Книга тойота: Обзор «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

Содержание

Обзор «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

«Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания.»

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь «механикой», забыв о философии. Про философию можно почитать тут: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства — это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Тогда все считали, что производственная система Тоуоtа означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!».

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги «Дао Toyota 14 принципов»

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Браво. Апплодирую.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: «Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства». Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы «Сони» и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: «К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации». И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Источник: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев
Возрождение Chrysler

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: «Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 2 — Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась — японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна — американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Про систему 5S

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость — это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

  • Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.
  • Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
  • Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

  • Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
  • Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
  • Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

  • Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
  • Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

  • Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

  • Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
  • Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
  • Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
  • Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

  • Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
  • Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

  • Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
  • Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
  • Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
  • По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

  • Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
  • Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
  • Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
  • Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
  • И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

  • Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
  • Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
  • Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

  • Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
  • Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
  • Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
  • Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

  • Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
  • Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

  • Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,
  • В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
  • Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).

  • Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
  • Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

  • Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
  • Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
  • Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
  • При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
  • Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 3/5

Практическая польза: 3/5

Драйв при прочтении: 1/5

Автор «Дао Toyota» назвал причину неэффективности российских компаний :: Бизнес :: РБК

Ведущий эксперт по бережливому производству Джеффри Лайкер в интервью РБК рассказал, почему бизнес в России не стремится работать лучше. По его мнению, виноваты сами потребители

Джеффри Лайкер

(Фото: предоставлено компанией BBI)

В интервью РБК профессор Мичиганского университета, автор бестселлера «Дао Toyota» Джеффри Лайкер назвал одно из главных препятствий внедрению в компаниях бережливого производства: по его мнению, это национальная культура стран, в которых работают компании. Эта проблема характерна и для России. «Россия — страна, которая строится сверху вниз: люди у вас восхищаются сильными, жесткими лидерами, — отметил Лайкер. — При этом вы не привыкли ждать от компаний высокого уровня сервиса: при советской власти люди подолгу стояли в очередях, чтобы купить бытовые товары, и русские подсознательно согласны на плохое обслуживание, лишь бы приобрести то, что вам нужно. Как следствие, и сами компании не стремятся улучшить процессы и работу с клиентом».

Джеффри Лайкер — РБК: «Россия — страна, которая строится сверху вниз»

При этом Лайкер отметил, что национальная культура — не единственный уровень менталитета: в Москве ментальность другая, чем в России в целом, а у отдельных слоев москвичей — своя собственная. Организации могут формировать в своих стенах собственную культуру, и это дает компаниям возможность внедрять бережливое производство с помощью тщательного отбора персонала. Лайкер привел пример с открытием российского отделения Toyota. «Руководство (компании Toyota. — РБК) довольно быстро увидело, что трудовая культура у вас в стране на порядок ниже, чем в Японии. Компания могла согласиться на компромисс в духе «пусть российское отделение работает, как может, не будем ждать от него многого». Но у японцев в крови тяга к совершенству, и они не могли удовлетвориться этим», — говорит Лайкер. В итоге спустя годы компании удалось выстроить в российском отделении такую же культуру, как и в головном офисе.

Джеффри Лайкер — профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета. Мировая известность к нему пришла в 2004 году, когда он подвел итоги своего 22-летнего исследования культуры японских компаний в книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», которая стала международным бестселлером. Лайкер считается одним из крупнейших мировых экспертов по бережливому производству.

Руководство по ремонту Toyota Camry (Тойота Камри) 1996-2001 г.в.

Toyota Camry (Тойота Камри) 1996-2001 г.в.

Выпуск машин под маркой Toyota Camry начался в 1983 году, когда концерн приостановил выпуск автомобилей модельного ряда Corona и бросил свои силы на завоевание американских потребителей. Какова была дальнейшая судьба автомобилей данной марки, и сколько потребовалось времени и сил компании Toyota, чтобы обойти своего главного конкурента вы узнаете в данном обзоре.

В 1983 году лидером продаж в США была Honda Accord. Первое поколение этих авто было выпущено ещё в 1976 году в кузове хэтчбек, через год в производство был запущен седан, а в 1981 с конвейера сходит уже второе поколение этих авто, сборка которых проходила уже в Америке. Итак, в 1983 году Toyota начинает продажу иномарок нового класса, призванных потеснить автомобили Honda, лидировавшие по уровню продаж в США на то время.

С этого момента начинается соперничество двух автопроизводителей. Новая Toyota Camry обладала более совершенными техническими характеристиками, чем Honda и вскоре достигла уровня продаж фирмы-конкурента. Так, в борьбе за потребителя каждая из компаний старалась улучшить свои автомобили. В результате в 1985 Toyota расширяет цветовую гамму своих авто и добавляет 3 л.с. к мощности двигателя. А уже в 1988 было разработано новое, второе по счёту, поколение ряда Camry. Из нововведений стоит отметить увеличенную мощность двигателя, она составляла 115 л.с. и опережала Honda на 17 л.с., кроме того, разработчикам удалось улучшить шумоизоляцию двигателя, ну и плюс ко всему, теперь выпускали автомобили не с пяти, а с четырехдверным кузовом. Уже через год были реализованы новые конструкторские разработки: двигатель V6 DOHC, объёмом 2,5 литра и мощностью 153 л.с. и система полного привода. В том же году, благодаря своей растущей популярности среди американцев, был построен завод по производству Toyota Camry в Соединенных Штатах.

Вплоть до 1992 года особых изменений в конструкцию автомобиля не вносили, поскольку его популярность и так была достаточно высокой. А вот уже в 1992 году были изменены размеры кузова (ему придали обтекаемость), двигатель отныне мог иметь объем 2,2 литра и мощность 130 л.с.

Стоит отметить, что подобный тип двигателя был установлен в моделях серий DX, LE, XLE, а для настоящих поклонников марки был выпущен автомобиль серии SE, обладавший двигателем V6 объемом в 3 литра и мощностью 185 л.с., что позволяло развивать скорость до 100 км/час всего за 8 секунд. В комплектацию SE также входили спортивные подвески, шины большого радиуса, спортивные кресла и задний спойлер. Модели DX и LE были настолько просторными, что могли вмещать в себя до семи человек.

Без ложной скромности можно сказать, что 1992 год стал годом своеобразного триумфа для завода Toyota в Америке, поскольку 75 % седанов Toyota Camry, проданных в США, были выпущены именно на заводе в Кентукки, и 100% универсалов, проданных по всему миру, также были выпущены именно там.

 

1. Приборы и органы управления


1.0 Приборы и органы управления
1.1. Транспортные средства с правосторонним управлением
1.2. Информация перед вождением автомобиля
1.4. Технические характеристики
1.5. Несколько советов при покупке автомобиля

2. Техническое обслуживание


2.0 Техническое обслуживание
2.2 График техобслуживания Toyota Camry/ Avalon
2.3 Первичные и вторичные проверки
2.4 Проверка уровня масла и жидкостей
2.5 Проверка состояния шин и давления в шинах
2.6 Проверка уровня жидкости системы гидроусиления рулевого управления
2.7 Проверка уровня жидкости АКПП
2.8 Замена моторного масла и масляного фильтра
2.9 Осмотр и замена щеток стеклоочистителей
2.10 Проверка, техобслуживание и зарядка аккумулятора
2.11 Проверка, регулировка натяжения…

3. Двигатели


3.0 Двигатели
3.1. Проверка компрессии
3.2. 6-цилиндровые двухрядные двигатели V6 3,0 л
3.3. Переборка двигателей
3.4. Электрооборудование двигателя

4. Система охлаждения


4.0 Система охлаждения
4.2 Технические характеристики
4.3 Термостат
4.4 Охлаждающие вентиляторы
4.5 Радиатор и расширительный бачок
4.6 Водяной насос
4.7 Датчик температуры охлаждающей жидкости
4.8 Электрическая цепь мотора нагнетательного вентилятора
4.9 Электродвигатель нагнетательного вентилятора

5. Отопление и вентиляция


5.0 Отопление и вентиляция
5.2 Панель управления обогревателем и воздушным кондиционером
5.3 Радиатор обогревателя
5.4. Системы кондиционирования и обогрева
5.5 Электрическая цепь сцепления компрессора воздушного кондиционера
5.6 Влагоотделитель системы кондиционирования воздуха
5.7 Компрессор воздушного кондиционера
5.8 Холодильник системы кондиционирования воздуха
5.9 Испаритель системы кондиционирования воздуха

6. Топливная система


6.0 Топливная система
6.2 Технические характеристики
6.3 Сброс давления в топливной системе
6.4 Топливный насос и давление топлива
6.5 Топливные трубки и соединения трубок
6.6 Снятие и установка топливного насоса
6.7 Регулятор давления топлива
6.8 Датчик указателя уровня топлива
6.9 Топливный бак
6.10 Чистка и ремонт топливного бака
6.11 Кожух воздушного фильтра
6.12 Тросик акселератора
6.13 Электронная система впрыска топлива
6.14 Дроссель
6.15 Топливная магистраль…

7. Выхлопная система


7.0 Выхлопная система
7.1 Системы снижения токсичности отработанных газов
7.2 Технические характеристики
7.3 OBD II-система
7.4 Компьютер OBD II-системы (Powertrain Control Module)
7.5 Датчик поворота дроссельной заслонки
7.6 Датчик абсолютного давления во всасывающем коллекторе
7.7 Датчик массового расхода воздуха
7.8 Датчик температуры всасываемого воздуха (IAT-датчик)
7.9 Датчик температуры охлаждающей жидкости (ECT-датчик)
7.10 Датчик вращения коленвала
7.11 Датчик враще…

8. Трансмиссия


8. Сцепление
8.0 Трансмиссия
8.1. Уход за МКПП
8.2. Автоматическая коробка передач

9. Ходовая часть


9.0 Ходовая часть
9.1. Технические характеристики
9.2. Рулевое управление
9.3. Полуоси

10. Тормозная система


10.0 Тормозная система
10.2 Технические характеристики
10.3 ABS-система
10.4 Колодки дисковых тормозов
10.5 Суппорт тормоза
10.6 Диск тормоза
10.7 Колодки барабанных тормозов
10.8 Колесный цилиндр тормозов
10.9 Главный цилиндр тормозов
10.10 Шланги и трубки гидропривода
10.11 Удаление воздуха из гидропривода тормозов
10.12 Вакуумный усилитель тормозов
10.13 Колодки стояночного тормоза задних дисковых тормозов
10.14 Стояночный тормоз
10.15 Тросы стояночного тормоза

11. Кузов


11.0 Кузов
11.2 Виниловая отделка
11.3 Обивка и коврики
11.4 Незначительные повреждения кузова
11.5 Значительные повреждения кузова
11.6 Петли и замки
11.7 Ветровое стекло и неподвижные стекла
11.8 Центральный замок
11.9 Капот
11.10 Замок капота и трос привода замка
11.11 Декоративные панели бамперов
11.12 Переднее крыло
11.13 Крышка багажника
11.14 Защелка и замок крышки багажника
11.15 Трос привода отпирания дверцы топливного бака/ крышки багажника
11.16 Облицо…

«Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

Бережливое производство, разработанное в компании Toyota, — одна из наиболее совершенных моделей бизнеса. Во многих ведущих мировых компаниях уже построено бережливое производство, многие (в том числе и российские) компании находятся на пути его внедрения. Книга призвана помочь преодолеть многочисленные препятствия на пути практического внедрения принципов менеджмента Toyota.

С чего начать преобразования? Как создать стабильные процессы, по­строить связанный поток? Всегда ли следует стремиться к потоку единичных изделий?

В книге авторы развивают и углубляют модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые описанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Множество советов, рекомендаций и примеров делают эту книгу одним из лучших руководств по построению бережливого производства.

Цитата

«Эта книга представляет собой попытку пролить свет на образ мышления Toyota и показать, как этот образ мышления способствует неуклонному успеху компании.»
Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

О чем книга

О бережливом производстве, системе, разработанной в компании Toyota и являющейся одной из наиболее совершенных моделей бизнеса. Во многих ведущих мировых компаниях уже построено бережливое производство, многие (в том числе и российские) компании находятся на пути его внедрения. С чего начать преобразования? Как создать стабильные процессы, построить связанный поток? Всегда ли следует стремиться к потоку единичных изделий? Книга отвечает на эти и многие другие вопросы.

Почему книга достойна прочтения

  • Это одно из лучших руководств по построению бережливого производства.
  • В книге авторы развивают и углубляют модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые описанную в бестселлере «Дао Toyota».
  • Книга призвана помочь на практике преодолеть многочисленные препятствия на пути практического внедрения принципов менеджмента Toyota.

Для кого эта книга

Для владельцев бизнеса и управленцев, желающих вывести компанию на принципиально новый уровень, сделать ее более успешной и прибыльной.

Кто авторы

Джеффри Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, один из создателей и руководитель программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program. Лауреат четырех премий Синго за выдающиеся достижения (Shingo Prize for Excellence), возглавляет консалтинговую компанию Optiprise. Дэвид Майер — в прошлом руководитель Департамента по бережливому производству Toyota Motor Manufacturing. Признанный эксперт по бережливому производству.

Ключевые понятия: бережливое производство, практика применения (кейсы), японские методы управления, пошаговый подход, лидерство, производственный менеджмент.

Книга Тойота Королла читать онлайн Эфраим Севела


Эфраим Севела. Тойота Королла

 

— Алло! Это вы повесили объявление на автобусной станции? — спросила трубке низкий мужской голос, с акцентом, явно выдававшим иностранца.

— Я, — с облегчением перевела дух Майра. — А что? Вам нужно в Нью-Йорк?

— Вообще-то, да.

— И условия мои вас устраивают?

— Вообще-то, да.

— Значит, едем?

— Что же нам еще остается? — улыбнулся голос. — Когда выезжаете?

— Сейчас.

— Так прямо сейчас и в дорогу? Через всю Америку? На ночь глядя?

— Да. На ночь глядя. Мои вещи уже в машине. Позвони вы минутой позже, мы бы разминулись.

— К чему такой темп? Я полагал, завтра… с утра. Я совсем не готов.

— А что, у вас много вещей?

— Да нет. Все мое… на мне. И мелочей неполная сумка наберется.

— Слава Богу, легкий пассажир. Иначе нам багаж не уложить.

— У вас маленькая машина?

— «Тойота Королла».

— «Тойота Королла»? Какого выпуска?

— Вы задаете слишком много вопросов. Вам еще, может быть, заранее сообщить, какого цвета у меня глаза и какого типа мужчин я предпочитаю компаньонами в дороге?

— А что? — насмешливо возразил голос, — совсем не лишняя информация. Путь неблизкий. От Лос-Анджелеса до Нью-Йорка. Можно надоесть друг другу до чертиков. Вы не подумали об этом?

— Подумала. И даже нашла выход.

— Какой?

— В случае, если так и получится и нам станет невмоготу в одной машине, вы возьмете свою сумку с вещами и сойдете на первой же автобусной остановке. Всего-то и делов.

— А вы-то как?

— Что вы имеете в виду?

— Проделаете весь остальной путь в одиночестве, не деля ни с кем путевые расходы? Как я понял, вы подыскивали напарника в дорогу не для веселья, а чтоб сэкономить на расходах.

— Вы верно поняли. И так как вам теперь все ясно, то каков будет ваш ответ? Едете?

— Когда?

— Сейчас. Скажите адрес, и я за вами заеду.

— Откуда вы поедете?

— Из Санта Моники.

— Ну что ж, тогда у меня, пожалуй, хватит времени собраться. Я вас буду ждать на улице. Запишите адрес.

Майра порылась в сумочке, нашла смятую бумажку, расправила ее на стене и, прижав трубку плечом, записала адрес.

— Да, последний вопрос, — спохватилась она.

— Слушаю.

— Сколько вам лет?

— Гм, немного неожиданный вопрос… из уст женщины, — заметил голос. — Скорее я должен был проявить подобное любопытство.

— Вопрос абсолютно практический, — сухо ответила Майра. — Если вы… стары, такое соседство сулит мне в дороге массу нежелательных хлопот. Я не нянька и не сестра милосердия.

— О, напрасно беспокоитесь. Я хоть и не первой молодости, но достаточно крепок для такого путешествия. Тем более, в обществе такой интересной спутницы. Я по голосу уже нарисовал ваш портрет и предвкушаю нашу встречу.

— Не стройте больших иллюзий, легко разочароваться.

— А мне не привыкать разочаровываться. Вся моя жизнь — сплошные обломки иллюзий. В любом случае, я жду вас. Какого цвета ваша «Тойота»? Чтоб издали узнать.

— Желтого.

— Желтого?.. Странный цвет.

— А я вообще женщина со странностями. При встрече убедитесь.

— Вы меня заинтриговали. Кстати, нам не мешает познакомиться.

Мануал Тойота Камри 40: руководство по эксплуатации

Книга «Toyota Camry — Руководство по эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту» — специально изданная пошаговая инструкция для оказания помощи собственникам модели Тойота Камри 40. При возникновении неисправностей или в целях саморазвития водитель изучает строение узлов и агрегатов. Методическая информация аккумулирована в виде книги в мягком переплёте или в электронном варианте на 331 странице, 80,0 Мб, формат PDF. Вся изложенная информация абсолютно бесплатная и в свободном доступе.

В руководстве по эксплуатации подготовлена необходимая информация и данные о настройке, регулировке силового агрегата, трансмиссии механического и автоматического типов, передней и задней подвески, ходовой части, тормозной системы, топливной аппаратуры, и многих других систем управления.

В качестве приложения имеются инструкции по самостоятельной диагностике систем управления двигателем (СУД), АКПП, ABS, BA, SRS, климатического контроля. Предоставлены примеры возможных неполадок и пути их решения своими руками без сторонней помощи, квалифицированных специалистов СТО. В таблограммах расписаны минимальные и максимальные допуски износа основных агрегатов, прочие технические данные.

Отдельной рубрикой имеется информация о заправочных ёмкостях, типах смазывающих веществ, сроках и интервалах замены. Мануал станет незаменимым помощником при самостоятельной покупке расходных материалов. Даже без наличия опыта, владелец легко выберет нужный ему комплект деталей благодаря расписанным каталожным артикулам на каждую группу товаров оригинального производства.

Содержание

  • общее строение технического средства;
  • советы по использованию автомобиля;
  • возможные неполадки в пути;
  • диагностика, профилактика, ремонт;
  • силовой агрегат;
  • трансмиссия;
  • ходовая часть;
  • рулевое управление;
  • тормозная система;
  • электрооборудование;
  • кузов;
  • приложения, таблицы, параметры;
  • схемы электрического оборудования.

Каждый из перечисленных разделов имеет множество подразделов. Переходя на нужную страницу, владелец без труда отыщет интересующую его информацию, табличные данные, показатели и параметры.

Вовсе не обязательно приобретать книгу – руководство по эксплуатации, достаточно скачать бесплатно, распечатать и положить в автомобиль с целью последующего использования.

Инструкция

Скачать:

Руководство по эксплуатации Toyota Camry 40

Книга истинных секретов Toyota и других быстродействующих организаций

В декабре прошлого года случился приятный сюрприз. Мне посчастливилось получить экземпляр книги «Догнать Зайца» с пожеланиями успехов и автографом автора. И теперь, спустя пару месяцев, когда первые страсти о прочитанном уже стихли и можно делать объективные выводы, хочу поделиться своими размышлениями.

Радует, что «Догнать Зайца» оценили в США как сильную исследовательскую работу и лучшую бизнес-книгу 2009 года. Но и не только. У нас она включена в список лучших порталом Slon.ru и салоном деловой литературы «Бизнес-книга».

Это важный шаг вперёд для всего бережливого производства! Вспомните, друзья, где в книжных магазинах находятся труды о современных подходах в менеджменте? В одном из дальних углов – куда сложно добраться. Случайно их не найдешь.

Чем же книга стала ценной для меня?

С одной стороны, это ещё одно объяснение, почему по сей день заводы Toyota по сравнению с американскими конкурентами выпускают двойной объём продукции на вдвое меньших площадях, с вдвое меньшим числом работников и запасов. И почему Toyota разрабатывает и выводит на рынок продукты, затрачивая меньше времени и с гораздо большей легкостью.

С другой стороны, не говоря об инструментах TPS, книга объясняет, почему в Toyota появились эти инструменты и что следует сделать, чтобы в конкретной компании использовались подходы, соответствующие её специфике. И автор подробно показывает это на примерах из разных сфер деятельности:  Alcoa, Pratt&Whitney, Aisin, атомные силовые установки ВМС США, авиакомпания Southwest, рекламное интернет-агентство «Avenue A» и наиболее успешные организации в сфере здравоохранения.

Уникальным мне представляется пример Alcoa, где безопасность определена как наивысший приоритет. А стратегия компании основывается на убеждении, что полностью безопасные и совершенные процессы нельзя запроектировать с самого начала, как невозможно предсказать миллионы взаимодействий между элементами, составляющими сложные системы работы. При проектировании всегда что-то упускается. Но если определять проблемы и решать их в месте возникновения, то в результате можно открыть совершенный процесс.

Кроме того, описанные способности организаций-лидеров ярко контрастируют с 2-мя трагическими ситуациями и их детальным разбором Стивом – как сложные системы терпят неудачу:

  • внезапная гибель выздоравливающей пациентки в одной из больниц;
  • потеря космического челнока NASA «Колумбия».

Вообще, стоит отдать должное автору за умение открыто заявлять о проблемах. Стив жёстко критикует организацию работы в американских мед. учреждениях, показывая печальную статистику и последствия неэффективного подхода к управлению. Это несмотря на факт, что американская медицина располагает лучшими достижениями науки и техники.

Стив начал своё исследование Toyota после того как узнал, что значит работать на заводе Большой тройки, при чём в сердце завода – на сборочных операциях. Затем 6 месяцев Стив был членом команды Toyota, занимавшейся развитием поставщика, узнавал о TPS из первых рук и пытался понять природу (ДНК) производственной системы. Его верный принцип — обучение через практику.

Рекомендую прочитать по этому поводу следующий отрывок книги «Догнать зайца»:

КАК Я УЧИЛСЯ УЧИТЬСЯ

В течение 6 месяцев моей работы на Toyota мои руководители направляли меня, давая задания, в которых я мог учиться точно так же, как Такахаси направлял Даллиса. Например, в самом начале я был включен в группу, которая должна была развить поставщика штампованных деталей первого уровня. Я спросил своего начальника господина Оба, что я должен делать. Он сказал: «Иди узнай, что они производят». (И только позднее я понял, что меня учили наблюдать систему на 4 уровнях – результат, маршруты, связи и содержание работы – относительно двух критериев: детальность проектирования системы и встроенность контроля в процесс, о которых мы говорили в главе 6.)

В тот день я вернулся обратно с записями. «Как ты получил эту информацию?» – спросил он. Я объяснил ему, что поговорил с руководителями, включая директора завода и директора по продажам. «Значит, ты не знаешь», – сказал он, отвернувшись, чтобы заняться другими делами. На следующий день я вернулся с другим списком. «Откуда ты знаешь, что они производят именно это?» – вновь спросил он. Я объяснил ему, что я сходил в отдел бухгалтерского учета поставщика, чтобы посмотреть накладные по отгруженным товарам. Я предполагал, что там не выдумывают призрачных отгрузок. «Значит, ты все еще не знаешь», – сказал он. В тот же день я опять пошел на завод и спустя несколько часов вернулся с третьим списком. «Откуда ты знаешь, что они производят именно это?» – еще раз спросил он. Не полагаясь больше на счета, я попросил бухгалтеров разрешить мне посмотреть, за что Toyota в действительности заплатила. Я считал, что они не стали бы платить за материалы, которые не получали. И я уже не удивился, когда он сказал: «Значит, ты все еще не знаешь».

На следующий день я вернулся снова. В этот день поиски ответа заняли больше времени и список был совсем другим. Оба спросил: «Откуда ты знаешь, что они производят именно это?» Но на этот раз я был готов. «Ну, вот что я сделал», – сказал я, думая про себя: «Хорошо, давай поиграем в твои игры».

Я объяснил ему, что я находился в зоне отгрузки и записывал номер детали каждый раз, когда контейнер с этими деталями загружался в грузовик для дальнейшей отправки. Заметьте, не номер на карточке канбан (транспортная маркировка), я сверялся с номером детали, проштампованном на металле. Я проделал это с обеими отгруженными партиями. Я также выяснил, что для каждой детали на заводе имелся штамп, при помощи которого деталь изготавливалась. Не то чтобы я подозревал, что поставщик просто перепродавал детали, сделанные кем-то еще, но теперь-то я знал это. Я сказал Оба: «Я знаю, что есть еще некоторые пробелы, которых я, может быть, пока не видел, но я вполне уверен, что они производят именно это».

Оба слегка кивнул головой и снова посмотрел на мой список. Затем он взглянул на меня и сказал: «Ну, возможно, это и правда. Но у меня есть еще один вопрос: «Как изготавливаются эти детали?»

 

Его объяснение успехов быстродействующих компаний сводится к следующему. Руководители в организациях-лидерах занимают должности не для того, чтобы командовать, запугивать или оценивать при помощи придуманных наборов показателей, а для того, чтобы умело обнаруживать и решать проблемы, распространяя полученные решения в масштабе всей компании. И применение умений решать проблемы считается важной способностью для каждого человека от высшего руководства до рабочих.  Сразу бросается в глаза основное отличие: навыки решения проблем формируются в процессе их решения, поэтому выполнение работы и улучшение способов выполнения тесно взаимосвязаны. Это явный противовес научному менеджменту Ф.Тейлора, когда тупицы выполняют работу, указанную им умниками.

Стивен Спир поражается, что когда просишь сотрудников Toyota описать их плодотворную работу с руководителем, почти все рассказы вращаются вокруг того факта, что руководитель сделал что-то, что помогло рассказчику развить свои способности. И Стив объясняет, какой вопрос — самый существенный для руководителя в Toyota, который поздравляет своих работников за результаты достижений по улучшению процессов: «Кроме того, что Вы достигли (в отношении процесса), расскажите, чему вы научились?»

В целом, я нашёл большое сходство подхода автора с моделью Лайкера из «Дао Toyota», где во главе угла стоит решение проблем как непрерывное совершенствование. А лучшее место для решения проблем — это гемба, что подтверждает любимый довод Тайити Оно: полученные в гембе факты всегда важнее статистических данных. В свою очередь процесс решения проблем опирается на уважение сотрудников и партнёров компании через постоянное развитие их навыков.

Снова и снова убеждаюсь, что ключевая роль в производственной системе принадлежит сотрудникам. И никакая теория, программа или правительственная политика не смогут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди!

Буду рад услышать ваши мнения по поводу написанного и самой книги

А вот так выглядит разворот «Догнать зайца» с автографом и пожеланиями Стивена Спира (кликните на изображение, чтобы увеличить)

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

14 принципов управления от величайшего производителя в мире Джеффри К. Лайкер

— По сути, путь Toyota — это крайняя гибкость для решения проблемы (а не иерархическая модель): сосредоточение внимания на повышении эффективности с момента заказа от клиента к клиенту платит.

— Многие улучшения могут показаться нелогичными в традиционном смысле — это потому, что люди сформированы в групповом мышлении. Важно выйти из этого (или переключиться на новую отрасль, чтобы избавиться от ранее существовавших представлений о вашей старой отрасли)

— Когда команда Toyota впервые посетила Америку, они быстро

— По сути, путь Toyota — это чрезвычайная гибкость для решения проблемы (а не иерархическая модель): сосредоточьтесь на повышении эффективности с момента заказа покупателем до оплаты покупателем.

— Многие улучшения могут показаться нелогичными в традиционном смысле — это потому, что люди сформированы в групповом мышлении. Важно выйти из этого (или переключиться на новую отрасль, чтобы избавиться от ранее существовавших представлений о вашей старой отрасли)

— Когда команда Toyota впервые посетила Америку, они быстро увидели неэффективность завода, а не эффективность : опять же, важно выйти наружу, чтобы узнать, что происходит внутри

— Исполнение часто важнее идеи.Путь Toyota, по сути, очень похож на путь Генри Форда, только он выполнен намного лучше

— Детали очень важны. Прежде чем переходить к более крупным проектам, убедитесь, что вы продумали детали до предела — только тогда вы сможете масштабировать гораздо более эффективно (масштабирование, а затем работа над деталями не работает — как опыт Ford даже на сегодняшний день)

— Заказчик не Ограниченный только вашим конечным клиентом, внутренний клиент (сотрудники) также должен быть в уравнении для достижения максимальной производительности

— Кайдзен: постоянно ищите и работайте над небольшими улучшениями — какими бы небольшими они ни были — для достижения большего совершенства

— Думая о бизнесе, важно сначала думать с точки зрения клиента, а затем работать в обратном направлении.Сосредоточившись на этом, можно выделить больше энергии на важные части и ограничить энергию на не столь важные (или даже ненужные) части

— Никогда не доверяйте традиционному интуитивному мышлению только потому, что они распространены. Ставьте под вопрос все — действительно ли необходимо техническое обслуживание? Всегда ли нам нужно переизбыток предложения и т. Д.

— Когда возникает проблема, устраняйте ее немедленно, а не дожидаясь, пока другие найдут волшебное лекарство

— Признание командной работы очень важно. Вы не можете позволить работникам чувствовать, что они независимы друг от друга, и им не придется брать на себя индивидуальную ответственность за проблемы

— Люди играют ключевую роль.TPS в значительной степени полагается на то, что нижние сотрудники обнаружат проблему и найдут решение. Это очень важно. Структура «снизу вверх» намного лучше пирамиды.

— Продолжайте работать над минимизацией отходов — материальных или личных. Даже если вначале они выглядят абсурдно, понемногу очень быстро складывается

— Сократите отчеты до 1 страницы максимум. Никогда не пытайтесь обременять общение

— Избегайте найма руководителей извне — они не поймут культуру вашей компании.Вместо этого обучите своих внутренних сотрудников, чтобы они стали лидерами завтрашнего дня.

— Сосредоточьтесь также на своем поставщике. Их успех также ваш (Крок также повторил ту же идею в своей книге «Макдональдс»)

— Сосредоточьтесь на реальной действительности — проводите исследования самостоятельно, никогда не полагайтесь на вторичные источники

— Найдите время, чтобы решить — не принимайте решения слишком быстро. Соберите как можно больше информации и выберите наиболее оптимальный для всех способ. И как только решение принято, внедряйте его быстро

— Стандартизируйте процесс, избегайте полного изменения процесса каждый раз, когда появляется новое руководство

— Ставьте цель (машина должна быть тише), а затем продумывайте способы ее достижения: часто решение — это не общепринятая мудрость (более тяжелый автомобиль с большей изоляцией), а умное нововведение (более тихий двигатель) — никогда не полагайтесь слепо на общепринятые мнения

— Делайте одно небольшое улучшение день за днем, и в конечном итоге будет большое улучшение в целом ( вторит Генри Форду столетие назад)

— Самое страшное время не тогда, когда ты не успешен, а когда ты добиваешься успеха.Успех может ослепить вас в компетентности (отличный пример — компания Ford Motors). Таким образом, во время большого успеха жизненно важно найти новую задачу, чтобы оставаться на ногах.

— Компания должна постоянно меняться. Таким образом, важно найти человека или следующий продукт, который произвел бы революцию в вас — для вас гораздо лучше быть вашим крупнейшим конкурентом, чем для кого-то другого

— Сосредоточьтесь на долгосрочном видении, избегайте ловушек краткосрочного видения

Toyota Way — Дж.Liker (резюме)

«Путь Toyota» Джеффри К. Лайкер рассказывает об уникальном подходе Toyota к бережливому менеджменту. Чтобы создать обучающееся предприятие, Лайкер описывает 14 принципов управления, которых должна придерживаться организация. Эти 14 принципов разделены и обсуждаются с использованием модели 4P: философия, процесс, люди и партнеры и решение проблем. В этой статье основное внимание будет уделено второй части книги, в которой каждое из четырех «П» описано в разделе с основополагающими принципами, подходящими для этой категории.14 принципов кратко описаны в конце этой статьи.

Я бы порекомендовал эту книгу всем менеджерам, которые хотят преобразовать свою организацию в экономичную организацию. Лайкер объясняет, что всемирно известная производственная система Toyota (TPS) — это не только инструменты, которые подходят только для технологической части модели 4P, но и культура. Не вдаваясь в подробности того, как организация должна способствовать изменениям, Лайкер очень четко описывает, что нужно сделать, чтобы добиться успеха.Это также один из самых влиятельных факторов на мою собственную книгу Lean Transformations, в которой объясняется, как каждый из инструментов Lean может быть связан с 14 принципами Toyota, описанными в этой книге, чтобы заставить их работать на вас как на компанию (Panneman, 2017 )

Студенты с техническим образованием должны прочитать эту книгу, потому что в ней подробно рассказывается о том, почему разрабатываются инструменты бережливого производства, которым обучают во время образовательных программ, и об организационной философии, которая необходима для того, чтобы эти инструменты были эффективными.

Первый P означает ФИЛОСОФИЯ . В этом разделе Лайкер описывает первый принцип пути Toyota: долгосрочную философию. Миссия компании никогда не должна быть сосредоточена на зарабатывании денег или выполнении ключевых показателей эффективности (краткосрочная перспектива), а должна состоять из трех частей: способствовать росту экономики (1), способствовать благополучию сотрудников (2) и способствуют росту компании (3). Зарабатывать деньги — лишь необходимое условие для достижения этих трех целей.Послание руководителей Toyota также основано на этом принципе, который гласит: «Устойчивый рост может быть достигнут только в том случае, если поступать правильно для компании, ее сотрудников, клиентов и общества в целом».

Это три книги, которые
вдохновили меня больше всего, когда
я начал свою бережливую карьеру:

Раздел второй, ПРОЦЕСС , состоит из семи принципов управления (принципы 2–8), все из которых связаны с технической стороной бережливого производства: оптимизация процесса.По словам Лайкера, именно на этом большинство компаний сосредотачиваются при внедрении бережливого производства. Пренебрежение тремя другими P также является основной причиной того, что многие компании не могут стать экономичными организациями. Большинство инструментов Lean ориентированы на сокращение потерь (Muda). Однако Toyota также использует две другие области фокуса : «перегруженность машин и людей» (Мури) и «неравномерность» (Мура). Например, сокращение потерь за счет реализации потока (принцип 2) намного проще, когда производственный график сбалансирован (принцип 4), поскольку вы устраняете отклонения от производственного спроса.Несбалансированный производственный поток может привести к перегрузке ваших машин или людей, что, в свою очередь, может привести к простою или помешать вашим сотрудникам улучшить свои процессы. Основой для постоянного совершенствования согласно Liker является принцип 6: , работающий со стандартами . Когда все сотрудники выполняют определенную задачу одинаково, что задокументировано в подробном описании задачи, легко начать обсуждение того, как улучшить небольшую часть этого рабочего цикла. Все дополнительные улучшения фиксируются в стандартной производственной процедуре, чтобы обеспечить документирование улучшения и доведение до сведения операторов.

В третьем разделе, ЛЮДИ И ПАРТНЕРЫ , описаны три принципа (9-11). Для устойчивого долгосрочного роста вам необходимо инвестировать в своих сотрудников и партнеров . Выросшие внутри лидеры предотвращают радикальные изменения философии управления на уровне предприятия, все сотрудники должны быть наделены полномочиями и участвовать в постоянном улучшении, а организация должна работать вместе со своими поставщиками и партнерами над оптимизацией цепочки поставок. Итог: люди — ваш самый ценный актив.Без них описанные в принципах 2-8 инструменты просто работать не будут.

Четвертый P означает РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ , что очень важно, если вы хотите стать обучающейся организацией. Консенсус является важной частью внедрения улучшений в любой процесс. Без согласия членов команды новый способ работы работать не будет. Важно привлекать операторов к решению проблем в Гемба, где возникает проблема, а не в офисе за ширмой.Все проблемы должны основываться на процессе, а не на результатах.

14 ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ TOYOTA WAY:
Принцип 1. Принимайте решения на основе долгосрочной философии
Этот принцип является основой всех других принципов и включен в миссию Toyota: делать правильные действия для компании , это сотрудники, заказчик и общество в целом .
Принцип 2 создает непрерывный поток. Flow — это способ, с помощью которого все типы отходов, определенные Оно (1988), выводятся на поверхность.Внедрение оптимального процесса с поштучным потоком позволяет сократить запасы между операциями, что скрывает проблемы на предшествующих операциях. Ошибки качества обнаруживаются раньше в потоке штучных изделий, что снижает объем брака.
Принцип 3: используйте системы вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. К сожалению, не каждую часть процесса можно выполнить заочно. Например, поставщику было бы неэффективно доставлять по одному болту за каждую поставку. Но было бы также неэффективно, если бы грузовик был заполнен как можно большим количеством болтов при каждой доставке.Следующая лучшая вещь, по мнению Лайкера, — это вытягивающая система, такая как канбан. Философия заключается в том, что нужно доставлять материал только тогда, когда он нужен.
Принцип 4: выровняйте рабочую нагрузку Heijunka , чтобы уменьшить неравномерность. Производство одинакового количества разных продуктов в каждом интервале дает множество преимуществ по сравнению с производством одного типа продукта как можно дольше, чтобы сократить количество переналадок. Помимо снижения риска непроданных продуктов и большей гибкости производства по требованию клиентов, выравнивание рабочей нагрузки создает сбалансированное использование рабочей силы и оборудования, а также плавный спрос со стороны вышестоящих процессов и поставщиков.
Принцип 5: Остановите и устраните проблему Для обеспечения качества сборки необходимо наличие метода обнаружения дефектов, когда они возникают, и автоматической остановки производства ( Jidoka) . Лучше остановить производство и устранить первопричину проблемы, чем продолжать производство, рискуя создать больше дефектов.
Принцип 6: работа со стандартами Стандартная работа состоит из времени такта, последовательности работ и стандартного количества имеющихся запасов. Когда каждый сотрудник выполняет задачу одинаково, легче улучшить этот единственный способ.
Принцип 7: Делайте проблемы наглядными Систему 5S (Сортировка, Выпрямление, Осветление, Стандартизация и Поддержание) можно рассматривать как непрерывный процесс улучшения рабочей среды, а также как систему своевременного обмена информацией.
Принцип 8 Используйте только надежную проверенную технологию
Принцип 9: Развивайте своих лидеров внутри компании Для компании важно вырастить следующее поколение лидеров внутри компании, чтобы убедиться, что они придерживаются той же философии, что и нынешние лидеры.Выросшие внутри лидеры обладают более глубокими знаниями о работе, проделанной в организации, и должны быть обучены тому, чтобы быть менеджером-фасилитатором, тренирующим сотрудников в своей команде.
Принцип 10: Развивайте выдающихся людей и команды Поощряйте командную работу и следите за тем, чтобы команды делали что-то, а не говорили о вещах. Руководитель группы должен быть фасилитатором своей команды. Поскольку все члены команды участвуют в постоянных улучшениях, стандартная работа не вызывает недовольства операторов, но поддерживает рост в направлении самореализации (пирамида Маслоу).
Принцип 11: Уважайте партнеров по сети Работайте вместе со своими партнерами, сосредоточьтесь на долгосрочном партнерстве и вместе развивайтесь для достижения общих целей. Лайкер описывает иерархию потребностей в цепочке поставок, в которой вам сначала нужны стабильные отношения с вашими партнерами, прежде чем вы сможете стать обучающейся организацией. Невозможно оптимизировать цепочку поставок, если деловые отношения несправедливы, ненадежны или когда ожидания неясны.
Принцип 12: Посмотрите сами Никогда не принимайте решения на основании данных с экрана, но всегда идите в Гемба (производственный цех), чтобы лично увидеть проблему и поговорить с операторами, которые столкнулись с проблемой, и помочь им в устранении Это.Лайкер также упоминает: для руководителя звонок из цеха важнее, чем звонок из высшего руководства.
Принцип 13: медленно принимайте решения на основе консенсуса и быстро выполняйте без согласия людей, которые работают в цехе, они никогда не будут использовать инструменты, которые вы внедряете в соответствии с принципом 2-8. По каждой проблеме: перейдите в Гемба, включите всех членов команды и исследуйте все возможные решения. По словам Лайкера, форма A3 может быть ключевым инструментом для достижения консенсуса по сложным решениям.
Принцип 14: Используйте Хансей (размышление) и непрерывное совершенствование (Кайдзен), чтобы стать обучающейся организацией Рост возможен только тогда, когда вы уделяете время размышлениям (Хенсей) о производительности, проводите анализ первопричин проблем (5x Почему ) и внедрите соответствующие контрмеры (улучшения; Кайдзен), чтобы предотвратить повторение проблемы. Найдите время, чтобы определить реальную проблему, сосредоточившись на процессе, а не на результатах. Используйте цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA) для решения ваших проблем.

ОБСУЖДЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ И КРАТКОВРЕМЕННЫХ КПЭ
Первый принцип Лайкера описывает, что акцент следует делать только на долгосрочные цели, а в объяснительном принципе 14 он утверждает, что измерение результатов в краткосрочной перспективе нежелательно. Вместо этого KPI должны быть ориентированы на процесс и на долгосрочную перспективу. Определение «краткосрочный» не дается в The Toyota Way.
Оно (1988) также описывает использование долгосрочных ключевых показателей эффективности для отслеживания производительности вашей производственной среды.В своей книге «Производственная система Toyota» он подчеркивает необходимость уделять больше внимания времени, чем мощности. Время выполнения можно разделить на три типа времени; время обработки, время ожидания и время транспортировки. В условиях производства с небольшими объемами и большим разнообразием сокращение времени выполнения заказа для продукта или семейства продуктов считается долгосрочной целью. Таким образом, упор на время выполнения заказа считается ориентированным на процесс и долгосрочным и, следовательно, соответствует принципу Лайкера.
С другой стороны, Коттер (1996) описывает восемь шагов к преобразованию вашей организации в своей работе Leading Change , из которых одним из важнейших шагов является получение краткосрочной выгоды.Коттер поощряет измерение результатов в краткосрочной перспективе, потому что краткосрочные победы необходимы для поддержания мотивации сотрудников к продолжению нового стиля работы. Он также описывает, что краткосрочные победы должны быть измерены через 12–24 месяца после начала культурных изменений, в то время как реальные культурные изменения займут не менее 5–8 лет.
Suzaki (1993) также описывает необходимость отслеживать краткосрочные KPI в цехе, чтобы способствовать постоянному совершенствованию. В своей книге The New Shop Floor Management он поощряет использование ячеек связи в каждом отделе для облегчения связи между отделами и между сменами внутри отдела.KPI, отслеживаемые на доске, также должны вести к прямым действиям, когда производительность ниже целевого, чтобы предотвратить эскалацию. Если сосредоточиться только на долгосрочных ключевых показателях эффективности, небольшие проблемы могут быть замечены только через определенный период времени, что приведет к дефектам.
Поэтому я бы лично использовал как краткосрочные, так и долгосрочные КПЭ. Краткосрочные KPI следует использовать в производственном цехе, чтобы способствовать быстрому реагированию при возникновении проблем (suzaki, 1993), которые также можно использовать для демонстрации результатов инициатив Lean для мотивации сотрудников (Kotter, 1996).В центре внимания руководства должны быть долгосрочные ключевые показатели эффективности (Liker, 2004), с помощью которых можно отслеживать изменения процесса, включая время выполнения заказа, время транспортировки и время ожидания (Оно, 1988).

Основное сообщение, которое посылает Лайкер, заключается в том, что технические инструменты в производстве работают только тогда, когда культура организации способствует этим инструментам. Руководство должно придерживаться долгосрочной философии поддержки людей, которыми они руководят, и должно набираться на работу внутри компании, чтобы они могли сочетать свои лидерские навыки с глубоким знанием работы, проделанной в организации.Сотрудники на всех уровнях организации должны быть обучены решению проблем и участвовать во всех процессах внедрения инструментов в производственной среде, чтобы достичь консенсуса по новому способу работы.

Продолжайте:

Lean Manager — Ф. Балле и М. Балле (резюме)

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

Оно, Т., 1988, Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства , Кембридж, Массачусетс: Пресса о продуктивности (, закажите эту книгу )

Kotter, J, 1996, Leading Change, Boston, MA : Гарвардская школа бизнеса Suzaki, K., 1993, The New Shop Floor Management , расширение прав и возможностей людей для постоянного улучшения Нью-Йорк: Free Press, (резюме / заказать эту книгу )

Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 принципов управления от мирового производителя грейтс Нью-Йорк: Mc-Graw Hill (краткое содержание / заказать эту книгу )

Panneman, T, 2017, Lean Transformations — когда и как подняться на четыре ступени зрелости Lean, Maarssen (NL): panview (сводка / заказать эту книгу )

Также интересно это 4-минутное видео от LeanLabs, в котором кратко рассматриваются 14 принципов:

Путь Toyota «Fabbaloo

Путь Toyota [Источник: Amazon]

Выбор на этой неделе -« Путь Toyota »Джеффри Лайкера.

Подождите, а какое отношение Toyota имеет к 3D-печати? Toyota вообще использует 3D-принтеры?

Возможно, это так, но компания, вероятно, оказала значительное влияние на вашу жизнь и работу, независимо от того, покупаете ли вы их продукцию.

Это потому, что на протяжении десятилетий в компании постепенно развивалась захватывающая внутренняя культура, которая позволила им вырасти до крупнейшего производителя автомобилей в современном мире. Их успех был отмечен другими компаниями, которые стремились воспроизвести этот процесс на своих предприятиях, и многие из них сделали это.

Но что именно сделала Toyota для достижения этого успеха? Есть ли какая-то инструкция или правила, которым они следовали, чтобы этого добиться?

Оказывается, да, есть!

Toyota ориентировалась на соблюдение четырнадцати принципов работы. Целенаправленное следование этим принципам позволило им добиться успеха, и с тех пор они были скопированы другими и даже изменены и улучшены. Одним из потомков принципов Toyota является «бережливое производство», популярный в настоящее время подход к управлению.

Эта книга фокусируется на первоначальных четырнадцати принципах.Это вещи, которые направляют развитие процессов, людей и решений:

  • Принцип 5 : Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы получить необходимое качество с первого раза
  • Принцип 11 : Уважайте свою расширенную сеть партнеры и поставщики, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться
  • Принцип 13 : Принимайте решения медленно на основе консенсуса, тщательно рассматривая все варианты; быстро реализовывать решения

Каждый из четырнадцати принципов подробно обсуждается, и все они связаны с Принципом 1:

«Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным целям.”

Хотя это может показаться актуальным для крупных компаний, многие из этих принципов можно в равной степени применить и к более мелким операциям. Любой бизнес или операция, связанная с другими сторонами и имеющая более одного внутреннего лица, может выиграть от следования этим очень простым принципам.

Это легко читается, и к тому же оно довольно недорогое. Если вы ее прочтете, вы можете обнаружить, что ваш бизнес быстро приближается к успеху.

Через Amazon

Toyota Соотношение цены и бронирования на 2006-2020 годы | TM

Toyota Соотношение цены и бронирования на 2006-2020 годы | TM

Подробное определение, формулу и пример соотношения цена / балансовая стоимость можно найти на нашей новой справочной странице здесь.

Исторические значения отношения цены к балансовой стоимости для Toyota (TM) за последние 10 лет. Соотношение текущей цены к балансовой стоимости акций Toyota на 4 июня 2021 года составляет 1,17 .

Пожалуйста, обратитесь к Руководству по корректировке цен на акции для получения дополнительной информации о наших исторических ценах.

Соотношение цена / балл Toyota Исторические данные
Дата Цена по акции Балансовая стоимость одной акции Соотношение цены к книге
2021-06-04 182.41 1,17
2020-12-31 152,15 $ 155,42 0,98
2020-09-30 130,36 $ 146,56 0,89
2020-06-30 121,83 $ 122,60 0,99
2020-03-31 116.32 $ 137.94 0,84
2019-12-31 133,91 $ 139,20 0,96
2019-09-30 128,15 $ 136,72 0,94
2019-06-30 116,58 $ 130,43 0,89
2019-03-31 110.96 $ 127,53 0,87
31.12.2018 107,39 $ 123.67 0,87
30.09.2018 115,04 $ 126,81 0,91
2018-06-30 117,51 $ 124,87 0,94
31.03.2018 118.93 120,19 $ 0,99
31.12.2017 114.08 $ 122.19 0,93
30.09.2017 106,90 $ 116,02 0,92
2017-06-30 92,81 115,11 долл. США 0,81
31.03.2017 96.00 $ 116,73 0,82
31.12.2016 101,76 $ 113,23 0,90
30.09.2016 100,77 $ 113,83 0,89
2016-06-30 85,53 107,70 $ 0,79
2016-03-31 90.95 $ 98,85 0,92
31 декабря 2015 г. 103,33 $ 99,36 1.04
30.09.2015 98,49 $ 96,64 1.02
2015-06-30 110,76 $ 94,16 1,18
2015-03-31 115.84 $ 102,07 1,13
2014-12-31 103,91 $ 95,83 1.08
30.09.2014 97,33 $ 98,26 0,99
2014-06-30 99,09 $ 95,58 1.04
31.03.2014 93.49 $ 96,03 0,97
2013-12-31 99,21 $ 93.92 1.06
30.09.2013 104,18 $ 89,34 1,17
2013-06-30 97,30 $ 86,39 1,13
2013-03-31 82.77 $ 85,75 0,97
2012-12-31 74.29 $ 86.19 0,86
30.09.2012 62,55 $ 91.68 0,68
2012-06-30 63,58 $ 87,81 0,72
2012-03-31 68.59 $ 85,03 0,81
2011-12-31 51,82 87,00 $ 0.60
2011-09-30 53,49 $ 88,05 0,61
2011-06-30 64,15 $ 85,38 0,75
2011-03-31 62.46 $ 83,76 0,75
2010-12-31 60,69 $ 84,59 0,72
30.09.2010 55,25 82,09 долл. США 0,67
2010-06-30 52,58 $ 77,44 0,68
2010-03-31 61.67 $ 74.92 0,82
2009-12-31 63,69 $ 73,89 0,86
2009-09-30 59,46 74,22 долл. США 0,80
2009-06-30 56,54 $ 70,43 0,80
2009-03-31 47.39 $ 65,32 0,73
2008-12-31 48,46 $ 75,68 0,64
2008-09-30 63,54 $ 73,46 0,86
2008-06-30 68,65 $ 73,12 0,94
2007-09-30 84.18 0,00
2007-06-30 89,74 0,00
2007-03-31 91,36 0,00
31 декабря 2006 г. 94,97 0,00
30.09.2006 77.01 0,00
2006-06-30 73,38 0,00
2006-03-31 76,40 0,00
Сектор Промышленность Рыночная капитализация Выручка
Авто / Шины / Грузовики Автомобильные производители — иностранные 255 долларов.006B $ 256.740B
Toyota Motor Corporation производит, продает, сдает в аренду и ремонтирует легковые автомобили, грузовики, автобусы, лодки, самолеты и другую продукцию в Японии и большинстве зарубежных стран. Компания также занимается недвижимостью, гражданским строительством, страхованием и так далее.

Рецензия на книгу Боба Морриса — Блог о бизнесе

The Toyota Way
Джеффри Лайкер
McGraw-Hill (2003)

Чтобы понять успех Toyota, сначала изучите ее ДНК

Я прочитал эту книгу, когда она впервые была опубликована в 2004 году, и недавно перечитал ее, любопытно узнать, насколько хорошо оправдалось объяснение Джеффри Лайкером принципов управления Toyota и ценностей бережливого производства.Мой вывод? Очень хорошо. Однако с тех пор, как эта книга была опубликована, репутация Toyota в области почти безупречных эксплуатационных характеристик была несколько запятнана. Лайкер обсуждает это в своей последней книге The Toyota Way to Continuous Improvement : Linking Strategy and Operational Excellence to Achieve Superior Performance , в соавторстве с Джеймсом К. Францем и также опубликованной McGraw-Hill (2011). В наши дни это случается так часто, что в ежедневных заголовках газет преобладает разжигание скандалов.

Простое перечисление 14 принципов управления вне контекста не принесет никакой пользы. Лайкер посвящает каждому отдельную главу, тщательно объясняя не только, что собой представляет каждый из 14, но и то, как он направляет и информирует всех на всех уровнях и во всех сферах деятельности компании Toyota. Что также делает Liker и что не может быть адекватно резюмировано в обзоре, подобном этому, так это объяснение того, как все 14 принципов взаимозависимы. Вместе они составляют ДНК компании.В предисловии он вспоминает, как спрашивал Фудзио Чо (президента Toyota Motor Company), что особенного в замечательном успехе его компании. Его ответ был довольно простым: «Ключ к пути Toyota и то, что отличает Toyota от других, — это не отдельные элементы… Но что важно, так это объединение всех элементов в систему. Его нужно практиковать каждый день очень последовательно ». Следовательно, чтобы понять успех Toyota, важно понимать, что бережливое производство — это не методология; это буквально образ жизни.

14 принципов разделены на четыре тематические категории:

• Имея долгосрочную философию, которая определяет долгосрочный подход к построению обучающейся организации
• Абсолютная вера в то, что правильный процесс приведет к нужным результатам
• Повышение ценности организации за счет развития ее людей и партнеры
• Постоянное решение основных проблем для стимулирования организационного обучения

Как указывает Лайкер, важно понимать, что производственная система Toyota — это не путь Toyota.TPS — это наиболее систематический и тщательно проработанный пример того, чего можно достичь с помощью принципов Toyota Way. Toyota Way состоит из основополагающих принципов культуры Toyota, которые позволяют TPS функционировать столь эффективно.

Примечание. Тем, кто проявляет особый интерес к эволюции культуры Toyota, рекомендуется ознакомиться с Toyota Culture : The Heart and Soul of the Toyota Way , в соавторстве с Лайкером, Майклом Хосеусом и Центром «Качественные люди и организация», а также опубликовано McGraw-Hill (2008).

Чем улучшение бережливого производства отличается от улучшения традиционных процессов? «Вкратце, в то время как традиционный подход к совершенствованию процессов фокусируется на местной эффективности, в инициативе бережливого улучшения большая часть прогресса достигается за счет вытеснения большого количества не имеющих ценности шагов. Например, перепроизводство, задержки и бесполезное движение. Фактически, конечная цель бережливого производства — применить идеал единого потока ко всем бизнес-операциям, от проектирования продукта до запуска, принятия заказов, физического производства и отгрузки.«Некоторые различия тонкие, но не менее существенные.

Повторюсь: каждый может прочитать эту книгу и понять, что такое Toyota Way. Однако владение рецептом от шеф-повара не гарантирует, что вы приготовите изысканное блюдо. У Toyota свой путь. Другие компании должны развивать свои собственные «корни». Другими словами, руководствоваться их традиционными сильными сторонами, но не ограничиваться ими. Фактически, компаниям может потребоваться заново изобретать себя не один, а несколько раз.Это то, что сделала Toyota… и продолжает делать. Используйте операционное превосходство в качестве стратегического оружия, и награды и результаты намного перевесят требуемые огромные усилия.

Каждому, кто читает эту книгу, остается определить, какие из 14 принципов управления наиболее актуальны для его или его собственного предприятия, а затем определить, как претворить каждый в эффективные действия. По-видимому, Лайкер согласен со мной в том, что у большинства компаний есть 3-5 областей, в которых срочно необходимы «бережливые» инициативы.Однако разработка плана выполнения может быть сложной задачей, поскольку все бизнес-операции включают в себя какой-либо процесс, а улучшение одного процесса неизбежно оказывает прямое влияние на несколько других. Вот одна возможность, предложенная мне главным операционным директором, которому я дал копию этой книги: сначала прочтите последнюю главу, главу 22. Его название — «Создайте свое собственное предприятие, основанное на бережливом обучении, заимствуя опыт Toyota». Он думает, что это обеспечит подходящую основу для перехода от Предисловия Гэри Конвиса и Предисловия Лайкера к заключению главы 21.Это предложение заслуживает рассмотрения.

Как это:

Нравится Загрузка …

Какие книги по #Lean и TPS продаются в музее Toyota в Нагое? — Бережливый блог

Я пишу это утро понедельника в Нагое, Япония. Я все еще страдаю от смены часовых поясов и рано встаю, так что вот пост в блоге, в конце концов…

В воскресенье у меня была возможность посетить памятный музей промышленности и технологий Toyota в Нагое. Я так много о чем могу писать в блоге … В будущем я напишу больше сообщений о моем посещении музея.

Музей был обновлен и отремонтирован довольно значительно, но все еще есть экспонат производственной системы Toyota, область, которая в значительной степени ориентирована на «кайдзен», включая этот знак:

Такой же знак был в 2014 году, до ремонта. Я писал об этом в 2012 году, включая аналогичную фотографию.

Посещение музея Toyota в Нагое

Я бы посоветовал вашей организации не называть то, что вы делаете, практикуете или «внедряете», «бережливым», если вы не работаете активно над ПОЛНЫМ участием ВСЕХ сотрудников в постоянном улучшении.Кайдзен — ключевой элемент производственной системы Toyota. Если «бережливое производство» — это другое название или адаптация TPS, то «бережливое производство» должно включать в себя кайдзен… а не просто набор инструментов, обучения или проектов.

В сувенирном магазине продается ряд книг о TPS на японском и английском языках. Вот две японские книги:

Одна обложка переведена как «Основы производственной системы Toyota», и Тайити Оно указан как автор. Интересно, была ли эта книга переведена на английский как Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production ?

Переводчик Google говорит, что на обложке написано:

.

  • Метод производства Toyota
  • Происхождение
  • «Усильте напряженность поля»
  • Что такое философия управления
  • Это повторное редактирование переиздания книги, которая включает DVD автора?

На обложке другой книги написано «Производственная система Тойота».»Google Translate говорит мне, что он говорит:

  • Основатель производственной системы Toyota
  • «Записи Оно» — значит, я предполагаю, что это книга, взятая из записей Тайити Оно?
  • Автор — Мицумаса Кумазава, я полагаю

Я купил этот набор из трех книг, по цене около 7,50 долларов каждая. Они полны текста и рисунков, которые я попытаюсь прочитать через Google Translate:

На английском языке можно встретить такие фразы, как:

  • Ноль ошибок
  • Удивительные методы улучшения Toyota
  • Общение, которое вдохновляет, возможно!
  • Искусство работы Toyota, обеспечивающее результат
  • Странные обычаи и стиль работы Toyota — секретное ноу-хау, которое использует только компания номер один в мире

Многих вдохновляет Тойота? Что делает «только» Toyota ?? Я покопаюсь в книге, чтобы узнать, что мне говорят.

Книги, которые были доступны на английском языке, не являются одними из тех известных книг, которые вы ожидаете, например, The Toyota Way или любой из книг, написанных Вомаком, Джонсом или Шуком. В музейном видео по истории TPS упоминается The Machine, которая изменила мир.

Книг:

И еще одна книга, которую я очень люблю:

Я сделал подкаст с автором, американским психологом Робертом Маурером, доктор философии:

Подкаст № 153 — Роберт Маурер, доктор философии, «Путь кайдзен»

Интересно, что они предпочли выделить эту книгу из сотен книг о бережливом производстве или TPS.Я рада это видеть. Конечно, «дух кайдзен» — очень важный аспект Toyota.

Когда я был в музее, играя с интерактивным дисплеем о Кайдзен, один из сотрудников музея увидел, что я изо всех сил пытаюсь понять это. Показывая мне, как использовать приспособление для защиты от ошибок, он объяснил:

«Многие, многие кайдзен … многие кайдзен имеют большое значение».

Это, безусловно, одна из тем тура этой недели. Сегодня мы посещаем один из заводов Toyota, поэтому я поделюсь этим.

Вот одна из моих любимых историй из моей поездки в 2014 году:

Кайдзен нашего туристического гида Toyota

Сегодня я снова спрошу нашего гида, сделали ли они улучшения кайдзен.

span {ширина: 5 пикселей; высота: 5 пикселей; цвет фона: # 5b5b5b; } # mp_form_slide_in3 {border-radius: 0px; text-align: left;} # mp_form_slide_in3 {width: 425px; max-width: 100vw;} # mp_form_slide_in3 .mailpoet_message {margin: 0; padding: 0 20px;} # mp_form_slide_in3.mailpoet_form_slide_in {граница-нижний-левый-радиус: 0; граница-нижний-правый-радиус: 0; } # mp_form_slide_in3.mailpoet_form_position_right {граница-верх-правый-радиус: 0; } # mp_form_slide_in3.mailpoet_form_position_left {граница-верх-левый-радиус: 0; } # mp_form_slide_in3 .mailpoet_paragraph.last {margin-bottom: 0} @media (max-width: 500px) {# mp_form_slide_in3 {background-image: none; animation: none; border: none; border-radius: 0; bottom: 0 ; left: 0; max-height: 40%; padding: 20px; right: 0; top: auto; transform: none; width: 100%; min-width: 100%;}} @media (min-width: 500px ) {# mp_form_slide_in3 {padding: 20px;}} @media (min-width: 500px) {# mp_form_slide_in3.последний .mailpoet_paragraph: last-child {margin-bottom: 0}} @media (max-width: 500 пикселей) {# mp_form_slide_in3 .mailpoet_form_column: last-child .mailpoet_paragraph: last-child {margin-bottom: 0}}
]]>

The Toyota Way To Lean Leadership — Экономичный книжный магазин

Описание

Недостающее звено к успеху в стиле Toyota — Бережливое лидерство

Победитель конкурса Shingo Research and Professional Publications Award 2012

«Эта великая книга раскрывает секрет успеха бережливого производства: бережливое лидерство.Читать это не только одно удовольствие, но и глубокое и познавательное занятие. Эту книгу обязательно нужно прочитать всем, кто интересуется бережливым производством: она открывает глаза и меняет правила игры «.
— Майкл Балле, доктор философии, соавтор книг «Золотой рудник» и «Экономичный менеджер»

«Эта книга будет немедленно признана самой важной из когда-либо изданных книг, чтобы понять и направить« Истинный северный подход »и цель постоянного совершенствования бизнеса».
— Росс Э. Робсон, президент и генеральный директор DnR Lean, LLC, и первоначальный директор премии Shingo Prize

.

«Отличная книга, которая будет определять развитие лидерства на десятилетия вперед.
— Карен Мартин, директор, Karen Martin & Associates, и автор книги «Планировщик мероприятий Kaizen

».

О книге:

TOYOTA. Это имя олицетворяет величие — автомобили мирового класса и революционное мышление бизнеса. Одним из ключей к беспрецедентному успеху Toyota Motor Company является ее знаменитая производственная система и менее известная программа разработки продукции. Эти стратегии учитывают конечного пользователя на каждом шагу и стали моделью для глобального движения бережливого бизнеса.

Слишком часто организации, переходящие на бережливое производство, упускают из виду самый важный ингредиент — бережливое лидерство.Toyota вкладывает огромные средства в тщательный отбор и интенсивное развитие руководителей, соответствующих ее уникальной философии и культуре. Как объясняют автор Toyota Way Джеффри Лайкер и бывший исполнительный директор Toyota Гэри Конвис, благодаря подходу компании к бережливому лидерству, знаменитый автопроизводитель привел в движение стремление к постоянному совершенствованию на всех уровнях своего бизнеса. Это позволило:

  • Постоянный рост: Toyota увеличивала прибыльность в течение 58 лет подряд — замедляясь только перед лицом финансовых трудностей во всем мире в 2008 году, кризиса отзыва и сильнейшего землетрясения в Японии за столетие.
  • Неудержимая изобретательность: подход Toyota к инновационному мышлению и решению проблем привел к высшим отраслевым рейтингам и невероятной удовлетворенности клиентов, в то же время позволив компании выдержать эти три кризиса в быстрой последовательности и стать сильнее.
  • Сильный бренд и уважение: репутация Toyota сыграла важную роль в способности компании выдержать бурю отзывов СМИ в 2010 году.

Но то, что некоторым казалось тонущим кораблем, снова идет полным ходом.Возможно, культура Toyota ослабла, но бережливое лидерство было маяком, указывающим путь назад.

На самом деле, как пишет Лайкер, компания «такая же хорошая и, возможно, лучшая модель бережливого лидерства, чем когда-либо была». инноваций и роста. Тем не менее, как сообщает Industry Week, всего 2 процента компаний, использующих бережливые процессы, также могут утверждать, что добились долгосрочного успеха. Другим 98 процентам не хватает единого лидерства с общими методами и философией.

Если вы хотите стать стройным, вы должны вывести его на уровень лидера.В книге Toyota Way to Lean Leadership показано, как это сделать.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.