Антикризисное управление кейсы: Ваш браузер не поддерживается

Антикризисное управление торговым центром- 20 кейсов — Антон Реутов. Бизнес-консультации.

WHY*?

Почему возникла идея такого семинара? Потому что после каждого нашего семинара несколько участников в отзывах отмечали: «Хотим больше примеров и практических кейсов!». А еще потому что накопилось много ценной информации по результатам аудитов ТЦ, которой я хочу поделиться.

WHAT*?

Что будет? Много примеров с цифрами, фотографиями и детальным разбором. Хватит теории и рассуждений о том, куда движется рынок. Только 100% практика.

WHEN*?

Когда? 18 и 19 июня 2020 г.

WHERE*?

Где пройдет семинар? г. Москва, Якиманская наб., 2, БЦ «Голутвинский двор», 5 эт.

WHO*?

Кто может стать участником?  Для владельцев, управляющих, маркетологов, специалистов по аренде, юристов и всех, кто стремится повысить эффективность управления ТЦ:  поднять трафик посетителей, выстроить работу с арендаторами и увеличить доход, который приносит ТЦ.

* Why, What, When, Where и Who?— это не только 5 английских вопросительных слов, но еще и мощный инструмент анализа вашей целевой аудитории Марка Шеррингтона. Его тоже разберем на практике.

ПРОГРАММА:

Блок 1 Антикризисный менеджмент в торговом центре.

Кейс 1 «Все было хорошо, пока не пришел конкурент»

Как управлять ТЦ, когда все показатели падают: ставки, доход, трафик. А в городе еще открылся ваш конкурент- новый, современный торговый центр.  И как убедить собственников, что пора, наконец, начинать что-то менять?

Кейс 2 Иногда вопросы важнее ответов. Все что вы должны знать о вашем ТЦ.

Применение 4P5W матрицы на примере 2-х торговых центров (Специализированный Мебельный центр, Районный ТЦ). И как это поможет вам повысить эффективность управления.

Кейс 3 Умные управляющие зарабатывают больше.

Простой пример расчета арендной ставки. Что выгоднее – фиксированная ставка или % от ТО? И как перейти на %, если все давно привыкли платить фиксированную ставку? Несколько простых расчетов с цифрами и у вас будет полное понимание в этом вопросе.

Кейс 4  Репутация начинается с презентации.

Разберем 5 примеров лучших презентаций ТЦ и 5 примеров как делать не надо. Можем и вашу тоже разобрать, если с собой захватите.

Блок 2 Арендаторы

Кейс 5 Когда якорь не «якорит».

Простой и доступный способ быстро выяснить: Ваш якорный арендатор в ТЦ- приводит вам трафик или нет? Инструменты: пара счетчиков, Excel и 10 минут времени.

Кейс 6 Неуправляемые ИП в ТЦ.

Мистери шоппинг ваших арендаторов. Как заставить арендаторов в ТЦ соблюдать правила и работать лучше. Штрафовать или поощрять?

Кейс 7 Развлечения в ТЦ. А работают ли они так как должны?

Разбираем примеры успешных развлекательных зон в ТЦ. Почему в одних ТЦ в зоне развлечений в выходные очередь, а в других пусто, несмотря на скидки?

Кейс 8 Черная метка.

Когда арендодатель- вы, но условия пытаются диктовать арендаторы. Нужен ли вашему ТЦ Профсоюз. Итальянская забастовка.

Блок 3 Точки роста дохода в ТЦ

Кейс 9  А сколько на самом деле стоит ваш ТЦ?

Или как быстро посчитать справедливую стоимость вашего актива. Пример навеян регулярными вопросами: — А сколько стоит наш ТЦ? Можете прикинуть? Полезно для тех кто задумался о продаже ТЦ или покупке.

Кейс 10  Паркинг — это первое, с чем сталкивается ваш посетитель.

Как расстановка влияет на удобство для водителей, какая должна быть навигация, платный паркинг или нет, как зарабатывать на паркинге и еще много мелочей, которые вовсе даже и не мелочи.

Кейс 11 Реклама в ТЦ (примеры)

У вас или есть реклама в ТЦ и вы на ней зарабатываете дополнительные +3, +5, +10% к арендному обороту или нет. Расскажем про самые удачные решения.

Кейс 12  Чек-лист мероприятие в ТЦ

Разбор примеров проведения акции в ТЦ. Глазами арендаторов, посетителей, управляющего и охраны. И как головную боль превратить в способ зарабатывания денег и трафика. Кстати про трафик, ему посвящен отдельный большой блок №4.

Блок 4 Трафик в ТЦ

Кейс 13 Расчет посещаемости ТЦ

Сколько у вас посетителей? Это много или мало? А сколько должно быть чтобы ТЦ стабильно функционировал. Есть формула. Мы ей тоже поделимся. А вы посчитаете и выясните как в вашем ТЦ с трафиком.

Кейс 14 Какие призы разыгрывать на мероприятиях?

Один автомобиль или пару десятков менее ценных подарков? И как сделать мероприятие запоминающимся, а не только потратить бюджет на призы.

Кейс 15 Торговый центр в соцсетях.

Развенчаем несколько устойчивых мифов. Разберем кто, что и как часто должен выкладывать о вашем ТЦ в соцсети. После этого кейса многие начинают задавать своему SMM менеджеру новые вопросы. А некоторые вынуждены его уволить.

Кейс 16 Опрос посетителей в ТЦ

Все что вы хотели спросить ваших посетителей, но вместо этого в анкете были избитые вопросы про пол, возраст и уровень образования. А что там должно быть? Покажем на примере.

Блок 5 Сложные случаи- примеры из практики

Кейс 17: Не надо изобретать велосипед. Лучшая навигация в ТЦ- бери и делай.

Кейс 18: Когда с арендатором сложно договориться.

Кейс 19: Мания величия. Когда ТЦ построили, а площади не сдать. И что делать?

Кейс 20: Здесь может быть разбор ВАШЕГО кейса. Присылайте вашу ситуацию.

Кейс: 9 принципов антикризисных коммуникаций

Атака компьютерного вируса Petya, обрушившаяся на инфраструктуру «Инвитро» в конце июня, стала серьезным вызовом для компании. Кибератака затронула все лабораторные комплексы, из-за чего медицинские офисы были вынуждены временно приостанавливать работу. Готовность к подобным форс-мажорам и четкое понимание того, как должны разворачиваться антикризисные коммуникации – главные факторы, позволившие придать последствиям кибератаки управляемость с точки зрения репутации компании.  

Основные принципы антикризисных коммуникаций сформулировал директор по корпоративным коммуникациям ИНВИТРО Антон Буланов.

1. Главный принцип антикризисной политики – она обязательно должна быть

Кризисы всегда происходят неожиданно, и сказать, что мы были абсолютно готовы к кибератаке, было бы преувеличением. Однако в компании должно быть понимание, как действовать в таких случаях. Кризисные ситуации неизбежны – они могут иметь разную природу и масштаб, но реакция на них с точки зрения коммуникационной деятельности должна быть примерно одинаковой.

В ИНВИТРО определен список потенциальных кризисных ситуаций, а система риск-менеджмента компании включает антикризисный PR. Для того чтобы всегда быть готовым к любым поворотам событий, департамент маркетинга и коммуникаций регулярно проводит «штабные учения», и каждый его «солдат» знает свой маневр.

2. Реакция на кризис должна быть мгновенной

Во время кризиса самый главный фактор – время, долго принимать решения в такой ситуации нельзя. Если в первые же минуты после ЧП, когда информацию уже подхватили СМИ, не появится официальный комментарий компании, это грозит необратимыми последствиями. Промедление может нанести жестокий удар по репутации.

Поэтому во время вирусной атаки компания начала действовать мгновенно: в 14:15 начались первые сбои, около половины четвертого была собрана предварительная информация, которая позволила адекватно оценить масштабы бедствия, а уже в 16:30 появилась публичная реакция компании на происходящее – в социальных сетях, в разделе «Пресс-центр» на сайте, в пресс-релизах для СМИ.

3. Задать дискурс обсуждения, чтобы контролировать информационный поток

Первоочередная задача в кризис – сформировать свой дискурс обсуждения, вокруг которого и будет выстраиваться дальнейшее информационное сопровождение ситуации. Если не отреагировать вовремя, то через пару часов можно уже вообще ничего не говорить: информационный поток выйдет из-под контроля. Тишина со стороны компании в таких ситуациях порождает слухи и часто рассматривается аудиторией как признание вины, профессиональной несостоятельности и «социальной безответственности». При этом, конечно, не надо врать – необходимо следить за тем, чтобы факты, которые транслирует компания, были достоверными.

Работа в режиме 24/7

Важно немедленно включить круглосуточный режим информационной открытости компании для СМИ и клиентов. На сайте ИНВИТРО полтора года назад создан раздел «Пресс-центр» – в момент кризиса он призван выступать в роли единого окна, куда можно обратиться с любыми вопросами. Важно, чтобы на сайте был указан мобильный телефон конкретного человека, отвечающего на звонки на заданную тему.

«Принцип открытой информационной повестки всегда выигрывает – ИНВИТРО было единственной российской компанией, открыто рассказавшей о ситуации с Petya, и поэтому интерес к нам был особенно сильным. За острую фазу кризиса (28 июня-5 июля) пресс-служба дала более 400 комментариев по телефону, а информацию о кибератаке получили СМИ во всех федеральных округах, 49 регионах и 11 странах».

Максимум активности в соцсетях

Во время кибератаки мы сразу решили, что информационным центром станут страницы компании в социальных сетях. Реакция ИНВИТРО на вопросы пользователей была молниеносной: средняя скорость ответа в социальных сетях составляла около полутора минут, и каждый мог получить ответ на свой вопрос в режиме онлайн. В социальных сетях же появлялись и новости от имени основателя компании Александра Юрьевича Островского (об этом ниже). Благодаря такой оперативности сообщения, которые мы публиковали в соцсетях, были процитированы в 125 материалах в федеральных СМИ.

Выстраивание коммуникаций по принципам сторителлинга

Кризис должен освещаться как история: этот прием носит название сторителлинг. Если в компании однажды что-то случилось и дальше ничего не происходит – к ней теряют интерес. Секрет продленного впечатления заключается в построении сюжета, в череде сообщений о ходе событий. Использование принципа сторителлинга в ситуации с кибератакой создало настолько динамичную картину, что информационные поводы возникали в течение недели один за другим. Я насчитал четыре всплеска, четыре коммуникативных волны, вызвавшие большой интерес со стороны СМИ. Это для антикризисных коммуникаций большая редкость.

Персонификация комментариев

Важно понимать, что для СМИ и массовой публики официальное пресс-лицо компании – это, за очень редким исключением, обезличенный персонаж. Для нас стратегическим решением в переломный момент кризиса, когда компания прекратила принимать биоматериал, было давать новости от имени основателя ИНВИТРО Александра Юрьевича Островского. Более того, эти новости начали не просто публиковаться от первого лица – они появлялись в его личном аккаунте в Facebook, чтобы было ясно, что это действительно персональное мнение основателя компании, а не некий текст, написанный за него. (Вспомните поведение PR сотрудницы Вим-авиа, это плохой пример, прим.авт).

Комментарии Александра Юрьевича не только позволили избежать натиска мощнейшего эмоционального негатива со стороны СМИ и клиентов, но и помогли получить поддержку интернет-аудитории: пожелания «держаться», «победить» сыпались от пользователей соцсетей одно за другим. Добавлю, что 60% публикаций в тот раз сопровождались ссылками на официальных представителей компании – это очень хороший показатель.

Решение основных коммуникационных задач

Кризис – время, когда к компании приковано внимание. Мы осознанно использовали его для решения коммуникационных задач и сокращения коммуникационных разрывов: транслировали сообщение о ценностях ИНВИТРО, которые вне этих чрезвычайных событий не для всех были очевидными, формировали у аудитории восприятие ИНВИТРО как большой федеральной системообразующей компании в сфере здравоохранения, инновационной и технологичной, система жизнеобеспечения которой строится на IT.

Кризис на время – репутация навсегда

Компания в кризис находится будто под микроскопом, и ей могут припомнить все, что было не так. Поэтому клиентоориентированность, этика взаимоотношений с клиентом, социальная ответственность в трудные периоды не просто не отменяются, но и выходят на первый план. Во время приостановки приема биоматериала медицинские офисы ИНВИТРО не закрывались – сотрудники работали с обращениями, жалобами и претензиями, каждый из них был проинструктирован по возможностям и порядку возврата денежных средств и компенсаций. Были включены все возможные канали информирования корпоративных клиентов, франчайзи, партнеров, врачебного сообщества. После кризиса мы запустили коммуникационную кампанию «Спасибо, что вы с нами», включающую специальные предложения для клиентов.

Итоги антикризисной коммуникационной кампании:
710 публикаций в СМИ,
В 73% сообщений у ИНВИТРО – главная роль,
Цитирование встречается в 61% сообщений,
Более 52,6 млн контактов,
На 30% выросло количество обращений ведущих СМИ за комментариями.

Тренинг «Антикризисное управление персоналом»

Программа

Данный семинар нацелен на поиск инструментов антикризисного управления, легко применяемых в рамках вашей компании. Практические инструменты семинара помогут находить оптимальные пути гибкого реагирования на изменения рынка. Это позволит вам определять системный подход к антикризисному управлению как к комплексу мероприятий.

В результате обучения вы:

• сможете определять правильные направления развития компании в условиях нестабильности
• получите представление о путях гибкого реагирования на быстро меняющемся рынке
• сможете использовать скрытые мотивационные резервы сотрудников
• научитесь рассчитывать стимулирующую оплату сотрудникам
• сможете обеспечивать руководству компании и сотрудникам необходимую поддержку для достижения максимальных результатов

Программа курса

День 1

Современные реалии — необходимые изменения

• Фокусировка на необходимых изменениях
• Какие антикризисные меры нужно принимать в первую очередь
• Как выявить проблемы предприятия, переживающего кризис
• Изменение системы мотивации в целях повышения производительности труда
• Какие шаги предпринимают организации — производители и коммерческие компании, чтобы преодолеть спад
• Использование модели сценарного прогнозирования: построить несколько вариантов развития событий и просчитать все риски

Практикум:

• групповая дискуссия «Современные реалии рынка»
• кейс «Сценарное моделирование вариантов развития»

Постановка системы антикризисного контроля в управлении

• Основные параметры контроля
• Технологии контроля на разных этапах в решении управленческих задач
• Какие программы и технологии позволяю быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка
• Контроль в процессе делегирования полномочий

Практикум: упражнение «Параметры контроля сотрудников»

Изменение мотивации в кризисный период

• Трезво и объективно взглянуть на угрозы и возможности в сложившейся ситуации
• Прекратить панику, вселить веру в людей, сплотить команду
• Решить наиболее острые вопросы и конфликты
• Помочь сотрудникам максимально полно использовать все грани своего профессионального потенциала на благо компании в период кризиса
• Перераспределить задачи и ответственность между сотрудниками в связи с изменившимися условиями

Практикум:

• упражнение «Угрозы и возможности в сложном периоде»
• кейс «Мотивация сотрудников»

Сплоченность команды как конкурентное преимущество организации в удержании результативного персонала

• Методы повышения уровня сплоченности как возможность улучшения результатов деятельности
• Роль руководителя в сплочении команды
• Приемы улучшения психологического климата внутри команды

Практикум: интерактивная игра «Мотивационные стимулы для команды»

День 2

Успешные коммуникации — мощный рычаг управления персоналом

• Мотивирующие собрания, совещания и пятиминутки: как поднимать дух коллектива
• Постоянная обратная связь. Обратная связь как система повышения мотивации сотрудников
• Управление эмоциональным состоянием группы и сотрудника
• Что делать с саботажниками и отчаявшимися паникерами

Практикум:

• деловая игра «Мотивирующее совещание»
• ролевая игра «Саботажник»

Как мотивировать сотрудников в кризисный период: баланс материального и немонетарного стимулирования

• Как платить в кризис: быстрые технологии расчета мотивирующей оплаты
• На какие результаты нацеливать сотрудников
• Что поощрять в нестабильное время
• Нужны ли премиальные — и как их рассчитывать?
• Оперативные методы немонетарной мотивации в настоящее время

Практикум: упражнение «Результативные цели»

Нужны ли компании KPI в кризисный период

• KPI своими силами
• Что дают ключевые показатели эффективности компании руководителям
• Влияние на результативность бизнеса
• Влияние на взаимодействие подразделений
• Взаимосвязь с мотивацией и эффективностью

Практикум:

• кейс «Расчет KPI подразделения»
• кейс «Расчет KPI сотрудника»

Мотивация и управление отделом продаж в кризис

• Какие три типовые ошибки мотивации продавцов допускают руководители
• Как ставить высокий план продавцам, чтобы они хотели его выполнить?
• Что необходимо учитывать в стратегии управления отделом продаж в кризис?

Практикум: упражнение «Стратегия продаж»

Ноздрева Р.

Б. Антикризисное управление — Учебнометодический комплекс и сборник кейсов Д. э н. проф. Ноздрева Р. Б. Москва 2009 г. 2 Содержание

Подборка по базе: ответы сборник ТЛФ.docx, КР_теория функции комплексной переменной.docx, развитие соц комплекса.docx, 9. Комплексные соед-я в орг-зме человека и их применение в медиц, диагностиеский комплекс.docx, 9 сборник чек листов (3).docx, Дипломный проект на тему Разработка проекта модернизации IT-парк, Виды комплексных интегрированных систем управления предприятием , экология сборник задач.pdf, 6. комплексы.pdf

1
Московский Государственный институт (университет) международных
отношений МИД России
Инновационная образовательная программа
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Учебно-методический комплекс и сборник кейсов
Д.э.н. проф. Ноздрева Р.Б.
Москва 2009 г.

2
С О Д Е Р Ж А Н И Е
Раздел 1. Программа курса. …………………………………………….6
1.
Организационно-методический раздел…………………………..6
2.
Содержание курса………………………………………………………..15
3.
Учебно-методическое обеспечение курса……………………….30
Раздел 2. Кейсы………………………………………………………………40
Кейс Покупка активов Daewoo Motors……………………………………….40
Кейс Продаем бизнес……………………………………………………………………42
Кейс Качество мебели и продажи……………………………………………….45
Кейс Перед лицом кризиса………………………………………………………….50
Кейс Реструктуризация компании КЗСО…………………………………..63
Кейс Петербургские тайны . ……………………………………………………….66
Кейс Антикризисное управление
в компании US AIRWAYS………………………………………………72
Кейс Кризис Levi Strauss & Co……………………………………………………….75
Кейс Кризис пленочных фотоаппаратов…………………………………..78
Кейс Составляем антикризисный
план
(Материал для деловой игры
).………………………………………81

3
РАЗДЕЛ 1. ПРОГРАММА КУРСА
Раздел 1. Организационно-методический
1.1
Место
курса
в
образовательной
программе
факультетов МБДА , МЭО, а также ИВЭС и МИЭП.
Курс«Антикризисное управление»предполагает предварительное изучение студентами (магистрантами) как минимум таких дисциплин, как менеджмент
(основы менеджмента, общий менеджмент), маркетинг (основы маркетинга), финансовый менеджмент, стратегический менеджмент, управление персоналом.
1.2.
Цель курса.
Целью курса «Антикризисное управление» является формирование у слушателей знаний и привитие им навыков сканирования ситуации внешней и внутренней среды с целью выявления и профилактики возможности наступления кризисных явлений, а также с целью управления фирмой в условиях кризисакризисной ситуации осуществления превентивных меры профилактики и оздоровления фирмы и выведения ее из трудных финансовых, рыночных и организационных условий, компетентного проведения процедуры банкротства, включая реорганизационные (наблюдение, оздоровление, внешнее управление) и ликвидационные (конкурсное производство), осуществления оценки стоимости компании, понимания особенностей организации продаж
(проведения аукционов) обанкротившейся фирмы и механизма возврата и распределения ее долгов.
Данный курс является весьма актуальным, учитывая усиление турбулентности внешней предпринимательской среды и неопределенности ее развития в локальном и глобальном масштабе, а также сложности государственного макрорегулирования и внутрифирменного управления на микроуровне, что, главным образом, и служит основными причинами банкротства фирм как в нашей стране, так и за рубежом.
Курс «Антикризисное управление» предполагает знание слушателями основ менеджмента, финансового и стратегического управления, маркетинга, управления персоналом и др., и развитие на их базе технологии антикризисного управления на уровне фирмы. Слушатели в его рамках получают возможность анализировать причины и особенности проявления кризисных симптомов в деятельности фирмы, оценивать состояние ее финансового положения, овладевать навыками сканирования финансовых и других показателей, выявления и оценки рисков и обеспечения безопасности работы фирмы, знакомиться с технологией планирования сценарного типа в ситуации неопределенности и принятия стратегических решений в условиях турбулентности рыночной среды.
Они усваивают в сравнении с зарубежными основные положения законодательства о банкротстве РФ и процедуру арбитражного процесса,

4 узнают основные требования к подготовке антикризисных управляющих, определяют типичные источники финансирования в целях финансового оздоровления фирмы, учатся составлять оперативные и стратегические антикризисные планы, разрабатывать представительные стратегии менеджмента в отношении несостоятельных предприятий, а именно стратегии консолидации и стратегии трансформации, и осуществлять поиск наиболее оптимальных антикризисных мер в соответствии с условиями внешней и внутренней предпринимательской среды, а также контролировать и оценивать их эффективность.
Слушатели отличают особенности антикризисного управления по основным функциям менеджмента, включая планирование, организацию, координацию, учет, контроль, мотивацию, а также по конкретным функциям – управление финансами, производством, качеством, сбытом, кадрами и т.д.
В преподавании дисциплины «Антикризисное управление» большое значение придается практическим занятиям типа кейс-стади, предполагающим разбор реальных ситуаций из отечественного и зарубежного опыта профилактики и преодоления кризисных ситуаций в управлении фирмой, выведения предприятия из кризиса, проведения процедуры банкротства, решения процессуальных вопросов арбитражного разбирательства и т.д. и в частности, составления максимально приближенных к реальным антикризисных планов.
При изучении данного курса для слушателей предусмотрено также решение практических задач, выполнение самостоятельных заданий, подготовка докладов, написание эссе, работа в Интернет, проведение компьютерных тренингов и тест-контроля. Итоговый контроль знаний слушателей предполагается в форме письменного экзамена.
1.3. Основные принципы построения курса.
В курсе «Антикризисное управление » обучающиеся получают знания в области теории антикризисного управления и новейших технологий профилактики кризисных явлений и выведения компании из кризиса, в частности в области сканирования рыночных процессов, изучении предпринимательской среды и конъюнктуры мировых товарных рынков, конкурентоспособности компании, анализа ее финансовых показателей, маркетинговых стратегий, связей с общественностью и прессой, психологического климата в коллективе и т.д.
Программа курса включает в себя пять основных разделов, а именно:
•
Раздел 1. Методологические основы «антикризисного управления».
•
Раздел 2. Организационно — правовое обеспечение антикризисного управления.
•
Раздел
3.
Основные стратегии и функции антикризисного управления.
•
Раздел 4. Процедура банкротства.
•
Раздел 5. Опыт антикризисного управления в зарубежных компаниях.

5
Теоретическая часть курса излагается в лекциях, преследующих цель дать представление об основных направлениях антикризисного управления,
Лекционный курс является базой для последующего получения обучающимися практических навыков по технологии антикризисного управления, которые приобретаются на семинарских и практических занятиях, проводимых в активных формах: деловые игры, ситуационные семинары “кейс-стади”, практические задания, конференции круглого стола, тренинги, решение эконометрических задач, в том числе выполняемые на ЭВМ. Важное значение придается тестированию (проводимому на компьютерах), что дает возможность обучающимся не только проверить свои знания, но и получить возможность дополнительной тренировки и более прочного усвоения полученных знаний.Большое значение имеет проведение деловой игры, в рамках которой магистранты получают практические навыки проведения реального
SWOT- анализа и составления краткосрочного и стратегического антикризисного плана.
Проведение практических занятий и компьютерные тесты представляют собой оригинальную и эффективную форму практического усвоения материала, позволяющую развить у студентов антикризисное управленческое мышление, необходимое менеджеру в современных условиях турбелнтности предпринимательской среды. Активные формы семинаров открывают большие возможности для проверки усвоения теоретического и практического материала и укрепления полченных навыков.
В процессе обучения вырабатывается представление о том, как должна строится работа на фирме по профилактике кризисных явлений, антикризисному планированию, формированию мер по выведению компании из кризиса в условиях крайне динамичного и склонного к неопределенности современного рынка.

6
1.4
Образовательные результаты (знания и компетенции)
ЗНАНИЕ И ПОНИМАНИЕ
Знание и понимание: законодательства РФ
о несостоятельности и банкротстве
компаний и кредитных организаций;
знакомство с особенностями
антикризисного законодательства
зарубежных стран; методов анализа,
прогнозирования и профилактики
кризисных ситуаций, методов борьбы с
кризисом и ликвидации его последствий;
понимание процессов циклического
развития различных
социально-экономических систем;
закономерностей развития кризисов;
закономерностей реагирования на
кризисные явления разных институтов и
систем.
Лекции, презентации, семинары,
дискуссии, круглые столы,
практические занятия,
компьютерные тренинги, работа в
Интернет, работа в командах,
кейс-стади, компьютерные тесты,
Форма проверки знаний – устные
презентации, разбор кейсов, письменные
задания, компьютерные тренинги и тесты,
письменный экзамен (разбор кейса)
КОМПЕТЕНЦИИ
Аналитические компетенции: проведение
комплексного анализа внешней
предпринимательской среды и
финансово-экономического состояния
компании, выявление признаков
банкротства; разработка оперативных и
стратегических планов выхода компании
из кризиса; сравнение методик и стратегий
выхода из кризиса в разных компаниях –
как отечественных, так и зарубежных.
Образовательные методики(формы
проведения занятий): практические
занятия по определению состояния
компании на основании анализа
финансовых коэффициентов и
расчета модели Альтмана;
практические занятия по анализу
мер антикризисного управления
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции – проверка
решения задач, коллективное
обсуждение предлагаемых стратегий

7
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри фирмы;
системно изучают законодательство о
банкротстве и учатся применять
процедуры банкротства к различным
предприятиям как к единым
социально-экономическим системам.
Образовательные методики (формы
проведения занятий) – практические
(семинарские) занятия по изучению
системы мер антикризисного
управления развличных компаний и
и построению системы
антикризисных мер консолидации и
трансформации; компьютерный
тренинг и тест-контроль по
российскому законодательству о
банкротстве
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции —
компьютерный тренинг и
тест-контроль по российскому
законодательству о банкротстве;
работа в командах с последующей
защитой результатов в форме
презентации
Коммуникационные компетенции: умение
работать в команде по выработке
антикризисных планов и антикризисной
стратегии поведения фирмы; умение
выстраивать стратегию работы
антикризисного менеджера с коллективом;
умение выстраивать работу
антикризисного менеджера с контактной
аудиторией.
Образовательные методики(формы
проведения занятий) – деловая игра,
презентации, стимуляция (имитация)
пресс-конференции для СМИ
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции – отчет по
деловой игре, презентации,
стимуляции (имитации)

8
1.5. Критерии оценки знаний и компетенций.
Итоговая оценка по курсу складывается из следующих оценок по разным видам работы студента:
Вид работы
Знания и компетенции, проверяемые в
процессе выполнения данного вида
работы
Доля вида работы в
итоговой оценке
Контрольная №1
(решение кейса)
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений как внутри
фирмы, так и вне ее ; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
10%

9
Контрольная №2
(решение кейса)
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
15%

10
Деловая игра
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния компании, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий и плана (консолидации и
трансформации) по выходу компании из
кризиса в зависимости от
складывающейся ситуации; сравнение
методик и стратегий выхода из кризиса в
разных компаниях – как отечественных,
так и зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
25%

11
Компьютерный
тренинг и
тест-контроль
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
10%
Ответ на экзамене
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
40%

12
Итог
100%
Раздел 2. Содержание курса
2.1. Организационно-методические данные курса.
Вид работы
Трудоемкость
(в акад. часах)
Общая трудоемкость
168
Аудиторная работа
72
Лекции
28
Практические занятия/семинары
38
Деловая игра
6
Самостоятельная работа
96
Курсовые работы (при наличии)
16
Рефераты (по результатам деловой игры)
18
Самоподготовка :

Подготовка к семинарским и практическим занятиям

Самостоятельное изучение лекционного материала и материала учебников и пособий, а также правовых документов

Подготовка к текущему контролю и тестированию

Подготовка докладов
(презентаций) по антикризисному управлению

Выполнение письменных работ по составлению антикризисных программ и разработке антикризисных мер и стратегий в конкретных кризисных ситуациях российских и зарубежных фирм
62
Виды текущего контроля (перечислить)
•
Решение кейсов
•
Тест-тренинг
•
тест-контроль на компьютере,
•
презентация результатов
(отчетов) деловой игры по командам
Вид итогового контроля
Устный экзамен

13
2. 2. Тематический план курса
Наименование разделов и тем
Модульная (дистанционная) форма обучения
Количество часов (в акад. часах и/или кредитах)
Лекции
Практические
занятия
Самостоятел
ьная, работа
Всего часов
по теме
Введение в курс «Антикризисное
управление». Природа, сущность и
виды кризисов. Причины их
возникновения и формы проявления .
Кейс » Челябинский тракторный
завод» – причины кризиса (
письменно, работа по командам)
2 2
2 2
4 4
Роль внешней среды в развитии
кризисных явлений во
внутрифирменном
управлении.Технологии ее
сканирования
2 2
Банкротство российских компаний в
постперестроечный и современный
период: причины и меры выведения.
Практический анализ банкротства
зарубежных компаний.
Аналитическая работа- «эссе»
(готовится в письменной форме
магистрантами дома): Опыт
зарубежных стран в антикризисном
управлении. Банкротство Энрон,
Телеком, Свисэар и др. ( Тема — единая
для всех , дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 4
6 2
10

14
Антикризисное регулирование на
макроуровне: понятие, цели и методы.
Государственное регулирование
процесса ликвидации
несостоятельных предприятий в РФ.
Основные государственные органы
государственного антикризисного
регулирования.
Сравнительный анализ на базе кейсов
общегосударственных планов
антикризисной направленности.
Кейсы: «Правительственная
программа стабилизации экономики и
финансов» (Кириенко), Бюджетный
кризис,Финансовый кризис в РФ
(август 1998г). «Десятилетняя
программа развития России»( Грефа),
«Программа развития России на
2003-
2005 гг» (Касьянова) –(работа в
Интернет дома) На занятии – устная
презентация работы. Магистранты
работают индивидуально.
2 4
4 2
8
Алгоритм антикризисного
управления: профилактика, санация
и банкротство. Профилактические
меры по предотвращению кризиса в
деятельности фирмы.
Управленческие меры по выведению
фирмы из кризиса. Банкротство:
понятие и определение. Основные
виды банкротства.
2 2
Анализ законодательства РФ о
несостоятельности (банкротстве.)
Правовая основа банкротства. Закон
о банкротстве 2002 г.Арбитраж.
Особенности правовых норм о
банкротстве банков
( работа в Интернет)
4 4
8

15
Процедуры банкротства:
Реорганизационные процедуры:
внешнее наблюдение, внешнее
управление и досудебная и судебная
санация.
Ликвидационные процедуры:
конкурсное производство и
конкурсная масса.
(работа в Интернет)
2 4
6
Практический анализ банкротства
российских компаний. Аналитическая
работа- «эссе» (готовится в
письменной форме магистрантами
дома): Опыт российских компаний в
антикризисном управлении ( Тема —
единая для всех, дается
преподавателем). Устная презентация
исследования.
2 4
6
Методологии оценки предприятия
при банкротстве. Затратный,
доходный и рыночный подходы к
оценке бизнеса. Технологии подсчета
стоимости компании, основные
коэффициенты. Показатель
«гуд-вилл».
Решение задач по оценке стоимости
предприятия.
2 4
2 4
4
Консолидация как основная
стратегия антикризисного
управления: краткосрочные подходы
к преодолению кризиса в
деятельности фирмы. Антикризисная
финансовая политика.
2 2
4
Сканирование финансовых
показателей. Мониторинг и
контролинг как основные методы
предупреждения кризисных явлений.
Финансовый анализ состояния
банкротства. Решение практических
задач. Расчет коэффициента
Альтмана — «Z»-счет.
4 2
4

16
Трансформация как основная
стратегия антикризисного
управления: долгосрочные подходы к
преодолению кризиса в деятельности
фирмы и рольмаркетинга. Сценарное
и антикризисное (чрезвычайное)
планирование .
2 2
4
Меры предотвращения и преодоления
кризисов на микроуровне. Разработка
антрикризисных стратегий.
Стратегии слияний и раздела.
Управление бизнес-знаниями.
Матрица Хэмела — Прахалада.
Девистиционная политика.
2 2
4
Структура и технология составления
стратегических антикризисных
программ (планов) фирмы. Основные
разделы антикризисного плана
фирмы и их содержание.
2 2
4
Тренинг – контроль «Процедуры
банкротства и оценка бизнеса» ( на
ЭВМ).
2 4
6
Конференция круглого стола
«Антикризисное управление» (
маркетинговая политика,
инвестиционная политика,
управление персоналом и
антикризисный менеджмент )
2 4
6
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 1.
(Шоколадная фабрика)» (работа в
командах)
Анализ причин и проявлений кризиса.
Составление плана консолидации
фирмы. Презентация его в
письменном виде.
2 2
4
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 2.
(Шоколадная фабрика)» )» (работа в
командах)
Составление стратегического
антикризисного плана – плана
трансформации компании.
Презентация его в письменном виде.
2 2
4

17
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 3.
(Шоколадная фабрика)» )» (работа в
командах)
Устная презентация оперативного и
стратегического антикризисного
плана.
2 4
6
Оптимизация организационной
структуры фирмы как мера по выходу
фирмы из кризиса.
2 2
Риск-менеджмент. Управление
коммерческими, финансовыми и
другими рисками.
Управление сопротивлением. Метод
аккордеона
2 2
Реструктуризация и управленческий
реинжиниринг в антикризисном
управлении. Аналитическая работа-
«эссе» (готовится в письменной форме
магистрантами дома, тема — единая
для всех, дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 2
4
Страхование и самострахование
компании. Обеспечение безопасности
фирмы.
(коммерческой, информационной,
физической и др.)
Аналитическая работа- «эссе»
(готовится в письменной форме
магистрантами дома, тема — разная
для всех, дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 4
6
Обзорный материал по всему курсу.
Тест-контроль (на ЭВМ )
Разбор результатов теста. Обзор
материала по курсу. Устно.
2 2
4 6
2
Особенности антикризисного
управления в кредитных
организациях.
2 2
Особенности антикризисного
управления в зарубежных странах
(конференция круглого стола)
2 4
6

18
ИТОГО:
28 44 62 134
* Формы обучения: дневная, вечерняя или дистанционная
2.3. Содержание курса.
Раздел 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ «АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ»

антикризисное управление складом в Москве

Главная цель деятельности любого склада коммерческой организации – обеспечение исполнения требований по эффективности в целом, а именно:

Чтобы выяснить причины задержек и выявить проблемы склада, мы проведем анализ следующих аспектов деятельности:

По результатам аудита мы разработаем комплекс мер, описывающий порядок работ к выполнению, сроки реализации, предполагаемый бюджет, а также потенциальные выгоды – от решения конкретных проблем до суммы возможное экономии.

Нередко оплату труда линейных сотрудников привязывают к системе KPI (ключевые показатели эффективности), но не корректно учитывают объем выполненных работ или показатели эффективности. Работы может выполняться много, а KPI показывают плохие результаты, но в этом случае не всегда виноваты исполнители. Такая схема сильно демотивирует рабочих и в т. ч. может привести к снижению производительности. В ходе проведения «антикризисных» работ по устранению проблем склада поможем разработать правильную систему мотивации персонала склада, которая способствует росту производительности труда.

Кроме того, можем стать исполнителем по реализации «крайних» мер, а именно увольнения отдельных сотрудников и/или введения системы жесткого единоначалия и повышения уровня дисциплины.

 Внедрение WMS-системы, которая будет отвечать ожиданиям бизнес-заказчиков и повысит управляемость складских операций сопряжено с:

Если не выполнено одно их этих условий, то вероятность того, что WMS-система работает корректно, невелика. Другая причина, некорректной работы WMS-системы – то, что в самом начале не был проведен полноценный аудит бизнес-процессов складского управления предприятия.

В ходе проведения «антикризисных» работ выявим источник проблем склада, разработаем рекомендации по устранению и будем сопровождать вас в ходе внедрения. Построение системы автоматизированного централизованного управления обработки заказов, складские и грузовые операции, планирование и анализ результатов работы всех служб на складе напрямую влияет на способность своевременно выполнять заказы.

Профессиональный подход к устроению проблемы складов в России и повышению эффективности работы в ходе совершенствования основных бизнес-процессов позволяет достичь существенных улучшений, среди которых можно выделить:

В результате вы получаете склад, который отвечает требованиям по уровню зрелости бизнес-процессов и автоматизации процессов и процедур, в том числе тех, которые обеспечивают возможность в ежедневном режиме отслеживать ключевые метрики эффективности, как то: сроки выполнения заказов, количество рекламаций, количество и продолжительность простоев техники и персонала, количество перегрузов в пиковые часы и т.д.

6 бизнес-кейсов о том, как компании переживают пандемию — Блог Райффайзенбанка

ВкусВилл

Алена Несифорова, управляющая единой концепцией сети магазинов

На фоне других продуктовая отрасль оказалась в благоприятных условиях, но в нашем случае падения было не избежать. В апреле выручка снизилась на 20%:

1. Покупатели уехали загород, где наши магазины недоступны. Доставки в марте еще не было (теперь она есть).
2. Наш ассортимент в основном состоит из товаров с коротким сроком хранения, поэтому покупатели ходили к нам 2−3 раза в неделю за свежим. В период пандемии покупательское поведение изменилось — люди стали приходить реже.
3. Мы приостановили развитие и открытие новых магазинов, заморозили около 100 неэффективных магазинов, часть из них — навсегда.

За время карантина нам удалось:

• Подготовить магазины к работе в карантин. Продавцы сейчас на передовой: они рискуют заболеть и получить негативные эмоции покупателей из-за вынужденных ограничений. Для безопасности сотрудников и покупателей мы внедрили экраны на кассах, ограниченный вход для покупателей (по 1 человеку на 20 кв. м), разметку в магазинах, маски и дезинфекцию рук на входе.
• Настроить работу мобильного офиса. Свободный график был и до карантина, поэтому переход на работу из дома не был для нас новым опытом. Появилось больше коммуникаций, онлайн-встреч и автоотчетов для анализа текущей ситуации. Такой опыт мы будем поддерживать и дальше.
• Запустить внутреннюю биржу труда, чтобы сотрудники, которые оказались без задач, могли найти новую роль и остаться внутри компании. Так они переключились на новые задачи: организацию доставки из магазинов и ее продвижение, поддержку покупателей на горячей линии.
• Запустить доставку. За апрель и май рабочей группе по доставке удалось настроить все процессы и сделать удобный сервис в Москве и области. Заработала доставка в крупных региональных городах. Это позволило нам немного отыграть апрельское падение.

Сейчас 29 000 покупателей ежедневно пользуются нашей доставкой через приложение и сайт

• Сделать онлайн-продажи частью компании. Теперь все управление интегрирует онлайн в свои привычные офлайн-задачи. Например, раньше product-менеджеры и технологи заводили товары с фокусом в офлайн, а теперь онлайн-витрина позволяет проводить больше экспериментов.
• Запланировать еще больше автоматизации. Например, наша линия поддержки покупателей за пару месяцев превратилась в огромный кол-центр и требует новых инструментов для эффективной работы.

В нашем секторе экономики растет доля онлайн. Если до пандемии доставка за пару часов была доступна только у нескольких ритейлеров, то сейчас все переходят на модель экспресс-доставки из ближайшего к покупателю магазина.

Rakuten Viber

Анна Знаменская, директор по глобальному развитию

Viber — международная компания, которая развивает платформу для безопасного онлайн-общения и пользуется собственным приложением

Мы давно привыкли к виртуальным совещаниям и документообороту. С точки зрения внутренних процессов и финансов для нас ничего не изменилось. За период изоляции мы достигли хороших показателей прироста и активности аудитории, провели несколько обновлений. Существенного падения выручки не ожидаем, но с вниманием относимся к затратам.

Мы расширили функционал для пользователей, вместе с партнерами запустили сообщества и чат-боты, например для информирования людей о текущей ситуации по COVID-19: в приложении появилось сообщество СтопКоронавирус. рф и чат-бот ВОЗ.

Компаниям придется адаптироваться к изменениям: смене привычек и потребностей пользователей, снижению их финансовых возможностей, к изменению социальной и экономической обстановки в обществе. После снятия карантина мы увидим следующие тренды:

• Появятся новые бизнес-модели. Многие направления бизнеса перешли в онлайн и останутся там и после снятия карантина. Например, люди стали заниматься спортом дома. Поняли, что эффект примерно тот же, что и после фитнес-центра, зато экономия денег и времени значительная. Появился спрос на аренду фитнес-оборудования, который, вероятно, останется.
• Переход к распределенной модели команды. Многие компании перевели сотрудников на дистанционный режим и осознали, что дома люди работают не хуже, чем в офисе. Сейчас они принимают решения о сокращении аренды офисов и дают сотрудникам возможность выбрать, откуда им удобнее работать. Мы в Viber рассматриваем вариант прихода в офис на совещания 2 раза в неделю — концепция Work from Home превращается в Work from Anywhere.
• Обновленная стратегия для продуктов. В бизнесе выигрывают те, кто умеет предугадывать потребности пользователей. В марте Viber провел обновление, расширив количество единовременных участников групповых аудиозвонков до 20 человек без ограничений по времени. Функция оказалась актуальной, так как спрос на дистанционные коммуникации вырос.
• Перспективные каналы сбыта. Выросли онлайн-продажи — этот тренд определил торговлю на ближайшее время. Востребованный канал сегодня — маркетплейсы. Они сотрудничают с крупными и мелкими поставщиками, поэтому стали оправданной опцией для малого и среднего бизнеса. Еще вариант — интернет-агрегаторы, которые перенаправляют покупателей на сайты поставщиков, выступая рекламной площадкой для товаров.
• Роль государства будет только расти. В России рассчитывать на здоровую конкуренцию для повышения эффективности экономики не приходится. После пандемии количество тех, кто сможет конкурировать, уменьшится. Кризис повысит безработицу и спрос на соцобеспечение, что сделает экономические отношения менее капиталистическими. Роль государства в бизнесе станет заметнее.

После отмены режима самоизоляции спрос на онлайн-общение вернется к привычным показателям, но часть аудитории привыкнет к новому формату потребления и останется в онлайне.

Novikov Group

Нелли Константинова, PR-директор

В холдинге Novikov Group около 100 ресторанов по всему миру. 28 марта 2/3 из них закрылись. За два месяца половина открылась вновь и работает на доставку и take-away. Ресторан — это многорукий Шива, в нем есть не только кухня, но и зал, бар, официанты, музыка, чистота, сервис, атмосфера. Сейчас ежедневные дела сократились — рестораны готовят еду на вынос. Меню упростили — добавили в них хиты, вроде пицц и суши. Многие официанты переквалифицировались в курьеров.

Рестораны вынужденно превратились в «киоски», потому что многие работают в режиме dark kitchen

Сколько ресторанов откроется, когда все закончится, зависит от режима и срока ограничений. Меч навис над очень успешными проектами. Тем, кто сейчас не справится с долгами по аренде и другими обязательствами, будет трудно. В Нью-Йорке уже начался массовый процесс покупки освободившихся помещений сетями быстрого питания, и в Москве схема может повториться.

Основное, что сохранится после выхода из карантина — опыт доставок. За это время рестораны сформировали простое меню на доставку, базу клиентов и научились качественно доставлять. Также останется возможность заказать полуфабрикаты или полуготовые блюда. Доставка ресторанами сторонних продуктов не будет иметь большого успеха, потому что это уже делают супермаркеты. Наоборот, супермаркеты освоят нишу элитной именной кулинарии.

В других странах дела с возвращением к нормальной социальной жизни обстоят лучше. В Баку 18 мая открылись первые два наших ресторана — «Сыроварня» и Novikov Cafe. Во время карантина в ресторанах заказывали пиццу, но на второй же день после открытия меню вернулось во всем разнообразии. На кухне все работают в масках и перчатках, для посетителей обязательств по этой части нет. Еще 1 июня открывается ресторан Novikov в Porto Cervo. А на побережье Турции в июле стартует проект Novikov Bodrum в роскошной яхтенной Marina Yalikavak в Бодруме.

В больших холдингах все поддерживают друг друга за счет сильных горизонтальных связей, поэтому крупные ресторанные сети выживут. Отдельным проектам сложнее — они могут рассчитывать только на себя. Любой кризис смывает шелуху в виде бездельников. Все руководители овладеют компьютерной грамотностью и интернет-продвижением. Рестораны быстрого питания взлетят, например McDonald’s займет нишу вегетарианства. Места, куда ходит молодежь — фудкорты, кафе и клубы — останутся прежними, что может вызвать следующую волну эпидемии, как в Корее.

Райффайзенбанк

Роман Зильбер, руководитель дирекции по обслуживанию физлиц и малого бизнеса

Ограничения на передвижение и страх заразиться снизили посещение банка до минимума. Мы остановили маркетинговую активность, чтобы минимизировать поток клиентов в отделения и напоминали им, что сейчас все можно сделать онлайн: получить справки, подписать документы.

В начале марта мы приготовились к работе в эпидемиологической ситуации: установили стеклянные экраны между сотрудником и клиентом, запаслись масками и санитайзерами, разбили сотрудников на непересекающиеся смены

В первые две недели апреля посещаемость отделений была на уровне 30−50% по сравнению с «мирным» временем. Сейчас посещаемость подросла. Причем, Москва не сильно отличается от остальной России — в столице посещаемость офисов ниже всего на 5−10%.

По данным агентства Markswebb, российский банковский рынок переходит от парадигмы ежедневного банкинга к цифровому офису. Пользователи уже изменили свои привычки — продажа, настройка и закрытие финансовых продуктов происходят онлайн.

Уже сейчас мы получаем 90% заявок на ипотеку онлайн, в Райффайзен-Онлайн наши клиенты оформляют 87% потребительских кредитов. Эта тенденция сохранится и после снятия ограничений.

Отделения банков останутся востребованными для решения комплексных вопросов: люди по-прежнему будут приходить в офис для оформления финальной стадии сделки с недвижимостью, на консультации по инвестиционным вопросам и использованию банковских ячеек. Коронавирусный эксперимент показал, что от трети до половины банковских клиентов посещают отделения даже при риске для здоровья. Таких клиентов оказалась больше наших теоретических предположений, что дает пищу для размышления о будущем банковского офиса. Если даже пандемия не смогла изменить клиентские привычки в одной из самых цифровизованных отраслей, значит у офлайновых бизнесов пока остается свой клиент.

Парк Горького

Пресс служба

Во время самоизоляции переход в онлайн-пространство из вынужденной меры превратился в тренд, и команда Парка Горького понимала, что нужно адаптироваться к условиям.

Круглый год люди приходили к нам заняться спортом, иностранными языками, послушать хорошую музыку и на мастер-классы — все это трансформировалось в посты, видеоэкскурсии, прямые эфиры и интервью. Мы запустили виртуальные экскурсии в соцсетях: рассказали об истории центрального парка города, раскрыли секреты скульптур и архитектурных композиций. Судя по комментариям и охвату, подписчикам понравилась эта инициатива: они смотрят видеоконтент и принимают участие в мероприятиях.

Парк Горького — большой организм. Его жизнь не прекращалась ни на один день. Нам пришлось отказаться от проведения мероприятий, но закулисные работы по благоустройству парка, уходу за животными, высадке цветов, очистке скульптур — продолжались ежедневно. Более 220 специалистов приезжали на работу. Сотрудники зоосекции ухаживали за обитателями парка, пополняли запасы воды и еды, убирали вольеры и наблюдали за здоровьем животных.

С апреля по июнь мы очистили и отмыли 250 экспонатов на территории парка искусств «Музеон». Фото пресс-службы Парка Горького

Во время карантина 150 человек персонала перешли на удаленную работу. Но с 1 июня парки открылись, и часть сотрудников уже вернулись на привычные рабочие места. Скоро вернется и остальной состав.

Samsung Electronics

Александр Терехов, директор департамента цифровых мобильных технологий

Период самоизоляции показал, что готовиться к потенциальным кризисам нужно заранее.

Бизнес столкнулся с новыми рыночными условиями: сокращением потребительского спроса, ростом безработицы, вероятной мировой рецессией, закрытием границ, повышенным бюджетом на здравоохранение. Чтобы быстрее адаптироваться, средний и крупный бизнес резко ускорили проекты, которые связаны с обеспечением удаленных рабочих мест, комплексным управлением мобильностью предприятия и его безопасностью.

Для ритейла, банков, FMCG такие направления были актуальны и раньше. Но теперь цифровая трансформация коснулась и промышленных компаний, энергетики, служб доставки, госорганизаций. Они начали развивать мобильный электронный документооборот, цифровую логистику, мобильный офис и склад.

Карантин показал необходимость проведения цифровизации в образовании, здравоохранении, промышленности, энергетике, добывающем секторе. Фото: Brooke Cagle / Unsplash

Массовая цифровизация большинства отраслей в обозримом будущем маловероятна. Она потребует сроков, сравнимых с периодом смены поколений. У многих компаний есть объективные причины, которые не позволяют форсировать этот процесс: неготовность инфраструктуры, отсутствие бюджета, время и издержки на адаптацию и переподготовку персонала.

Темп цифровизации обусловлен следующими причинами:

1. Компаниям важно понять, какие бизнес-процессы цифровизировать и какой экономический результат это даст. Ожидаемый эффект может выражаться в деньгах, например снижении издержек или повышении производительности, а также в нематериальных показателях, как снижение рисков или усиление контроля.
2. Бизнесу важно изучить лучшие практики цифровизации других стран, отраслей и конкурентов.
3. Нужно заложить фундамент: проанализировать апробированные методики, сценарии внедрения, программные продукты, подготовить инфраструктуру ИТ к обновлению, скорректировать бизнес-процессы.
4. Выбор инструментов и решений регулирует государство.

Лето 2020. Кейс Дмитрия Хайдукова | Развитие малого и среднего предпринимательства | Национальный проект

Дмитрий Хайдуков — серийный предприниматель, основатель сети лоукост-барбершопов «Братишка» и сооснователь сети салонов красоты, тату-студий и барбершопов под брендом 13 OPG в Самаре.В недавнем прямом эфире Дмитрий разобрал 2 ключевые темы, которые волнуют многих: Антикризисное управление и Что делать в кризис. А также рассказал, какие инструменты использует он сам и как сейчас работают его сети салонов красоты и тату-студий.

«28 марта, когда объявили режим самоизоляции. Мне пришлось закрыть все студии и денежные потоки прекратились», — говорит Дмитрий.

В период закрытия студий доходы перестали поступать и произошёл кассовый разрыв. К моменту выдачи зарплаты денег просто не было, из сети ушли ключевые сотрудники и возник вопрос «Что делать? Как зарабатывать деньги?». Кризис поменял взгляды на жизнь и бизнес у большинства предпринимателей, научил правильно распределять денежные средства и создавать финансовую подушку для непредвиденных ситуаций. Люди начали экономить, поэтому сеть барбершопов «Братишка» начала быстро набирать обороты. Приходят новые клиенты, которые раньше стриглись в более дорогих салонах, а сейчас видят такое же качество услуг за более низкую цену. Поэтому после кризиса оборот сети «Братишка» упал всего на 12%. Как показала практика, барбершоп оказался очень устойчивым к кризису благодаря своей ценовой политике. Также на данный момент работает академия, в которой учатся будущие мастера. За время кризиса она тоже практически не сбавила оборотов. Параллельно Дмитрий начал запускать онлайн-курсы по парикмахерскому искусству и по ведению бизнеса. Планируется запуск масштабного онлайн-проекта для бьюти-мастеров. 

«Важно сейчас задумываться о том, что будет актуально тогда, когда кризис закончится», — утверждает Дмитрий.

• Какие виды господдержки были использованы?

Были поданы заявления на отсрочку кредитов и арендной платы, также была получена субсидия в размере МРОТ на каждого сотрудника. К сожалению, не все банки пошли на встречу и дали отсрочку по платежам. Одна из важнейших и главных черт предпринимателя — умение вести переговоры. Это умение очень помогло мне в кризис договориться с арендодателями и отсрочить арендную плату.

• Как изменилась маркетинговая стратегия и стратегия ведения соцсетей?

Глобально стратегия никак не изменилась. Начали усиливать маркетинг в оффлайн, потом наоборот сбавили. Очень хорошо маркетинг проработали в онлайн, потому что клики были достаточно дешевые, и мы получили большое количество заявок по минимальной цене. Для усиления имеющихся продуктов и работы над новыми продуктами были приглашены в штат дополнительные SMM-специалисты.

• Как сохранять боевой дух в период кризиса?

Сейчас настроение очень переменчивое и бывают периоды, когда ничего не хочется, потому что не всегда чётко понимаешь в каком направлении нужно двигаться. Но на самом деле это не совсем правильно. Нужно весь фокус направить на то, что приносит максимальное количество денег. Очень важно сохранить финансовое положение и держаться на плаву, а для этого нужно понимать, что сейчас нет возможности находиться в депрессии и ничего не делать.

Посмотрите запись эфира с Дмитрием Хайдуковым — это возможность почерпнуть ценные советы и зарядиться боевым настроем:

Также предлагаем познакомиться с предыдущими выпусками рубрики «Весна 2020» в специальном разделе «Весна-Лето 2020. Кейсы».

Лучшие примеры антикризисного управления

В 2012 году трейдер лондонского офиса JP Morgan Chase по прозвищу «Лондонский кит» управлял портфелем эзотерических деривативов. Трейдер входил в команду, в задачу которой входило хеджирование операционных рисков банка. Но инвестиционные стратегии кита оказались ошибочными, и размер этих сделок был настолько велик, что они повлияли на мировые кредитные рынки. Торговля китами в конечном итоге принесла огромные убытки, и компания понесла следующие финансовые убытки:

• Инвестиционные потери в размере 6 долларов США.2000000000.
• JP Morgan Chase был оштрафован регулирующими органами США и Великобритании на сумму более 1 миллиарда долларов.
• Высшее руководство было лишено компенсации в размере 75 миллионов долларов после внутреннего расследования.
• Компания должна была выплатить сто пятьдесят миллионов долларов для урегулирования коллективного иска акционеров.
• Убыток фондовой биржи в размере 14,4 миллиарда долларов за два дня после раскрытия проблемы.
• Также пострадала репутация компании как осторожного риск-менеджера.В 2012 году исследовательская компания Interbrand обнаружила, что стоимость бренда JP Morgan упала на 8 процентов до 11,5 миллиардов долларов.

Урок управления кризисами: C-Suite должен оставаться в курсе рисков
Когда он осознал весь потенциал катастрофы, лондонский кит, настоящее имя которого Бруно Иксил, предложил компании немедленно взять на себя убытки от позиции. Этот шаг привел бы к гораздо меньшему финансовому ущербу.

Но, согласно отчету Сената США, его менеджеры начали скрывать масштабы потерь.Они создали теневую таблицу и надеялись, что инвестиционные позиции улучшатся, что привело к растущим убыткам.

Анализ этого эпизода показал, что методы управления рисками в подразделении были менее строгими, чем в других подразделениях банка. Согласно отчету компании, сначала банк проигнорировал предупреждающие знаки в своих показателях риска, а затем изменил стандарты риска (так что предупреждающие знаки исчезли).

Хотя люди внутри осознавали потенциальные масштабы потерь, руководство банка публично их преуменьшало.В 2012 году генеральный директор Джейми Даймон назвал инцидент «сплошной бурей в чайнике», говорится в отчете Сената, и позже он изменил свою позицию.

Расследование банка показало, что его высшее руководство уделяло слишком мало внимания деятельности в Лондоне. По словам JP Morgan, впоследствии банк усилил управление рисками и сделал группу по анализу более независимой для решения проблем группового мышления, ограничивавшего возможность подвергать сомнению инвестиционную стратегию. Этот эпизод вызвал призывы к более жесткому регулированию.

Учитесь у этих 5 брендов

Нам всем хотелось бы думать, что мы хорошо реагируем в условиях давления. Это мы на высоте. Что мы относимся к критике, как профессионалы. Что мы можем адекватно отреагировать, когда $ #!% Попадает в вентилятор. К сожалению, это не всегда относится к брендам и людям, которые ими руководят. Вот почему так важна стратегия антикризисного управления.

Недавняя история была свидетелем того, как некоторые выдающиеся мировые бренды подвергались критике со стороны средств массовой информации и даже их самых преданных последователей. Примеры антикризисного управления сейчас легко найти: Мы видели, как Uber потерял 200 000 пользователей из-за #DeleteUber, а United потеряла 800 миллионов долларов всего за несколько часов. Такая реакция на кризисы брендов довольно примечательна, и это также кое-что говорит о стратегиях управления кризисами каждого бренда.

Что такое антикризисное управление? Shift Communications определяет это как:

… аналогично тушению пожара… Пожар требует трех вещей для сгорания — тепла (энергии), топлива и кислорода или катализатора, такого как кислород (скорость).Уберите любой из этих элементов, и огонь погаснет. В кризисной ситуации с коммуникациями что-то пошло не так, и ваш бренд горит. Есть кое-что, что вы сделали или за что несете ответственность — топливо. Есть волна общественного мнения — жар, энергия. Вот ваша скорость реакции на это — катализатор. Как и в случае с настоящими пожарами, если вы отрицаете наличие у огня любого из этих источников, вы нарушаете цепную реакцию, которая вызывает пожар, и он сгорает.

И генеральный директор Brandfolder Стив Бейкер определяет антикризисное управление как:

Кризисное управление похоже на то, как ваш отец накапливал MRE перед 2000 годом (да ладно, мы все знали, что чьи-то родители этим занимались).Это казалось излишеством, как подготовка к событию, которого никогда не должно было случиться. Но у них была стратегия, материалы и даже планы коммуникации, намеченные и задокументированные, так что, если случится худшее, они были готовы. Как бренды вы надеетесь, что, как и проблема 2000 года, кризиса никогда не случится, но если он произойдет, вы хотите, чтобы у вас была готова мать всех планов управления кризисом, чтобы ваша компания и ваш бренд были защищены.

Ниже мы рассмотрим пять примеров антикризисного управления и то, как эти бренды справлялись с коммуникацией в кризисных ситуациях.Есть ли у вашего бренда сильная стратегия антикризисного управления? В противном случае этот список может дать вам стимул для начала.

1. Uber

За несколько месяцев Uber из одного из самых известных брендов в мире превратился в один из самых оскорбляемых. Компания, занимающаяся вызовом пассажиров, начала 2017 год с горя, когда выяснилось, что генеральный директор Трэвис Каланик входит в консультативный совет президента Трампа. Так появился хэштег DeleteUber, и Каланик объявил, что вскоре уйдет из совета.

Хэштег вернулся в феврале, когда Uber продолжил работу в международном аэропорту имени Джона Кеннеди во время забастовки такси в знак протеста против иммиграционного запрета президента Трампа, что вызвало кризис компании. А во-вторых, когда бывшая сотрудница Сьюзан Фаулер Ригетти заявила о сексуальных домогательствах и грубых нарушениях HR в компании. Каланик объявил о немедленном расследовании этого вопроса, но первые инвесторы выразили обеспокоенность по поводу беспристрастности внутреннего расследования и положения о частном арбитраже компании.

Image Credit

Хэштег действительно набрал обороты через несколько дней, однако, когда появилось видео, на котором Каланик спорит с водителем Uber о снижении оплаты труда водителей. Каланик опубликовал на сайте Uber заявление: «Я должен кардинально измениться как лидер и вырасти». Но для многих клиентов Uber ущерб был нанесен, и видео стало вирусным.

В феврале 2017 года Uber подал иск от Google. Технологический гигант заявил, что Uber украл технологии у их подразделения по производству беспилотных автомобилей Waymo.Пока что это дело тоже не в пользу Uber. Технический любимец также находится в горячей воде из-за использования технологии под названием Greyball для ускользания от властей по всему миру, и несколько руководителей, включая их главу по коммуникациям, ушли в отставку.

Управление кризисными ситуациями Uber

Как Uber справился с негативным вниманием? Хотя компания продолжает публиковать заявления относительно каждого инцидента, трудно игнорировать тот факт, что ошибки продолжают накапливаться. Отсутствие прозрачности было самой большой ошибкой Uber в обеспечении большей части общественных интересов.Сердечное письмо генерального директора, обещающего стать лучшим лидером, не приведет компанию далеко, если общественность не увидит шаги и действия, предпринятые для этого. Uber — классический пример того, как антикризисное управление пошло не так.

2. Cracker Barrel

Никогда не знаешь, что найдет и расширит Интернет, но для Cracker Barrel это была жена Брэда. В феврале 2017 года Брэдли Рид разместил на корпоративном сайте Cracker Barrel вопрос, почему его жену Нанетт уволили с должности менеджера по розничной торговле, которую она занимала в Indiana Cracker Barrel в течение 11 лет.

Image Credit

Незадолго до того, как хэштег #JusticeforBradsWife стал популярным. Кто-то даже начал петицию на Change.org, чтобы получить ответы, которые собрали более 17 000 подписей. Люди начали настраивать страницы Yelp и Google, чтобы бренд хорошо отражал жену Брэда. И другие сети быстрого питания начали извлекать выгоду из плохой прессы Cracker Barrel, включая вывеску Chick-fil-A с надписью «Теперь нанимаем жену Брэда!»

Cracker Barrel’s Crisis Management

Кризисный менеджмент ресторана, очевидно, не рассматривал это как кризис.Они хранили молчание по этому поводу, никогда публично не обращались к движению или жене Брэда. Хотя вы все еще можете встретить несколько хэштегов #NotMyCountryStore, засоряющих каналы Cracker Barrel в социальных сетях, огненная буря в основном прошла. И, согласно последним данным компании, у них все в порядке. Cracker Barrel показывает нам пример того, как молчание иногда может быть лучшей формой кризисного общения.

3. Chipotle

В июле 2015 года начались вспышки кишечной палочки для Chipotle и продолжались до января 2016 года.Он начался на Северо-Западе и распространился по десяткам штатов. В результате прибыль за год снизилась на 82%, а акции Chipotle упали на 15%. В 2016 году исполнительный директор был арестован за хранение кокаина, а 10 000 рабочих предъявили иск компании за невыплаченную компенсацию.

Chipotle’s Crisis Management

Стратегия антикризисного управления компании, производящей буррито, была долгой и часто подвергалась критике. В разгар вспышки 2015 года со-генеральный директор Монти Моран выступил на отраслевой конференции для инвесторов, сказав:

Это вызвано необычным и даже неортодоксальным способом, которым CDC решил объявить о случаях, связанных с первоначальной вспышкой в ​​США. Северо-запад, — сказал он.И: «Поскольку СМИ любят писать сенсационные заголовки, вы, знаете, наверняка увидите, когда кто-то чихает…« Ах, это кишечная палочка от Chipotle »на некоторое время.

Image Credit

Хотя это правда, как отметили журналисты Fortune, «не так можно вернуть доверие мира». Несколько дней спустя основатель Chipotle Стив Эллис появился на шоу Today, извиняясь перед потребителями и пообещав, что «процедуры, которые мы внедряем сегодня, настолько превышают отраслевые нормы, что мы будем самым безопасным местом, где можно поесть.«Это было смелое обещание, которое заставило некоторых профессионалов по связям с общественностью понервничать из-за и без того слабой компании, но после выступления Эллиса акции Chipotle выросли на 5%.

В 2017 году Моран ушел с поста со-генерального директора, о чем многие объявили. Тем не менее, указание пальцем, расплывчатые ответы и извинения, а также отсутствие представительства компании в 125 делах о безопасности пищевых продуктов, которые были урегулированы в 2016 году, создают некоторое ощущение, что бренд мог бы проделать лучшую и более аутентичную работу по восстановлению своего имиджа.

Еще один головорез? Последняя рекламная кампания Chipotle, в которой комики рекламируют достоинства «настоящей еды» Chipotle.

4. Pepsi

Радости полета под радаром, вероятно, никогда не казались руководству Pepsi такими блаженными и сладкими. В апреле 2017 года Pepsi запустила новую рекламную кампанию с рекламного ролика с Кендалл Дженнер в главной роли. В течение следующих 48 часов «короткометражный фильм» набрал почти 1,6 миллиона просмотров на YouTube.

Это может показаться достаточно безобидным, но к этому времени мы все знаем, что за этим последовало.Мир был отмечен тем, что Дженнер покинула модельный бизнес, чтобы «присоединиться к разговору», который она и ее товарищи по марше, похоже, «выиграли» после того, как она вручила полицейскому пепси. Ответная реакция была немедленной и ожесточенной, но в защиту Pepsi и их антикризисное управление.

Image Credit

Кризисный менеджмент Pepsi

Изначально бренд опубликовал заявление в защиту своей кампании, в котором говорилось: «Это глобальная реклама, отражающая людей из разных слоев общества, объединяющихся в духе гармонии, и мы думаем, что важное сообщение для передачи.”

Однако менее чем через 24 часа компания по производству газированных напитков отозвала рекламу и полностью приостановила кампанию. За этим последовало второе заявление: «Pepsi пыталась передать глобальное послание единства, мира и взаимопонимания. Очевидно, мы не попали в цель, и мы приносим свои извинения ». Отклик был объявлен быстрым и прямолинейным, но бренду потребуется время, чтобы оправиться от этой «худшей рекламы в истории», созданной внутри компании.

5. United

Вы знали, что это произойдет.Вы этого ожидали. И вот мы здесь. Пристегните ремни безопасности, потому что это была ухабистая поездка для «Юнайтед», и, скорее всего, она останется такой еще какое-то время.

В начале 2017 года в социальных сетях появилась новость о том, что United не разрешила двум пассажирам-подросткам сесть на рейс из-за того, что они носили леггинсы. Ситуация быстро обострилась, когда соседний путешественник написал в Твиттере об инциденте. Компания United не только не извинилась, но и опубликовала серию твитов, в которых защищала действия агента на входе и утверждала, что это стандартная процедура для пассажиров, летящих в качестве «держателей пропусков».Рассуждения о «держателе пропуска», казалось, успокоили некоторых, но все согласились с тем, что ситуация была плохо обработана.

Image Credit

Скандал с леггинсами был ничем по сравнению с тем, что произошло несколькими неделями позже, когда появилось видео, на котором покупателя United зверски тащили и истекали кровью с рейса. Первоначально предполагалось, что платившего пассажира попросили отказаться от места из-за избыточного бронирования, но вскоре выяснилось, что места перепрофилируются для собственных сотрудников United.

Антикризисное управление «Юнайтед»

Казалось бы, ответ от «Юнайтед» будет быстрым и искренним, но можно было бы ошибиться. Вместо этого генеральный директор авиакомпании Оскар Муньос опубликовал заявление, в котором он защищал действия и протокол, принятые летным экипажем, и извинился за то, что ему пришлось «повторно разместить этих пассажиров».

В течение 24 часов после инцидента United Continental потеряла 800 миллионов долларов общей стоимостью. Для сравнения, стоимость Pepsi изменилась очень мало из-за их неоднозначной рекламы.То, что последовало, было слишком маленьким, слишком поздно. Муньос сделал несколько последующих заявлений и извинился, пытаясь наверстать упущенное, но общественное мнение только ухудшилось. При публикации этой статьи адвокат избитого пассажира объявил, что его клиент потерял два передних зуба, получил сотрясение мозга и сломал нос и ему требуется реконструктивная операция на лице.

Image Credit

Легко увидеть, что может сделать быстрая и искренняя реакция на подобные ситуации, чтобы вернуть бренду некое подобие контроля.Также легко увидеть, что может сделать с брендом отсутствие первых. Время покажет, какой путь к доверию клиентов и отрасли ждет для United, но некоторые эксперты говорят, что это может нанести авиакомпании непоправимый ущерб бренду.

Антикризисное управление 101

Все бренды сталкиваются с проблемами и кошмарами PR на дороге, но быстрое, прозрачное и искреннее общение в кризисной ситуации может привести к гораздо более быстрому и более целостному восстановлению, чем попытки скрыть, защитить или игнорировать свои ошибки.

Еще один способ подготовиться к плохим дням вашего бренда? Наличие платформы управления цифровыми активами (DAM), которая содержит рекомендации по бренду, стратегии по связям с общественностью и подборки материалов для прессы, чтобы можно было быстро реагировать, когда они вам больше всего нужны.

Не совсем уверены, с чего начать при покупке подходящего DAM? Нажмите ниже, чтобы получить доступ к нашему бесплатному руководству покупателя DAM!

3 примера управления кризисными ситуациями, которые мы можем извлечь из

Из более чем 28 миллионов действующих предприятий в США невероятные 99 процентов — это малые предприятия с менее чем 500 сотрудниками.Эти более мелкие фирмы, вероятно, наиболее уязвимы к чрезвычайным ситуациям. Фактически, более 40 процентов малых предприятий никогда не открываются вновь после стихийных бедствий.

Хотя чрезвычайные ситуации затрагивают более мелкие организации не так, как их более крупные коллеги, всегда есть чему поучиться из кризисов, поразивших национальные компании с крупными брендами.

Давайте взглянем на некоторые из наиболее известных примеров управления кризисными ситуациями за последние несколько лет, а также то, что мы можем извлечь из них:

1.Нарушение данных Target

В конце 2013 года блогер по ИТ-безопасности рассказал огромную историю: ИТ-системы Target были взломаны, в результате чего были раскрыты личные данные до 110 миллионов клиентов. На следующий день Target опубликовала заявление и разместила видео с более подробной информацией на своем веб-сайте. Компания извинилась, объяснила, как произошел взлом, и предложила бесплатный кредитный мониторинг для пострадавших клиентов.

К сожалению, с ответом Target возникло несколько ключевых проблем. Во-первых, он отреагировал до того, как его руководство полностью осознало масштабы и причину проблемы.Это заставило Target позже отказаться от некоторых своих заявлений, включая количество клиентов, чья информация была взломана. В глазах потребителя это сделало Target неподготовленным, непрофессиональным и даже немного подозрительным.

Во-вторых, Target разместила сообщение своего генерального директора на своем веб-сайте, а затем поняла, что не набирает много просмотров. Это произошло потому, что большинство потребителей обращались к социальным сетям, а не на веб-сайтах, чтобы собирать информацию, передавать жалобы и взаимодействовать с компанией.

Это стало ценным уроком для Target и других:

• В ответ на кризис определить соответствующие каналы для связи с затронутыми заинтересованными сторонами

2. Скандал с выбросами Volkswagen

В сентябре 2015 года Агентство по охране окружающей среды обвинило Volkswagen в манипулировании средствами управления двигателем, чтобы иметь возможность пройти лабораторные тесты на выбросы. Компания не только нарушала Закон о чистом воздухе, продавая автомобили, не отвечающие экологическим требованиям, но и подрывала доверие клиентов, делая свои автомобили более экологически чистыми.

К сожалению, то, как компания отреагировала на скандал, еще больше усугубило ситуацию. По мере развития истории реакция компании считалась непоследовательной, а иногда и противоречащей предыдущим заявлениям. Руководители заявили, что не знали об обмане, но только чтобы раскрыть это через несколько дней. Тем временем команды по связям с общественностью и социальным сетям компании изо всех сил старались не отставать. Когда компания намеревалась отозвать миллионы автомобилей, чиновники пообещали возместить некоторым, но не всем клиентам, их проблемы.

Все это время потребители сообщали, что компания, похоже, нечестно справилась с кризисом, не полностью «осознав» свою роль в скандале.

Бренд, вероятно, лучше бы пережил этот кризис, если бы предпринял несколько ключевых шагов:

• Будьте откровенны и честны, как только история разошлась
• Ответ был последовательным, сочувствующим и извиняющимся.
• Возмещает всем пострадавшим клиентам одинаковую сумму
• Продемонстрировал стремление к каким-либо изменениям (напр.g., установив новые цели по выбросам или установив партнерские отношения с экологической организацией для помощи в борьбе с загрязнением воздуха)

3. Реакция Southwest Airlines в социальных сетях на ИТ-сбой

В разгаре напряженного летнего сезона путешествий 2016 года авиакомпания Southwest Airlines внезапно столкнулась с серьезной технологической ошибкой. Ее веб-сайт и другие ключевые системы не работали более 12 часов, что вынудило авиакомпанию отменить тысячи рейсов. В течение четырех дней компания работала над тем, чтобы быстро и эффективно реагировать на жалобы клиентов, в основном за счет использования социальных сетей.Его подход предлагает несколько ключевых уроков.

Его подход преподнес несколько ключевых уроков, поскольку Southwest правильно сделала несколько вещей в своем ответе в социальных сетях:

• Приносим извинения за неудобства
• Допущенная неисправность
• Постоянно публикует обновления по мере развития кризиса
• Использовал фото и видео на Facebook и Twitter, чтобы персонализировать ответ.

К сожалению, наплыв запросов и жалоб в службу поддержки, похоже, ошеломил команду компании по работе с социальными сетями.Вскоре после того, как началось отключение ИТ, жалобы в Twitter оставались без ответа в течение нескольких часов, а в случае Facebook — дней. В идеале компания ответила бы каждому клиенту более своевременно.

Наконец, Southwest, похоже, забыла, что такой кризис обязательно затронет все ее каналов в социальных сетях — даже Instagram. Компания не смогла опубликовать извинения или признание ситуации в своем аккаунте в Instagram, вместо этого предпочла разместить свой типичный контент. В результате аккаунт получил сотни гневных комментариев — и все они остались без ответа, несомненно, оставив дурной привкус во рту многих подписчиков.

Три недавних тематических исследования в области управления кризисами, которые мы можем извлечь из

Это был бурный и захватывающий период в мире антикризисного управления. Давайте взглянем на три очень заметных примера управления кризисами за 2018 год, в частности, посмотрим, что мы можем извлечь из них:

Сбои обслуживания клиентов United Airlines

Что произошло

Примерно год назад видео, снятые другими пассажирами доктора Дэвида Дао, насильно удаляемого с рейса 3411 United, взорвались в социальных сетях, а очень скоро и в основных СМИ.

Все началось с того, что сотрудники авиакомпании в Чикаго попросили пассажиров четырех добровольцев уступить свои места, чтобы освободить место для сотрудников United, направляющихся в Луисвилл. Никто не вызвался.

Затем четырех пассажиров напрямую попросили убрать свой багаж и освободить свои места. Трое подчинились, один — нет.

Персонал настоял, и доктор Дао продолжал оставаться на своем месте. Затем вызвали полицию аэропорта.

Вот тогда и развернулись события, которые миллионы раз видели на видео.

Пассажира с окровавленным лицом, который заплатил за свое место, насильно тащили по проходу, когда он выкрикивал жалобы.

На следующее утро генеральный директор United Оскар Муньос выступил с заявлением, в котором обосновал случившееся, назвав это «переоформлением клиентов». Муньос также отправил электронное письмо персоналу United, в котором высоко оценил действия экипажа.

Недавние неудачи, связанные с обращением United Airlines с домашними животными, не только напомнили людям об инциденте с доктором Дао, но и привлекли еще больше внимания к продолжающейся неспособности United создать культуру, ориентированную на клиента.

Что мы узнали

Это была прекрасная иллюстрация потребности в скорости.

У United потребовался день, чтобы ответить, и даже тогда их ответ был неадекватным, что противоречило любому пониманию роли социальных сетей в освещении и преувеличении неудач в обслуживании клиентов компании.

К утру понедельника историю о том, что произошло на рейсе 3411, рассказали и посмотрели миллионы. Юнайтед потребовалось несколько дней, чтобы наконец отреагировать, признав серьезность произошедшего и то, как это заставило авиакомпанию выглядеть в глазах клиентов и регулирующих органов.

Было слишком поздно.

Ущерб репутации и бизнесу «Юнайтед» сохраняется и по сей день — он освежен неудачными инцидентами с домашними животными.

Equifax и утечка данных

Что произошло

29 июля 2017 года Equifax обнаружила серьезную утечку данных, которая затронула личную информацию до 143 миллионов американцев, включая номера социального страхования и водительские права.В компании считали, что взлом произошел несколькими неделями ранее, еще в середине мая.

Equifax подождал до сентября, чтобы публично объявить о проблеме.

Похитители данных знали, куда их нацелить. Equifax — одна из трех национальных кредитных компаний, которые отслеживают и оценивают финансовую историю потребителей в США. Компаниям предоставляются данные о ссудах, платежах по ссудам и кредитных картах, а также информация обо всем, начиная от алиментов, лимитов по кредитам, пропущенных арендных и коммунальных платежей, адресов и истории работодателя, которые все влияют на кредитные рейтинги.

Последующие события только ухудшили ситуацию:

• Веб-сайт и телефонные линии для потребителей, созданные Equifax, чтобы люди могли получить информацию и подписаться на защиту кредита, были перегружены, и потребовались недели, чтобы заставить их работать эффективно.
• Сообщалось, что трое руководителей продали акций на сумму около 2 млн долларов после того, как нарушение было обнаружено, но до того, как оно было публично раскрыто.
• Equifax впоследствии вдвое повысил оценку количества затронутых потребителей — на 2.На 5 миллионов в октябре 2017 года и на 2,4 миллиона в феврале 2018 года.

Что мы узнали

Вот почему мы строим планы готовности к кризисам.

Утечка данных должна была быть очень высока из-за потенциальных рисков, с которыми столкнулась Equifax. Учитывая их бизнес, любая потеря данных серьезна.

В плане была бы изложена кризисная команда, то, как они должны работать вместе, шаги, которые необходимо предпринять, первоначальные сообщения и заявления — а также процесс усиления ответных мер по мере того, как ситуация ухудшалась.

Ничто в замедленной съемке и неумелой реакции Equifax не предполагало, что он предвидел и планировал такое событие.

KFC и дефицит курицы

Что произошло

В феврале 2018 года KFC пришлось закрыть более половины из 900 магазинов в Великобритании из-за нехватки… курицы.

Социальные и основные средства массовой информации наслаждались иронией куриного магазина без курицы и отправились в город, чтобы узнать об этой истории.

Причиной стала проблема с доставкой после того, как сеть перешла на контракт с DHL, в котором говорилось, что из-за «административных проблем» ряд поставок был отменен или задержан.

Постоянных клиентов откликнулись на Twitter и привели свои семьи в McDonalds. Некоторые даже пожаловались своим местным политикам.

Тогда KFC, даже пытаясь снова открыть рестораны, удалось полностью изменить повествование.

Он запустил рекламное объявление с извинениями, которое было чрезвычайно забавным (особенно для основных молодых потребителей бренда), когда оно взяло на себя ответственность за проблему.

Компания получила широкие аплодисменты со стороны клиентов и средств массовой информации за ее умелое решение ситуации и стала примером того, как хорошо справляться с кризисом.

Что мы узнали

Среди ключевых элементов лучшего в своем классе плана реагирования на кризисы:

• Понимание основных заинтересованных сторон бренда, особенно основных потребителей. Кто они? Где они? Какие есть ключевые моменты? О чем они думают, когда бренд сталкивается с проблемами.
• Понимание обещания и «голоса» бренда. Как это позиционируется? Что может поддержать или подорвать доверие к бренду в том, как он реагирует на кризис.

Умный, аутентичный и погранично непристойный ответ KFC показал, что он глубоко понимает оба этих фактора.

Он знал свою аудиторию (молодую, модную и непочтительную) и придерживался именно того тона и языка, которые соответствовали тому, как бренд позиционировался в других, более позитивных маркетинговых целях.

Результатом стало быстрое ослабление критики в адрес закрытых магазинов и громкие аплодисменты в связи с образцом реагирования на кризис.

Кризисный PR — 10 лучших и худших

Репутация — вещь деликатная, на создание которой могут уйти годы, а на то, чтобы запятнать, — считанные мгновения.

И то, как компания общается с заинтересованными сторонами и широкой общественностью во время кризиса, может иметь решающее значение для определения того, вырастет ли она сильнее, чем когда-либо, или же ее реакция на ситуацию безвозвратно запятнала бы ее.

В этом посте мы рассмотрим некоторые из лучших и худших примеров кризисной коммуникации и извлечем ценные уроки, которые могут преподать эти ответы.

Best Crisis Communications

10.) «Молоко для фермеров» Моррисона (2015)

Неумолимый потребительский спрос и постоянный рост числа удобных покупок в последнее время стали плохими новостями для фермеров.

Напряженность накалялась недавно, и фермеры говорили о низком доходе, который они получают от супермаркетов за раздаемое ими молоко.

В Интернете появилось несколько видеороликов, которые быстро стали вирусными, в которых демонстранты маршируют в магазины и покупают все молоко с полок в качестве «протеста» против несправедливого ценообразования.

Демонстрация, казалось бы, не самая потрясающая, но жадность супермаркетов негативно отражалась на их жадности.

Шаг вперед, Morrisons, которые на прошлой неделе объявили, что запускают в августе серию «Молоко для фермеров», которая будет стоить на 23 пенса дороже стандартной, а дополнительные расходы будут идти прямо в карманы фермеров.

Это умный ход Morrisons, который заслужил уважение не только в молочной промышленности, но и в PR.

Супермаркет потребовал от потребителей доказать, что они проявляют благотворительность, и Алди и Лидл последовали примеру, пообещав платить поставщику на 28 пенсов больше за продаваемое молоко.

9.) Недостаток в дизайне Олимпийских игр в США по конькобежному спорту Under Armour (2014)

Бренд спортивной одежды Under Armour из Балтимора стал объектом пристального внимания после Олимпийских игр 2012 года.

Исключительно предоставляя спортивные костюмы сборным США по конькобежному спорту, ни один из их спортсменов не получил медалей в играх — разительный контраст с тем, когда они выиграли 4 медали на Играх в Ванкувере 2010 года.

Различные спортсмены прокомментировали недостаток дизайна вентиляционных панелей в задней части костюмов, но поддержку оказали олимпийцы Майкл Фелпс и Линдси Ворм, которые в соцсетях прославляли компанию.

К счастью, осторожность бренда, направленная на то, чтобы не проявлять неуважение к спортсменам, помогла им выжить, и в прошлом году они объявили о расширении спонсорства U.S Команда по конькобежному спорту обещает приложить новые усилия для создания костюма.

8.) Дж. К. Пенни — «Чайник Гитлера» (2013)

В ходе странной серии событий пользователь сайта социальных закладок «Reddit» заметил нечто необычное на рекламном щите американского розничного продавца JC Penney.

Дела быстро набирали обороты после того, как Telegraph решил продолжить рассказ. Не кризис как таковой, но Джей Си Пенни точно показал, как справляться с подобной ситуацией — быстро и не относясь к себе слишком серьезно.

Переполненный твитами, высмеивающими компанию, Джей Си Пенни ответил шутками вроде: «Совершенно непреднамеренно. Если бы мы сделали его похожим на что-то, мы бы пошли со снеговиком J ».

7.) Иск Тексако о расовой дискриминации (1994)

У

Texaco возникли серьезные проблемы после того, как секретные разговоры между руководителями показали расистскую дискриминацию, в результате чего шесть афроамериканских сотрудников подали в суд.

Генеральный директор Texaco Питер Бильяр принес публичные извинения и признал смущение, отстранив вовлеченных руководителей и сократив их льготы.

Пытаясь связаться с недовольными сотрудниками, руководители компании отправились извиняться по стране. Компания еще больше ослабила напряженность, наняв афроамериканскую компанию «Uniworld Group» для проведения следующей рекламной кампании.

Несмотря на решительные призывы к бойкоту со стороны таких общественных деятелей, как преподобный Джесси Джексон, эти взгляды были смягчены действиями генерального директора, который в конечном итоге выплатил 176 миллионов долларов компенсации и провел дополнительные проверки на дискриминацию для руководителей.

6.Зараженные червями бары Кэдбери (2003)

В истории, которая могла бы привести в ужас любого любителя шоколада, два батончика Cadbury’s Dairy Milk, купленные в Мумбаи, Индия, были заражены червями.

Cadbury не спешили разобраться с этим, и они отрицали любую возможность заражения, происходящего на стадии производства, что привело к конфликту с FDA и СМИ.

Вскоре, осознав масштаб проблемы, компания убрала всю рекламу и запустила образовательный PR-проект для СМИ.Публикации были в курсе усовершенствований продукции и даже поменяли упаковку.

Продажи

Cadbury’s вначале столкнулись с резким падением продаж после инцидента, но благодаря агрессивной рекламе они почти вернулись к докризисному уровню через 8 недель, и компания вернула себе трон на вершине шоколадной индустрии Индии.

5 .) Вспышка E.coli в яблочном соке Odwalla Foods (1996 г.)

Штат Вашингтон, возможно, худший кошмар для любой пищевой компании, установил, что вспышка электронной кишечной палочки была связана с непастеризованным яблочным соком Одваллы.

Умер один ребенок, заболели 60 человек, возбуждено 20 исков. Во время окончательного кризиса все продукты Odwalla из яблок и моркови были отозваны на сумму 6,5 миллиона долларов.

Такова была серьезность положения; Генеральный директор Стивен Уильямсон поступил соответствующим образом, пообещав оплатить все медицинские расходы. Следующие несколько месяцев компания посвятила отношениям, например, вынимая целые страницы из газет и объясняя ситуацию.

Это всегда будет тяжелая битва, однако Odwalla food’s потеряла треть своей рыночной стоимости и признала себя виновной по обвинениям FDA на сумму 1 доллар.5 миллионов.

В конце концов, Coca-Cola выкупила Odwalla Foods за 186 миллионов долларов в 2001 году.

4.) Слухи о банках шприцев Pepsi (1993)

Известный случай, когда дело доходит до кризисного пиара, Pepsi участвовала в странной реакции, когда в Вашингтоне якобы был найден шприц в напитке.

На следующей неделе появилось более 50 сообщений о фальсификации диетической пепси, и все они оказались подделкой.

Негативная печать не идеальна — неважно, что правда.Pepsi удалось сотрудничать с FDA, которое было удовлетворено сфабрикованной историей и категорически отвергало любые обвинения.

В ответ на это Pepsi выпустила четыре видеоролика во время кризиса, чтобы завоевать доверие людей к процессу консервирования, а генеральный директор Крейг Уэтерап появился на новостных каналах, вооруженный доказательствами фальшивых сообщений.

Продажи действительно упали на два процента, но агрессивная защита Pepsi была жизненно важной и оказалась для компании гораздо лучшей тактикой, нежели молчание об их невиновности.

3.) Ошибка тестирования Virgin Galactic (2014)

Мысли со всеми @virgingalactic & Scaled, спасибо за все ваши сообщения поддержки. Я немедленно лечу в Мохаве, чтобы быть с командой.

— Ричард Брэнсон (@richardbranson) 31 октября 2014 г.

Мечте сэра Ричарда Брэнсона о коммерческих космических полетах в прошлом году был нанесен серьезный удар после того, как испытательный полет прошел невероятно неудачно.

Убив одного пилота и серьезно ранив другого, это было катастрофой для столь амбициозного предприятия, и казалось, что мечта может остаться именно такой.

Virgin могла положиться на своего представителя Ричарда. Брэнсону, чтобы немедленно прилететь к месту крушения в Калифорнии, где он написал в Твиттере свои глубочайшие соболезнования и позже тем же вечером написал более длинный эмоциональный блог.

Эксперты по связям с общественностью

единодушно похвалили владельца Virgin, назвав его «храбрым» то, как он обратился к погибшему пилоту, что повлияло на повествование в СМИ.

Брэнсон остается одним из немногих людей в бизнесе, обладающих способностью сопереживать и, похоже, сдержит свое обещание стать первым пассажиром Virgin Galactic

2.Бедствие немецких крыльев (2015)

Ранее в этом году история самолета German Wings, врезавшегося во Французские Альпы, была повсюду, особенно из-за обоюдоострого меча человеческой трагедии.

Событие было вызвано не корпоративной халатностью, а преднамеренной катастрофой пилота Андреаса Любица, который, как выяснилось, страдал депрессией.

Авиакомпания была освещена в СМИ, и люди требовали ответов.

Генеральный директор Lufthansa, Карстен Сфор, был непосредственным и убедительным представителем, пообещав обеспечить полную проверку пилотов по всем аспектам здоровья и донести свои мнения до всех вовлеченных семей.

Цитата

Sphor гласит: «Безопасность в авиации не является данностью», но ни одному бизнесу никогда не придется восстанавливать силы после такого трагического события, хотя German Wings все это делает мирно.

1.) Тайленол в капсулах с цианидами Johnson & Johnson (1982)

Классический пример того, как справиться с невзгодами и преодолеть другую сторону, Johnson & Johnson (J&J) установил планку для антикризисного пиара.

В 1982 году семь человек умерли в районе Чикаго после приема сверхсильных капсул тайленола, которые, как было обнаружено, содержали цианид, что вызвало массовое притеснение бренда.

Последовал резкий ответ. 31 миллион бутылок (стоимостью 100 миллионов долларов) был снят с прилавков, производство и реклама были полностью остановлены. J&J работала в сотрудничестве с полицией Чикаго и ФБР, но убийцу так и не нашли, несмотря на вознаграждение в 100 000 долларов.

После кризиса продукт был повторно представлен с новой устойчивой к взлому упаковке упаковкой и купонами на скидку 2,50 доллара США. СМИ высоко оценили то, как J&J уделяло внимание своим клиентам, и то, как она справлялась с возмущением общественности, компания находилась в хорошем свете, и в конечном итоге она выздоровела.

Как не бороться с кризисом

ли это неблагоприятное по отношению к продукту или трагедии, репутация является одним из ключевых элементов успеха в бизнес и компании будут работать трудно сохранить одно из своих клиентов — доверие.

Есть множество организаций, которые не приложили все усилия для антикризисной коммуникации. Взгляните на некоторые из них и извлеките уроки из их ошибок:

10.) 47 King West Street #NoMoreCheapHenParties (2015)

Ресторан в Манчестере привлек к себе внимание в начале этого года после того, как один из его сотрудников взял жалобы клиентов в свои руки.

В рамках празднования Хен-до Меллиса Гроган-Морган и группа из 18 человек посетили ресторан 47 King West Street, где они были разделены на два стола, и свежие закуски не были приготовлены для опоздавших.

Потратив более 600 фунтов стерлингов на обед, Мелисса отправилась в Facebook, чтобы раскритиковать ресторан на своей странице, но сотрудник, взявший под свой контроль учетную запись, ответил: «Самые чопорные, худшие и самые мерзкие люди, когда-либо украшавшие наш ресторан. Не знали бы, как вкусно поесть, если бы это дало им пощечину по их уродливым лицам.

Владелец ресторана Майк Хаймансон назвал инцидент «достойным сожаления» и пообещал провести внутреннее расследование и принять меры, что свидетельствует о важности строгой политики в отношении социальных сетей и взаимоотношений с клиентами.

9.) Трюк сотрудника по связям с общественностью «Sweatygate» (2015)

Ситуация полностью изменилась недавно, когда PR-компании пришлось улучшить свою репутацию после того, как ее поймали.

Продвигая клиенту средство от пота, PR-фирма использовала одного из своих сотрудников в качестве примера успеха продукта, но ассоциация прессы узнала об этом и приказала удалить любую информацию в прессе.

Однако это не так шокирующе, как звучит, по словам Энди Барра из PR Week: «У нас в стране PR завязаны узлы, это происходит во всех отраслях — хакерские скандалы, расходы на депутатов. Все так делают, всегда так делали ».

8.) Домино Скандал на YouTube (2009)

Больше споров среди сотрудников, но на этот раз в худшей форме — видео, которое очень быстро становится вирусным.

В апреле 2009 года два сотрудника Dominoes загрузили на YouTube видео, в котором они совершают отвратительные поступки в процессе приготовления пиццы.Это не для приятного чтения, но вы можете найти видео, если присмотритесь.

Мир PR не совсем понял, как Интернет-культура может принять любой негатив и значительно усугубить его. Видео посмотрело более миллиона человек, Twitter пылал дискуссиями и критикой.

Dominoes ’уволили двух сотрудников, но их решение подождать более двух дней нанесло ущерб их репутации, и видео продолжало становиться вирусным с новыми жизненными событиями, такими как правки и фотографии.

7.) Возмущение Tinder «Статья на ярмарке тщеславия» (2015)

Смартфоны меняют все в нашей жизни — покупки, постоянную информацию о том, что делают ваши друзья, и даже свидания.

Tinder стал популярным приложением №1 для миллениалов, ищущих партнера любой ценности.

За этим последовала критика, в частности, из статьи Vanity Fair, в которой говорилось, что эта концепция оказывает «разрушительное воздействие на свидания».

Представители

Tinder не восприняли это любезно и в тираде из 30 твитов взорвали «одностороннюю журналистику» Vanity Fair. Утверждая, что они представляют собой нечто большее, чем просто выход на связь, Tinder даже причудливо сказал, что их пользователи в Северной Корее извлекают выгоду из возможности общаться друг с другом.

Если бы Tinder пытался скрыть это под ковром, позволить сотруднику потерять самообладание в Твиттере — это явно не путь вперед… если только это не было запланировано заранее?

6.) Applebee 18% Совет пастора Фиаско (2013)

Неумолимый вирусный эффект Интернета на бизнес снова обрушился в 2013 году, когда официантка из магазина в Сент-Луисе разместила необычный чек на сайте Reddit.

Пастор из района взял ее с собой на обед только для того, чтобы написать: «Даю богу 10%, почему вы получаете 18%?» В знак протеста против политики компании в отношении ужинов для больших вечеринок. .

Фотография квитанции достигла новостных станций по всей стране, вызвав много нежелательного внимания пастора, поскольку она утверждала, что «привела в замешательство церковь и служение».

Следовательно, официантка, которая загрузила фотографию, была уволена, поскольку она нарушила конфиденциальность пастора, указав ее полное имя, но Applebee’s подверглась критике за то, как это позволяло изучать ее жизнь без ее разрешения.

5.) HMV Live Tweet Sackings (2013)

Незаконные загрузки, упадок хай-стрит и внутренняя нестабильность. Это были нелегкие несколько лет для того, что было одним из любимых в стране развлекательных заведений HMV.

В 2013 году продолжающиеся убытки привели к тому, что несколько магазинов по всей стране пришлось закрыть в связи с вводом в административный порядок — это также означало потерю большого количества рабочих мест.

Когда внутри компании стали поступать новости о том, что многие люди вот-вот потеряют работу, один сотрудник решил опубликовать твит, используя хэштег #hmvxfactorfiring, с такими примерами, как: «Нас уволили сразу более 60 человек! Массовая казнь лояльных сотрудников, которые любят бренд ».

Клиенты всегда просят большей прозрачности и честности, когда дело касается брендов, которые они используют, но, возможно, на этот раз это было слишком разрушительно.

4.) Вспышка сальмонеллы в Кэдбери (2006 г.)

Мы уже видели, как такая большая компания, как Cadbury’s, может справиться с угрозой здоровью, вызванной заражением червями, но на этот раз все было не так гладко.

Когда появилась новость о том, что на некоторых фабриках, используемых Кэдбери, произошла вспышка сальмонеллы, компания предоставила СМИ образцы проблемных продуктов и горячую линию для всех заинтересованных клиентов.

Cadbury’s, казалось, был социально ответственным и достойным, поскольку он ответил реактивным PR через вещание, Интернет и печать — но оказалось, что компания не говорила всей правды.

Позже выяснилось, что они сообщили Агентству по пищевым стандартам (FSA) только в июне, через несколько месяцев после периода пика продаж пасхальных яиц.

Прикрепив ботинок к Кэдбери, FSA смогло заявить о себе как о влиятельной фигуре в отрасли и о том, что они заботятся о проблемах общественного здравоохранения.

3.) Wrestlemania 24 Несчастный случай с фейерверком (2008)

Мир рестлинга часто наводнен критиками, утверждающими, что драки и травмы сфальсифицированы, но этот инцидент был очень и очень реальным.

24-я ^{-я рестлмания} проходила в Citrus Bowl во Флориде и в конце фейерверка Гробовщика оборвался кабель, и фейерверк попал в толпу.

К счастью, никто не погиб, но более 45 человек получили ранения и три человека были отправлены в больницу. Инцидент освещался в новостях, в Интернете были собраны кадры, свидетели и жертвы давали интервью.

Кошмар для гигантского бренда WWE, он выпустил заявление, в котором говорилось, что его команда «утешилась тем, что заявленные травмы были незначительными».

Однако они не смогли продолжить расследование инцидента, не предоставив никаких подробностей своего расследования и даже использовали фейерверк на следующий день на мероприятии RAW. Не лучший ход для попытки вернуть потерянных фанатов.

2.) Сбой рождественской доставки UPS и FedEx (2013 г.)

Персонажа доктора Сьюза, Гринча, часто приписывают испорченным Рождеством, но для многих семей это было от рук курьеров.

У

UPS и FedEx были большие задержки, виной которых была плохая погода и всплеск покупок в последнюю минуту, но клиенты, которые не могли дарить подарки близким, быстро поделились своим гневом в каналах компании в социальных сетях.

В результате во многом виноваты ритейлеры

, но они сочувственно отнеслись к Amazon, возмещая любые транспортные расходы и предлагая, например, подарочные карты на 20 долларов.

Странный поворот событий, когда розничные продавцы на этот раз оказываются хорошими парнями, а события означали, что точки отсечения для рождественских поставок были продлены с курьеров.

1.) Sony Pictures North Korea Hacking Scandal (2015)

Страна, управляемая диктатурой, которая не допускает клеветы на своего лидера, не из тех, над чем можно смеяться, как смущенно выяснила Sony Pictures.

Когда компания готовилась к выпуску фильма «Интервью», в котором рассказывается о вымышленном назначении Ким Чен Ына, она оказалась под кибератакой.

Хакеры выпустили тысячи документов, содержащих электронные письма, некоторые из которых были обменом информацией о кинозвездах.

Sony решила отменить показ фильма, заявив, что на запланированных премьерах существовала угроза насилия, что даже вызвало критику со стороны Барака Обамы, заявив, что им не следовало «поддаваться угрозам».

Это не первый раз, когда Sony оказывается во власти киберзапугивателей. Еще в 2013 году сетевые серверы PlayStation Online были отключены на несколько месяцев, в результате чего люди отказались от своих обычаев в компании.

Некачественная система безопасности Sony, по понятным причинам, оставила бы у публики антипатию и подозрение к компетентности компании, даже если бы они в конечном итоге выпустили «Интервью» в небольших инди-кинотеатрах.

Эта череда неприятных событий транслировалась по всему миру, и людям было трудно отстать от Sony, когда казалось, что кибер-ботаники так легко надавливают на нее и издеваются над ней.

Это лучший пример того, почему стратегический кризисный PR имеет жизненно важное значение для сообщения фактов и защиты вашего имени, если это необходимо.

Управление любым кризисом

Вас можно простить за то, что вы думаете, что некоторые ситуации неуправляемы, поскольку социальные сети и устройства означают, что плохое событие вскоре может превратиться в негативный PR.

Однако вы можете использовать это в своих интересах и немедленно опровергнуть любые слухи или придать им положительный оттенок!

Если вы все еще не уверены и, возможно, хотите получить несколько советов по маркетингу вашего бизнеса в Интернете, ознакомьтесь с нашим руководством ниже.

И если у вас есть какие-либо кризисные PR-истории, которыми вы хотели бы поделиться — обязательно напишите нам в Твиттере, мы всегда рады услышать ваши мысли.

Антикризисное управление: пример

Одно из самых ужасных ощущений в мире — это ужасная яма в животе, когда что-то идет ужасно неправильно на ваших часах.

У вас есть короткий промежуток времени, прежде чем оплошность или кратковременная чрезвычайная ситуация превратятся в катастрофу, подрывающую репутацию.Когда наступает кризис, правильный партнер может помочь справиться с нестабильным процессом управления повествованием и защиты вашей репутации.

Когда маленький ребенок ушел из детского учреждения, нам позвонили. Прохожий нашел ребенка в нескольких кварталах от дома, вызвал полицию, и девочка благополучно воссоединилась со своими родителями, но имидж компании теперь колебался.

Начали звонить телефоны. Накапливались уведомления Facebook. Репортеры появились через дорогу.

Мы консультировали нашего клиента в первые часы и дни после инцидента, в том числе:

Цель: не допустить ухудшения плохой ситуации.

Большие ошибки требуют быстрых действий и жестких решений: компания уволила двух сотрудников, которые в тот день присматривали за ребенком.

Быстро приняв меры и разработав прямую, человечную и ответственную передачу сообщений, мы помогли поставщику услуг по уходу за детьми сформировать освещение в средствах массовой информации и восприятие инцидента в Интернете.

Результат: малый бизнес выдержал шторм и продолжает процветать сегодня.

Иногда кризис приходит в виде судебного процесса. Мы работали с несколькими клиентами, которые участвовали в судебных процессах или стали их объектом.

Одним из таких клиентов была корпорация, пытавшаяся подать в суд на крупного конкурента за антиконкурентную практику. Мы работали с президентом корпорации и разработали стратегию по связям с общественностью, чтобы позиционировать судебный иск как положительный шаг (антимонопольная цель вызвать столь необходимую конкуренцию), а не как отрицательный (компания не может конкурировать, поэтому просто подает в суд на конкуренцию). ).

Цель: опередить прессу, чтобы лучше контролировать сообщение.

Наша стратегия заключалась в том, чтобы нанести серьезный удар, заблокировать любые потенциальные «утечки» и усилить повествование на всех платформах с помощью:

Результат: Дело было разрешено мировым соглашением и урегулировано во внесудебном порядке.

При столкновении с ситуацией высокого давления или чрезвычайной ситуацией компании, как правило, блокируют и отключают все коммуникации, чтобы остановить кровотечение — , но часто именно тогда коммуникация является наиболее важной.

Важно, чтобы партнер обдумал проблемы, обеспечил внешнюю перспективу и помог вам составить план атаки, который минимизирует ущерб и гарантирует, что вы выйдете на другую сторону как можно сильнее.

Мишель Калкот Кинг
Директор и президент
Чернила репутации

5 квалифицированных антикризисных ситуаций и PR

3 сентября 2020 г. |
Категория: Кризисный PR

Само упоминание о кризисе говорит о том, что ситуация либо вот-вот изменится к худшему, либо уже изменилась.В этом широко распространенном определении кризиса были допущены ошибки, предупреждающие знаки игнорировались, и теперь кто-то должен навести порядок или, по крайней мере, минимизировать уже нанесенный ущерб.

Вот здесь и появляется антикризисный менеджмент. Это узкоспециализированная профессия, но она всегда будет востребована, потому что в этом мире нет ничего надежного. Но что делает хорошего антикризисного менеджера? И как вы можете определить, подходит ли предлагаемая ими антикризисная реакция для вашей уникальной ситуации?

Опыт — хороший показатель.Как агентство по связям с общественностью, специализирующееся на управлении рисками и кризисном реагировании, команда кризисного управления Red Banyan помогла разрешить множество кризисных ситуаций как для отдельных лиц, так и для организаций. Мы все это видели, и еще кое-что.

Чтобы проиллюстрировать эффективность квалифицированного кризисного общения, мы собрали несколько примеров, которые проливают свет на то, как наши команды кризисного управления могут быстро оценить ситуацию и затем обеспечить эффективное реагирование на кризис, когда репутация и средства к существованию находятся в опасности.Давайте взглянем.

Компания предотвращает кризис

Сначала рассмотрим случай с высокопоставленным генеральным директором крупной корпорации. Этот человек был лицом фирмы. Его публичный имидж, как хорошо известного в деловом мире деятеля, был безупречным.

Проблема была в том, что он прожигал корпоративные финансы, как никогда. Он поселил свою любовницу в роскошном пентхаусе и одарил ее экстравагантными подарками — все на копейки компании. Как только совет директоров узнал об этом, их решение стало ясным.Чтобы избежать скандала, который потряс бы индустрию, его пришлось удалить, не задавая никаких вопросов.

Совет предъявил ему доказательства, посоветовал ему уйти в отставку и объяснил, как это будет сделано. Пресс-релиз раскрасил бы его в ярких тонах, было бы соглашение о взаимном неразглашении, он получил бы выходное пособие и затем тихо ушел — именно это и произошло.

Для этого задания наша команда кризисного управления Red Banyan наложила на карту всю стратегию выхода, на сто процентов.Наше планирование сопровождало компанию и ее совет директоров на каждом этапе. Мы решили проблему корпоративного PR (ссылки) компании, и мир так и не узнал об этом. Это просто доказывает, что во многих случаях лучший способ справиться с кризисом — это предотвратить его возникновение.

Ответ вовремя

Однажды нам позвонил кто-то и спросил, проводим ли мы кризисный пиар. После того, как мы ответили утвердительно, его следующий вопрос ко мне был: «Как быстро ты сможешь начать?» Обычно это означает, что налицо полномасштабный кризис, и в данном случае это было преуменьшением.

Вот подробности: Генеральный директор сообщил нам, что его главный операционный директор был арестован как незарегистрированный сексуальный преступник. Половина его сотрудников не только уволилась, но и рассказала об инциденте в блогах, и местные СМИ подхватили его. Он уже разговаривал с репортерами до того, как позвонил в нашу фирму, и теперь история собиралась транслировать в 5-часовых новостях. Все это он рассказал нам в 2 часа дня.

Вся последовательность событий была определением кризиса из учебника. Хотя он нанял сексуального преступника, предположительно, чтобы дать ему еще один шанс в жизни, он не подумал, как репутация его компании будет испачкана грязью.Потом пообщался с журналистами, прежде чем проконсультироваться с нашим агентством. Это никогда не бывает хорошей идеей. Между тем у нас были буквально минуты, чтобы заняться устранением повреждений.

Не имея времени на размышления, нам приходилось полагаться на нашу подготовку и опыт. Мы связались с репортером по телефону и нашли способ замедлить рассказ и сформировать сообщение в пользу нашего клиента. Нам нужно было не допустить, чтобы плохие действия одного человека испортили репутацию всей компании. И благодаря явной настойчивости нам это удалось.

Это все было так красиво смягчено. Наша фирма убедила газету не использовать название компании в заголовке. Мы держали это подальше от других СМИ. Выступая в качестве их официального представителя, наш комментарий был принят, и в статье речь шла о недвижимом имуществе. Источник новостей также опубликовал заявление генерального директора, которое поставило фирму в очень благоприятном свете. Учитывая факты, это был чудесный исход.

Урок здесь в том, чтобы не ждать, пока вы попадете в кризисную ситуацию, чтобы позвать на помощь, а сделайте все, что в ваших силах, чтобы предотвратить это в первую очередь.И именно здесь может помочь опыт Red Banyan в области планирования и управления рисками.

Связи с общественностью спасают частную школу

Известная частная школа получила информацию о том, что The New York Times готовила статью о том, что некоммерческая школа наняла неквалифицированных инструкторов для обучения детей с ограниченными возможностями обучения. Последствия такой статьи могут серьезно подорвать репутацию этого известного учреждения.

Вскоре после этого школа получила электронное письмо от репортера и поделилась им с Красным Баньяном.Фактически, в сообщении говорилось: «Мой крайний срок приближается. Я даю вам хорошую возможность прокомментировать, но моя история продолжается, несмотря ни на что ». В нем не было жалких слов.

Мы согласились заняться их делом и выступить в качестве представителя школы. Мы позвонили репортеру и попросили ее рассказать историю так, как она ее видела, чтобы убедиться, что факты верны. Она очень сопротивлялась, но, прежде чем закончить, мы попросили репортера предоставить дополнительную информацию. И стало совершенно очевидно, что с ней связались родители бывшей студентки.

Работая вместе со школой над планом кризисного управления, мы затем составили карту всей академической истории этого конкретного ученика и перепроверили подготовку и квалификацию инструкторов молодой девушки. Все, что рассказывали репортеру, было неправдой, но безрезультатно. Поскольку родитель досталась ей первой, репортер придерживался первоначальных обвинений.

Потом мы поймали перерыв. Прямо перед тем, как статья должна была быть опубликована, мать опубликовала в социальных сетях, что ей не терпится увидеть, как школьная администрация отреагирует, когда их разорвут на части в The New York Times в эти выходные.”

Как и любой хороший кризис-менеджер, мы сделали снимок экрана с ее постом и отправили его репортеру и ее редактору. Мы призвали их взглянуть на то, как родитель использовал репутацию своей уважаемой газеты, чтобы нанести удар школе. И угадайте, что случилось? Они убили кусок. Мы получили желаемый результат.

Урок здесь состоит в том, чтобы взаимодействовать с экспертами по кризисному управлению при первых признаках проступка и никогда не сдаваться, особенно если вы знаете, что правы.

Советы, которые превратились в мошенника

Его провозгласили самым молодым афроамериканским генеральным директором публичной компании.Он выступал на Демократическом национальном съезде. По телевидению о нем рассказывали в новостных программах в прайм-тайм, и его освещение в СМИ, казалось, никогда не прекращалось. Он был самовоспроизводящейся рекламной машиной.

Но его империя была карточным домиком. Адвокат, нанявший нас, сказал: «Я представляю интересы потерпевших, у которых выманили деньги. Этот парень руководит схемой Понци и прячется на виду «.

Комиссия по ценным бумагам и биржам ничего не делала. Его не было на радаре генерального прокурора.Пока мы не начали настаивать на истине, этот человек украл у своих жертв более 30 миллионов долларов. А потом он исчез.

Наши специалисты по антикризисному управлению в конечном итоге работали с юридической фирмой и со временем раскрыли этого персонажа и выяснили, что он мошенник, которым он был. Через наши контакты мы предупредили СМИ о его истинной сущности, а они сделали все остальное.

Мы сделали его исчезновение большой новостью, и это нельзя было игнорировать. В конечном итоге, главным образом из-за чрезмерного освещения в СМИ, мы получили информацию о его местонахождении.Получив эти советы, мы первым делом позвонили продюсеру сетевых новостей. Через несколько часов у нас уже была телевизионная группа.

Они выследили этого афериста, а затем поставили его перед камерой в интервью в стиле обычного человека с улицы. Его транслировали на мейджоре. Через несколько дней он был арестован. Федералы предали его суду, где он был осужден и отправлен в тюрьму на много лет. В этом сила пиара.

Ресторан полагается на наши услуги

Как и все заведения общественного питания, популярный семейный ресторан подвергался периодическим медицинским проверкам.Во время одного визита было определено, что ресторан потерпел неудачу в нескольких категориях. Ничего серьезного в этом не было, и это можно было легко исправить. Тем не менее, инспекторам пришлось составить публичный отчет о том, что они видели.

Тем временем следственная группа местного телекомпании знала, что у них есть интересная история, когда они получили отчет о проверке состояния здоровья ресторана. Следующее, что вы знаете, на станции был сегмент «Грязные ужины», и они сосредоточились на этом одном ресторане.

В тот момент владелец знал, что у него на руках кризис.Мы ответили на его звонок и сразу же начали работать на него. Анализируя ситуацию, мы сказали владельцу: «Вы должны быть готовы, потому что репортер может снова появиться с съемочной группой. Он может связаться с вами в ресторане и попытаться взять у вас интервью ».

Итак, мы разработали план антикризисного управления, направленный на разрешение ситуации. Все сотрудники понимали и знали, что сказать. Для них был написан сценарий. И им было приказано повторять это снова и снова и не отклоняться от сообщения.

И действительно, репортер появился в ресторане. К счастью, владелец также был подготовлен нами и смог предоставить пару быстрых звуковых фрагментов, чтобы дать телевизионной команде то, что им нужно.

Так что да, телеканал опубликовал негативный сюжет. Владелец знал, что это не идеальный результат, но его объяснение уравновешивало его. История также была дополнена цитатами, которые мы дали репортеру в подготовленном заявлении.