Деловые линии кто хозяин компании: Александр Богатиков передал долю на фоне судебного спора
Содержание
Александр Богатиков («Деловые линии») – биография, фото, карьерный путь 2021
Биография Александра Богатикова
Бизнес-проект «Деловые линии», основанный Александром Богатиковым еще в 2001 году, сегодня – самым известный и крупный российский перевозчик среди автотранспортных грузовых перевозок в нашей стране (по версии Infranews).
Основатель «Деловых линий» Александр Богатиков
Биография Александра Богатикова
Будущий предприниматель родился в 1978 году. После окончания школы поступил и получил высшее образование в БГТУ «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. Устинова. Уже будучи студентом, Александр выгодно отличался от своих сверстников деловой хваткой, острым умом и сообразительностью в сфере построения бизнеса.
В студенческие годы он усиленно изучал передовой опыт успешных зарубежных бизнесменов и современный европейский подход в предпринимательстве. Особенно он интересовался логистикой, и еще не окончив университет, четко обозначил себе цель: основать собственную логистическую компанию, в основе которой будет заложен передовой европейский опыт в сфере перевозок.
Деловые линии
Методовм проб и ошибок, создавая разнообразные проекты, в 2010 году Александр Богатиков воплотил в жизнь свой самый успешный и прогрессивный проект под названием «Деловые линии». Транспортная империя сразу же уверенно заняла лидирующие позиции в сегменте грузоперевозок в нашей стране и стала ведущим отечественным логистическим предприятием.
«Деловые линии» Александра Богатикова стали воплощением инновационных передовых технологий и методик и в тандеме с высокими европейскими стандартами обслуживания.
Компания «Деловые линии»: история создания
Главный слоган компании – «Сделать сложные перевозки простыми» – полностью соответствует работе предприятия. С появлением на рынке грузоперевозок «Деловых линий» невозможное стало реальным. Достичь этого удалось благодаря профессионализму и таланту основателя компании и его партнеров. Команда профессионалов автоматизировала многие процессы, в ее автопарке используются исключительно современные и мощные транспортные средства, которые быстро и качественно выполняют любые поставленные задачи.
Центральный офис компании находится в Санкт-Петербурге, а ее филиалы размещены по всем уголкам нашей бескрайней страны.
На сегодняшний день Александр Богатиков и его «Деловые линии» стали настоящим прорывом в сегменте логистического бизнеса. Благодаря целеустремленности, острому разуму, огромной силе духа и трудолюбию основателя предприятия, компания занимает ведущее место и значительную долю во всем сегменте грузоперевозок по России.
Успех предприятия позволил ему выйти за пределы российского бизнеса, и на нынешнем этапе «Деловые линии» осуществляют перевозки не только по нашей стране, но и по всем странам Таможенного союза.
Хобби
Александр Богатиков своим личным примером подтверждает народную истину – талантливый человек талантлив во всем. Как личность всесторонне развитая, Александр Александрович увлекается профессиональной фотографией, а в редкие минуты отдыха, которые выпадают на его долю, любит почитать.
«Деловые линии» неустанно внедряют инновационные технологии в грузоперевозки
Биография Александра Богатикова не пестрит данными о его семейной жизни.
Личная жизнь Александра, как и многих других известных и успешных предпринимателей, остается «за кадром». Как человек слова и глава семьи, он трепетно хранит свою семью от излишнего внимания со стороны общественности.
Зато успешный предприниматель охотно делится своим опытом. Он всегда помогает и подсказывает своим коллегам и новым компаниям, которые только начинают тот сложный путь, который Александр уже прошел с достоинством.
Бизнесмен уверен, что только на принципах взаимопомощи и взаимоподдержки можно построить успешную страну, основой которой будут высокие моральные принципы отношений между людьми и экономическая стабильность ее граждан.
Редакция УзнайВсё.ру
Обнаружив ошибку в тексте, выделите ее и нажмите Ctrl+Enter
История успеха. Как маленькая транспортная компания стала гигантом рынка перевозок
Черные фуры и ГАЗели с желтыми буквами «Деловые Линии» сегодня встречаются едва ли не на всех дорогах страны. Компания известна и востребована, но мало кто задумывается, с чего начиналась ее история.
А было, между прочим, интересно — никаких миллионов в наследство от дядюшки или связей в высших кругах, просто – большое желание. О том, как начинался путь «Деловых Линий», рассказал один из основателей и генеральный директор компании Фарид Мадани.
Как все начиналось
Фарид Мадани родился в Санкт-Петербурге, окончил Балтийский государственный технический университет «Военмех» им. Д.Ф. Устинова.
— Я учился на кафедре систем обработки информации и управления. Уже тогда начал работать, потому что очень хотел найти свою нишу и реализоваться, — вспоминает Фарид Мадани. — Я увлекался программированием, информационными системами и разрабатывал свою систему управления транспортными потоками.
По словам Фарида Мадани, рынок перевозок тогда был хаотичен и непонятен для клиента. В этой отрасли в основном работали физические лица и индивидуальные предприниматели. Чаще всего они управляли старыми автомобилями, средний возраст которых составлял 10 лет.
— Нам хотелось изменить ситуацию, — рассказывает Фарид Мадани.
— Поэтому почти сразу после окончания вуза мы с единомышленниками решили открыть свой бизнес. Так появился бренд «Деловые Линии».
Ребята решили, что основной целью компании будет повышение доступности транспортно-логистических услуг для предприятий и предпринимателей России. В качестве офиса они арендовали скромное помещение за 250$ в месяц.
— Мы старались привлечь ценой и качеством. И практика показала востребованность такого подхода, — говорит Фарид Мадани.
Время новшеств
Открыв свой бизнес, молодые люди понимали, что должны привнести что-то новое в отрасль, иначе успех невозможен.
— Сначала мы предлагали лишь межтерминальную доставку и доставку от и до адреса клиента, — делится Фарид Мадани. — Но этого было мало. Постепенно мы добавили услугу экспресс-перевозки. Кроме того, в начале нашего пути не было перевозок полными фурами. Мы возили только сборные грузы — когда одна машина везет грузы нескольких отправителей. Нам хотелось это изменить.
Так появился сегмент FTL, когда машина целиком выделяется под потребности одного заказчика. Сейчас направление активно развивается.
Один автомобиль, естественно, не мог справиться со всем объемом заказов, поэтому компания прибегала к помощи сторонних перевозчиков-партнеров. Но, по словам Фарида Мадани, этот путь не позволял «Деловым Линиям» развить услугу и предоставлять ее на должном уровне.
К тому времени доход уже позволял заняться развитием автопарка. Так компания приобрела несколько десятков малотоннажных автомобилей. В итоге за семь лет, к 2008 году, автопарк «Деловых Линий» вырос до 250 машин. Сегодня он составляет 4000 машин — нетрудно подсчитать, что он вырос в 16 раз.
— Наши предпочтения по машинам тоже менялись, — отмечает Фарид Мадани. — Мы сделали упор на «свежие» автомобили — средний возраст 3 года — как иностранных, так и российских производителей. Начали активно закупать еврофуры. Сейчас они составляют почти половину парка, так как востребованы на магистральных направлениях.
Все это позволяло еще больше привлекать клиентов, и компания начала расти не по дням, а по часам.
Технологический прорыв
Конечно, важную роль в становлении бизнеса сыграло то, что «Деловые Линии» вовремя занялись развитием технологий.
— Огромный импульс к развитию услуг нам дало проникновение интернета, — отмечает Фарид Мадани. — Наша компания была одной из первых, кто вложился в онлайн-сервисы и технологические платформы. Это помогло существенно нарастить клиентскую аудиторию. К тому же мы видели, что заказчики товаров с сайтов хотят получить заказ как можно быстрее, и дали им такую возможность. Мы понимали, что иначе они просто передумают и отменят заказ.
Постепенно у «Деловых Линий» появились небольшие пункты выдачи заказов и малоформатные офисы в оживленных районах города, куда можно приехать и на общественном транспорте.
Развивалась и логистика.
— В 2008 году у нас появилась потребность отказаться от ручной маркировки грузов и внедрить квитанции со штрих-кодом, а также терминалы сбора данных, — говорит Фарид Мадани.
— Тогда такие технологии были передовыми. Сейчас мы используем автоматизированные системы управления транспортом и складом — они помогают экономить до 25-30% затрат и времени.
Были и другие интересные решения. «Деловые Линии», например, разработали специализированное приложение для водителей большегрузов, которое автоматически информирует их о новых заданиях на рейс и обеспечивает оперативной информацией по ходу маршрута, актуальной именно для грузовых транспортных средств. Появилось мобильное приложение для клиентов.
— Мы понимаем, что сейчас без мобильного приложения невозможно быть близким к клиенту, — отмечает Фарид Мадани. — Предзаказ с сайта позволяет оперативно сдать груз на складе, а отслеживание перемещения дает возможность в любое время узнать местонахождение отправления. Это очень удобно. К тому же сама по себе автоматизация со временем удешевляет услуги для конечного клиента.
3PL-услуги также экономят средства бизнеса. По результатам «Ежегодного логистического исследования 3PL» за 2017 год, внешние логистические решения могли бы оптимизировать бизнес более 70% компаний – получается, что более 2/3 от общего количества компаний и предприятий переплачивают за логистику.
По расчетам аналитиков «Деловых Линий», благодаря передаче логистики на аутсорсинг возможно до 30% сократить собственные затраты в зависимости от вида деятельности и принципов организации собственной логистической службы.
К слову, сейчас у ГК «Деловые Линии» свыше 50 3PL складов по всей России, общая площадь которых уже превысила 100 тысяч кв. м.
Захват рынка
Естественной ступенью в развитии бизнеса стало расширение географии. «Деловые Линии», родившиеся в Санкт-Петербурге, постепенно стали захватывать другие города. Через пять лет после создания, в 2006 году, компания решила зайти на Урал. Тогда в команде было уже не три человека, как в начале пути, а в разы больше.
— В то время на Урале уже имелось большое количество других компаний, как федеральных, так и местных, которые очень уверенно держали свои позиции на рынке грузоперевозок, — вспоминает Фарид Мадани. — Но нас это не испугало. В 2006 году мы открыли первое подразделение в Екатеринбурге, потом последовали терминалы в Челябинске в 2007 году и в Тюмени в 2008-м.
Людей заинтересовал наш сервис, и чем больше они с ним знакомились, тем быстрее росла клиентская база.
Интересно, что первыми клиентами «Деловых Линий» были небольшие коммерческие предприятия, которые вместе с ними выросли.
— Сейчас многие из них занимают лидирующие позиции в своей отрасли, оставаясь заказчиками наших услуг, — говорит Фарид Мадани. — Это, например, «Уралкабель», Уральский приборостроительный завод, ПАО «Уральский завод РТИ».
Сегодня в УрФО у «Деловых Линий» — более 30 подразделений, а среди клиентов 95 тыс. компаний и 200 тыс. физических лиц. Всего же у логистического оператора свыше 280 подразделений в более чем 180 городах по всей России. В штате — 20 000 сотрудников.
— Наша миссия — делать сложное простым, — говорит Фарид Мадани. — И сегодня наша цель — стать основой для развития миллионов бизнесов на территории России и за её пределами, быть частью каждого груза, перевезенного на территориях нашего присутствия.
Источник: e1.ru
Владелец транспортной компании «Деловые Линии»
Одним из успешных бизнесменов, чье имя неоднократно упоминается в бизнес-журналах по праву можно назвать генерального директора транспортной компании «Деловые линии» Александра Богатикова.
Данный вид бизнеса, хоть и далек от сферы добычи полезных ископаемых и нефтяной промышленности, имеет не меньший уровень прибыльности. Александр Богатиков с гордостью указывает на то, что компания создана «с нуля», и каждый этап ее становления, как преуспевающей организации на российской арене бизнеса – это достижение, как самого владельца, так и его партнеров. С 2001 года «Деловые линии» осуществляет перевозку сборных грузов при помощи автотранспорта.
По версии «Infranews», компания, владельцем которой является известный бизнесмен Александр Александрович Богатиков – «Деловые линии» является лидером в отечественной сфере грузовых перевозок.
Биография
Не все известные предприниматели делятся информацией о своем прошлом. Тем более, не каждый рассказывает о собственных секретах успеха. К счастью, этого нельзя сказать о таком видном человеке, как Александр Богатиков.
Биография предпринимателя начинается с 1978 года. Он вырос в обыкновенной рабочей семье. Еще, будучи студентом БГТУ «ВОЕНМЕХ», Александр Богатиков проявил особый интерес к истории создания известнейших в мире компаний. Закончив учебное учреждение, и получив диплом, он всерьез занялся изучением процессов, протекающих в сфере бизнеса, а также стал вырабатывать в себе деловые качества.
При выборе направления будущего детища он обращал внимание на новости крупных и малых предприятий, функционирующих в области логистики. Опыт будущих конкурентов позволял ему лучше ознакомиться с предстоящим делом. Изучив успехи и падения предпринимателей, Александр Богатиков укрепился в желании открыть собственное дело. При построении компании, в ее структуру вносились зарубежные стандарты качества.
Опыт, который Александр получил в процессе изучения механизмов и особенностей транспортной сферы, стал ориентиром при развитии компании «Деловые линии».
Немалую роль сыграло изучение успешных проектов, позволивших принести в дело небывалый успех. Богатиков не скрывает, что его секретом в достижении успеха является тщательный анализ прошлых ошибок.
Бизнес и открывающиеся перспективы
Транспортная компания, владельцем которой является Александр Богатиков — «Деловые линии» часто появляется в телетайпных лентах ведущих информационных агентств. Неудивительно, ведь организация находится в тройке лучших транспортных компаний.
В начале пути руководство организации «Деловые линии» делало акцент на Санкт-Петербург и районы, расположенные на северо-западе страны. Сегодня, зона обслуживания распространяется практически на все крупные города РФ. Главный офис расположен в городе на Неве. Соответствие западной модели бизнеса, а также успешные наработки российских коллег, позволили владельцу компании сформулировать четкую миссию. Она заключается в простоте и доступности сложных автоперевозок для граждан Российской Федерации.
В достижении цели применялись средства:
-
Автоматизация и разработка только эффективных процессов в деле -
Личный настрой на успех -
Точность в каждой операции
Только абсолютное лидерство в области логистики и транспортных услуг на территории РФ казалось Богатикову основой для стремительного развития. Он стремился к тому, чтобы «Деловые линии» стали локомотивом для остальных компаний, специализирующихся в данной отрасли.
Несмотря на колоссальный успех, Александр Богатиков не был намерен останавливаться на достигнутом. Уже в 2016 году его компания оказывается лидером в сфере грузоперевозок морским и воздушным транспортом, а также в аутсорсинге и ответственном хранении. Помимо оказания услуг в российских регионах, «Деловые линии» обслуживает и страны СНГ.
Личная жизнь
В нерабочее время Богатиков Александр Александрович посвящает время чтению книг, а также профессиональной фотографии. Нередко бизнесмена можно встретить на благотворительных вечерах, организатором которых он является.
Новости на Блoкнoт-Краснодар
Суд на Кипре запретил совладельцу «Деловых линий» распоряжаться активами :: Бизнес :: РБК
Кипрский окружной суд запретил совладельцу транспортной компании «Деловые линии» Александру Богатикову распоряжаться собственными активами.
Меры коснулись и жилой недвижимости бизнесмена на €2 млн на Кипре — в Никосии и Пафосе
Фото: Сергей Коньков / «Коммерсантъ»
Кипрский окружной суд наложил временный запрет на операции с активами совладельца транспортно-логистической компании «Деловые линии» Александра Богатикова.
Их общая стоимость не объявлена, но до окончательного решения суда не может быть ниже $58 млн: именно такую сумму Лондонский суд присудил бывшему совладельцу «Деловых линий» и гендиректору банка «Траст» Михаилу Хабарову в споре с Богатиковым. Обеспечительные меры он ввел 28 июля (решение есть у РБК), это подтвердили юристы PB Legal, которые представляют интересы Хабарова. Часть из $58 млн также должна быть выплачена кипрской структуре Caledor Consulting Ltd, которой Хабаров владеет совместно с инвесткомпанией «А1» (у них 75 и 25% соответственно).
Именно Caledor Consulting Ltd подала иск в кипрский суд для признания в местных инстанциях решения международного арбитража в Лондоне. Как следует из карточки дела кипрского суда, меры введены в отношении четырех компаний: Doglemor trade и ее «дочки» Fiddletown, DL Management и Valerson Investments (по данным кипрского реестра, ими полностью владеет Богатиков). Компании запрещено продавать, передавать и дарить, размывать в них доли, оформлять их как залог и так далее.
Обеспечительные меры действуют до окончательного решения суда по иску Хабарова.
Всего через эти структуры Богатиков владеет или является совладельцем 18 компаний, указывает суд. Меры коснулись и жилой недвижимости общей стоимостью минимум €836 тыс. ($983 тыс.): это квартиры в Никосии, принадлежащие Богатикову через Valerson Investments. Объекты жилой недвижимости перечисляются в выписке из реестра недвижимости (есть у РБК), ее подлинность подтвердили в юридической компании PB Legal. Впрочем, по данным PB Legal, сейчас стоимость недвижимости превышает €2 млн, включая двое апартаментов, которыми бизнесмен владеет напрямую.
Почему судятся Богатиков и Хабаров
Богатиков и Хабаров — бывшие партнеры. Хабаров до 2014 года несколько лет руководил инвестиционным подразделением компании «A1», а в 2015-м его назначили председателем совета директоров «Деловых линий». Тогда же между Хабаровым (Caledor Consulting) и Богатиковым, его DL Management Ltd и Doglemor Trade, было заключено cоглашение об опционе.
По нему Caledor Consulting получила право выкупить 30% в «Деловых линиях» по фиксированной цене — $60 млн.
В августе 2017 года между сторонами произошел конфликт, его суть не раскрывалась. По словам представителя Caledor Consulting, Богатиков блокировал Хабарову доступ к информации и сотрудникам «Деловых линий». Как следует из СПАРК, в 2018 году единственным учредителем «Деловых линий» стала компания «0578 Холдинг». Наибольшая доля в ней, 43% через «АБ групп», принадлежит Богатикову, остальное контролируют несколько физических лиц. «Действия Александра Богатикова по передаче 57% «Деловых линий» третьим лицам де-факто сделали невозможным выполнение условий соглашения по опциону», — пояснил представитель Caledor Consulting.
Группа компаний «Деловые линии» — один из крупнейших игроков на рынке автомобильных грузоперевозок. У оператора более 4 тыс. автомобилей и 575 тыс. кв. м складских площадей. «Деловые линии» работают в пяти странах — России, Белоруссии, Казахстане, Киргизии и Армении.
Обеспечительные меры введены как раз для того, чтобы Богатиков мог выплатить по иску Хабарова в случае проигрыша, отметил партнер юридической фирмы «Рустам Курмаев и партнеры» Дмитрий Клеточкин. Кипрский суд рассматривает вопрос признания и приведения в исполнение решения Лондонского суда, поэтому до окончания рассмотрения этого узкого процессуального вопроса на активы в пределах суммы требований наложен арест. Оспаривать эти меры сейчас малопродуктивно, считает юрист. Ответчик должен либо доказать, что решение Лондонского суда не подлежит исполнению, либо готовиться платить.
Деловые Линии — это… Что такое Деловые Линии?
«Деловы́е ли́нии» — транспортно-экспедиторская компания. Осуществляет грузоперевозки сборных грузов автомобильным, авиационным, железнодорожным транспортом и контейнерные перевозки, а также транспортировку грузов целыми фурами. Компания имеет холдинговую структуру с базовым центром в Санкт-Петербург:
Деятельность
Основная специализация компании — транспортно-экспедиторские услуги по перевозке сборных грузов от 1 кг до 20 тонн по территории России, Белоруссии, Казахстана.
Собственный автопарк позволяет осуществлять доставку груза как малотоннажным транспортом, так и с помощью магистральных грузовиков.
С «Деловыми Линиями» работает более 500 тысяч клиентов в 1 500 населенных пунктах Российской федерации, включая компании: «Газпромнефть», «Красный восток», «Инмарко», «Омскшина», «Лента», «Чистая вода», «Ашан», «Сэла» и др.[1]
Ежедневно компания обрабатывает 15 000 заявок.
В 2009 году Организационным комитетом Межрегиональной организации предпринимателей компания стала лауреатом премии «За вклад в экономическое развитие России» в номинации «Лидер российского бизнеса».[2]
В этом же году компания «Деловые Линии» была отмечена Национальной ежегодной премией «Лучший руководитель года», организованной Фондом содействия развитию предпринимательства.[3]
Услуги
Автотранспорт компании
Доставка автомобильным транспортом
1. Между терминалами
2. «От двери до двери»
- между населенными пунктами — «Прямая машина»
- по городу — почасовая аренда автомобиля
- доставка грузов фурами
3.
Железнодорожная транспортировка
Доставка груза авиатранспортом
Контейнерные перевозки
Дополнительные сервисы
- информационная поддержка 24 часа,
- личный кабинет,
- ответственное хранение,
- погрузо-разгрузочные работы,
- возврат/доставка документов,
- страхование грузов (партнер — Группа Ренессанс страхование),
- упаковка (деревянная обрешетка, паллетный борт, мешок, картонная коробка, стрейч и воздушно-пузырчатая пленка).
Примечания
Ссылки
Азбука Компромата — Богатиков Александр
Богатиков Александр Александрович (родился в 1978 году, Калининград, РСФСР, СССР) — российский бизнесмен, сооснователь и основной владелец компании «Деловые линии».
В 1999 году окончил Балтийский государственный технический университет «Военмех» имени Дмитрия Федоровича Устинова (БГТУ «Военмех» им. Устинова Д.Ф.).
С 1999 года занимался частным бизнесом. В 2001 году вместе с бизнесменами Игорем Богатыревым и Сергеем Демидовым основал компанию автоперевозок «Деловые линии».
На 2015 год являлся ее основным бенефициаром.
С 2017 года Александр Богатиков находится в состоянии судебной тяжбы с Михаилом Хабаровым (председатель правления Банка «Траст»). В 2015 году между Михаилом Хабаровым и компанией Caledor Consulting Limited (принадлежит CEO Банка «Траст» Михаилу Хабарову) с одной стороны и Александром Богатиковым с другой стороны было заключено опционное соглашение, по которому Caledor сможет выкупить у компании Богатикова Doglemor 30% в холдинговой компании группы — ООО «Деловые линии» — по цене 60 миллионов долларов.
Но в 2018 году структура владения ООО была изменена: его единственным владельцем стало ООО «0578 Холдинг», а в нем доля ООО «АБ Групп» Александра Богатикова составила 43%, остальное перешло к четырем сторонним ООО, принадлежащим физлицам. Тогда же структуры Михаила Хабарова выдвинули ряд претензий к Александру Богатикову.
Так, компания Solarstone потребовала от Богатикова выплаты 25 миллионов долларов долга за услуги по управлению «Деловыми линиями» (заявление об арбитраже было принято Лондонским международным третейским судом, LCIA).
А Caledor Consulting Limited там же судится с Александром Богатиковым за неисполнение обязательств по документам о приобретении доли в «Деловых линиях». По иску Caledor в феврале 2018 года окружной суд Никосии (Кипр) ввел обеспечительные меры в отношении активов Александра Богатикова.
В 2020 году свой пакет акций в 43% в «Деловых линиях» Александр Богатиков (ООО «АБ Групп») перевел на своих родственников (владельцами по 30% ООО «АБ Групп» стали Александр Богатиков-старший, Андрей Богатиков (брат) и Эльвира Богатикова (мать). 4 июня 2020 года Арбитражный суд Петербурга и Ленинградской области по иску Caledor Consulting Limited арестовал акции всех компаний, входящих в ГК «Деловые линии».
Новости: В компании 1480 грузовиков «ГАЗель Next». Перевозчик ими доволен?
Большинство «ГАЗелей» сосредоточено в руках мелких предпринимателей. А представьте хозяина, у которого «стадо» на полторы тысячи голов… Именно столько «ГАЗель Next» эксплуатируется в ГК «Деловые Линии».
Об опыте эксплуатации автомобилей «ГАЗель Next» рассказывает
Фарид Мадани, генеральный директор ГК «Деловые Линии».
– Наша компания – ведущий транспортно-логистический оператор России с парком в четыре тысячи единиц подвижного состава, включающим грузовики полной массой от 3,5 до 40 тонн. Значительную часть составляют промтоварные фургоны на шасси «ГАЗель Next» – на сегодняшний день их у нас 1480 единиц. Автомобили российской марки выгодны хорошим соотношением цена/качество и быстрой окупаемостью. «Малотоннажники» работают на маршрутах в более чем 150 городах России, доставляя малогабаритные (до 10 кг) и крупногабаритные (от 100 кг) грузы, а также документы. Все наши автомобили соответствуют экологическим нормам Евро 5. Для пополнения парка мы заказываем модификации «ГАЗель Next» с дизельными двигателями Huadong (Cummins) ISF и с битопливными двигателями Evotech: 2,7-литровым А2755 (бензино-пропановым) и 3,0-литровым А3055 (бензино-метановым).
Обслуживание и ремонт автотехники ГАЗ мы проводим, как правило, в сервисных центрах официальных дилеров. Мелкие текущие работы специалисты наших подразделений могут выполнять самостоятельно. В эксплуатации «ГАЗель Next» показали приемлемую надежность и достаточную долговечность. Как правило, проводим плановое обслуживание, замену расходных деталей (фильтры, тормозные колодки и т. п.), а также недорогой «мелочевки», вышедшей из строя внепланово. Шины на замену изношенным, включая обязательно применяемые по сезону зимние, приобретаем следующих марок и моделей: Matador MPS125 Variant All Weather, Matador MPS330 Maxilla 2, Tigar Cargo Speed, Tigar Cargo Speed Winter, а также нижнекамские Кама-Euro LCV 520, Кама-Euro 131 и НК 243 (Кама 365 LT).
Долговечность ряда деталей сильно зависит от водителя, а подбор высококвалифицированных кадров – гораздо более сложная задача, чем приобретение самой техники. Автомобили «ГАЗель Next» мы эксплуатируем обычно в течение пяти лет. Своевременная реновация парка позволяет избегать чрезмерного износа агрегатов и их дорогостоящих ремонтов.
Кто в доме хозяин? В некоторых компаниях это никто
Проблемы роста
Блейк Джонс и его соучредители также хотели избежать проблем, с которыми они сталкивались — от высокой текучести кадров до непрозрачного принятия решений — на предыдущих должностях, когда они начинали работу в Боулдере, штат Колорадо. Намасте Солар 10 лет назад.
«Мы хотели доказать, что можем вести бизнес по-другому», — сказал он.
Сначала все сотрудники получали одинаковую заработную плату. Собрания были открыты для всех, и сотрудники должны были единогласно соглашаться с решениями.Но по мере того, как компания по производству солнечных панелей быстро росла с бумом альтернативной энергии, эта политика стала несостоятельной. Выбор нового логотипа компании был настолько трудным, что «спина верблюда сломала именно соломинка», — сказал Джонс. «Некоторые решения не могут быть консенсусом».
Согласно исследованию профессора Гарвардской школы бизнеса Джули Вульф, проведенному в 2012 году профессором Гарвардской школы бизнеса Джули Вульф, в крупных компаниях выравнивание укоренившейся организационной схемы без принятия других мер может иметь неприятные последствия: контроль становится более сосредоточенным наверху, а не наоборот.
Со своей стороны, Namaste Solar создала формальную структуру принятия решений. В настоящее время в его составе семь человек — пять внутренних и два внешних кандидата, избираемых сроком на два года. У компании также есть традиционная роль генерального директора, на которую кто-то избирается каждый год. Таблица «зоны принятия решений» помогает новым сотрудникам понять, кто что решает и к кому обращаться с вопросами.
«Я думаю, что по мере того, как мы росли, мы увидели преимущества наличия большей структуры без большей иерархии и большего количества процессов и политик, а не всего, что было бы спонтанным», — сказал Джонс, нынешний генеральный директор.«Наш рынок созрел, и для того, чтобы конкурировать, нам нужно было нанимать и удерживать более специализированных людей на их должностях, что потребовало от нас изменения характера компании».
Все о людях
Чтобы модель действительно работала, компании должны вкладывать средства в наем сотрудников, которые начинают самостоятельно, и обучать их разрешать конфликты и принимать решения без надзора.
Menlo Innovations использует трехэтапный процесс собеседования для проверки новых сотрудников. Они собирают группу потенциальных новобранцев и просят их работать в парах с инструкциями, чтобы их партнер выглядел хорошо, в то время как текущие члены команды наблюдают.Сотрудники собираются за ужином, чтобы решить, кто пройдет во второй раунд, где новобранцы приходят на день и объединяются с текущими членами команды. Наконец, кандидаты проходят оплачиваемое трехнедельное испытание в фирме перед приемом на работу.
После приема на работу Menlo Innovations медленно увольняет сотрудников, — сказал Шеридан. «Если кто-то борется, мы обращаемся к нему и говорим об этом».
Geonetric ищет сотрудников, которые обладают необходимыми техническими навыками и соответствуют культурным традициям, — сказал Барнс.В то время как финансовый директор по-прежнему несет общую ответственность за финансы, исполнительная команда из четырех человек тщательно обучает каждого сотрудника тому, как управлять балансом своей собственной команды.
Теперь сотрудники задают больше вопросов, сказала она. Хотя на то, чтобы разогнать всех, потребовалось больше времени, чем она ожидала, «это разница между тем, чтобы быть пассажиром в машине, и быть ее водителем. Теперь им нужно обратить внимание », — сказал Барнс.
Сначала уволим всех менеджеров
Менеджмент — наименее эффективный вид деятельности в вашей организации.
Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, руководители отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других. Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.
Иерархия менеджеров взимает огромные налоги с любой организации. Этот сбор бывает нескольких форм. Во-первых, менеджеры увеличивают накладные расходы, и по мере роста организации затраты на управление растут как в абсолютном, так и в относительном выражении.В небольшой организации может быть один менеджер и 10 сотрудников; один со 100 000 сотрудников и тем же интервалом управления 1:10 будет иметь 11 111 менеджеров. Это потому, что для управления менеджерами потребуется еще 1111 менеджеров. Кроме того, сотни сотрудников будут заниматься управленческими функциями, такими как финансы, человеческие ресурсы и планирование. Их задача — не дать организации рухнуть под тяжестью собственной сложности. Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше средней заработной платы сотрудника первого уровня, прямые управленческие расходы составят 33% от фонда заработной платы.Как ни крути, управление стоит дорого.
Во-вторых, типичная иерархия управления увеличивает риск принятия крупных и пагубных решений. Чем больше решений становится, тем меньше число тех, кто может бросить вызов лицу, принимающему решения. Высокомерие, близорукость и наивность могут привести к неверному суждению на любом уровне, но опасность наиболее велика, когда власть лица, принимающего решения, во всех смыслах неоспорима. Дайте кому-то монархическую власть, и рано или поздно случится королевский провал. Связанная с этим проблема заключается в том, что самые влиятельные менеджеры наиболее далеки от передовых реалий.Слишком часто решения, принятые на олимпийском пике, оказываются неосуществимыми на местах.
В-третьих, многоуровневая структура управления означает больше уровней утверждения и более медленные ответы. Стремясь использовать свои полномочия, менеджеры часто препятствуют принятию решений, а не ускоряют их. Предвзятость — это еще один вид налога. В иерархии власть убить или изменить новую идею часто принадлежит одному человеку, чьи узкие интересы могут исказить решения.
Наконец, есть цена тирании.Проблема не в том, что время от времени он теряет контроль; это иерархическая структура, которая систематически лишает сотрудников нижнего звена. Например, как потребитель вы можете свободно потратить 20 000 долларов или больше на новую машину, но как сотрудник вы, вероятно, не имеете права требовать офисное кресло за 500 долларов. Сузьте круг полномочий человека, и вы уменьшите стимул мечтать, воображать и вносить свой вклад.
Иерархии против рынков
Неудивительно, что экономисты давно отмечают способность рынков координировать человеческую деятельность с минимальным контролем сверху вниз или без него.Однако у рынков есть ограничения. Как отмечали такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, рынки работают хорошо, когда потребности каждой стороны просты, стабильны и легко поддаются определению, но они менее эффективны, когда взаимодействие является сложным. Например, трудно представить, как рынок может точно координировать калейдоскопический спектр действий, лежащих в основе большого, интенсивного производственного процесса.
Вот почему нам нужны корпорации и менеджеры. Менеджеры делают то, что рынки не могут; они объединяют тысячи разрозненных вкладов в один продукт или услугу.Они составляют то, что историк бизнеса Альфред Д. Чендлер-младший назвал видимой рукой. Обратной же стороной является то, что видимая рука неэффективна и часто неуклюжа.
Разве не было бы замечательно, если бы мы могли достичь высокого уровня координации без надзорного надзора? Разве не было бы замечательно, если бы мы могли получить свободу и гибкость открытого рынка с контролем и координацией тесно связанной иерархии? Если бы мы могли обойтись без менеджеров.
Заглянув внутрь проекта программного обеспечения с открытым исходным кодом, вы можете подумать, что заметили эту организационную нирвану.Вы найдете сотни программистов и несколько менеджеров, если таковые имеются. Однако в проекте с открытым исходным кодом задачи являются модульными, добровольцы работают независимо, интерфейсы четко определены, и научных прорывов не ожидается. Координация — это plug-and-play. Сравните это с проблемой, с которой сталкивается Boeing при строительстве совершенно нового авиалайнера. Здесь огромная армия специалистов должна работать плечом к плечу, решая тысячи передовых проблем проектирования и производства. Как выяснила компания Boeing, передача отдельных этапов разработки на аутсорсинг не делает координацию менее сложной.Рынок не может построить Dreamliner.
Значит, мы застряли на этих компромиссах? Нет возможности купить согласование и контроль без уплаты налогов? Может показаться, что это так, поскольку большинство из нас никогда не сталкивались с компанией, которая была бы одновременно децентрализованной и точно синхронизированной.
За рамками обычного управления
Мы все пленники знакомого. Многое — первый iPhone, J.K. Волшебный мир Роулинг, вырезанное платье Леди Гаги — было трудно представить, пока мы не столкнулись с ними.Так и с организациями. Трудно представить себе компанию, где…
• Ни у кого нет начальника.
• Сотрудники согласовывают обязанности со своими коллегами.
• Тратить деньги компании может каждый.
• Каждый человек несет ответственность за приобретение инструментов, необходимых для выполнения его работы.
• Нет названий и нет акций.
• Решения о компенсации принимаются коллегами.
Звук невозможен? Это не. Это отличительные черты крупной капиталоемкой корпорации, чьи обширные заводы потребляют сотни тонн сырья каждый час, где десятки процессов должны выполняться в жестких пределах, и где 400 штатных сотрудников производят более 700 миллионов долларов в год. год в доходах.И, кстати, эта уникальная компания — лидер мирового рынка.
Это, вероятно, увеличивает вашу доверчивость; это точно растянуло мое. Вот почему, когда я услышал о компании Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в калифорнийской долине Сан-Хоакин.
Если вы когда-нибудь ели пиццу, выливали кетчуп в гамбургер или поливали соусом миску спагетти, вы, вероятно, употребляли продукты компании. Компания Morning Star со штаб-квартирой в Вудленде, Калифорния, недалеко от Сакраменто, является крупнейшим в мире переработчиком помидоров, обрабатывая от 25% до 30% помидоров, ежегодно перерабатываемых в Соединенных Штатах.
Компания была основана в 1970 году как предприятие по перевозке помидоров Крисом Руфером, в то время студентом MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который до сих пор является его президентом. Сегодня у Morning Star есть три больших завода, которые перерабатывают фрукты по сотням немного разных рецептов клиентов. Помимо сыпучих продуктов, компания производит консервированные помидоры, которые идут в супермаркеты и предприятия общественного питания. В его состав также входят автотранспортная компания, которая перевозит более двух миллионов тонн помидоров в год, и бизнес, занимающийся сбором урожая.
За последние 20 лет объемы, выручка и прибыль Morning Star выросли двузначными числами, утверждает Руфер. Рост промышленности, напротив, составлял в среднем 1% в год. Как частная компания Morning Star не делится своими финансовыми результатами, но мне сказали, что компания финансировала практически весь свой рост из внутренних источников, что говорит о высокой прибыльности. Основываясь на собственных данных сравнительного анализа, Morning Star считает, что это самый эффективный переработчик томатов в мире.
Morning Star — «позитивный девиант»; действительно, это одна из самых восхитительно необычных компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться. Сотрудники («коллеги» в арго «Morning Star») невероятно наделены полномочиями, но работают вместе, как члены тщательно подобранной танцевальной труппы. Изучив принципы и методы, лежащие в основе уникальной модели управления этой компании, мы можем узнать, как можно избежать — или, по крайней мере, снизить — налог на управление.
Распаковка модели Morning Star
Цель
Morning Star, в соответствии с ее организационным видением, — создать компанию, в которой все члены команды «будут самоуправляемыми профессионалами, инициирующими общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими участниками отрасли. отсутствуют директивы от других.”
Вы наткнулись на эти последние четыре слова? Как, черт возьми, вы управляете компанией, где никто не отдает приказы и не выполняет их? Вот как это делает Morning Star:
Сделайте миссию боссом.
Каждый сотрудник Morning Star несет ответственность за составление личного заявления о миссии, в котором излагается, как он или она будет способствовать достижению цели компании — «производить продукты и услуги из томатов, которые неизменно соответствуют ожиданиям наших клиентов по качеству и обслуживанию.Возьмем, к примеру, Родни Регерта, который работает на заводе компании в Лос-Баньосе. Его миссия — превратить помидоры в сок высокоэффективным и экологически безопасным способом.
Заявление о личной миссии — краеугольный камень модели управления Morning Star. «Вы несете ответственность за выполнение своей миссии и приобретение обучения, ресурсов и сотрудничества, необходимых для выполнения вашей миссии», — объясняет Руфер. Пол Грин-старший, опытный заводской техник, добавляет: «Я руководствуюсь своей миссией и обязательствами, а не менеджером.”
Позвольте сотрудникам заключать соглашения.
Каждый год каждый сотрудник Morning Star согласовывает письмо о взаимопонимании с коллегами, которых больше всего затрагивает его работа. CLOU (произносится как «ключ») — это, по сути, рабочий план для выполнения своей миссии. Сотрудник может разговаривать с 10 или более коллегами во время переговоров, при этом каждое обсуждение длится от 20 до 60 минут. CLOU может охватывать до 30 областей деятельности и указывать все соответствующие показатели производительности.В целом, CLOU определяют около 3000 официальных отношений между штатными сотрудниками Morning Star.
CLOU меняются из года в год, чтобы отражать меняющиеся компетенции и меняющиеся интересы. Со временем опытные коллеги берут на себя более сложные задания и перекладывают основные задачи на недавно нанятых коллег. Объясняя логику, лежащую в основе CLOU, Руфер подчеркивает идею о том, что добровольные соглашения между независимыми агентами могут обеспечить высокоэффективную координацию. «CLOU создают структуру», — говорит он.«Как коллега, я согласен предоставить вам этот отчет, или загрузить эти контейнеры в грузовик, или управлять оборудованием определенным образом. Это спонтанный порядок, и он дает вам больше текучести. Отношения могут изменить форму легче, чем если бы мы пытались исправить их сверху ».
Поразительно, но Руфер не видит в свободе врага координации; он видит в нем своего союзника. Каждый человек в Morning Star является подрядчиком в сети многосторонних обязательств. Как сказал мне один из членов команды: «Здесь никто не твой начальник, а все — твои начальники.”
23 бизнес-подразделения
Morning Star также ежегодно заключают друг с другом соглашения между заказчиком и поставщиком в рамках процесса, подобного CLOU. Поскольку у каждого подразделения есть отчет о прибылях и убытках, торги могут быть жесткими. Например, фермерское хозяйство и перерабатывающие предприятия будут торговаться по поводу объемов, цен и графиков поставок. Философия такая же, как и в случае с CLOU сотрудников: соглашения, достигнутые независимыми организациями, лучше согласовывают стимулы и отражают реалии, чем договоренности, санкционированные централизованно.
Воодушевить всех — поистине.
В большинстве компаний наделение полномочиями далеко от риторики. Но не в Morning Star. Ник Кастл, специалист по развитию бизнеса, проводит резкое сравнение между Morning Star и своим предыдущим работодателем: «Я работал в компании, где я подчинялся вице-президенту, который подчинялся старшему вице-президенту, который подчинялся исполнительному вице-президенту. Здесь вам предстоит водить автобус. Вы не можете сказать кому-то: «Сделай это». Вы должны делать все, что нужно.”
Это включает в себя приобретение инструментов и оборудования, необходимого для работы. В Morning Star нет центрального отдела закупок или высшего руководителя, который должен подписывать расходы; оформить заказ на покупку может любой желающий. Если инженеру по обслуживанию нужен сварщик за 8000 долларов, он заказывает его. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Хотя закупки децентрализованы, они не являются нескоординированными. Коллеги по Morning Star, которые покупают похожие товары в больших количествах или у одних и тех же поставщиков, периодически встречаются, чтобы убедиться, что они максимизируют свою покупательную способность.
Руфер объясняет мысли, лежащие в основе этого процесса: «Однажды я подписывал чеки и вспомнил поговорку:« Здесь останавливаются деньги ». Я подумал про себя:« Это неправда. Передо мной был заказ на поставку, записка, в которой говорилось, что товар был отправлен, мы его получили и что цена в счете-фактуре соответствует заказу на покупку. Был подготовлен чек. Могу ли я не подписывать чек? Нет. Таким образом, вопрос не в том, где кончаются деньги, а в том, где они начинаются — и все начинается с человека, которому нужно оборудование.Мне не нужно просматривать заказ на покупку, и человеку не нужно получать одобрение менеджера ». Иногда проектов бывает больше, чем наличных, и когда это случается, инвестиции откладываются. Тем не менее, роль финансового персонала Morning Star заключается в поиске капитала, а не в его распределении.
Самоуправление распространяется и на кадровые решения. Коллеги несут ответственность за инициирование процесса найма, когда они оказываются перегруженными или замечают новую роль, которую необходимо заполнить.Редкая компания, которая делится корпоративной чековой книжкой с рядовыми сотрудниками и ожидает, что они возьмут на себя ведущую роль в подборе персонала. Однако для Руфера это здравый смысл: «Я не хочу, чтобы кто-либо в Morning Star чувствовал, что они не могут добиться успеха, потому что у них нет нужного оборудования или способных коллег».
Во время моего визита в Morning Star я не слышал, чтобы кто-нибудь использовал термин «наделение полномочиями». Это потому, что понятие наделения полномочиями предполагает, что авторитет истекает вниз — эта сила даруется сверху, когда и когда сильные считают нужным.В организации, построенной на принципах самоуправления, высшее руководство не дает отдельным лицам власти; они просто есть.
Не загоняйте людей в ящики.
В
Morning Star нет централизованно определенных ролей, поэтому сотрудники получают возможность брать на себя более важные обязанности по мере развития своих навыков и приобретения опыта. «Мы считаем, что вы должны делать то, что у вас хорошо получается, поэтому мы не пытаемся приспособить людей к работе», — говорит Пол Грин-младший, возглавляющий усилия компании по обучению и развитию.«В результате у наших людей более широкие и сложные роли, чем где-либо еще».
Каждый имеет право предлагать улучшения в любой сфере. В то время как сотрудники в других местах часто предполагают, что изменения идут сверху, в Morning Star коллеги понимают, что они обязаны взять на себя инициативу. «Поскольку мы считаем, что у вас есть право участвовать в любом месте, где, по вашему мнению, ваши навыки могут принести пользу, люди часто вносят изменения за пределы своей узкой области», — говорит Грин. «У нас много спонтанных инноваций, и идеи для изменений приходят из необычных мест.”
Поощряйте конкуренцию за влияние, а не за продвижение.
Без иерархии и титулов в Morning Star нет карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. В любой области знаний одни коллеги считаются более компетентными, чем другие, и эти различия отражаются в уровнях вознаграждения. Хотя существует внутренняя конкуренция, соперничество сосредоточено на том, кто может внести наибольший вклад, а не на том, кто получит лучшую работу. Чтобы продвинуться вперед, сотрудник должен осваивать новые навыки или открывать новые способы служения коллегам.«Здесь нет такой вещи, как продвижение по службе», — говорит Рон Кауа, ИТ-специалист. «Что укрепляет мое резюме, так это большая ответственность, а не более крупное название».
Руфер предлагает аналогию с гольфом, чтобы объяснить, как люди продвигаются в Morning Star: «Когда Джек Никлаус участвовал в соревнованиях, беспокоился ли он о том, чтобы стать исполнительным старшим вице-президентом игрока в гольф? Нет. Он знал, что если у него это получится, то он достигнет того, к чему все стремятся: чувства выполненного долга. Он также знал, что достижения дадут ему доход, чтобы он мог наслаждаться жизнью, которую он хотел.Повышение уровня зависит от компетентности и репутации, а не от должности, которую вы занимает ».
Свобода достижения успеха
В основе эксцентричной, но эффективной модели управления Morning Star лежит простая идея: свобода. «Если люди свободны, их будут тянуть к тому, что им действительно нравится, а не к тому, что им нравится», — говорит Руфер. «Так что они лично добьются большего; они будут с большим энтузиазмом относиться к делу «. Сотрудники Morning Star разделяют это мнение. «Когда люди говорят вам, что делать, вы — машина», — говорит один из операторов.
В этом и заключается дилемма. Чтобы вести крупномасштабную операцию, вам нужны люди, которые иногда ведут себя как машины — чтобы быть надежными, точными и трудолюбивыми. Обычно руководители и менеджеры следят за тем, чтобы носы оставались на жерновах, устанавливая квоты, отслеживая отклонения и дисциплинируя бездельников. Но что происходит, когда руководителей и менеджеров не существует? Решетка обязательств Morning Star может обеспечить высокую степень координации, но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, когда никто не отвечает?
Свобода без ответственности — это анархия.Тем не менее, когда вы проходите через одно из огромных замысловатых растений Утренней звезды, вы видите противоположность анархии. Что направляет всю свободу, которой пользуются сотрудники Morning Star, на эффективность работы?
Четкие цели, прозрачные данные.
Посетите зимний курорт, и вы увидите, как сотни лыжников покоряют крутые склоны без посторонней помощи. С другой стороны, слепого лыжника должен инструктировать гид, который выкрикивает указания. Люди не могут управлять собой без информации.Цель Morning Star — предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую для контроля за своей работой и принятия мудрых решений.
Каждый CLOU представляет собой набор подробных «ступенек». Эти показатели позволяют сотрудникам отслеживать их успехи в удовлетворении потребностей своих сотрудников. Кроме того, подробные финансовые отчеты для каждого бизнес-подразделения публикуются два раза в месяц и доступны каждому сотруднику. Коллегам рекомендуется нести ответственность друг перед другом за результаты, поэтому неожиданный рост расходов обязательно будет замечен.Благодаря такой прозрачности глупость и лень быстро обнаруживаются.
Поскольку Morning Star интегрирована по вертикали и горизонтали, сотрудникам требуется информация о компании, чтобы рассчитать, как их решения повлияют на другие области. Руфер знает, что его люди будут рассматривать бизнес как единое целое только в том случае, если у всех будет доступ к одним и тем же общесистемным данным. Вот почему нет разрозненной информации и почему никто не ставит под сомнение необходимость знать кого-то другого.
Расчет и консультация.
В то время как сотрудники могут свободно тратить деньги компании, они должны построить бизнес-модель, которая включает в себя расчет рентабельности инвестиций и чистой приведенной стоимости. Также ожидается, что они проконсультируются со своими коллегами. Например, сотрудник, желающий вложить 3 миллиона долларов, может поговорить с 30 коллегами, прежде чем нажать на курок. Точно так же тот, кто хочет расширить фонд заработной платы подразделения, должен продать идею своим коллегам.
Коллеги по Morning Star обладают большим авторитетом, но редко принимают односторонние решения.И наоборот, ни один человек не может убить идею. Опытные члены команды служат не в качестве судьи, присяжных и палача, а в качестве тренеров. Молодому сотруднику со смелой идеей будет предложено обратиться за советом к нескольким ветеранам, которые часто дадут краткое руководство: «Вот модель, которую вы можете использовать для анализа своей идеи. Сделай еще домашнее задание, а когда будешь готов, давай поговорим еще раз.
Разрешение конфликтов и надлежащая правовая процедура.
Что происходит, когда кто-то злоупотребляет своей свободой, постоянно отстает или просто конфликтует с другими коллегами? У Morning Star нет менеджеров по разрешению споров, и никто не имеет права принуждать к принятию решения.Разногласия между договаривающимися сторонами в коммерческом мире часто разрешаются при посредничестве или в присутствии жюри, как и в Morning Star.
Предположим, мы с вами работаем в разных бизнес-единицах и считаете, что я не выполнил свои обязательства по CLOU. В качестве первого шага мы встретимся, и вы обсудите свою позицию. Я могу предложить оправдание, согласиться на лучшее или свалить вину на вас. Если бы мы вдвоем не смогли разрешить этот вопрос, мы бы выбрали внутреннего посредника, которому мы оба доверяем и которому мы представляем свои взгляды.Допустим, посредник согласился с вами, но я возражал против предлагаемого средства правовой защиты. В этот момент собиралась группа из шести коллег, чтобы помочь нам уладить нашу ссору. Он может поддержать рекомендацию посредника или предложить другое решение. Если я снова буду возражать, президент соберет стороны, выслушает аргументы и вынесет обязательное решение. Однако очень необычно, когда спор оказывается на столе Руфера.
Когда опасения по поводу работы кого-либо достаточно серьезны, процесс разрешения конфликта может закончиться его увольнением.Тем не менее, в Morning Star судьба сотрудника никогда не находится в руках капризного начальника. Руфер объясняет преимущества: «Когда собирается коллегия коллег, люди видят, что процесс является справедливым и разумным. Все знают, что у них есть выход. Мы лишили босса возможности обращаться с сотрудником как с боксерской грушей, потому что, скажем, в их жизни происходит что-то еще ».
Экспертная оценка и процесс проверки.
Подотчетность вплетена в ДНК Morning Star.Новые сотрудники посещают семинар по основам самоуправления, где они узнают, что ответственность — это двойник свободы. Им говорят, что консультируйтесь сколь угодно широко, но, в конце концов, вы должны нести ответственность за свои решения. Ни у кого нет возможности ответить на тяжелый вызов.
В конце года каждый сотрудник компании получает отзывы от своих коллег из CLOU, а в январе каждое бизнес-подразделение должно защищать свою работу за предыдущие 12 месяцев.Поскольку обсуждение каждой единицы может занимать большую часть дня, процесс растягивается на несколько недель. По сути, презентация каждой единицы является отчетом для акционеров. Члены команды должны обосновать использование ресурсов компании, признать недостатки и представить планы по улучшению.
Бизнес-единицы ранжируются по производительности, и те, кто находится внизу, могут ожидать допроса. «Если бизнес-подразделение сделало инвестиции, которые не окупаются, — отмечает Руфер, — они станут объектом насмешек.Им будет труднее привлечь своих коллег для будущих инвестиций ». Один из членов команды согласился: «Совершать то, что ваши коллеги считают глупостью, — это социальный риск».
В феврале каждого года встреча по стратегии дает еще одну возможность для коллегиального обзора. Каждому бизнес-подразделению дается 20 минут, чтобы представить свой план на предстоящий год перед аудиторией компании. После этого у коллег есть возможность инвестировать в наиболее перспективные стратегии с использованием виртуальной валюты.Любая бизнес-единица, которая не сможет привлечь свою долю фантастических денег, знает, что будет находиться под пристальным вниманием.
Избранные комитеты по вознаграждениям.
Подход
Morning Star к компенсации больше похож на подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги, чем на производственный бизнес. В конце каждого года каждый коллега разрабатывает документ для самооценки, в котором описывается, как он или она справились с целями CLOU, целями рентабельности инвестиций и другими показателями. Затем коллеги выбирают местный комитет по компенсациям; Ежегодно в компании создается около восьми таких органов.Комитеты работают над подтверждением самооценки и выявлением вкладов, о которых не сообщалось. После взвешивания вкладов комитеты устанавливают индивидуальные уровни компенсации, обеспечивая соответствие заработной платы добавленной стоимости.
Преимущества самоуправления
Многие коллеги в Morning Star работали на других работодателей. Если вы спросите их о преимуществах самоуправления, они будут увлечены и красноречивы. Вот что они говорят:
Больше инициативы.
В Morning Star рецепт инициативы прост: широко определяйте роли, дайте людям полномочия действовать и убедитесь, что они получают широкое признание, когда помогают другим.
«Что такое, — спросил я механика завода, — что побуждает членов команды проявлять инициативу, предлагая помощь коллегам?» Его ответ: «В основе нашей организации лежит репутационный капитал. Когда у вас есть совет добавить в другую часть компании, это увеличивает ваш репутационный капитал ».
Больше опыта.
Модель самоуправления побуждает сотрудников развивать свои навыки. В Morning Star эксперты не являются менеджерами или старшими сотрудниками; они люди, делающие работу.Например, люди, заполняющие асептические контейнеры на упаковочной линии, также хорошо разбираются в микробиологии. «Все здесь несут ответственность за качество своей работы», — говорит Скотт Марнох, внутренний эксперт по качеству. «Есть много гордости. Кроме того, нет босса, который упадет, если что-то пойдет не так ».
Больше гибкости.
Модель управления
Morning Star способствует скорости и гибкости, и Руфер проводит аналогию. «Облака образуются, а затем исчезают, потому что атмосферные условия, температура и влажность заставляют молекулы воды либо конденсироваться, либо испаряться», — говорит он.«Организации должны быть одинаковыми; структуры должны появляться и исчезать в зависимости от сил, действующих на организацию. Когда люди свободны действовать, они могут чувствовать эти силы и действовать таким образом, чтобы они лучше соответствовали реальности ». Пол Грин-младший отмечает, что его коллеги собираются вместе, чтобы запускать сотни инициатив по изменениям каждый год, поскольку они ищут способы лучше выполнять свою миссию.
Больше коллегиальности.
Когда вы разбираете пирамиду, вы истощаете большую часть яда из организации.В то время как конкуренция за продвижение по службе может стимулировать индивидуальные достижения, природа конкурса с нулевой суммой поощряет политиканство и обостряет соперничество. В плоской организации нет боссов, которым можно было бы угодить, и нет врагов, которых можно было бы оттолкнуть локтем. Пол Терпелук, коллега по Morning Star, который работал в двух компаниях из списка Fortune 500, описывает преимущества компании без рекламы: «Меньше критики в спину, потому что мы не конкурируем за этот дефицитный товар, называемый промоушеном. Вся ваша энергия уходит на то, чтобы делать все возможное и помогать коллегам.”
Лучшее суждение.
В большинстве организаций ключевые решения обычно передаются руководителям, прошедшим подготовку в области бизнес-анализа. У них есть множество данных и аналитическая сложность, но им не хватает контекста — понимания фактов на местах. Вот почему решения, которые кажутся блестящими руководителям высшего звена, часто рассматриваются теми, кто находится на передовой, как тупиковые. Вместо того, чтобы подталкивать к принятию решений, Morning Star снижает уровень компетентности. Например, примерно половина сотрудников компании прошла курсы по ведению переговоров с поставщиками.Многие также прошли обучение финансовому анализу. Поскольку деятели и мыслители одинаковы, решения более мудрые и своевременные.
Больше лояльности.
Немногие коллеги бросают Morning Star ради конкурента, но часто случается обратное. Более того, компании преданы даже временные сотрудники. Каждое лето, когда помидоры срываются с виноградной лозы, перерабатывающие предприятия Morning Star нанимают более 800 сезонных рабочих. Девяносто процентов из них возвращаются каждый год, и компания обучила их принципам самоуправления.Когда группа независимых исследователей недавно измерила у этой группы чувство расширения прав и возможностей и ответственности, они обнаружили, что временные сотрудники имеют такие же оценки вовлеченности, которые типичны для руководителей высшего звена в других компаниях.
Наконец, у начисления заработной платы без менеджера есть преимущества с точки зрения затрат. Часть экономии идет штатным сотрудникам Morning Star, которые зарабатывают на 10–15% больше, чем их коллеги в других компаниях. Избегая налога на управление, компания также может больше инвестировать в рост.
Дешевый обед, но не бесплатный
Хотя организация Morning Star снижает расходы на управление, у нее есть недостатки. Во-первых, не всем подходит модель Morning Star. Это не столько вопрос возможностей, сколько аккультурации. Человеку, который годами работал в сильно стратифицированной организации, часто бывает трудно приспособиться. По оценкам Руфера, в среднем новому сотруднику требуется год или больше, чтобы полностью начать функционировать в среде самоуправления.
Это добавляет времени и усложняет процесс найма. Когда компания была меньше, Руфер проводил полдня, опрашивая каждого потенциального сотрудника, обычно в доме кандидата. Основная часть разговора была сосредоточена на оценке соответствия философии Morning Star ожиданиям кандидата. Сегодня каждый потенциальный сотрудник получает двухчасовое представление о самоуправлении и дает интервью от 10 до 12 коллег по Morning Star. Даже тогда случаются ошибки. Пол Грин младшийПо оценкам, до 50% опытных сотрудников уходят в течение двух лет, потому что им трудно адаптироваться к системе, в которой они не могут играть в бога.
Заставить коллег нести ответственность друг перед другом — вторая задача. В иерархической организации начальник имеет дело с нарушителями спокойствия и отстающими. В Morning Star каждый несет ответственность за обеспечение качества, эффективности и совместной работы, вызывая коллег, нарушающих правила или нормы. Если сотрудники уклоняются от этого долга и не проявляют жесткой любви, когда это необходимо, самоуправление может быстро превратиться в заговор посредственности.Этот риск прямо рассматривается в учебных программах Morning Star, в которых подчеркивается тот факт, что регулирование со стороны сверстников не сработает без смелых коллег.
Рост — это третья проблема. Хотя Morning Star продолжает расти быстрее, чем в среднем по отрасли, Руфер и его коллеги опасаются размывать корпоративную культуру, что заставляет их неохотно приобретать компании. Хотя Morning Star искала способы расширения, она до сих пор сопротивлялась желанию отказаться от своего управленческого преимущества в пользу еще более быстрого роста.
Отслеживать личное развитие тоже сложно. В большинстве компаний ступеньки корпоративной лестницы служат ориентирами. При отсутствии иерархии коллегам Morning Star может быть сложно оценить свой прогресс по сравнению с коллегами по отрасли. Это может быть препятствием для тех, кто хочет сменить компанию, но не может утверждать, что получил определенное звание.
Менеджеры против менеджеров
Когда я сказал Руферу, что Morning Star научилась обходиться без менеджеров, он сразу поправил меня.«Здесь все менеджеры», — сказал он. «Мы богатые менеджеры. Работа по управлению включает в себя планирование, организацию, руководство, укомплектование персоналом и контроль, и ожидается, что все в Morning Star будут делать все это. Каждый руководит своей миссией. Они менеджеры соглашений, которые они заключают с коллегами, они менеджеры ресурсов, которые им необходимы для выполнения работы, и они менеджеры, которые требуют от своих коллег подотчетности ».
Тем не менее, Руфер знал, к чему я клоню.На протяжении десятилетий считалось, что работу по управлению лучше всего выполняет высшая каста официально назначенных менеджеров, но длительный эксперимент Morning Star предполагает, что объединить задачу практически между всеми возможно и выгодно. Когда у людей есть нужная информация, стимулы, инструменты и ответственность, они в основном могут управлять собой.
Оказывается, нам не нужно выбирать между преимуществами рынков и иерархий. «Утренняя звезда» — это не беспорядочная конфедерация индивидуальных подрядчиков и не дурацкая бюрократия; это тонкое сочетание рынка и иерархии.
С одной стороны, вы можете думать о Morning Star как о социально плотном рынке. Коллеги могут свободно заключать рыночные контракты со своими коллегами. Хотя это может показаться спорным и сложным процессом, некоторые факторы снижают эти риски. Во-первых, все участники переговоров используют одну и ту же карточку. На чистом рынке потребителю все равно, выгодна ли сделка для продавца. Напротив, люди в Morning Star знают, что у них не будет отличного места для работы, если компания не будет преуспевать.
Во-вторых, члены команды Morning Star знают, что, если они воспользуются преимуществами коллеги или не выполнят обещание, последствия их наверстают. Это побуждает сотрудников думать в терминах отношений, а не транзакций. Наконец, поскольку большинство людей в Morning Star уже много лет занимаются томатным бизнесом, они хорошо понимают, что и кому нужно делать. Не каждый аспект каждого контракта нужно переписывать каждый год. Без этого социального клея — общих целей, долгосрочных отношений и отраслевых знаний — система Morning Star была бы намного менее эффективной.
С другой стороны, Morning Star — это набор из естественно динамических иерархий. Нет единой формальной иерархии; есть много неформальных. По любому вопросу некоторые коллеги будут иметь большее право голоса, чем другие, в зависимости от их опыта и готовности помочь. Это иерархии влияния, а не положения, и они построены снизу вверх. В Morning Star человек накапливает авторитет, демонстрируя опыт, помогая коллегам и добавляя ценности. Прекратите делать это, и ваше влияние ослабеет, как и ваша зарплата.
В большинстве компаний иерархия не является ни естественной, ни динамичной. Лидеры не появляются снизу; они назначаются сверху. Удивительно, но ключевые должности часто переходят к наиболее политически проницательным, а не наиболее компетентным. Кроме того, поскольку власть наделена должностями, она не переходит автоматически от менее способных к более сильным. Слишком часто менеджеры теряют власть только тогда, когда их увольняют. А до тех пор они могут все портить. Никто в Morning Star не верит, что все должны иметь равное право голоса по каждому решению, но также никто не верит, что последнее слово должно быть за одним человеком просто потому, что он или она является боссом. Хотя будущее менеджмента еще не написано, сотрудники Morning Star написали провокационный пролог. Остаются вопросы. Может ли модель самоуправления компании работать в компании с 10 000 или 100 000 сотрудников? Можно ли экспортировать в другие культуры? Сможет ли он справиться с серьезной угрозой, например с дешевым офшорным конкурентом? Эти вопросы не дают Руферу и его коллегам спать по ночам. Они с готовностью признают, что самоуправление — это работа. «Идеологически мы прошли около 90% пути, — говорит Руфер.«Практически, может быть, только 70%».
Я считаю, что модель Morning Star может работать в компаниях любого размера. Большинство крупных корпораций — это совокупность команд, отделов и функций, не все из которых в равной степени взаимозависимы. Какой бы крупной ни была компания, большинству подразделений придется заключить контракт только с несколькими другими. С доходом в 700 миллионов долларов в год Morning Star, безусловно, не малый бизнес, но и не гигантский.
Нет причин, по которым его модель самоуправления не сработала бы в гораздо более крупной компании, где Morning Star была, скажем, одним подразделением, если другие подразделения разделяли его философию управления.Нетрудно представить себе представителей подразделений в рамках глобального гиганта, которые ведут переговоры о тех же внутрифирменных соглашениях, которые бизнес-подразделения Morning Star заключают каждый год. Фактически, реальный вопрос заключается не в том, можно ли масштабировать модель, а в том, может ли она быть принята традиционной иерархической организацией. Опять же, я считаю, что ответ — да, но метаморфоза потребует времени, энергии и страсти. (См. Врезку «Дорога к самоуправлению».)
Какими бы ни были сомнения, пример Morning Star проясняет две вещи.Во-первых, проявив немного воображения, можно выйти за пределы, казалось бы, неразрешимых компромиссов, таких как свобода против контроля, которые долгое время преследовали организации. Во-вторых, нам не нужно быть звездными романтиками, чтобы мечтать об организациях, в которых управление больше не является правом хваленого меньшинства, а является ответственностью всех.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2011 г.
20 Основные бизнес-роли в организации
В организации существует множество типов бизнес-ролей, которые являются неотъемлемой частью деятельности компании.Эти роли, от профессионалов высшего звена до сотрудников начального уровня, связаны с конкретными задачами, которые способствуют успеху компании. Изучение различных бизнес-ролей в компании может помочь вам сформировать определенный карьерный путь. В этой статье мы исследуем несколько ключевых бизнес-ролей, каковы их обязанности и как они помогают бизнесу добиться успеха.
Что такое бизнес-роли?
Бизнес-роли — это должности, на которые возложены определенные обязанности. Владельцы бизнеса обычно планируют организационную структуру, которая описывает различные типы заданий и задачи, за которые отвечает каждый из них.В зависимости от отрасли и характера компании бизнес-роли могут варьироваться от должностей исполнительного уровня, таких как главный исполнительный директор (CEO), до более оперативных бизнес-ролей, таких как административный помощник или представитель службы поддержки клиентов.
Бизнес-роли позволяют владельцам и заинтересованным сторонам назначать сотрудникам определенные должности и обязанности. Создание бизнес-ролей позволяет работодателям делегировать важные задачи профессионалам, которые обладают квалификацией для выполнения этих работ. Когда сотрудники четко понимают свои обязанности, они могут внести больший вклад в успех компании.
Типы бизнес-ролей
Во многих организациях бизнес-роли следуют организационной структуре, в которой работодатели назначают руководящие, управленческие и операционные роли:
Исполнительный
Роли исполнительного уровня включают должности высшего уровня и часто имеет центральное должностное лицо, отвечающее за всю организацию или за большой отдел внутри организации. Например, главный финансовый директор (CFO) отвечает за надзор за всем финансовым отделом.Руководящие должности обычно требуют обширного опыта работы в дополнение к таким квалификациям, как образование, навыки и сертификаты.
Менеджер
Менеджеры и руководители составляют многие важные бизнес-роли среднего уровня в организации. Руководители обычно назначают эти роли и обычно несут ответственность за их руководство. Например, главный операционный директор описывает потребности в отделе кадров. Они нанимают и контролируют менеджера по персоналу, который отвечает за управление персоналом.
Операции и производство
На этом уровне бизнес-роли могут включать в себя одного или нескольких профессионалов, выполняющих обязанности одной и той же роли, особенно в более крупных организациях. Например, в корпорации может быть команда бухгалтеров, выполняющих одни и те же обязанности. В небольших компаниях может быть только один профессионал, например, помощник по административным вопросам, который выполняет потребности бизнеса в рамках данной должности.
Управленческие и высшие бизнес-роли
Следующие бизнес-роли включают должности исполнительного уровня:
Главный исполнительный директор (CEO)
Главный исполнительный директор (CEO) компании является ответственным за ведущую роль. для принятия решений на высшем уровне, сбора ресурсов, поддерживающих компанию, и проведения операционных и структурных изменений, которые напрямую влияют на рост организации.В небольших компаниях эта роль может быть взаимозаменяема с президентом, и владельцу также свойственно обладать этими титулами.
Подробнее: Узнайте, как стать генеральным директором
Главный операционный директор (COO)
Главный операционный директор (COO) наблюдает за деятельностью компании. В небольших организациях эта роль может быть передана генеральному директору, аналогичная роль — главному операционному директору. Эти бизнес-роли верхнего уровня обеспечивают эффективное выполнение процессов и часто контролируют работу различных отделов, чтобы гарантировать, что сотрудники выполняют свою работу должным образом и своевременно.
Подробнее: Узнайте, как стать главным операционным директором
Главный финансовый директор (CFO) или контролер
Главный финансовый директор (CFO) или контролер отвечает за движение денежных средств и финансовые успех бизнеса. Обычно финансовый директор и контролер — это две отдельные бизнес-роли в крупных корпорациях, но более мелкие организации могут объединить эти две роли в одну должность. Финансовый директор обычно отвечает за поиск инвесторов и возможности внешнего финансирования для развития своего бизнеса, в то время как контролер контролирует расходы и активы компании.Когда один человек принимает на себя обе финансовые роли, он управляет как входящей выручкой, так и исходящими расходами.
Подробнее: Узнайте, как стать финансовым директором
Директор по маркетингу (CMO)
Директор по маркетингу (CMO) руководит маркетинговыми кампаниями, планирует маркетинговые бюджеты и управляет всем маркетинговым отделом своей компании. Эта роль может отвечать за несколько маркетинговых команд, каждая из которых имеет своего руководителя или менеджера по маркетингу.Кроме того, обычно окончательные решения по разработке и реализации различных маркетинговых проектов принимает директор по маркетингу.
Подробнее: Узнайте, как стать директором по маркетингу
Главный технический директор (CTO)
Главный технический директор (CTO) управляет технологическими функциями своей организации. Они обычно интегрируют новые технологические тенденции и обеспечивают соответствие любой внедренной технологии потребностям своей компании.В компаниях с крупными ИТ-отделами технический директор курирует функции высокого уровня.
Подробнее: Узнайте, как стать главным техническим директором
Президент
Некоторые организации назначают президента вместо генерального директора. Хотя многие обязанности в этих двух ролях одинаковы, президент может брать на себя дополнительные задачи, которые генеральный директор не может. Они могли бы выполнять некоторые из задач, которые несут главный операционный директор и финансовый директор в крупных компаниях.Однако по мере роста компании роль президента может включать в себя более определенные задачи, такие как принятие решений на высшем уровне и руководство их командами менеджеров, а не широкий спектр исполнительных функций.
Вице-президент
Вице-президент инициирует решения и планы президента, направляя менеджеров среднего звена и руководителей групп. Они могут действовать как операторы, контролируя бизнес-операции и инициируя организационные структуры среди других ролей.
Исполнительные помощники
Исполнительный помощник обычно подчиняется непосредственно генеральному директору и выполняет большую часть его административных задач. Бизнес часто полагается на помощника руководителя для организации и ведения расписания, повестки дня и встреч генерального директора.
Подробнее: Узнайте, как стать помощником руководителя
Управленческие бизнес-роли
Несколько управленческих бизнес-ролей важны для общих бизнес-операций, в том числе:
Менеджер по маркетингу
Менеджер по маркетингу наблюдает за весь отдел маркетинга, в зависимости от размера компании.В крупных корпорациях в отделе маркетинга может быть несколько команд, каждая со своим собственным менеджером по маркетингу. Каждый менеджер подчиняется непосредственно директору по маркетингу. В небольших компаниях менеджер по маркетингу может быть единственной бизнес-должностью высшего уровня, отвечающей за направление маркетинговых усилий.
Подробнее: Узнайте, как стать менеджером по маркетингу
Менеджер по продукту
Менеджеры по продуктам анализируют рынки продуктов и оптимизируют процессы, связанные с разработкой продуктов.Менеджер по продукту может сосредоточить свои усилия на исследовании потребительских рынков, оценке востребованных продуктов, оценке производственных процессов для производства продуктов, анализе продуктов конкурентов и сотрудничестве с маркетинговыми группами для разработки стратегий продвижения продуктов.
Подробнее: Узнайте, как стать менеджером по продукту
Менеджер проекта
Руководители проектов контролируют многие процессы планирования и разработки бизнес-проектов.Эти профессионалы инициируют, проектируют, контролируют, контролируют и завершают проекты. Эта бизнес-роль может иметь дополнительную ответственность за анализ и снижение рисков для различных проектов, и они обычно работают с другими руководителями отделов, такими как менеджеры по маркетингу и продуктам, для планирования и разработки каждого аспекта проекта, включая бюджет, ресурсы и сроки.
Подробнее: Узнайте, как стать менеджером проекта
Финансовый менеджер
Финансовые менеджеры обычно анализируют затраты и доходы и используют эти данные для подготовки финансовых отчетов.В небольших организациях эта бизнес-роль может контролировать несколько финансовых аспектов бизнес-операций, таких как расчет и прогнозирование поступающей выручки и расходов компании. В более крупных компаниях финансовый менеджер может нести ответственность за управление штатными бухгалтерами и бухгалтерами, и они полагаются на работу этих профессионалов в создании точных финансовых отчетов и прогнозов.
Подробнее: Узнайте о том, как стать финансовым менеджером
Менеджер по персоналу
Менеджеры по персоналу руководят отделом кадров.Они контролируют большие команды в отделе кадров, а в небольших организациях они могут отвечать только за нескольких сотрудников. Эта бизнес-роль имеет решающее значение для операций, поскольку они нанимают, проводят собеседования, нанимают и набирают сотрудников. Менеджеры по персоналу обычно консультируются с руководителями высшего звена, чтобы инициировать стратегические планы и выступать в качестве связующего звена между высшим руководством и персоналом компании.
Связано: Чем занимается менеджер по персоналу? Описание карьеры, обязанности и как стать в отделе маркетинга есть маркетолог.Специалисты выполняют несколько функций, таких как сбор данных о клиентах, исследование целевой демографии и оптимизация контента для целей SEO. Во многих организациях в отделе работает более одного специалиста по маркетингу, и эта роль обычно подчиняется непосредственно менеджеру по маркетингу.
Подробнее: Узнайте, как стать специалистом по маркетингу
Бизнес-аналитик
Во многих компаниях работают бизнес-аналитики, которые несут ответственность за оценку роста и развития бизнеса.Эта роль анализирует тенденции рынка, прогнозирует будущие доходы и разрабатывает планы, которые помогают предприятиям отслеживать прибыльность, жизнеспособность продукта и общий успех операций.
Подробнее: Узнайте, как стать бизнес-аналитиком
Персонал отдела кадров
Отдел кадров является важным компонентом любого бизнеса, и сотрудники этого отдела работают под руководством менеджера по персоналу . Персонал в этих бизнес-ролях обычно выполняет задачи по начислению заработной платы, расписания сотрудников, обзоры и оценки производительности.В крупных компаниях отдел кадров может состоять из нескольких менеджеров по персоналу и множества сотрудников под их руководством.
Подробнее: Узнайте о том, как стать помощником по персоналу
Бухгалтер
Бухгалтер наблюдает за повседневными операциями компаний, включая операции продаж, платежи по расходам и налоговую отчетность. Бухгалтеры в небольших организациях могут иметь обязанности, которые финансовые менеджеры или финансовые директора выполняют в условиях крупного бизнеса.
Связано: 10 видов бухгалтерского учета и 5 важных профессий бухгалтера
Торговый представитель
Торговые представители связываются с клиентами для продажи продуктов или услуг своего бизнеса. Успешные команды продаж используют эффективные коммуникативные навыки и навыки межличностного общения для построения отношений и поддержания лояльности среди клиентов своей компании, что напрямую влияет на поток доходов бизнеса.
Подробнее: Узнайте о том, как стать торговым представителем
Представитель службы поддержки клиентов
Представители службы поддержки клиентов помогают клиентам решать проблемы, обрабатывать возврат продуктов и возмещение средств, а также решать проблемы, когда клиенты не удовлетворены.Эти операционные роли необходимы для создания репутации компании и установления долгосрочных отношений с клиентами.
Подробнее: Узнайте о том, как стать представителем службы поддержки клиентов
Административный помощник
Административный помощник, офисный помощник или администратор служит первой точкой контакта для посетителей и клиентов, входящих в бизнес. Они могут выполнять множество важных задач, таких как управление телефонными линиями, общение между клиентами и деловыми партнерами и организация расписания сотрудников.У них могут даже быть такие задачи, как ввод данных, чтобы поддерживать актуальность и точность документов компании.
Подробнее: Узнайте, как стать помощником администратора
Создайте свою управленческую команду — Entrepreneur.com
Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.
В первые дни ведения собственного бизнеса естественно пытаться делать как можно больше самостоятельно.Это наиболее экономичный, удобный и разумный способ делать что-то в самом начале. Но по мере роста вашего предприятия вы будете становиться все тоньше и тоньше. В конце концов, вы обнаружите, что просто не можете продолжать контролировать операции, продажи, бухгалтерский учет, выполнение заказов и маркетинг — и надеетесь продолжать развивать свой бизнес.
Когда вы дойдете до этого момента, пора подумать о привлечении других высокопоставленных менеджеров, чтобы они помогли вам. Вам нужно создать команду руководителей, способную управлять всеми критическими областями вашего бизнеса, чтобы вывести его на новый уровень.
Создание вашей команды требует соответствия профессии сильным сторонам людей. Это означает, что на людей возлагаются обязанности в соответствии с уровнем их навыков, а не в зависимости от того, насколько они близки друг другу, насколько они связаны с вами, или от того, нравится ли вам их солнечный характер. Это касается и вас — не давайте себе впечатляющих титулов и должностей, если вы не подходите для этой работы. Дело в том, что многие умные предприниматели нанимают собственного начальника, когда понимают, что их навыки лежат в других сферах компании.
Когда придет время нанять команду руководителей, вам нужно будет найти людей для выполнения следующих ролей:
Главный исполнительный директор (CEO). Дело в том, что генеральный директор является начальником всех и за все отвечает. Они определяют стратегию компании. Они нанимают и создают команду руководителей. Они решают, как распределяются ресурсы (читай: деньги), и именно они изображены на обложке BusinessWeek — перед большим жюри по обвинению в этике или перед ним. 3000-футовая яхта, безумно успешная и богаче, чем Бетти Крокер, тройной шоколадный торт.
Навыки генерального директора должны включать стратегическое мышление, способность подниматься над повседневными деталями и решать, в каком направлении движутся отрасль и бизнес. Затем они должны быть в состоянии выбрать лучший маршрут компании для навигации в будущих рыночных условиях. Они должны уметь делать хорошие ставки.
Однако ключевой навык генерального директора — это прием на работу и увольнение. Правильная управленческая команда может прикрыть недостатки генерального директора. Генеральный директор может устанавливать стратегию, прогнозировать будущее и контролировать бюджет, но если он не нанимает правильную команду, ему придется все это делать самостоятельно.Таким образом, они должны уметь определять и нанимать лучших, увольнять тех, кто не работает, и проводить шоу между ними.
Вы знаете, что вам нужен профессиональный генеральный директор, когда вы слишком долго погружаетесь в детали и не можете выбраться. Руководители думают о том, куда движется организация, о людях и процессах, необходимых для этого, и о том, как они будут работать на текущем рынке. Если вам нравятся детали, а не стратегия, либо измените свое мышление, либо наймите генерального директора, который сделает эту работу за вас.
Главный операционный директор (COO). Главный операционный директор занимается сложными операционными деталями компании. Подумайте о том, как UPS перевезет три миллиарда посылок за две недели до Рождества: главный операционный директор компании гарантирует, что бизнес сможет доставить их изо дня в день. Он просто понимает, что нужно измерить, чтобы понять, все ли идет хорошо. Затем его команда создает системы для отслеживания измерений и принимает меры, когда компания не работает.
В розничной торговле с одним местом менеджер магазина фактически является главным операционным директором. Когда вы расширяетесь в нескольких местах или когда обеспечение бесперебойной работы становится важной частью вашего бизнеса, пришло время нанять кого-то, кто наслаждается размерами, операциями и деталями.
Президент. Никто не знает, что делает президент. Я спросил у десятков руководителей, и все отвечают по-разному. Некоторые говорят, что президент курирует функции персонала — человеческие ресурсы, финансы и стратегию, а главный операционный директор — повседневные операции. Другие заявляют, что президент является синонимом главного операционного директора, особенно в небольших компаниях. Тем не менее, иногда президент заполняет пробелы, оставленные главным операционным директором и генеральным директором. Или иногда титул достается кому-то, кого вы хотите за столом стратегии, но у которого нет очевидного титула C-уровня.В любом случае вам следует долго и серьезно подумать, нужен ли вам кто-то для заполнения этой должности, или ваша компания полностью покрыта генеральным директором и операционным директором.
Финансовый директор. Проще говоря, ваш финансовый директор распоряжается деньгами. Они создают бюджеты и стратегии финансирования. Они выясняют, что лучше для вашего бизнеса: аренда или покупка. Затем они создают системы контроля, которые отслеживают финансовое состояние вашей компании. Финансовый директор — это «плохой парень», который не позволит вам купить это действительно классное оборудование для видеоконференцсвязи и вместо этого заставит вас выплатить коммерческую ссуду.Пока вы хандрите по этому поводу в своем офисе, финансовый директор будет занят выяснением того, какие клиенты, направления бизнеса и продукты являются прибыльными, поэтому в следующем году вы сможете позволить себе действительно крутое оборудование для видеоконференцсвязи.
Поверьте, вы будете знать, когда вам понадобится финансовый директор. Вы не спите по ночам и мечтаете о числах? Нет? Тогда вам нужно взять на борт кого-то, кто знает. Вам нужен человек, чей подарок на день рождения — калькулятор и чистая бухгалтерская книга. Деньги — это кровь вашего бизнеса, а в предпринимательстве денежные потоки — это все.Вы не знаете разницы между денежным потоком и прибылью? Беги — не ходи — к ближайшему телефону и найди себе финансового директора.
Директор по маркетингу (CMO). В последнее время компании привлекают маркетологов высшего звена, а не просто вице-президента. Причина проста: многие текущие бизнес-битвы — это маркетинговые битвы, поэтому корпоративная стратегия часто зависит от маркетинговой стратегии . Директор по маркетингу владеет маркетинговой стратегией, которая часто включает в себя стратегию продаж, и контролирует ее реализацию.Директор по маркетингу будет знать (или изучать) вашу отрасль изнутри и поможет вам позиционировать свой продукт, отличить его от продуктов ваших конкурентов, привлечь дистрибьюторов и убедиться, что клиенты научились ценить ваш продукт.
Если успех вашего бизнеса зависит главным образом от маркетинга, вам нужен директор по маркетингу. Это можете быть вы, но только если у вас есть время, чтобы идти в ногу с конкурентами, следить за реализацией маркетинга и при этом делать остальную работу — и делать это хорошо. В противном случае вам нужно искать человека с солнечным нравом, с Blackberry в руке, следить за тем, что горячо, а что нет.
Главный технический директор (CTO). Я технарь с давних времен, поэтому я довольно категорично отношусь к техническим директорам: многие из них просто не принадлежат к высшему руководству. Технический директор должен идти в ногу с технологическими тенденциями, интегрировать эти тенденции в стратегию компании и следить за тем, чтобы компания всегда была в курсе, когда это необходимо. Им не следует покупать новые игрушки и передовые технологии только потому, что это новейшая и лучшая вещь.
Вам нужен технический директор, если технологии стратегически влияют на ваш бизнес или отрасль.(Если вы сами занимаетесь технологиями или ваша отрасль в значительной степени зависит от технологий, это означает вас.)
Вот быстрый тест, чтобы узнать, может ли ваш технический директор связать технологию и стратегию: спросите своего технического директора, как выбранный язык программирования компанией влияет на стратегию. Если ответ кажется более сложным, чем «Так легче найти программистов», ваш технический директор может просто уметь мыслить стратегически.
Поиск членов вашей команды
К сожалению, хорошие руководители не растут на деревьях (и вы бы не хотели нанимать тех, кто это делает).Поскольку их решения могут сделать или разрушить ваш бизнес, вы хотите лучшего. Газеты, тематические объявления и доски объявлений в Интернете — не лучший вариант. И реклама массового рынка привлечет именно это — массовый рынок, людей, у которых нет других перспектив трудоустройства. (Умелый, бывший руководитель редко упоминает себя в том же разделе газеты, что и бывшие в употреблении решетки на заднем дворе или тяжелая сельскохозяйственная техника.)
Если у вас есть средства, вам стоит обратиться к поисковым агентствам высшего звена. Несмотря на то, что они берут на себя все усилия, чтобы найти кандидатов, они проявляют должную осмотрительность и представляют вам предварительно отобранных кандидатов, поэтому, когда вы бегаете вокруг, справляясь с чрезвычайной ситуацией, они могут значительно сэкономить время.Они также следят за кадрами управленческих кадров и, вероятно, могут найти кандидатов, с которыми вы не смогли бы подойти самостоятельно. Поисковые фирмы могут специализироваться по отраслям, функциям, географии и уровню работы, поэтому, если вы решите нанять одну из них, убедитесь, что вы знаете, что получаете.
Нетворкинг — это проверенный временем способ найти новых сотрудников. Сообщите своим профессиональным и личным кругам, какого человека вы ищете. Затем познакомьтесь один на один и пригласите кандидата на обед, чтобы проверить химию.
При работе в сети избегайте специальных «сетевых форумов». Идите прямо к тому, чего хотите. Если вам нужен директор по маркетингу юридической фирмы, проведите выходные на конференции Raindance юридической организации по продажам и обслуживанию, которая привлекает старших специалистов по маркетингу из юридических фирм. Сеть, сеть, сеть — но убедитесь, что это нацелено.
Когда у вас появится потенциальный кандидат, как вы узнаете наверняка, что он справится со своей работой? Руководители имеют огромное влияние — на сотрудников, на системы, на прибыль, — поэтому стоит потратить время на их тщательную проверку.Назовите каждую из их рекомендаций и слушайте между строк (с судебными исками сегодня рекомендации всегда светятся). Финансовый директор мог присвоить деньги из своей последней компании, но работодатель все равно говорит: «Они хорошо поработали» (клянусь — это правдивая история). Такое повышение оценок означает, что вам нужно прислушиваться к менее ярким мнениям. «Фред появился и сел за свой стол, как настоящий солдат» — верный признак того, что Фред любит каждую среду отдыхать, чтобы поиграть с мальчиками в гольф.
Советы при собеседовании
Когда приходит время поговорить с вашим потенциальным кандидатом в высший руководящий состав, нужно знать несколько вещей, которые сделают вашу работу немного проще:
Убедитесь, что ваш кандидат действительно знает свою работу. Если ваш будущий директор по маркетингу не знает разницы между маркетингом и продажами или ваш финансовый директор не может сказать вам разницу между LIFO и FIFO, пройдите мимо них.
Интервью по химии. Доверяете ли вы этому кандидату? Вы хотите провести с ними время? Поверьте, вам не нужен резкий член команды, каким бы талантливым он ни был. Один мой знакомый главный операционный директор, боясь принять трудное решение, реорганизовал всю свою компанию вокруг очень талантливого, невероятно неприятного руководителя, которого все презирали.Талант начальника должен был проявиться, но все в радиусе 100 ярдов тихо подавили свой талант.
Поговорите с людьми из бывшей компании вашего кандидата. Отражены ли утверждения кандидата о божественном великолепии в том, что говорят о нем их бывшие коллеги и подчиненные? Узнайте, выполнили ли они свою работу и какой вклад они внесли в культуру компании. В малом бизнесе вопросы культуры могут быть не менее важными, чем выполнение дел.
Всегда нанимайте действительно умных людей. Вот хороший совет, которому нужно следовать: каждый новый найм должен повышать средний IQ вашей компании. Значит, все они должны быть умнее вас. Привыкай к этому.
Ищите доказательства способности к обучению. Будет ли ваш кандидат повторять ошибки, которые он делал в прошлом? Или они извлекут уроки из этих ошибок и адаптируют эти знания для вашей компании?
Используйте методы интервьюирования с описанием поведения. Не спрашивайте о принципах, знаниях или историях «а что, если».Вместо этого попросите своего потенциального члена исполнительной команды рассказать о конкретных прошлых событиях. Их истории раскроют их ценности, навыки и способности. Например, вы можете попросить финансового директора описать бюджет, который он установил, и то, как он распорядился им, когда менеджер превысил свой бюджет и попросил больше.
Одно предупреждение: будьте осторожны, нанимая друзей или членов семьи. Они будут ожидать, что вы им доверяете, и просто предполагают, что у них высокий уровень навыков. Что еще хуже, вы можете доверять им и предполагать, что у них высокий уровень навыков, без каких-либо доказательств обратного, пока вы их не наняли.И если вы не будете четко обозначать границы между дружбой и работой, ваша дружба может разрушиться из-за разногласий на рабочем месте.
Заключение сделки
Как только вы найдете руководителя, которого хотите нанять, вам нужно убедить его присоединиться к вашей команде. Не существует стандартных правил для наилучшего предложения. Рабочие, работающие с почасовой оплатой, могут быть в восторге от получения наличных денег, но руководители не так легко удовлетворены. Они часто хотят опционы на акции, непомерную зарплату и годовой — или даже ежеквартальный — бонус.Поскольку их задача — обеспечить успех всей компании, используйте опционы на акции и бонусный план, чтобы связать их доход с общей производительностью компании. Опционы на акции должны соответствовать долгосрочным результатам, а бонусы и распределение прибыли должны основываться на результатах прошлого года.
Конечно, не все руководители стремятся к запасам. В идеале вы любите способного человека, который доволен сложной работой и скромной зарплатой. И они там! Некоторых высококвалифицированных людей гораздо больше заботит время, проведенное с семьей, веселая культура, сложная работа или участие в стремлении изменить мир.Чем больше вы понимаете движущие силы каждого человека, тем больше вы можете заключать сделки, которые удовлетворяют их, выходя за рамки простых долларов.
Но независимо от того, что вы решите предложить, не усложняйте задачу. Если ваша бонусная формула требует для понимания степени доктора математических наук, она никого не заинтересует.
Делегирование вашим новым руководителям
Когда к вам присоединятся новые члены вашей команды, наступает время для действительно сложной части: доверять им. Ваша интуиция будет бороться с вами на каждом этапе пути. Вы будете считать, что ваши инструкции ясны, а недопонимание является их ошибкой.Когда вы не согласны, вы будете считать, что вы правы, а они ошибаются. Но иногда вы ошибаетесь. Ключ к успешным отношениям с руководителями — это изменение того, что вам подсказывает интуиция.
Помните, как вы проходили собеседование на предмет доверия? Это важно, потому что, наняв команду руководителей, вы должны позволить им взять на себя свои обязанности и работать вместе с ними. Это означает, что нужно договориться с ними об их ролях, за какие результаты они несут ответственность и в какие сроки.
Также стоит заранее решить, как вы будете разрешать разногласия.Вы наняли этого человека, полагая, что его мнение лучше вашего. Поэтому, когда вы не согласны, если вы сделали свою работу правильно, велика вероятность, что они правы, а вы неправы. С самого начала обсудите, как вы будете звонить, чтобы извлечь максимальную пользу из конструктивного конфликта. Просто помните: если вы во всем согласны, один из вас лишний.
Предпринимательство — это стремление к большему, чем то, что вы могли бы сделать в одиночку. Ваша задача не в достижении цели; это создать команду, которая достигнет цели.Если вы действительно хотите достичь своих целей, вам необходимо привлечь других на помощь, а создание хорошей управленческой команды означает знание того, что вам нужно от них, поиск хороших кандидатов и предоставление им того, что им нужно для выполнения своей работы. Если вы сделаете правильный выбор, они добьются успеха, а также сделают вас успешным.
Стив Роббинс — коуч для руководителей, который помогает людям вносить ключевые изменения в их жизнь и карьеру. Соучредитель или начальный член команды девяти стартапов за последние 25 лет, Стив также дает своим клиентам солидный опыт в качестве выпускника Гарвардской школы бизнеса и Массачусетского технологического института.
121+ Блестящие слоганы и цитаты ко Дню босса
Начальник — это человек, который руководит своими сотрудниками, он является непосредственным руководителем некоторых людей.
Огромное количество обязанностей ложится на плечи руководителя компании. Великий руководитель всегда работает над развитием каждого сотрудника как своей основной обязанностью.
Они приносят пользу компании, включая способность вдохновлять и мотивировать сотрудников и согласовывать их с видением компании.Те начальники, которым не удалось этого сделать, создают среду, в которой могут оказаться неудовлетворенные рабочие.
лучший День босса Слоганы
- Мы любим своего босса
- Босс для нас все
- Великий человек, которому нужно следовать
- Поистине вдохновляющий
- Этот человек действительно потрясающий
- Действительно отличный человек
- Три ура нашему боссу
- Покупка заслуживает приветствия
- Вы всегда добиваетесь своего
- Человек, который ведет
Боссы всегда должны прислушиваться к заботам своих сотрудников по мере их улучшения общение и построение доверия.
Они всегда должны поддерживать открытые линии связи со своими сотрудниками, что показывает их важность для организации.
Начальник всегда должен понимать важность делегирования полномочий, поскольку большинство сотрудников хотят работать в атмосфере, которая предлагает карьерный рост. Рост сотрудника во многом зависит от обратной связи со стороны руководства.
Список лучших слоганов дня босса
Быть начальником — это не просто обозначение, это ответственность
Скорость босса определяет скорость команды
Босс, вы истинный источник поддержки
Великий босс заслуживает салюта
Не могу сохранять спокойствие, потому что сегодня день босса
Босс, вы образец для подражания для нашей команды
Надежный щит для защиты команды
Босс, у вас есть навыки, поэтому вы дадите всем расслабиться
Ты не просто начальник, ты источник вдохновения
Тот, кто всегда указывал своей команде верное направление
Босс, ваша честная критика сделала меня лучше
Великий лидер создает отличную команду
Ты идеальный пример босса всегда прав
Босс никогда не допустит проигрыша
Человек, который поделился секретом продвижения вперед
Босс — тот, кто никогда не сдается
Босс сосредотачивается на том, что может сделать его команда, а не на том, что она не может
Настоящий босс всегда преувеличивает сильные стороны своей команды
Вы делаете комплимент, учите, ругаете, и вот как вы бросаете
Начальник всегда заставляет тебя поступать правильно, а не то, что легко
Вы вдохновили нас, вы воодушевили нас и вы сделали нас
Босс, который относится к своей команде как к семье, больше не босс, а друг
Хороший начальник всегда поддержит своих верных сотрудников.
Босс, вы показали нам карту не для того, чтобы следовать, а для создания наших путей
Босс никогда не в проигрыше
Читаем и ведем босс
Вы вдохновили нас своими действиями
Лидерство — это искусство, и вы мастер в нем
Вы лидер с сердцем сотрудника
Вы заставили нас поверить, что нет ничего невозможного
Босс заставил нас поверить, что оптимизм — это хорошо, но поверить в реальность
Самый крутой босс, который никогда не подбрасывает
Вы доказали, что ответственность — цена величия
В вашем видении есть сущность лидерства
Ты босс, который царит в наших сердцах
Спасибо за терпение к нашему начальнику с жалобами
Крутого начальника найти сложно, поэтому рада, что ты мой
Мы рады видеть вас в качестве начальника.
Работать с таким боссом, как вы, — это кайф, ведь у вас есть навыки
Благодарим вас за умные поступки
Босс, ты такая положительная сила в офисе
Спасибо за то, что вдохновляете нас и раскрываете лучшее в нас
Мы следим за вашими действиями, а не за вашими инструкциями
Спасибо за то, что научили нас тому, что тяжелая работа может быть легкой
Босс, ты не кричишь, а мы гордимся
Босс, который скорее действует, чем реагирует, — лучший
Великий босс всегда сталкивается с трудностями
Вы ведете спокойно, делитесь доверием, и нам это нравится
Спасибо, что взяли на себя ответственность за наши плохие результаты
Надежные начальники последовательны в своих словах и действиях
Вы дали нам силы, вы сделали нас
Ваш стиль лидерства лучше остальных и лучших
Только дисциплинированный начальник может поддерживать порядок в офисе
Спасибо за все беспроигрышные решения босс
Хороший руководитель с уверенностью и вдохновением влиять на других
Самый большой актив, который может иметь компания, — это хороший руководитель
Великий начальник всегда учит, что успех лучше всего, когда он делится
Ты говоришь как настоящий лидер, тебе нравится лучший руководитель
Вы тот, кто может вести, и это то, что нам нужно
Вы заставили нас смеяться и получать больше удовольствия после
Я искал начальника, но вместо него нашел друга
Прекрасный способ заставить ваших сотрудников почувствовать себя ценными и включенными
Вы влиятельный босс и вдохновляете наше будущее
Настоящий начальник ценит малейшее усилие
Мы любим, что вы управляете около
Великий начальник всегда заставляет своих сотрудников чувствовать себя товарищами
Начальник — это человек, который говорит нам, что делать, и зарабатывает больше, чем мы
Наша команда успешна, потому что у нас есть такой потрясающий, как вы, ведущий
Спасибо, босс, за то, что дали нам силы и поддержку для продолжения работы
.
Благодаря Вашему профессиональному руководству и лидерским качествам Вы — руководитель номер один
Не вините Босса.У него достаточно проблем
Мы ценим, как вам удается скрывать наши ошибки.
Спасибо за то, что вы самый понимающий и отзывчивый начальник.
Настоящий начальник всегда вдохновляет на рост и никогда не отпускает нас
С днём босса человеку «ты не мой босс» не распространяется на
Счастливый день «Работа на первом месте»
Великий начальник всегда ведет впереди
По случаю Дня Босса вы можете дать полдня
Спасибо, босс, что ничего не ожидаете и все цените
Ругать тебя в день лень отгоняет
Лидер никогда не попросит вас следовать за ним, вместо этого он пойдет с вами
Читатели также любят читать:
Генеральный директор (GM) Определение
Что такое генеральный директор (GM)?
Генеральный менеджер (GM) отвечает за все или часть операций отдела или компании, включая получение доходов и контроль затрат.В небольших компаниях генеральный менеджер может быть одним из руководителей высшего звена. В иерархических организациях генеральные менеджеры стоят выше большинства сотрудников, но ниже руководителей корпоративного уровня. Ответственность и важность, связанные с должностью, могут различаться в разных компаниях и часто зависят от структуры организации.
Ключевые выводы:
- Ожидается, что генеральный менеджер повысит эффективность и прибыль при управлении общей деятельностью компании или подразделения.
- В обязанности генерального менеджера входит управление персоналом, надзор за бюджетом, использование маркетинговых стратегий и многие другие аспекты бизнеса.
- Генеральные менеджеры часто подчиняются менеджерам более высокого уровня или руководителям и контролируют менеджеров более низкого уровня.
- Генеральные менеджеры занимают различные должности, например, генеральный директор, руководитель филиала или операционный менеджер.
Понимание роли генерального директора (GM)
GM контролирует менеджеров более низкого уровня.Эти менеджеры более низкого уровня могут отвечать за несколько более мелких подразделений, но подчиняться непосредственно генеральному директору. Генеральный директор дает конкретные указания каждому руководителю отдела. В рамках этого надзора генеральный менеджер наблюдает за приемом на работу, обучением и обучением менеджеров более низкого уровня. GM может устанавливать стимулы для сотрудников и оценивать эффективность отделов, предлагая стратегические планы для бизнеса, основанные на целях компании.
Генеральный менеджер отвечает за все аспекты бизнеса, включая повседневные операции, административные функции и финансы.Из-за огромной роли большая часть работы — это эффективное делегирование.
Для достижения целей GM сотрудничают с руководителями и руководителями более высокого уровня, а также с подчиненными. Этот человек отвечает за бюджетирование ресурсов на маркетинг, расходные материалы, оборудование и найм. Из-за высокого уровня ответственности, сложных обязанностей и необходимости большого соответствующего опыта GM зарабатывают больше, чем сотрудники начального уровня.
Квалификация для генерального директора (GM)
GM обычно получает опыт работы на руководящей должности более низкого уровня, прежде чем быть нанятым или повышенным до должности GM.GM могут продвигаться, занимая руководящие должности или работая в более крупных и престижных компаниях. Они должны хорошо разбираться в своих отделах или операциях компании, уметь управлять и руководить сотрудниками, а также принимать обоснованные решения для компании. Они также должны обладать навыками составления бюджета, планирования и стратегии.
Типы генеральных менеджеров (GM)
GM может иметь различные титулы. В целом их роль одинакова: надзор за общими операциями и управление высокоуровневыми функциями, такими как финансы, маркетинг и укомплектование персоналом.В топ-менеджере главный исполнительный директор (CEO) считается GM, контролирующим всю компанию. На уровне отдела GM наблюдает за определенным процессом в компании или отвечает за конкретное подразделение или сегмент.
Генеральный директор находится чуть ниже генерального директора в высшем руководстве с точки зрения ранга. GM управляет одним из направлений бизнеса, тогда как генеральный директор является генеральным директором всех направлений бизнеса в компании.
Например, в технологических компаниях GM иногда называют менеджером по продукту.Генеральный директор определенного отделения банка называется менеджером филиала. В сервисной компании, предоставляющей консалтинговые или аналогичные услуги, GM может называться управляющим партнером или управляющим директором. Компании, занимающиеся продажей товаров, ориентированные на потребителя, обычно называют своих GM бренд-менеджерами.
Операционные менеджеры выполняют такую же работу, как и генеральные менеджеры. Как и GM, операционные менеджеры создают стратегии, которые повышают эффективность и прибыль компании. Они также работают с несколькими отделами, чтобы поддерживать общую эффективность бизнеса.
Особые соображения
В то время как GM отвечает за все аспекты бизнеса, операционный менеджер отвечает только за операции и производство. Обязанности GM шире по объему и включают HR, маркетинг и стратегию. Роль операционного менеджера, как правило, более конкретна, и его опыт связан с определенной нишевой отраслью.
Как быть настоящим лидером, а не просто начальником
- Есть много различий между начальниками и лидерами.Руководители и менеджеры должны постоянно анализировать свой стиль руководства, чтобы быть уверенным, что они успешно руководят своими командами.
- Согласно недавнему исследованию Роберта Халфа, 49% опрошенных профессионалов бросили работу из-за плохого начальника.
- Чтобы стать хорошим лидером, вы должны влиять, вдохновлять и наставлять членов вашей команды.
- Есть несколько ключевых стратегий, которые каждый великий лидер включает в свое поведение: делегирование полномочий, внимательное отношение к членам команды, содействие открытому общению и четкое определение ожиданий сотрудников.
Повышение до управленческой должности может показаться большим достижением, но многие профессионалы находят ответственность более сложной, чем они думали. Просто быть чьим-то начальником не означает, что вы хороший лидер.
Эффективное руководство становится все более важным на рабочем месте, поскольку все больше и больше сотрудников покидают отличные компании из-за одного решаемого элемента — плохих начальников. Согласно недавнему исследованию кадрового агентства Robert Half, почти половина всех опрошенных профессионалов (49%) бросили работу из-за плохого начальника.
Между боссом и лидером есть много ключевых различий, и важно, чтобы вы узнали об этом https://www.businessnewsdaily.com].
В чем разница между боссом и лидером?
Многие профессионалы переходят на руководящие или контролирующие должности и задаются вопросом: «Каковы качества босса по сравнению с лидером?» Мы поговорили с экспертами по лидерству, чтобы выявить пять ключевых различий между ними.
Читая следующие сравнения, подумайте о своих действиях, чтобы определить, кто вы.
1. Команда начальников; влияние лидеров.
По словам Сью Эндрюс, бизнес-консультанта и консультанта по персоналу в KIS Finance, ключевое отличие состоит в том, что авторитет начальника зависит от его должности, а авторитет руководителя зависит от его способности влиять на других.
«Начальник нужен для того, чтобы гарантировать, что сотрудники следуют правилам организации, но лидер будет поощрять других думать самостоятельно, чтобы достичь желаемых целей», — сказал Эндрюс Business News Daily. «Начальнику нужно будет отдавать приказы, чтобы инструктировать других, что делать, но лидер может вдохновить других найти лучший путь вперед, одновременно мотивируя их на максимальное раскрытие своего потенциала.«
Хотя подчиненные следуют за боссами только потому, что они обязаны, боссы могут усилить свое влияние за счет поощрения», — добавил Кен Госнелл, генеральный директор компании CEO Experience (CXP).
«Вы можете усилить свое влияние, заботясь о своей команде, слушая свои мысли и идеи, а также делиться «почему», стоящим за решениями и действиями, которые вы принимаете, — сказал Госнелл. — Это второй шаг в лидерстве, но он имеет решающее значение, и люди будут следовать за вами, потому что они хотят, и не только потому, что они должны.
2. Начальство объясняет; лидеры вдохновляют.
Вы не должны просто объяснять задачу и оставлять ее в руках своих сотрудников. По словам Кристин Макдональд, директора The Hub Events, начальник гарантирует, что вы понимаете свою работу, а лидер поддерживает и направляет вас через это.
«Самая большая разница между лидером и начальником состоит в том, что хороший лидер вдохновляет людей и заставляет их увлекаться своей работой», — сказала она.
Успех требует страсти; без желания завершить задач, работники не будут стремиться к максимальной производительности.Как их руководитель, вы должны мотивировать их, сообщая им о важности их работы.
3. Дисциплина начальства; наставник лидеров.
Сотрудники — люди, и ошибок следует ожидать. Кто вы как начальник, видно по тому, как вы справляетесь с неудачами. В то время как начальники чаще используют систему вознаграждений / наказаний, чтобы препятствовать плохому поведению, великие лидеры понимают, что сотрудники получают выгоду от поощрения и наставничества. Если сотрудник хорошо выполняет определенную работу, эту силу следует признать и освоить.
«Одним из ключевых элементов лидерства является способность использовать таланты других для достижения общей цели», — сказал Макдональд.
Важно отметить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наставлять их независимо. Вместо того, чтобы устранять пробелы в навыках, работайте над их устранением, направляя сотрудников через их недостатки и укрепляя их уверенность в новых областях.
4. Руководители делегируют задачи; лидеры делегируют полномочия.
Начальник сосредоточен на целях своего отдела и строго следует протоколу для достижения этих целей.Они думают о краткосрочной перспективе, делегируют задачи своим подчиненным и склонны к микроменеджменту.
Кристина Дж. Эйзингер, исполнительный коуч и консультант CJE Consulting, сказала, что у начальника есть ключевые цели, которые необходимо достичь, тогда как лидер устанавливает долгосрочное видение для команды и использует его в качестве «ключевого мотиватора».
«Начальник добивается результатов, говоря людям, что делать, и заинтересован в том, чтобы делал это правильно », — сказала она. «Лидер умеет добиваться результатов, позволяя своей команде решать, что делать, он заинтересован в том, чтобы делал то, что правильно .
Эндрюс добавил, что лидеры стремятся стимулировать приверженность, подавая пример другим, и вдохновляют других, поощряя развитие. «Им комфортно делегировать полномочия и избегать микроменеджмента, предпочитая видеть, как другие развиваются. Используя свои прекрасные коммуникативные навыки и навыки ведения переговоров, они будут влиять на других ради общего блага организации ».
5. Боссы стоят над командой, лидеры являются частью команды.
Начальник не тратит времени на то, чтобы получить знать своих сотрудников, как лидер.Эйзингер сказал, что боссы рассматривают членов своей команды как подчиненных, тогда как лидеры отказываются от этого иерархического различия и рассматривают членов своей команды как равных участников.
Чтобы быть лидером, важно поддерживать позитивные отношения со своими сотрудниками. Работайте с их потребностями и создавайте культуру, поощряющую открытое общение.
«Узнав лучше свою команду, вы сможете понять, как объяснить свое видение таким образом, чтобы это действительно соответствовало каждому человеку», — сказал Макдональд.«Это означает, что вы можете персонализировать то, как вы мотивируете людей».
Она добавила, что хорошие лидеры искренни и лояльны. Вы показываете пример своей компании. Если вам не хватает страсти или мотивации, скорее всего, ваша команда тоже. Не бойтесь быть человеком — будьте реальными и выражайте свои эмоции, чтобы общаться со своими сотрудниками.
Как вы переходите от начальника к лидеру?
Чтобы быть хорошим начальником или лидером, вы можете включить в свое поведение несколько ключевых стратегий. Эксперты перечислили три из этих стратегий: внимательность, общение и четкие ожидания от ваших сотрудников.
Gosnell рекомендует внимательно относиться к своим сотрудникам. Хороший лидер руководствуется процессом принятия решений, исходя из интересов команды и компании.
«Лидеры, ведущие к влиянию, думают в первую очередь о своих последователях», — сказал Госнелл. «Они знают, что если они делают то, что отвечает интересам их последователей, это принесет отличные результаты для последователей и организации».
Лидеры также должны хорошо общаться, прислушиваясь к своим командам.Госнелл сказал, что слушающий лидер услышит, как улучшить организацию через слова своей команды.
«Слушающие лидеры становятся все более влиятельными и влиятельными, в то время как те, кто пренебрегает вниманием своей команды, будут бороться с не заинтересованными сотрудниками, которые не хотят слушать», — добавил он. «Лидер, который хочет, чтобы его слушали, должен практиковаться в том, чтобы слушать своих людей».
Считаете ли вы себя начальником или лидером, сказал Эндрюс, ключом к вашему успеху является то, что ваши сотрудники видят в вас справедливый подход к ним.Устанавливайте справедливые и четкие ожидания сотрудников и будьте последовательны в своих манерах, чтобы сотрудники знали, чего они могут от вас ожидать.
«Это важно на рабочем месте, поскольку одна из главных причин стресса сотрудников — незнание, чего ожидать от своего руководителя», — сказал Эндрюс. «Частая смена фокуса и противоречивые приоритеты вызывают у сотрудников чувство беспокойства. Однако эффективное общение и четкая цель гарантируют, что все команды будут двигаться в одном направлении».
Каковы обязанности руководителя группы?
Руководители групп несут ответственность не только за делегирование задач и наблюдение за сотрудниками.Они несут ответственность за успех всей команды, а также за успех каждого отдельного члена команды. Эффективный руководитель группы должен понимать сильные, слабые стороны и цели каждого члена команды и соответствующим образом использовать их таланты.
Эйзингер создал краткий контрольный список, на который руководители должны ссылаться при определении своих основных обязанностей:
- Убедитесь, что у команды есть все, что им нужно для выполнения работы.
- Обеспечьте интересную и содержательную работу.
- Будьте доступными и доступными.
- Проводите регулярные индивидуальные встречи с каждым непосредственным подчиненным, на которых основное внимание уделяется развитию карьеры.
- Измерьте производительность.
- Обеспечьте регулярную, постоянную обратную связь (как положительную, так и конструктивную критику).
Если вы в настоящее время не выполняете все эти обязанности в своих рабочих обязанностях, не волнуйтесь. Просто сосредоточьтесь на улучшении и обращайтесь к своей команде за отзывами о том, что вы можете сделать лучше. По словам Эйзингера, большинство хороших лидеров начинают с начальников.
«В моей работе это кажется неизбежной точкой перехода для людей, когда они впервые вступают в руководящую роль и развивают свои лидерские способности», — сказала она. «Это нормально — проявлять некоторые из этих характеристик« босса ». Однако очень важно осознавать свои уникальные проблемы и работать над их преодолением, чтобы они могли стать лидерами».