Делегировать обязанности это: Страница не найдена

Содержание

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).  Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.



Преимущества, которые дает делегирование

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.


2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.


3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Каков алгоритм делегирования? 

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения: 

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать: 

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют? 

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

Делегирование


задачи и алгоритма

Делегирование


ответственности и полномочий

До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля

До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями

Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом

Передаются функции, которые требуют творческого подхода

Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать

Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана

От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма

От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи

Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль

Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование

Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер

Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Делегирование обязанностей / Блог / Оптимизатор


Как говорится: «За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь,» — в бизнесе гораздо больше двух задач, а следовательно, времени, усилий и знаний требуется в разы больше. Если взвалить обязанности только на свои плечи, то легко предвидеть банкротство компании в недалеком будущем.


Даже при самом сильном желании, собственник бизнеса или руководитель не сможет самостоятельно выполнять необходимые задачи и вывести компанию на высокий уровень прибыли.


Последствия отсутствия делегирования


  • Если руководитель занимается рутинными задачами, то стратегические вопросы проседают, а значит нет понимания к чему стремится бизнес, как вырасти, как увеличить прибыль;

  • От бесконечного выполнения задач легко впасть в депрессию, испытать постоянную усталость и апатию, чувствовать себя как белка в колесе, которая не в состоянии остановиться;

  • Ухудшаются отношения в семье, появляются проблемы со здоровьем — так выглядят результаты постоянного вовлечения на работе и желания сделать весь объем работы самостоятельно;

  • Теряется мотивация, появляется выгорание и чувство отчаяния. Каждое приложение усилий подразумевает за собой достижение результатов, если их нет, то это появляется угроза психологическому состоянию.  Руководитель выполняет много задач, но роста бизнеса или отдела не видит, со временем закал снижается и пропадает желание работать;

  • Уход сотрудников из компании. Когда предприниматель не доверяет подопечным, забирает работу и выполняет ее своими силами, то авторитет падает. Как только сотрудники чувствуют себя ненужным, не видят доверия и уважения со стороны руководства, то в скором времени на столе появляется стопочка заявлений на увольнение.


Руководители взваливают весь объем работы на себя из-за недоверия к людям, опасения, что наемные работники не справятся, и страха остаться без работы. Некоторые понимают, что делегирование необходимо бизнесу, как воздух, но не знают, как это сделать.


Поэтому рассмотрим причины отсутствия делегирования и распишем, каждую из них.


Причины отсутствия делегирования:


1. Убеждение, что предприниматель универсальный сотрудник.


Это старая модель поведения в бизнесе. Сегодня каждый сотрудник должен заниматься своим делом. Руководителю при этом желательно понимать, как работают отделы и в чем заключаются их обязанности, чтобы в дальнейшем оптимизировать процессы и увеличить качество работы.


2. Опасения, что наемные рабочие не справятся с поставленными задачами.


Каждый предприниматель относится к бизнесу, как к ребенку, которого он произвел на свет, вырастил и поставил на ноги. Подобный страх обоснован, но если выбирать из двух зол меньшее — то стоит тщательнее заниматься подбором сотрудников или обучить их, вместо того, чтобы бы делать все в одиночку.


3. Страх «ничегонеделания».


Многие предприниматели считают, что «руководить» — означает сидеть сложа руки и раздавать приказы. Однако, это не так. Руководить — заниматься стратегическими вопросами, налаживать связи, искать пути развития. Руководитель направляет компанию в сторону роста, минимизирует затраты и оптимизирует работу внутри коллектива.


4. Сотрудники не хотят брать на себя ответственность.


Когда руководитель показывает себя слишком авторитарным, то подчиненные не имеют четких представлений о полномочиях. Делегирование как раз таки дает полное понимание для каждого участника компании.


5. Небольшой штат.


Малое количество сотрудников, на которых руководитель не готов положиться, свидетельствует о нехватке кадров для выполнения работы. Здесь мы выговорим о реорганизации и оптимизации бизнес-процессов, а также о найме дополнительных кадров.


6. Непонимание, как делегировать.


Понятное дело, что нельзя взять и загрузить подчиненных дополнительной работой. Во-первых, здесь мы оцениваем загруженность сотрудников и их желание расширить список обязанностей. Не стоит забывать, что при увеличении задач, необходимо финансово вознаграждать. Во-вторых, напоминаем, что стоит нанимать высококвалифицированных сотрудников, которые специализируются на решении некоторых вопросов.


Цели делегирования


Сегодня собственники бизнеса отказываются от затеи делать все самостоятельно и делегируют обязанности, что по сути является эффективным способом вывести бизнес на путь роста и развития.


Делегирование преследует несколько целей:


  1. Освобождение времени под выполнение только тех задач, которые невозможно делегировать;

  2. Мотивация сотрудников, которым делегируют полномочия;

  3. Повышение доверия в коллективе;

  4. Оценка работы сотрудников и тщательный подбор наемных сотрудников.


Как делегировать?


Начать нужно с разговора с уже существующими сотрудниками:


  1. Что вы ждете от работы в компании?

  2. Какие задачи вам интересно выполнять?

  3. В чем бы вы хотели себя попробовать?

  4. Готовы ли учиться, чтобы получить больше полномочий и заработную плату?


Руководители думают, что сотрудники не хотят брать дополнительную работу, поэтому развеем этот миф: большинство работников с удовольствием возьмутся за новую задачу, чтобы отвлечься от рутинных заданий.


Как только вы пообщаетесь с сотрудниками, то разделите их на два типа:


  • Те, кто готов к большему;

  • Те, кто просто получает деньги.


Что делать со вторым типом — решать вам. А мы расскажем, как мотивировать первых, готовых работать «на перспективу», и делегировать обязанности.


Начните с малого — доверьте сотрудникам небольшие задания, посмотрите на результаты, поговорите с каждым и обсудите вопрос делегирования полномочий с последующим увеличением заработной платы.


Если сотрудники не подходят под ваши задачи, то задумайтесь о найме нового человека — специалиста с подобным опытом работы, который заинтересован не только в финансовой составляющей, но и в самореализации. Кроме того, можно рассмотреть сотрудничество с аутсорсинговыми компаниями и самозанятыми специалистами.


Иногда проще взять человека без опыта и вырастить внутри компании. Риск, что после обучения, он может покинуть компанию — есть всегда. Но этот риск актуален для всех сотрудников.


Со стороны руководителя важно ставить правильные, а главное, достижимые результаты и создавать адекватные и комфортные условия работы.


На какие моменты также стоит обратить внимание?


1. Финансовая составляющая.


Подбейте бюджет, оцените прибыль и возможности по найму новых сотрудников или увеличению зарплатных выплат.


Оцените работу сотрудников в измеримом формате, например, какую прибыль принес менеджер по продажам — сколько сделок было заключено.


2. Зоны ответственности.


Важно определить перечень зон ответственности — необходимость, которую стоит сделать сразу, как для себя, так и для сотрудников.


Распишите для каждого сотрудника, какие задачи они должны выполнять, но и не забудьте про себя. Ответьте на следующие вопросы:


  1. Кто делегирует?

  2. Что делегирует?

  3. Кому делегирует

  4. Когда делегирует?


Вы делегируете задачи, полномочия, но и наделяете некой мерой ответственности сотрудника.


Т.е. сотрудник в ответе за исполнение или неисполнение обязанности должным образом перед непосредственным руководителем, а руководитель, в свою очередь, перед начальником.


Только после определение границ, ответственности и тонких нюансов, сотрудник может принимать решения, например, в распределении ранее обговоренного бюджета. Если руководитель считает, что сотрудник еще не способен это делать самостоятельно, то в работе должна присутствовать стадия согласования и обоснования — своего рода обучение, т.е. следующий пункт.


3. Обучение.


Во время адаптации любому сотруднику понадобится поддержка и помощь со стороны руководителя. Отнеситесь к этому с пониманием. Спрашивайте его:


  1. Все ли ясно?

  2. Какие возникают трудности?

  3. Какие могут быть варианты решения проблемы?

  4. Дайте совет, который поможет решить проблему.


Позже работа будет делаться самостоятельно, но не забываете про согласование и контроль за выполнением задач на финальных стадиях. Важно, чтобы руководитель не крутился вокруг сотрудника, контролируя каждый шаг, не требовал ежедневных отчетов и предоставил свободу действий.


Если же сотруднику недостает опыта, то предоставьте обучение, например, курсы для менеджеров по продажам помогают улучшить работу и замотивировать сотрудников на получение высоких результатов. 


4. Оценка работы сотрудника.


  • Обучаемость сотрудника: как быстро он схватывает информацию и вовлекается в проект;

  • Скорость работы: сколько сотруднику понадобилось времени для выполнения задания;

  • Самостоятельность: готов ли подчиненный к ответственности или нет;

  • Креативность: какой подход у исполнителя к работе? Возможно, идеи юного сотрудника принесут плоды; 

  • Соответствие результатов поставленным целям: насколько результаты схожи с поставленными целями, а качество соответствует желаемому.  


5. Негативный опыт.


Если у сотрудника, которому дали возможность проявить себя и делегировали обязанность, не получилось, то здесь только один негативный вариант ответа. 


Владелец бизнеса или руководитель работают во благо компании и не должны терпеть неэффективную работу. Если нет — значит нет, найдете других сотрудников, готовых выполнить это работу на нужном уровне. 


Но не забывайте, что делегировать обязанности необходимо:


  1. Постепенно нагружая его задачами, а не разом;

  2. В соответствии с желанием и возможностями человека.


6. Интуиция.


Да, сотрудник может не справиться на испытательном сроком, но немного позже может проявиться себя лучшим образом. Если есть такое ощущение, то можно дать второй шанс на свой страх и риск.  


Неправильное делегирование


Есть предприниматели, которым сложно делегировать обязанности, а есть и те, кто закидывает сотрудников огромным списком полномочий, снимая при этом с себя всю ответственность. В обоих случаях, компания будет стремительно расти вниз.


Так чего же делать нельзя?


  • Делегировать стратегические задачи, в которых решается направление развития компании;

  • Игнорировать желания и возможности подчиненного; 

  • Не жалеть и загружать сотрудников огромным объемом работы;

  • Перекладывать обязанность по найму и увольнению сотрудников. HR-менеджер подбирает варианты, но решение всегда стоит за руководителем;

  • Не благодарить совсем или благодарить через другого человека.  


Делегирование нужно всем


Каждому предпринимателю и руководителю пора принять факт — в одиночку не справится, необходимо делегировать обязанности.


Когда обязанности распределены, бизнес-процессы оптимизированы, можно спокойно заняться основными задачами бизнеса:


  • Стратегическое развитие;

  • Решение острых проблем;

  • Исправление ошибок;

  • Поиск новых точек роста и т.д.


Если вы испытываете потребность в делегировании маркетинга, то предоставьте возможность нашей компании решить эту проблему.

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.


Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.


В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.


Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

 

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

  1. Делал всё сам;

  2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;

  3. Считал их глупее себя;

  4. Я просто не знал, что такое делегирование;

  5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.


2. Что такое делегирование в менеджменте


Суть делегирования состоит не в выполнении поручений
начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И
самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить
самого хорошего исполнителя на руководящую должность!


Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.


Пример делегирования власти или полномочий:


Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.


Пример делегирования задачи:


Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

3. Цели делегирования


Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть
сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей
между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких
проблемах и задачах.


У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и
недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого
избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае
делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

4.

Что нужно делегировать?

  • Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка
    почты, звонки с целью уточнения и т.д.
  • Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в
    должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера
    по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш
    сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
  • Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите
    работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать
    информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно
    в любом случае делегировать.

5. Что нельзя делегировать?

  • Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на
    долгосрочную перспективу;

  • Мотивацию сотрудников;

  • Контроль над результатом работы коллектива;

  • Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и
    материальной ответственностью;

  • Конфиденциальные задачи;

  • Поощрение сотрудников.

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности


    Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения.
    При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.


    Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.


    Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:

  • Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий
    другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов.
    Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает
    лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?

  • Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их
    уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе
    отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.

  • Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость
    бизнеса, открытие новых филиалов.

  • Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных
    сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь
    список положительных сторон.

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

  1. Нехватка опыта;

  2. Не считает делегирование приоритетной задачей;

  3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;

  4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;

  5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;

  6. Боится испортить отношения с подчинёнными;

  7. Боится совершить ошибку;

  8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами
руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен?

Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

  1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;

  2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым
    вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;

  3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё
    на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;

  4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать
    мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;

  5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;


  6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;

  7. Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а
    исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:

  1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;

  2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;

  3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;

  4. Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;

  5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;

  6. По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;

  7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;

  8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;

  9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:

  1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;

  2. Назначить сроки;

  3. Обозначить критерии выполнения задачи;

  4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.


8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.


Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах
сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента
магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив
и показав все нюансы.


В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и
показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах,
а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет
большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте
себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя
этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

  1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать
    еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно
    сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого
    задания, и возможны ли корректировки?

  2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В
    какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто
    контролирует данный вопрос?

  3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент
    товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до
    сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;

  4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как
    происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в
    случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких
    этапах это ещё можно сделать?

  5. С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в
    программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты,
    что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;

  6. Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен
    приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите
    промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

10. Ошибки делегирования и как их избежать


Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно
столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у
руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

  1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;

  2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.

    Последствия:

    • Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
    • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
    • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.


  3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить,
    и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть
    непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина,
    которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению
    оптового клиента на перспективу.

  4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу,
    которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях
    должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие
    обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что
    отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.

  5. Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы
    могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя
    урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и
    вовремя сменить кандидатуру.

  6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с
    коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не
    оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь
    быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником,
    что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.

  7. Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

11. Проблемы делегирования

К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

  1. Открыто отказывается – активное сопротивление;

  2. Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;

  3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.


11.2. Причины сопротивления делегированию

  1. Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;

  2. Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;

  3. Отсутствие должного авторитета руководителя;

  4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;

  5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;

  6. Перегруженность другими задачами;

  7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

  1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;

  2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;

  3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

  1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;

  2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;

  3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!


Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не
только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который
предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и
психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого
человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их
контролировать.


Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

13. Делегирование – видео

 

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 


Возможно, вам будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Как правильно делегировать обязанности и где искать помощников?

Свобода! Это ведь так прекрасно, когда вы можете заниматься только своими обязанностями и не думать о лишних задачах, погрузиться в своё любимое дело и полностью довериться своим помощникам, освободить время для творчества, развития, путешествий, семьи.

А где взять дополнительные часы в сутках? Вы можете их попросить, одолжить или купить. Да, так можно. Одолжить у кого-нибудь пару часов, попросив о помощи. Взять и купить чье-то время, когда нужно передать часть важных задач, делегировать их.

Как я счастлива сейчас, что начала делегировать. В этой статье поделюсь с вами своей историей и расскажу про основные правила и принципы делегирования, перечислю этапы передачи работы помощнику и дам список источников, где искать ассистента.

Делегирование обязанностей – это ещё один способ жить в потоке, а не на бегу, жить свободной жизнью, сохранять баланс между работой и жизнью. Это один из принципов эффективного тайм-менеджмента, процесс передачи полномочий от жены к мужу или ребенку, от эксперта к узкому специалисту в какой-либо области и от руководителя к подчиненному. В бизнесе правильное делегирование – залог успеха предприятия.

Только представьте, сколько лишнего мы делаем каждый день и дома, и на работе: уборка, готовка, куча задач по работе, забрать детей из сада или школы, отвезти на плавание и танцы, оплатить счета. Этот список можно продолжать бесконечно. В итоге, времени на творчество и развитие не остается, или же мы работаем в ущерб себе. Если выписать всё, чем мы занимаемся, то совершенно удивительно, как на всё хватает 24 часов!

Чем может помочь делегирование?

Делегирование работы – мощный и полезный инструмент, которые позволяет сделать глоток свежего воздуха и посмотреть на привычную деятельность свежим глазом. Мне делегирование задач помогло снова полюбить свою работу и начать жизни. Также частичное или полное перекладывание полномочий помогает:

  • Освободить время для того, что действительно важно для вас в конкретный момент. Если вы руководитель, то передав задачи подчиненным, вы найдете время для выстраивания стратегии бизнеса, сформулируете новые задачи и цели, найдете новые пути развития. Если вы мама, то будете больше времени проводить со своими детьми, и может быть наконец, найдете время для своих хобби и откроете свой бизнес;
  • Освободить время на отдых. Да-да. Перерывы нам жизненно необходимы для того, чтобы работать с энтузиазмом и получать удовольствие от своей работы. Процесс восстановления также необходим мозгу и всему телу, как и работа;
  • Повысить собственную эффективность и результативность сотрудников. У вас будет больше времени на развитие, и новые идеи сами придут к вам в голову. Не успеете и опомниться;
  • Построить команду, которая работает, как часы. Сначала я всё контролировала, пыталась быть многоруким многоногом, но ничего не выходило, пока я не сформировала команду, где каждый занимается своим делом. Только так получилось достичь результата;
  • Увеличить прибыль компании и вашу собственную. Правильное делегирование ­– когда каждый занимается своим делом, работает и получает удовольствие на благо компании.
    Обеспечить более качественного выполнения задач. Вы можете быть настоящим гуру, но, к сожалению, не во всем. Передача обязанностей специалисту узкого профиля позволит решить проблем более качественно.

Правила и принципы делегирования

Когда мы на курсе «Успеваю всё» говорим о необходимости делегировать обязанности, со всех сторон слышатся голоса: «Я всё смогу сама», «Боюсь, что меня обманут», «Зачем тратить деньги», «Никто не сделает лучше меня», «Сделают, а мне придется переделывать», «Я уже пробовала, мне сделали ужасно, да еще денег содрали, да еще расстроилась».

Девочки, я прекрасно всё понимаю. Сама столкнулась с каждым их этих страхов. Никто не застрахован от ошибок, а во время поиска помощников можно набить хорошие шишки. Я на этом собаку съела. 4 года сливала деньги, не получая результата, делая всё сама, выматывалась и оставалась без сил. А потом поняла, что есть люди, которые могут сделать лучше меня, быстрее и не так уже и дорого.

Сейчас я делегирую 95% рутины и делаю, только то, что приносит мне удовольствие, развиваюсь и помогаю расти другим.

Пока вы говорите себе «это я не могу делегировать», «в моей ситуации это невозможно» и прочее, вы так и будете ничего не успевать, ваше время будет утекать сквозь пальцы, а скопившиеся дела нависнут над вами, как дамоклов меч.

Знаю, по своему опыту, что есть те, кто может сделать лучше и быстрее вас и за адекватные деньги. Однако делегирование – не так просто, как кажется. Чтобы получить максимальный результат, важно соблюдать правила и принципы делегирования:

  1. Прежде всего, составьте список того, что вы можете делегировать, а что нет. Выделите задачи по степени важности, отделите их от рутины, которую можно поручить другим людям. Мой вам совет – делегируйте всё возможное, позвольте себе жить свободнее.
  2. Найдите помощника. Это может быть личный или бизнес ассистент, кто-то из ваших сотрудников или родственников, если нужно делегировать домашние дела. Человек, который всегда рядом с вами и онлайн-ассистент. Удаленный помощник, кстати, сэкономит ваше время на встречи и обсуждение деталей офлайн.
  3. Ищите сотрудников по отзывам и рейтингу. Выбирайте проверенного человека с хорошими рекомендациями. Вы можете сами искать сотрудников или же делегировать это. Это может быть как сотрудник в штате, так и фрилансер. Если вы попробовали поработать и вам понравилось, можете перейти на аутсорсинг.
  4. Ставьте четко задачи. Правильная постановка задач решает половину проблем в делегировании. Выбирайте задачи по технологии СМАРТ: конкретная, измеримая, достижимая, важная и ограниченная по времени.
  5. Готовьтесь отвечать на вопросы, будьте всегда готовы к диалогу. Человек – не робот, в которого можно загрузить все данные. Хорошо, если он будет интересоваться и спрашивать. Если нет, то постарайтесь подробно описать задачи, цели и сроки. Если у вас есть возможность, вы руководитель крупной фирмы, например, то отправьте сотрудника на обучение или тренинг.
  6. Мотивируйте. Придумайте систему вознаграждений, премий для подчиненного за успешную работу. А ещё, ищите человека, которому будет интересная работа, которую вы хотите делегировать. Чтобы он был увлечен и процессом, и результатом.
  7. Если считаете себя профи в том, что нужно делегировать, лучше напишите подробную инструкцию. Ещё лучше – пригласите сотрудника на личную беседу, подробно объясните ему его обязанности, цели и задачи, выслушайте готов ли он взяться за данную работу. Если да, то вместе составьте подробный план действий.
  8. Платите не 100% предоплату, а 50% сразу и 50% после выполнения. Чтобы обезопасить себя, работайте по договору и внимательно читайте отзывы.
  9. При поиске помощника, считайте не сколько стоит его работа, а сколько вашего времени она сэкономит. Даже, если сначала цена кажется завышенной, но человек – специалист в своем деле, то стоимость полностью окупиться.
  10. Назначьте испытательный срок или дайте ему «пилотное/тестовое задание». Так вы сможете получше узнать, что он за человек и какой специалист, понять, подходит ли он или она как помощник.
  11. Вместе с полномочиями делегируйте и ответственность за результат. И не передавайте ответственность без полномочий. Ваш личный помощник или подчиненный в бизнесе должен быть осознавать серьезность своей работы. Делегирование ответственности поможет достичь ещё больших результатов.
  12. Контролируйте процесс и результат. Это не значит, что нужно превращаться в детектива и следить за помощником. Придумайте процедуру отчетности удобную и для вас, и для сотрудника. Устройте контрольные точки или встречи, когда вы будете обсуждать, как проходит работа и чего удалось достигнуть.
  13. Отказывайтесь от сотрудничества, если вам не нравится результат работы. Не стоит с этим тянуть и зря тратить время.

Где искать помощников?

На этом правила делегирования не заканчиваются. Дальше идет самая важная их часть – найти помощника. К этому вопросу стоит подойти со всей серьезность и ответственностью. Можно искать через знакомых, по сарафанному радио, передать полномочия сотрудникам вашей фирмы или найти кого-то со стороны.

Я подготовила для вас небольшую подборочку сайтов и сервисов, которые помогут вам найти удаленных помощников, и фрилансеров, которым вы сможете делегировать задачи:

  1. work-zilla.com — сайт по поиску онлайн помощников для помощи в несложной работе- найти информацию, сделать табличку, отредактировать текст и проч. (задание от 150 р.)
  2. fl.ru — поиск более серьезных фрилансеров: дизайнеров, программистов, маркетологов и проч.
  3. yourbees.ru — сервис удаленных помощников с почасовой оплатой (час 300 р) могут многое!
  4. youdo.com — сервис поиска помощников в основном в быту. Курьер, уборка, починка, переезд и проч (Москва, Питер)
  5. kabanchik.ua —  аналог youdo в Украине
  6. pomogatel.ru — сайт по поиску домашнего персонала+репетиторов (вся Россия)

Я сама не раз пользовалась этими ресурсами. Здесь я нашла людей, которым смогла делегировать большую часть своих обязанностей. Подробнее о сервисах поиска помощников рассказала в видео.

Кому важно уметь делегировать?

Всем. И это не шутки. Делегировать работу не помешало бы и домохозяйке, и бизнесмену. И там, и там есть, что передать помощнику.

Когда я основала свой первый проект, то исполняла в нем все возможные роли: и менеджер, и бухгалтер, и руководитель. А при этом ещё и о семье нельзя забывать. И что вы думаете? Я выдохлась. Не осталось ни желания, ни сил работать. Мне было плохо, потому что я не могла, а главное – уже не хотела делать то, чем когда-то горела. Это же грозит любому руководителю крупного бизнеса, если не обучиться принципам делегирования.

Сначала вам может казаться, что вы сами со всем справитесь: и сайт сделаете, и ребенка из садика забрать успеете, и дома приберетесь. Вместо того, чтобы найти помощника: дизайнера/программиста, няню, клининговую компанию. Но это возможно совмещать только на самых начальных этапах. Чем крупнее бизнес, тем больше в нем должно быть сотрудников.

Делегирование обязанностей важно не только для руководителей, но и для обычных людей, у которых нет своего бизнеса. Составьте список домашних обязанностей и разделите их с мужем, детьми, если они уже могут помогать. Для детей, кстати, это будет отличный способ научиться ответственности.

Ошибки в делегировании

Делегирование – это один из принципов тайм-менеджмента. Оно помогает жить свободнее и развиваться, но важно передавать полномочия правильно и избегать следующих ошибок:

  1. Делегирование обязанностей, которые нельзя делегировать. Я всё понимаю, иногда хочется лечь на диван, закрыть глазки и сказать, что больше ничего не хочешь делать, в том числе и руководить. К сожалению, а может и к счастью, есть задачи, которые не предназначены для передачи другим сотрудникам.
  2. Передавать задачи через посредника, не напрямую исполнителю. Может быть такое, что поиском помощников занимается ассистент. В этом случае всё равно стоит обговорить задачи и обязанности лично с новым сотрудником.
  3. Неверный выбор помощника. Передавайте обязанности человеку, который точно справится с поставленной задачей, у которого есть соответствующие компетенции.
  4. Делегирование с опозданием. Передавать полномочия всегда необходимо заранее и ставить реальные сроки. Не должно быть так, что вы хотели всё сделать сами, но в последний момент поняли, что не справитесь и начинаете искать помощника, который должен выдать результат за 5 минут. Такое делегирование не принесет пользы, а вы зря потратите нервы и деньги.
  5. Передача задач без цели. Такое тоже может быть, хоть и звучит странно.
  6. Делегирование без сроков. Я уже говорила, что нужно ставить реальные сроки. Скажу ещё раз, что важно чётко обозначить начало и конец работа. В противном случае может получиться так, что сотруднику делегируют какую-либо задачу, не говорят о сроках, но ждут немедленного исполнения. Если вы не проговариваете подчиненному, когда именно ждете работу, будьте готовы к задержкам.
  7. Отсутствие приоритетов. Эта ошибка тоже приводит к полному хаосу. Вы передаете помощнику сперва одну задачу, потом прибавляете ещё одну, и в конце ещё штучки четыре. Сотрудник начинает метаться, не знает, за что взяться и либо не делает ничего, либо выполняет легкие дела, а сложные так и остаются висеть, либо делает всё, но кое-как. Такое может произойти и с личным, и с бизнес-ассистентом.
  8. Делегирование без делегирования. Тем, кто у меня на курсах кричит «Я всё могу сама», «я всё равно сделаю лучше», должно быть знакомо. Этот тот случай, когда вы вроде, как и передали полномочия, доверились подчиненному, но всё равно сомневаетесь и параллельно выполняете ту же работу. Отложите свой перфекционизм подальше, четко пропишите требования, определите цель и доверьтесь человеку.

Кстати, подобные опасения могут серьезно помешать эффективному делегированию. Также к помехам можно отнести:

  • страх остаться совсем без работы;
  • неуверенность в себе, как в руководителе;
  • сомнение в опыте и знаниях подчиненных;
  • страх, что свободное время, которое останется после делегирования, нечем будет заполнить. В последнем случае вам стоит серьезно пообщаться с собой, разобраться в своих ценностях, негативных установках, изменить мышление. На курсах мы тоже это делаем.

Подробнее о том, как научиться делегировать, выделить время для себя любимой, не упахиваться мы говорим на курсе «Гуру делегирования».

Я рассказываю о своем горьком опыте делегирования, как я месяцами искала специалистов и взваливала все дела и по бизнесу, и домашние на себя, выгорала и теряла мотивацию к чему-либо.

Сейчас всё по-другому! Моя семья счастлива, я отлично выгляжу, мои глаза горят! Большую часть домашних и рабочих дел за меня выполняют проверенные люди. Свою команду я долго искала с собирала, выстраивала список обязанностей и полномочий, сейчас наслаждаюсь прекрасным результатом.

Я верю, что и вы так сможете.

Принципы делегирования полномочий: сущность и основные цели

На чтение 7 мин. Просмотров 2.5k. Опубликовано
Обновлено

«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — одно из главных заблуждений руководителей. JCat.Работа расскажет, почему такой подход «не работает» и научит эффективно делегировать обязанности и задачи.

Заниматься всем в одиночку не могут даже супергерои: у них всегда есть команда, которая делает их сильнее и помогает спасти мир. Руководитель организации тоже не в состоянии следить за всем самостоятельно. Игнорируя помощь и пытаясь единолично контролировать рабочие процессы на всех уровнях, он снижает не только личную эффективность, но и показатели всего коллектива. 

Умение делегировать полномочия — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. И для начала важно побороть собственные страхи и понять, что передавать часть обязанностей подчиненным — это нормально, и совсем не показатель плохого руководителя. Скорее, наоборот, ряд вопросов вызывает лидер, который предпочитает делать все сам. 

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение. 

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий. 

Что такое делегирование?

Делегирование — это передача части своих прав и обязанностей подчиненным. При этом нужно не просто раздать задания, а наделить подчиненных правом принятия решений, дать им определенную свободу действий и сделать ответственными за их последствия. Руководитель при этом только контролирует правильность работы подчиненных, корректируя при необходимости их решения. 

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям. 

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

  • освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
  • повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
  • вовлечение коллектива в трудовой процесс;
  • создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
  • формирование кадрового резерва;
  • повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации. 

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени. 

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

  1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
  2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
  3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
  4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
  5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач? 
  6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

  1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника. 
  2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
  3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
  4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы. 

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом. 

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

  • оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
  • учитывать способности и возможности членов команды;
  • вводить новые задания постепенно;
  • не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
  • учитывать вероятность ошибки подчиненных;
  • давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Этапы делегирования

В процессе передачи части обязанностей своим подчиненным важно быть последовательным. Делегирование состоит из нескольких этапов:

  1. Создание плана передачи обязанностей.
  2. Поручение подчиненным индивидуальных заданий.
  3. Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, обучение, передача опыта.
  4. Четкое формулирование новых обязательств подчиненных.
  5. Контроль выполнения делегированных заданий.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

  • перфекционизм;
  • страх ошибок;
  • недоверие к подчиненным;
  • опасение, что персонал не справится с задачами;
  • нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
  • нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач. 

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений. 

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения. 

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании. 

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все. 

как делегировать полномочия в организации

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

  1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
  2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
  3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
  4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

  • Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
  • Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
  • Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

  1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
  2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
  3. Мотивация для сотрудников.
  4. Инструмент обучения.
  5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Что такое делегирование полномочий, как правильно делегировать бизнес

Что такое делегирование должен знать каждый, кто стоит в подчинении у начальника. Руководитель не
может возложить на свои плечи все функции предприятия.

Чтобы
сосредоточиться на главных задачах управления, директор предприятия должен
распределить обязанности между сотрудниками. Далее вы узнаете, что значит делегировать и как это правильно
сделать.

Содержание:

  1. Что такое делегирование полномочий и для чего это нужно.
  2. Что означает делегировать в понимании руководителя компании.
  3. Как правильно делегировать.

Что такое делегирование полномочий и для чего это нужно

Делегирование
— это перекладывание обязанностей с одного на другого. Чаще всего, глава
компании отдает часть своих дел под ответственность других членов команды. Любые
изменения на предприятии, передача полномочий — считается, что это делегирование.

Делегирование
полномочий — это то, что позволяет повысить уровень производительности компании
и, как следствие, увеличить продажи. Когда на одного человека возлагают ряд
задач, то он думает не об эффективном выполнении. Работник начинает хвататься
за всё сразу, что приводит к ошибкам в процессе производства.

Такой подход
негативно сказывается как на сотрудниках, так и на репутации фирмы. Это значит что делегирование не было
грамотно распределено.

В делегации
участвуют два сотрудника:

  1. Лицо, которое дает поручение.
  2. Делегат — помощник, который берет функции делегирующего лица.

Директор
компании не должен вникать в работу других сотрудников. Доверие является первым
двигателем успешных продаж среди профессионалов своего дела.

Делегирование
полномочий поможет предприятию в решении следующих задач:

  1. Повысит коэффициент выполняемой работы. Каждый работник предприятия должен быть мастером своего дела. Если специалист будет выполнять четко поставленные задачи, то эффективность и качество продукции однозначно повысится.
  2. Улучшит психологический климат компании. Чем меньше нагрузка на одного работника, тем здоровее атмосфера.
  3. Выявит профпригодность персонала. Передача обязанностей сотруднику выявит уровень его профессионализма. Делегация поможет грамотному работнику в перспективе продвинуться по карьерной лестнице.

Что означает делегировать в понимании руководителя компании

Для
успешного развития фирмы, лидер должен набрать в команду исключительно
профессионалов. Тогда можно будет передать полномочия другим менеджерам и
заняться стратегическим планированием предприятия.

Руководитель
должен понять, какие функции выполнять ему, а какие можно передать подчиненным
до начала делегации. Перебрасывать полностью всю ответственность на подчиненных
не будет верной стратегией. Руководитель обязан контролировать и следить за
безопасностью сотрудников.

Благоприятная
атмосфера на предприятии является главным признаком эффективного делегирования.
Если подчиненные справляются с поставленными задачами, то их необходимо
награждать премиями или повышением по карьерной лестнице.

Таким
образом, делегирование помогает владельцу реализовывать планы более продуктивно
и повышает уровень эффективности фирмы.

Как правильно делегировать

Правильное
делегирование — это главный принцип успешной компании. Поэтому важно уметь
правильно передавать полномочия и учитывать все факторы использования данного
метода организации.

Для
правильного распределения обязанностей необходимо следующее:

  • Учитывать соотношение умений с поставленными задачами. Если сотрудник способен выполнить поручение на 70%, то задачу можно доверить полностью.
  • Сделать процесс передачи полномочий постепенным. Если перед работником стоит новая задача, то дайте возможность обрести уверенность в том, что он справится. После чего можно доверить всю работу целиком.
  • Помочь достигнуть результата. Если хотите, чтобы сотрудник достиг поставленной цели, то постройте мост доверия. Человек должен понять, какая стоит задача, и каков должен быть результат.
  • Распределить обязанности по уровню ответственности. Специалисту необходимо знать, сколько времени отводится на выполнение поставленной цели. Кроме того, необходимо знать, к кому можно обратиться, если возникнут вопросы.

Чтобы
использовать делегирование полномочий, необходимо учитывать все плюсы и минусы
процесса.

К плюсам
можно отнести:

  • развивает сотрудников и компанию в целом;
  • дает руководителю сосредоточиться на решении стратегических задач;
  • помогает удержать ценных сотрудников на предприятии;
  • делает команду максимально сплоченной;
  • позволяет раскрыть потенциал работников фирмы.

Минусы:

  • ожидания могут не совпасть с реальностью;
  • не всем подчиненным можно доверять, но придется передавать полномочия вместе с конфиденциальной информацией;
  • передав задание “не тому” человеку, долгое время придется исправлять ошибки после выполнения работы.

Нужно
помнить, что управляющий не может передать все полномочия подчиненным.
Должность руководителя обязывает выполнять самые трудоемкие задачи по развитию
и удержанию компании “на плаву”.

Если понравилась статья, тогда делитесь ей с друзьями.

Желаем всех благ! С уважением, Sell Skill.

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета на треке. Бегунам невероятно легко дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке. Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет это делать, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации.Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — и у вас это будет хорошо получаться, — все в вашей команде выиграют.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете и не должны делать все самостоятельно. Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это поможет узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктораСкотт Уильямс, профессор менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование полномочий — это гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим руководителям.”

Почему менеджеры не могут делегировать полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать. Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за передачу работы», — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co.«Таким образом, они не делают этого и в конечном итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

«Делегирование

может стать шансом сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников», — отмечает Маккей.

Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.

Они думают, что могут сделать это лучше

Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:

  • эффект самосовершенствования , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем выше, чем больше он / она участвует в его производстве
  • эффект веры в супервизию , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем супервизора, лучше, чем работа, выполняемая без такого контроля

Следите за этими предубеждениями в своей работе.Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.

Они нервничают по поводу того, чтобы их отпустить.

Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.

«Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, специализирующейся на развитии молодых лидеров.

Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.

«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.

Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что на то, чтобы научить кого-то выполнять задачу, может потребоваться больше времени, чем на то, чтобы просто выполнить ее самому.

И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно ею заниматься.

Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.

По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то выполнять эту задачу за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.

С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, коучинг или развитие — то, что должны делать лидеры.

Как определить, когда делегирование уместно

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.

Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:

  • Tiny: Крошечные задачи — это небольшие задачи, на выполнение которых требуется совсем немного времени, но со временем они накапливаются.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
  • Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
  • Требует времени: Задачи, требующие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим.Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
  • Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять кому-то другому? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
  • Ужасно по адресу: Возможно, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для сообщений в блогах у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
  • Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени выполнить все это самостоятельно, пришло время найти способы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.

Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.

Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты, когда вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то работой, пора делегировать и научить этого человека делать это за вас.

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, приносящего пользу всем.

1. Выберите подходящего человека для работы

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.

Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.

Предоставление людям возможности выбирать задачи, которые им делегированы, — еще один способ укрепить доверие и воодушевить вашу команду.

2. Объясните, почему вы делегируете

Если вы неожиданно поручаете задачу кому-то, это действительно помогает, если вы предоставите контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.

«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть каждую делегированную задачу как возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».

3. Предоставьте правильные инструкции

Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги 7 навыков высокоэффективных людей , предлагает делегировать результаты, а не методы:

«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.

Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.

4. Предоставление ресурсов и обучения

Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, а потом давай сделаем это вместе, теперь ты попробуй)», — говорит Кавулакос.

Убедитесь, что, когда вы делегируете задачу, у этого человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или чтобы он мог работать над этими навыками.

Например, если вы просите кого-то использовать какой-либо инструмент, который он никогда раньше не использовал для выполнения задачи, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.

5. Делегировать ответственность * и * полномочия

Вы, вероятно, были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, и задача отнимает больше времени как от сотрудника, так и от менеджера.

«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.

Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.

6. Проверить работу и оставить отзыв

Нет ничего хуже, чем менеджер, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.

Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и поделитесь с ними всеми отзывами, необходимыми для улучшения при выполнении задачи в будущем.

7. Скажи спасибо

Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, проявите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.

Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.

«Это простейший шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, принесет реальное удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности.”

Преимущества обучения делегированию

Если вы правильно делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые им лучше всего подходят.

Так что не бойтесь передавать эстафету. Может потребоваться некоторая практика, чтобы стать отличным делегатом, но если вы будете работать над этим, вы все пойдете дальше.

Первоначально опубликованный в марте 2017 года, этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.

Вам также может понравиться:

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

Какие задачи вы можете делегировать? Это как решить

Определить, какие задачи делегировать, может быть непросто. Однако вы не можете выполнять все свои обязанности без помощи своей команды. Следовательно, вам нужен план для определения того, какие задачи вы должны передать своим сотрудникам, чтобы вы могли сосредоточиться на деятельности, приносящей доход.

Назначьте задачи, которые развивают вашу команду

Убедитесь, что каждая задача соответствует интересам и уровню опыта сотрудника. Например, административные задачи должны быть переданы недавно нанятым сотрудникам. Проекты более высокого уровня следует отдавать старшим сотрудникам. Четко сформулируйте свои цели и задачи. Установите правила и сроки выполнения, предложите помощь, а затем позвольте своей команде приступить к работе. Когда ваши сотрудники постоянно учатся, они остаются вовлеченными в свою работу и лояльными к вашей компании.Они могут взять на себя больше ответственности и взять на себя руководящие роли для продвижения в вашей организации. Вы можете сосредоточиться на расширении своей клиентской базы и увеличении доходов.

Делегируйте задачи, которые не продвигают ваш бизнес вперед

Сюда входят административные или оптимизированные задачи, а также задачи, в которых вы не преуспеваете. Например, ваша зарплата, администрирование льгот и другие HR-задачи должны быть делегированы. Если вы не преуспеваете в конкретной задаче или не понимаете ее, делегируйте ее, а не тратите время на обучение ее выполнению.Хотя такие задачи необходимо выполнять, ваш набор навыков обычно не добавляет им ценности. Вам нужно время, чтобы сосредоточиться на стратегии, планировании, продажах и маркетинге.

Делегирование задач в областях с изменяющимися правилами

Законы и правила, касающиеся занятости, заработной платы и льгот, часто меняются. Вам необходимо быть в курсе этих изменений, чтобы ваша компания соответствовала требованиям. Вы избегаете потенциальных штрафов IRS и судебных издержек, делегируя работу эксперту.

Делегирование задач бэк-офиса в кадровую службу США

Мы предлагаем полный спектр услуг от администрирования заработной платы и финансирования до дебиторской задолженности, человеческих ресурсов и управления рисками.Свяжитесь с экспертами USA Staffing Services сегодня и работайте с лидером в области решений поддержки бэк-офиса!

Как эффективно делегировать работу и быть успешным лидером

Умение эффективно делегировать полномочия — ключ к эффективному использованию себя и увеличению вашей ценности для вашей компании. Делегирование позволяет вам перейти от того, что вы можете делать лично, к тому, чем вы можете управлять.

Что означает делегат?

Глагол «делегировать» означает возложить ответственность за выполнение чего-либо, например, задачи или проекта, на другого человека. Делегирование общих трудоемких задач сотрудникам нижнего уровня или подрядчикам — обычная практика среди эффективных предпринимателей, владельцев бизнеса и менеджеров, поскольку это позволяет им сосредоточиться на более важных задачах, требующих их полного внимания.

Почему важно делегировать задачи?

Делегирование — один из самых важных и эффективных управленческих навыков.Без способности эффективно делегировать полномочия вы не сможете продвинуться в руководстве на более высокие ответственные должности.

Развивайте свои управленческие навыки

Научиться делегировать полномочия — это не только для максимизации вашей собственной продуктивности и ценности; это также касается максимальной производительности вашего персонала. Ваша задача как менеджера — получить максимальную отдачу от инвестиций компании в людей.

Средний человек сегодня работает на 50 процентов своей мощности.Обладая навыками эффективного управления и делегирования полномочий, вы можете задействовать неиспользованный 50-процентный потенциал для повышения производительности труда своих сотрудников.

Бесплатный отчет: Раскройте свои таланты!

Ваша задача как менеджера — развивать людей. Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть.

Первый шаг в обучении делегированию — это продумать работу. Решите, что именно делать. Какого результата вы хотите?

Второй шаг в делегировании полномочий — установить стандарты производительности.Как вы будете проводить измерения, чтобы определить, была ли работа выполнена правильно или нет?

Третий шаг — определить график и крайний срок для выполнения работы .

Эффективное управление до зрелости, соответствующей задаче

Соответствующая задаче зрелость ваших сотрудников — как долго они работают и насколько они компетентны — определяет ваш метод делегирования полномочий.

Низкая зрелость, соответствующая задаче, означает, что они новички и неопытны в работе.В этом случае используйте стиль делегирования директивы. Скажите людям, что именно вы хотите, чтобы они делали.

Средняя зрелость, соответствующая задаче, означает, что у сотрудников есть опыт работы; Они знают, что делают. В этом случае используйте эффективный метод делегирования управление целями . Скажите людям конечный результат, которого вы хотите, а затем уйдите с их пути и позвольте им сделать это.

Высокая зрелость, соответствующая задаче, — это когда сотрудник полностью опытен и компетентен. Ваш метод делегирования в этом случае — простое взаимодействие.

Как делегировать правильные задачи нужным людям

Для эффективного управления и делегирования необходимо семь основных элементов:

1. Выберите подходящего человека . Выбор не того человека для ключевой задачи — основная причина неудач.

2. Соответствие требований работы способностям человека. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете задачу, способен ее выполнить.

3. Эффективное делегирование полномочий нужному человеку. Это дает вам свободу делать более важные дела. Чем большему количеству важных задач вы можете научить и делегировать другим, тем больше времени у вас будет на то, что только вы можете делать.

4. Делайте более мелкие задачи новым сотрудникам, чтобы повысить их уверенность и компетентность.

5. Делегируйте всю работу. Стопроцентная ответственность за задачу — главный мотиватор производительности. Чем чаще вы возлагаете обязанности на нужных людей, тем более компетентными они становятся.

6. Делегируйте четкие результаты. Сделайте их измеримыми. Если вы не можете измерить это, вы не можете им управлять. Объясните, что нужно делать, как вы думаете, что это должно быть сделано, и в первую очередь, почему нужно делать эту работу.

7. Делегат с участием и обсуждением. Приглашайте вопросы и будьте открыты для предложений. Существует прямая зависимость между тем, сколько людей приглашают рассказать о работе, и насколько они ее понимают, принимают ее и становятся приверженными ей.Вам нужно делегировать полномочия таким образом, чтобы люди уходили с чувством: «Это моя работа; Я владею им. «

Делегируйте полномочия над ресурсами, которые потребуются персоналу для выполнения своих обязанностей. Четко расскажите о времени, которое у них есть, о деньгах, которые они могут потратить, и о людях, к которым они могут обратиться, чтобы помочь им в работе.

Практикуйте управление путем исключения при делегировании. Установите четкие цели, стандарты и сроки для делегированной задачи. Работа без дедлайна — это просто обсуждение.Затем попросите людей вернуться к вам, только если у них возникнут проблемы. Если они идут по графику и в рамках бюджета, им не нужно отчитываться. Вы можете предположить, что у них есть работа под контролем.

Ключ к росту ваших сотрудников — это научиться делегировать полномочия и развить свои эффективные лидерские навыки. Когда вы научитесь эффективно делегировать полномочия с несколькими сотрудниками, вскоре у вас будет больше людей, которым вы будете делегировать свои полномочия, а также более широкие обязанности в результате вашего делегирования и навыков эффективного управления.

Все менеджеры с выдающимися управленческими навыками — отличные делегаты. Способность делегировать полномочия — одно из главных лидерских качеств великих лидеров. В духе старой школы люди говорили: «Если ты хочешь, чтобы работа была сделана правильно, ты должен делать ее сам».

Однако с точки зрения новой школы правильное утверждение — : «Если вы хотите, чтобы работа была сделана правильно, вы должны научиться правильно ее делегировать, чтобы ее можно было выполнять в соответствии с надлежащим стандартом» @BrianTracy Твитнуть

Спасибо, что прочитали этот пост о том, как делегировать правильные задачи нужным людям.Если у вас есть какие-либо другие советы о том, как развить эффективные управленческие навыки, чтобы привести вашу команду к успеху, не стесняйтесь комментировать и делиться ими ниже!

Если вы хотите узнать, как эффективно привести свой бизнес и команду к успеху, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить мою бесплатную анкету для руководителей. Откройте для себя свои сильные стороны и способы их использования для повышения успеха своей команды.

6 шагов к эффективному делегированию

Чтобы достичь всего, на что вы способны, и чтобы иметь возможность сконцентрироваться на тех немногих задачах, которые могут принести наибольший вклад в вашу жизнь и работу, вы должны хорошо научиться делегировать полномочия.Являетесь ли вы начальником или служащим, это универсальный ключ к успеху. . Вы должны постоянно искать способы передать на аутсорсинг, делегировать и побудить других делать то, что оплачивается почасовой ставкой меньше, чем вы хотите зарабатывать.

Есть несколько способов повысить эффективность делегирования полномочий и аутсорсинга или найма других людей для выполнения части вашей работы, чтобы вы могли выполнять те части своей работы, которые приносят наибольшую прибыль.

Когда следует делегировать задачи?

Для того, чтобы делегированные задачи были эффективными, вы должны сначала рассмотреть следующие вопросы:

1.Вместо тебя?

Задайте вопрос: «Кто может выполнять эту работу вместо вас?» Помните, вы должны делегировать все возможное, чтобы иметь достаточно времени для выполнения тех немногих вещей, которые наиболее важны.

2. Лучше, чем ты?

Вы должны спросить: «Кто может выполнить эту работу лучше, чем я?» Одна из характеристик эффективных менеджеров и успешных лидеров заключается в том, что они умеют находить людей, которые превосходят их в конкретных задачах.Вам следует постоянно искать людей, которые могут выполнять определенные части вашей работы лучше, чем вы.

3. По более низкой цене?

Оцените работу и спросите: «Кто может выполнить эту работу с меньшими затратами, чем я?» Многие компании и частные лица обнаруживают, что они могут передать большую часть своей деятельности на аутсорсинг компаниям, специализирующимся в этой области. Компании, которые специализируются на определенной функции, обычно могут выполнять эту работу дешевле и быстрее, чем компания, которая выполняет эту работу в рамках своей другой деятельности.

4. Можно ли его устранить?

Спросите себя и других: «Можно ли полностью исключить эту деятельность?» Что было бы, если бы работа вообще не была сделана? Многие рутинные задачи и действия в компании или бизнесе можно довольно легко устранить без потери производительности и значительного увеличения неэффективности.

Поразительно, сколько видов деятельности в бизнесе и личной жизни можно довольно легко полностью прекратить без потерь и неудобств для кого-либо.Искоренение этих возможностей для повышения эффективности может значительно увеличить продажи и прибыльность организации или отдела.

Следуйте этим шести шагам, чтобы эффективно делегировать задачи

Чтобы эффективно делегировать свою работу с другими, вы можете предпринять шесть шагов. Если вы пренебрегаете одним из этих шагов, вы рискуете получить недопонимание, недопонимание, деморализацию и низкую производительность.

1.Подбирайте человека к работе

Подберите человека к работе. Одна из величайших расточителей времени в мире работы — делегировать задачу не тому человеку. Часто задача поручается человеку, который не способен выполнить ее должным образом или выполнить ее в срок.

Единственный точный прогноз будущих результатов — это прошлые результаты. Правило состоит в том, что вы никогда не поручаете важную задачу человеку, который в прошлом не выполнял ее удовлетворительно.Несправедливо ожидать, что человек, который не выполнял работу раньше, будет работать на достаточном уровне качества, когда ему впервые поручают эту работу.

2. Согласитесь, что делать

После того, как вы выбрали подходящего человека для работы, не торопитесь, обсудите работу с этим человеком и договоритесь о том, что нужно делать. Чем больше времени вы потратите на обсуждение и согласование конечного результата или цели, а также на достижение абсолютной ясности, тем быстрее будет выполнена работа, когда человек приступит к ней.

3. Объясните, как следует выполнять работу

Объясните человеку ваш предпочтительный подход или метод работы. Объясните, какой вы хотели бы видеть выполненную работу и как вы или кто-то другой успешно ее выполняли в прошлом.

4. Попросите его вернуть его

Попросите человека передать вам ваши инструкции своими словами. Попросите его или ее объяснить вам то, что вы только что объяснили и о чем договорились.Это единственный способ убедиться, что другой человек действительно понимает работу или задание, которое ему было поручено выполнить.

5. Установите крайний срок

Установите крайний срок и график выполнения задачи. В то же время организуйте регулярную отчетность и периодические проверки. Предложите обратную связь и вопросы, если есть какие-либо задержки или проблемы.

6. Управление по исключению

По возможности управляйте исключениями.Управление по исключениям — это мощный инструмент управления временем, который можно использовать для более эффективной работы с другими людьми.

Если работа выполняется по графику и по графику, управление в порядке исключения означает, что этому человеку не нужно отчитываться перед вами. Если вы не получите от него известий, можете предположить, что все идет хорошо. Сотрудник должен сообщать вам только тогда, когда возникает исключение и возникает проблема с выполнением работы вовремя с согласованным уровнем качества.


Общая цитата

«Предыдущая запись
Управление временем и организационные навыки для повышения производительности
Следующее сообщение »
Навыки решения проблем для успеха в бизнесе

О Брайане Трейси — Брайан сегодня признан лучшим специалистом в области обучения продажам и личным успехом в мире.Он является автором более 60 книг и выпустил более 500 аудио и видео обучающих программ по продажам, менеджменту, успеху в бизнесе и личностному развитию, в том числе всемирный бестселлер «Психология достижений». Цель Брайана — помочь вам достичь личных и деловых целей быстрее и проще, чем вы могли себе представить. Вы можете подписаться на него в Google+, Twitter, Facebook, Pinterest, Linkedin и Youtube.

Когда пора делегировать задачи? — Блог Sidekicks

Частью того, чтобы быть эффективным лидером, является инстинкт определять, когда пора делегировать полномочия.

Однако это то, что представляет собой настоящую проблему для некоторых. Для многих предпринимателей мы обычно более эффективные исполнители, чем делегаты, и бывает трудно отпустить бразды правления и передать контроль другим членам команды.

«Что, если он развалится, что, если они сделают это неправильно, что, если, что, если…» мы снова и снова повторяем в уме возможные сценарии…

Но как бы это ни было сложно, не делайте ошибки, пытаясь сделать все самостоятельно.Важно строить и развивать доверительные отношения с вашей командой и уметь эффективно делегировать полномочия.

Однако, чтобы добиться успеха при делегировании, вам понадобится стратегический подход.

Стратегия — это не то, чтобы хвататься за лопату и ставить задачи перед своей командой, а значит знать, что, когда и как делегировать.

  • Что можно делегировать, а что нельзя
  • Когда следует делегировать конкретную задачу
  • Как успешно делегировать задачу

В этом руководстве мы коснемся всех трех.

Когда вы закончите, вы лучше поймете назначение задач и сможете легко определить, когда вам нужно сделать паузу, и делегировать задачу своей команде.

Делегирование — правильное решение?

В идеале вам следует делегировать как можно больше черных задач. Поступая таким образом, вы создаете беспроигрышную ситуацию для себя и своей команды.

Но некоторые задачи просто не поддаются аутсорсингу.

Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, задайте себе следующие вопросы:

  • Прежде всего, представляет ли эта задача ценность для вашей компании? Или это то, что можно вообще исключить? Нет смысла делегировать задачи, если они не будут способствовать развитию вашего бизнеса, поэтому убедитесь, что они приносят пользу, прежде чем поручать их кому-то другому.
  • Определите, зависит ли это от ваших способностей. Сможете ли вы найти кого-нибудь еще, у кого есть (или может быть предоставлен) опыт или информация для выполнения задачи?
  • Это повторяющаяся задача, будет ли она повторяться несколько раз в будущем?
  • У вас будет время эффективно делегировать работу? Сможете ли вы выделить время для обучения, вопросов и ответов, проверки прогресса, оценки и доработки, если это необходимо?
  • Должны ли вы в конечном итоге делегировать эту задачу? Имейте в виду, что действительно есть несколько критически важных навыков, которые требуют вашего надзора для долгосрочного успеха.

Если вы можете ответить «да» на приведенные выше вопросы, значит, вы нашли задачу, которая является основным кандидатом на делегирование.

Сценарии, на которые следует обратить внимание

Я понимаю, что иногда бывает трудно точно определить, когда пора делегировать полномочия. В конце концов, мы — создания привычки, и когда мы начинаем выполнять задачи, нам легко просто предположить, что мы должны продолжать делать это. Но факт в том, что это не обязательно лучший способ использования вашего времени, особенно когда ваш бизнес начинает расти, а ваши обязанности начинают быстро умножаться.

Вполне возможно, что делегирование поможет вам разгрузить значительную часть вашей рабочей нагрузки — освободить вас, чтобы сосредоточиться на стратегии и других задачах более высокого уровня.

Имея это в виду, вот несколько сценариев, на которые следует обратить внимание, если r — признаки того, что пора делегировать полномочия!

  1. Вы тратите свое время на познавательную легкость

У всех нас бывали дни в офисе, когда мы не чувствовали себя достаточно больными, чтобы пойти домой, но не чувствуем себя достаточно хорошо для критического мышления.Время от времени давать своему мозгу отдых — это нормально. Однако, если вы обнаруживаете, что черную работу отнимают у вас большую часть времени и что вы не прикладываете усилий, тогда вы просто выполняете напряженную работу.

Это задачи, которые вам нужно снять с рабочего стола, чтобы вы могли сосредоточиться на более важных вещах. Это также прекрасная возможность бросить вызов тому, кому нужно развивать свои навыки и знания.

Если вы попадаете в эту категорию, скорее всего, вы неэффективно управляете своим временем.Может показаться, что вы работаете продуктивно, но когнитивная легкость — это средство для откладывания на потом.

  1. Автоматизация — не решение

В наши дни автоматизация в моде — и не зря! Если задачу можно автоматизировать, то вы обязательно должны это сделать.

Однако также важно понимать, что автоматизация возможна не для каждой ситуации. Не поддавайтесь соблазну вставить квадратный колышек в круглое отверстие только потому, что в каком-то блоге вам сказали, что это нужно.Вместо этого подумайте о поставленной задаче и о том, следует ли отдать ее на аутсорсинг.

  1. У вас нет времени на развитие бизнеса

Вы погрязли в повседневных делах и не можете сделать шаг назад, чтобы посмотреть на новые возможности или обдумать планы по развитию бизнеса? Тогда вы почти наверняка получите выгоду от делегирования! Подумайте о том, чтобы внимательно изучить свои повседневные задачи и найти то, что можно передать на аутсорсинг. Развитие вашего бизнеса имеет важное значение для его выживания, поэтому убедитесь, что вы уделяете ему достаточно времени и ресурсов.

  1. Члены команды стремятся развить новые навыки

Если вы наняли правильно, вероятно, в вашей команде будут члены, которые хотят расширить свою базу знаний. Вы должны проводить ежемесячные или ежеквартальные обзоры. Кто в вашей команде хочет взять на себя больше ответственности?

Отслеживание того, где находится каждый сотрудник с точки зрения навыков и развития, абсолютно необходимо для снижения рабочей нагрузки и увеличения базы навыков в вашей компании.

Примечание: Кстати, это также хорошая возможность для кросс-тренинга. Для каждой важной задачи в вашем бизнесе у вас должно быть два человека, которые могут это сделать, и один хороший помощник. В противном случае, если кто-то уйдет, будет чрезвычайно сложно продолжить с того места, где он остановился. Независимо от того, есть ли у вас члены команды внутри компании или на стороне VA, убедитесь, что есть как минимум два человека, которые могут выполнить каждую задачу.

  1. У вас нет личной жизни

Вы живете, работаете, едите и дышите своей работой? Да, важно быть преданным своей компании.Это то, что вас сюда привело.

Но также важно понимать, что необходимо найти баланс. Если вы переутомляете себя, разбиваетесь и сгораете, от вас никому не будет никакой пользы. Обязательно планируйте время вне офиса и преследуйте другие интересы. Нет времени? Делегат.

7 советов по эффективному делегированию

Итак, теперь вы знаете, что пришло время делегировать некоторые задачи, вопрос в том, как вы это делаете?

Правильный подход поможет вам работать максимально эффективно, что позволит вам быть уверенным, что вы посвящаете свое время высокоуровневым задачам, а остальное отдаете профессионалам.

Имея это в виду, приступим.

  1. Определите, кого вы собираетесь передать на внешний подряд по номеру

«Кому ты позвонишь? (охотники за привидениями)
Если есть что-то странное
И это не очень хорошо
Кому ты позвонишь? (Охотники за привидениями) »

Прежде всего, вам нужно определить, кому именно вы собираетесь передать аутсорсинг! Собственный или VA?

Отличное решение для многих задач — заручиться помощью специально обученного VA.С VA у вас есть рентабельный способ делегировать все, от поддержки клиентов до бухгалтерского учета, административных задач и многого другого. Это отличная экономичная альтернатива найму штатного персонала.

  1. Подготовка — это все

Далее вам необходимо поставить перед своей командой четкие цели.

Это несправедливо, и ваши результаты пострадают, если порученная им задача не будет досконально продумана или если ожидания меняются.

Дайте им все инструменты, необходимые для достижения успеха.Составьте план того, о чем вы просите, и заранее сформулируйте точные ожидания. Унция профилактики стоит фунта лечения.

  1. Назначить обязанности и передать ожидания

Вы также должны убедиться, что все четко понимают, чего от вас ждут.

Теперь, когда вы разработали целостный план и обрисовали в общих чертах ожидания, пора передать его вашему сотруднику или VA. Эти детали должны включать, по крайней мере, информацию о сроках, бюджете и контексте.Также заранее устанавливайте ожидания, когда дело касается общения и обновлений, включая частоту, содержание и формат. Чем больше актуальной информации, тем лучше.

  1. Подтвердите приверженность и поощряйте владение

Также очень важно, чтобы вы напрямую спрашивали членов своей команды о предложениях, идеях и проблемах.

Опять же, менеджеры часто пропускают этот шаг. Крайне важно, чтобы вы не просто предполагали, что сотрудники приняли порученные им задачи.Это будет способствовать созданию атмосферы самообладания и гарантирует, что ваша команда привержена поставленной задаче.

Сообщите вашей команде ожидаемые результаты, подтвердите, что они понимают процесс (включая график, бюджет и инструменты), и пришли к пониманию того, что у вас обоих есть общие цели и вы заинтересованы в успехе проекта. Для более критически важных проектов также неплохо сообщить о последствиях (для компании и для них самих), которые произойдут, если они не выполнят свое обещание.

  1. Не отменять делегирование. Всегда.

Сейчас не время отступать!

Как собственники и предприниматели, мы все чрезвычайно перегружены работой (даже те, кто эффективно делегирует полномочия).

Позволить вашим сотрудникам возложить на вас работу — классический провал подготовки со стороны менеджера. Не позволяйте команде перекладывать задачи обратно на вас. Вместо этого используйте любой тупик как возможность для тренировки. Вернитесь назад и убедитесь, что у них есть знания и ресурсы, чтобы успешно справиться с задачей.В любом случае вы собираетесь потратить дополнительное время, так что вы также можете использовать его для обучения и лучшей подготовки своего сотрудника для следующего выполнения указанной задачи.

  1. Гарантировать подотчетность в любое время

Для обеспечения подотчетности вам необходимо убедиться, что линии связи открыты в любое время.

Поймите, что ключом к процессу делегирования полномочий является подотчетность. Это означает, что члены вашей команды должны иметь возможность регулярно общаться с вами о статусе результатов.Меньше всего вам хочется сюрпризов в одиннадцатый час. По возможности также рекомендуется оставлять достаточно времени на непредвиденные обстоятельства.

  1. Обеспечение измеримости работы по аутсорсингу

И последнее, но не менее важное: также важно обеспечить измеримость работы, которую вы передаете на аутсорсинг. Как и в случае с собственной командой, убедитесь, что вы заранее установили четкие контрольные показатели, чтобы ваша команда знала, над чем они работают, и чтобы все были на одной волне.

Чтобы увидеть ключевые показатели эффективности (KPI), которые вы можете отслеживать вместе со своей виртуальной командой, загрузите БЕСПЛАТНО!

Как предприниматель и руководитель бизнеса, одна обязанность, которая ложится непосредственно на ВАС, заключается в том, чтобы делегировать задачи своей команде и поддерживать движение вперед.

Вы можете сделать это, понимая, какие задачи можно и нужно делегировать, зная, когда должна быть задача, и, наконец, убедившись, что вы четко понимаете, как их делегировать.

Прежде всего, не поддавайтесь желанию перенапрягаться и управлять собой. Вы создали растущую компанию с фантастической командой — поздравляем! Теперь позвольте им работать на вас!

Какие задачи ВЫ могли бы делегировать? Что бы вы сделали со всем этим дополнительным временем? Не стесняйтесь обратиться к помощнику VA сегодня, чтобы убедиться, насколько легко и эффективно передать эти задачи профессиональному VA. Получите БЕСПЛАТНУЮ 30-минутную мозговую консультацию без напряжения !

5 вещей, которые нужно делегировать в этом месяце — Христиан А.Howell

Никто не может сделать это все сделать в одиночку. Возможно, не все мы сможем путешествовать с гламурным отрядом, но с появлением бесчисленного количества приложений мы можем избавиться от этих небольших, но важных задач, чтобы освободить пропускную способность мозга и иметь возможность делать то, что можем делать только мы. Помните, что наш самый ценный товар — это время.

изображений через Anthropologie

ЭКОНОМИЯ
Снимите этот очень важный приоритет с помощью таких приложений, как Acorns и Digit. Мне особенно нравится, как Digit узнает о ваших привычках тратить и автоматически откладывает для вас соответствующие сбережения.Брилл!

ЧИСТКА
То, что у меня занимает целый день, профессионал может сделать за пару часов. Может быть, пропустите один ужин в этом месяце и позвоните профессионалу! Посетите авторитетные сервисные сайты, такие как Thumbtack или Bark.

image via Unsplash

ПРОДУКТЫ ПОКУПКИ
Доставка продуктов действительно может изменить вашу жизнь. С такими опциями, как Instacart, Shypt, а теперь и AmazonFresh, вы можете буквально сократить часы своего списка дел. Я лично могу поручиться за то, насколько сильно это изменило мою жизнь, и я настоятельно рекомендую вам попробовать, хотя бы один раз, чтобы увидеть, на что похожа жизнь, когда вам не нужно загонять тележку под люминесцентные лампы для производства продуктов. .

ИСПОЛЬЗУЙТЕ VA
В этом месяце я предлагаю вам найти одну задачу, которую вы можете поручить виртуальному помощнику для вашей личной жизни, и одну задачу в вашей деловой жизни. Это может быть так же просто, как заказать билеты в кино или отправить вам список Airbnb для просмотра в следующей деловой поездке. Есть много отличных сайтов VA с помощниками как внутри страны, так и за рубежом, такими как TaskBullet или Zirtual.

Это ни в коем случае не исчерпывающий список всего, что вы можете автоматизировать или делегировать, это всего лишь несколько.Цель делегирования — не перегружать вас большим количеством дел, а скорее избавить вас от нагрузки на определенные задачи из ежедневных / еженедельных / ежемесячных «дел», чтобы тратить больше времени на то, что имеет наибольшее значение. Вы можете выбрать одну вещь из этого списка для реализации или выбрать все пять! Выбор остается за вами. Итак, мне любопытно. Что вы решили отдать на аутсорсинг? Расскажите в комментариях ниже!

Делегирование без сомнений — американская медсестра

В напряженный вечер Шеннон, дипломированной медсестре, поручают ухаживать за восемью пациентами больницы.Поскольку в ее подразделении не хватает персонала, Джордан, нелицензированный вспомогательный персонал (UAP), перебрался из другого отдела, чтобы помочь. Хотя она и раньше работала с Джорданом, Шеннон все еще чувствует себя неловко, делегируя ему задания, и хотела бы, чтобы в эту ночь работало больше медсестер.
В таких отделениях, как Shannon, нехватка медсестер и необходимость сдерживать расходы на здравоохранение не оставляют медсестрам иного выбора, кроме как делегировать некоторые задачи UAP. Если вам часто приходится делегировать полномочия, вы можете разделить озабоченность Шеннон.Вы можете даже сопротивляться делегированию полномочий, полагая, что это угрожает безопасности пациента. Возможно, вы беспокоитесь, что ваша медсестринская лицензия может оказаться под угрозой, если UAP сделает ошибку, которая причинит вред пациенту. Как и многие медсестры, вы часто сомневаетесь в своих решениях о делегировании полномочий.

Ваши опасения справедливы. Ошибки делегирования — главный фактор в судебных процессах против медсестер. Многие медсестры не понимают, когда и как делегировать полномочия, а некоторые не имеют четкого представления о законах штата и политике учреждения, относящихся к делегированию.

«Почему я должен делегировать полномочия?»
Из-за изменений в предоставлении услуг здравоохранения делегирование задач осталось, по крайней мере, в обозримом будущем. На многих объектах делегирование имеет решающее значение для сдерживания затрат. Принятие желаемого за действительное не заставит вас отказаться от делегирования, поэтому сражайтесь со склонностью думать как жертва. Не менее важно и то, что делегирование полномочий является ожидаемой профессиональной медсестринской деятельностью. На самом деле делегирование имеет много преимуществ. Исследования и мнения экспертов показывают, что эффективное делегирование полномочий дает вам свободу делать то, чему вас научили, — выносить суждения о пациентах и ​​координировать уход за ними.

Пошаговый процесс принятия решения
Чтобы помочь вам уверенно преодолевать дилеммы делегирования, мы создали дерево решений, которое поможет вам решить, следует ли назначать задачу UAP.

Решение № 1: Поддерживают ли государственные правила и положения делегирование?
Во-первых, выясните, что в законе о медсестре вашего штата говорится о делегировании задач. Закон о практике определяет, что медсестры могут и не могут делать по закону. Большинство действий медсестры включают делегирование как ожидаемую роль медсестры.(Для ознакомления с эталонными документами по делегированию посетите сайты www.ncsbn.org и www.nursingworld.org.) Для упрощения ссылки на закон о практике медсестер получите копию закона в совете медсестер вашего штата и поместите ее там, где вы можете сослаться на это часто. Чтобы получить быструю ссылку на веб-сайт совета вашего штата, посетите http://www.ncsbn.org/regulation/boardsofnursing_boards_of_nursing_board.asp.

Решение № 2: Могут ли мое состояние и предприятие разрешить мне делегировать эту задачу?
Определите, разрешают ли законы штата и политики предприятия вам делегировать конкретную задачу.Входит ли задача в рамки практики RN в вашем государстве? Помните: медсестры должны иметь лицензию и иметь возможность выполнять любые порученные им задачи. Кроме того, задача должна быть такой, которую ваше предприятие определяет как делегируемую и которую может выполнять UAP. Делегируемая задача — это задача, не требующая суждения медсестры. Как правило, он повторяется, например, при измерении диуреза и показателей жизнедеятельности.
Не делегируйте задачи, требующие специальных знаний или сложных наблюдений, например наблюдение за пациентом с болью в груди.Даже опытные UAP не имеют образовательной подготовки или лицензии для выполнения таких сложных задач.

Даже если задача делегируется, UAP не может выполнять ее независимо. Делегируя задачу, вы должны делать это в конкретной ситуации. Например, больница Шеннона может разрешить Джордану и другим UAP передвигать пациентов, но только Шеннон может решить, следует ли Джордану передвигаться с конкретным пациентом в определенное время.

Как правило, не делегируйте этапы оценки, планирования и оценки медсестринского процесса.Большинство законодательных актов медсестер специально запрещают медсестрам делегировать полномочия по первичной оценке пациентов, планированию выписки, санитарному просвещению, планированию ухода, сортировке и интерпретации данных оценки. UAP, лицензированные практические медсестры (LPN) и лицензированные профессиональные медсестры (LVN) могут собирать данные о пациентах, но только дипломированная медсестра может интерпретировать данные. Джордан может сообщить Шеннону, что диурез мистера Уэрхэма за последние 2 часа составляет 20 кубических сантиметров. Но он не должен интерпретировать, что это означает, например, заявив, что производительность пациента «низкая» или что мистерУэрхэм «не очень хорошо выглядит». Только медсестра может интерпретировать данные оценки.
Чтобы уточнить, какие задачи в вашем штате можно делегировать, получите описание ролей UAP в совете по медсестринскому делу штата. Чтобы узнать о политике вашего учреждения, попросите свою медсестру-менеджер предоставить вам должностные инструкции UAP и список задач, которые вы можете или не можете им поручить.

Решение № 3: Оценил ли я пациента и текущие потребности?
Перед делегированием вы должны оценить пациента и его или ее текущие потребности, а затем решить в каждом конкретном случае, момент за моментом, безопасно ли делегировать задачу.Отсутствие оценки пациента может подвергнуть вас опасности. Например, в деле Busta v. Columbus Hospital Corporation (1996 г.) медсестра была признана халатной за то, что не осмотрела послеоперационного пациента, который позже упал из окна больницы и скончался.

Ожидается, что медсестры предвидят возможный вред пациентам. Это означает, что Шеннон должен оценивать пациентов, прежде чем делегировать задачи — или, по крайней мере, быть уверенным, что задача имеет предсказуемый результат. Если пациенту с высоким риском инсульта требуется кормление, Шеннон должен сначала оценить его, чтобы узнать, может ли он безопасно глотать.Джордан не может дать такую ​​оценку, и Шеннон не должен полагаться на суждение Джордана.

Решение №4: Оценивал ли я способности UAP?
Определите, может ли UAP выполнять задачу, которую вы собираетесь делегировать. Весь медицинский персонал несет ответственность за поддержание профессиональных навыков в рамках своих должностных инструкций. Лучшая юридическая защита заключается в знании должностных инструкций UAP и наличии письменной документации о профессиональных качествах работника.

Помимо этих основ, как Шеннон узнает, компетентен ли Джордан? Она могла вспомнить свой опыт работы с ним.Она могла спросить коллег, включая медсестер и преподавателей, которые его обучали. Если она не может получить от них соответствующую информацию, ей следует задать Джордану следующие ключевые вопросы, прежде чем давать ему задание:

• Обучены ли вы выполнять эту задачу?
• Выполняли ли вы когда-нибудь эту задачу с пациентом?
• Вы когда-нибудь выполняли эту задачу без присмотра?
• Насколько вы уверены в правильности выполнения этой задачи?
• С какими проблемами вы сталкивались в прошлом при выполнении этой задачи?

Основываясь на ответах на эти вопросы, Шеннон может решить делегировать, а не делегировать, или обеспечить прямой контроль, пока Джордан выполняет задачу.Задайте те же вопросы, прежде чем делегировать задачу LPN или LVN. Получите копии сфер практики и должностных инструкций LPN или LVN. Основывайте свое решение на том, что LPN или LVN разрешено делать по закону, а не на том, что этот сотрудник «всегда делал здесь». Не делегируйте задачи, выходящие за рамки практики LPN или LVN. В неопубликованном случае RN делегировала уход за нестабильным новорожденным LPN. В РН не уточнили, как часто нужно проверять уровень глюкозы в крови, и не проводили повторную оценку пациента на том основании, что ЛПН «проработала здесь дольше, чем я.«Новорожденный получил стойкое неврологическое повреждение, и его семья получила крупную, не разглашаемую награду. Итог: LPN должны принимать только те задания, которые они квалифицированы, подготовлены и имеют лицензию для выполнения.

Решение № 5: Доступен ли адекватный надзор RN?
Небрежность надзора входит в десятку основных причин для исков о халатности. Закон требует, чтобы вы обеспечивали надлежащий надзор за делегированием задачи. Когда UAP выполняет эту задачу, вы (или другая медсестра, которая знает, как выполнять эту задачу) должны быть доступны для наблюдения и поддержки, если это необходимо.Вы также должны оценивать эффективность делегированных действий. Хотя у вас может возникнуть соблазн выбросить задачу из головы после того, как вы ее делегировали, вы не можете считать ее выполненной, пока не оцените результат. Помните: UAP сосредоточены на задачах, а медсестры несут ответственность за результаты лечения пациентов. Закон также требует, чтобы вы проверяли данные пациентов, которые вам сообщает UAP. Несколько судебных исков отозвали лицензии медсестер, которые не ответили должным образом на информацию, полученную от UAP.

Решение № 6: Может ли разумная и предусмотрительная медсестра делегировать задачу в этой ситуации?
Вы должны решить, имеет ли смысл делегировать задачу с учетом всех аспектов текущей ситуации. Стандарты профессиональной практики, установленные государственными советами и медсестринскими организациями, говорят нам, как следует вести себя обычным, осмотрительным и разумным медсестрам. Суды судят медсестер по этим профессиональным стандартам. В ходе судебного разбирательства медсестры могут быть вызваны для дачи показаний о том, что является разумной, ожидаемой практикой.Если Шеннон не уверена, разумно ли делегирование полномочий в данной ситуации, у нее есть несколько вариантов:

• Она может попросить совета у опытного коллеги.
• Она может попрактиковаться в делегировании, используя дерево решений с письменными или смоделированными тематическими исследованиями.
• Она может запросить экспертную оценку решений ее делегирования.
• Она может связаться с менеджером по управлению рисками учреждения, чтобы получить ответы на конкретные юридические вопросы.

Решение № 7: Я четко общался с UAP?
Отсутствие командной работы и плохое общение — частые причины для исков о халатности.Шеннон должна рассмотреть, передала ли она инструкции своей делегации четко, прямо и точно. Сказала ли она Джордану, что именно она хочет, чтобы он сделал и к какому времени он должен это сделать? Просила ли она конкретную обратную связь в определенное время? Чтобы удовлетворить это требование, она может сказать: «Я хочу, чтобы вы сегодня вечером меняли положение мистера Симса и миссис Томпсон. Запишите каждое изменение положения в эту форму. Если вы заметили покраснение кожи, сообщите мне в течение 15 минут. Приносите мне форму каждые 4 часа, чтобы мы могли обмениваться информацией о пациентах.”

Даже если вы долгое время работали с конкретным UAP, избегайте побуждения читать мысли или делать предположения о том, что понимает работник. Если вы полагаетесь на суждение UAP — даже опытного — вы можете подвергнуть себя юридической опасности. Будьте усердны в общении и выполнении делегированных задач. Дайте UAP конструктивный отзыв. В конце смены Шеннон может сказать Джордану: «Спасибо за вашу помощь сегодня вечером. Я особенно рад, что вы дали мне те частые признаки жизнедеятельности мистера Фрэнка.Дауни. В следующий раз давайте сконцентрируемся на сокращении времени ожидания транспорта, вылетающего из подразделения ».

Когда UAP делает ошибки, сохраняйте позитивный настрой в общении, чтобы поддерживать хорошие рабочие отношения. Помните: UAP — ценные ресурсы. UAP, который «знает» единицу, является активом. Сохранение компетентной UAP выгодно всем заинтересованным сторонам. К концу решения №7 вы, возможно, вымотаетесь и захотите просто выполнить задание самостоятельно. Сопротивляйтесь этому побуждению. Вместо этого заставляйте себя продолжать делегировать полномочия. Помните — делегирование полномочий становится проще с опытом.Если у вас по-прежнему возникают трудности, попросите коллег высказать свое мнение о решениях о делегировании полномочий.

Кто несет ответственность за ошибки, которые допускает UAP?
Предположим, Шеннон правильно делегирует задачу, но Джордан допускает ошибку, которая травмирует пациента. Кто несет юридическую ответственность? Когда он согласился выполнить задание, Джордан стал юридически ответственным за свои действия. Но Шеннон остается ответственным за результат задачи. Она обязана оценивать результаты работы Джордана и исправлять любые ошибки.Тем не менее, степень ответственности медсестры за ошибки UAP не ясна из недавних судебных постановлений. В некоторых случаях ответственность за делегирование RN признавалась; в других случаях ответственность была признана учреждением, UAP или и тем, и другим.

Утверждения для облегчения вашего беспокойства
Если вы все еще беспокоитесь о делегировании задач, повторите себе следующие аффирмации:

• Я ознакомился с правилами делегирования полномочий штатам и объектам.
• Я знаю, какие типы делегирования допустимы.Мы с коллегами поддерживаем друг друга в рамках этих норм.
• Я знаю, как определить, готов ли UAP к выполнению задачи.
• Я могу отказаться от задач, которые всегда делал. Я могу изучать новые навыки и в конечном итоге получать от них удовольствие.
• Я обрету уверенность в делегировании полномочий по мере накопления опыта.
• Я чувствую себя комфортно, требуя экспертной оценки моих решений о делегировании полномочий, и при необходимости изменю свое решение.

Запишите эти утверждения и поместите их на зеркало, заставку или карманную карточку.

Постановка достижимой цели
Вы знаете, что принимаете правильные решения о делегировании полномочий, когда поручаете компетентному UAP простую задачу, не требующую решения медсестры в предсказуемом контексте пациента. Это может показаться сложной задачей, но с практикой она станет легче. По мере улучшения ваших навыков делегирования празднуйте свои успехи. Сосредоточьтесь на том, какую пользу приносит делегирование вам, членам вашей команды и вашим пациентам. Обладая смелостью, знаниями и практикой, вы сможете эффективно делегировать свои полномочия в кратчайшие сроки.

Избранные ссылки
Американская ассоциация медсестер. Принципы делегирования, 2005 г. Доступно по адресу: http://nursingworld.org/staffing/lawsuit/PrinciplesDelegation.pdf. По состоянию на 27 июля 2006 г.

Croke E. Медсестры, халатность и злоупотребление служебным положением: анализ, основанный на более чем 250 делах против медсестер. Am J Nurs. 2003; 103: 54-64.

Госфилд А., Райнертсен Дж. Кампания «100 000 жизней»: определение стандартов медицинского обслуживания в больницах. Health Aff. 2005; 24: 1560-1570.

Ханстен Р., Джексон М. Навыки клинического делегирования: Справочник по профессиональной практике. 2-е изд. Садбери, Массачусетс: Джонс и Бартлетт; 2004 г.

Mahlmeister L, Koniak-Griffin D. Профессиональная ответственность и юридическая ответственность руководителя группы и ответственной медсестры. J Obstet Gynecol Neonatal Nurs. 1999: 28 (3): 300-309.

Памела С. Андерсон, RN, BSN, CCRN, является штатной медсестрой в отделении интенсивной терапии больницы Ball Memorial в Манси, штат Индиана, и аспирантом программы практикующих медсестер в Государственном университете Болла в Манси.

Рене Сэмплс Твибелл, доктор медицинских наук, DNS, адъюнкт-профессор школы медсестер при Государственном университете Болла; она также является медсестрой-исследователем и штатной медсестрой в отделении прогрессивной помощи больницы Болл Мемориал.

Дебра Сиела, RN, DNSc, CCNS, APRN, BC, CCRN, RRT, является доцентом в Школе медсестер Государственного университета Болла; она также работает клинической медсестрой интенсивной терапии в больнице Болл Мемориал.

Барбара В. Пратт: 97806151

: Amazon.com: Книги

Обзор

Это самый полный сборник, который я когда-либо видел, поскольку он касается управления проектами. Это действительно ЗОЛОТО! Я быстро читаю, но медленно продвигался по этой книге и чувствую, что мне нужно вернуться и перечитать ее снова и снова. Здесь так много ОТЛИЧНЫХ вещей! Мне очень понравились отличные примеры из реального мира. Вы пишете прямо в самое сердце о возможностях и проблемах управления проектами и лидерства. Много раз я ловил себя на мысли, что сегодня я могу использовать ту же концепцию в своей работе! — Кимберли Фридман, Microsoft Corporation Я должен был читать каждое слово !!! Это такая огромная потребность, что я уже пообещал нескольким людям.Поздравляю! — Гвин Майерс, управляющий директор Transition Partners Мне очень понравилась книга. Я не хотел откладывать это, потому что я был так занят тем, что читал. Ваши практические полезные советы и многочисленные отзывы из реальной жизни подчеркивают ваш богатый опыт. Я бы порекомендовал вашу книгу особенно опытным менеджерам и всем, кто хочет подняться на ступеньку выше к совершенству в качестве PM. — Диана Скиба, президент PMP. D&R Consulting Group Ltd. Пришлось читать каждое слово !!! Это такая огромная потребность, что я уже пообещал нескольким людям.Поздравляю! — Гвин Майерс, управляющий директор Transition Partners Мне очень понравилась книга. Я не хотел откладывать это, потому что я был так занят тем, что читал. Ваши практические полезные советы и многочисленные отзывы из реальной жизни подчеркивают ваш богатый опыт. Я бы порекомендовал вашу книгу особенно опытным менеджерам и всем, кто хочет подняться на ступеньку выше к совершенству в качестве PM. — Диана Скиба, президент PMP. D&R Consulting Group Ltd.

Мне пришлось читать каждое слово !!! Это такая огромная потребность, что я уже пообещал нескольким людям.Поздравляю! — Гвин Майерс, управляющий директор Transition Partners

Книга мне очень понравилась. Я не хотел откладывать это, потому что я был так занят тем, что читал. Ваши практические полезные советы и многочисленные отзывы из реальной жизни подчеркивают ваш богатый опыт. Я бы порекомендовал вашу книгу особенно опытным менеджерам и всем, кто хочет подняться на ступеньку выше к совершенству в качестве PM. — Диана Скиба, президент PMP. D&R Consulting Group Ltd.

Об авторе

Барбара Пратт — талантливый, уважаемый тренер, автор, спикер, решатель проблем, фасилитатор семинаров и основатель компании.Обладая более чем 25-летним опытом оказания помощи компаниям из списка Fortune 1000 в достижении многомиллионных результатов по проектам, она зарекомендовала себя как опытный специалист по устранению неполадок. Клиенты Барб скажут вам, что она: находит самый быстрый и эффективный выход из любой проблемы проекта или конфликта в команде. Превращает сложные концепции и задачи в простые, реалистичные, легко реализуемые действия. С ним легко ладить, легко разговаривать, он не угрожает. Прекрасный слушатель, который может быстро оценить, что происходит на самом деле.Говорит на языке руководителей компаний и руководителей проектов, чтобы помочь преодолеть разрыв в общении. Не создает политических проблем, она их решает. Организовано, основательно и всесторонне. Строит отношения, уважение и доверие с искренней теплотой, игривостью и состраданием. Дает большие результаты и измеримую рентабельность инвестиций

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.