Матричная сильная структура: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Матричная организационная структура: плюсы и минусы : Энциклопедия результативного маркетинга

в Вашей компании?

Перед тем, как приступить к рассмотрению того, что представляет из себя матричная организационная структура, давайте для начала ответим на вопрос: что такое, вообще, организационная структура?

Понятие организационной структуры

Организационная структура – это совокупность подразделений компании и их связей, в рамках которых руководящими и должностными лицами распределяются и решаются управленческие задачи.

Очень часто на практике, особенно в малых организациях, встречаются линейные организационные структуры, где соблюдается строгая вертикальная иерархия в подчинении от низших уровней организационный структуры к высшим.

Управление в таком случае производится сверху-вниз. На самом нижнем уровне такой организационной структуры находятся специалисты, которые делают конечный продукт.

Линейно-функциональная структура заложила в 50-60х годах XX века основу для создания матричной организационной структуры, о которой речь пойдет ниже.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура является адхокртической или адаптивной (от лат. Ad hoc – специально для этого). Иными словами, такая структура очень быстро подстраивается под изменения внешней среды, в отличии от линейно-функциональной структуры, которая считается бюрократической.

Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления.

Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и — одновременно — у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его производства до выпуска.

Как работает матричная структура?

Руководители проектов не руководят подразделением в привычном смысле, они не столько отдают распоряжения, сколько налаживают взаимодействие между участниками команд.

Проектная команда набирается из функциональных подразделений. При этом сотрудники, будучи в проектной команде, не перестают подчиняться начальникам своих отделов. Но, с другой стороны, на время реализации проекта сотрудник также подчиняется и менеджеру проекта.

Матичные структуры могут быть двух видов:

• руководитель взаимодействует с постоянными работниками данной проектной группы, а также с другими работниками других функциональных подразделений, которые подчиняются непосредственно своему линейному руководителю;
• руководителю временно подчиняются сотрудники из соответствующих функциональных подразделений.

В матричных организационных структурах выделяют три типа матриц: слабые, сбалансированные и сильные.

Использование матричной структуры является целесообразным, когда есть необходимость освоения новых видов деятельности либо продуктов в сжатые сроки. Зачастую матричные структуры применяются в маркетинге, электронной промышленности, а также высокотехнологичных областях.

Основная сложность в применении таких структур – конфликт подчиненности и конфликт интересов.

Матричный конфликт

Как обычно пытаются смягчить матричный конфликт:

• постановка задачи всегда производится через руководителя отдела;
• руководство компании должны понимать, куда двигается компания – миссия, стратегия и цели;
• исполнители понимают, какие задачи им поставлены – сроки, приоритеты и прочее;
• нужно обучить руководителя проекта и руководителей отделов навыкам переговоров, выставлению приоритетов, навыкам решения конфликтов, навыкам проведения совещания.

В матричной структуре управления обязательно должно присутствовать два вида планирования:

• планирование на уровне подразделения;
• планирование на уровне проекта.

В противном случае можно получить хаос на предприятии и массу трудноразрешимых проблем.

Ключевая задача управленца при матричной организационной структуре – это оптимизация и балансирование системы.

Если у Вас остались вопросы по матричной организационной структуре, то обязательно пишите их в комментариях.

Евгений Зуев,руководитель отдела трафика

Статьи в тему

5.5. Матричная структура управления

В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным.

Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Матричная структура

Преимущества матричной системы управления:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М. А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Матричная структура слабая матрица — Энциклопедия по экономике

Матричная структура слабая матрица

На левом краю спектра (рис. 5.3.1) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.  [c.121]

Между матричными организациями есть определенные отличия и для сдачи экзамена очень важно понять эти отличия. Чтобы их запомнить, необходимо понять, что слабая матрица имеет много общего с функциональной организацией, в то время как сильная матрица имеет много общих характеристик с проектировочной организацией. Сбалансированная матрица — это не что иное как нечто среднее между слабой и сильной матрицей, где руководитель проекта делит власть и ответственность с функциональным менеджером. Таблица 1.2 сравнивает все три структуры.  [c.60]

Существуют три основных вида организационных структур функциональные, проектировочные и матричные организации. Функциональные организации представлены в виде иерархических отчетных структур. Руководители проекта имеют небольшую власть в этой организации. Проектировочные организации строятся на основе проектной работы и отчетности персонала руководителям проекта. Руководители проекта обладают большой властью в этой организации. Матричные организации являются комбинацией функциональных и проектировочных. Влияние руководителя в такой организации варьируется в зависимости от ее структуры. Это может быть слабая матрица, сбалансированная матрица или сильная матрица.  [c.67]

Будьте готовы назвать отличительные черты организационных структур. Организации часто строятся на комбинации функциональных, проектировочных и матричных структур (включая слабую матрицу, сбалансированную и сильную матрицу).  [c.68]

Идеально сбалансированной матричной структурой считается такая, где власть и полномочия линейных управляющих такие же, как у управляющих подразделениями матрицы и лидеров проектов. Но, по иронии судьбы, такая ситуация дает наименее устойчивый тип матрицы, потому что внутри каждой из групп есть силы, которые постоянно стремятся нарушить баланс в свою пользу. Если управляющие матричными подразделениями и управляющие проектами одержат верх, получится сильная матрица. Если выиграют линейные управляющие, матрица будет слабой.  [c.550]

Т. з. в матричной постановке можно рассматривать и как задачу в сетевой постановке, без перевалочных пунктов. С др. стороны, и Т. з. в сетевой постановке сводима к задаче в матричной постановке, однако размеры последней при этом возрастают. Любой метод решения Т. з. в матричной постановке можно распространить и на задачи в сетевой постановке. Т. з. имеет сне-цифич. структуру, к-рая особенно ярко видна в (1) — (4). Каждое неизвестное гу входит в условия (2) — (3) только с коэфф., равным 1, причём дважды один раз — в условие (2) для поставщика А а второй раз — в условие (3) для потребителя Bj. Всего в задаче т + п условий вида (2), (3). Поэтому доля ненулевых коэффициентов при неизвестных жу равна т — При т = п — 50 это составит 2%, а 98% коэффициентов являются нулями. Такие матрицы коэффициентов наз. слабо заполненными. Указанные структурные свойства Т. з. дают возможность построить эффективные алгоритмы для её решения.  [c.170]

Смотреть страницы где упоминается термин

Матричная структура слабая матрица

:


[c.61]   







Управление инвестициями Том 1 (1998) — [

c.2


,


c.3


,


c.4


,


c.5


,


c.6


,


c.7


,


c.8


,


c.9


,


c.10


,


c.11


,


c. 12


,


c.13


,


c.14


,


c.15


,


c.16


,


c.17


,


c.18


,


c.19


,


c.20


,


c.21


,


c.22


,


c.23


,


c.24


,


c.25


,


c.26


,


c.27


,


c.28


,


c.29


,


c.30


,


c.31


,


c.32


,


c.33


,


c.34


,


c.35


,


c.36


,


c.37


,


c.38


,


c.39


,


c.40


,


c.41


,


c.42


,


c.43


,


c.44


,


c.45


,


c.46


,


c.47


,


c.48


,


c.49


,


c.50


,


c.51



]

Управление проектами — стандарты PMI

18.07.2013

Организация управления проектами

Успех системы управления проектами решающим образом зависит
от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не
сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и
поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих
воздействий. В этой статье мы кратко рассмотрим различные подходы к организации
управления проектами на предприятии, достоинства, недостатки и области
применимости различных организационных структур с точки зрения организации
управления проектами. Информация в этой статье в основном базируется на
стандартах Института управления проектами (Project Management Institute) A
Guide to the PMBOK. 

Функциональная структура

В нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления
предприятиями, в которых у каждого работника имеется один непосредственный
начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы
маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.). Такие
структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но
затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного
оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В
функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через
руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией
работы своих сотрудников (рис. 1).

Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный
характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и
хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно.
Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками
одного функционального подразделения. Если же проекты затрагивают несколько
подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких
проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными
трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем,
что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта
и могут даже вступать с ними в противоречия.

Проектная структура

Прямой противоположностью функциональной является проектная
структура управления, в которой у каждого члена команды проекта также один
непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному
принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения (рис.
2), возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Такие структуры обычно
используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для
других, — например, консалтинговыми компаниями.

Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду
проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру
проекта на период его реализации. Крайний случай — создание специальной
компании для управления единственным проектом (управляющей компании), время
жизни которой совпадает со сроком реализации проекта. Обычно такие компании
создаются для очень крупных проектов.

В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия.
Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение
к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения. Тем самым
достигается полная координация работы команды проекта. Однако у такой структуры
имеются и серьезные недостатки.

1. Не все сотрудники команды проекта загружены работой по
   проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях
   ложатся на плечи других, приходится набирать дополнительный персонал, и в
   результате ресурсы организации используются не эффективно.
2. После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала
   проектных подразделений: их места в функциональных подразделениях могут быть
   заняты.
3. Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их
   профессиональному росту.
4. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами,
   уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой
   бюджет.

Матричные структуры

В последнее время все большую популярность приобретают
матричные структуры управления проектами. В таких структурах участники команды
проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта
подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при
этом не освобождается от ответственности за качество работы своих сотрудников,
соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам.

Матричные структуры управления обычно используются, когда
проекты повторяются, но не являются рутинными.

В зависимости от полномочий менеджера проекты различают слабую и сильную
матрицы. В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется не
напрямую, а через функциональных руководителей. Полномочия менеджера проекта в
такой структуре ограничены, поэтому эта позиция называется по-другому. При этом
различают формы управления, которые носят названия экспедитор проекта и координатор
проекта, по названию функций тех людей, на которых ложится задача управления
проектом.

Экспедитор проекта

Экспедитор проекта — это сотрудник одного из
функциональных подразделений, которому поручается координировать потоки
информации между членами команды проекта (рис. 4). У него нет иных полномочий,
кроме права давать рекомендации. Такая система работает, только если у
экспедитора имеется достаточное влияние (часто неформальное), и применима
только для не слишком важных, небольших и коротких проектов.

Координатор проекта

Координатор проекта подчиняется непосредственно
руководству предприятия и часто является и куратором проекта. У него есть право
давать задания сотрудникам функциональных подразделений, хотя официальными
полномочиями он не наделен. Обычно у координатора проекта высокий статус в функциональной
организации (заместитель директора, главный специалист). В наших проектных
институтах существует институт ГИПов, которые фактически являются
координаторами проектов.

В этой структуре особенно высока вероятность конфликтов
из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий
руководителей. Обычно такие конфликты разрешаются руководством предприятия.

Слабые матричные структуры (экспедитор и координатор
проекта) обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не
рутинных проектов (пример: работа проектных институтов, выполняющих ежегодно
десятки и сотни небольших проектов).

Сильная матрица

В сильной матричной структуре присутствует позиция менеджера
проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать
отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав
команды управления проектом. Менеджеры проектов в такой структуре не входят в
функциональные подразделения, если не считать таковым проектный офис (отдел
управления проектами, службу управления проектами, аналитический центр —
названия могут быть разными). Члены команды управления проектом не выводятся из
состава своих функциональных подразделений, но «откомандировываются» в команду
проекта. С этого момента эти сотрудники обязаны своевременно и качественно
выполнять задания менеджера проекта, причем качество их работы контролируется и
руководителем соответствующего функционального подразделения (рис. 6).

Сам процесс выделения сотрудников функционального
подразделения в команду управления проектом подразумевает проведение
переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем, а не
является безусловным. Такое выделение может быть полным и частичным (когда
сотрудник лишь частично загружен работами проекта), причем очень важно, чтобы
функциональный руководитель был лично заинтересован в выделении в команду
управления проектом достаточно квалифицированных сотрудников. Одним из способов
создания такой заинтересованности является применение системы мотивации, по
которой за успешную работу в команде управления проектами премируются не только
непосредственные участники команды, но и те функциональные руководители,
которые этих участников выделили.

Достоинства сильной матричной структуры — четкое видение
целей, возможность оперативного управления ресурсами менеджерами проектов,
быстрое реагирование на изменения. При этом ресурсы используются лучше, чем в
проектной структуре, поскольку сотрудники остаются в своей профессиональной
среде, не простаивают при неполной загрузке в проекте, не испытывают трудностей
с трудоустройством при окончании (или прекращении) исполнения проекта. В
сильной матричной структуре достигается хорошая координация работы
подразделений, можно организовать прямое распределение информации по проекту к
непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. В такой структуре
обеспечивается преемственность и обучение персонала, создается хорошая
поддержка проектов в организации (в том числе, базы, нормативы и т. п.).

Однако имеются и недостатки — дополнительные затраты из-за
увеличенного управленческого персонала (кроме функциональных и проектные
руководители), из-за двойного подчинения персонал труднее контролировать,
возникает конкуренция за ресурсы между проектами, а значит, и между их менеджерами,
что может приводить к дополнительным конфликтам. Процедуры управления и потоки
информации усложняются.

Матричная структура приспособлена к устойчивой работе, но
может пойти вразнос при перегрузках — когда согласованные сроки выделения
сотрудников под проекты нарушаются, возникают конфликты авторитетов и т. д.

Как правило, в одной и той же организации могут
сосуществовать разные виды структур управления проектами. Так для уникального и
важного проекта может быть создан виртуальный проектный офис и полностью
выделены необходимые сотрудники, для нескольких других достаточно серьезных
проектов может быть использована матричная структура, а для малых и рутинных
проектов выбрана форма координатора или экспедитора проекта.

Владимир Либерзон

Возврат к списку

Организационные структуры

Организационная структура является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов. Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице 2-1 показаны связанные с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур.

Классическая функциональная организация, показанная на рисунке 2-1, является иерархией, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы на верхнем уровне по специальностям, таким как производство, маркетинг, технические специальности и бухгалтерский учет. Далее специальности могут подразделяться на функциональные подразделения, такие как машиностроение и электротехника. Каждый отдел в функциональной организации будет выполнять свою работу по проекту независимо от других отделов.

Матричные организации, как показано на рис. с 2-2 по 2-4, отражают сочетание функциональных и проектных характеристик. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта.

Слабые матричные организации сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера. Диспетчер проекта работает как помощник персонала и координатор коммуникаций. Диспетчер не может лично принимать решения или обеспечивать их исполнение. Координаторы проектов могут принимать некоторые решения, они наделены определенными полномочиями и подчиняются руководителю высшего уровня.

Сильные матричные организации обладают многими характеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с полной занятостью, обладающих существенными полномочиями, а также административный персонал проекта с полной занятостью. Хотя сбалансированная матричная организация и признает необходимость существования руководителя проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его финансированием. В таблице 2-1 представлена дополнительная подробная информация о различных матричных организационных структурах.

На противоположном от функциональной организации конце спектра находится проектная организация, показанная на рис. 2-5. В проектной организации члены команды часто располагаются в одном месте. Большинство ресурсов организации вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью. Для получения преимуществ расположенных в одном месте команд часто используются методы виртуального сотрудничества. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы, называемые отделами, однако они либо отчитываются непосредственно перед руководителем проекта, либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов.

Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях (такие организации часто называют комбинированными), как показано на рис. 2-6. Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и даже может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности в ходе исполнения проекта. Также организация может управлять большинством своих проектов в сильной матрице, но позволять функциональным отделам управлять небольшими проектами.

Многие организационные структуры имеют стратегический уровень, средний уровень управления и операционный уровень. Руководитель проекта может взаимодействовать со всеми тремя уровнями в зависимости от таких факторов, как:

• стратегическое значение проекта,
• способность заинтересованных сторон оказывать влияние на проект,
• степень зрелости в управлении проектами,
• системы управления проектами,
• организационные коммуникации.

Данное взаимодействие определяет характеристики проекта, такие как:

• уровень полномочий руководителя проекта,
• доступность и управление ресурсами,
• сторона, контролирующая бюджет проекта,
• роль руководителя проекта,
• состав команды проекта.

Матричная организация

В настоящее время фирмы часто ориентируются на несколько типов деятельности. Это позволяет фирме в любой момент отказавыться от того направления деятельности, которое стало в данный момент неконкурентоспособным.

Возникает необходимость в переходе к гибким структурам, которые могли бы легко изменять свою форму, приспосабливаться к другим условиям. Обычно, подобные структуры строятся на временной основе, на период решения проблемы или достижения поставленных целей. Пример гибкой структуры — это матричная форма организации.

Организация выполнения проекта осуществляется руководителями проектов.

Рис. 1. Матричная структура

Данная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному начальнику функциональной службы, а с другой стороны — руководителю проекта, наделенного полномочиями, необходимыми в соответствии с запланированным сроком выполнения определенного проекта. При этой системе у руководителя проекта существуют две группы подчиненных:

• постоянные члены проектной группы;
• работники других функциональных подразделений, которые ему временно подчиняются, но при этом их административная подчиненность непосредственному руководителю функциональных отделов сохраняется.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводят (постоянно или временно) особый штабной орган (лицо или группа лиц), который координирует существующие горизонтальные связи по выполнению определенного проекта, при этом сохраняя вертикальные отношения, данной структуре свойственные. Большая часть работников, занятых реализацией проекта, находится в подчинении как минимум двух руководителей, но по различным вопросам.

Преимущества матричной системы управления

• активизация деятельности руководителей и управленческих работников за счет формирования программного подразделения, активно взаимодействующего с функциональными подразделениями, усиление между ними взаимосвязей;
• разделение управленческих функций между руководителями, которые ответственны за обеспечение высокого конечного результата (руководитель проектной группы) и руководителями, которые ответственны за обеспечение полнейшего использования производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функционального подразделения), руководители при этом совместно осуществляют контроль работ по составлению оперативных производственных планов и выполнению их;
• вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в активную сферу творческой деятельности по ускоренному техническому производственному совершенствованию;
• четкое разграничение по проектам ответственности;
• высокая адаптивность и гибкость основных подразделений;
• административная и хозяйственная самостоятельность подразделений;
• простота реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры

• проблемы, которые возникают при установлении приоритетности заданий и распределения времени работы сотрудников над проектами, могут нарушить стабильность функционирования компании;
• трудность в установлении четкой ответственности за работу каждого подразделения;
• возможность появления нарушений установленных стандартов и правил, принятых в функциональном подразделении из-за отрыва сотрудников, длительно участвующих в работе проекта, от своего подразделений;
• трудность приобретения навыков, которые необходимы для эффективной работы внутри коллектива;
• появление конфликтов между менеджером функциональных подразделений и управляющим проектов;
• трудное и длительное согласование при принятии решений.

Экспедитор и координатор проекта

Круг полномочий его достаточно ограничен – он может лишь давать рекомендации. Эта система управления может быть применена только в случае, когда экспедитор имеет достаточное влияние, а проект не является важным для предприятия и продолжительным по времени.

Координатором проекта является сотрудник, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия и часто являющийся куратором проекта. Его наделяют правом давать задачи сотрудникам функциональных подразделений, однако он не имеет официальных полномочий. Обычно в функциональной организации координатор проекта имеет высокий статус.

Недостаток системы «координатор проекта» — наличие высокой вероятности конфликта из-за двойного подчинения персонала и отсутствия четких полномочий руководителей.

Сфера применения матричных структур управления

В повторяющихся, но не рутинных проектах чаще всего используется матричная структура управления. Слабые матричные структуры могут применяться в случаях, когда организация реализует много небольших, не рутинных проектов.

Управление членами команды проекта в слабой матрице реализуется функциональными руководителями с ограниченными полномочиями.

В слабой матрице присутствует две формы управления, называемые по функции людей, на которых возложена задача проектного управления – экспедитор и координатор проекта.

Сильная матричная структура применяется в управлении продолжительными и серьезными проектами. В такой структуре менеджер проекта имеет полномочия давать распоряжения и требовать отчетов от персонала функциональных подразделений, входящего в команду управления проектом. В функциональные подразделения они не входят, за исключением проектных офисов, являющихся службой проектного управления. Члены команды управления проектом остаются сотрудниками своего функционального подразделения, но закрепляются временно за командой проекта и должны качественно и своевременно осуществлять задания менеджера проекта. При этом качество работы их контролируется и начальником соответствующего функционального подразделения.

Процесс выделения персонала функционального подразделения в команду проектного управления производится после переговоров между функциональным руководителем и менеджером проекта и может быть частичным и полным. Полное выделение подразумевает выполнение работ, которые исключительно связаны с текущим проектом. При частичном выделении сотрудником совмещается работа в проекте с работой в своем подразделении.

3.2. Матричные организационные структуры

при всей своей полезности посредники
и команды помогают сглаживать недостатки
функциональных структур, но все же
обладают ограниченной применимостью.
Для полноценной горизонтальной интеграции
на вертикальную организационную
структуру накладывается проектно-целевая
структура, образуя, таким образом,
матричную организационную структуру.

Будучи
комбинацией проектной и функциональной
структур, матричная организация может
принимать самые разнообразные формы в
зависимости от того, к какому «краю»
организационного спектра она тяготеет
в каждом конкретном случае. Матричные
организационные структуры обычно
различаются по широте полномочий
руководителя проекта (или лица,
ответственного за реализацию; не всегда
это бывает руководитель проекта), по
количеству вовлекаемых в проектную
деятельность организационных ресурсов,
существованию и роли постоянного штата
по управлению проектом.

На
левом краю спектра матричных организаций
(табл.
5.2)
располагается
слабая
матрица, больше
похожая на функциональную структуру.
Проект в этом случае может иметь только
одного постоянного сотрудника
− руководителя проекта. Последний может
иметь название «Диспетчера проекта» и
выполнять функции коммуникационного
центра проекта.

Сильная
матричная структура
характеризуется
тем, что руководитель проекта имеет
большие права и полномочия по управлению
проектом; в проекты привлекается от 50
до 95% всех организационных ресурсов
предприятия. Руководитель проекта (в
сильной матрице он называется чаще
всего проект-менеджер) функционирует
на постоянной основе и чаще всего имеет
свой собственный штат. Деятельность по
проекту имеет явный приоритет над
функциональной.

Следует
подчеркнуть:
руководитель проекта определяет, когда
и что должно быть сделано,
а функциональный руководитель определяет,
кто
будет назначен на
проект
и какие технологии следует применять
для
выполнения
задач по проекту.

Все
виды матричных организационных структур
имеют преимущества и недостатки,
приведенные в таблице 5.3.

Матричные
организационные структуры эффективны
для достижения одновременной вертикальной,
функциональной специализации и
проектно-целевой (проектной, продуктовой,
рыночной, географической и пр.)
горизонтальной интеграции. В общем
случае матричные структуры используются
для реализации проекта в рамках одного
предприятия и в случае необходимости
управлять несколькими проектами
одновременно на постоянной основе.

Таблица5.3
Преимущества
и недостатки матричных
организационных структур

Матричная организационная структура

: преимущества и недостатки

Матричная организационная структура чаще всего используется в компаниях для распределения ресурсов и сотрудников по нескольким операциям. Этот тип конструкции может иметь как преимущества, так и недостатки на рабочем месте. Понимание преимуществ и недостатков матричной организационной структуры может помочь вам определить, подходит ли этот тип структуры для вашей компании. В этой статье мы обсудим, что такое матричная организационная структура, а также преимущества и недостатки этого подхода на рабочем месте.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура — это формат рабочего места, в котором сотрудники отчитываются перед двумя или более менеджерами, а не перед одним менеджером, контролирующим каждый аспект проекта. Например, у сотрудника может быть главный менеджер, которому он подчиняется, а также один или несколько менеджеров проектов, под которыми они работают. Этот тип структуры часто бывает полезен, когда для выполнения задачи необходимо разделить навыки между отделами, и может позволить компаниям использовать широкий спектр талантов и сильных сторон.

Существует три типа матричных организационных структур:

1. Слабая матричная организация

Этот тип матричной организационной структуры больше всего похож на традиционную иерархию рабочих мест. Функциональный менеджер наблюдает за всеми аспектами проекта и выступает в качестве основного источника принятия решений. Хотя есть руководитель проекта, который также выступает в качестве авторитетного лица, в конечном итоге он подчиняется функциональному менеджеру.

2. Сбалансированная матричная организация

В матричной организационной структуре этого типа больше полномочий предоставляется руководителю проекта.Хотя есть еще функциональный менеджер, который является основным органом власти, сотрудники также подчиняются руководителю проекта.

3. Сильная матричная организация

Сильная матричная организация предоставляет менеджеру проекта такую ​​же или большую власть, чем функциональный менеджер. Менеджер проекта имеет первичный контроль над ресурсами и распределением задач.

Преимущества матричной организационной структуры

Есть несколько преимуществ внедрения матричной организационной структуры на рабочем месте.Эти преимущества включают:

Повышение эффективности коммуникации

Матричная организационная структура позволяет нескольким отделам легко общаться и сотрудничать над проектом. Поскольку сотрудники подчиняются нескольким менеджерам, а не только функциональному руководителю, проблемы решаются быстрее, а взаимодействие в масштабах компании увеличивается.

Связано: Навыки общения: определения и примеры

Повышенная мотивация сотрудников

В матричной организационной структуре сотрудники имеют гораздо больше автономии и участия в проектах.Такая структура поощряет вклад сотрудников и придает большее значение точке зрения работников.

Повышенная командная работа

В матричной организации сотрудники работают над несколькими проектами и с различными отделами внутри компании. Это увеличивает взаимодействие сотрудников и способствует лучшему чувству командной работы.

Максимизирует использование ресурсов

Этот тип структуры позволяет максимально использовать ресурсы благодаря тому, как оборудование и сотрудники распределяются между проектами.Матричная структура также позволяет руководителям проектов работать в тех областях, в которых они есть, вместо того, чтобы быть задействованными в нескольких проектах, увеличивая общий вклад их талантов.

Повышение профессионального уровня сотрудников

Матричная структура позволяет сотрудникам работать над широким спектром проектов и часто требует от них использования и / или изучения различных навыков. Выполнение различных должностных обязанностей и ответственности может способствовать развитию сотрудников и повышению их профессиональных навыков.

Недостатки матричной организационной структуры

Несмотря на то, что этот тип структуры рабочего места дает много преимуществ, следует учитывать и несколько недостатков. К ним относятся:

Возможный конфликт между менеджерами и проектами

Поскольку эта матрица требует, чтобы сотрудники отвечали двум или более менеджерам и работали над несколькими проектами, это может привести к конфликту работников между менеджерами и проектами. Кроме того, поскольку есть несколько ответственных менеджеров, существует вероятность несовместимости управляющих директив между командами.

Связано: 4 уровня конфликтов и советы по управлению ими

Неудача властей

В матричных организационных структурах работают два или более менеджеров, которым подчиняются сотрудники. Это может вызвать несколько потенциальных проблем, в том числе путаницу в отношении того, кто является руководителем, неопределенные обязанности менеджеров и возможность того, что менеджеры будут выступать против решений друг друга.

Снижение эффективности сотрудников

Часто в матричной организационной структуре сотрудники назначаются для выполнения нескольких задач в нескольких проектах.Это может привести к снижению эффективности сотрудников и увеличению неоднозначности, поскольку сотрудники пытаются решить, какие задачи являются наиболее важными.

Увеличение накладных расходов на управление

Этот тип организационной структуры может быть дорогостоящим с точки зрения управления, поскольку для проекта назначается несколько менеджеров. В результате накладные расходы на управление могут возрасти, и это может повлиять на общий бюджет компании.

Советы по увеличению успеха матричной организационной структуры

Если вы определили, что матричная организационная структура подходит для вашей компании, есть несколько способов повысить успешность этой структуры.Ниже приведены советы, которые вы можете использовать для максимальной эффективности матричной структуры в вашей организации:

1. Четко сообщите сотрудникам, кто будет основным менеджером по отчетности.
2. Определите приоритеты и цели для каждого проекта и поделитесь ими с менеджерами и командой.
3. Поддерживайте открытую линию связи с менеджерами проектов, чтобы гарантировать, что они синхронизируются друг с другом по целям и прогрессу проекта.
4. Найдите время, чтобы обучить сотрудников и руководителей принципам работы матричной организационной структуры.
5. Управляйте конфликтами по мере их возникновения, а не игнорируйте их и не ждите, пока они разовьются.
6. Убедитесь, что обязанности руководства распределяются поровну, чтобы обеспечить эффективное применение власти и уменьшить путаницу между авторитетными лицами.

Прочная, проектная, горизонтальная или сбалансированная матрица?

В нашем последнем посте о матричных структурах организаций мы рассмотрели вертикальную или функциональную матрицу. В этом посте мы сначала сосредоточимся на другой крайности — организационной структуре сильной матрицы или матрице проекта .Затем мы рассмотрим сбалансированную матрицу , форму посередине,

Организационную структуру сильной матрицы или матрицы проекта

В сильной матричной или матричной организационной структуре проекта руководитель проекта имеет большую часть полномочий, ресурсов и контроля. над работой. Функциональный менеджер предназначен для добавления поддержки, технических знаний, решения кадровых вопросов и т. Д.

Руководители проектов в сильной матрице часто имеют отдельную линию отчетности для проектного офиса или структуры управления проектом.

Сильная матрица или матрица проекта по очевидным причинам нравится руководителям проектов (но не функциональным менеджерам). Сплошная линия отчетности предназначена для менеджера матрицы проекта, пунктирная линия — для менеджера функциональной матрицы.

Однако для матричных организаций в целом (в отличие от одной только практики управления проектами) меня не устраивает термин «сильный» или даже «проект».

То, что движет горизонтальной активностью в традиционных вертикальных разрозненных функциях, — это , не всегда проекты .Это может быть устойчивый элемент горизонтальной деятельности, рабочий процесс или бизнес-процесс, например, или организация, ориентированная на клиента, которая постоянно работает в разных функциональных и географических регионах.

Поскольку мы видим множество различных движущих сил горизонтальной или горизонтальной деятельности в матричных организациях (технологиях, группах продуктов, группах клиентов, проектах и ​​т. Д.), Мы предпочитаем термин горизонтальная матрица терминам сильная или проектная матрица.

Сбалансированная матрица

Сбалансированная матрица — это то, где мощность распределяется более равномерно между вертикальными и горизонтальными частями матрицы с соответствующими обязанностями для людей и ресурсов, которые тщательно определены и разумно сбалансированы.

Хотя это может показаться разумным «средним путем», это может быть неудобно для людей, подчиняющихся более чем одному менеджеру в равной степени. У одного из наших клиентов произошел мини-бунт, когда организация отказалась отвечать на вопрос «кто мой настоящий менеджер?» Если вы используете этот стиль, убедитесь, что ответственность за критические вопросы управления людьми, такие как аттестация и оплата труда, возлагается на одного или другого человека и что обязанности четко определены.

Отчет по сплошной или пунктирной линии может быть использован для добавления дополнительных нюансов.В целом, сплошная линия обозначает более сильную взаимосвязь, пунктирная линия — более слабую. Большинство организаций используют две сплошные линии отчетности для представления сбалансированной матрицы.

Что лучше для вашей организации? Ну, это зависит от вашей стратегии; выбор заключается в том, где вы хотите, чтобы баланс сил лежал. Это может зависеть от вашей истории, безусловно, будет зависеть от ваших текущих задач и приоритетов, а также от возможностей ваших людей.

Узнайте больше о том, как развить навыки матричного управления

Как устроена ваша матрица?

Воспользуйтесь нашей бесплатной программой «Введение в программу онлайн-обучения Matrix».

Матричная организационная структура: примеры, преимущества и недостатки

Я уверен, что вы, возможно, слышали о матричной организационной структуре, которая является наиболее популярной организационной структурой, применяемой в средних и крупных организациях. Им нравится такая организационная структура, поскольку она обеспечивает гибкость, необходимую для их работы.

Эта гибкость делает матричную структуру привлекательной, поскольку проектируемые и функциональные организации жесткие по своей природе.

Жесткость функциональной структуры затрудняет изменение рабочего процесса или процедуры. Организации, использующие функциональные структуры, сталкиваются с проблемами при реализации собственных проектов. Поскольку проекты носят временный характер, компании не могут держать персонал по управлению проектами на постоянной основе.

Проектируемая организация имеет временную структуру. Однако, если у компании много проектов, им потребуется постоянный персонал для управления административными, финансовыми, юридическими вопросами и т. Д. Проще говоря, им нужен постоянный персонал для выполнения регулярных задач.Одного только временного персонала не хватит.

Вот здесь и появляется матричная организационная структура — в ней есть лучшее из обоих миров. Это позволяет организациям выбирать структуру в соответствии со своими требованиями, обеспечивая им эффективную и гибкую структуру.

Спроектированная и функциональная структуры представляют собой две крайние точки цепочки, в то время как матричная организационная структура сбалансирована. Это сочетание двух или более типов организационных структур.

Эта комбинация помогает организациям достичь более высокой эффективности, готовности и адаптации к рынку.Они могут быстрее реагировать на запросы клиентов с меньшим временем выпуска продукта. Эта структура подходит для организаций, работающих в динамичной среде.

Однако матричная структура не подходит для фиксированной бизнес-среды: например, организации с производственными операциями обычно не требуют изменений в своих процессах, поэтому им следует принять функциональную структуру.

Матричная организационная структура

Согласно Руководству PMBOK, матричная организация представляет собой комбинацию проектируемой и функциональной структур.

В матричной организационной структуре полномочия функционального менеджера идут вниз, а влияние менеджера проекта — горизонтально. Следовательно, это называется матричной организационной структурой.

Сотрудники могут подчиняться нескольким менеджерам в организации с матричной структурой.

Например, допустим, вы инженер, работающий в функциональном отделе. Ваша организация начинает проект и нуждается в инженере для помощи руководителю проекта.Вы можете быть назначены на работу в проект на короткий период или могут быть вызваны, когда им потребуются ваши услуги. Вы будете докладывать двум боссам.

Матричная структура представляет собой композицию спроектированной и функциональной структуры. Привлекательность этой структуры заключается в том, что можно делиться знаниями, навыками или талантами сотрудника.

Функциональные менеджеры будут следить за функциональной частью проекта. Они могут принять решение о назначении персонала, и менеджер проекта будет иметь полномочия по администрированию проекта.Например, менеджер проекта будет выполнять работу, следить за графиком, оценивать производительность и т. Д.

Работать в матричной организации сложно. Ваша роль будет сложной, потому что у вас много начальников. Твердые рабочие приоритеты, четкая система отчетности и определенные обязанности важны, чтобы избежать путаницы и обеспечить лучшую рабочую среду в матричной организации.

Крупные и многопроектные компании используют преимущества матричной организационной структуры, поэтому они могут перемещать сотрудников в любое время и в любое место, где требуются их услуги.Матричная структура обладает гибкостью, позволяющей максимизировать талант организации, рассматривая сотрудников как общие ресурсы.

Типы матричной организационной структуры

Структуру матрицы можно разделить на три категории:

• Сильная матричная структура
• Сбалансированная матричная структура
• Слабая матричная структура

Сильная матричная организационная структура

В сильных матричных организациях менеджеры проектов имеют все полномочия и работают на полную ставку.Они контролируют бюджет, и штатная команда управления проектом сообщит о них. Таким образом, сильная матричная структура имеет общие характеристики с проектируемой организацией.

Функциональный менеджер играет минимальную роль в сильной матричной организации.

Сбалансированная матричная организационная структура

В организациях со сбалансированной матрицей руководители проектов и функциональные менеджеры разделяют полномочия. Менеджер проекта работает полный рабочий день, а персонал по управлению проектом будет работать неполный рабочий день.Здесь оба менеджера контролируют бюджет.

Слабая матричная организационная структура

В слабых матричных организациях полномочия руководителей проектов ограничены. Их роль — неполный рабочий день, и административный персонал им не подчиняется. Их позиция похожа на координатора или экспедитора. В слабой матричной структуре функциональный менеджер контролирует бюджет проекта.

Слабая матричная организационная структура имеет общие характеристики функциональной организационной структуры.

Преимущества матричной организационной структуры

Ниже приведены некоторые преимущества матричной организационной структуры:

• Можно совместно использовать высококвалифицированные и способные ресурсы. Это позволяет открытое общение и обмен знаниями внутри организации.
• Матричная структура является динамичной, что позволяет сотрудникам общаться через границы отделов и создает приятную рабочую среду, способствующую взаимодействию, которая помогает интегрировать организацию.
• Сотрудники могут повысить свои навыки и знания, участвуя в различных проектах. Матричная структура обеспечивает благоприятную среду для обучения и развития.
• Сотрудники имеют квалификацию в функциональных отделах. Проектные группы могут получить доступ к этим способным сотрудникам всякий раз, когда их услуги необходимы.
• Из-за надежности рабочих мест сотрудники будут преданными своему делу и будут хорошо работать, а это означает, что эффективность матричной организации выше.
• Использование ресурсов оптимально. У вас есть доступ к экспертам из вашей организации, и вы можете совместно использовать оборудование в разных проектах.В матричных организациях переговоры проходят гладко.

Недостатки матричной организационной структуры

Ниже приведены некоторые недостатки матричной организационной структуры:

• Сотрудникам, возможно, придется подчиняться двум менеджерам, что добавляет путаницы и может вызвать конфликт. Это особенно происходит в сбалансированной матричной организации, где оба начальника имеют равные полномочия.
• Между руководителем проекта и функциональным менеджером может возникнуть конфликт полномочий.
• Сотрудники могут не понимать свои роли и обязанности. Рабочие приоритеты могут вызвать конфликт между сотрудниками, если они не определены четко. Это происходит, когда сотрудникам назначается новая задача, отличная от той, которую они ожидали.
• Может возникнуть конкуренция за ограниченные ресурсы, что может вызвать враждебность и помешать работе.
• Считается, что матричные организации имеют больше менеджеров, чем требуется, что увеличивает накладные расходы.
• В матричной организации рабочая нагрузка обычно высока.У сотрудников есть обычная работа, а также дополнительная работа по проекту, которая может их утомить. Сотрудники могут игнорировать свои обычные обязанности, если они перенапряжены.
• Поддерживать матричную структуру дорого. Организациям приходится тратить больше на сохранение ресурсов, даже если они не заняты, поскольку некоторые из них нужны только на короткое время.

Как преодолеть недостатки матричной организационной структуры

Некоторые недостатки матричной структуры можно устранить следующими способами:

• Организации должны способствовать тесному сотрудничеству между менеджером проекта и функциональным менеджером, чтобы избежать путаницы и конфликтов.
• Связь должна быть четко определена и происходить во всех направлениях. Это важно для получения поддержки со стороны руководителей, менеджеров, руководителей и сотрудников.
• Организации должны четко сообщать своим сотрудникам о своем видении, целях и задачах.
• Распределение власти между проектом и функциональным менеджером должно быть правильно сбалансировано. Любой дисбаланс может повлиять на эффективность работы.
• Любой конфликт между менеджером проекта и функциональным менеджером должен быть разрешен как можно быстрее и конфиденциально.
• Роли и обязанности должны быть ясны и доведены до сведения сотрудников, чтобы избежать путаницы.

Сводка

В крупных организациях есть динамическая среда. Им необходимо быстро реагировать на требования клиентов и рыночный спрос, поэтому матричная структура им подходит. Это позволяет лучше использовать ресурсы и при необходимости предоставляет экспертов. Матричная организационная структура пытается объединить лучшее из обоих миров, поскольку распределение полномочий между проектными и функциональными менеджерами меняется в соответствии с матрицей.Хотя матричная структура добавляет сложности, преимущества намного перевешивают ее.

Я надеюсь, что этот пост в блоге расширил ваше понимание матричной организационной структуры.

Вы работаете в организации с матричной структурой? Пожалуйста, поделитесь своим опытом работы в разделе комментариев.

Это важная тема с точки зрения экзамена PMP, и вы можете увидеть несколько вопросов по ней на своем экзамене; поэтому обязательно просмотрите этот пост и не стесняйтесь обсуждать его дальше в комментариях.

Ссылка: Альтернативные организационные структуры 1976 и «Матричная причуда — быстро увядающий цветок?» 1984, Боб Юкер.

Матричная организационная структура

— Полное руководство

Эта форма организации помогает максимизировать прочность как функциональных, так и спроектированных структур. Когда дело доходит до матричной организации, вспомните « Два босса ». Команда подчиняется как функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Коммуникация также передается от команды двум боссам.Команде необходимо работать как над проектами, так и над рутинной работой. Матричная организация представляет собой смесь функциональной и проектной организации.

Попробуйте наш Project Management Professional (PMP) ® Certification Free Test

Матричная организационная структура

Существует три типа матричных организаций:

1. Организация слабой матрицы
2. Организация матрицы баланса
3. Сильная матричная организация

В этих трех матричных организациях полномочия менеджера проекта различаются.

Этот тип организации сводит к минимуму разницу между сильными и слабыми сторонами проектируемой и функциональной организации.

Готовитесь к сертификационному экзамену PMP? Вот как подготовиться к сертификационному экзамену PMP.

Организация слабой матрицы

• Мощность полностью удовлетворяет функциональный менеджер.
• Менеджер проекта работает как координатор проекта или экспедитор проекта.
• Координатор проекта может принять решение Low bit о распределении ресурсов
• Экспедитор проектов работает только как коммуникатор между заказчиком и командой.
• Менеджер проекта подчиняется функциональному руководителю

ПОЛНОЕ РУКОВОДСТВО по подготовке к сертификационному экзамену PMI-ACP [Не пропустите !!]

Организация матрицы баланса

У сбалансированной матричной структуры есть многие из тех же атрибутов, что и у слабой матрицы, но у менеджера проекта больше времени и сил в отношении проекта. Сбалансированная матрица по-прежнему имеет проблемы с подотчетностью по времени для всех членов проектной группы, поскольку их функциональные менеджеры хотят получать отчеты об их времени в рамках проекта.В организации данного типа

• Достаточные полномочия руководителя проекта.
• Мощность одинакова как для руководителя, так и для руководителя проекта.
• Ресурсы, работающие над проектом, сталкиваются со сложной коммуникацией.
• Непонятно — на кого докладывать и кто настоящий хозяин.

Подготовка к сертификационному экзамену по управлению проектами (CAPM) ®? Вот полное руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена CAPM!

Сильная матричная организация

Сильная матрица означает сильного руководителя проекта.В сильной матричной организации многие из тех же атрибутов у проектной группы исчезают, но менеджер проекта получает власть и время, когда дело доходит до проектной работы. У проектной группы также может быть больше времени, доступного для проекта, даже если они могут работать из нескольких отделов организации.

• Власть нравится менеджеру проекта Лоу немного больше, чем функциональному менеджеру.
• PM может принять решение о выделении ресурсов
• PM может использовать свои навыки управления проектами в проектах.

Сравнение различных матричных организаций

В сегодняшней среде организации в большинстве своем представляют собой комбинацию различной организационной структуры.

Преимущества матричной организационной структуры

• Основное преимущество матричной организации состоит в том, что высококвалифицированные и способные ресурсы могут быть разделены между функциональными подразделениями и важными стратегическими проектами.
• Общение без границ.
• Это хорошие условия для профессионалов, которые могут развить свою карьеру.
• Команда проекта может получить требуемый высококвалифицированный персонал.
• Людей можно отбирать на основе навыков и пригодности.
• Сотрудники имеют гарантии занятости.
• Обычно эффективность матричных организаций выше.

Недостатки матричной организационной структуры

• Сотрудникам, возможно, придется подчиняться двум начальникам, что может добавить путаницы и конфликтов, особенно в среде сбалансированной матрицы, где оба начальника имеют равные полномочия и власть.
• Между начальством могут возникнуть конфликты относительно власти и авторитета.
• Сотрудники могут запутаться в отношении своих ролей и обязанностей, особенно когда им поручена задача, которая несколько отличается от того, что они делали.
• Иногда нечеткие приоритеты также могут сбивать с толку сотрудников.
• Обычно в матричных организациях больше менеджеров, что очень увеличивает накладные расходы.
• Часто в матричных организациях рабочая нагрузка высока. Сотрудники должны выполнять свою обычную работу, а также выполнять дополнительные задачи, связанные с проектом.

Как преодолеть недостатки матричной организационной структуры?

• Четко сформулированное и прочное общение очень важно для получения поддержки со стороны руководителей, менеджеров и сотрудников. Организации должны сообщать сотрудникам о своем видении, целях и задачах.
• Должно быть тесное сотрудничество между менеджером проекта и функциональным менеджером, чтобы избежать путаницы и конфликтов.
• Конфликт между менеджером проекта и функциональным менеджером должен разрешиться как можно раньше и в частном порядке.
• Роли и обязанности должны быть задокументированы и четко изложены, чтобы избежать путаницы.

Вопросы и ответы

1. Форма проектной организации, при которой полномочия равномерно распределяются между функциональным менеджером и менеджером проекта, называется .
   • A. Герметичная матрица
   • Б. Слабая матрица
   • C. Матрица баланса
   • D. Прочная матрица

   Правильный ответ: C

2. Вы — руководитель проекта в крупной организации, которая использует матричную структуру.Вас попросили изучить, какую организационную структуру используют ваши конкуренты и как этот выбор влияет на их способность успешно управлять проектами. Какой тип организационной структуры дает НАИМЕНЬШЕЕ полномочия руководителя проекта?
   • A. Функциональный
   • B. Матрица
   • C. Проектный проект
   • D. Центры прибыли

   Правильный ответ: A

3. Какая форма организации сохраняет многие характеристики функциональной организации и рассматривает роль менеджера проекта как скорее координатора или экспедитора, чем менеджера?
   • А.Проектировано
   • B. Функциональный
   • C. Сильная матрица
   • D. Слабая матрица

   Правильный ответ: D

4. Частая жалоба на организацию матрицы заключается в том, что коммуникации:
   • A. Сложно автоматизировать
   • B. Близкий и неточный
   • C. Комплекс
   • D. Введение в заблуждение

   Правильный ответ: C

5. В какой тип организации сотрудники сгруппированы по специальностям?
   • А.Приоритет
   • B. Слабая матрица
   • C. Прочная матрица
   • D. Функциональная

   Правильный ответ: D

6. Какой тип организации НАИЛУЧШИМ для управления сложными проектами, требующими междисциплинарных усилий?
   • A. Проектный проект
   • B. Функциональный
   • C. Линия
   • D. Матрица

   Правильный ответ: D

7. Член команды проекта разговаривает с другим членом команды и жалуется, что многие люди просят его что-то сделать.Если он работает в функциональной организации, кто имеет право давать указания члену команды?
   • A. Руководитель проекта
   • B. Функциональный менеджер
   • C. Команда
   • D. Плотная матрица

   Правильный ответ: B

Заключительные слова

Мы в Whizlabs нацелены на то, чтобы помочь вам сделать яркую карьеру, поэтому мы предлагаем онлайн-обучение и практические тесты для получения сертификатов по управлению проектами.

Итак, присоединяйтесь к нам сегодня и сделайте шаг вперед к яркой карьере менеджера проектов!

Об Амите Верма

Амит — страстный писатель, пишущий о технологиях.Он всегда вдохновляет технологов своим новаторским мышлением и практичным подходом. Личность, готовая решить любую техническую проблему, без сомнения, главный специалист по ее решению!

Структура, типы, примеры и преимущества

Матричная организация определяется как сложная структура, реализуемая бизнес-организациями. В большинстве случаев бизнес-объект следует системе иерархии, но здесь отношения отчетности настроены как матрица или сетка.

Сотрудникам теперь придется подчиняться более чем одному руководителю, например, как менеджеру по продукту, так и функциональному менеджеру.Двойные или множественные цепочки командования являются неотъемлемой частью этой структуры.

Структура матричной организации

Была потребность в организационной структуре, которая отвечала бы всесторонним потребностям сложных проблем, проектов и программ, особенно когда ресурсы были ограничены.

Традиционная инфраструктура не могла удовлетворить растущие потребности крупных организаций, которые работали с традиционной системой управления.

Основная причина принятия матричной структуры заключается в том, что ресурсы могут быть напрямую разделены, и, таким образом, становится легче эффективно решать относительные проблемы.Матричная организационная структура представляет собой сбалансированное сочетание нескольких организационных структур для достижения более высокой эффективности их деятельности.

Структура матричной организации, несомненно, сложна и многомерна, но она позволяет легко достичь более высоких уровней производительности и эффективности. Организация становится более гибкой, поскольку сотрудникам приходится работать под руководством нескольких менеджеров.

Разнообразие рабочей культуры ведет к общему развитию, поскольку каждый сотрудник должен работать с разным набором работ и функций.

В матричной организации сотрудники подотчетны функциональному подразделению, которое помогает с навыками, расстановкой приоритетов и анализом работы, а также менеджером линейки продуктов, который дает необходимые директивы по предложениям продуктов компании. Считается самой сложной структурой, поскольку ресурсы тянутся сразу в нескольких направлениях.

3 типа матричной организационной структуры

Организационную структуру матрицы можно разделить на следующие типы:

№1.Сильная матричная структура

В матричной структуре этого типа полномочия лежат на менеджере проекта. Он занимает влиятельную роль в компании и занимает постоянную должность и несет ответственность. Его власть неоспорима, поскольку в его подчинении находится штатный административный персонал.

Он контролирует бюджет проекта. В сильной матричной структуре роль функционального менеджера намного меньше.

№ 2. Сбалансированная матричная структура

Как следует из названия, баланс сил в сбалансированной матричной структуре распределяется поровну между функциональным менеджером и менеджером проекта.Оба имеют равные полномочия и власть в компании.

Менеджер проекта работает полный рабочий день, но он получает административный персонал, работающий неполный рабочий день, для управления проектом. Бюджет проекта контролируется ими в равной степени.

№ 3. Слабая матричная структура

В матричной структуре этого типа бюджет проекта контролируется функциональным менеджером. Менеджер проекта имеет ограниченные полномочия и власть, поскольку его роль — координатор.

Примеры матричной организации

Примером матричной организации в реальном времени является всемирно признанная многонациональная организация голландского происхождения Phillips, которая в 1970 году создала матричную организационную структуру в своей компании.

Менеджеры теперь должны были отчитываться как перед менеджерами по продуктам, так и перед географическими менеджерами. Несколько других организаций, которые внедрили матричную организационную структуру, — это Texas Instruments и Hughes Aircraft.

Предположим, вы работаете инженером в функциональном отделе, и ваша компания получает проект, в котором им нужен инженер на несколько дней.

Затем вас могут назначить и на этот проект, и теперь вам придется отчитываться перед двумя наборами боссов, даже если это будет на более короткий срок.Эта инфраструктура, в которой сотрудник должен будет работать под руководством одного или нескольких руководителей, представляет собой матричную структуру.

13 Преимущества матричной организации

Есть множество преимуществ матричной организации, например —

1. Оборудование передано под проекты; следовательно, ресурсы используются максимально эффективно. Помещения, машины и человеческие ресурсы также распределяются между различными проектами.
2. Эксперты легко доступны для проверки, потому что они доступны для нескольких проектов одновременно
3. Информационный поток увеличивается по всей компании.Горизонтальный поток предлагает информацию о проектных системах по функциональным подразделениям, а вертикальный поток предлагает подробную информацию о дисциплинарном характере перехода между различными проектами, а также различными уровнями управления. Если вам нужна какая-либо информация, она не содержится в отдельном проекте или отделе, но может использоваться в рамках организации на любом уровне.
4. Обмен ценной, а также повседневной информацией и данными прост, потому что сотрудники контактируют с несколькими людьми
5. Процесс принятия решений работает быстрее
6. Повышает мотивационные навыки
7. Развивает навыки самоуправления, поскольку сотрудник подчиняется более чем одному начальнику, а иногда также должен действовать автономно
8. Цели проекта видны и ясны
9. Существует координация между функциональными направлениями, что приводит к интеграции проекта по функциональным направлениям
10. Существует политика удержания, которая объединяет функциональных специалистов и экспертов, даже когда один проект завершен.Ноу-хау и технологии не теряются, поскольку специалисты продолжают работать над другими проектами, обмениваясь информацией и идеями. Когда команда, состоящая из функциональных специалистов, работает вместе, это приводит к увеличению продуктивной и инновационной продукции.
11. Мораль сотрудника высока, так как он одновременно работает над разными проектами.
12. Матричная организация зарекомендовала себя как эффективная тренировочная площадка для будущих менеджеров. Шансы на продвижение по служебной лестнице выше, поскольку его вклад легко распознается и ценится.
13. Когда проект завершается в матричной структуре, сотрудники не имеют права на увольнения, вместо этого они перемещаются и делятся с другими отделами, поэтому вероятность увольнения сотрудника меньше.

13 Недостатки матричной организации

Недостатки матричной организации следующие —

1. Сотрудники работают под несколькими боссами, и иногда возникают ситуации, когда один босс играет против другого сотрудником
2. Конфликт возникает, когда ресурсы тянутся в нескольких направлениях, и это приводит к двусмысленности
3. Подотчетность становится трудной из-за совместной ответственности
4. Существует неясность в отношении основной роли и ответственности сотрудника
5. Множественность полномочий ведет к противоречивым указаниям и информации
6. Несколько проектов приводят к проблемам с распределением ресурсов и приоритетами проектов
7. Непросто оценить работу сотрудников, когда они работают над разными проектами одновременно
8. Чем больше менеджеров нанимают, тем дороже матричная организация
9. Мониторинг затруднен и контроль менеджеров и сотрудников из-за сложной инфраструктуры
10. Чем больше единиц задействовано, тем больше затрагивается поток информации.Чтобы избежать этой проблемы, важно поддерживать связь через регулярные промежутки времени
11. Поскольку в процесс принятия решений вовлечено множество людей, становится трудно получить быструю реакцию по проекту

.

12. Существует конфликт целей управления между функциональным управлением и целями проекта. Функциональный менеджер придает большое значение техническому совершенству, даже если это достигается за счет графиков, тогда как руководитель проекта придает большое значение ограничениям по стоимости и времени.
13. Иногда конфликты в матричной организации могут стать личными и привести к саботажу проектов

Как добиться успеха с матричной организационной структурой?

• Тесное сотрудничество между функционалом и менеджером проекта будет иметь большое значение для минимизации конфликтов и путаницы
• Поддерживать открытый и надежный канал связи для передачи целей, задач и видения компании сотрудникам, руководителям, менеджерам и руководителям
• Поддерживать сбалансированное распределение полномочий и полномочий между функциональным менеджером и менеджером проекта
• Очень важно задокументировать и сообщить роли каждого менеджера, чтобы роли и обязанности были ясны с самого начала.

Сравнение сильных, слабых и сбалансированных матричных организаций — видео и стенограмма урока

Слабая матрица

Давайте рассмотрим эти матрицы более подробно с примером для каждой, начиная со слабой матрицы:

Сара работает в бухгалтерии. Ей было поручено развернуть новую функцию в системе управления учетными записями в дополнение к ее обычным должностным обязанностям. Саре назначается команда, состоящая из сотрудников различных отделов, включая информационные системы и финансы.Сара не принимает никаких решений; по мере необходимости она оказывает помощь и помогает проекту продвигаться вперед.

В слабой матрице сотруднику функционального подразделения (Сара, в нашем примере) назначается роль координатора проекта или экспедитора. Экспедитор помогает обеспечить эффективные и открытые каналы связи. В отличие от координатора, экспедитор не может принимать или обеспечивать выполнение какого-либо решения.

Strong Matrix

Теперь давайте посмотрим на сильную матрицу.

Билл работает в офисе управления проектом (или PMO) и подчиняется менеджеру PMO. Он возглавляет команду, отвечающую за развертывание нового веб-сайта компании. Билл приобретает команду, состоящую из людей из разных отделов, включая информационные системы и бухгалтерию. Биллу поручили управлять бюджетом проекта, и у него есть специальная проектная группа.

Штатный менеджер проекта (или Билл в нашем случае), который отвечает за успех проекта и наделен полномочиями принимать управленческие решения, характеризует сильную матрицу .Хотя ресурс в конечном итоге подчиняется функциональному менеджеру, менеджер проекта имеет большую свободу в управлении ресурсами и действиями и полностью контролирует бюджет проекта. Штатный административный персонал обычно оказывает поддержку.

Balanced Matrix

Наконец, давайте внимательнее рассмотрим сбалансированную матрицу.

Салли — руководитель проекта в отделе информационных систем. Ей поручено развернуть новую корпоративную систему. Ей назначается команда, состоящая из людей из разных отделов, включая информационные системы, бухгалтерский учет и человеческие ресурсы.Салли разрешено принимать небольшие решения для поддержания прогресса проекта; однако она не может самостоятельно принимать решения относительно бюджета и всегда ищет указаний и окончательных решений у своего менеджера.

Сбалансированная матрица — это гибрид слабой и сильной матрицы. Как и в случае с сильной матрицей, менеджер проекта работает на полную ставку. Однако менеджер проекта находится в функциональном подразделении, подчиняется функциональному менеджеру и работает с функциональным менеджером для управления ресурсами и бюджетом проекта.

Матричная организация характеризуется иерархией организации и составом команды, но, что более важно, относительной властью и влиянием между функциональными менеджерами и менеджерами проектов, и как таковая имеет множество преимуществ и недостатков.

Итоги урока

Давайте рассмотрим различные матричные организационные структуры. Как мы узнали из этого урока, матричная структура в бизнесе представляет собой гибрид функциональной и спроектированной организационной структур.В первую очередь мы узнали о трех типах матричной организации, характеризующейся распределением влияния и полномочий между функциональным менеджером и менеджером проекта.

К ним относятся следующие три:

1. Слабая матрица , в которой сотруднику функционального подразделения назначается роль координатора проекта или экспедитора
2. Сильная матрица , в которой есть штатный менеджер проекта, который отвечает за успех проекта и наделен полномочиями принимать исполнительные решения
3. Сбалансированная матрица , представляющая собой гибрид слабой и сильной матрицы

Каждый тип имеет свои собственные уровни власти, влияния и ресурсов, причем как слабые, так и сбалансированные матрицы имеют очень мало или совсем отсутствуют, а сильная матрица имеет скромные или высокие уровни.В слабой матрице функциональный менеджер управляет бюджетом, в то время как в сбалансированной матрице этого не делает никто; а в сильной матрице это делает руководитель проекта.

Мы также узнали, что в слабой матрице менеджер проекта работает в этой роли только неполный рабочий день, в то время как в сбалансированной и сильной матрице он работает полный рабочий день. Мы также узнали, что в слабой матрице и сбалансированной матрице сотрудники подчиняются функциональным менеджерам, а в сильной матрице они подчиняются непосредственно руководителю менеджеров проектов.И, наконец, мы узнали, что административная поддержка предоставляется только неполный рабочий день в слабой и сбалансированной матрице, сохраняя при этом постоянные обязанности в сильной матрице.

Проблемы матричных организаций

Ни один организационный дизайн или метод управления не идеальны. И любая форма может страдать от множества проблем, которые развиваются из-за самой конструкции. Это особенно верно, когда компания пробует новую форму. В этой статье мы рассмотрим одну относительно новую организационную форму — матрицу, которая приобрела значительную популярность в последние годы, но имеет некоторые серьезные патологии.Однако прежде чем обсуждать его недостатки, давайте взглянем на матричное управление и организацию (см. Врезку ниже) и на то, насколько широко распространена матрица в промышленности США сегодня.

Список известных компаний, использующих ту или иную форму матрицы, становится длинным и впечатляющим. Возьмем, к примеру, компанию, годовой объем продаж которой составляет 14 миллиардов долларов, и в которой работает около 400 000 человек в самых разных сферах деятельности — General Electric. На протяжении десятилетий, несмотря на разнообразие своего бизнеса, GE использовала одну базовую структуру в своей организации: пять функциональных менеджеров, подчиняющихся одному генеральному менеджеру.Используя логику, которую компания должна организовать для удовлетворения конкретных потребностей каждого бизнеса, некоторые группы, подразделения и отделы GE, которые сочли пирамиду громоздкой, обратились к матрице как к фундаментальной альтернативе.

Планируя свою организацию на следующие десять лет, руководство GE заявляет в своем Бюллетене по организационному планированию (сентябрь 1976 г.):

«Мы выделили матричную организацию. не потому, что мы хотим, чтобы вы все запрыгнули на эту подножку, а потому, что это сложная, трудная, а иногда и разочаровывающая форма организации, с которой приходится жить.Однако это также предвестник грядущих событий. Но при правильной реализации он предлагает лучшее из обоих миров. И всем нам придется научиться использовать организацию, чтобы подготовить менеджеров к тому, чтобы все чаще сталкиваться с высокими уровнями сложности и двусмысленности в ситуациях, когда они должны получать результаты от людей и компонентов , а не от под их непосредственным контролем …

«Успешный опыт работы в рамках матрицы представляет собой лучшую подготовку для человека к управлению огромной диверсифицированной организацией, такой как General Electric, где необходимо уравновесить так много сложных, конфликтующих интересов, чем продукт и функциональные режимы, которые были нашей отличительной чертой в прошлом. двадцать лет.”

Другие крупные корпорации, занимающиеся различными видами деятельности, такие как Bechtel, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments и TRW, и многие другие, также обратились к матрице. Основываясь на наших исследованиях матрицы в этих компаниях, мы полагаем, что, хотя популярность матрицы в некоторых случаях является лишь преходящим увлечением, большинство ее применений основано на серьезных деловых причинах, которые сохранятся. Основное преимущество матрицы перед знакомой функциональной или продуктовой структурой состоит в том, что она способствует быстрой реакции руководства на меняющиеся рыночные и технические требования.Кроме того, это помогает менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с точки зрения общего управления.

Поскольку матрица является относительно новой формой, компании, которые ее приняли, по необходимости учились методом проб и ошибок. Ошибки, а также успехи этих пионеров могут быть очень информативными для компаний, которые следуют их примеру. Здесь мы представляем некоторые из наиболее распространенных проблем, которые возникают, когда компания использует матричную форму. Для удобства мы сначала диагностируем каждую патологию, а затем обсуждаем ее профилактику и лечение.Однако, используя этот формат, мы не подразумеваем, что простая первая помощь при патологиях вылечит их.

Болезни матрицы

Многие из болезней, которые мы обсуждаем, действительно возникают в более традиционных организациях, но матрица кажется несколько более уязвимой для этих конкретных. Поэтому для менеджеров, думающих о принятии матрицы, разумно быть знакомым с диагнозами, профилактикой и лечением девяти конкретных патологий: тенденции к анархии, борьба за власть, тяжелый группит, коллапс во время экономического кризиса, чрезмерные накладные расходы, опускание на более низкую ступень. уровни, неконтролируемое наслоение, пристальное внимание к пупку и удушение принятия решения.

Тенденции к анархии

Состояние бесформенного замешательства, когда люди не узнают «начальника», перед которым они чувствуют ответственность.

Диагноз — Многие менеджеры, которые не имели непосредственного отношения к матричным организациям, склонны наполовину выражать опасения, что матрица ведет к анархии. Основаны ли эти опасения на реальных опасностях? Фактически сегодня значительное количество организаций успешно используют матричную форму, поэтому нам не нужно рассматривать анархию как общую опасность матрицы.Однако существуют определенные условия или серьезные заблуждения, которые могут привести компанию в бесформенное замешательство, напоминающее анархию.

Из первых рук мы знаем только об одной организации, которая, используя «скрытую» матричную форму, буквально развалилась по швам во время довольно умеренного экономического спада. Следуя стратегии быстрого роста, эта компания использовала свой большой запас акций для приобретения, а затем и полной ассимиляции более мелких компаний в области оборудования для отдыха.Примерно за шесть месяцев компания превратилась из впечатляющего успеха в драматическую катастрофу. Вся его производственная, сбытовая и финансовая системы вышли из-под контроля, оставив после себя невыполненные заказы, закрытые фабрики, проблемные запасы и огромные долги.

Конечно, есть много возможных причин, почему это могло произойти, но одно вполне разумное объяснение состоит в том, что организационная структура потерпела неудачу из-за стресса. Что это был за дизайн?

По сути, организация использовала функциональную структуру.Приобретая каждую небольшую компанию, высшее руководство сначала поощряло увольнение владельцев и генеральных менеджеров, а затем закрепило за своими коллегами в головной организации три основных функции компании: продажи, производство и инжиниринг. В родительском отделе маркетинга молодой агрессивный менеджер по продукту должен был разработать для приобретенной линейки продуктов комплексный маркетинговый план, который включал составление прогнозов продаж, планов продвижения, планов ценообразования, прогнозируемых доходов и т. Д.Как только высшее руководство одобрило план, оно велело выбранному менеджеру по продукту поторопиться и воплотить свой план в жизнь. Здесь на помощь приходит скрытая матрица.

Менеджер по продукту обнаруживал, что работает по нескольким функциональным направлениям, пытаясь координировать производственные графики, запасы, денежные потоки и схемы распределения без каких-либо явных и формальных соглашений о характере его отношений с функциональными менеджерами. Поскольку он был привязан к утвержденному маркетинговому плану, когда продажи отставали от графика, его ответ заключался в том, чтобы призывать людей стараться изо всех сил, а не сокращать объемы производства.

Но как только одна или две вещи начали рушиться, в системе не хватило резерва, чтобы все остальное не пошло не так. Когда менеджер по продукту потерял контроль, образовался вакуум власти, в который попали функциональные менеджеры, каждый из которых схватился за полный контроль. В результате умеренная рецессия спровоцировала условия, приближающиеся к анархии.

Профилактика — Мы считаем, что урок из этого опыта очевиден. Организации не должны слишком полагаться на неформальную или скрытую матрицу для координации важнейших задач.Взаимоотношения между функциональными менеджерами и менеджерами по продукту должны быть ясными, чтобы люди примерно договорились о том, кто и что должен делать при различных обстоятельствах. При правильном использовании матрица не оставляет такие вопросы в неопределенном состоянии; это определенная структура, а не организация «свободной формы».

Полезный «индекс анархии» — это то, сколько людей в организации не признают одного начальника, перед которым они чувствуют ответственность за большую часть своей работы. В исследовании пяти медицинских школ, которые заведомо анархичны, школа с наиболее явной матричной структурой оказалась и школой с наименьшим количеством «без начальников». ¹

Лечение — Если случится худшее и компания погрузится в анархию, истинное антикризисное управление будет лучшим ответом. Реакция на кризис действительно не является загадкой. Генеральный директор должен сосредоточить всех ключевых людей и важную информацию в центре. Он должен лично принимать все важные решения в круглосуточном режиме до тех пор, пока кризис не закончится. Тогда и только тогда он сможет приступить к работе по перестройке организации, чтобы она могла выдержать любые будущие потрясения, такие как небольшая рецессия.

Борьба за власть

Менеджеры стремятся к власти во многих организациях, но матричный дизайн почти поощряет их к этому.

Диагностика — Суть матрицы — двойная команда. Для того, чтобы такая форма выжила, необходим баланс сил, при котором ее локус, кажется, постоянно меняется, и каждая сторона всегда борется, чтобы получить преимущество. Недостаточно просто создать баланс, но также должны быть постоянные механизмы для сдерживания возникающего дисбаланса.

В бизнес-организациях, которые работают с формой баланса сил, существует постоянная тенденция к дисбалансу. До тех пор, пока каждая группа или измерение в организации пытается максимизировать свое преимущество перед другими, будет происходить постоянная балансирующая борьба за доминирующую власть. Борьба за власть в матрице качественно отличается от борьбы в традиционно структурированной иерархии, поскольку в последней она явно незаконна. Однако в матрице борьба за власть неизбежна; границы полномочий и ответственности пересекаются, побуждая людей максимально использовать свои преимущества.

Предотвращение — Большинству топ-менеджеров будет чрезвычайно трудно предотвратить любую борьбу за власть. Однако равная сила обеих сторон не позволит борьбе достичь разрушительных высот. Следует поощрять дружеское соревнование, но строго наказывать тотальный бой. Менеджеры в матрице должны продвигать свои преимущества, но никогда не с намерением устранить тех, с кем они делят власть, и всегда с точки зрения, которая охватывает обе позиции.

Лечение — Лучший способ гарантировать, что борьба за власть не подорвет матрицу, — это дать менеджерам на осях власти осознание того, что абсолютное завоевание власти — это ее окончательная потеря. Эти менеджеры должны видеть, что полная победа одного измерения только положит конец равновесию, положит конец двойственности командования и разрушит матрицу. Они должны рассматривать это разделение власти как основополагающий принцип до и во время всей последующей неизбежной борьбы за власть.

Matrix-менеджеры должны осознавать, что им нужны достойные противники, партнеры, которые могут им соответствовать, чтобы превратить конфликт в конструктивные цели.Для такого успешного исхода необходимы три вещи.

Во-первых, матричные менеджеры всегда должны придерживаться институциональной точки зрения, рассматривая свою борьбу с более широкой общей точки зрения. Во-вторых, они должны совместно согласиться устранить других матричных менеджеров, которые из-за слабости или какой-либо иной неспособности теряют безвозвратные позиции. И, в-третьих, они заменяют этих слабых менеджеров самыми сильными из имеющихся людей — даже если это означает размещение очень сильных менеджеров в ослабленных частях организации и отмену их властных инициатив.

Еще одним ключевым элементом в прекращении борьбы за власть до того, как она выйдет из-под контроля и нарушит баланс, является высший уровень, которому подчиняются дуэльные менеджеры. Из-за этого элемента матрица представляет собой парадокс: система с разделением власти, которая зависит от сильного человека, который не разделяет делегированные ему полномочия (скажем, советом директоров) в качестве арбитра между своими подчиненными, разделяющими власть. .

У топ-менеджера есть много средств для этого: количество времени, которое он проводит с одной или другой стороной матрицы, разница в оплате, скорость продвижения по службе, прямые приказы, отданные в одно измерение, а не в другое, и так далее.Однако прежде всего он должен защищать слабое измерение в организации, не обязательно слабого менеджера, отвечающего за это измерение.

Групит тяжелый

Ошибочное мнение, что матричное управление — это то же самое, что и групповое принятие решений.

Диагноз — Смешение матричного поведения с групповым принятием решений, вероятно, возникает из-за того, что матрица часто развивается из новых проектных или бизнес-команд, которые действительно предполагают групповой процесс принятия решений.Конечно, во многих обстоятельствах для менеджеров вполне разумно принимать решения в группах. Но менеджеры должны ожидать возникновения трудностей, если они считают, что групповое принятие решений является сутью матричного поведения.

Мы видели одну матричную организацию, у которой был тяжелый случай «групита». У этой многопродуктовой электронной компании был менеджер по продукту и продуктовая группа, состоящая из специалистов, набранных из каждого функционального отдела, назначенных для каждого продукта.Все идет нормально. Но каким-то образом идея о том, что матричная структура требует, чтобы все бизнес-решения принимались на групповых собраниях, стала преобладающей в организации. Принятие решений другими способами считалось незаконным и не соответствовало духу матричных операций.

Многие решения, которые необходимо было принять по каждому продукту, касались подробных вопросов, с которыми регулярно были знакомы только один или два человека. Тем не менее, все члены команды были вынуждены слушать эти обсуждаемые вопросы до принятия решения, и даже предполагалось, что они будут участвовать в обсуждении и влиять на выбор.Некоторым людям нравилась постоянная диета на собраниях и возможность практиковаться в универсальности.

Однако большее количество людей считало, что их время зря тратится, и предпочли бы оставить решения наиболее информированным людям. Инженеры, в частности, жаловались, что время, которое они проводят на совещаниях, лишает их возможности укрепить свою особую компетентность и индивидуальность. Отмечая эту личную реакцию, высшее руководство сообщило об общем разочаровании скоростью и гибкостью реакции организации.

Предотвращение —Поскольку сама идея матричной организации все еще незнакома многим менеджерам, понятно, что они путают ее с такими процессами, как групповое принятие решений. Ключ к профилактике — образование. Топ-менеджеры должны сопровождать свой стратегический выбор перехода к матрице серьезными образовательными усилиями, чтобы разъяснить всем участникам, что такое матрица, а что нет.

Лечение — В случае компании, выпускающей многоцелевое электронное оборудование, проблема обнаружилась, когда мы исследовали матричный подход.Как только пожилые люди четко диагностировали проблему, она была излечена на 90%. Высшее руководство категорически заявило, что в решениях группы нет ничего священного и что неразумно постоянно вовлекать в процесс всех членов продуктовой группы. Как только была проведена граница между индивидуальными и групповыми вопросами в соответствии с тем, у кого была информация, действительно имеющая отношение к принятию решения, собраний стало меньше и меньше, а работа стала более экономичной и ответственной. Концепция совместной работы была представлена ​​в перспективе: как можно чаще и как можно реже.

Обрушение в условиях экономического кризиса

Когда бизнес приходит в упадок, матрица становится козлом отпущения для плохого управления и отбрасывается.

Диагноз — Матричные организации, которые процветают в периоды быстрого роста и процветания, иногда отбрасываются в периоды экономического спада. Поразмыслив, мы можем это понять. В благополучные времена компании часто расширяют свои бизнес-направления и рынки, которые они обслуживают. Последующая сложность может обратить их в сторону матричного управления и организации.

Однако, если эти компании будут следовать нормальному бизнес-циклу, пройдет период от двух до пяти лет, прежде чем они испытают еще один экономический кризис, которого более чем достаточно для того, чтобы матричная концепция распространилась по всей компании. К тому времени матрица занимает центральное место в разговорах компаний и является привычной частью этих организаций. Хотя могут все еще быть некоторые проблемы, матрица, кажется, остается.

Когда начинается нижняя часть экономического цикла, высшее руководство в этих компаниях может быть заметно обеспокоено конфликтом между подчиненными, а также очевидной медлительностью, с которой они реагируют на ситуацию.«Нам нужны решительные действия» — это их сплоченный клич.

В авторитарной структуре высшее руководство может действовать быстро, потому что ему не нужно учитывать спектр мнений. Думая, что сейчас нет времени для организационных игрушек и возни, менеджеры высшего уровня берут на себя управление почти, но не совсем забытым способом, и утрамбовывают свои директивы. Матрица «завершена».

Предотвращение — Высшее руководство может предотвратить такой вид коллапса матрицы, применяя общие управленческие навыки, независимо от матрицы, задолго до того, как наступит кризис.Например, хорошее планирование часто позволяет спрогнозировать спад экономического цикла. Корпоративные структуры, такие как матрица, не должны меняться из-за стандартных изменений бизнес-цикла. Однако при плохом планировании управления матрица становится легким козлом отпущения.

Компании, которые переживают тяжелые экономические кризисы, часто вносят радикальные изменения сразу во многих направлениях: сокращают продуктовые линейки, закрывают офисы, значительно сокращают персонал и бюджет, а также ужесточают управленческий контроль.Матрица часто заполняется в этот период по нескольким причинам: это слишком большой риск; «Он никогда не работал должным образом», и придание ему удачного удара может замаскировать провал реализации; а качество принятия решений не улучшило производительность настолько, чтобы уравновесить тяжелые времена. Меры, которые руководство может принять для предотвращения этой патологии, лежат не в самой матрице, а в улучшении базовых управленческих навыков и планирования.

Компания, занимающаяся недвижимостью и строительством, представляет собой пример того, как компания может предвидеть экономический кризис и гибко реагировать на него, который демонстрирует силу, а не слабость матрицы.Компания разработала структуру, а также процедуры, которые особенно хорошо подходят для экономической неопределенности бизнеса. Они включают в себя набор полностью принадлежащих дочерних компаний, каждая из которых эквивалентна функциональному отделу производственной компании, и каждая «базовая база» для различных специалистов, необходимых для выполнения всех этапов крупного строительного проекта. Руководители дочерних компаний выступают в качестве главных продавцов различных услуг и часто возглавляют команды торгов, которые составляют сложные предложения.

По мере продвижения проекта предложения выбранный менеджер проекта привлекается к команде в ожидании заключения контракта. Это обеспечивает упорядоченный переход к фазе управления проектом. На проектный офис возлагается основная ответственность за контроль затрат, графиков и качества проекта, но высшее руководство материнской компании регулярно рассматривает проект в качестве резервной копии.

Компания успешно использовала матрицу, чтобы выдержать серьезные изменения как в доступности бизнеса по сегментам рынка, например, от школ до больниц, так и в уровне строительной активности.Он поддерживает кадры профессиональных специалистов и менеджеров проектов, которые могут быть заняты во время минимума цикла, который он быстро расширяет во время подъема за счет субподряда на временные услуги.

Лечение —Эта патология требует профилактического лечения; мы не знаем никакого лекарства. Когда матрица действительно рушится во время экономического кризиса, очень маловероятно, что ее можно будет воскресить. В лучшем случае организация вернется к своим временам маятника, чередуя централизованное управление в период кризиса и децентрализованные свободы в более благополучные времена.Даже если высшее руководство попытается еще раз, оно, скорее всего, получит отрицательный ответ от руководителей более низкого уровня. «Они сказали, что привержены матрице, но при первых признаках трудных времен все приятные слова о преимуществах матрицы оказались просто красивыми словами». Если условной реакцией компании на тяжелые времена является сокращение расходов, ей, в первую очередь, не следует пытаться создать матрицу.

Чрезмерные накладные расходы

Боязнь больших затрат, связанных с матрицей.

Диагноз — На первый взгляд матричная организация может удвоить расходы на управление из-за двойной цепочки подчинения. Этот вопрос заслуживает внимательного рассмотрения.

Ограниченный объем исследований матричных накладных расходов показывает, что на начальных этапах накладные расходы действительно возрастают, но по мере созревания матрицы эти дополнительные затраты исчезают и компенсируются увеличением производительности. ² Наш опыт подтверждает этот вывод. В крупной электронной компании мы довольно подробно наблюдали, как начальное увеличение накладных расходов не только обязательно происходит в матрице, но и как оно может увеличиваться без необходимости.В этом случае компания решила использовать матричный дизайн с самого начала при создании своего нового производственного подразделения на новой производственной площадке.

Этот уникальный организационный эксперимент имел ряд положительных качеств, но одна из проблем заключалась в накладных расходах. Укомплектовывая новое подразделение персоналом, высшее руководство заполнило каждый функциональный офис и каждое место менеджера по продукту одним сотрудником, работающим полный рабочий день. В результате получилось относительно небольшое подразделение, в котором были менеджеры высшего уровня, а также штатные функциональные группы и менеджеры по продуктам.Однако через несколько месяцев это высшее тяжелое подразделение было сокращено до более разумного штатного расписания; Распределив сотрудников по двум или более позициям, руководство взяло под свой контроль расходы.

Предотвращение — Проблема подразделения была вызвана предположением высшего руководства о том, что для каждой должности менеджера требуется постоянный сотрудник. Избыток персонала гораздо менее вероятен, когда организация постепенно переходит от традиционного дизайна к матрице, а менеджеры выполняют функции как функциональных менеджеров, так и менеджеров по продукту.Хотя этот метод можно оправдать как переходную стратегию, он также имеет свои опасности. Более безопасный путь — назначить руководителям роли на одной стороне матрицы (т.е. две функциональные должности или две должности по управлению продуктом).

В качестве последнего аргумента против опасений накладных расходов, учтите, что ни одна хорошо управляемая организация не примет матричную структуру без долгосрочных ожиданий, что при заданном уровне выпуска операционные затраты будут ниже, чем с другими организационными формами. .Каким образом можно достичь такой экономии?

Потенциальная экономия проистекает из двух общих источников: меньше плохих решений и меньше оперений. Во-первых, что наиболее важно, матрица может улучшить качество бизнес-решений, поскольку она помогает своевременно предоставлять необходимую информацию и уделять особое внимание критическим решениям. Второй источник, меньшее количество перин, не так очевиден, но потенциально имеет большее значение. Как это может работать?

Обработка — Возможно, наиболее ярким примером потенциала матрицы для сокращения избыточности человеческих ресурсов является то, как ее используют некоторые консалтинговые организации.Эти фирмы обычно создают матрицу функциональных специалистов против менеджеров по работе с клиентами или менеджеров по работе с клиентами. Другие консультанты сгруппированы со своими коллегами-специалистами, но доступны для назначения в проекты под руководством менеджеров по работе с клиентами или клиентов.

Таким образом, с точки зрения бухгалтерского учета, время консультантов выставляется напрямую на счета клиентов, когда они работают на менеджера по работе с клиентами или по заданию. В противном случае их время оплачивается из бюджета их функционального руководителя.Таким образом, неоплачиваемые расходы фирмы очень заметны как по отделам, так и по отдельным консультантам. Конечно, время, отведенное функциональным отделам, такое как предварительное изучение, исследовательская работа и время между заданиями, ни в коем случае не следует рассматривать как потраченное впустую. Но руководство может заранее запланировать такое время, чтобы изучить отклонения от бюджета.

Как сказал один старший менеджер консалтинговой фирмы: «В матричной организации негде спрятаться.«Этот факт предъявляет четкие требования к людям среднего звена и, следовательно, заставляет их производить. Для долгосрочного блага как вовлеченных людей, так и организации, высшее руководство должно не допускать, чтобы такое давление стало слишком сильным. Поскольку вполне возможно получить как слишком большое, так и слишком маленькое давление, требуется творческое напряжение.

Опускание на более низкие уровни

У матрицы есть некоторые трудности в выживании на высоких уровнях корпорации и соответствующая тенденция опускаться до уровней группы и подразделения, где она процветает.

Диагностика — Опускание может произойти по двум причинам. Либо высшее руководство не поняло или не смогло реализовать концепцию матрицы так же, как руководители более низкого уровня, либо матрица нашла свое подходящее место. Например, если компания устанавливает матрицу между своими основными функциональными группами и группами продуктов, менеджеры по продуктам никогда не откажутся от своего полного контроля, и матрица не сможет закрепиться на корпоративном уровне.

Но, скажем, один или два менеджера считают эту идею полезной в своих подразделениях.Их собственные функциональные специалисты и руководители проектов могут совместно использовать делегированные им полномочия, и дизайн может сохраняться в рамках подразделений корпорации. Например, попытка Dow Chemical поддерживать баланс продукта / географического положения на вершине не удалась, но баланс функции / продукта сохранялся в пределах географических регионов в течение нескольких лет.

Когда опускание происходит из-за недопонимания высшего руководства, это может произойти в сочетании с другими патологиями, особенно с борьбой за власть.Например, если многие руководители высшего звена рассматривают возможность принятия идеи матрицы, но только один или несколько действительно убедятся в ее ценности, существует опасность: те наверху, которые придерживаются философии и метода, которые они сами не использовали, будут противостоять. те, кто может показать, что это работает.

Предотвращение —Если высшее руководство компании продумывает, какие аспекты компании оно должно сбалансировать и на каком уровне агрегирования, оно может предотвратить падение матрицы.Например, топ-менеджеры должны спросить себя, нужно ли уравновешивать все бизнес-единицы центральными функциональными подразделениями. Если ответ отрицательный, то некоторые бизнес-единицы должны работать как продуктовые подразделения с традиционной пирамидой командования, в то время как другие совместно используют функциональные услуги в частичной матрице. Однако опускание не всегда плохо, и его следует предотвращать только тогда, когда оно указывает на то, что соответствующая конструкция разрушается.

Обработка — Для того, чтобы управление матрицей могло работать бесперебойно, оно должно быть в правильном месте.Очень часто, когда матрица опускается, она может просто испытывать здоровую адаптацию, и ее следует рассматривать как оседание, а не как опускание. Расселение, вероятно, произойдет на ранних этапах эволюции матрицы и приведет к созданию управляемых матричных единиц.

Вопрос размера очень беспокоит многих менеджеров, которые, по сути, спрашивают: «Это звучит отлично для компании с оборотом 250 миллионов долларов и несколькими тысячами сотрудников, но может ли это сработать для компании с 2 или 3 миллиардами долларов с 50 000 сотрудников. сотрудники? Вся его компания размером с одно из наших подразделений.«Наш опыт показывает, что матричное управление и организация работают лучше, когда в матричные отношения вовлечено не более 500 менеджеров. Но это не исключает компанию с оборотом от 2 до 3 миллиардов долларов. В компании с 5000 человек только около 50 менеджеров могут быть в матрице; Таким образом, в компании с 50 000 сотрудников, возможно, потребуется задействовать только около 500 человек в двойной подчиненности. Имея это число, люди, которым необходимо регулярно координировать свои действия, могут делать это через сети связи, основанные на личных отношениях.

Независимо от размера единицы, в которой работает матрица, важно, чтобы руководство тщательно рассуждало, начиная с анализа задачи и кончая дизайном организации. Затем, если происходит урегулирование, это следует рассматривать не как патологию, а как самонастройку, которая предполагает способность организации развиваться вместе с ростом.

Неконтролируемое наслоение

Матрицы, которые лежат внутри матриц, которые лежат внутри матриц, часто являются результатом динамики власти, а не логики проектирования.

Диагностика —Иногда матрицы не только опускаются, но и каскадно спускаются вниз по организации и фильтруются по нескольким уровням и по нескольким подразделениям. Этот процесс наслоения может быть патологическим, а может и не быть. Фактически, это может быть рациональное и логическое развитие матрицы, но мы кратко включаем его сюда, потому что иногда он создает больше проблем, чем решает. С точки зрения метафоры, которую мы использовали в этой статье, наслоение является патологией только в том случае, если матрица начинает метастазировать.Когда это происходит, организационные схемы начинают напоминать чертежи сложной электронной машины, отношения становятся излишне сложными, а матричная форма может стать большим бременем, чем того стоит.

Профилактика и лечение — Лучшее средство от неконтролируемого наслоения — это тщательный анализ задачи и уменьшение проблем с властью. Мы видели несколько случаев, когда одно измерение матрицы явно теряло силу по отношению к другому, поэтому, адаптируя философию «если вы не можете победить их, присоединяйтесь к ним», он создал матрицу в своем собственном измерении.Например, продуктовое подразделение разработало собственные функциональные знания, отличные от функциональных подразделений более высокого уровня. Лучшая защита — это нападение, по крайней мере, так казалось.

В двух других случаях международные подразделения двух крупных компаний, каждое из которых создавало свою собственную матрицу, добавляли бизнес-менеджеров в качестве наложения к своему географическому формату, не согласовывая их с менеджерами, которые управляли национальными группами продуктов / услуг. В каждом случае адекватное осмысление со стороны топ-менеджеров, вероятно, упростило бы структуру организации и предотвратило бы расслоение, которое произошло из-за маневров власти.Руководство может лучше всего справиться с этим нездоровым состоянием, перебалансировав матрицу так, чтобы ни один менеджер одного измерения не подвергался слишком большой угрозе или слишком сильно подталкивался к достижению цели власти.

Конструкция матрицы

достаточно сложна и без дополнительных усилий. Хорошо продуманная матрица неизбежно будет менее сложной и более простой в управлении, чем нелогично организованная.

Взгляд пупка

Менеджеры в матрице могут поддаться чрезмерной внутренней озабоченности и потерять связь с рынком.

Диагноз — Поскольку матрица способствует значительной взаимозависимости людей и задач и требует навыков ведения переговоров со стороны ее членов, менеджеры матрицы иногда склонны поглощаться внутренними отношениями за счет внимания к миру за пределами организации, особенно клиентам. Когда это происходит, организация тратит больше энергии на разрешение собственных споров, чем на обслуживание клиентов. Внешний фокус исчезает, потому что краткосрочные потребности повседневной трудовой жизни еще не решены.

Наблюдатели отнюдь не вялые; скорее они вовлечены в горячую братскую любовь / ненависть друг к другу. Эта внутренняя озабоченность чаще встречается на ранних этапах матрицы, когда изучается новое поведение, чем в матрицах, которые действовали в течение нескольких лет.

Профилактика — Какие бы другие патологии ни развивались в матрице, внимание к их лечению обязательно увеличит внутреннюю сосредоточенность членов; так что предотвращение других патологий, безусловно, снизит вероятность возникновения этой.Осведомленность о тенденции также поможет. Поскольку продуктовое измерение организации обычно имеет более внешнюю направленность, чем измерение ресурсов, ответственность за предотвращение чрезмерного самоанализа распределяется неравномерно. Люди, работающие в сфере продукта, могут помочь другим сохранить перспективу, но сильная маркетинговая ориентация — лучшее средство предотвращения.

Лечение — Если менеджеры в матрице смотрят на пупок, первым шагом в лечении является ознакомление этих менеджеров с последствиями.Клиенты жалуются много или, по крайней мере, больше, чем обычно? Менеджеры должны противостоять внутреннему конфликту, но также осознавать, что конфронтация вторична по сравнению с поддержанием эффективных внешних отношений. Наблюдение за пупком обычно происходит, когда матрица полностью запущена, но еще не отлажена. Люди принимают это, но они поглощены тем, чтобы понять, как заставить это работать.

Второй шаг — рассматривать внутреннюю направленность как симптом основной проблемы: как институционализировать матричные отношения, чтобы они стали привычными и удобными рутинами, и чтобы люди могли работать над ними, не становясь ими одержимыми.Наконец, всегда нужно помнить, что любая форма организации является лишь средством и никогда не должна становиться самоцелью.

Решение удушения

Слишком много демократии, недостаточно действий?

Может ли переход в матрицу привести к удушению процесса принятия решений, к бесконечным задержкам для обсуждения, для выяснения отношений со всеми, кто находится в поле зрения? Будут ли решения, независимо от того, насколько они хорошо продуманы, будут приниматься слишком поздно, чтобы их можно было использовать? Сможет ли слишком много людей ослабить все смелые инициативы или наложить на них полное вето? Такие условия могут возникнуть в матрице.Мы имеем в виду три ситуации — постоянное очищение, эскалацию конфликта и односторонний стиль, каждая из которых требует немного разных превентивных действий и лечения.

Постоянное согласование — В одной известной нам компании различные функциональные специалисты, которые подчинялись второму боссу, менеджеру по продукту, подхватили идею, что им необходимо решить все проблемы со своими собственными боссами, прежде чем соглашаться с решениями по продукту. Это означало, что каждый вопрос должен был обсуждаться как минимум на двух встречах, если не больше.Во время первой встречи специалисты и менеджер по продукту могли только ознакомиться с фактами проблемы, которые затем были вынесены на обсуждение, пока на второй встрече специалисты не выяснили этот вопрос со своими функциональными начальниками, которым в ходе этого процесса были даны соответствующие рекомендации. факто вето на решения о продуктах.

Эта невозможная процедура очистки представляла, на наш взгляд, отказ делегирования, а не матрицы. Возникает вопрос, почему нельзя было доверять функциональным специалистам, чтобы они действовали на месте в отношении большинства продуктовых решений, и это соответствовало бы общим руководящим принципам их функциональных отделов? Либо специалисты были плохо отобраны, слишком неопытны и плохо информированы, либо их начальству не хватало практического доверия друг к другу.Тем не менее, эту проблему, ее профилактику и лечение необходимо решать напрямую, не делая матрицу козлом отпущения.

Эскалация конфликта —Еще один возможный источник удушения решений в матричных организациях возникает, когда менеджеры часто или постоянно передают решения по двойной цепочке подчинения. Видя, что одно из преимуществ традиционной единой цепочки команд состоит в том, что два несогласных партнера могут обратиться к своему общему начальнику для решения проблемы, менеджеры, незнакомые с матрицей, беспокоятся об этой проблеме почти больше, чем о любой другой.Они смотрят на матрицу и понимают, что ближайшим общим начальником может быть генеральный директор, который может быть на пять или шесть ступеней выше. Они понимают, что не так уж много проблем можно доверить генеральному директору для решения без чрезмерной информационной перегрузки. Так что, думают они, неизбежное разногласие не приведет к огромному скоплению неразрешенных конфликтов?

Конечно, это может произойти в неисправной матрице. Произойдет ли это, зависит в первую очередь от глубины понимания требуемой матрицы поведения со стороны менеджеров в двойной структуре.Представим себе следующую сцену: менеджер с двумя начальниками получает резко противоречащие друг другу инструкции от своего продукта и его функциональных начальников. Когда он безуспешно пытается согласовать свои инструкции, он совершенно правильно просит о сеансе с двумя своими боссами, чтобы решить эту проблему. Три человека встречаются, но обсуждение замирает, решение не достигается, и ни один босс не уступает.

Два босса затем апеллируют к проблеме на более высокий уровень своему начальству в каждой из двух цепочек подчинения.Это критический шаг. Если два начальника правильно понимают поведение матрицы, они сначала выяснят, отражает ли спор нерешенный более широкий политический вопрос. Если этого не происходит, они знают, что их правильный шаг — научить своих подчиненных решать проблему самостоятельно, а не решать ее за них. Короче говоря, они не позволят нерешенной проблеме обостриться, но заставят ее вернуться на надлежащий уровень для решения и настаивают на том, чтобы решение было найдено в кратчайшие сроки.

Часто конфликт не может быть разрешен; однако им можно управлять, что должно быть, если матрица должна работать.Любой другой образ действий будет означать неспособность руководства понять сущность проекта.

Односторонний стиль — Третья возможная причина удушения решения в матричной системе может происходить из совершенно другого источника — личного стиля. Некоторым менеджерам кажется, что они на самом деле не управляют, если они не в состоянии принимать четкие односторонние решения. Отождествляя лидерство с решительными действиями, они очень разочаровываются, когда им приходится участвовать в тщательно аргументированных дебатах о мудрости того, что они хотят делать.

Такой менеджер, вероятно, будет разочарован даже в отношении бизнес-проблемы, решение которой существенно повлияет на функции, отличные от его собственных, например, в компании, которая испытывает критическое двойное давление со стороны рынка и со стороны прогрессирующих технологий. Матрица, которая намеренно вызывает одновременное принятие решения между двумя или более точками зрения, может еще больше расстроить такого человека.

Если менеджеры начнут чувствовать себя выхолощенными из-за двустороннего принятия решений, они наверняка будут недовольны матричной организацией.В таких случаях удушение происходит на глазах у смотрящего. Такие люди должны работать над своим личным стилем принятия решений или искать работу в нематричной организации.

Наконец, легитимность

Мы не рекомендуем всем компаниям применять матричную форму. Но там, где это актуально, это может стать важной частью эффективного управленческого процесса. Как и любой новый метод, он может привести к серьезным ошибкам, но опыт, который многие компании приобретают с этой организационной формой, теперь может помочь другим осознать ее преимущества и избежать ее ошибок.

Матрица, кажется, распространилась вопреки самой себе и своим патологиям: то, что было необходимо, превратилось в желаемое. Это сложно и сложно, и для достижения гибкости организации требуется человеческая гибкость.

Но верно и обратное; успех придал форме легитимность, и по мере распространения концепции знакомство, кажется, снижает сопротивление и трудности, с которыми люди сталкиваются при использовании матрицы. Теперь менеджеры начинают говорить: «В конце концов, все не так уж и ново и не по-другому.«Это знакомство — знак принятия, больше, чем изменения или умеренности дизайна.

В течение нескольких поколений менеджеры жили счастливой выдумкой пунктирных линий, указывающих на то, что вторая линия отчетности была необходима, если не формальна. Результатом всегда был своего рода управленческий ménage à trois, треугольная структура, в которой у менеджера были одни законные отношения (линия подчинения) и те, которые существовали, но не получали равных привилегий (пунктирная линия).

По мере того, как руководители становятся все более уверенными в матричной форме, они выводят из шкафа отношения пунктирной линией и придают ей легитимность.

Каждый раз, когда другая организация обращается к матрице, у нее появляется все больше и больше разнообразных предшественников, которые наметили путь. Примеры более широкого применения показывают, что матрица становится все менее и менее экспериментальной и все более зрелой формулировкой в ​​организационном дизайне.