Для руководителей статьи: Обидная статья для руководителя

Содержание

Обидная статья для руководителя

Когда речь заходит о хороших руководителях, то многие рисуют идиллические картины того, как их начальник гладит их по головке, уговаривает работать, прикрикивает в случае острой необходимости и полностью берет на себя удар при разборках с соседними подразделениями или вышестоящим начальством. Эдакий человек – справедливость, твердость и доброта в одном флаконе. В общем, примерно такой, каким нам в советской школе рисовали образ Владимира Ильича. Кстати, хитрый прищур вместо серьезного наказания, в том образе нам тоже очень нравился.

Самородки vs профессионалы

Но вот в жизни такого уникума встретить сложно. А те, кто отвечает всем этим параметрам, далеко не всегда эффективно руководят. По одной простой причине – руководить нужно уметь. Так же, как программисту нужно уметь анализировать алгоритмы и ставить операторы в нужном порядке, инженеру читать чертежи и создавать их в соответствии со стандартами, а бухгалтеру правильно оформлять документы и делать проводки.

Многие говорят, что умение руководить приходит с опытом. Но используя этот тезис можно прийти к выводу, что и хирургам нужно, вместо изучения анатомии, сразу брать в руки скальпель и начинать оперировать. Водителя просто нужно посадить за руль – пусть правила изучает в движении. А пожарного сразу посылать на пожар в самое пекло – незачем ему тренироваться и изучать оборудование – на опыте научится.

Кстати, один из тысячи – научится сам и будет очень хорош в своем деле. Но можем ли мы себе такое позволить? Вряд ли. Поэтому, когда идет речь о профессиях, от которых зависят жизни, то мы очень тщательно относимся к тому, как готовят этих людей и как их используют. Переживаем насчет того, подготовлен ли пилот нашего, да и любого другого, самолета и достаточно ли он отдыхал. Беспокоимся насчет того, какое качество образования в медицинских вузах. Задумываемся о том, умеет ли преподавать учитель в школе, где учится наш ребенок.

А вот когда речь идет о людях, принимающих решения и транслирующих эти решения своим подчиненным, то почему-то надеемся не на систему знаний, а в большей степени на их интуицию. Или на их знания в той отрасли, где они работают. Забывая об очень важных вещах. Например, о том, что директор магазина не продает товар лично. Он это делает с помощью большого штата сотрудников, которым должны быть поставлены правильные задачи и которые должны быть правильно мотивированы. О том, что начальник спасательной станции не побежит лично вытаскивать вас из воды или горной расселины. Это должны сделать его сотрудники, получившие и правильные задачи, и правильную тренировку. О том, что прекрасные алгоритмы обеспечения безопасности могут просто разбиться о панибратские отношение руководителя и подчиненных. И еще о многом и многом.

Профессия, которой нет

Но мы продолжаем назначать руководителей исходя из того, как они добиваются своих личных результатов, а не анализируя их умения в управлении достижением результата общего.

Но это неудивительно. Ведь профессии руководитель не существует. Не существует стандартов этой деятельности. А значит, не существует и официальных программ обучения. Ведь и теорию, и практику можно привязать только к конкретным действиям, которым нужно научить человека для того, чтобы подготовить его к профессии. Кто-то даже говорит о том, что такие стандарты создать невозможно потому, что слишком много нюансов появляется в практике. И говорят это люди, которые заняли свои посты благодаря личной инициативе, до сих пор оставшиеся исполнителями по своей сути. И научившиеся только одному – давить на подчиненных и выискивать все новые способы манипуляции, когда старые перестают срабатывать. Им выгодно все усложнять. Ведь если придет молодое поколение наученных руководителей, то их просто сметут.

И все-таки, профессия

А тем временем, основная часть управления не так сложна, каковой ее хотят представить. Просто, как и в любой другой профессии, нужно знать мат часть и основные алгоритмы.

Нужно знать основные свойства управляемого объекта – человека, подразделения (группы взаимодействующих людей), компании. Знать основы мотивации и основные механизмы работы человеческой психики (основы, а не курс клинической психологии). Нужно знать основные способы, которыми сотрудники подстраховываются от неудач.

Нужно понимать, для чего и как производится разделение труда (да, об этом нам говорили в средних классах школы, но повторить не мешает).

Нужно знать как поставить задачу и как обучить подчиненных задачу принимать. Иначе постановка задач напоминает попытку вставить USB провод в телефонную розетку.

Нужно знать как провести коррекцию действий сотрудника, не устраивая при этом нервотрепку ни ему, ни себе. И не переходя из рабочих отношений в область личной ненависти и персональных обид.

Нужно уметь правильно задавать правильные вопросы, тем самым получая инициативу сотрудников.

Нужно знать алгоритм мышления, который дает возможность построить взаимодействие сотрудников в подразделениях и взаимодействие рабочих групп (а собственно, любая компания – это совокупность рабочих групп).

Нужно уметь организовывать обсуждение процессов взаимодействия и обоснованно вносить в них изменения.

Вот и все. Руководителю младшего и среднего звена этого достаточно. И этому надо учить. Более того, эти знания доступны и не столь сложны. Это азбука.

А в более продвинутые области имеет смысл идти только в том случае, если база уже освоена.

А вот сейчас на меня обидятся топы

Но пока все происходит по-другому. Умение руководить не является обязательным для того, чтобы попасть на высокую должность. Чаще туда приводит быстрое мышление, умение манипулировать начальством и отсутствие страха. Поэтому и популярны различные курсы лидерства, где под разными соусами призывают к наглости, а не к профессионализму.

И очень обидно, когда действительно умные люди, пробившиеся на верх, допускают серьезные ошибки в очень простых операциях. Ошибки, совершаемые от обычного незнания.

Эти люди стараются. Они осваивают сложные теории стратегического менеджмента и построения производственных систем, но не умеют делать очень простых вещей – поставить задачу, обсудить ошибки, поощрить сотрудника тем, что для того действительно важно. И выглядит это как будто за стол в хорошем ресторане посадили того, кого в детстве не научили есть ложкой и вилкой. Он, может быть и съест все, что ему предложат. Но насвинячит страшно.

Так что, наверное, все-таки стоит учиться простым вещам. Каким именно — я перечислил выше. Информации по всем этим дисциплинам в открытом доступе огромное количество. Вопрос только в желании и понимании того, в какую сторону смотреть.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями

Владимир ЗИМА

5 простых прав руководителя, которыми пренебрегают…

21 июня 2017 в 09:30

Это именно те права, которые очевидны каждому руководителю или владельцу бизнеса, но проблема состоит в том, что, зная о них, мало кто придерживается этих прав и использует их в полной мере. Хотелось бы в очередной раз обратить на это ваше внимание, чтобы помочь сделать вашу компанию процветающей, а вас успешнее.

В этой статье затрону тему прав. Об этих правах мало пишут и говорят, очень сложно найти какую-либо информацию. Это тема прав руководителя. Из практики наблюдений и общения с руководителями и владельцами бизнеса, которые были нашими клиентами или потенциальными клиентами, я выделил 5 прав, которые, к сожалению, в большей степени нарушаются.

Право №1 — постановка целей для персонала и компании и настойчивое желание руководителя, чтобы они исполнялись. Не бывает такого, что владелец или руководитель может поставить невыполнимую цель, находясь в здравом уме. Обычно поставленные задачи очень даже выполнимы, но дело в том, что сотрудники превращают эти задачи в проблемы, которые невозможно решить, а главное, возвращают их руководителю обратно. Вот и всё, право нарушено в полной мере. А страдает от этого только один человек — владелец/руководитель.

Право №2 — не принимать «невыполнимо» и причины того, почему это «невыполнимо». Это одно из самых нарушаемых правил. Объяснения о невозможности выполнить что-либо питаются вниманием руководителя. И чем больше он позволяет этому существовать, тем больше «невыполнимо» получает взамен. В рутине руководитель забывает об этом правиле и, принимая все объяснения и отговорки, начинает решать все задачи сам. Это приводит к эмоциональному выгоранию руководителя и отсутствию свободного времени.

Право №3 — легко говорить о работе сотрудника, которая не была сделана. В любой компании есть сотрудники, с которыми очень сложно говорить о невыполненной работе, это те сотрудники, которые очень стараются, но у них не выходит. На самом деле, они просто всегда показывают так свою работу. Руководитель здесь находится в ловушке, он снова супермен и опять начинает решать проблему, которую отдал ему подчиненный. Конечно, это не проблема сотрудника, это ведь проблема рынка, проблема клиентов и проблема экономической ситуации в стране.

Право №4 — помощь руководителю со стороны персонала. А иначе зачем вам нужны работники? Для начала они облегчают вам работу тем, что ищут решения для ваших задач. Они разгружают вас и делают вашу работу проще, чтобы вы могли смотреть вперед и планировать стратегию на будущее, не загружая себя текущими делами. Сотрудники нужны для того, чтобы искать решения, потому что руководитель может их не видеть, и это нормально. Сотрудники необходимы для скорости, чтобы быстрее справляться с какими-то задачами и приводить в движение больше областей. Попробуйте обратить внимание сотрудников на эти вещи и они захотят «двигаться», захотят проявлять инициативу, потому что будут знать, что руководитель «не влезет» и не исправит все, что было сделано. Если конечно вы так сможете. Иногда действительно нужно выйти из зоны комфорта.

Право №5 — получать хорошие новости. Это любая позитивная информация: о каких-то достижениях ваших ребят, о работе, которая была сделана с отличным результатом. Часто бывает наоборот: сотрудники приносят проблемы, говорят, что это «невозможно», а на хорошие новости нет времени, на них не обращается внимание руководителя и они вянут, как цветок, который не поливали. Просто вдохните жизнь в хорошие новости и они расцветут, и в коллективе эмоциональный тон поменяется.

Зачастую, даже больше, чем 50% проблем, не настоящие. Они взращиваются сотрудниками. И работа руководителя — не принимать эти задачи и, тем более, не начинать их решать. У сотрудника всегда есть много причин невозможности, потому что в компании есть человек, который решит все проблемы за него. Направляйте персонал правильно: «Ты здесь именно для того, чтобы справиться с этой проблемой». Поставьте цель и двигайтесь к ней.

Основным средством эффективного управления является руководство организации. В современной жизни сложно переоценить роль руководителя в системе управления. Руководитель — это лидер, который умеет организовывать людей, управлять ими. Он следит за выполнением работы и помогает увидеть ошибки и просчеты. На руководящие должности предприятия ложится существенная личная ответственность за успех развития компании. Это в свою очередь требует от специалистов данной области глубоких знаний в различных сферах, но прежде всего в экономике и управлении. От эффективного управления зависит успешность организации в целом, ее динамика развития и привлекательность для клиентов. Здесь задача компании -освоение новых рынков сбыта и удовлетворение потребностей клиентов. Успехи и неудачи предприятия — это в большей степени успехи и неудачи руководителя, это то, что он не смог увидеть и предвидеть в своей деятельности, что не доглядел, и, конечно же, то, что он не смог реализовать.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что каждый руководитель должен стремиться организовать работу предприятия так, чтобы она наибольшим образом соответствовала потребностям его сотрудников. А также ее активизация и повышение эффективности, что непосредственно влияет на показатели конкурентоспособности. Руководитель, принимающий любые решения, должен постоянно контролировать рентабельность фирмы, а также проблемы, возникающие у сотрудников и потребителей продукции, собственно для которых создается фирма. Любое решение, принимаемое руководством предприятия должно приносить в длительной перспективе экономическую пользу организации. Так как решения, приносящие плодотворные результаты на короткий промежуток

времени и на ближайшее будущее, в отдельном периоде не ставя судьбу предприятия под угрозу, следует понимать как неправильные или ошибочные [2].Из вышесказанного становится понятна и ясна роль руководителя в современное время. А именно: это действительно сложная и многогранная работа, с которой может справиться не каждый человек. Руководитель предприятия должен сочетать в себе необходимый спектр качеств, которые будут помогать ему в эффективном управлении.

3. Планировщик. Основные задачи роли — оптимизация будущей деятельности организации, с помощью специального анализа изменений. Необходимо его проводить как самой организации, так и окружающей ее среды. Также определение управленческих альтернатив и выбор наилучших, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Предприниматель. Руководитель, выступая в данной роли, должен постоянно экспериментировать. То есть находить все новые виды деятельности, креативные и нестандартные решения, которые будут наиболее соответствовать ситуации. Он должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, но при этом всячески стараться свести его к минимуму.

Функции руководителя, в первую очередь, являются показателями оценки его индивидуальных способностей и качеств, которые должны способствовать успешному осуществлению им всех направлений деятельности и социальных ролей. Принято считать, что чем в большей степени качества указанные выше соответствуют выполняемым функциям, тем руководство будет эффективнее.

щие группы. 1.Биологические и социально-экономические характеристики. К социально-экономическим факторам относится статус руководителя в обществе, полученное им образование и т.п. 2.Лич-ностные качества, которые сочетают в себе характер, не зависящий от человеческого сознания и психики. То есть именно те личностные качества, передающиеся на генном уровне (по наследству): пол и возраст, также в некоторой степени и здоровье.

На основе проведенного контент-анализ можно сделать вывод о том, что традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на руководителя непосредственно мужского пола. Так как это считалось своего рода стандартом, ведь именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе.

Но на сегодняшний день статистика нам говорит о том, что женщины более эффективно проявляют себя и делают успешнее карьеру, начиная приблизительно с 35 лет. Это тот возраст, когда у них подрастают дети, и они освобождаются от семейных и бытовых забот. Также можно выделить, что до настоящего времени в обществе сформировался стереотип, что современная женщина нацелена на более скромный статус. То есть для нее важным является семья и хранение домашнего очага, а также воспитание детей. Если посмотреть в прошлое, анализируя данную проблематику, то станет понятно, что этот стереотип основан на христианском положении (по Библии). Конечно, современным женщинам приходится прикладывать больше усилий для достижения своих целей. Необходимо на деле доказывать необходимость пребывания в роли руководителя.

Для мужчин же дело стоит иначе. Для них подобных доказательств обычно не требуется. Некоторые исследователи, говорят о том, что уровень занимаемой должности, как правило, связан с возрастом человека. То есть более высокие руководящие посты требуют более зрелого возраста, а значит и более опытного. Но здесь существуют известные возрастные пределы, например в армейской структуре, государственных должностей и т.д. Так Т.Коно в своих материалах говорит о том, что средний возраст президентов крупнейших компаний в Японии примерно составляет 63 года, а в Америке (США) 59 лет [4]. В рамках исследуемой проблемы активно развивается наука, называемая акмеоло-гия, что с греческого означает высшая степень чего-либо, цветущая сила. Это отрасль науки, которая изучает феноменологию, а также закономерности и механизмы развития человека на ступенях его зрелости. А особенно при достижении им наиболее высокого уровня в хронологическом развитии. Данный термин был предложен русским психологом Н.А. Рыбниковым в 1928 году. Высшей точкой зрелости человека считается многогранное состояние, называемое акме. Оно охватывает значительный продолжительный этап жизни человека и показывает, насколько он состоялся как личность, каких успехов и результатов добился в профессиональной деятельности. Однако стоит отметить, что акме не

является статичным образованием, а имеет динамичность и различную вариацию. Современное ак-меологию интересует то, в каком возрасте люди разнообразных профессий достигают периода расцвета и как долго могут находиться в занимаемой должности. Однако главной проблемой науки является не продолжительность полноценной зрелости человека, а его душевное состояние. То есть способность воплотить любой жизненный период в стадию расцвета [5, с.35]. Но как показывает практический опыт, что человек в любом возрасте имеет свои плюсы и минусы, которые в значительной степени влияют на эффективность руководства. Основными достоинствами молодых и квалифицированных руководителей является инновационная мобильность, энергичность, высокая работоспособность, креативность, крепкое здоровье. Стоит отметить, что молодые кадры уступают старшим в накопленном опыте, а также некоторых навыках специфического человеческого капитала, таких как мудрость, хладнокровие и терпимость, умение выделять главное из основного. Во время модернизации современного общества важным фактором эффективного руководства считается крепкое здоровье руководителя. Психологи также говорят том, что нужно обращать внимание не только на физическое здоровье, но и на психическое состояние человека. По определению Всемирной организации здравоохранения здоровье — это состояние полного физического, психического и социального благополучия. Здесь также важно рассмотреть и духовно-нравственное здоровье человека. Оно характеризует состояние человеческого духа, устойчивые нравственные и целеполагающие ценности и убеждения, психическую адекватность, стрессоустойчи-вость и многое другое. Одним из основных факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства является постоянное самообразование. Оно занимает промежуточное положение между объективными и субъективными личностными характеристиками. Получение и повышение образования зависит от социально-экономического положения, материального достатка человека, а также от его индивидуальных особенностей, уровня его интеллекта и мышления. Наряду с этим, например, во времена СССР, образование не играло такой большой роли, как в настоящее время. Руководителями предприятий в прошлом веке назначались лидеры партий, а также работники различных уровней власти, закончившую Высшую партийную школу.

Таким образом, директором крупного завода может стать выпускник, окончивший ВУЗ, не связанный с его текущей деятельностью, то есть не имеющий навыков ни в управлении персоналом, ни в экономике. К личностным качествам, которые влияют напрямую на уровень руководителя, как правило, относят интеллект. Он характеризует умственные способности и развитие личности. Также интеллект занимает одно из ведущих характеристик личности руководителя организации.

также эффективное руководство. На основе полученных исследований они сделали вывод, что влияние интеллекта на эффективное руководство связано с определенным набором факторов. Они могут снижать позитивные соотношение между параметрами, например, мотивация, опыт, отношения с высшими уровнями руководства, а также группой [6]. Высокий уровень интеллекта позволяет, как правило, сочетается со способностью анализировать свое состояние и переживания, недостатком или отсутствием уверенности в своих силах или профессиональных компетенциях. Также это может повлиять на решительность человека и многим другим набором качеств, которые необходимы для успешности карьеры и эффективного управления. Помимо этого, современные сотрудники, имеющие низкий уровень интеллекта и опирающиеся на свой формальный авторитет, как правильно, негативно относятся к сотрудникам с более высоким интеллектом. Это обусловлено тем, что либо они стараются избавиться от них, либо притормозить их карьерное развитие и не допускать к руководящим должностям. Так как они могут стать потенциальными конкурентами. Описанные выше сотрудники также сочетают в себе качества, способные повлиять на других людей. Они уверенны в себе, сдержаны, эмоционально устойчивы и креативны, в них заложены способности к творчеству.

Исходя из вышесказанного, отметим, что руководитель должен уметь сам принимать решения, уметь правильно мыслить, поощрять нововведения, находить более эффективные способы для выполнения поставленных целей, а также каждый день посвящать время саморазвитию. Одним из наиболее важных качеств руководителя является умение уверенно и грамотно на публичных выступлениях, быть готовым к риску, быстро находить пути преодоления проблем.

Руководитель в рыночных условиях должен быть способен замечать и просчитывать различные вариации действий. Самое ценное — уметь рисковать, но делать это целесообразно, стремится предвидеть последствия совершенных действий. Налаживание хороших отношений с подчиненными, вышестоящим руководством и клиентами -неотъемлемая задача хорошего руководителя. Не обладающий такими качествами управляющий в скором времени теряет доверие у окружающих. Он не может рассчитывать на поддержку от них в любом деле. Также любой руководитель должен знать потенциал своих работников, их индивидуальные возможности как трудовые, так и творческие. Умение грамотно отстаивать свое мнение, либо выбранное решение должно отличать современного руководителя. Делать это необходимо не только со своими подчиненными, но и с управляющими высшего звена.

успешней на рынке, от психологии человека и до эффективных способов организации производства на современном этапе. В настоящее время руководитель должен быть не только быть развитым во всех сферах и обладать необходимыми знаниями и навыками, но уметь эффективно выполнять возложенные на него функции и обязанности. Высшее звено управления имеет особый предмет труда — им является информация. Благодаря ей руководители принимают разнообразные управленческие решения. При этом процессе происходит сбор необходимой информации, ее обработка, передача и дальнейшее использование. Она может касаться любой сферы, а также организации, ее внешней среды, конкурентов и т.д. Делая вывод, отметим, что хороший руководитель это такой человек, который может совмещать в себе огромный набор личностных характеристик, умеет общаться с людьми, владеет

В данной статье рассмотрены особенности учета и оценки биологических активов в сельском хозяйстве. Авторами раскрывается сущность понятия биологический актив, биотрансформация, а также поясняются характерные особенности биотрансформации перед амортизацией. Рассмотрен также учет поступления, перемещения и выбытия активов предприятия.

Быть руководителем непросто. Это только со стороны кажется, что руководить легко и приятно. На самом же деле руководители сталкиваются с гораздо большим количеством сложностей и проблем, нежели их подчиненные. В данной статье мы рассмотрим одну из проблем, с которой многие руководители встречаются ежедневно — проблему организации рабочего дня.

Проблемы руководителей, связанные с тайм-менеджментом, изучил российский специалист по менеджменту С. В. Потапов. В своей книге «Как управлять временем с максимальной отдачей без спешки» он уделяет им немало внимания. Именно на его «версию» мы и будем опираться в данной статье.

По результатам опросов, львиную долю рабочего времени руководителя (59%) занимают запланированные встречи и заседания. Еще 22% руководителю приходится тратить на «бумажную» работу. 10% времени отбирают незапланированные встречи, 6% — телефонные разговоры. Наконец, оставшиеся 3% рабочего времени руководитель посвящает поездкам и осмотрам.

Чем работа руководителя отличается от работы служащих или производственных работников? Прежде всего тем, что последние четко знают объем работы, который им следует выполнить в течение дня. Например, человек, стоящий у станка, понимает, что каждый рабочий день он должен производить n-количество продукции. Выполнив заданный объем, он может вздохнуть свободно, собрать вещи и отправиться домой.

Руководителям же подобная роскошь недоступна. Их работа не имеет четких границ. Им приходится постоянно мониторить ситуацию и быстро принимать решения. Поэтому даже к концу дня им нередко кажется, что что-то осталось за бортом — что-то упустили, не заметили.
2. Информационные потоки.

Количество информации, которую получает руководитель, иногда просто зашкаливает. Обработать ее бывает нереально. Из-за этого у некоторых руководителей начинается стресс. Их способность действовать и принимать решения сходит на нет.
3. Утеря данных.

Воспринять и среагировать на всю полученную информацию руководитель не в силах, поэтому наименее важные по мнению руководителя сведения сразу же отсеиваются. Нередко это приводит к тому, что нужная информация теряется.

Как же понять, что вы, как руководитель, используете свое время неэффективно?
У вас нет плана работ на текущий день. Значит, о каких-то делах вы можете попросту забыть, причем не исключено, что среди этих дел будут действительно важные. К тому же, не имея плана, в котором все дела разбиты на категории «важные-неважные» вы можете неверно расставить приоритеты в течение дня и выполнить дела, которые могли бы и подождать. При этом на выполнение по-настоящему нужных задач времени может и не хватить.
Вы отвечаете на корреспонденцию с опозданием. Стоит открыть почту, как тут же находится нечто более важное: срочная задача, посетитель или телефонный звонок. В результате ответить на входящие письма своевременно вы не успеваете.
Подчиненные советуются с вами во всем. Иван Иванович зашел спросить, когда ему лучше встретиться с клиентом: завтра или послезавтра. Секретарша Неля забежала уточнить, на каком бланке лучше отправить предложение потенциальным партнерам. Главбух Ирина Сергеевна позвонила посоветоваться по поводу даты перечисления денег контрагентам.
У вас нет ни минуты покоя. Без вас подчиненные не могут сделать ничего. Из-за этого выполнением своей работы вы занимаетесь урывками или даже по окончанию официального рабочего дня.

Вы уверены, что лучше вас с работой не справится никто. Сегодня вы съездили на встречу вместо менеджера по продажам, а вчера провели совещание вместо своего зама. Вы считаете, что подчиненные могут в чем-то ошибиться, сделать что-то не так, как нужно и из-за этого нередко берете их работу на себя.

Вы часто работаете в авральном режиме. Высшее руководство ставит перед вами определенные задачи, но из-за постоянной нехватки времени к их выполнению вы приступаете в последний момент. В результате вы боитесь не успеть и потому начинаете работать без перерывов и выходных.

Как известно, все руководители должны своим сотрудникам намного больше, нежели они ему. Более того, квалифицированный и грамотный директор всегда растет, держит руку на пульсе бизнеса в круглосуточном режиме, знает, как зарабатывать деньги и обеспечивать сотрудникам все условия для продуктивной работы. Если вам хочется стать именно таким руководителем, то лучше начинать читать книги о маркетинге и рекламе. Подобная литература обязательно поможет вырасти, стать настоящим профессионалом, сильно поменять систему управления и сделать ее более качественной.

Популярные книги о маркетинге и рекламе никогда не обходятся без труда Ицхака Адизеса под названием «Идеальный руководитель». Автор уже давно зарекомендовал себя как самый известный и эффективный бизнес-консультант. Он сотрудничал с разными мировыми компаниями, а также консультировал представителей отдельных государств. Автор полагает, что идеальные менеджеры сравнимы с единорогами. А все потому, что ни одних, ни других не существует в природе.

Также к прочтению рекомендуется книга Джима Коллинза «От хорошего к великому». Какие действия предпринимать, чтобы обычная компания стала известной на весь мир? Бизнес-консультанту Джиму Коллинзу известен ответ на данный вопрос. Он посвятил несколько лет изучению вопросов бизнес-величия.

Ассортимент книг по тайм менеджменту и маркетингу нельзя представить без труда Филипа Котлера «Основы маркетинга». Автор рассказывает о ключевых понятиях в сфере маркетинга. Сколько ресурсов рекомендуется выделять в эту область. Что делать для поиска компромисса между потребительскими нуждами и коммерческими интересами корпорации? На эти вопросы даются вполне четкие и внятные ответы.

Также стоит прочесть книгу Дэна С. Кеннеди «Жесткий менеджмент»,. Автор полагает, что подчиненные абсолютно всегда должны работать на результат, ведь никто другой не будет гореть развитием бизнеса так, как сам его владелец. Если компания начнет разваливаться, то вряд ли кто-то поможет восстановить ее – наемные работники уйдут в другой офис и на этом все закончится. Также в книге говорится о том, что сотрудники, постоянно опаздывающие и пренебрежительно относящиеся к работе, вообще не заслуживают милости. Нужно ли заниматься «перевоспитанием» таких людей? И, вообще, как сформировать из обычного персонала сплоченную команду? Прочитав книги, люди узнают, как получать максимум от своего бизнеса.

Ассортимент книг по тайм менеджменту считается очень большим и хочется прочесть максимальное количество подобной литературы, а также почерпнуть максимум информации. Что ж, тогда можно пользоваться нижеописанными техниками чтения.

Одна из них называется «сбор урожая». Как только завершается логический блок, сразу нужно подвести итог того, что стало понятно. Как показывает практика, минимальное количество людей делают это, а ведь так информация легче запоминается и откладывается в памяти на всю жизнь.

Рекомендуется вносить действия из литературы в планировщик. То есть, стоит не только читать, но и думать, как это все можно использовать в дальнейшем. Сразу же необходимо внедрять все, что было прочитано, в жизнь. Это довольно-таки сложный, но важный для предпринимателей или руководителей пункт.

Каждый из нас со школы помнит, как отличалось отношение разных учителей к ученикам. Некоторые педагоги проявляли строгость, всегда подчеркивали свой опыт, жестко придерживались темы урока, совершенно не терпели свободу мнений и даже к старшеклассникам всегда обращались на «ты». Другие педагоги, наоборот, были подчеркнуто вежливы с учениками, приветствовали разнообразие суждений, любили неформальные и содержательные беседы, инициировали интересные споры и подчас создавали в классе атмосферу «вольного студенчества». И это счастье, когда именно такие учителя встречаются на пути. Тут уж кому как повезет.

Если говорить о руководителях, то в своем отношении к подчиненным они тоже демонстрируют широкий набор позиций и стилей. Об этом сказано много слов и написано множество статей и книг. Мне же хочется просто поделиться наблюдениями тех типов отношений руководителей и подчиненных, с которыми я неоднократно сталкивалась в консультационной практике.

1. Как к детям (патерналистский подход). Есть руководители, которые относятся к подчиненным как к детям. С одной стороны, такие начальники учат своих сотрудников, воспитывают, требуют мягко и/или строго — в зависимости от конкретной ситуации и характера руководителя. С другой стороны, они опекают, защищают, обеспечивают ресурсами, всегда в курсе всех событий, знают, чем живет каждый член команды, знакомы с семьями. Когда они говорят о подчиненных, то всегда с эмоциями, небезразлично. Такие руководители любят с гордостью рассказывать про успехи членов своей команды («Они такие молодцы! Уникальные ребята, за этот год сделали невозможное!»). Но с такими же яркими чувствами могут их критиковать и ругать («Непослушные!», «Лентяи!»), правда, всегда при этом находят достойное объяснение или уважительное оправдание их ошибок.

Они помогают своим людям в личных проблемах, любят проводить неформальные мероприятия, но сами на них не засиживаются («пусть ребята повеселятся без оглядки на босса»). Бывают субъективны, предвзяты, обидчивы. Им сложно сохранять к людям беспристрастность и чисто деловой подход. Они с трудом принимают новичков и с не меньшим трудом расстаются с «ветеранами». Воспринимают уход сотрудников из команды как измену. Зато они отлично справляются в критических ситуациях: вдохновят, подбодрят, если надо, отчитают и накажут.

У подчиненных такие руководители, даже жесткие, вызывают большое уважение, легкий трепет и искреннюю любовь («Подчиненные боятся не меня, они боятся меня подвести»). Часто «родителями» становятся те руководители, которые с малых лет активно воспитывали младших братьев и сестер. Они прочно усвоили «патерналистский» алгоритм общения со слабыми, зависимыми и неопытными «малышами».

2. Как с друзьями (товарищеский подход). Некоторые руководители выстраивают эмоционально близкие, задушевные отношения с подчиненными. Тут нет дистанции, нет границ, нет формальных авторитетов. Все чувствуют себя на равных. Руководители вспоминают о своей роли только в отдельных случаях: при подписании бумаг, на совещаниях у высшего руководства, в сложных ситуациях, когда кто-то вынужден взять на себя ответственность, принять решение, сказать «последнее слово», выступить арбитром. Обычно же все хлопают друг друга по плечу и не соблюдают субординации. Руководитель много шутит, любит в рассказах называть подчиненных по именам, предпочитает говорить «мы с ребятами». В команде царит неформальная остановка, происходят жаркие споры, дружные вечеринки по пятницам, совместные выезды на отдых с семьями. Все обращаются друг к другу только на «ты». Подчиненные нежно любят своего руководителя, с готовностью его хвалят, но и подвергают жесткой критике («Я ему и в глаза говорил многократно, что он в этом вопросе неправ!»).

Таким руководителям сложно увольнять людей. Это обоюдно воспринимается как предательство. Они не всегда успешны в критических, стрессовых ситуациях, когда надо проявить жесткое лидерство и уверенно взять власть в свои руки. Руководители, исповедующие товарищеский подход, часто обладают мягким жизнелюбивым характером. По моим наблюдениям, большинство из них в семье были единственными или младшими детьми.

3. Соперники (конкурентный подход). Бывают руководители, которые конкурируют со своими подчиненными. Они стараются всем показать, что сами гораздо опытнее, умнее и вообще лучше, что они не зря стали руководителями. Они плохо отзываются о своих сотрудниках («К сожалению, мои подчиненные звезд с неба не хватают», «Ох, где бы взять хороших профессионалов? А то приходится все делать самому»). Не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Руководитель — сам по себе, подчиненные — сами по себе. Они редко рассказывают о подчиненных, а если упоминают, то чаще с негативным или пренебрежительным оттенком.

Такие руководители редко берут в команду сильных людей и провозглашают, мягко говоря, странные управленческие установки (например, «Не надо людей развивать, а то уйдут, почувствовав свои силы» или «Чем больше подчиненным даешь информации, тем активнее они рвутся наверх»). Они придирчивы к результатам и при этом легко присваивают себе успех всей команды. Они никогда не защищают своих людей перед другими менеджерами («Виноватый должен получить по заслугам»). Легко расстаются с сотрудниками, особенно перспективными. В то же время именно конкуренция с подчиненными порой заставляет таких руководителей всегда быть в форме, наращивать собственные навыки, активно действовать и никогда не почивать на лаврах. Часто именно такие руководители делают серьезную карьеру: высшее руководство замечает их проактивность и целеустремленность и продвигает выше. В детстве такие руководители, как правило, имели опыт конкуренции (за внимание родителей и другие «ресурсы») со своими братьями или сестрами, обычно близкими по возрасту.

4. В окружении почитателей. Порой подчиненные возносят руководителя на «пьедестал почета», а он и не против и даже иногда сам туда восходит независимо от своих достижений. Великий и недоступный, он редко приходит «в народ», но каждый приход вызывает много эмоций, разговоров, слухов и переживаний. Он умеет производить впечатление: его речь страстна, жесты выразительны, глаза горят. После его похвалы у сотрудников «вырастают крылья». А после нагоняя все сильно горюют и глубоко раскаиваются. Он авторитарен, непредсказуем, непостижим и недостижим.

О таких руководителях есть мифы и истории, которые на долгие годы задерживаются в культуре компании, обрастая драматическими подробностями («В кризис 2008 года наш босс все свои деньги раздавал сотрудникам, чтобы их поддержать, а сам постился 40 дней»). С одной стороны, они «страшно далеки от народа», но с другой — близки и интересны. Их уважают, боятся, совсем не знают и идеализируют («Он знает десять иностранных языков и все свободно», «Он спит по 4 часа, остальное время разрабатывает какую-то гениальную стратегию развития, чтобы мы все разбогатели»). Сама возможность работать с такими руководителями мотивирует персонал.

5. Случайные знакомые (дистанция огромного размера). К счастью, такие руководители встречаются редко. Их трудно назвать руководителями, так как с реальной управленческой практикой они сталкиваются косвенно. Их вообще мало интересуют люди. Иногда, «под настроение», они говорят дежурные ободряющие слова коллективу на общих собраниях. Такие руководители не формируют своей команды, никогда не сближаются с подчиненными, редко знают больше пяти имен. Чтобы получить результат, они предпочитают ставить задачи и контролировать исполнение через доверенного заместителя. Они практически недоступны для людей, держатся отстраненно, надменно, изредка — если очень надо — говорят с сотрудниками нейтральным деловым тоном. Часто отсутствуют на рабочем месте, пропадая в более высоких инстанциях.

Коллектив таких руководителей недолюбливает, несколько опасается и совсем не уважает. Они обычно ненадолго задерживаются на одном месте работы и довольно быстро продвигаются куда-то наверх. Часто такие руководители-одиночки воспитывались в обеспеченных семьях, привыкли свысока смотреть на окружающих и думают в первую очередь о собственном развитии, карьере, статусе и комфорте. У них бывают глубокие интересы, но они мало связаны с людьми, управлением и корпоративной культурой.

6. Соратники (командный и деловой подход). Можно сказать, это лучший тип руководителей. Они берут в команду сильных людей, ставят амбициозные, но реалистичные задачи, стараются воодушевлять людей и умеют найти применение таланту каждого подчиненного («Нет плохих подчиненных, есть плохие руководители»). Такие руководители готовы много заниматься развитием людей, так как понимают, что успех команды во многом зависит от профессионализма и мотивации сотрудников. Они могут быть строгими, но неизменно справедливы. Могут быть субъективными, но умеют признавать свои ошибки. Бывают эмоциональными, но способны извиниться.

Такими руководителями часто становятся выходцы из семей с либеральным стилем воспитания. В большинстве случаев у них есть братья или сестры и усвоенные с детства и развитые в дальнейшей жизни командные установки. Они всегда имеют собственную позицию, но привыкли уважать чужие права и мнения. Уверены в себе, но не считают себя самыми умными и самыми лучшими, обладают лидерскими качествами, берут на себя ответственность, но доверяют окружающим.

Мы не можем сознательно выбирать своих родителей, но можем выбирать руководителей. Именно таких, с которыми нам будет интересно работать. Таких, которые будут способствовать нашему развитию. Таких, чье отношение сможет обеспечить нашу максимальную вовлеченность. Таких, которых мы потом будем вспоминать только с благодарностью.

Отчетность: Факты Или Проза?
Что такое управленческая отчетность компании? Для чего она необходима? Кто ею пользуется? Кто составляет отчеты? Какая информация должна отображаться в отчетах? Такие вопросы все чаще задают себе руководители малого и среднего бизнеса.

Опыт Оптимизации Финансовой Отчетности
Давайте рассмотрим основные позиции финансовой отчетности и те возможности, которые имеются в распоряжении предприятия для оптимизации структуры отчетности с точки зрения банковских подходов.

Формулировка цели и постановка задачи проекта внедрения системы бюджетирования

Зачем затевается большой дорогостоящий проект внедрения системы бюджетирования? Полгода — год (а то и больше) работы, затраты в десятки, если не сотни, тысяч долларов, а что в результате? Какие цели, в чем интерес участников проекта? Следует отметить, что декларируемые задачи и лозунги чаще всего слабо отражают эти реальные интересы. Кроме того, цели заказчика существенно отличаются как от интересов исполнителя, так и от интересов конечных пользователей системы.

Введение в бухгалтерское планирование

Под бухгалтерским планированием (экаутинг-планированием) понимается прогнозная оценка экономических показателей деятельности организации, основанная на использовании инструментария бухгалтерского учета. Объектом экаутинг-планирования является бухгалтерская отчетность организации. Данные, заложенные в плановую бухгалтерскую отчетность, должны являться ориентиром для менеджеров, управляющих текущей деятельностью организации.

Популярно о бюджетировании или как стать Властелином своего бизнеса. Часть 1-2

Cтатья популярно рассказывает о бюджетном управлении как современном эффективном способе управления компанией. Управление предприятием состоит из ряда последовательных и обязательных этапов. Лишь некоторые фазы управленческого цикла подлежат автоматизации…

Место бюджета движения денежных средств в системе управления организацией

Бюджет движения денежных средств — один из основных инструментов управления финансами организации и формирования управленческой отчетности. Благодаря механизму формирования БДДС, основанному на контроле обязательств (дебиторской и кредиторской задолженности), менеджеры организации получают представление о структуре и объеме денежных поступлений в каждый момент времени, определяют кассовые разрывы и потребность в заемных средствах.

Принципы бюджетного управления

Понимание того, что такое бюджетное управление, — пока редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем в последнее время термин «бюджетирование» широко используется и привлекает внимание как модная управленческая технология. На наш взгляд, необходимо определить, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования.

Популярно о бюджетировании или как стать Властелином своего бизнеса. Часть 3-5

Рассмотрены основные целевые показатели для финансового планирования, возможный состав используемых бюджетов, а также процесс составления планов на примере планирования накладных расходов.

Внедрение системы управления оборотными активами

От эффективности управления оборотными средствами зависят рентабельность и ликвидность большинства производственных и торговых предприятий. Именно поэтому на Брянском машиностроительном заводе к внедрению системы управления оборотными активами подошли очень серьезно: определили порядок расчета нормативов для каждого вида оборотных средств и протестировали его в двух цехах. Однако даже при таком подходе предприятие столкнулось с проблемами в ходе внедрения системы, что заставило руководство внести существенные коррективы в ее работу.

Что такое бюджетное управление?

Бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления…

Финансовое управление по проектам

Компании, выделяющие определенные процессы в проекты, как правило, применяют методы проектного управления. Эффективность системы управления проектами зависит от многих факторов, в частности от соотношения расходов и выгод, получаемых от внедрения данной системы. Кроме того, финансовый директор при постановке такой системы должен определить порядок управления стоимостью и денежными потоками проекта.

Капитал высоких оборотов

Управление оборотным капиталом – основа успешной деятельности компании и тест на профпригодность для финансового директора. Для России в последние годы это направление работы становится все актуальнее – поскольку близлежащие резервы уже исчерпаны, CFO приходится прибегать к более оригинальным методам.

Мерки для баланса

Количество показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, исчисляется десятками, если не сотнями. Отслеживать весь этот набор трудно и, как выясняется, не так уж и нужно. В статье приведены результаты опроса финансовых директоров предприятий различных отраслей.

Политика управления дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность представляет собой обездвижение собственных оборотных средств, поэтому она не выгодна организации. Предлагаемая система контроля за соблюдением платежной дисциплины позволяет свести дебиторскую задолженность до минимума.

Круговорот дебиторки в факторинге

Конкуренция на рынке все чаще подталкивает предприятия к тому, чтобы предоставлять партнерам отсрочку платежа за поставленные товары и оказанные услуги. С коммерческой точки зрения это выгодно и оправдано. Однако попутно у компании-поставщика появляется новая головная боль — дебиторская задолженность. Именно в такой ситуации на помощь приходит факторинг — эффективный инструмент, позволяющий пополнять оборотные средства, не прибегая к банковскому кредиту.

Инвестиционные фонды: кто дает деньги?

Apple Computers, Microsoft, Intel — все эти могущественные компании были когда-то совсем небольшими фирмами. И все они выросли благодаря инвесторам, увидевшим в их бизнесе потенциал высокого роста и, следовательно, выгодного вложения капитала. Возможно ли такое в России? Что представляет собой сегодня отечественный рынок прямых инвестиций — «закрытый клуб» или финансовое сообщество, готовое предложить предпринимателям реальные инструменты по развитию их бизнеса?

Организация системы управления издержками

Одной из возможных стратегий борьбы с конкуренцией является стратегия, ориентированная на низкие издержки. Проблема заключается в том, что в существующей системе управления издержками в качестве факторов управления используются в основном финансово — экономические показатели, которые сами по себе являются следствием, а не управляющими факторами, посредством которых можно изменить уровень издержек того или иного бизнеса.

О бедном главбухе замолвите слово…

Руководство компании, зачастую, считает бухгалтерию низкоприоритетным «центром расходов». Однако, такие задачи как составление и работа с отчетностью в стандартах МСФО, проведение анализа финансового состояния предприятия, подготовка информации для разработки ТЭО или бизнес-плана вполне могут быть решены именно бухгалтерами.

Принципы оптимизации налогообложения в компании

Сегодня эффективная оптимизация налогообложения для предприятий так же важна, как и производственная или маркетинговая стратегия. Это обусловлено не только возможностью экономии затрат за счет платежей в бюджет, но и общей безопасностью как самого предприятия, так и его должностных лиц.

«Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих людей и выигрывать у них преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы.Различия? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Конечно, нужно планировать и координировать их движения, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают для себя универсальность и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А задача менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения противоречащих друг другу личностей. В то же время ей нужно найти способы для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время интервью, но он хотел труднопроходимую ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к клиент). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему все, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Перезагрузка подразумевает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательского поведения покупателей (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия одного и того же: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание клиентов, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирался в сбросах и исправлениях — и ему не нравилось взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только будет взволнован этим вызовом и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и за шесть месяцев работы он захотел перейти в менеджмент. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работал сотрудник по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она запоминала их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, все продукты оставались выровненными, и все было организовано именно так.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить желание Джеффри продвигаться по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала «доработку» ее Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин пропустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, как вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно отличаться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавашима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс по программе продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 штук. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измерения результатов. Когда я брал у нее интервью, первое, что она произнесла, было: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимальную пользу из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запомнить имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, которая использовала в своих интересах природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, создает более сильное чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но, как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа ».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень разрушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный в «планограмме», присланной из штаб-квартиры Walgreens, ее опыт превосходит планировщиков вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более пытливой, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет хороший бизнес-смысл. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они могли игнорировать эти тонкости не больше, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о ком-то, чтобы хорошо управлять им: его сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как он учится.

Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Такой вид наблюдения ничем не заменит, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до выявления сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически возвращаться к ним.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, что-то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете того, чтобы делать это снова и снова и со временем становиться лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что истощает вас энергии, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы это делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

Хотя вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором какого-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их задача не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности за ее слабости, а в том, чтобы укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Это, как известно руководителю, укрепит уверенность сотрудника в себе и сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей над чем поработать, когда она столкнется со следующим вызовом.

Повторяющаяся неудача, конечно же, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или обучение не могут исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.В качестве вице-президента по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать». . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило то, что раздражение Клаудии тревожило всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить такое поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с кратким обновлением. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливали два интерактивных разговора в режиме «на ощупь» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не тогда, когда она ей нужна, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером должен быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает добиться посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например, композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хочет «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а скорее говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную дисциплину, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы заставить ее работать.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан ко времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы свяжетесь с ней хотя бы раз в неделю, она почувствует себя управляемой на микроуровне).

Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — это поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будут лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда, помимо публичного признания ваших достижений, вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла аккуратно восстановить ее. Всегда дайте ей время подготовиться.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что вы многому ее научите, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые важные моменты обучения анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты деятеля происходят во время выступления.Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевые игры с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не будут учиться на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал проводить собеседование, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как брал у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, угрюмо глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит уважение к индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что все их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой естественный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что работа менеджера состоит в том, чтобы сформировать или преобразовать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия черт и талантов подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — это время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление — это высвобождение, а не трансформация. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду, чтобы дать полную свободу уникальному вкладу, уникальным потребностям и уникальному стилю каждого сотрудника. Ваш успех в качестве менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности это делать.

Жесткий, стойкий; умный, аналитический; толерантный и доброжелательный — все качества, которые вам нужны в ваших лучших менеджерах. Как еще они могут выполнять свою работу: решать проблемы и руководить людьми и делами?

Но давайте посмотрим правде в глаза: чтобы быть менеджером, не требуется ни гения, ни героизма. Даже уважаемые менеджеры не разжигают страсти и воображение сотрудников.Они также не стимулируют изменения, которые требуются всем организациям. Для этих качеств вам нужны лидеры, а не менеджеры.

В этой новаторской статье 1977 года Авраам Залезник бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент. Он утверждал, что эта точка зрения упускает из виду основные элементы лидерства, вдохновения, видения и человеческого энтузиазма, которые способствуют корпоративному успеху.

Менеджеры и лидеры — два разных животных. Лидеры , как и художники, терпят хаос и неструктурированность.Они держат ответы в напряжении, предотвращая преждевременное закрытие важных вопросов. Менеджеры стремятся к порядку, контролю и быстрому разрешению проблем.

## Менеджеры ## Лидеры Отношение к целям ## • Возьмите безличный, пассивный взгляд на вещи. # • Цели возникают из потребностей, а не из желаний.## • Примите личный, активный взгляд на вещи. Формируйте, а не отвечайте на идеи. Изменить настроение; вызывать образы, ожидания. # • Измените то, как люди думают о желаемом и возможном. Задайте направление компании. Концепции работы ## • Договариваться и принуждать. Уравновешивайте противоположные взгляды. # • Дизайн компромиссов. Ограничьте выбор. # • Избегайте риска. ## • Разрабатывайте новые подходы к проблемам. # • Увеличивайте возможности. Превратите идеи в захватывающие образы. • Ищите риск, когда появляются многообещающие возможности. Отношения с другими людьми ## • Предпочитаю работать с людьми, но поддерживай минимальную эмоциональную вовлеченность.Отсутствие сочувствия. # • Сосредоточьтесь на процессе, например, на том, как принимаются решения, а не на том, какие решения принимать. # • Общайтесь, посылая неоднозначные сигналы. Подчиненные воспринимают их как непостижимых, отстраненных, манипулятивных. В организации накапливается бюрократизм и политические интриги. ## • Влечение к идеям. Относитесь к другим напрямую, интуитивно, сочувственно. # • Сосредоточьтесь на сути событий и решений, включая их значение для участников. # • Подчиненные описывают их эмоционально насыщенными прилагательными; например, «любовь ненависть.» Отношения кажутся бурными, напряженными, неорганизованными. Тем не менее мотивация усиливается, а непредвиденные результаты увеличиваются. Чувство себя ## • Происходит от сохранения и укрепления существующих институтов. # • Чувствуется частью организации. ## • Происходит из борьбы за глубокое изменение человеческих и экономических отношений. # • Чувствуйте себя отделенным от организации.

Во-вторых, развивать отношения один на один между наставниками и учениками; Например, генеральный директор выбирает талантливого новичка своим специальным помощником. Эти тесные рабочие отношения способствуют интенсивному эмоциональному обмену, терпимости к импульсам соперничества и стремлению оспаривать идеи — важнейшие характеристики лидерства.

Традиционный взгляд на менеджмент, еще в 1977 году, когда Авраам Залезник написал эту статью, сосредоточился на организационной структуре и процессах.В то время развитие менеджеров было сосредоточено исключительно на повышении компетентности, контроля и надлежащего баланса сил. Эта точка зрения, утверждал Залезник, упускает из виду основные элементы лидерства, вдохновения, видение и человеческую страсть, которые определяют успех компании.

Разница между менеджерами и лидерами, писал он, заключается в глубоко укоренившихся представлениях о хаосе и порядке, которых они придерживаются. Менеджеры принимают процесс, стремятся к стабильности и контролю и инстинктивно пытаются решить проблемы быстро — иногда до того, как полностью осознают важность проблемы.Лидеры, напротив, терпят хаос и отсутствие структуры и готовы отложить закрытие, чтобы лучше понять проблемы. Таким образом, утверждал Залезник, бизнес-лидеры имеют гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями, чем с менеджерами. Для достижения успеха организациям нужны как менеджеры, так и лидеры, но для развития и тех, и других необходимо меньше внимания уделять логическим и стратегическим упражнениям в пользу среды, в которой позволено процветать творчеству и воображению.

Каков идеальный способ развить лидерство? Каждое общество дает свой собственный ответ на этот вопрос, и каждое, пытаясь найти ответы, определяет свои глубочайшие опасения по поводу целей, распределения и использования власти. Бизнес внес свой ответ на вопрос о лидерстве, создав новое поколение менеджеров. В то же время бизнес установил новую этику власти, которая отдает предпочтение коллективному лидерству над индивидуальным, культ группы — над культом личности.Обеспечивая компетентность, контроль и баланс сил между группами, потенциально способными к соперничеству, управленческое лидерство, к сожалению, не обязательно обеспечивает воображение, творческий подход или этичное поведение в управлении судьбами корпоративных предприятий.

Лидерство неизбежно требует использования силы для влияния на мысли и действия других людей. Власть в руках отдельного человека влечет за собой человеческий риск: во-первых, риск отождествления власти со способностью получать немедленные результаты; во-вторых, риск игнорирования множества различных способов законного накопления власти; и в-третьих, риск потерять самообладание в стремлении к власти.Необходимость хеджирования этих рисков частично объясняет развитие коллективного лидерства и управленческой этики. Следовательно, в культуре крупных организаций доминирует врожденный консерватизм. В книге The Second American Revolution Джон Д. Рокфеллер III описывает консерватизм организаций:

«Организация — это система со своей собственной логикой, в которой есть весь вес традиций и инерции. Колода складывается в пользу испытанного и проверенного способа ведения дел и против принятия риска и стремления к новым направлениям.”¹

Исходя из этого консерватизма и инерции, организации обеспечивают преемственность власти через развитие менеджеров, а не отдельных лидеров. По иронии судьбы, эта этика способствует формированию бюрократической культуры в бизнесе, якобы последнего бастиона, защищающего нас от посягательств и контроля бюрократии в правительстве и образовании.

Управленческая культура подчеркивает рациональность и контроль. Независимо от того, направлена ли его энергия на достижение целей, ресурсов, организационных структур или людей, менеджер умеет решать проблемы.Менеджер спрашивает: «Какие проблемы необходимо решить и как лучше всего достичь результатов, чтобы люди продолжали вносить свой вклад в эту организацию?» С этой точки зрения лидерство — это просто практическое усилие по управлению делами; и для выполнения своей задачи менеджеру требуется, чтобы многие люди работали эффективно на разных уровнях статуса и ответственности. Чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма, а, скорее, настойчивости, твердости ума, трудолюбия, интеллекта, аналитических способностей и, возможно, самое главное, терпимости и доброжелательности.

Другая концепция лидерства, однако, связывает почти мистические представления о том, что такое лидер, и предполагает, что только великие люди достойны драмы власти и политики. Здесь лидерство — это психодрама, в которой блестящий, одинокий человек должен обрести контроль над собой в качестве предварительного условия для контроля над другими. Такое ожидание лидерства резко контрастирует с приземленным, практическим и все же важным представлением о том, что лидерство действительно управляет работой, которую выполняют другие люди.

На ум приходят три вопроса. Является ли эта загадка лидерства всего лишь пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям? Или правда, что независимо от того, насколько компетентны менеджеры, их лидерство стагнирует из-за их ограниченности в визуализации целей и создании ценности в работе? Руководствуясь узкими целями, не обладая воображением и способностью к общению, менеджеры затем увековечивают групповые конфликты вместо того, чтобы преобразовывать их в более широкие желания и цели?

Если действительно проблемы требуют величия, то, судя по прошлым достижениям, выбор и развитие лидеров оставляют многое на волю случая.Нет известных способов подготовить «великих» лидеров. Кроме того, помимо того, что мы оставляем на волю случая, существует более глубокая проблема во взаимосвязи между потребностью в компетентных менеджерах и стремлением к великим лидерам.

То, что нужно для обеспечения людей, которые возьмут на себя практическую ответственность, может препятствовать развитию великих лидеров. С другой стороны, присутствие великих лидеров может подорвать развитие менеджеров, которые обычно очень тревожатся из-за относительного беспорядка, который, кажется, порождают лидеры.

Достаточно легко отказаться от дилеммы обучения менеджеров, хотя нам могут понадобиться новые лидеры или лидеры за счет менеджеров, сказав, что нужны люди, которые могут быть и тем, и другим. Но точно так же, как культура управления отличается от культуры предпринимательства, которая развивается, когда лидеры появляются в организациях, менеджеры и лидеры — это очень разные люди. Они различаются по мотивации, личному прошлому, а также по тому, как они думают и действуют.

«Чтобы соответствовать требованиям рынка, мы должны распознавать изменения в потребностях и желаниях клиентов достаточно далеко вперед, чтобы иметь нужные продукты в нужных местах в нужное время и в нужном количестве.

«Мы должны найти баланс между тенденциями предпочтений и множеством компромиссов, необходимых для создания надежного и красивого конечного продукта, который хорошо работает и продается по конкурентоспособной цене в необходимом объеме. Мы должны проектировать не только автомобили, которые мы хотели бы построить, но, что более важно, автомобили, которые наши клиенты хотят покупать ». ²

Нигде в этом утверждении не говорится о том, что вкусы и предпочтения потребителей возникают частично в результате действий производителей.На самом деле, благодаря дизайну продукта, рекламе и продвижению по службе потребители учатся любить то, что, по их словам, им нужно. Мало кто будет спорить с тем, что людям, которые любят делать снимки, нужна камера, которая также проявляет изображения. Но в ответ на потребность в новизне, удобстве и более коротком интервале между действиями (моментальным снимком) и получением удовольствия (просмотром кадра) камера Polaroid добилась успеха на рынке. Невозможно представить, чтобы Эдвин Лэнд отреагировал на впечатления о потребностях потребителей. Вместо этого он превратил технологию (поляризацию света) в продукт, который разрастался и стимулировал желания потребителей.

Пример Polaroid и Land показывает, как лидеры думают о целях. Они активны, а не реагируют, формируют идеи вместо того, чтобы на них реагировать. Лидеры проявляют личное и активное отношение к целям. Влияние лидера на изменение настроения, пробуждение образов и ожиданий, а также на установление конкретных желаний и целей определяет направление, в котором развивается бизнес. Конечный результат этого влияния меняет то, как люди думают о том, что желательно, возможно и необходимо.

Менеджеры склонны рассматривать работу как стимулирующий процесс, включающий некоторую комбинацию людей и идей, взаимодействующих для выработки стратегии и принятия решений. Они помогают процессу, подсчитывая интересы оппозиции, планируя, когда возникнут спорные вопросы, и снижая напряженность. В этом стимулирующем процессе тактика менеджеров кажется гибкой: с одной стороны, они ведут переговоры и торгуются; с другой стороны, они используют награды, наказания и другие формы принуждения.

Действия Альфреда П. Слоана в General Motors иллюстрируют, как этот процесс работает в конфликтных ситуациях. Было время начала 1920-х годов, когда Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной промышленности, используя, как и General Motors, обычные двигатели с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера дю Понта Шарль Кеттеринг посвятил себя разработке медного двигателя с воздушным охлаждением, что в случае успеха стало бы большим техническим и маркетинговым ходом для GM. Кеттеринг верил в свой продукт, но руководители производственных подразделений возражали против нового дизайна по двум причинам: во-первых, он был технически ненадежным, а во-вторых, корпорация складывала все яйца в одну корзину, инвестируя в новый продукт вместо того, чтобы заниматься текущая маркетинговая ситуация.

Летом 1923 года, после серии фальстартов и решения отозвать медный двигатель Chevrolets у дилеров и клиентов, руководство GM отказалось от проекта. Когда до Кеттеринга дошло, что компания отказалась от двигателя, он был глубоко разочарован и написал Слоану, что без «организованного сопротивления» проекту он был бы успешным и что, если проект не будет сохранен, он оставит Компания.

Альфред Слоун прекрасно понимал, что Кеттеринг недоволен и действительно намеревался покинуть General Motors.Слоан также знал, что, хотя производственные подразделения решительно выступали против нового двигателя, Пьер дю Пон поддерживал Кеттеринга. Кроме того, менее чем двумя годами ранее Слоан написал письмо Кеттерингу, в котором выразил ему полное доверие. Проблема, с которой столкнулся Слоан, заключалась в том, как придерживаться своего решения, сохранить Кеттеринга в организации (он был слишком ценен, чтобы его терять), не оттолкнуть Du Pont и побудить руководителей подразделений продолжать разработку продуктовых линеек с использованием обычных двигателей с водяным охлаждением.

Действия Слоана перед лицом этого конфликта многое говорят о том, как работают менеджеры. Во-первых, он попытался успокоить Кеттеринга, представив проблему в очень двусмысленной форме, предположив, что он и исполнительный комитет встали на сторону Кеттеринга, но было бы непрактично заставлять подразделения делать то, против чего они выступали. Он представил проблему как вопрос людей, а не продукта. Во-вторых, он предложил реорганизовать эту проблему, объединив все функции в новом подразделении, которое будет отвечать за проектирование, производство и маркетинг нового двигателя.Это решение казалось таким же двусмысленным, как и его попытки умиротворить Кеттеринга. Слоан писал: «Мой план состоял в том, чтобы создать независимое экспериментальное предприятие под исключительной юрисдикцией г-на Кеттеринга, своего рода подразделение по производству автомобилей с медным охлаждением. Г-н Кеттеринг назначит своего главного инженера и свой производственный персонал для решения технических проблем производства ». ³

Слоан не обсуждал практическую ценность этого решения, которое включало в себя возложение на изобретателя управленческой ответственности, но, по сути, он использовал этот план, чтобы ограничить свой конфликт с Пьером дю Понтом.

По сути, управленческое решение, предложенное Слоаном, ограничивало возможности, доступные другим. Структурное решение сузило выбор, даже ограничило эмоциональные реакции до такой степени, что ключевые люди не могли ничего делать, кроме как идти своим чередом. Это позволило Слоану сказать в своем меморандуме Дюпону: «Сегодня утром мы довольно подробно обсудили этот вопрос с г-ном Кеттерингом, и он полностью согласен с нами по каждому пункту, который мы затронули. Похоже, он с энтузиазмом воспринял это предложение и полностью уверен, что его можно сформулировать таким образом.”⁴

Слоан умилостивил людей, выступавших против его взглядов, разработав структурное решение, которое, казалось, давало что-то, но на самом деле лишь ограниченные возможности. Затем он мог уполномочить генерального менеджера автомобильного подразделения, с которым он в основном согласился, быстро приступить к разработке автомобилей с водяным охлаждением для немедленного рыночного спроса.

Чтобы заставить людей принимать решения проблем, менеджерам необходимо постоянно согласовывать и уравновешивать противоположные взгляды. Достаточно интересно, что этот тип работы имеет много общего с тем, что делают дипломаты и посредники, причем Генри Киссинджер, очевидно, является выдающимся практиком. Менеджеры стремятся сместить баланс сил в сторону решений, приемлемых в качестве компромисса между конфликтующими ценностями.

Лидеры работают в обратном направлении. Там, где менеджеры ограничивают выбор, лидеры разрабатывают новые подходы к давним проблемам и открывают вопросы для новых вариантов.Чтобы быть эффективными, лидеры должны проецировать свои идеи на изображения, которые волнуют людей, и только после этого делать выбор, придающий этим изображениям смысл.

Краткое президентство Джона Ф. Кеннеди показывает как сильные, так и слабые стороны, связанные с возбуждением, которое лидеры создают в своей работе. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация знает, желает ли она нам добра или зла, что мы заплатим любую цену, понесем любое бремя, встретим любые трудности, поддержим любого друга, выступим против любого врага, чтобы обеспечить выживание. и успех свободы.”

Это часто цитируемое заявление заставляло людей реагировать, выходя за рамки непосредственных опасений, и отождествлять себя с Кеннеди и важными общими идеалами. Однако при более внимательном рассмотрении это заявление абсурдно, потому что оно обещает позицию, которая, в случае ее принятия, как во время войны во Вьетнаме, может привести к катастрофическим результатам. Однако до тех пор, пока ожидания не будут пробуждены и мобилизованы, со всеми опасностями разочарования, присущими повышенному желанию, новое мышление и новый выбор никогда не смогут выявиться.

Руководители работают с позиций повышенного риска; действительно, они часто по темпераменту склонны искать риск и опасность, особенно там, где шанс на возможность и вознаграждение кажется многообещающим. По моим наблюдениям, причина, по которой один человек стремится к риску, в то время как другой подходит к проблемам консервативно, больше зависит от его личности, а не от сознательного выбора. У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания преобладает над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.Лидеры иногда реагируют на повседневную работу как на несчастье.

Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают уединенной деятельности, потому что это вызывает у них беспокойство. Несколько лет назад я руководил исследованиями по психологическим аспектам карьеры. Потребность искать других, с кем можно работать и сотрудничать, выделялась как важная характеристика менеджеров. Когда их просили, например, написать творческие рассказы в ответ на картинку, на которой изображена единственная фигура (мальчик, созерцающий скрипку, или силуэт человека в состоянии размышления), менеджеры наполняли свои истории людьми.Ниже приводится пример творческой истории менеджера о мальчике, созерцающем скрипку:

«Мама и папа настояли на том, чтобы их сын брал уроки музыки, чтобы когда-нибудь он стал концертным музыкантом. Его инструмент был заказан и только что прибыл. Мальчик взвешивает альтернативы: играть в футбол с другими детьми или играть с пищалкой. Он не может понять, как его родители могли думать, что скрипка лучше, чем тачдаун.

«После четырех месяцев занятий на скрипке мальчику более чем достаточно, папа сходит с ума, а мама неохотно уступает их желаниям.Футбольный сезон подошел к концу, но следующей весной на поле выйдет хороший третий игрок с низов ».

Этот рассказ иллюстрирует две темы, проясняющие отношение руководителей к человеческим отношениям. Первый, как я предложил, — это поиск активности с другими людьми (то есть с футбольной командой), а второй — поддержание низкого уровня эмоциональной вовлеченности в эти отношения. Низкая эмоциональная вовлеченность проявляется в использовании писателем традиционных метафор, даже клише, и в изображении быстрой трансформации потенциального конфликта в гармоничные решения.В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.

Эти две темы могут показаться парадоксальными, но их сосуществование поддерживает то, что делает менеджер, включая примирение разногласий, поиск компромиссов и установление баланса сил. История далее демонстрирует, что менеджерам может не хватать сочувствия или способности интуитивно ощущать мысли и чувства других. Рассмотрим другую историю, написанную к той же стимулирующей картинке кем-то, кого сверстники считают лидером:

Сочувствие — это не просто внимание к другим людям. Это также способность воспринимать эмоциональные сигналы и делать их значимыми в отношениях. Люди, которые описывают другого человека как «глубоко затронутого», с «сильным желанием», «удрученного» и как человека, который может «поклясться самому себе», по-видимому, обладают внутренней проницательностью, которую они могут использовать в своих отношениях с другими.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в последовательности событий или в процессе принятия решений, в то время как лидеры, озабоченные идеями, взаимодействуют более интуитивно и чутко.Различие заключается просто между вниманием менеджера к тому, как осуществляется вещей, и вниманием лидера к тому, что события и решения значат для участников.

В последние годы менеджеры заимствовали из теории игр представление о том, что события принятия решений могут быть одного из двух типов: ситуация беспроигрышная (или игра с нулевой суммой) или ситуация беспроигрышная, в которой все участвуют в действии. впереди. Менеджеры стремятся превратить беспроигрышные ситуации в беспроигрышные ситуации как часть процесса примирения разногласий между людьми и поддержания баланса сил.

В качестве иллюстрации примите решение о том, как распределить капитальные ресурсы между операционными подразделениями в большой децентрализованной организации. На первый взгляд, количество долларов, доступных для распространения, ограничено в любой момент времени. Предположительно поэтому, чем больше получает одно подразделение, тем меньше доступно другим подразделениям.

Менеджеры склонны рассматривать эту ситуацию (поскольку она влияет на человеческие отношения) как проблему преобразования: как превратить то, что кажется беспроигрышной проблемой, в беспроигрышную проблему. С этой точки зрения на ум приходит несколько решений. Во-первых, менеджер сосредотачивает внимание других на процедуре, а не на сути. Здесь игроки погружаются в большую проблему , как принимать решения, а не , какие решения принимать . Приняв решение более серьезной проблемы, эти люди должны поддержать результат, поскольку они участвовали в формулировании правил принятия решений.Поскольку они верят в сформулированные ими правила, они смиряются с нынешними потерями, полагая, что в следующий раз они выиграют.

Во-вторых, менеджер общается с подчиненными косвенно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал содержит несколько неявных позиций, в то время как сообщение четко указывает позицию. Сигналы неубедительны и могут быть истолкованы заново, если люди расстроятся и рассердятся; сообщения имеют прямое следствие: некоторым людям действительно не понравится то, что они слышат.Характер сообщений усиливает эмоциональную реакцию и вызывает беспокойство у менеджеров. С сигналами вопрос о том, кто выигрывает, а кто проигрывает, часто становится неясным.

В-третьих, менеджер тянет время. Похоже, менеджеры осознают, что с течением времени и задержкой принятия важных решений возникают компромиссы, которые устраняют остроту беспроигрышных ситуаций, и первоначальная «игра» будет заменена дополнительными ситуациями. Компромиссы означают, что можно выиграть и проиграть одновременно, в зависимости от того, какую из игр он оценивает.

Несомненно, есть много других тактических приемов, которые менеджеры используют, чтобы изменить человеческую ситуацию от беспроигрышной к беспроигрышной. Но дело в том, что такая тактика сосредоточена на самом процессе принятия решений, и этот процесс интересует менеджеров, а не лидеров. Тактические интересы включают в себя как затраты, так и выгоды; они делают организации более толстыми в бюрократических и политических интригах и более гибкими в прямых, упорных действиях и теплых человеческих отношениях. Следовательно, часто можно услышать, как подчиненные характеризуют менеджеров как непостижимых, отстраненных и склонных к манипуляциям.Эти прилагательные возникают из восприятия подчиненными, что они связаны друг с другом в процессе, целью которого является поддержание контролируемой, а также рациональной и справедливой структуры.

Напротив, часто можно услышать, как о лидерах используются прилагательные, богатые эмоциональным содержанием. Лидеры привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти. Человеческие отношения в структурах, где доминирует лидер, часто кажутся бурными, напряженными, а иногда даже дезорганизованными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к неожиданным результатам.

В книге «Разновидности религиозного опыта » Уильям Джеймс описывает два основных типа личности: «однажды рожденный» и «дваждырожденный». Люди первого типа личности — это те, для кого приспособление к жизни было простым и чья жизнь была более или менее мирным течением с момента рождения. С другой стороны, дважды рожденным пришлось нелегко. Их жизни отмечены постоянной борьбой за достижение некоторого чувства порядка.В отличие от некогда рожденных, они не могут принимать вещи как должное. По словам Джеймса, у этих личностей одинаково разные мировоззрения. Для однажды родившейся личности ощущение себя как ориентира поведения и отношения возникает из чувства, что он дома и находится в гармонии с окружающей средой. У дваждырожденных чувство собственного достоинства происходит из чувства глубокой отделенности.

Чувство принадлежности или обособленности имеет практическое значение для тех инвестиций, которые менеджеры и лидеры делают в своей карьере.Менеджеры считают себя хранителями и регуляторами существующего порядка дел, с которым они лично отождествляются и от которого они получают вознаграждение. Чувство собственного достоинства менеджера усиливается за счет сохранения и укрепления существующих институтов: он или она выполняет роль, которая гармонирует с идеалами долга и ответственности. Уильям Джеймс имел в виду эту гармонию — это ощущение себя, легко перетекающего во внешний мир и из него, — при определении однажды рожденной личности.

Лидеры, как правило, дваждырожденные личности, люди, которые чувствуют себя отделенными от своего окружения.Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат. Их ощущение того, кем они являются, не зависит от членства, рабочих ролей или других социальных показателей идентичности. И это восприятие идентичности может стать теоретической основой для объяснения того, почему определенные люди ищут возможности для изменений. Методы изменения могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна и та же: коренным образом изменить человеческие, экономические и политические отношения.

Рассматривая развитие лидерства, мы должны изучить два различных направления жизненного цикла: (1) развитие через социализацию, которая подготавливает человека к управлению институтами и поддержанию существующего баланса социальных отношений; и (2) развитие через личное мастерство, побуждающее человека бороться за психологические и социальные изменения.Общество вырабатывает свой управленческий талант через первую линию развития; лидеры появляются через вторую.

Развитие каждого человека начинается с семьи. Каждый человек переживает травмы, связанные с разлукой с его или ее родителями, а также боль, которая возникает после такого рывка. Точно так же все люди сталкиваются с трудностями в достижении саморегуляции и самоконтроля. Но для некоторых, а может быть, и для большинства, удача детства обеспечивает адекватное удовлетворение и достаточные возможности для поиска замены наградам, которые больше не доступны.Такие люди, «некогда рожденные», умеренно отождествляют себя с родителями и находят гармонию между тем, чего они ожидают, и тем, что они могут реализовать в жизни.

Но предположим, что боли разлуки усиливаются комбинацией родительских требований и индивидуальных потребностей до такой степени, что чувство изолированности, особенности или настороженности разрушает узы, которые привязывают детей к родителям и другим авторитетным фигурам? Обладая особыми способностями в таких условиях, человек глубоко погружается в свой внутренний мир за счет интереса к внешнему миру.Для такого человека самооценка больше не зависит исключительно от положительных привязанностей и реальных наград. Определенная форма уверенности в себе берет верх вместе с ожиданиями результатов и достижений и, возможно, даже с желанием делать великие дела.

Такое самовосприятие может ни к чему не привести, если таланты человека незначительны. Даже при наличии сильных талантов нет никаких гарантий, что достижение последует, не говоря уже о том, что конечный результат будет скорее к добру, чем к злу. В разработку входят и другие факторы.Во-первых, лидеры подобны художникам и другим одаренным людям, которые часто борются с неврозами; их способность функционировать значительно различается даже в краткосрочной перспективе, и некоторые потенциальные лидеры вообще проигрывают борьбу. Кроме того, помимо раннего детства, модели развития, влияющие на менеджеров и лидеров, включают избирательное влияние определенных людей. Управленческие личности образуют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры же устанавливают, а также разрывают интенсивные индивидуальные отношения.

Часто бывает, что люди с большими талантами оказываются равнодушными учениками. Никто, например, не мог предсказать великих достижений Эйнштейна на основании его посредственной успеваемости в школе. Причина посредственности явно не в отсутствии способностей. Вместо этого это может быть результатом эгоцентризма и неспособности уделять внимание обычным задачам. Единственный надежный способ, которым человек может прервать задумчивую озабоченность и эгоцентризм, — это сформировать глубокую привязанность к великому учителю или другому человеку, который понимает и имеет способность общаться с одаренным человеком.

Найдут ли одаренные люди то, что им нужно в личных отношениях, зависит от наличия учителей, возможно, суррогатов родителей, сильные стороны которых заключаются в развитии таланта. К счастью, когда поколения встречаются и происходит самоотбор, мы узнаем больше о том, как развивать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Хотя очевидно, что они предназначены для посредственной карьеры, люди, которые устанавливают важные индивидуальные отношения ученичества, часто могут ускорить и интенсифицировать свое развитие.Психологическая готовность человека извлечь пользу из таких отношений зависит от некоторого жизненного опыта, который заставляет его обратиться внутрь себя.

Рассмотрим Дуайта Эйзенхауэра, чья ранняя армейская карьера мало что предвещала его будущее развитие. Во время Первой мировой войны, когда некоторые из его одноклассников в Вест-Пойнте уже воочию пережили войну во Франции, Эйзенхауэр чувствовал себя «погруженным в однообразие и непрошеную безопасность Внутренней зоны… это было невыносимым наказанием».”⁶

Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, тогда еще молодой офицер, несколько пессимистично оценивавший свои карьерные шансы, попросил о переводе в Панаму для работы под командованием генерала Фокса Коннора, старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его просьбу. Эйзенхауэр думал об этой неудаче, когда его первенец Ики умер от гриппа. Из-за некоторого чувства ответственности за себя армия затем перебросила Эйзенхауэра в Панаму, где он приступил к своим обязанностям под командованием генерала Коннора, и тень его потерянного сына очень сильно нависала над ним.

В отношениях с отцом, которым он хотел бы быть, Эйзенхауэр снова стал сыном, которого он потерял. И в этой крайне напряженной ситуации он начал учиться у своего учителя. Генерал Коннор предложил, и Эйзенхауэр с радостью принял великолепное руководство по военным вопросам. Влияние этих отношений на Эйзенхауэра невозможно измерить количественно, но, рассматривая его карьерный путь с этой точки, нельзя переоценить их значение.

Как позже писал Эйзенхауэр о Конноре, «Жизнь с генералом Коннором была своего рода высшей школой по военному делу и гуманитарным наукам, которую заквашивал человек, который имел опыт в знании людей и их поведения.Я никогда не смогу должным образом выразить свою благодарность этому джентльмену…. За всю жизнь общения с великими и хорошими людьми он — более или менее невидимая фигура, перед которой я в неисчислимом долгу ». ⁷

Через некоторое время после его службы у генерала Коннора Эйзенхауэр совершил прорыв. Он получил приказ поступить в школу командования и генерального штаба в Форт-Ливенворте, одну из самых конкурентоспособных школ в армии. Это была желанная встреча, и Эйзенхауэр воспользовался этой возможностью.В отличие от его успеваемости в средней школе и Вест-Пойнте, его работа в Командной школе была превосходной; он получил высшее образование первым в своем классе.

Психологические биографии одаренных людей неоднократно демонстрируют важную роль учителя в развитии личности. Эндрю Карнеги многим был обязан своему старшему Томасу А. Скотту. Будучи главой Западного отделения Пенсильванской железной дороги, Скотт признал талант и желание учиться в назначенном ему молодом телеграфисте. Возложив на Карнеги все большую ответственность и предоставив ему возможность учиться за счет личного наблюдения, Скотт добавил Карнеги уверенность в себе и чувство достижения.Благодаря своей личной силе и достижениям Скотт не боялся агрессивности Карнеги. Скорее, он приложил все усилия, чтобы поддержать инициативу Карнеги.

Великие учителя рискуют. Изначально они делают ставку на талант, который они видят в молодых людях. И они рискуют эмоционально вовлечься в тесную работу со своими младшими. Риски не всегда окупаются, но готовность пойти на них, по-видимому, имеет решающее значение для развития лидеров.

Миф о том, как люди учатся и развиваются, который, кажется, укоренился в американской культуре, также доминирует в мышлении в бизнесе.Миф заключается в том, что люди лучше всего учатся у своих сверстников. Предполагается, что угроза оценки и даже унижения в отношениях со сверстниками уменьшается из-за тенденции к взаимной идентификации и социальных ограничений авторитарного поведения среди равных. Обучение сверстников в организациях происходит в различных формах. Использование, например, целевых групп, состоящих из коллег из нескольких заинтересованных профессиональных групп (продажи, производство, исследования и финансы), предположительно снимает ограничения, накладываемые властью на готовность индивида отстаивать идеи и обмениваться ими.В результате, согласно теории, люди более свободно взаимодействуют, более объективно прислушиваются к критике и другим точкам зрения и, наконец, извлекают уроки из этого здорового обмена мнениями.

Другое применение взаимного обучения существует в некоторых крупных корпорациях, таких как Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе совместной ответственности двух коллег, один из которых представляет коммерческую сторону бизнеса, а другой — технический. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы продуктов, в зависимости от обстоятельств.С практической точки зрения может оказаться, что тот или иной партнер доминирует над руководством. Тем не менее, основное взаимодействие происходит между двумя или более равными.

Главный вопрос, который я поднимаю по поводу таких договоренностей, заключается в том, сохраняют ли они управленческую ориентацию и препятствуют ли формированию индивидуальных отношений между руководителями и потенциальными лидерами.

Осознавая возможное подавляющее влияние взаимных отношений на агрессивность и индивидуальную инициативу, другая компания, намного меньшая, чем Philips, использует совместную ответственность коллег за операционные подразделения с одним важным отличием. Главный исполнительный директор этой компании поощряет конкуренцию и соперничество между коллегами, в конечном итоге вознаграждая того, кто выходит на первое место, повышенной ответственностью. Эти гибридные схемы приводят к непредвиденным последствиям, которые могут быть катастрофическими.Нет простого способа ограничить соперничество. Напротив, он пронизывает все уровни операции и открывает путь для формирования клик в атмосфере интриги.

Одна крупная интегрированная нефтяная компания признала важность развития лидеров за счет прямого влияния высшего руководства на младших руководителей. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета, которого он назначает своим специальным помощником и с которым он будет тесно сотрудничать в течение года.В конце года младший руководитель становится доступным для назначения в одно из операционных подразделений, где он или она будет назначен на ответственную должность, а не на позицию обучения. Это ученичество знакомит младшего руководителя из первых рук с использованием власти и с важными противоядиями от болезни власти, называемой высокомерие — производительность и честность.

Работа в индивидуальных отношениях, где существует формальная и признанная разница в силе игроков, требует большой терпимости к эмоциональному обмену.Этот обмен, неизбежный при тесных рабочих соглашениях, вероятно, объясняет нежелание многих руководителей участвовать в таких отношениях. Fortune содержал интересную историю ухода ключевого руководителя, Джона У. Хэнли, из высшего руководства Procter & Gamble на должность главного исполнительного директора Monsanto. ⁸ Согласно этому отчету, главный исполнительный директор и председатель P&G передал Хэнли кандидатуру президента, вместо этого назначив на этот пост другого исполнительного вице-президента.

Председатель, очевидно, чувствовал, что не может хорошо работать с Хэнли, который, по его собственному признанию, был агрессивен, стремился экспериментировать и менять методы и постоянно бросал вызов своему начальнику. Главный исполнительный директор, естественно, имеет право выбирать людей, с которыми он чувствует себя близкими по духу. Но мне интересно, может ли большая способность старших офицеров терпеть импульсы конкуренции и поведение своих подчиненных может быть вредна для корпораций. По крайней мере, большая терпимость к обмену мнениями не принесет пользу руководящему командному игроку за счет человека, который может стать лидером.

Меня постоянно удивляет частота, с которой руководители чувствуют угрозу из-за открытых вызовов своим идеям, как если бы речь шла об источнике их авторитета, а не об их конкретных идеях. В одном случае главный исполнительный директор, которого беспокоила агрессивность, а иногда и откровенная грубость одного из своих талантливых вице-президентов, использовал различные косвенные методы, такие как групповые собрания и намеки со стороны внешних директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным.Я посоветовал руководителю немедленно разобраться с тем, что его раздражает. Я предположил, что путем прямого очного противостояния и он, и его подчиненный научатся проводить различие между авторитетом, который необходимо сохранить, и проблемами, подлежащими обсуждению.

Способность конфронтировать — это также способность терпеть агрессивный обмен. И этот навык не только в конечном итоге снимает завесу двусмысленности и сигналов, столь характерных для управленческих культур, но также поощряет эмоциональные отношения, которые необходимы лидерам, если они хотят выжить.

Не то чтобы у нас все не заняты, но менеджеры очень занятые люди. Мы просим их нанимать, обучать, дисциплинировать и обучать сотрудников. Мы просим их выполнять работу по управлению, организации и направлению работы. Мы ожидаем, что менеджеры будут делать все это, демонстрируя баланс между работой и личной жизнью и подавая хороший пример другим.

Итак, иногда мы не встречаем энтузиазма, когда просим менеджера взять на себя чтение блогов и книг как форму профессионального развития.Но одно, что мы могли бы сделать, — это дать руководителю несколько советов о том, что мы действительно хотим, чтобы он прочитал. Например, вот список из десяти самых популярных постов HR-бармена, связанных с развитием менеджмента. Ни одна статья не займет больше десяти минут.

Будь то Стив Джобс или Роберт Гринлиф, образцы для подражания в руководстве обладают качествами, которыми мы восхищаемся и которыми мы хотим обладать. Вот 6 качеств, которые часто встречаются в образце для подражания лидера.

Надеюсь, вы подумаете о том, чтобы добавить этот список в закладки и поделиться им с менеджерами. Они могут позволить себе десять минут в день, чтобы читать одну статью.Если они еще этого не делают, возможно, это побудит их создать RSS, подписаться на некоторые блоги и прочитать несколько книг в течение 2018 года.

Чтение может быть отличной формой профессионального развития. И еще один экономичный. Нужно заинтересовать людей обучением в этом формате. Начните с коротких статей, затем постепенно переходите к более длинным. Это разумный поступок.

Например, вы можете не только руководить своей командой, но и разрешать конфликт, вести переговоры о новых контрактах, представлять свой отдел на собрании совета директоров или одобрять запрос на новую компьютерную систему.

Проще говоря, вы постоянно меняете роли по мере того, как меняются задачи, ситуации и ожидания. Эксперт по менеджменту и профессор Генри Минцберг признал это и утверждал, что существует десять основных ролей или моделей поведения, которые можно использовать для классификации различных функций менеджера.

Категория	Роли
Межличностный	Носовая фигура Лидер Связной
Информационная	Монитор Распространитель Представитель
Принятие решения	Предприниматель Обработчик нарушений Распределитель ресурсов Переговорщик

Фигурный руководитель — Как менеджер, у вас есть социальные, церемониальные и юридические обязанности. Ожидается, что вы станете источником вдохновения. Люди смотрят на вас как на авторитетного человека и как на подставного лица.

Monitor — В этой роли вы регулярно ищите информацию, относящуюся к вашей организации и отрасли, в поисках соответствующих изменений в среде.Вы также контролируете свою команду с точки зрения как ее производительности, так и благополучия.

Распределитель ресурсов — Вам также необходимо определить, где лучше всего использовать ресурсы организации.Это включает в себя выделение финансирования, а также распределение персонала и других организационных ресурсов.

Вы можете использовать модель Минцберга «10 ролей менеджеров» в качестве ориентира, когда думаете о развитии собственных навыков и знаний. (Это включает в себя развитие в областях, от которых вы сознательно или бессознательно уклоняетесь.)

Во-первых, проверьте, сколько времени вы в настоящее время тратите на каждую управленческую роль. Вы проводите большую часть дня за лидерством? Управление конфликтом? Распространение информации? Это поможет вам решить, над какими областями работать в первую очередь.

Фигурные фигуры представляют свои команды. Если вам нужно улучшить или укрепить доверие в этой области, начните со своего имиджа, поведения и репутации.

. Развивайте смирение

и сочувствие

, научитесь подавать хороший пример на работе

, и подумайте о том, как быть хорошим образцом для подражания

.

Это роль, которую вы, вероятно, проводите большую часть своего времени. Чтобы улучшить ситуацию здесь, начните с нашей викторины «Насколько хороши ваши лидерские навыки?»

Это даст вам полное представление о ваших текущих способностях.

Чтобы улучшить здесь, узнайте, как собирать информацию

эффективно и преодолеть информационную перегрузку

. Также используйте эффективные стратегии чтения.

, чтобы вы могли быстро и тщательно обрабатывать материал и узнавать, как быть в курсе новостей отрасли.

.

Узнайте, как делиться информацией об организации с помощью брифингов для команд

. Затем сосредоточьтесь на улучшении своих навыков письма.

. Вы также можете пройти нашу викторину по коммуникативным навыкам.

, чтобы узнать, где еще можно улучшить.

Чтобы эффективно выполнять эту роль, убедитесь, что вы знаете, как представлять свою организацию на конференции.

. Вы также можете прочитать наши статьи о проведении отличных презентаций.

и работа со СМИ

(если применимо к вашей роли).

Чтобы улучшить ситуацию здесь, используйте свое управление изменениями

навыки, и узнайте, чего не следует делать при внедрении изменений

в вашей организации. Вам также нужно будет поработать над решением проблемы.

и творческие навыки

, чтобы вы могли придумывать новые идеи и успешно их реализовывать.

Чтобы стать лучше в качестве распределителя ресурсов, узнайте, как управлять бюджетом.

сократить расходы

и расставить приоритеты

, чтобы вы могли наилучшим образом использовать свои ресурсы. Вы также можете использовать анализ VRIO

чтобы узнать, как добиться наилучших результатов от доступных вам ресурсов.

Вы можете применить модель Минцберга «10 ролей управления», используя ее в качестве ориентира, когда вы хотите развить свои управленческие навыки. Работайте над ролями, которые вы выполняете чаще всего в качестве приоритетных, но помните, что вы не обязательно будете выполнять каждую роль как часть своей работы.

Международный журнал управления проектами — ведущий журнал в области управления проектами и исследований организации.Его миссия — публиковать передовые инновационные исследования, которые значительно продвигают сферу управления проектами и организации. Публикуемый восемь раз в год, он представляет новые знания в таких областях, как управление проектами, программами и портфелями, проектно-ориентированные организации, проектные сети и проектно-ориентированные общества. Он посвящен управлению проектами и организации с точки зрения организационного поведения, стратегии, изменений и инноваций.

Методологически IJPM охватывает весь спектр эмпирически обоснованных методов исследования с использованием соответствующих исследовательских структур, при условии, что они демонстрируют общие идеи, имеющие большое значение для управления проектами. IJPM категорически не исключает определенные эмпирические методологии, за исключением, однако, чисто математического моделирования или частей исследования операций. Независимо от способа исследования или используемых методов, ключевыми методологическими вопросами в новых материалах являются: соответствие методологии задаче исследования, ясность в том, как было проведено исследование, строгость в применении методов и рассмотрение соответствующей валидности. вопросы. Также ожидается, что статьи будут явно основываться на текущих дебатах в недавней литературе и вносить вклад в теорию.Время от времени IJPM публикует концептуальные документы, соответствующие стандарту высокого качества.

IJPM приветствует работу ученых со всего мира. Вся работа должна соответствовать высоким стандартам по содержанию, структуре и языку, а также оцениваться на актуальность, оригинальность и качество посредством тщательного процесса экспертной оценки. При каждой отправке в журнал важно, чтобы они были сосредоточены на управлении проектами, программами и портфелями, а также проектными организациями и обществами.
IJPM — академический журнал, в котором публикуются уникальные и оригинальные исследования. Таким образом, наши основные читатели — это академические исследователи и студенты, работающие в данной области. Однако мы также стремимся к тому, чтобы опубликованные в журнале исследования были практически актуальными, чтобы результаты были полезны для руководителей, занимающих руководящие должности, связанные с проектами, программами и портфелями. Следовательно, необходимо учитывать как теоретические, так и управленческие последствия исследования. Другими словами, мы стремимся внести большой вклад как в теорию, так и в практику, и мы очень ценим как строгость, так и актуальность.

Журнал охватывает все типы проектов, такие как организационное развитие, стратегия, разработка продуктов, производство на заказ, инфраструктура и поставка систем, а также отрасли и отрасли, в которых реализуются проекты, такие как информационные технологии, проектирование и производство, строительство, консалтинг и профессиональные услуги, а также государственный сектор, включая международное развитие и сотрудничество и т. д. Авторам рекомендуется принимать во внимание конкретный тип и контекст проектов в своих исследованиях, но в то же время рассматривать и обсуждать последствия их результатов для управления проектами и организации в целом.Другими словами, теоретические выводы из контекстуального понимания проектов и управления ими жизненно важны.

Научиться управлять проектом — это постоянное усилие: вам нужно постоянно пробовать новые методы и совершенствовать свои навыки управления проектами.В этом году команда экспертов Digital Project Manager выпустила десятки статей по управлению проектами, от исчерпывающих практических руководств до авторских статей, демонстрирующих повседневную жизнь менеджера цифровых проектов.

В этом году мы опубликовали несколько статей, в которых рассказывается о том, как менеджеры проектов контролируют и управляют проектами и задачами, с какими проблемами они сталкиваются и какие методологии при этом используют, будь то традиционная методология водопада или что-то в этом роде гибкий, как Scrum.

Мы также рассмотрели членство в управлении проектами с нескольких точек зрения. Прочтите о причинах и преимуществах сертификации и членства в управлении проектами, нашем собственном членстве и предложениях DPM и многом другом.

Эти статьи посвящены цифровым проектам и управлению цифровыми проектами, предлагая обновленные взгляды на цифровое пространство и то, как руководители проектов могут справиться с ним на протяжении всего жизненного цикла проекта, чтобы обеспечить успешность проектов.

В 2020 году мы оценили десятки программных инструментов для управления проектами и обобщили информацию в наших обзорах. Найдите описание их функций, основных плюсов и минусов, цен и того, что следует учитывать при выборе различных типов программного обеспечения PM для ваших проектов.

Сначала взгляните на наше сравнение лучшего программного обеспечения для управления проектами. Затем ознакомьтесь с нашим обзором популярных инструментов управления ресурсами, которые вы можете использовать для распределения ресурсов (персонала, помещений, оборудования), отображения ваших зависимостей и отслеживания изменений с течением времени. У нас также есть хорошо проработанный список альтернатив Microsoft Project и краткое изложение программных инструментов для планирования проектов.

Помимо общего программного обеспечения PM, мы также получили несколько полезных обзоров других типов инструментов, которые мы опубликовали в 2020 году, таких как системы управления агентствами, гибкие инструменты и другие, перечисленные ниже.

Удаленная работа набирает обороты, и особенно в 2020 году. Руководители проектов, проектные группы и другие заинтересованные стороны в значительной степени полагаются на инструменты в сценариях работы на дому и часто имеют экосистему инструменты для выполнения работы.

Иногда стандартное программное обеспечение для управления проектами не справляется. Если вам нужно что-то более конкретное для вашего бизнеса, отрасли или проектов (например, ИТ-проекты, творческие проекты, маркетинговые проекты и т. Д.), Попробуйте эти статьи:

Руководители проектов часто участвуют в других бизнес-процессах внутри своей организации, например, в операциях, разработке продуктов, выставлении счетов и т. д.Мы рассмотрели следующие типы программного обеспечения в надежде, что руководители проектов и их коллеги смогут им воспользоваться.

В 2020 году у нас было несколько экспертов по управлению проектами, которые обсуждали более сложные моменты управления цифровыми проектами. Вот список эпизодов подкастов по управлению проектами, которые вы можете просмотреть, чтобы ответить на некоторые из ваших сложных вопросов и получить лучшее представление о том, как теория PM может быть применена к реальным проектам.

В течение года мы создаем различные ресурсы по управлению проектами для членов нашего сообщества по управлению цифровыми проектами. Хотя указанные ниже ресурсы доступны только нашим участникам, мы рассмотрели множество тем, которые актуальны для всех руководителей проектов.

Если вы планируете присоединиться к нашей программе членства, рассмотрите этот небольшой предварительный просмотр типов контента, который вы получите. Членство также включает доступ к нашему эксклюзивному форуму; живые возможности наставничества; шаблоны, примеры и образцы управления проектами; и многое другое, а также ресурсы, перечисленные ниже.

У вас есть вопрос по управлению цифровыми проектами, на который вы хотите ответить? Или, может быть, вы знаете кого-то, кто обладает ценными знаниями о тенденциях управления проектами, которыми можно поделиться с сообществом управления цифровыми проектами? Взвешивайте и комментируйте вопросы, темы, тенденции и людей, о которых вы хотите узнать больше. В 2021 году нас ждут хорошие новости!

Менеджеры по персоналу критически важны для успеха любой инициативы по изменениям.Как люди, наиболее близкие к рядовым сотрудникам, которые должны принять новые процессы и модели поведения, они могут быть значительными союзниками или значительными препятствиями на пути к успеху.

Обычно изменения влияют и на то, как менеджеры по персоналу выполняют свою работу. Если менеджер по персоналу не согласен с изменениями, как мы можем ожидать, что он поддержит их своими командами? Задача лидера изменений — повлиять на Желание менеджеров по персоналу поддержать изменение и провести свою команду через него. Для этого менеджеры по персоналу должны понимать свои пять важнейших ролей CLARC, как их выполнять и как каждая роль связана с моделью ADKAR.

Взаимодействие с менеджерами по персоналу было названо главным фактором успеха управления изменениями в сравнительном исследовании Prosci Best Practices in Change Management с 2011 года. Менеджеры по персоналу имеют решающее значение для успеха изменений из-за их взаимоотношений и близости к сотрудникам, затронутым изменениями. Исследование Prosci показывает, что большинство сотрудников предпочитают получать личные сообщения об изменениях непосредственно от своих менеджеров, которые могут помочь сотрудникам в их индивидуальных поездках в ADKAR.

Эффективное общение менеджеров по персоналу необходимо, но этого недостаточно для успешного внедрения изменений. Исследование Prosci показывает, что менеджеры по персоналу играют пять уникальных и важных ролей во времена перемен:

Сотрудники хотят получать сообщения о том, как изменение повлияет на их работу и команду, напрямую от человека, которому они подчиняются. Руководитель сотрудника — это канал информации об организации, выполняемой работе и изменениях в этой работе в результате проектов и инициатив. Ответы на следующие вопросы лучше всего дать непосредственный руководитель человека:

Менеджеры по персоналу взаимодействуют со своими сотрудниками и командой проекта и поддерживают связь между ними, предоставляя информацию от команды своим непосредственным подчиненным. Возможно, что более важно, они предоставляют обратную связь от своих сотрудников команде проекта. Менеджеры могут лучше всего представить проектную информацию, результаты по удобству использования и комментарии сотрудников по конкретным аспектам решения для команды проекта.Они также могут определять функциональные потребности и проблемы на этапе реализации проекта.

Сотрудники обращаются к своим непосредственным руководителям за сообщениями об изменениях и оценивают их уровень поддержки изменений. Если менеджер по персоналу только пассивно поддерживает или даже сопротивляется изменениям, его непосредственные подчиненные, скорее всего, поступят так же.Это означает, что менеджеры по персоналу должны демонстрировать свою поддержку переменам активными и наблюдаемыми способами.

Но сначала они должны поддержать изменения как сотрудники. Специалисты по изменениям делают это возможным, создавая целевые и индивидуализированные тактики управления изменениями вместе с менеджерами по персоналу. Как только они будут хорошо подготовлены к изменениям, менеджеры по персоналу смогут эффективно направлять других через их индивидуальные пути к изменениям.

Чтобы справиться с сопротивлением, менеджеры по персоналу находятся в лучшем положении, чтобы заранее определить, как выглядит сопротивление для их группы, коренные причины такого сопротивления и уникальные препятствия на пути к изменениям. Затем они могут предложить решения, которые помогут пострадавшим людям преодолеть препятствия. Когда люди-менеджеры имеют правильную подготовку и инструменты, они также справляются с сопротивлением по мере его возникновения.

Менеджеры по персоналу обучают отдельных сотрудников на протяжении всего процесса изменения, обеспечивая необходимое обучение, информацию и поддержку, необходимые им для эффективного внедрения и использования изменений. Во время коучинга менеджеры по персоналу могут также устранять препятствия, мешающие успешным изменениям.

Участники исследования Best Practices in Change Management — 11th Edition оценили усилия своих организаций по адекватной подготовке менеджеров по персоналу к выполнению ролей CLARC.Хотя с 2015 года уровень готовности несколько улучшился, 63% респондентов считают, что их организация не обеспечивает должной подготовки кадровых менеджеров, обладающих навыками, обучением и инструментами, которые им необходимы для руководства во время изменений.

Для многих менеджеров по персоналу роли тренера и менеджера сопротивления представляют собой самый большой отход от той роли, которую они исторически играли в организации. Для эффективного обучения сотрудников изменениям, а также для выявления и преодоления сопротивления изменениям требуются новые навыки.

Этот результат исследования должен стать сигналом тревоги для сторонников перемен. Несмотря на то, что менеджеры по персоналу всегда считаются важными для успешных изменений, они не подготовлены и не оснащены навыками, обучением и инструментами, которые им необходимы для выполнения своих ключевых ролей в CLARC.

Как специалист по изменениям, которому поручено задействовать роли сотрудников для изменений в вашей организации, ваша роль заключается в подготовке, оснащении и поддержке менеджеров по персоналу для выполнения их ролей CLARC.Хорошо подготовленный менеджер по персоналу может четко сформулировать свои обязанности простым языком:

Для руководителей статьи: Обидная статья для руководителя

Обидная статья для руководителя

5 простых прав руководителя, которыми пренебрегают…

деятельность руководителя в структуре управления Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Руководители тоже плачут или статья об управлении временем для руководителей.

Полезные книги для руководителя — Статьи партнеров

Чем могут помочь книги для руководителей?

Полезные книги для руководителей

Как лучше читать подобные книги?

Harvard Business Review Россия

Статьи «Финансы и учет для руководителей» — Учебный центр — Корпоративное обучение

Страницы

Чем занимаются великие менеджеры

Игра в шахматы

Также автора

Великие менеджеры — романтики

Три рычага

Максимально используйте свои сильные стороны.

Триггер хорошая производительность.

Подходят для стилей обучения.

Эта статья также встречается в:

менеджеров и лидеров: они разные?

Вкратце об идее

Может ли организация развить лидеров?

Менеджер против Личности лидера

Отношение к целям

Концепции работы

Отношения с другими людьми

Чувства себя

Развитие лидерства

Может ли организация развить лидеров?

Добавить в закладки! 10 статей, которые необходимо прочитать менеджерам

Управленческие роли Минцберга — управленческие навыки от MindTools.com

Роли

Межличностная категория

Информационная категория

Решающая категория

Применение модели

Получите бесплатную рассылку новостей!

Носовая фигура

Лидер

Связной

Монитор

Распространитель

Официальный представитель

Предприниматель

Обработчик аварийных ситуаций

Распределитель ресурсов

Переговорщик

Ключевые моменты

Международный журнал управления проектами — журнал

88 статей, подкастов и контента по управлению проектами из 2020

Статьи об управлении проектами и контроле над ними

Статьи о членстве в управлении проектами

Статьи об управлении цифровыми проектами

Несколько других статей

Примеры из практики

Цифровые инструменты управления проектами

Инструменты для удаленной работы

Инструменты для малого бизнеса

Планирование и отслеживание проектов

Специализированное программное обеспечение для управления проектами

Другое программное обеспечение для бизнеса

Видео по управлению цифровыми проектами

Подкасты DPM

Наш топ-5: Самые популярные подкасты

Другие подкасты DPM

Для членов DPM: дополнительные ресурсы по управлению цифровыми проектами

Семинары и мини-курсы

AMA

Не видите то, что ищете?

Роль менеджеров по персоналу в управлении изменениями

Важность менеджеров по персоналу

5 ролей CLARC

CLARC и ADKAR

1. Коммуникатор

2. Связной

3. Адвокат

4. Менеджер сопротивления

5. Автобус