Джеффри пфеффер власть: Книга «Власть» – купить книгу ISBN 978-5-904946-15-9 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Содержание

Джеффри Пфеффер — Власть, влияние и политика в организациях

Джеффри Пфеффер

Власть, влияние и политика в организациях

Jeffrey Pfeffer

Graduate School of Business Stanford University

Managing with Power Politics and Influence in Organizations

Harvard Business School Press Boston, Massachusetts

© Jeffrey Pfeffer, 1992

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Созданию этой книги я обязан моим коллегам по Стэнфорду – Джину Веббу и Хэлу Левиту. На протяжении многих лет Левит подталкивал меня к написанию работы, которая была бы более интересна и полезна для студентов и менеджеров, чем все остальные мои труды. Долгое время я не обращал внимания на его слова. Позже Вебб оставил деканат Стэнфордского университета и начал преподавать на курсах «Управление и власть в компании», которые я разработал и вел до этого сам. Он пришел с новыми идеями и новыми научными трудами. В один прекрасный день Вебб вовсе перестал использовать в своей работе книги, которые я написал и на которые я сам всегда ссылался. Я считал Джина Вебба моим другом. А когда друг перестает обращаться к твоей книге, значит, действительно пора что-то предпринимать.

На протяжении нескольких лет я развивал идеи и течения, которые имели отношение к управлению в компании. Я вел тренинги в компаниях и видел, какие именно аспекты были наиболее важны в практике управления, я знал, как руководители разных организаций реагируют на мои идеи и материалы, разработанные специально для слушателей курсов. Кроме того, я продолжал читать факультативный курс в Стэнфордском университете и за годы преподавания накопил огромное количество интересных случаев и примеров, а также услышал много отзывов от студентов и слушателей. Несколько лет мы с коллегами – Майком Тусманом из Колумбийского университета и Чарльзом О’Рэйли из Беркли – читали совместный недельный курс под названием «Новые стратегии управления» для менеджеров организаций США и других стран. От Майка и Чарльза я много узнал об изменениях, которые произошли в современном менеджменте, а также о роли власти и влияния в организациях. Коллеги и студенты тоже подтолкнули меня к написанию книги, которую вы держите в руках.

Но все мои вдохновители так или иначе поплатились за свое участие: слушателям моих курсов «Управление и власть в компании» пришлось использовать в своем обучении черновики моих рукописей. Коллеги, которые так настойчиво подталкивали меня к написанию книги, вынуждены были ее прочитать и дать свои комментарии. А помощь, которую я получил от Чипа Хита, Дэна Джулиуса, Родерика Крамера, Котаро Кувада, Чарльза О’Рэйли, Дональда Палмера, Майкла Тусмана и в особенности Джина Вебба, была просто бесценной. Даже докторанты, работавшие со мной во время написания этой книги, оказали мне посильную помощь – именно на них я испытывал весь подготовительный материал. Бет Бенджамин помогала мне в составлении примеров и комментариев даже тогда, когда должна была работать над своими научными работами. Таким образом, этой книгой я во многом обязан моим коллегам и студентам.

Я также благодарен секретарям, в частности Нэнси Бэнкс и Катрине Джаггерз, которые помогли мне в работе над книгой. Для того чтобы понять, насколько ощутима поддержка Стэнфордского университета, нужно там работать. И я благодарен университету за то, что работаю в нем, за помощь, оказанную при создании этой книги.

В январе 1985 года я встретил Кетлин Фаулер. До этого Кетлин никогда не общалась с преподавателями университета, и ей хотелось узнать, что я собой представляю. Я рассказал ей, что пишу книги, и дал почитать «Власть в организации». Позже она познакомилась со всеми моими книгами, но иногда спрашивала: «Не мог бы ты написать, что-нибудь такое, что люди смогли бы читать с интересом?» Мы поженились в июле 1986 года. На свадьбу Кетлин подарила мне часы. Эта книга – мой подарок ей, немного запоздалый, но что поделаешь, в последнее время жизнь стала намного интереснее.

Часть I

Власть в организациях

Глава 1

Принятие и реализация решений

17 октября 1989 года в 17:04 в Северной Калифорнии произошло сильнейшее землетрясение. Несколько отрезков автомагистрали и прилегающих к ней дорог оказались серьезно повреждены. Частично был разрушен мост Сан-Франциско – Окленд. Весь мир облетели впечатляющие фотографии с изображениями поврежденных пролетов моста и разрушенных отрезков автострады в заливе Ист-Бей, ставших причиной гибели многих людей. Примечательно, что работы по восстановлению дороги начались незамедлительно и велись в буквальном смысле круглосуточно, вследствие чего уже через шесть недель движение по мосту было возобновлено. Но тот факт, что даже спустя 18 месяцев после стихийного бедствия мост Сан-Франциско – Окленд оставался единственным участком, работы по восстановлению которого были полностью завершены, объяснить трудно. Ни поврежденные конструкции автомагистрали, ни съезды с нее, ни один из разрушенных отрезков по истечении полутора лет после землетрясения все еще не были восстановлены. Более того, в отношении двух основных участков дороги, закрытых после происшествия, Сайприс-Стракче в Окленде и Имбаркадеро Фривей в Сан-Франциско, даже не было принято решения, когда и как будут проводиться ремонтные работы и будут ли они проводиться вообще.

Подобное положение вещей трудно было объяснить техническими или конструкторскими сложностями. Реакция властей Сан-Франциско и Калифорнии на землетрясение – яркий пример того, что часто имеет место и в государственных, и в коммерческих структурах: полный паралич, выражающийся в неспособности мобилизовать достаточную политическую поддержку и ресурсы для принятия мер. Столкнувшись с проблемой, как в описанном случае, или, предположим, необходимостью принять решение использовать те или иные возможности, многие организации часто оказываются не в состоянии своевременно отреагировать на ситуацию. Бездействие же порой может привести к весьма печальным последствиям. Потери, наносимые длительным простоем Оклендского участка поврежденной автомагистрали, составляют около 23 млн долларов в год, расходуемых на дополнительные потребности в транспорте и топливе. Промедление же с решением вопроса о восстановлении отрезков магистрали в Сан-Франциско выливается в еще более значительные суммы, учитывая спровоцированный разрушениями существенный спад деловой активности в городе.

Неудивительно, что в решении таких неоднозначных вопросов, как постройка или ремонт транспортных магистралей, наблюдаются проволочки и бездействие. Ведь зачастую даже в жизненно важных вопросах не удается эффективно мобилизовать политические силы и своевременно отреагировать на ситуацию, что порой приводит к непоправимым последствиям. Попытаемся продемонстрировать это, восстановив хронику событий, связанных с открытием возможности переноса вируса СПИДа зараженной донорской кровью и последующего бездействия властей в связи с этим открытием.

В марте 1981 года ребенку, имеющему резус-несовместимость крови, была перелита кровь 47-летнего донора, предоставленная банком крови Irwin Memorial Blood Bank города Сан-Франциско.

В июле 1981 года эпидемиологические данные заставили медицинское сообщество прийти к заключению о том, что так называемый рак геев – инфекционное заболевание, передающееся не только половым путем, но и через кровь.

В сентябре 1981 года у ребенка, которому в марте была перелита донорская кровь, появились нарушения функций иммунной системы. Примерно в то же время его донор, тоже заболев, обратился к врачу. При этом выяснилось, что кровь он сдавал регулярно.

В декабре 1981 года Дон Френсис, эпидемиолог Центра контроля над заболеваниями, начал бить тревогу в отношении банков крови. Он утверждал, что если болезнь передается тем же путем, что и гепатит, то ею можно заразиться при переливании крови.

В январе 1982 года Центром контроля над заболеваниями было установлено, что пациенты, страдающие гемофилией, умирали от болезни, сопровождающейся симптомами, характерными и для «рака геев», а вирус передавался, вероятнее всего, при переливании крови.

В ноябре 1982 года доктор Сельма Дритц, ассистент директора Бюро по контролю над инфекционными заболеваниями при департаменте здравоохранения Сан-Франциско, выразила беспокойство в отношении протекционизма в вопросах безупречности донорской системы. Она собрала документальное подтверждение первому случаю передачи вируса СПИДа при переливании крови-[1][1].

Конец ознакомительного отрывка

ПОНРАВИЛАСЬ КНИГА?

Эта книга стоит меньше чем чашка кофе!
УЗНАТЬ ЦЕНУ

ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР ★ Власть и влияние читать книгу онлайн бесплатно

MANAGING

with

POWER

POLITICS AND INFLUENCE IN ORGANIZATIONS

JEFFREY PFEFFER

Graduate School of Business Stanford University

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS Boston, Massachusetts

ВЛАСТЬ

ВЛИЯНИЕ

ПОЛИТИКА И УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР

Высшая школа бизнеса при Станфордском университете

Москва • Санкт-Петербург • Киев 2007

ББК (У)65. 242 П91 УДК 65.014

Издательский дом “Вильямс”

Зав. редакцией Н.М. Макарова Перевод с английского и редакция Е.В. Трибушной

По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом “Вильямс” по адресу: [email protected], http://www.williamspublishing.com 115419, Москва, а/я 783; 03150, Киев, а/я 152

Пфеффер, Джеффри.

П91 Власть и влияние: политика и управление в организациях: Пер. с англ. — М.: Издательский дом “Вильямс”, 2007. — 512 с.: ил. — Парал. тит. англ.

ISBN 978-5-8459-0933-6 (рус.)

Перед вами великолепное пособие, помогающее понять, как люди обретают власть и влияние и для чего их используют. Пфеффер предлагает глубокий анализ власти в организациях и демонстрирует, как лидеры используют ее для реализации собственных целей и манипулирования окружающими. Он убедительно доказывает, что феномен власти доступен пониманию, и помогает разобраться в том, как добиваются влияния другие. На многочисленных примерах из мира бизнеса, политики, науки и даже религии автор показывает, как различные деятели используют власть и порой злоупотребляют ею ради достижения личных и организационных целей.

В книге Власть и влияние читатель найдет ответы на многие вопросы: какие факторы лежат в основе личной власти и влияния, как правильно использовать и укреплять власть и как, наконец, ее не потерять. Книга будет интересна всем, кого интересуют проблемы власти и влияния.

ББК (У)65.242

Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения издательства Harvard Business School Press.

All rights reserved.

Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright © 2007.

ISBN 978-5-8459-0933-6 (pyc.) ISBN 0-8758-4440-5 (англ.)

Authorized translation from English language edition published by Harvard Business School Press, Copyright © 2006.

© Издательский дом “Вильямс”, 2007 © Jeffrey Pfeffer, 1992

Оглавление

ЧАСТЬ I. ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Содержание

Диагностирование моделей зависимости и взаимозависимости 94

Содержание 7

ЧАСТЬ И. ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ

8 Содержание

Содержание 9

10 Содержание

Об авторе

Джеффри Пфеффер — профессор спонсируемой Томасом Д. Ди кафедры организационного поведения в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Он получил степени бакалавра и магистра в Университете Карнеги-Меллона и степень доктора наук в области управления в Стэнфорде. Доктор Пфеффер преподавал в бизнес-школах Университета штата Иллинойс и Университета Калифорнии — Беркли; читал лекции по приглашению Гарвардской школы бизнеса; руководил программами управления и его развития, проводил семинары, посвященные вопросам управления, по всему миру. Он читал лекции по менеджменту в компаниях, ассоциациях и университетах Соединенных Штатов. Кроме того, Джеффри Пфеффер состоит во многих профессиональных организациях и был членом редколлегий некоторых научных журналов. Из-под его пера вышли такие работы, как Organizations and Organization Theory, Power in Organizations, Organizational Design, а помимо этого, в соавторстве — The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, а также более восьмидесяти статей, которые опубликованы в журналах и учебниках.

Введение

Созданию этой книги я обязан моим коллегам по Стэнфорду — Джину Веббу и Хэлу Левиту. На протяжении многих лет Левит подталкивал меня к написанию работы, которая была бы более интересна и полезна для студентов и менеджеров, чем все остальные мои труды. Долгое время я не обращал внимания на его слова. Позже Вебб оставил деканат Стэнфордского университета и начал преподавать на курсах “Управление и власть в компании”, которые я разработал и вел до этого сам. Он пришел с новыми идеями и новыми научными трудами. В один прекрасный день Вебб вовсе перестал использовать в своей работе книги, которые я написал и на которые я сам всегда ссылался. Я считал Джина Вебба моим другом. А когда друг перестает обращаться к твоей книге, значит, действительно пора что-то предпринимать.

Читать дальше

Книга: Власть и влияние — ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР — КнигаГо

MANAGING
with
POWER
POLITICS AND INFLUENCE IN ORGANIZATIONS

JEFFREY PFEFFER

Graduate School of Business Stanford University
HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS Boston, Massachusetts
ВЛАСТЬ
ВЛИЯНИЕ
ПОЛИТИКА И УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР
Высшая школа бизнеса при Станфордском университетеМосква • Санкт-Петербург • Киев 2007
ББК (У)65.242 П91 УДК 65.014
Издательский дом “Вильямс”
Зав. редакцией Н.М. Макарова Перевод с английского и редакция Е.В. Трибушной
По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом “Вильямс” по адресу: [email protected], http://www.williamspublishing.com 115419, Москва, а/я 783; 03150, Киев, а/я 152
Пфеффер, Джеффри.
П91 Власть и влияние: политика и управление в организациях: Пер. с англ. — М.: Издательский дом “Вильямс”, 2007. — 512 с.: ил. — Парал. тит. англ.
ISBN 978-5-8459-0933-6 (рус.)
Перед вами великолепное пособие, помогающее понять, как люди обретают власть и влияние и для чего их используют. Пфеффер предлагает глубокий анализ власти в организациях и демонстрирует, как лидеры используют ее для реализации собственных целей и манипулирования окружающими. Он убедительно доказывает, что феномен власти доступен пониманию, и помогает разобраться в том, как добиваются влияния другие. На многочисленных примерах из мира бизнеса, политики, науки и даже религии автор показывает, как различные деятели используют власть и порой злоупотребляют ею ради достижения личных и организационных целей.
В книге Власть и влияние читатель найдет ответы на многие вопросы: какие факторы лежат в основе личной власти и влияния, как правильно использовать и укреплять власть и как, наконец, ее не потерять. Книга будет интересна всем, кого интересуют проблемы власти и влияния.
ББК (У)65. 242
Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения издательства Harvard Business School Press.
All rights reserved.
Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright © 2007.
ISBN 978-5-8459-0933-6 (pyc.) ISBN 0-8758-4440-5 (англ.)
Authorized translation from English language edition published by Harvard Business School Press, Copyright © 2006.
© Издательский дом “Вильямс”, 2007 © Jeffrey Pfeffer, 1992

Оглавление

ЧАСТЬ I. ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Содержание

Диагностирование моделей зависимости и взаимозависимости 94
Содержание 7
ЧАСТЬ И. ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ
8 Содержание
Содержание 9
10 Содержание

Об авторе

Джеффри Пфеффер — профессор спонсируемой Томасом Д. Ди кафедры организационного поведения в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Он получил степени бакалавра и магистра в Университете Карнеги-Меллона и степень доктора наук в области управления в Стэнфорде. Доктор Пфеффер преподавал в бизнес-школах Университета штата Иллинойс и Университета Калифорнии — Беркли; читал лекции по приглашению Гарвардской школы бизнеса; руководил программами управления и его развития, проводил семинары, посвященные вопросам управления, по всему миру. Он читал лекции по менеджменту в компаниях, ассоциациях и университетах Соединенных Штатов. Кроме того, Джеффри Пфеффер состоит во многих профессиональных организациях и был членом редколлегий некоторых научных журналов. Из-под его пера вышли такие работы, как Organizations and Organization Theory, Power in Organizations, Organizational Design, а помимо этого, в соавторстве — The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, а также более восьмидесяти статей, которые опубликованы в журналах и учебниках.

Введение

Созданию этой книги я обязан моим коллегам по Стэнфорду — Джину Веббу и Хэлу Левиту. На протяжении многих лет Левит подталкивал меня к написанию работы, которая была бы более интересна и полезна для студентов и менеджеров, чем все остальные мои труды. Долгое время я не обращал внимания на его слова. Позже Вебб оставил деканат Стэнфордского университета и начал преподавать на курсах “Управление и власть в компании”, которые я разработал и вел до этого сам. Он пришел с новыми идеями и новыми научными трудами. В один прекрасный день Вебб вовсе перестал использовать в своей работе книги, которые я написал и на которые я сам всегда ссылался. Я считал Джина Вебба моим другом. А когда друг перестает обращаться к твоей книге, значит,

«Лучшее руководство — это как можно меньше руководства»

Профессор Стэнфордской школы бизнеса Джеффри Пфеффер, эксперт в области управления, рассказывает, какими качествами должен быть наделен руководитель.

Вопрос: Какова подлинная роль руководителя?

Джеффри Пфеффер: Развивать других и их таланты и создавать такой климат, в котором люди способны и хотят делать то лучшее, на что они способны. В реальности иногда, лучшее руководство — это как можно меньше руководства. Ни одно семя не может дать всходы, если его каждую неделю выкапывать и проверять. Чтобы люди могли придумать что-то новое и эффективно работать, иногда им нужно немного времени, пространства и ресурсов.

Некоторые критики называют Пфеффера одним из самых циничных экспертов по теме власти. При этом максимально откровенным и полезным.

Вероятно, это связано с тем, что Пфеффер умело комбинирует западный и восточный (а именно древнекитайский) подходы к управлению. А китайский подход в силу наших культурных традиций нам кажется слишком неблагородным, даже откровенно циничным.

В книге «Власть, влияние и политика в организациях» Пфеффер на многочисленных примерах из мира бизнеса, политики, науки и даже религии показывает, как разные люди используют власть и к чему их приводят злоупотребления. Книга полно и убедительно отвечает на такие вопросы: какие факторы лежат в основе личной власти и влияния, как правильно использовать и укреплять власть и как, наконец, ее не потерять. Советы, примеры из реалий разных стран, удивительные исследовательские находки — книга знакомит читателя с тактикой и стратегией, которые отличают победителей от побежденных.

Пфеффер поражает самобытностью подхода и отстройкой от общепринятых представлений. Например, образ лидера Пфеффера совсем не похож на тот, который рисуют во многих популярных американских книгах.

Каким должен быть лидер? «С научной точки зрения мало просто изучить примеры личностей, преуспевших в завоевании власти, — пишет Пфеффер, — и на основе этого делать выводы о том, какие качества необходимы для этого. Это так же неправильно, как пытаться выделить принципы эффективного управления на примере исключительно выдающихся и известных компаний».

Согласно Пфефферу, чтобы сделать заключение о том, что то или иное качество действительно необходимо для завоевания власти, следует убедиться, что оно присуще в большей мере тем, кто обладает властью, нежели тем, кто ею не обладает, или же намного чаще у них встречается.

«Исследователи личностных качеств, лежащих в основе власти, часто подчеркивали такие свойства личности, как потребность во власти, успехе и принадлежности к коллективу, — развивает свою мысль профессор. — Мне, однако, эти качества отнюдь не кажутся решающими».

На основе личного опыта, исследований и наблюдений Пфеффер составил список из шести качеств, которые, по его мнению, особенно важны для достижения власти и её удержания.

1. Энергичность, выносливость и физический запас жизненных сил

«В так называемый информационный век логично предположить, — пишет Пфеффер, — что во главе списка личностных качеств, необходимых для завоевания власти и влияния, должны быть одаренность и интеллект, а не физические характеристики — сила, энергия и выносливость. Но утверждать так было бы абсолютно несправедливо. Довольно часто приходится наблюдать, как выносливость одерживает вверх над талантливостью». Пфеффер делает ставку именно на энергию и физический запас сил. Согласно ему, способность и готовность изнурительно работать была присуща многим влиятельным личностям.

2. Способность концентрировать собственную энергию и не тратить понапрасну силы

Влиятельные люди стремятся концентрировать усилия в одном направлении. Это означает, что их энергия не распыляется, а внимание сосредоточено на ограниченном количестве интересов и проблем.

«Умение уделять внимание деталям, — пишет Пфеффер, — крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает студентам и менеджерам, с которыми мне приходится встречаться. Многие из них чересчур умны, в том смысле, что у них так много ума и такой широкий круг интересов, что они не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах».

3. Чуткость по отношению к другим

Быть чутким по отношению к другому человеку не обязательно означает действовать в его интересах. Чуткость, по Пфефферу, — это понимание того, что это за человек, какова его позиция в конкретном вопросе, каким образом с ним лучше всего общаться и как на него влиять.

«Как бы цинично это ни звучало, — пишет Пфеффер, — но чуткость — это умение разделять взгляды других, что крайне важно для того, чтобы получить что-то для себя».

4. Гибкость, особенно в отношении выбора различных средств для достижения собственных целей

Несмотря на то что порой гибкость имеет отрицательный подтекст, это качество необычайно важно для тех, кто надеется завоевать власть. Оно дает возможность менять курс и принимать новые методы работы, а не намертво цепляться за те, которые не работают. Пфеффер приводит в пример Кемаля Ататюрка, про которого говорили, что он мог быстро сменить неудачную тактику на другой подход, а если и это не срабатывало, то на третий. Его цели были стабильными, а тактики — гибкими.

«Гибкость, проистекающая их умения сосредоточиться на конечной цели и способности оставаться эмоционально отстраненным от ситуации, — важное качество для завоевания власти, — пишет эксперт по власти. — Отвлеченно такое качество может нравится не всегда, но обычно нам по душе то, чего можно добиться с его помощью».

5. Готовность при необходимости вступить в конфликт и конфронтацию, иными словами, определенная доля жесткости

Власть обычно используется в конфликтных ситуациях. У большинства людей конфликты вызывают неприязнь и отвращение. Некоторые в таких ситуациях уступают желаниям других. Но Пфеффер утверждает: «Уклоняясь от конфликта, вы никогда не добьетесь своего. И наоборот, если вы готовы отстаивать собственные взгляды и даже вести себя несколько задиристо, вы во многих ситуациях можете обрести власть, пусть иногда и сиюминутную».

Не спешите прослыть отличным малым. Это не принесет вам пользы. А вот быть человеком, с которым никто не хочет конфликтовать, — наоборот выгодно. Люди склонны уступать таким личностям.

6. Умение забыть о собственном «я», по крайней мере на время, и быть хорошим подчиненным или командным игроком, чтобы заручиться чьей-то поддержкой и помощью

Иногда важно уметь бороться, быть жестким, заставить соперника заплатить за то, что он поступает вопреки вашей воле. Иногда важно уметь создавать союзы, дружеские сообщества и ладить с другими. Люди, умеющие взять в свои руки огромную власть, кажется, обладают особым умением настраивать свое поведение в соответствии с требованием обстановки.

Любой организации свойственны взаимозависимости. Часто они становятся ареной для конкурентной борьбы как между личностями, так и подразделениями. Логично предположить, что качества, связанные с умением аккумулировать поддержку и союзников, например, чуткость, гибкость и способность подавить собственное «я», — очень важные источники власти. Аналогично качества, связанные с умением выживать в конкурентной борьбе, — концентрация, энергичность, выносливость и готовность вступать в конфликты — стоят не на последнем месте в процессе достижения вершины власти. Шесть личностных качеств, предложенных Пфеффером, — нацелены на решение двух ключевых задач влиятельных людей — заручиться поддержкой коллег и одержать верх в конкурентной борьбе.

«Некоторые из этих качеств одобряются обществом больше, некоторые — меньше, но, похоже, все они присущи людям, умеющим получать огромную власть и распоряжаться ею», — отмечает Пфеффер.

Впрочем, личностным качествам профессор уделяет не так много внимания. Он задает вопрос: что же на самом деле дает власть человеку — его личные качества или занимаемый пост в организации. Сам же отвечает на него: занимаемая должность.

Но Пфеффер добавляет: не каждый человек способен извлечь максимум пользы из своего пребывания на удачной позиции в организации и не каждый может воспользоваться ситуацией и правильно использовать сложившиеся обстоятельства.

bbi.report

«Власть, влияние и политика в организациях». Джеффри Пфеффер: iorwerth — LiveJournal

Слово «власть» чаще всего употребляется в негативном смысле — «злоупотребление властью», «он захватил власть», «его испортила власть» и так далее. Но если мы заглянем в словарь, то увидим, что «власть — это право и возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять своей воле».

В этом слове нет негатива — любой руководитель для достижения результатов должен обладать властью и уметь использовать её. Как мне показалось, это первый посыл книги Джеффри Пфеффера, профессора Стэнфордского университета.

Другая мысль этой книги состоит в том, что власть основывается на доступе к ресурсам и информации. Пожалуй так и есть — люди начинают зависеть от обладателя ресурсов, от того, как он ими распоряжается. Нужен ли вам новый степлер от офис-менеджера, или требуется закупить десяток компьютеров в отдел — тот кто распоряжается этими ресурсами будет иметь над вами власть.

А ведь под ресурсами можно понимать не только финансы — это и время, и возможность «продвинуть» какой-либо проект, шанс получить дополнительную «плюшку» и т.д. 

Вряд ли эту книгу можно назвать учебником или руководством «Как за 30 дней получить власть в организации и удержать её». Скорее, это эссе на тему того, благодаря каким факторам власть появляется, какое влияние на организацию она оказывает, какие могут быть ограничения у лица, облеченного этой властью… И раз автор преподаёт в университете, то и изложение его мыслей очень часто строится на примерах из университетской жизни.

Например, он рассказывает о том, как некий профессор устроил свой кабинет в таком месте, где пересекались людские потоки из разных аудиторий (кроме того, рядом ещё был и мужской туалет). Вроде бы такое положение не говорит о высоком статусе владельца, но зато держа дверь открытой, он видел всех проходящих мимо людей, у него постоянно «тусили гости» самого разного статуса, поток информации через его кабинет был таким, что он был в курсе всех университетских событий.

Для того, чтобы показать как влияет организация рабочего места на обладание властью, автор приводит также примеры из «высокой» политики — он рассказывает о конгрессменах и даже о президентах США и их окружении. Впрочем, только выбором кабинета автор не ограничивается.

Он приводит историю о Гарри Трумэне, который «промурыжил» президента одного из банков, не допуская его на приём, хотя тому и было назначено. А всё потому, что в своё время аналогичным образом этот самый президент банка также «мурыжил» в приёмной молодого сенатора Трумэна. Этот случай приводится как пример тактики выжидания для проявления власти — пока вы затягиваете ответ, тот кто вынужден ждать ваших действий сам себя убеждает в вашей значимости для себя (не всегда именно так бывает, но на приёме у президента США скорее всего это работает).

При этом автор утверждает что на власть также будут влиять и другие факторы: помимо формальных полномочий это ваша бодрость и активность (чем вы активнее, тем больше шансов оказывать влияние на других), сложность выполняемых задач (чем более сложные задачи вы решаете, тем выше будет ваш статус в глазах других людей), способность вступать в конфронтацию, умение «считывать» эмоции собеседника и так далее. Факторов множество.

Впрочем, и потерять власть тоже нетрудно. История про Роберта Мозеса, государственного служащего, заведовавшего парками и скверами Нью-Йорка, а также влиявшего на всё градостроительство весьма поучительна. Тот самый человек, которому мэр города был не указ, который «посылал подальше» и полицию Нью-Йорка, и других важных лиц, потерял своё влияние «задрав нос» и поддавшись собственной гордыне. Когда он решил помочь дорогому ресторану расширить парковку для клиентов за счет ближайшего сквера, то встретил отпор в виде разъярённых мамочек. Но Мозес не посчитал их важными игроками и проигнорировал их требования. Но мамочки были все из хорошего богатого района,  у каждой был свой влиятельный муж… И когда они объединились против Мозеса, у того не хватило сил им противостоять.

Таких историй в книге множество. Практически к каждому аспекту власти и влияния автор находит несколько примеров. Есть описания известных лиц (например, таких как Генри Форд), есть упоминания лиц и событий, известных прежде всего американцам. При этом автор не даёт чётких указаний что делать для того, чтобы получить и укрепить власть. Эта книга, скорее, набор наблюдений, выводы из которых должен сделать сам читатель.

Удачи Вам и успехов!

Джеффри Пфеффер: Карьерные игры. Как взять власть в свои руки

Author Обо ВсемPosted on

Джеффри Пфеффер — профессор Высшей школы бизнеса Стэнфорда. Он пишет, что каждый может и должен учиться конкурировать, применяя правила власти, добиваться успеха и учиться побеждать в профессиональных битвах. Украинская книга была издана «Наш формат». Выдержка доступна на веб-сайте:

НЕ ВЕРИТЕ ИЛУЗЖИ, НЕ ВЕРЬТЕ В МИР

Многие люди обманывают себя, украшая в своем воображении профессиональную среду, в которой они работают. Они предпочитают полагать, что мир — это справедливое место, где каждый получает то, что заслуживает. Поэтому, если люди склонны полагать, что они заслуживают тех или иных преимуществ, они выполняют свою работу должным образом и действуют с ограниченной волей, надеясь, что все остальное придет само собой. Более того, мечтатели не делают выводы, когда кто-то из окружающей среды прибегает к «неуместным» действиям и эгоизму или выходит за рамки установленных рамок. Они убеждены: пусть этот хитрый тип сейчас процветает, но рано или поздно он потерпит неудачу

. Читайте также:
Стивен Слоун, Филипп Фернбэк: Иллюзия знания. Почему мы никогда не думаем для себя

Вера в справедливый мир приводит к двум побочным эффектам, когда дело доходит до завоевания власти. Прежде всего, это не позволяет получить полезный опыт из разных ситуаций и встреч с разными людьми (особенно без уважения и сочувствия). Среди моих клиентов, у многих из которых есть управленческие должности, люди всегда сталкиваются с таким подходом. Первой реакцией большинства людей на примеры успешного продвижения власти является попытка определить, нравится ли им примерный человек и могут ли они ассоциироваться с ним. Это важно? Самое главное — узнать что-нибудь из любой ситуации или поведения других людей — независимо от того, как им это нравится или нет, вы одобряете их действия или нет. Конечно, вы можете узнать что-то от всех, не только от таких людей, как вы. Если у вас меньше власти и вы хотите получить более сильную позицию, вы должны идентифицировать себя с теми, кто достиг пиков, которые вы ищете.

Во-вторых, веря в справедливость мира, человек замедляется, потому что он не создает фундамент, необходимый для власти. Человек, который считает мир честным, теряет свою бдительность и не видит «мины», которые могут подорвать их карьеру. Давайте посмотрим на историю Джима Уокера, который в конце 1990-х годов доверил руководству азиатской столицы Nomura Securities в Гонконге. Уокер предпринял много успешных шагов: он нанял лучших аналитиков, позаботился о высоком уровне планирования и анализа и увеличил прибыль компании. Он был харизматичным лидером, создавая прочную организацию, в которой ценились его работа и достижения. Однако Уокер не обратил внимания на политические маневры в команде. Столкнувшись с оппозицией и соперничеством и потерпев ряд неудач, которые привели к частичной потере контроля, Уокер ушел из Номуры: «Джим Уокер ушел в отставку, потому что он не понимал ситуацию». Он не понимал, как сотрудники Nomura могут быть непримиримыми и бескомпромиссными. «

Впервые веру в справедливый мир, который в социальной психологии называется« гипотезой справедливого мира », был описан Мелвином Лернером несколько десятилетий назад. Как утверждал Лернер, люди считают, что мир предсказуем и понятен и, следовательно, подлежит контролю. Другой психолог сказал: «С детства мы учимся быть хорошими и контролировать все». Но как ориентироваться в мире, где нет ничего определенного и контролируемого? Мы все будем чувствовать себя беспомощными и смущенными. Необходимость контроля и предсказуемости предрасполагает к склонности людей относиться к миру как к простому, понятному и предсказуемому. Следуйте правилам — все в порядке; Нарушение правил — ожидать чего-то плохого.

Читайте также:
Андерс Эриксон, Роберт Пул: путь к вершине. Научное мнение о том, как добиться профессионализма

Согласно мировой гипотезе, большинство людей считают, что «человек получает то, что заслуживает, то есть хорошие люди вознаграждают мир и наказывают плохо». Проблема в том, что обратное верно: по отношению к психологическим особенностям общество склонно думая, что успешный человек заслуживает счастья и благодаря особому отношению к обществу, этот человек действительно улучшается ». И наоборот: когда с кем-то происходит что-то плохое,« вера в справедливый мир подталкивает к выводу, что жертве не стоит удачи ». В этом отношении была склонна «обвинять жертву»: рука жертвы преступников одна виновата в его несчастьях; Падшее предприятие само по себе виновато в этом несчастье. Вместо этого, когда люди узнают о чьих-то успехах, независимо от их достижения, они искренне ищут счастливые добродетели и, таким образом, оправдывают успех.

Огромное количество экспериментов и исследований показывает влияние справедливого мира. Проводятся многочисленные исследования, в которых участники имеют возможность высказать свое мнение по предмету исследователя, который будет выбирать случайным образом и к которому он применяет электрошоки или другие виды наказания. Участники обычно презирают и принимают наказанных (случайно выбранных) как бесполезных членов общества, хотя им сообщили, что они были случайно опробованы! Более того, преследуемые жертвы-преследуемые жертвы подвергаются случайным преследованиям: «В школе дети, которые получают бесплатные обеды, считают, что они менее способны учиться, чем те, кто платит за ужины, извне уродливые школьные школы не спешат создавать частные самолеты, отдавая приоритет хорошие пилоты, люди социального благосостояния часто не доверяют или не обращаются, как если бы они не могли справиться в любой области жизни ».

Понимая влияние справедливой мировой гипотезы на ваши идеи и стараясь не воспринимать мир как несомненно справедливое место, он сможет сделать что-то полезное в любой ситуации, а не расслабиться и быть достаточно активным на пути к успеху.

Почему у некоторых людей это есть, а у других нет: Пфеффер, Джеффри: Amazon.com: Книги

Пфеффер («Внешний контроль организаций»), профессор организационного поведения в Стэнфордском университете, утверждает, что интеллект, производительность и симпатия сами по себе не являются ключом к продвижению в организации; вместо этого, утверждает он, самореклама, построение отношений, развитие репутации властителя и авторитета, а также совершенствование сильной манеры поведения являются жизненно важными факторами продвижения и успеха.В книге есть реальный политический анализ человеческого поведения, который не для всех, но его откровенность, четкая проза и прямота свежи и привлекательны. В тематических исследованиях рассказывается о карьере таких лидеров, как Г. Генеральный директор Джек Уэлч, генерал Джордж Паттон, генеральный директор и председатель Time Энн Мур, подполковник Оливер Норт и президент Билл Клинтон; Пфеффер дает советы о том, как преодолевать препятствия, такие как дилемма «саморекламы», как отточить свои «актерские» навыки на работе и использовать тактику, как прерывание, чтобы казаться более сильным.Эта книга, наполненная откровенными и реалистичными взглядами на пути к вершине, предлагает неожиданные — и агрессивные — указания о том, как продвигаться и преуспевать в условиях постоянно возрастающей конкуренции.
Авторские права © Reed Business Information, подразделение Reed Elsevier Inc. Все права защищены.

Является ли потребность во власти злой мотивацией, движимой жадностью и похотью, или это достойная цель, которая приносит богатство, долголетие и лидерство? Пфеффер просит нас рассмотреть более позитивные причины, по которым мы стремимся к власти в нашей профессиональной жизни, чтобы чувствовать контроль, разбогатеть и достичь своих целей. Стремление к власти — тема, которую часто упускают из виду или пренебрегают в большинстве вдохновляющих книг о лидерстве, потому что лидеры, представляющие свою карьеру в качестве модели, имеют тенденцию изображать себя благородными и хорошими и не обсуждают силовые игры, которые они использовали для достижения вершины. По словам Пфеффера, мы должны перестать видеть мир как справедливое и справедливое место и активно развивать те качества, которые необходимы для достижения власти. Он дает советы о том, как занять начальную позицию на первой ступеньке лестницы к власти, как воспользоваться социальными сетями, заработать репутацию и преодолеть неудачи.Пфеффер никогда не отвечает на вопрос, ведет ли сила к счастью, но он настаивает на том, что ее обладание в конечном итоге сделает вас лучше. — Дэвид Зигфрид

Обзор

«Джефф Пфеффер приносит огромную пользу миру своей работой, сочетая академическую строгость и практический гений в прекрасно читаемом тексте. Ведущий мыслитель в области власти, Пфеффер превращает здесь свою мудрость в незаменимый путеводитель ». — Джим Коллинз, автор книг «От хорошего к великому» и «Как великое падение

» «Поговорим о том, чтобы говорить правду власти! В откровенно откровенной прозе Джефф Пфеффер предлагает блестящее понимание того, как власть в организациях успешно создается, поддерживается и используется.Хорошо известно, что когда Пфеффер говорит о власти, умные люди прислушиваются. Эта книга показывает почему ». — Роберт Чалдини, автор книги «Влияние

» «Джефф Пфеффер добивается успеха! Политические навыки, а не только талант, имеют решающее значение для успеха во всех областях. В «Власти» этот ведущий ученый приходит на землю с практической, даже противоположной, тактикой овладения властной игрой ». — Розабет Мосс Кантер, председательский профессор Гарвардской школы бизнеса и автор бестселлеров «Уверенность: как начинаются и заканчиваются успешные и проигрышные серии» и «SuperCorp

» [ Power ] поможет вам освоиться со сложными предположениями и задерживаться на Пауза…. [Пфеффер] опирается на множество исследований в области социальных наук и психологии ». — Inc.

«Ее откровенность, четкая проза и прямолинейность свежи и привлекательны … Эта книга, наполненная откровенными, реалистичными взглядами на пути к вершине, предлагает неожиданные ― и агрессивные ― указания о том, как продвигаться и процветать. все более конкурентное рабочее место ». — Publishers Weekly

«[Ученые и консультанты] заинтересованы в представлении бизнеса как рационального предприятия … Это оставляет анализ власти бизнесменам-пенсионерам…. (которые стремятся представить себя гениями бизнеса, а не Макиавелли) и практикующие продавцы змеиного масла … Джеффри Пфеффер из Стэнфордской школы бизнеса — исключение из этого правила ». — The Economist

«[ Power ] должно быть обязательным чтением для потенциальных лидеров … [E] отлично.» — Financial Times

С задней стороны обложки

В этом главном достижении один из величайших умов теории менеджмента показывает, как добиться успеха и обладать властью в реальном мире.

За десятилетия консультаций с корпорациями и обучения студентов MBA нюансам организационной власти Джеффри Пфеффер наблюдал, как многие люди терпят неудачи в карьере, несмотря на то, что другие преобладают, несмотря на трудности.

Наша самая распространенная ошибка заключается в отсутствии реалистичного понимания того, что делает одних людей более успешными, чем других. Полагая, что жизнь справедлива, мы склонны присоединяться к «феномену справедливого мира», который оставляет нас неподготовленными к вызовам и конкуренции реального мира.

Теперь Пфеффер делится десятилетиями своих невероятных идей с широкой аудиторией. Наполненное противоречивыми советами, многочисленными примерами из разных стран и неожиданными выводами, основанными на его исследованиях, это новаторское руководство раскрывает стратегии и тактики, которые отделяют победителей от проигравших. Он утверждает, что власть — это сила, которую можно использовать и использовать не только для личной выгоды, но и для блага организаций и общества. Однако власть — это не то, чему можно научиться у ответственных лиц — их советы часто придают радость их восхождению и сосредотачиваются на том, что должно было сработать, а не на том, что сработало на самом деле.Вместо этого Пфеффер открывает истинные пути к власти и карьерному успеху. Иконоборческий и основанный на реальной политике человеческого взаимодействия, Power является важным организационным руководством по выживанию и новым стандартом в области лидерства и управления.

Об авторе

Джеффри Пфефферис, профессор Томаса Д. Ди II по организационному поведению в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Он является автором или соавтором пятнадцати книг, в том числе Leadership B.С. , Power , The Human Equation , Managing with Power и The Knowing-Doing Gap . Пфеффер провел семинары в тридцати девяти странах и для множества американских компаний, ассоциаций и университетов. Он получил множество наград за свои писательские работы, имеет почетную докторскую степень в Тилбургском университете в Нидерландах и был включен в список 25 ведущих мыслителей в области менеджмента по версии Thinkers50 и как один из самых влиятельных международных мыслителей в области управления персоналом по версии журнала HR Magazine . Он живет в Хиллсборо, Калифорния.

Read Power Online Джеффри Пфеффер

POWER

Почему у одних оно есть, а у других нет

Джеффри Пфеффер

НАЗНАЧЕНИЕ

К удивительной Кэтлин

СОДЕРЖАНИЕ Посвящение

Примечание автора

Введение: будьте готовы к власти

1 Требуется больше, чем производительность

2 Личные качества, оказывающие влияние

3 Выбор с чего начать

4 Как войти: выделиться и нарушить некоторые правила

5 Создание чего-то из ничего: создание ресурсов

6 Построение эффективных и эффективных социальных сетей

7 Действовать и говорить с властью

8 Создание репутации: восприятие — это реальность

9 Преодоление оппозиции и неудач

10 Цена власти

11 Как и почему люди теряют власть

12 Динамика власти: хорошо для организаций, хорошо для вас?

13 Это проще, чем вы думаете

Для дальнейшего чтения и изучения

Термины с возможностью поиска

Благодарности

Об авторе

Другие книги Джеффри Пфеффера Авторские права

Авторские права

Об издателе

ЗАПИСЬ АВТОРА

Эта книга о реальных людях, которые были достаточно любезны, чтобы делиться со мной своими историями на протяжении многих лет. В большинстве случаев я использовал их настоящие имена — в некоторых случаях они являются общественными деятелями, а некоторые материалы взяты из открытых источников. Однако в некоторых случаях по просьбе моих источников я менял имена людей и, реже, другую идентифицирующую информацию, чтобы защитить их анонимность.

ВВЕДЕНИЕ: Будьте готовы к силе

ПОЧТИ ЛЮБОЕ возможно в достижении позиций власти. Вы можете занять влиятельное положение даже в самых маловероятных обстоятельствах, если у вас есть необходимые навыки.Рассмотрим случай с реальным человеком, которого мы назовем Энн. После окончания бизнес-школы Энн хотела возглавить стартап в области высоких технологий. Но у Анны не было технического образования. Она была бухгалтером, не училась и не работала в сфере высоких технологий. Мало того, до получения бизнес-образования она практиковала бухгалтерский учет в государственном секторе — она ​​была старшим бухгалтером, работающим в важном агентстве в небольшой зарубежной стране, а теперь сосредоточила свои устремления на Кремниевой долине в Калифорнии. Тем не менее, Энн смогла достичь своей цели, проведя очень умную игру в большинстве.

Успех начался с подготовки. В то время как большинство ее соотечественников посещали уроки предпринимательства, предлагаемые в бизнес-школе, Энн посещала курсы инженерной школы, посвященные открытию новых предприятий. Этим единственным ходом она изменила динамику власти и свои рычаги влияния. В классе бизнес-школы на каждого инженера приходилось около трех MBA, тогда как в курсе инженерной школы приходилось только около одного MBA на каждых четырех инженеров.Она объяснила, что магистры делового администрирования не хотели идти пешком до инженерного корпуса. Она не только хотела улучшить свою позицию на переговорах, но и хотела взять класс поближе к лабораториям, где разрабатывались технологии и где она, скорее всего, столкнется с интересными возможностями. Из-за давления со стороны профессора и венчурных капиталистов, которые оценивали бизнес-планы, которые были центральной частью курса для отражения навыков MBA в этой работе, у Анны были рычаги влияния в выбранной ею среде.

Проведя собеседование с несколькими проектными группами, Энн присоединилась к группе, которая работала над программным продуктом, который улучшал производительность существующего программного обеспечения, не требуя больших капитальных вложений в новое оборудование. Конечно, она не разрабатывала технологию и присоединилась к команде, несмотря на некоторое пренебрежение ее навыками со стороны коллег-инженеров.

Найдя место, Энн была очень терпеливой и позволила другим членам своей команды признать свою ценность для них.Команда — она ​​была единственной женщиной — изначально хотела нацелить продукт на относительно небольшой рынок, на котором уже были три доминирующих игрока. Энн показала им данные, показывающие, что это не очень хорошая идея, но согласилась с желанием группы сосредоточиться на этом первом рынке в своей презентации в классе. Презентация была раскритикована венчурными капиталистами. В результате инженеры начали думать, что Энн могла знать что-то действительно ценное. По окончании курса команда продолжила работу над своей идеей и получила небольшой посевной грант от венчурной компании на развитие бизнеса летом.Энн, лучший писатель в команде, взяла на себя инициативу по составлению предложения о финансировании.

Энн заканчивала обучение по предложению крупной консалтинговой фирмы. Она рассказала своей команде об этом предложении, тем самым дав им понять, что у нее есть варианты с гораздо более высокой оплатой, чтобы они оценили ее и поняли, что она может создать реальную угрозу бросить курить. Она также намеренно позволяла инженерам делать то, что она умеет делать, — например, делать презентации и делать финансовые прогнозы, — чтобы они могли видеть, что эти задачи не так просты, как они думали.Энн использовала свои знания в области бухгалтерского учета и бизнеса, чтобы изучить учредительный договор новой компании и документы о финансировании для ее финансирования. Тем временем она собрала много внешней информации и, будучи более общительной, чем инженеры, построила сильную внешнюю сеть в той отрасли, на которую они были настроены. Ее внешние связи помогли команде получить финансирование после того, как лето закончилось и первоначальный посевной грант закончился.

Энн обладала не только деловыми навыками, но и политически подкованной и жесткой.Когда занятия закончились и команда создавала компанию, появился еще один претендент на должность генерального директора. Энн сказала своим коллегам, что не присоединилась бы к компании, если бы его назначили генеральным директором. Чтобы показать, что она настроена серьезно и получить дальнейшее влияние, она попросила своих коллег встретиться с другими MBA, которые могли бы стать ее возможной заменой. Поскольку она провела много времени, работая с командой, ела много пиццы и плохую мексиканскую еду, группа чувствовала себя намного комфортнее с Энн. В конце концов, она стала со-генеральным директором и нашла финансирование для продукта в хедж-фонде.Хотя нет никаких гарантий, что бизнес или продукт будут успешными, Анна достигла своей цели — стать лидером многообещающего высокотехнологичного стартапа менее чем через год после окончания бизнес-школы, преодолев некоторое значительное первоначальное сопротивление и недостатки в своем прошлом. по пути.

В отличие от Анны, у вас может быть много необходимых для работы талантов и навыков межличностного общения, но, тем не менее, вы окажетесь в позиции с небольшой властью, потому что вы не хотите или не можете играть в игру власти.Бет закончила высшее учебное заведение с очень высоким статусом и не менее престижную бизнес-школу около 20 лет назад. Когда я догнал ее, она только что ушла из некоммерческой организации, в которой работала, после того, как к власти пришел новый исполнительный директор. Новый босс был другом нескольких членов правления некоммерческой организации и когда-то работал с Бет. Он видел в ее компетентности угрозу и был готов заплатить ей приличное выходное пособие, чтобы убрать ее с дороги.

Бет сделала нелинейную карьеру после получения степени MBA, перемежающуюся несколькими периодами безработицы, а также периодами большого удовлетворения от работы.Ей еще предстоит достичь стабильной руководящей должности в выбранной ею области, хотя она занимала руководящие должности в правительстве — на Капитолийском холме и в Белом доме. Проблема, как она объяснила мне, заключалась в ее нежелании играть в политику организации или, по крайней мере, делать это с постоянным вниманием и энергией, и, возможно, даже с безжалостностью, о которой свидетельствует история Анны. Джеффри, там тяжелый мир, Бет сказала. Люди признают работу других. Люди в основном заботятся о своей карьере, часто за счет места, где они работают.Саморекламы получают вознаграждение. Никто не сказал мне, что мои коллеги будут приходить в офис каждый день с повесткой дня, чтобы защитить, а затем расширить свою территорию. Думаю, я не хотел быть достаточно скупым, достаточно расчетливым или жертвовать вещами, в которые я верил, ради успеха, по крайней мере, поскольку успех часто измеряется.

Систематические эмпирические исследования подтверждают то, что предполагают эти две противоположные истории, а также здравый смысл и повседневный опыт: политическая смекалка и стремление к власти связаны с карьерным успехом и даже с управленческой эффективностью. Например, в одном исследовании изучались основные мотивации менеджеров и их профессиональный успех. Одну группу менеджеров в первую очередь мотивировала потребность в принадлежности — они были больше заинтересованы в том, чтобы нравиться им, чем в достижении цели. Вторая группа была в первую очередь мотивирована потребностью в достижении — достижении цели для себя. А третья группа в первую очередь интересовалась властью. Факты показали, что эта третья группа, менеджеры, в первую очередь заинтересованные во власти, были наиболее эффективными не только в достижении влиятельных позиций внутри компаний, но и в выполнении своей работы. ¹ В другом примере Джеральд Феррис из Университета штата Флорида и его коллеги разработали реестр политических навыков, состоящий из восемнадцати пунктов. Исследование 35 школьных администраторов на Среднем Западе США и 474 руководителей филиалов национальной финансовой компании показало, что люди, которые обладали более высокими политическими навыками, получали более высокие оценки работы и считались более эффективными лидерами².

Итак, добро пожаловать в реальный мир. — не обязательно того мира, который мы хотим, но мира, который существует. может быть сложным миром, а создание и использование власти — полезные организационные навыки выживания. За статус и работу ведется большая конкуренция с нулевой суммой. В большинстве организаций есть только один генеральный директор, есть только один управляющий партнер в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, только один директор школы в каждом округе, только один премьер-министр или президент одновременно — вы понимаете. Поскольку более квалифицированные люди постоянно соревнуются за каждую ступеньку организационной лестницы, соперничество становится интенсивным и только усиливается по мере того, как становится все меньше и меньше руководящих должностей.

Некоторые люди, соревнующиеся за продвижение по службе, нарушают правила честной игры или полностью их игнорируют. Не жалуйтесь на это и не желайте, чтобы мир был другим. Вы можете соревноваться и даже побеждать в организациях всех типов, больших и малых, в государственном или частном секторе, если вы понимаете принципы власти и готовы их использовать. Ваша задача — узнать, как победить в политических битвах, с которыми вам придется столкнуться. Моя работа в этой книге — рассказать вам, как это сделать.

ПОЧЕМУ НЕОБХОДИМА СИЛА

Получение и удержание власти может быть тяжелой работой.Вам нужно быть вдумчивым и стратегическим, стойким, бдительным, готовым сражаться, когда это необходимо. Как показывает история Бет, мир иногда бывает не очень красивым или справедливым местом, и хотя Энн получила желаемое положение, ей пришлось приложить усилия и продемонстрировать терпение и межличностную стойкость, чтобы сделать это — держаться с людьми, которые изначально этого не делали. Я особенно уважаю ее способности. Почему бы просто не отказаться от власти, опустить голову и принять то, что бросает вам жизнь?

Прежде всего, наличие власти связано с тем, чтобы жить более долгой и здоровой жизнью.Когда Майкл Мармот исследовал смертность от сердечных заболеваний среди британских государственных служащих, он заметил интересный факт: чем ниже звание или категория государственной службы сотрудника, тем выше риск смертности с поправкой на возраст. Конечно, многие вещи зависят от чьего-либо положения в организационной иерархии, включая распространенность курения, диетические привычки и т. Д. Однако Мармот и его коллеги обнаружили, что только около четверти наблюдаемых вариаций смертности можно объяснить ранговыми различиями в курении, холестерине, кровяном давлении, ожирении и физической активности. ³ Важны были власть и статус — вещи, которые давали людям больший контроль над своей рабочей средой. Исследования неизменно показывают, что степень контроля над работой, такая как полномочия по принятию решений и свобода действий при использовании своих навыков, позволяет прогнозировать заболеваемость и риск смерти от ишемической болезни сердца в течение следующих пяти или более лет. Фактически, то, насколько люди, контролирующие работу и статус, объясняли большую разницу в смертности от сердечных заболеваний, чем физиологические факторы, такие как ожирение и артериальное давление.

Эти выводы не должны вас удивлять. Неспособность контролировать свое окружение вызывает чувство беспомощности и стресса, ⁴ и чувство стресса или неконтролируемости может нанести вред вашему здоровью. Таким образом, положение с низкой властью и статусом действительно опасно для вашего здоровья, и, наоборот, наличие власти и контроля, который идет с ней, продлевает жизнь ».

Во-вторых, сила, а также видимость и рост, которые сопровождают власть, могут производить богатство.Когда Билл и Хиллари Клинтон покинули Белый дом в 2001 году, у них было мало денег, и им пришлось заплатить миллионы по счетам. Что у них было, так это знаменитость и обширная сеть контактов, которые исходили из того, что они долгое время занимали значительную власть. В последующие восемь лет Клинтоны заработали 109 миллионов долларов, в основном за счет гонораров за выступления и сделок с книгами, а также благодаря инвестиционным возможностям, предоставленным им благодаря их прошлым должностям. ⁶ Руди Джулиани, после своего пребывания на посту мэра Нью-Йорка, стал партнером в консалтинговой фирме по вопросам безопасности, и благодаря этой фирме и гонорарам за выступления он слишком быстро изменил свой экономический статус к лучшему.Не вся власть монетизируется — ни Мартин Лютер Кинг-младший, ни Махатма Ганди не променяли свою знаменитость, чтобы достичь большого богатства, — но потенциал есть всегда.

В-третьих, власть является частью лидерства и необходима для достижения результатов, будь то изменение системы здравоохранения США, преобразование организаций, чтобы они стали более гуманными для работы, или влияние на аспекты социальной политики и благосостояния людей. . Как заметил покойный Джон Гарднер, основатель организации Common Cause и бывший министр здравоохранения, образования и социального обеспечения при президенте Линдоне Джонсоне, власть является частью лидерства.Поэтому лидеры неизменно озабочены властью.

Власть желательна для многих, хотя и не для всех, из-за того, что она может дать, а также как самоцель. Социальный психолог Дэвид Макклелланд писал о необходимости власти. Хотя сила этого мотива власти, очевидно, различается у разных людей, наряду с потребностью в достижении, Макклелланд считал стремление к власти фундаментальным человеческим побуждением, присущим людям из многих культур. ⁸ Если вы собираетесь искать силы, вы будете более счастливы, если будете эффективны в этом квесте.

Чтобы эффективно найти свой путь к власти и действительно использовать то, что вы узнали, вы должны сначала преодолеть три основных препятствия. Первые два — это вера в то, что мир — это справедливое место, и простые формулы лидерства, которые в значительной степени отражают это ошибочное убеждение. Третье препятствие — это вы сами.

Перестаньте думать, что мир — это просто место

Многие люди, обманывая себя, сговариваются с миром организаций, в котором они живут. Это потому, что люди предпочитают верить, что мир является справедливым и справедливым и что каждый получает то, что заслуживает.А поскольку люди склонны думать, что они сами этого заслуживают, они приходят к выводу, что, если они просто сделают хорошую работу и будут вести себя надлежащим образом, все само о себе позаботится. Более того, когда они наблюдают, как другие делают то, что они считают неуместным, самовозвеличивающим или выходящим за рамки , большинство людей не видят ничего, чему можно научиться, полагая, что даже если эти люди добиваются успеха в данный момент, в конце концов они будут сбиты.

Вера в справедливый мир имеет два больших негативных эффекта на способность обретать власть.Во-первых, это мешает людям учиться на всех ситуациях и на всех людях, даже на тех, кого они не любят или не уважают. Я все время вижу это в своем обучении и работе с лидерами. Одна из первых реакций людей на ситуации или случаи, связанные с властью, заключается в том, нравится ли человеку изучаемого человека или может ли он идентифицировать себя с объектом исследования. Какая разница? Важно уметь учиться на самых разных ситуациях и людях, а не только на тех, которые вам нравятся и которые вы одобряете, и уж точно не только на людях, которых вы считаете похожими на себя.Фактически, если вы занимаетесь скромной властью и хотите достичь положения большой власти, вам нужно уделять особое внимание тем, кто занимает должности, к которым вы стремитесь.

Во-вторых, эта вера в то, что мир — это справедливое место, обезболивает людей, заставляя их проявлять инициативу в создании базы власти. Веря в то, что мир справедлив, люди не обращают внимания на различные противопехотные мины в окружающей среде, которые могут подорвать их карьеру. Рассмотрим случай Джима Уолкера, нанятого для создания азиатского акционерного капитала Nomura Securities в Гонконге в конце 1990-х годов.По многим параметрам Уокер добился больших успехов, наняв выдающихся аналитиков и получив высокий рейтинг исследовательской группы компании, а также увеличив ее прибыль. Харизматичный лидер, построивший плоскую организацию, ориентированную на заслуги и бизнес-результаты, он, тем не менее, не смог оценить политический характер среды, в которой он работал. Столкнувшись с противодействием, соперничеством и некоторыми неудачами, которые стоили ему определенной степени контроля, Уокер покинул Номуру. В основе этого последнего отклонения лежит недоразумение.Уокер неправильно понял, насколько непреклонным и политическим может быть Номура.

Распространенность веры в справедливый мир, называемая в социальной психологии гипотезой справедливого мира , впервые была описана Мелвином Лернером несколько десятилетий назад. ¹⁰ Лернер утверждал, что люди хотели думать, что мир предсказуем и понятен и, следовательно, потенциально управляем. Или, как описал это другой психолог, с раннего детства мы учимся быть «хорошими и контролирующими» людьми. ¹¹ Как еще мы могли бы перемещаться по миру, который является случайным и которым нельзя управлять, не чувствуя, что большую часть времени нам мешают и расстраивают? Стремление к контролю и предсказуемости приводит к тенденции рассматривать мир как справедливое место, потому что справедливый мир также является понятным и предсказуемым. Ведите себя по правилам, и все будет хорошо; не соблюдаете правила, и случатся плохие вещи.

Гипотеза справедливого мира утверждает, что большинство людей верят, что человека получают то, что заслуживают; то есть хорошие люди, вероятно, будут вознаграждены, а плохие — наказаны.Наиболее важно то, что явление работает наоборот: если кто-то преуспевает, у наблюдателей возникает социально-психологическая тенденция к выводу, что удачливый человек, должно быть, сделал что-то, чтобы заслужить свое счастье. Он или она становится лучше… просто благодаря наблюдаемым наградам. ¹² И наоборот, если с кем-то случается что-то плохое, вера в справедливый мир приводит к выводу, что жертва должна была быть плохим человеком. ¹³ Этот последний эффект создает часто наблюдаемый феномен , обвиняющий жертву, , в котором люди находят вещи, которые оправдывают плохие события, которые случаются с объектами преступлений или корпоративных неудач.Верно и обратное: успех, каким бы он ни был достигнут, будет способствовать попыткам найти множество положительных достоинств в тех, кто добился успеха, — тем самым оправдывая их успех.

Есть буквально множество экспериментов и полевых исследований, которые показывают эффект справедливого мира. Во многих оригинальных исследованиях изучались мнения участников о людях, случайно выбранных экспериментатором для получения удара током или какой-либо другой формы наказания. Исследование показало, что другие с большей вероятностью отвергнут (случайно) наказанных людей и сочтут их не имеющими социальной ценности — даже несмотря на то, что наблюдатели знали, что наказанных получили свои плохие результаты чисто случайно! Более того, стигматизировались жертвы случайного невезения: Дети, получающие субсидированные школьные обеды, считаются менее способными учениками, чем те, кто не участвует в программе обедов; считается, что уродливые студенты колледжей менее способны пилотировать частный самолет, чем симпатичные; К получателям социальных пособий часто обращаются так, как если бы они не заслуживали доверия или неспособны управлять какими-либо аспектами своей жизни. ¹⁴

Как только вы осознаете эффект справедливого мира и его влияние на ваше восприятие и попытаетесь бороться с тенденцией считать мир по своей сути справедливым, вы сможете узнать больше в каждой ситуации и быть более бдительными. и проактивные, чтобы обеспечить собственный успех.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ ЛИТЕРАТУРЫ ЛИДЕРСТВА

Следующее препятствие, которое вам нужно будет преодолеть, — это литература о лидерстве. На большинстве книг известных руководителей, а также на большинстве лекций и курсов о лидерстве должна быть печать ВНИМАНИЕ: ЭТОТ МАТЕРИАЛ МОЖЕТ БЫТЬ ОПАСНЫ ДЛЯ ВАШЕГО ВЫЖИВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.Это связано с тем, что лидеры, рекламирующие свою карьеру как образец для подражания, часто приукрашивают игру с силой, которую они фактически использовали для достижения вершины. Между тем, учение о лидерстве наполнено предписаниями о том, как следовать внутреннему компасу, быть правдивым, позволять проявлять внутренние чувства, быть скромным и скромным, не вести себя агрессивно или оскорбительно — короче говоря, предписаниями о том, как люди желают мир и власть имущие вели себя. Нет сомнений в том, что мир стал бы намного лучше и гуманнее, если бы люди всегда были искренними, скромными, правдивыми и постоянно заботились о благополучии других, а не преследовали свои собственные цели.Но этого мира не существует.

В качестве руководства по получению мощности эти рекомендации ошибочны. Большинство генеральных директоров не являются лидерами пятого уровня, описанными Джимом Коллинзом в Good to Great как помогающие компаниям подняться по кривой производительности — люди, скромные, тихие, сдержанные, даже застенчивые, которые извлекают максимум из сотрудников, не поглощая все внимание и не принимая все решения. ¹⁵ Редкость таких лидеров может быть причиной того, что так мало организаций переходят от хороших к отличным.И даже Коллинз начинает свой рассказ, когда эти образцы уже занимали пост генерального директора — дорога к вершине может потребовать иного поведения, чем для того, чтобы добиться успеха после того, как вы пришли. Для большинства лидеров путь к власти мало похож на совет, который они дают.

Паблус в большинстве учебников и курсов по лидерству можно свести к трем причинам. Во-первых, такие лидеры, как бывший мэр Нью-Йорка Руди Джулиани или бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, пишут книги и статьи о себе, могут считать, что они вдохновляют и даже правдивы. ¹⁶ Но лидеры хороши в самопрезентации, в том, что говорят людям то, что, по их мнению, хотят услышать другие, и в том, что они выглядят благородными и хорошими. Эта способность эффективно представлять себя — вот почему в первую очередь успешные люди достигли высокого уровня. В историях, рассказанных либо непосредственно в автобиографиях, либо косвенно в тематических исследованиях, найденных в книгах по лидерству, лидеры чрезмерно подчеркивают свои положительные качества и не учитывают отрицательные качества и поведение.

Два других фактора помогают сохранить положительные истории.Те, кто у власти, должны писать историю, если перефразировать старую пилу. Как мы увидим в следующей главе, один из лучших способов обрести и сохранить власть — это создать положительный имидж и репутацию, отчасти путем сотрудничества с другими, чтобы представить вас успешным и эффективным. Во-вторых, многие исследования показывают доказательства определенного проявления эффекта справедливого мира: если люди знают, что кто-то или какая-то организация добилась успеха, они почти автоматически приписывают этому человеку или компании все виды положительных качеств и поведения.Хотя далеко не очевидно, что выполнение того, что описано в книгах по лидерству, сделает вас успешным, как только вы станете успешным, значительно возрастут шансы, что люди будут выборочно помнить и уделять внимание положительным характеристикам, которые, по их мнению, делают хорошими лидерами. ¹⁷ Истории успеха, в которых подчеркивается позитивных поведения, помогают нам поверить в то, что мир — это справедливое место. Кроме того, мы видим то, что ожидаем увидеть, — приписывая успешным людям качества, которые, по нашему мнению, связаны с успехом, даже если таких качеств на самом деле нет.

Так что не поддавайтесь автоматически советам лидеров. Это могло быть верно, но, скорее всего, это просто корысть. Люди искажают реальность. Одно исследование показало, что более чем на 40 процентов из 1000 резюме были существенные искажения. ¹⁸ Если люди придумывают информацию об образовании и предыдущем опыте работы — вещи, которые на самом деле можно проверить, — думаете ли вы, что все полностью честны, когда описывают аспекты своего поведения и характера, которые труднее обнаружить?

То, чему вы должны доверять, , — это исследования в области социальных наук, которые помогают узнать, как получить власть, удержать ее и использовать.И вы должны доверять своему собственному опыту: наблюдайте за теми, кто преуспевает, за теми, кто терпит неудачу, и за тех, кто

Резюме: Power Джеффри Пфеффер

Kindle | Твердый переплет | Аудиокнига

Вы не единственный, кто несет ответственность за свою карьеру

Автор бестселлеров и гуру маркетинга Кейт Феррацци говорит, что, вопреки тому, что думает большинство людей, они не несут ответственности за свою карьеру. Как он отметил, ваших стремлений и даже отличной работы недостаточно для обеспечения успеха в типичной иерархической организации.Люди, ответственные за ваш успех, — это те, кто стоит над вами и имеет право продвигать вас или блокировать ваш рост в организационной структуре. А над вами всегда есть люди, независимо от вашего положения.

Следовательно, ваша задача — убедиться, что у этих влиятельных людей есть сильное желание сделать вас успешным. Это может повлечь за собой хорошую работу. Но это также может повлечь за собой обеспечение того, чтобы те, кто у власти, замечали вашу хорошую работу, запомнили вас и хорошо о вас думали, потому что вы заставляете их чувствовать себя хорошо. Именно эффективность в сочетании с политическим мастерством поможет вам подняться по карьерной лестнице. Производительность сама по себе редко бывает достаточной, а в некоторых случаях может даже не потребоваться.

Как власть помогает в вашей карьере?

Иерархия повсеместна и востребована людьми, и, как следствие, неизбежны соревнования за получение редких позиций более высокого уровня в статусных иерархиях. Вам нужно позаботиться о себе, если вы собираетесь выжить и добиться успеха в тех местах, где, если вы не будете заботиться о себе, никто другой не сделает этого.

Кроме того, навыки власти и влияния необходимы для выполнения задач в сложных, взаимозависимых системах и могут быть эффективным способом принятия решений, особенно по сравнению с более типичными иерархическими схемами. Есть очень много должностей (например, менеджеры проектов или продуктов), где люди должны выполнять задачи, требующие сотрудничества с другими, но не имеют формальных полномочий приказывать, вознаграждать или наказывать тех, чье сотрудничество им необходимо.

Суть в том, что вам необходимо овладеть знаниями и навыками, необходимыми для эффективного владения властью. В некоторых обстоятельствах это может быть полезно для организации, но практически во всех обстоятельствах это будет хорошо для вас.

Симпатия переоценена

Люди иногда боятся просить о вещах и применять стратегии, которые заставят их выделиться, потому что они обеспокоены тем, что они не произведут на них впечатление. Симпатия может создать силу, но сила почти наверняка создает симпатию.

Люди присоединятся к вашей стороне, если у вас есть сила и вы готовы ее использовать, не только потому, что они боятся причинить им вред, но и потому, что они хотят быть рядом с вашей силой и успехом.Это означает, что если мы взаимодействуем с влиятельными людьми, потому что нам нужно, чтобы они выполняли какую-то задачу или помогали нам в нашей карьере, со временем мы полюбим их больше или, по крайней мере, простим их острые углы. И при выборе того, с кем мы будем сотрудничать, важными критериями становятся полезность нашей карьеры и работы.

Построить отношения — просто

Иногда для построения отношений, чтобы другие помогали вам, не требуется ничего, кроме как быть вежливым и выслушивать их.Большинство людей любят говорить о себе — дайте им возможность сделать это. Быть хорошим слушателем и задавать вопросы о других — это простой, но эффективный способ использовать ресурс, который есть у каждого — время и внимание, — для укрепления власти. И вот совет: если у вас мало власти, у вас, вероятно, есть время. Используйте это время, чтобы подружиться с другими и пойти на важные для них мероприятия.

Действуя с силой

Энди Гроув (бывший генеральный директор Intel) понимал три важных принципа действия с властью.

  1. Установки следуют за поведением, как показывают многочисленные исследования. Со временем вы станете более похожими на себя — самоуверенными, уверенными в себе и более твердо убежденными в истинности того, что вы говорите.
  2. Выражаемые вами эмоции заразительны . Пройдите по коридору аэропорта и улыбнитесь, и наблюдайте, как люди улыбаются в ответ; измените выражение лица на хмурое, и вы встретите хмурый взгляд.
  3. Эмоции и поведение усиливаются. : если вы улыбаетесь, а затем другие улыбаются, у вас больше шансов почувствовать себя счастливым и улыбнуться.Это рефлексивное качество человеческого взаимодействия означает, что однажды возникшее настроение или чувство, скорее всего, будет довольно стабильным. Возможно, сначала Гроуву пришлось вести себя уверенно и знающе, но по мере того, как другие «улавливают» это чувство, оно отражается в ответ, делая самого Гроува более уверенным.

Показать гнев вместо печали

Исследования показывают, что люди, которые выражают гнев, считаются «доминирующими, сильными, компетентными и умными», хотя они, конечно же, считаются менее милыми и теплыми.

В одном исследовании, проведенном компанией-разработчиком программного обеспечения, люди оценивали своих коллег по тому, как часто эти люди проявляют различные эмоции. Люди оценивали коллег, которые выражали больше гнева, как лучшие потенциальные образцы для подражания — людей, у которых они могли бы учиться. В еще одном исследовании, опубликованном в той же статье, участники назначили более высокую статусную должность и более высокую зарплату кандидату, который назвал себя рассерженным. Его считали более компетентным в выражении гнева, а не печали.

Если вы выражаете гнев, вы не только получаете больше статуса и власти и кажетесь более компетентным, но и другие не хотят идти вам навстречу

Разговор с силой

Язык, которым пользуются люди, и то, как они строят презентации и аргументы, помогают определить их силу. Великие ораторы двигают массы: известная речь Мартина Лютера Кинга-младшего «У меня есть мечта» и речи Барака Обамы в его предвыборной кампании — два ярких примера.Есть несколько устоявшихся принципов, которые помогут вам незаметно получить большее влияние, когда вы говорите с властью:

  1. Воспользуйтесь прерыванием. Разговор, перебивание других, хотя и невежливый, может указывать на власть и быть эффективным силовым ходом.
  2. Используйте ссылки «мы против них». «Широко известно, что необходимость противостоять внешней угрозе, реальной или воображаемой, всегда была чрезвычайно эффективным сплоченным лозунгом, когда дело доходило до укрепления групповой солидарности.
  3. Пауза для выделения и приглашения одобрения или даже аплодисментов через небольшую задержку.
  4. Используйте список из трех элементов, или перечисления в целом.
  5. Используйте контрастные пары. Вот пример. Вы хотите, чтобы решения о вашем медицинском обслуживании принимались вами и вашим врачом или каким-либо государственным бюрократом?
  6. Избегайте использования сценария или заметок . Если вы говорите без вспомогательных средств, это означает, что вы владеете предметом и проявляете спонтанность.

Преодоление дилеммы саморекламы

С одной стороны, люди не защищают себя и не заявляют о своей компетентности, особенно в таких ситуациях, как собеседование при приеме на работу или продвижение по службе, когда от них ожидают этого. С другой стороны, саморекламы, хотя и ожидаемые во многих случаях, также создают трудности. Когда вы рекламируете свои собственные способности и достижения, вы сталкиваетесь с двумя проблемами: вы не будете так правдоподобны, как предположительно более объективные аутсайдеры.

Есть решение этой дилеммы: заставить других рекламировать ваши способности.

В серии экспериментов исследователи исследовали, что происходит, когда один человек заявляет о своей компетентности, по сравнению с тем, когда другой делает идентичные заявления от его имени. Неудивительно, что, например, когда другой делал заявления о том, насколько велик автор, этот человек воспринимался как более симпатичный, чем если бы он делал те же заявления от своего собственного имени. Автор также считался более компетентным, когда другой заявлял о его способностях, чем когда он сам.

Утверждения тех, кто говорит от вашего имени, также считаются более достоверными, чем те, которые вы делаете сами. И сам факт того, что вам удалось нанять, например, авторитетную фирму по связям с общественностью или отличного агента для работы на вас, свидетельствует о ваших способностях и добавляет блеска вашей репутации.

Цена мощности

Как говорится, «бесплатного обеда не бывает», ничего не бывает даром, и это, безусловно, верно в отношении электроэнергии.Люди, которые стремятся к власти и достигают ее, часто платят некоторую цену за поиски, за то, что удерживаются на своих позициях и сталкиваются с трудными, но неизбежными переходами из влиятельных ролей.

РАСХОДЫ 1: ВИДИМОСТЬ И ОБЩЕСТВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ

Вы, как и большинство людей, играете, пока другие смотрят, — это другой и более сложный опыт, чем игра под взором учителя музыки или родителей или, что еще лучше, в одиночестве. Сольный концерт — это гораздо более напряженный процесс. Этот стресс приводит к тому, что люди забывают свои ноты — или свои реплики, если они находятся на сцене — и выступают намного хуже, чем когда они выступают без публики.

СТОИМОСТЬ 2: ПОТЕРЯ АВТОНОМИИ

Люди, недавно получившие повышение, обычно не справляются с требованиями времени, необходимыми для их более влиятельной работы. Не желая отказывать в просьбах групп и отдельных лиц, поддержка которых им может потребоваться и чье внимание они ценят, влиятельные люди могут легко обнаружить, что у них слишком много времени, и они могут работать слишком много часов, что истощает их энергию и делает их неспособными справиться с неожиданными проблемами. работа.

СТОИМОСТЬ 3: НЕОБХОДИМОЕ ВРЕМЯ И УСИЛИЯ

Power требует времени и усилий, двух путей нет.Время, потраченное на поиски власти и статуса, — это время, которое вы не можете тратить на другие вещи, такие как хобби, личные отношения и семьи. Стремление к власти часто наносит большой урон личной жизни людей, и, хотя каждый несет определенную цену, цена, по-видимому, особенно высока для женщин. Но это неизбежная плата за занятие влиятельной, высокостатусной должности, требующей времени, энергии и внимания для достижения успеха.

СТОИМОСТЬ 4: TRUST DILEMMAS

Вот простая истина: чем выше вы поднимаетесь и чем более влиятельное положение занимаетесь, тем больше людей захотят получить вашу работу.Следовательно, занимая положение великой державы, возникает проблема: кому вы доверяете? Некоторые люди будут стремиться создать для себя возможность пережить ваше падение, но они не будут открыто рассказывать о том, что они делают. Некоторые люди будут пытаться выслужиться перед вами, рассказывая вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать, чтобы они вам понравились и помогли им развиваться.

СТОИМОСТЬ 5: СИЛА КАК ЛЕКАРСТВЕННОЕ СРЕДСТВО ОТ ЗАВИСИМОСТИ

Власть вызывает привыкание как в психологическом, так и в физическом смысле.Трудно потерять спешку и волнение от участия в важных обсуждениях со старшими фигурами, а также повышение эго от того, что люди всегда рядом с вами, даже если вы добровольно решите уйти на пенсию или уйти, и даже если у вас больше денег, чем вы могли бы когда-либо проводить.


Kindle | Твердый переплет | Аудиокнига


Power Play

Работа:
Руна Гюнериуссен,
Можно полагаться на благоразумие в его решениях # 04 , 2008, c-print / алюминий, 84 x 124 см

Когда Лаура Эссерман, доктор медицины, магистр делового администрирования, стала директором Центра ухода за грудью Кэрол Фрэнк Бак при Калифорнийском университете в Сан-Франциско в 1997 году, у нее были большие планы — как в отношении центра, так и в отношении медицины в целом.Она надеялась повысить известность учреждения и увеличить количество пациентов, оказывая комплексную помощь в одной привлекательной обстановке. Женщинам не пришлось бы переходить с места на место для различных диагностических процедур и лечения, в которых они нуждались, терпя тревожные многодневные задержки в ожидании результатов анализов. Женщина могла прийти утром с подозрительной шишкой и уйти в конце дня с планом лечения. Чтобы ускорить общий прогресс в лечении рака груди, Эссерман хотел упростить и ускорить набор пациентов для клинических испытаний и создать информационную систему, которая собирала бы данные о результатах лечения со многих сайтов.Все это представляло собой разумную стратегию, и она хорошо себя зарекомендовала: теперь центр принимает во много раз больше пациентов, чем когда к власти пришел Эссерман; новый веб-сайт привел к увеличению числа участников и облегчению их участия в клинических испытаниях; и проект Athena, который собирает данные из нескольких медицинских центров UC, находится в стадии реализации.

Ничего из этого было нелегко. Для Лауры Эссерман, как и для всех руководителей, работающих во взаимозависимых системах, наполненных волевыми людьми со своими собственными планами, наличие плана было только первым шагом.Хотя она была директором центра, она мало влияла на многие кадровые решения. У каждого из отделов, которые она хотела объединить, были свои цели и заботы. Пока она и ее команда думали о результатах и ​​опыте обслуживания пациентов, финансовому директору приходилось беспокоиться о бюджете и рейтингах облигаций. Объект размещался в государственном здании, поэтому, даже если Эссерман соберет частные деньги на его ремонт, ей придется пройти через бесчисленное множество процессов утверждения и ограничений. В общем, Эссерман находилась в положении, аналогичном положению любого, кто пытался вести кросс-функциональный проект, такой как новая информационная система или предложение продукта, через крупную организацию: у нее была большая ответственность, но практически не было линейных полномочий для заставлять кого-либо что-либо делать.

Мы могли бы смягчить то, что необходимо в таких ситуациях, говоря о лидерских качествах и эмоциональном интеллекте, но почему бы не сказать об этом так, как есть? Лауре Эссерман нужна была сила.

Стратегии, конечно, не реализуются сами по себе. И не все в организации согласны с тем, что следует делать: как гласит афоризм: «Где вы стоите, зависит от того, где вы сидите». Все мы принимаем решения на основе имеющейся информации и целей, которые преследуем, и эти вещи варьируются от должности к должности.Многие лидеры как в правительстве, так и в частном секторе отмечали сопротивление крупных систем изменениям. Чтобы добиться успеха в своей амбициозной повестке дня, Эссерман должна была развить свою способность создавать и владеть властью. Это оказалось не менее важным, чем ее значительная медицинская хватка.

В центре моего преподавания в Стэнфорде находится сила, а не только сила как спорт для зрителей. Я стремлюсь дать своим ученикам идеи и инструменты, которые позволят им добиться изменений, добиться результатов и, не случайно, продвинуть свою карьеру.Обучение происходит через изучение влиятельных людей, изучение понимания социальных наук человеческого поведения и практики. В этой статье я обрисую некоторые из наиболее важных задействованных принципов. Я призываю вас использовать их, когда вы стремитесь реализовать свои собственные цели.

Примирись с силой

Если вы похожи на многих менеджеров, возможно, вам уже не нравится, к чему ведет эта дискуссия. Как пишет эксперт по организационному поведению Джо Сильвестр, политику обычно считают «темной стороной» поведения на рабочем месте.Исследователи описали это, отмечает она, как «по своей сути вызывающий разногласия, стресс и причину несогласия и снижения производительности». Некоторые данные подтверждают эту точку зрения. Представление о том, что на рабочем месте преобладает политика, ведет к снижению удовлетворенности работой, морального духа и приверженности, а также к увеличению намерений уволиться.

Но эмпирические исследования столь же ясно показывают, что политическая смекалка и стремление к власти окупаются. В исследовании Дэвида Макклелланда и Дэвида Бернхэма изучалась корреляция между основными мотивами менеджеров и их успехом.Некоторых менеджеров мотивировала в первую очередь принадлежность — у них было фундаментальное желание нравиться. Других двигало достижение — достижение целей и личное признание приносили им удовлетворение. Третьи были заинтересованы во власти — они хотели иметь возможность влиять на других. Менеджеры третьей группы оказались наиболее эффективными. (См. «Власть — великий мотиватор», HBR, январь 2003 г.) Рассмотрим также исследование Джеральда Ферриса из Университета штата Флорида и его коллег. Они разработали Перечень политических навыков (PSI) из 18 пунктов и использовали его для оценки школьных администраторов и руководителей филиалов национальной фирмы финансовых услуг.PSI оказался хорошим предиктором успеха в обоих случаях: школьные администраторы с высокими баллами PSI с большей вероятностью считались эффективными лидерами теми, кто им подчинялся, а руководители филиалов с высокими баллами обычно получали положительные оценки эффективности.

Зия Юсуф — еще один тому пример. В компании-разработчике программного обеспечения SAP он создал и руководил корпоративной консалтинговой группой — внутренней стратегической группой — и инициативой под названием «экосистема SAP, ориентированной на клиента», которая объединила поставщиков, пользователей и разработчиков.Он сделал там успешную карьеру, хотя у него не было опыта в области программного обеспечения или инженерии, потому что он был опытен в том, что он называет организационной динамикой, — способности добиваться результатов. Как говорит Юсуф, для успеха вам нужны две вещи: основные бизнес-знания, , чтобы вы знали, что делать, и организационные или политические навыки, чтобы вы могли, , выполнить .

Эффективное использование энергии становится все более важным. Да, у нас более плоские организации и больше кросс-функциональных команд, чем было раньше.Но для того, чтобы делать вещи в менее иерархической системе, на самом деле требуется больше влияния . По мере усложнения стратегий важность и сложность эффективного выполнения соответственно возрастают. Когда он руководил командой корпоративных консультантов SAP, Зия Юсуф смог преобладать, рекомендуя сложные стратегические изменения, такие как реорганизации, которые могли бы привести к потере власти людьми и группами. При создании функции экосистемы ему пришлось заручиться сотрудничеством в компании.Как ему это удалось? Во-первых, он привлекал исключительно талантливых людей и требовал от них высоких стандартов. Во-вторых, он попытался разрядить межличностную напряженность, сосредоточившись на данных и анализе, а также обеспечив безупречный анализ. В-третьих, он обладал исключительной способностью не защищаться и не принимать вещи лично, когда другие не соглашались с ним, что еще больше снижало эмоциональную температуру взаимодействия.

Хотя силовые навыки важны, многие люди не развивают их.Понимание причины — важный первый шаг к преодолению любого вашего нежелания относиться к власти. (См. Врезку «Стесняетесь ли вы от власти?»). И вы можете даже прийти к тому, чтобы получать удовольствие от строительства и использования власти, как это сделала одна молодая женщина, которую я знаю. Долгое время презирая «игру в политику», потому что она думала, что ей это не понравится или она будет хороша в этом, она согласилась попробовать это в ситуации с низким уровнем риска. Когда ее приняли, она присоединилась к студенческому комитету, который организовывал мероприятия на выходные, но не определившиеся кандидаты посещали ее школу.Она решила посмотреть, сможет ли она взять под свой контроль комитет, и разработала способы измерения своего успеха (например, отслеживание процента сообщений, которые проходили через нее, и того, как часто решения принимались ею). К ее удивлению, ее небольшой эксперимент не только сработал, но и не вызвал недовольства — другие члены комитета были рады, что кто-то еще вмешался. К тому времени, как заявители прибыли, она уже наслаждалась признанием и похвалой, которые она получала, и пришла к выводу, что ей все-таки нравится эта сила.

Упражнение силы

Что составляет власть? Проще говоря, способность все делать по-своему. И действовать по-своему, когда также требуются максимальные усилия других, и когда у этих других могут быть собственные представления о том, что следует делать, означает, что вам нужны некоторые основные формы воздействия.

Когда дело доходит до дела, влиятельные люди делают несколько вещей для продвижения своих целей:

Вычислить ресурсы.

Всякий раз, когда у вас есть дискреционный контроль над ресурсами, важными для других, такими как деньги, оборудование, пространство и информация, вы можете использовать их для наращивания своей власти.(Думайте об этом как о новом золотом правиле: человек с золотом устанавливает правила.) Вы всегда можете найти возможности помочь тем, чья поддержка вам нужна. Хотя услуга «услуга за услугу» редко должна быть явной, помощь людям вызывает взаимность — почти универсальный принцип, согласно которому услуга должна окупаться. И ваша способность заручиться поддержкой станет самодостаточной: люди хотят присоединиться к стороне, которая кажется побеждающей.

Когда у вас есть контроль над ресурсами, важными для других, такими как деньги и информация, вы можете укрепить свою власть.

Важно помнить, что, хотя деньги всегда обеспечивают плечо, это не единственный источник силы. Доступ к информации или влиятельным людям может быть еще более ценным. Рассмотрим историю Клауса Шваба, который в начале 1970-х был профессором швейцарского университета с докторскими степенями в области экономики и инженерии. Он вполне мог ограничиться академической карьерой. Вместо этого он организовал то, что вскоре стало Европейским форумом менеджмента, встречу лидеров европейского бизнеса, которые хотели помочь своим компаниям отреагировать на растущий экономический успех Америки.Наблюдая за синергизмом на встрече, он понял, насколько ценной может быть глобальная экономическая организация. Если бы бизнес-лидеры и политические лидеры со всего мира собрались вместе, чтобы обсудить насущные экономические и социальные проблемы, выгоды вышли бы далеко за рамки обмена идеями: такое собрание стало бы универсальным ресурсом для средств массовой информации и ареной для деловых сделок. (Как сказал один человек в организации: «Контакты в конечном итоге означают контракты».) Так родился Всемирный экономический форум, в котором сейчас работает более 300 сотрудников, которые проводят встречи по всему миру.Шваб возглавляет его и решает, кто его посещает. Если вы не думаете, что это мощный ресурс, значит, вы не были в Давосе.

Формируйте поведение с помощью поощрений и наказаний.

В компаниях, как и в правительстве, люди награждают тех, кто им помогает, и наказывают тех, кто стоит на их пути. Даже очаровательный, нежный и безупречно честный Джон Гарднер, основатель Common Cause и выдающийся человек, признал эту реальность.Однажды он рассказал мне о том, как работал секретарем Линдона Джонсона по вопросам здравоохранения, образования и социального обеспечения. Это было время, когда программы HEW значительно расширялись под руководством Великого общества, и не всем это нравилось. Гарднер сказал людям, что они будут твердо вправе противостоять его планам. Но он хотел, чтобы они знали, что, если они это сделают, будут последствия.

Вот пример из корпоративного сектора. Председатель комитета по компенсациям в компании, производящей медицинское оборудование, поставил перед генеральным директором задачу по поводу стагнации курса акций.Продажи выросли, но рентабельность была ниже прогнозируемой. Генеральный директор уже стремился к более крупному компенсационному пакету и, наняв опытного переговорщика в качестве внешнего советника, добился согласия совета директоров. С этой победой он одержал верх в противостоянии по поводу неутешительной цены акций. Вскоре его оппонент потерял председательство в комитете и свое место в совете директоров. Совпадение? Возможно. Но другие члены совета, тем не менее, приняли это к сведению.

Люди, которые эффективно пользуются влиянием, ясно дают понять, что вы получите вознаграждение, если поможете им, и проблемы, если нет.

Люди, которые эффективно пользуются влиянием, ясно дают понять, что вы получите вознаграждение, если поможете им, и проблемы, если нет. Джон Джейкобс, политический репортер San Francisco Examiner и обозреватель газеты McClatchy, сказал мне, что когда, будучи молодым репортером, он написал негативную статью о новом спикере государственной ассамблеи Уилли Браун, он был осведомлены о том, что отдельные репортеры могут быть не допущены к участию в собрании, что, конечно, значительно усложнит их работу.Когда Джейкобс написал благоприятную статью, он получил подарочную корзину. Он отметил, что в таких ситуациях предоставление или отказ в доступе оказывало неуловимое — или, может быть, не столь тонкое — влияние на то, как он и другие репортеры смотрели на политических деятелей, которых они освещали.

Продвижение на нескольких фронтах.

Планы Лауры Эссерман встретили сопротивление во многих кругах, но так и не были остановлены. Столкнувшись с препятствиями на одном фронте, она перешла на другой. В период небольшого прогресса в Калифорнийском университете в Сан-Франциско она сосредоточилась на создании научной и клинической репутации и налаживании отношений на национальном уровне, работая, например, с руководителем отдела информатики в Национальном институте рака.Она знала, что позже сможет использовать свою общенациональную известность и связи в интересах местного населения. Она также продолжила свою медицинскую практику, пополнив свой штат верных пациентов и бывших пациентов, некоторые из которых имели большие богатства и связи. Даже когда ей больше всего мешали ее попытки внести системные изменения, она продолжала продвигаться, по одному защитнику за раз.

От рака груди в Сан-Франциско до крикета в Индии далеко, но история Лалит Моди также показывает, как важно отказываться от дел по многим направлениям.Сын богатой индийской семьи, Моди изучал маркетинг в Duke. Вернувшись домой, он подписал контракт с Disney на продажу лицензионных товаров в Индии. Затем ему пришла в голову идея провести индийский турнир по крикету с участием иностранных игроков — часть его мечты о создании новой индийской лиги по образцу этого направления. Ему даже удалось уговорить ESPN предоставить турниру эфирное время. Однако Совет по контролю за крикетом в Индии (BCCI), самая богатая и мощная крикетная организация в мире, выступил против его плана.Вместо того, чтобы бить по этому неподвижному телу, Моди преследовал свои цели через все доступные ему каналы, выстраивая отношения, в том числе с Шарадом Паваром, влиятельным индийским политиком, который сам сильно интересовался крикетом. Спустя десятилетие Моди смог объединить усилия с Паваром, чтобы захватить власть в BCCI и сформировать индийскую премьер-лигу, которую он себе представлял.

Сделайте первый ход.

Конкретный способ, которым Павар и Моди получили контроль над BCCI, иллюстрирует еще один момент: неожиданный ход может застать оппонентов врасплох и обеспечить победу еще до того, как они узнают, что происходит.В 2005 году президент BCCI Ранбир Сингх Махендра — человек, которого поддерживал Джагмохан Далмия, бывший президент BCCI и закулисная власть, — был переизбран. Моди, появившийся из ниоткуда как лидер Раджастанской ассоциации крикета, нанял многочисленных юристов для расследования обвинений в коррупции и бесхозяйственности против Далмии и провел откровенно политическую кампанию по изгнанию Махендры. По словам спортивного обозревателя Тома Рубайтона, «Далмия не мог поверить в усилия, которые приложили его оппоненты.Он был застигнут врасплох ». Павар выиграл выборы; Моди стал новым вице-президентом и быстро приобрел права на телевидение и спонсорство товаров, что показало людям, что его поддержка во многом отвечает их экономическим интересам.

Такая динамика постоянно проявляется в борьбе между советами директоров и генеральными директорами. Если генеральный директор первым сделает шаг, чтобы избавить правление от своих оппонентов, он обычно может спасти свою работу. Если члены совета директоров организуются, когда он отвлечен другими делами или в отпуске, они часто могут собрать голоса, чтобы сместить его, прежде чем он сможет предпринять контратаку.Не ждите, если вы увидите приближение борьбы за власть. Пока вы колеблетесь, другие мобилизуют поддержку, чтобы победить вас.

Коопт-антагонисты.

Иногда вы можете победить оппонентов, сделав их частью своей команды или предоставив им долю в системе. Вы можете быть удивлены тем, насколько тщательно вы можете перенаправить их энергию. Несколько лет назад группа женщин-преподавателей, штатных сотрудников и студентов Университета Иллинойса начала оказывать давление на школу, потому что там женщинам платили меньше, чем мужчинам, на сопоставимых должностях и с аналогичными навыками.Реакция администрации была блестящей: она учредила Комитет по положению женщин, предоставила ему канцелярские принадлежности, бюджет и скромное количество служебных помещений — легитимность и несколько ресурсов — и поручила ему изучить факты и дать рекомендации. Это эффективно кооптировало оппозицию, заставив ее членов почувствовать себя частью университета, а не посторонними. По мере того, как их отчуждение уменьшалось, уменьшалась и резкость их требований; вскоре они были почти так же обеспокоены бюджетом комитета на следующий год, как и статусом женщин-сотрудников в университетском городке.

Удалите соперников — красиво, если возможно.

Еще один способ расправиться с противниками — изящно показать им дверь. Тем лучше, если вы сможете добиться «стратегического преимущества», получив более привлекательную работу для соперника в другом месте. Мало того, что противники, с которыми вы справились таким образом, больше не будут под ногами, они также будут вам благодарны. Когда Уилли Браун стал спикером Калифорнийской Ассамблеи после тяжелой битвы со своим коллегой-демократом Говардом Берманом, он применил эту тактику.После десятилетнего перераспределения округов он помог Берману и двум другим соперникам в ассамблее, Мелу Левину и Рику Леману, победить на выборах в Палату представителей США. Биограф Брауна Джеймс Ричардсон описывает, как Браун помог другим соперникам из Демократического собрания получить места в сенате штата. Вознаграждая своих противников, а не требуя возмездия, Браун помог укрепить свою власть.

Помощь злоумышленникам перебраться в другую организацию, где они не будут мешать вам, может быть не первым делом, о котором вы думаете, но это должно быть в числе первых.Однако помните: важно позволить людям сохранить лицо. Вот почему начальство и начальство часто говорят приятные вещи о тех, кому показывают дверь. Деньги, конечно, тоже облегчают выход. В крупной кадровой консалтинговой компании, которая выбрала своего лидера голосованием партнеров, один партнер, который создал крупную практику и был хорошо заметен в деловых СМИ, поддержал проигравшего кандидата. Победитель вызвал партнера в свой офис и сказал ему, что он должен уйти, несмотря на его ценность для фирмы.Чтобы облегчить боль и гарантировать, что он пойдет спокойно, новый руководитель дал ему достаточно выходного пособия, чтобы ему не пришлось работать в течение года. Если вы упростите для своих противников уход, они сделают это без боя. Если вы пренебрегаете этим соображением, чтобы противникам нечего было терять, они будут сражаться с вами на пути к выходу без каких-либо запретов или ограничений.

Не рисуйте лишний огонь.

Когда вы думаете о том, как реализовать свои стратегии, вам нужно постоянно спрашивать себя: «Как бы выглядела победа? Если бы я мог выиграть эту битву, что бы я хотел, чтобы победа заключалась в ней? » В противном случае легко потерять из виду свои приоритеты и отвлечься на другие битвы, которые могут вызвать ненужные проблемы.

Лаура Эссерман продвигала обширную программу и нуждалась во всей поддержке, которую она могла получить. Тем не менее, она согласилась дать отрицательные показания об администрации UCSF на слушаниях по опрометчивому слиянию, которое впоследствии было прекращено, между больницами UCSF и Стэнфордского университета. (Сенатор штата, председательствовавший на слушаниях, был ее другом.) Когда она вошла в комнату для слушаний, Майк Бишоп, тогдашний канцлер кампуса UCSF, узнал ее и прокомментировал тот факт, что она давала показания. Эссерман теперь говорит, что появление перед группой было не самым умным ее ходом.Слияние больниц не было на ее решающем пути к изменению лечения рака груди, и свидетельские показания против ее собственной администрации вряд ли способствовали достижению ее стратегических целей.

Когда Зия Юсуф, старший исполнительный директор SAP, видел, что решение на собрании идет против него и его группы, он обычно не упирался в пятки и не сопротивлялся. Хотя это могло раздражать его команду, Юсуф знал, что делал. Как он говорит: «Важно жить, чтобы сражаться в другой день». Поскольку он не слишком давил на своих начальников или коллег, он снизил эмоциональный тон встреч; и, избегая антагонизма, он часто принимал решения, которые хотел, даже если на это требовалось время.

Чтобы не создавать ненужного сопротивления или беспорядков, требуется важный навык: сосредоточенность. У вас должно быть четкое представление о том, куда вы собираетесь, и о важных шагах на этом пути. Когда вы встречаетесь с противодействием на этом пути, вам нужно реагировать. Но вы просто потратите свое время и, возможно, получите беспричинные проблемы, если столкнетесь с проблемами или людьми, которые лишь периферийно связаны с вами и вашей повесткой дня.

Используйте индивидуальный подход.

Покойный Джек Валенти возглавлял Американскую ассоциацию киноискусства, которая считается одной из самых эффективных лоббистских групп, более трех десятилетий.Во время борьбы за Закон об авторском праве в цифровую эпоху, возьмем лишь один пример, он перехитрил индустрию высоких технологий, которая выступала за меньшее количество ограничений на совместное использование контента, чем это делала ассоциация. Ключ к его успеху красиво резюмирован в названии его профиля New Yorker 2001 года: «Личное прикосновение». Валенти был неизменно вежлив с сотрудниками Конгресса, помощниками и секретарями — привратниками для законодателей и помощниками, которые разрабатывали законопроекты. Вместо того, чтобы общаться по электронной почте, он старался встречаться с людьми лично или, если это не получалось, звонить им.Он быстро отвечал на телефонные звонки и был непревзойденным льстецом. Валенти хорошо понимал важность налаживания личных связей с теми, кто мог помочь ему продвигать повестку дня киноиндустрии.

Persist.

Лаура Эссерман любит говорить об ученых, которые отказались сдаваться перед лицом неудач, и она объясняет свой успех такой же упорной настойчивостью. Те, кто видел ее в действии, описывают ее как силу природы. Я слышал об этом от Ричарда Блюма, инвестиционного банкира и управляющего деньгами, бывшего председателя Попечительского совета Калифорнийского университета и мужа сенатора от Калифорнии Дайанн Файнштейн — могущественного и влиятельного человека.Увидев его на запуске проекта Athena, инициативы Эссермана по сбору данных, я спросил его, почему он решил появиться. «Я узнал, что когда моя жена или Лора просят меня что-то сделать, лучший ответ -« Да, дорогая », — сказал он мне. «Потому что, даже если ты скажешь« нет », рано или поздно ты все равно это сделаешь. Вы могли бы также сэкономить время и раздражение и согласиться вначале ».

Настойчивость подобна воде, размывающей скалу: она истощает сопротивление. И если ничто иное, оставаясь в игре, остается возможность того, что ситуация изменится в вашу пользу.Ваши оппоненты могут в конечном итоге совершить ошибки, перейти на новую работу или уйти на пенсию. Когда меняется окружающая среда, может меняться и баланс сил.

Заставьте важные отношения работать — несмотря ни на что.

В 1998 году, когда Гэри Лавман оставил должность доцента Гарвардской школы бизнеса без стажа, чтобы стать главным операционным директором компании-казино Harrah’s, многие инсайдеры были возмущены его приходом, полагая, что другие были более подготовлены для этой работы. Одним из этих потенциально сложных людей был финансовый директор.Зная, насколько важны знания и поддержка финансового директора, не только с политической точки зрения, но и для достижения целей, которые привели к тому, что Лавман стал генеральным директором в 2003 году, Лавман сделал свои отношения с финансовым директором своим приоритетом. Он часто заходил в свой офис, держал его в курсе того, что он делает и почему, и вовлекал его в решения и встречи — короче говоря, делал все, что мог, для создания продуктивных отношений. Лавман дает такой совет: когда вы достигнете определенной точки в своей карьере, вам просто нужно заставить важные отношения работать.Ваши чувства или чувства других людей к вам не имеют значения. Отложите в сторону обиды, ревность, гнев и все остальное, что может помешать вам выполнить работу.

Сделайте видение убедительным.

Легче проявлять власть, если вы преследуете убедительную и социально значимую цель. Конечно, это было верно для Лауры Эссерман. Противодействие ее усилиям можно истолковать как отказ от жертв рака груди и их семей. Руди Крю, который обладал властью в качестве суперинтенданта школ в Сакраменто, Такоме, Нью-Йорке и округе Майами-Дейд, неизменно говорил о сотнях тысяч детей, оставленных нынешней политикой, и о том, как его инициативы помогут им.Роберт Мозес, десятилетиями пользовавшийся огромной властью в Нью-Йорке, начал свою карьеру в качестве комиссара парков в 1920-х годах. Из ранних политических сражений он узнал, что, как он выразился, «пока ты на стороне парков, ты на стороне ангелов».

В момент кризиса и принятия решения умные комбатанты обычно защищают интересы акционеров.

Точно так же борьба за власть внутри компаний редко вращается вокруг явных личных интересов. В момент кризиса и принятия решения умные комбатанты обычно ссылаются на интересы акционеров, например: «В интересах акционеров иметь нового генерального директора.Гэри Лавман часто отмечает, что никто, включая его самого, не владеет своим положением; каждый работает на акционеров, которые имеют право назначить наиболее эффективного человека. Лавман искренен, и он, безусловно, помог акционерам Harrah — акции компании выросли с примерно 16 долларов за акцию, когда он пришел, до примерно 90 долларов за акцию, когда компания стала частной в результате одного из последних крупных выкупов перед крахом долгового рынка. Но его разговор о суверенитете акционеров — это также способ обозначить свою власть социально приемлемым и даже желательным образом.Урок: поместите свои личные цели в более широкий контекст, который заставит других поддержать вас.

Итак, добро пожаловать в реальный мир. Возможно, это не тот мир, который мы хотим, но это тот мир, который у нас есть. Вы не уйдете далеко, как и ваши стратегические планы, если вы не можете создавать и использовать власть. Несмотря на все разговоры о смерти иерархии и силе одноранговых сетей, статус работы по-прежнему часто является игрой с нулевой суммой. В большинстве организаций есть только один генеральный директор, в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги, только один управляющий партнер, в большинстве школьных систем только один суперинтендант, в большинстве стран только один премьер-министр или президент.Поскольку все больше и больше высококвалифицированных людей соревнуются за каждую ступеньку на организационной лестнице, соперничество становится интенсивным; а по мере сокращения количества руководящих должностей их станет только больше.

Некоторые люди, борющиеся за продвижение по службе или стоящие на пути к повестке дня вашей организации, будут нарушать правила честной игры или полностью их игнорировать. Не жалуйтесь на это или желайте, чтобы все было по-другому. Часть вашей работы — знать, как победить в политических битвах, с которыми вам придется столкнуться.Вы одержите победу, если поймете принципы силы — и если вы захотите их использовать.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 2010 г.

Power — Джеффри Пфеффер | Манас Дж. Салои

Примечание: Когда я читаю книгу, когда сталкиваюсь с чем-то интересным, я выделяю это на своем Kindle. Позже я превращаю эти основные моменты в сообщение в блоге. Это не полное изложение книги. Это мои записи, к которым я собираюсь вернуться позже.Давайте начнем!

  • Большинство книг известных руководителей, а также большинство лекций и курсов по лидерству должны иметь штамп. ВНИМАНИЕ: ЭТОТ МАТЕРИАЛ МОЖЕТ БЫТЬ ОПАСНЫ ДЛЯ ВАШЕГО ВЫЖИВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Это связано с тем, что лидеры, рекламирующие свою карьеру как образец для подражания, часто приукрашивают игру с силой, которую они фактически использовали для достижения вершины. Между тем, учение о лидерстве наполнено предписаниями о том, как следовать внутреннему компасу, быть правдивым, позволять проявлять внутренние чувства, быть скромным и скромным, не вести себя агрессивно или оскорбительно — короче говоря, предписаниями о том, как люди желают этого мира. и сильные держались.Нет сомнений в том, что мир стал бы намного лучше и гуманнее, если бы люди всегда были искренними, скромными, правдивыми и постоянно заботились о благополучии других, а не преследовали свои собственные цели. Но этого мира не существует.
  • Один из лучших способов обрести и сохранить власть — создать положительный имидж и репутацию, отчасти путем привлечения других, чтобы представить вас успешным и эффективным.
  • Множество исследований демонстрируют свидетельства определенного проявления эффекта справедливого мира: если люди знают, что кто-то или какая-то организация добилась успеха, они почти автоматически приписывают этому человеку или компании все виды положительных качеств и поведения.Хотя далеко не очевидно, что выполнение того, что описано в книгах по лидерству, сделает вас успешным, как только вы станете успешным, значительно возрастут шансы, что люди будут выборочно помнить и уделять внимание положительным характеристикам, которые, по их мнению, делают хорошими лидерами.

  • Большим препятствием на пути к власти является, хотите верьте, хотите нет, вы. Люди часто сами себе злейшие враги, и не только на арене строительства власти. Отчасти это связано с тем, что людям нравится чувствовать себя хорошо и сохранять позитивное представление о себе.По иронии судьбы, один из лучших способов сохранить самооценку — это либо упреждающе сдаться, либо делать другие вещи, которые создают препятствия на их пути.
  • Преодолейте себя и выйдите за пределы своих проблем с самооценкой или, если на то пошло, восприятием вас другими. Другие в любом случае не так сильно о вас беспокоятся и не думают. В основном они озабочены собой. Отсутствие практики или усилий по достижению влияния может помочь вам сохранять хорошее представление о себе, но не поможет вам достичь вершины.

  • Отличная работа не только не гарантирует вам продвижения по службе, но и может навредить. Рассмотрим случай с Филом. Талантливый молодой руководитель, работающий в крупном финансовом учреждении, Фил обладал сверхъестественной способностью реализовывать сложные проекты внедрения информационных технологий в срок или с опережением графика и в рамках бюджета. Его босс, очень высокопоставленный руководитель банка, сильно выиграл от работы Фила. Он был готов вознаградить Фила финансово. Но когда Фил спросил своего босса о расширении своего опыта, перейдя на другую работу в банке, ответ последовал незамедлительно: «Я не позволю вам уйти, потому что вы слишком хороши в той работе, которую делаете для меня.И хотя начальник Фила был вполне готов расширить сферу ответственности Фила за внедрение ИТ в своем подразделении, он совершенно не желал делать что-либо, что могло бы привлечь внимание других к Филу и тем самым рискнуть его потерять. Несколько иной вариант той же истории исходит из «Гленды». Шотландский руководитель производства с необычайной способностью находить связи с передовыми сотрудниками, Гленда проработала на своего работодателя более десяти лет, путешествуя по миру, чтобы добиться почти чудесных изменений на проблемных заводах.Ее оценки работы были хорошими, и она получала за свою работу надбавки и регулярные повышения. Но ни в недавнем прошлом Гленды, ни в ее работодателе, ни в ее будущем, как она мне сказала, не было никаких повышений. Гленда разобралась с проблемой: высшее руководство ее компании считало ее чрезвычайно эффективной на ее нынешней должности. Но они не хотели терять ее способности в этой роли, и они не рассматривали ее в качестве старшего руководящего сотрудника — как отличного кандидата на гораздо более высокие должности в компании.Таким образом, высокая производительность может оставить вас в ловушке, потому что начальник не хочет терять ваши способности, а также потому, что ваша компетентность в вашей текущей должности не гарантирует, что другие будут рассматривать вас как кандидата на гораздо более высокие должности.
  • Хорошие успехи не гарантируют вам повышения по службе или повышения, и, возможно, это даже не так важно для сохранения вашей работы.
  • Исследование пяти высших руководящих должностей почти в 450 компаниях показало, что чувствительность текучести к результативности компании была даже меньше для этих должностей, чем для генеральных директоров.На смену руководителей высшего звена влияла текучесть генерального директора, особенно когда приходил посторонний. Это потому, что генеральные директора любят ставить лоялистов на руководящие должности — независимо от того, чего добились предыдущие должностные лица.
  • Люди у власти заняты своими делами и работой. Такие люди, в том числе вышестоящие в вашей организации, вероятно, не уделяют столько внимания вам и тому, что вы делаете. Вы не должны предполагать, что ваш начальник знает или замечает, что вы делаете, и имеет точную информацию о вашей деятельности.Следовательно, ваша первая обязанность — убедиться, что высшие должностные лица вашей компании знают, чего вы добиваетесь. И лучший способ убедиться, что они знают, чего вы достигаете, — это рассказать им.
  • Чтобы вы заняли руководящую должность, власть имущие должны выбрать вас на руководящую должность. Если вы смешаетесь с деревом, о вас никто не позаботится, даже если вы отлично справляетесь.

  • Для того, чтобы ваше выступление было оценено по достоинству, оно должно быть видимым.Но помимо наглядности, простое исследование экспозиции учит нас, что предпочтение порождает знакомство. Проще говоря, во многих случаях быть запоминающимся — значит быть выбранным.
  • Есть пределы того, что вы можете сделать, чтобы повлиять на критерии, используемые для оценки вашей работы. Но вы можете выделить те аспекты эффективности работы, которые вам выгодны, и работать против ваших конкурентов.

  • Одна из причин, по которой производительность имеет меньшее значение, чем люди ожидают, заключается в том, что производительность имеет много параметров.Более того, для вашего босса может быть важно не то, что вы считаете важным. Джейми Даймон потерял работу в Citigroup, когда вступил в драку с дочерью Сэнди Вейл, которая также работала в компании. Вайль заботился о своей семье, а не только о финансовых результатах Citigroup.

  • Многие люди верят, что знают, что волнует их начальство. Но если они не умеют читать мысли, это, вероятно, рискованное предположение. Для вас гораздо эффективнее регулярно спрашивать власть предержащих, какие аспекты работы они считают наиболее важными и как они видят, что вам следует делать.Обращение за помощью и советом также создает отношения с власть имущими, которые могут быть весьма полезными, а просьба о помощи таким образом, чтобы по-прежнему выражать вашу компетентность и владение ситуацией, является эффективным способом льстить тем, у кого есть власть над вами. Спросив, что важно для тех, у кого есть власть над вами, действуйте в соответствии с тем, что они вам говорят.
  • Вы почти всегда можете сказать по крайней мере один аспект вашей работы, который будет иметь решающее значение: заставляете ли вы, в том, как вы ведете себя, о чем говорите и чего вы достигаете, чувствовать себя лучше? Самый надежный способ сохранить свое положение и создать основу для власти — это помочь тем, кто обладает большей властью, усилить их позитивные чувства к себе.

  • Большинство людей, не только неуверенные в себе люди, любят чувствовать себя хорошо. У них есть мотивация к самосовершенствованию — поиску положительной информации и избежанию отрицательной обратной связи — даже если объективно люди могут научиться большему на ошибках и узнать, что они сделали неправильно. Люди переоценивают свои способности и достижения — явление, называемое эффектом выше среднего, — более половины опрошенных респондентов сообщили, что они выше среднего по положительным характеристикам, таким как интеллект, чувство юмора, навыки вождения, внешний вид, способность вести переговоры — почти все. и все.16И поскольку люди похожи на себя, люди предпочитают других, которые похожи, потому что что может быть более самоусовершенствованным, чем выбор кого-то, кто напоминает вам — вас! В обширной литературе подтверждается важность сходства для прогнозирования межличностного влечения.17 Например, люди с большей вероятностью вступят в брак с другими людьми, чьи имена или фамилии похожи на их собственные, и в экспериментах их больше привлекают люди, чьи произвольные экспериментальные кодовые номера были похожи на фактические дни рождения участников. И поскольку людям нравятся те, кто похож на них, они также отдают предпочтение своим собственным группам и не одобряют конкурирующие группы — эффект, называемый внутригрупповой предвзятостью и отступлением от внешних групп18, — а также предпочитают людей из своих собственных социальных категорий, например, с аналогичной расой и социально-экономическим происхождением. .
  • Один из верных способов заставить вашего начальника чувствовать себя хуже — это критиковать этого человека, и эта критика будет особенно деликатной, если она касается вопроса, который босс считает важным и где есть некоторая внутренняя неуверенность.

  • Урок: беспокойтесь об отношениях с начальником не меньше, чем о своей работе.

  • Урок: беспокойтесь об отношениях с начальником не меньше, чем о своей работе.Если ваш начальник совершает ошибку, посмотрите, укажет ли на нее кто-то другой. И если вы все-таки выделили какую-то ошибку или проблему, сделайте это так, чтобы это никоим образом не затрагивало собственную самооценку или компетентность человека — например, обвиняя в ошибке других или ситуацию. Меньше всего вам хочется быть известным как человек, который делает вашего босса незащищенным или имеет сложные отношения с власть имущими.

  • Один из лучших способов заставить власть предержащих чувствовать себя лучше — это льстить им.
  • Лесть работает, потому что мы естественным образом начинаем любить людей, которые льстят нам и заставляют нас хорошо относиться к себе и нашим достижениям, а симпатия помогает укреплять влияние. Лесть также работает, потому что она задействует норму взаимности: если вы сделаете кому-то комплимент, этот человек должен вам что-то взамен так же точно, как если бы вы купили индивидуальный обед или сделали подарок, потому что комплимент — это форма подарка. А лесть эффективна, потому что согласуется с мотивом самосовершенствования, присущим большинству людей.
  • Ваших амбиций и даже выдающихся результатов недостаточно для обеспечения успеха в типичной иерархической организации. Люди, ответственные за ваш успех, — это те, кто стоит над вами и имеет право продвигать вас или блокировать ваш рост в организационной структуре.
  • Ваша задача — убедиться, что у этих влиятельных людей есть сильное желание сделать вас успешным. Это может повлечь за собой хорошую работу. Но это также может повлечь за собой обеспечение того, чтобы те, кто у власти, замечали вашу хорошую работу, запомнили вас и хорошо о вас думали, потому что вы заставляете их чувствовать себя хорошо.Эффективность в сочетании с политическим мастерством поможет вам подняться по карьерной лестнице. Производительность сама по себе редко бывает достаточной, а в некоторых случаях может даже не потребоваться.
  • Голдсмит в своей работе с руководителями высокого уровня, которые в большинстве своем обладают огромным эго, пытался разработать методы коучинга, которые смягчают естественную человеческую склонность сначала избегать, а затем отвергать любую информацию о наших недостатках. Например, вместо того, чтобы давать людям обратную связь о том, что они делали правильно и неправильно в прошлом, он сосредотачивается на «прямой связи», которая подчеркивает, что людям нужно делать, чтобы подготовиться к следующим должностям и карьерным вызовам, с которыми они столкнутся.Идея такова: когда люди сосредотачиваются на том, что им нужно, чтобы перейти на следующий этап своей карьеры, они менее защищаются. Это очень умно: сосредоточение внимания на том, что вам нужно изменить для достижения личных целей в будущем, может быть гораздо более воодушевляющим, чем возвращение назад и анализ прошлых неудач или рассмотрение слабых мест.

  • Два основных аспекта, которые отличают людей, которые достигают больших высот и совершают удивительные вещи, — это воля, стремление к решению серьезных задач и навыки, способности, необходимые для превращения амбиций в достижения.Три личных качества, воплощенные в воле, — это амбиции, энергия и сосредоточенность. Четыре навыка, полезные для обретения власти, — это самопознание и рефлексивное мышление, уверенность и способность выражать уверенность в себе, способность читать других и сопереживать их точке зрения и способность терпеть конфликты.
  • Успех требует усилий и упорного труда, а также настойчивости. Чтобы затратить эти усилия, чтобы принести необходимые жертвы, требуются определенные амбиции.

  • Организационная жизнь может раздражать и расстраивать и отвлекать усилия и внимание людей. Амбиции — стремление к влиянию — могут помочь людям преодолеть искушение сдаться или поддаться раздражению.
  • Энергия, как и многие эмоциональные состояния, такие как гнев или счастье, заразительна. Таким образом, энергия побуждает других прилагать больше усилий.

  • Ваш упорный труд говорит о том, что работа важна; люди улавливают этот сигнал или его противоположность.И люди с большей готовностью прилагают усилия, если вы тоже.
  • Энергия и долгие часы, которые она позволяет, дают преимущество в достижении поставленных целей.

  • Наличие энергии, которая позволяет вам много часов упорно трудиться, помогает вам быстрее овладеть предметом изучения.
  • Люди часто продвигают тех, у кого есть энергия, из-за важности уметь много работать, а также потому, что затрачивание большого количества энергии свидетельствует о высокой степени организационной приверженности и, предположительно, лояльности.

  • Одним из преимуществ пребывания в одном месте является то, что вы узнаете больше людей в одной организации, и это более глубокое знание позволяет вам лучше использовать власть благодаря более прочным личным отношениям, которые вы формируете, и более детальному знанию людей, которых вы ищете. влиять.

  • Сконцентрируйтесь на тех действиях в рамках вашей конкретной работы или должности, которые являются наиболее важными — которые оказывают наибольшее влияние на выполнение работы и на восприятие другими людьми вас и вашей эффективности.Вернон, быстро растущий руководитель Barclays Bank, впечатлил своих коллег своим лазерным вниманием к вещам, которые наиболее важны для компании, будь то презентация руководителю высшего звена или проект в области информационных технологий. Вернон утверждает, что такое сосредоточение на 5-10% всех возможных должностных обязанностей, которые на самом деле имеют наибольшее влияние, позволяет ему более эффективно управлять своим временем, а также позволяет ему распределять ресурсы своей команды для достижения максимального эффекта.
  • После каждой важной встречи или взаимодействия он делал записи в небольшой записной книжке.Он записывал, что прошло хорошо, а что нет, что люди сказали и сделали, а также результаты встречи. Эта записная книжка фиксировала его мысли о том, что произошло, чтобы он мог сделать будущие взаимодействия более эффективными; и дисциплина письма способствовала размышлениям, а также сильнее запечатлела озарения в его сознании.

  • Структурированное отражение требует времени. Это также требует дисциплины, чтобы концентрироваться, делать заметки и думать о том, что вы делаете.Но это очень полезно для построения пути к власти.

  • Официальные должности и должности могут обеспечить влияние и власть. Но во многих ситуациях вы будете работать с коллегами или с посторонними, которые могут не знать вашего официального статуса. И в любом случае наблюдатели постараются выяснить, стоит ли им воспринимать вас всерьез или нет. Следовательно, вам нужно взять ситуацию под контроль. Принимая решение о том, сколько власти и уважения оказывать другим, люди, естественно, будут искать в поведении другого сигналы.Поскольку власть, вероятно, заставит людей вести себя более уверенно, наблюдатели будут ассоциировать уверенное поведение с фактическим обладанием властью. Если вы будете выглядеть уверенным и знающим, это поможет вам укрепить влияние.
  • Если вы не уверены в том, чего заслуживаете и чего хотите, вы не захотите просить или настаивать, и, следовательно, вы будете менее успешны в получении денег или влияния по сравнению с теми, кто смелее вас.

  • Обучение ведению переговоров часто включает советы по ведению переговоров по «интересам», а не «позициям».«Благодаря процессу взаимных уступок обе стороны могут в конечном итоге оказаться в лучшем положении, но для того, чтобы добиться успеха при таком подходе, вы должны понимать, откуда приходит другой. Эта способность поставить себя на место другого также полезна для обретения власти. Одним из источников успеха Линдона Джонсона на посту лидера большинства в Сенате было его пристальное внимание к деталям своих 99 коллег, зная, кому нужен личный кабинет, кто были пьяницами, кто бабниками, которые хотели отправиться в определенную поездку. — все обыденные детали, которые позволили ему точно предсказать, как люди будут голосовать, и выяснить, что дать каждому сенатору, чтобы заручиться его или ее поддержкой.
  • Если вы можете эффективно справляться со сложными конфликтами и стрессовыми ситуациями, у вас есть преимущество перед большинством людей.

  • Мы интуитивно знаем, что не все карьерные платформы равноценны по пути к власти, и исследования подтверждают эту интуицию. Но люди часто ошибаются, выбирая, с чего начать наращивание своей власти. Самая распространенная ошибка заключается в размещении в отделе, занимающемся текущей основной деятельностью, навыками или продуктом организации, — подразделении, которое на данный момент является самым мощным.Оказывается, это не всегда хорошая идея, потому что основная работа организации — это то, где вы столкнетесь с наиболее талантливой конкуренцией, а также с наиболее устоявшимися карьерными путями и процессами.

  • Whiz Kids и финансовое подразделение Ford иллюстрируют один из источников силы департаментов — сплоченность подразделений. В финансовом отделе Форда проводились ритуалы социализации — использование проектора на встречах, подготовка информационных книг, сбор статей и информации — которые выполняли ту же функцию, что и обучение в армии молодых, подающих надежды руководителей компании: конкретные навыки и знания, но, что более важно, построение общих связей и доверия, которые возникают благодаря совместному опыту.Говорить единым голосом, иметь возможность действовать сообща скоординированно, является важным источником ведомственной власти и эффективности.
  • Всегда полезно иметь возможность диагностировать политический ландшафт, будь то для планирования вашего следующего карьерного роста или для понимания того, на кого вам нужно влиять, чтобы что-то сделать.

  • Навык диагностики распределения питания полезен.

  • Физическая близость к тем, у кого есть питание, сигнализирует и обеспечивает питание за счет расширенного доступа.

  • Когда Кейт Феррацци, ныне известный автор бестселлеров, знаток маркетинга и звезда лекций, окончил Гарвардскую школу бизнеса в 1992 году, ему поступили предложения от двух консалтинговых компаний, McKinsey и Deloitte. Пэт Локонто, бывший глава Deloitte Consulting, напомнил, что перед тем, как принять предложение, Феррацци настоял на встрече с «главными парнями», как их называл Феррацци. Локонто встретил Кита в итальянском ресторане в Нью-Йорке, и «после того, как мы выпили несколько напитков в этом ресторане, Кит сказал, что примет предложение при одном условии — мы с ним будем обедать раз в год в одном и том же ресторане….Поэтому я пообещал обедать с ним раз в год, и именно так мы его наняли. Это была одна из его техник. Таким образом, ему был гарантирован доступ к вершине ».
  • Чтобы начать карьеру или возобновить ее, необходимо развить в себе способность и готовность просить о чем-то и научиться выделяться. Люди часто не просят того, чего хотят, и боятся слишком сильно выделяться, потому что беспокоятся, что другие могут обидеться или не понравиться их поведению, считая его саморекламой.Вам нужно преодолеть мысль о том, что вы должны нравиться всем и что симпатия важна для создания пути к власти, и вам нужно быть готовым выставить себя вперед. Если нет, то кто?

  • Если вы сделаете свой запрос как можно более лестным, вероятность его согласия еще выше.
  • Многие люди верят, что они могут выделиться и проявить смелость, когда добьются успеха и заработают право поступать по-другому. Но как только вы станете успешным и сильным, вам не нужно будет выделяться или беспокоиться о конкуренции.Вы ищете начальные должности, когда начинаете свою карьеру, и поэтому выделение себя среди конкурентов является наиболее важным.
  • Симпатия может создать силу, но сила почти наверняка создает симпатию.

  • Существует множество свидетельств того, что людям нравится быть связанным с успешными учреждениями и людьми — купаться в отраженной славе сильных мира сего.

  • Если мы будем взаимодействовать с влиятельными людьми, потому что они нужны нам для выполнения какой-либо задачи или для помощи в нашей карьере, со временем мы полюбим их больше или, по крайней мере, простим их острые углы.И при выборе того, с кем мы будем сотрудничать, важными критериями становятся полезность нашей карьеры и работы.

  • Выделяться помогает вам получить работу и власть, о которых вы можете мечтать. Если просить о том, что вам нужно, и меньше беспокоиться о том, о чем думают другие, вы можете начать свой путь к власти. Но для обретения власти и владения ею требуются ресурсы, чтобы вознаградить ваших друзей и наказать врагов, информация и доступ, которые могут способствовать вашему росту в организации.

  • Ресурсы — это здорово, потому что, как только они у вас появятся, поддержание власти становится самоусиливающимся процессом. Руководители крупных компаний, располагающих большими ресурсами, могут позволить себе нанять дорогостоящих консультантов по вознаграждению, которые, к большому удивлению, рекомендуют политику оплаты труда, которая благоприятствует нанявшим их руководителям. Люди с деньгами или с контролем над деньгами организации назначаются в различные некоммерческие и некоммерческие советы, где они контактируют с другими людьми, у которых есть деловые и инвестиционные идеи, а также общественное и политическое влияние.Этот доступ дает им еще больше денег и контроля над ресурсами, поскольку они получают информацию и возможности участвовать в других организациях в важных ролях и встречаться с дополнительными важными людьми. Или их просят работать в консультативных комитетах, или они становятся членами элитных организаций, таких как Совет по международным отношениям или Всемирный экономический форум, где они имеют доступ к информации и отношениям, которые еще больше укрепляют их власть и репутацию. Более того, лучшие, самые талантливые люди хотят работать с теми, у кого больше всего власти и ресурсов, поэтому те, у кого есть доступ к важным ресурсам, имеют преимущества при найме именно тех умных, трудолюбивых людей, которые могут способствовать их успеху.Это старая, но точная и важная история: сила и ресурсы рождают больше силы и ресурсов. Ваша задача — придумать, как разорвать круг.

  • Есть два простых, но важных значения ресурсов как источника власти. Во-первых, при выборе должностей выбирайте должности, которые имеют больший прямой контроль над ресурсами, большим бюджетом или персоналом. Второе прямое следствие заключается в том, что ваша сила в значительной степени зависит от занимаемой вами позиции, а также от ресурсов и других вещей, которые вы контролируете в результате удержания этой позиции.Людям, движимым саморазвитием, легко поверить, что почтение и лесть других обусловлены присущим им интеллектом, опытом и обаянием. Это может быть так, но не часто. Когда вы уходите на пенсию или иным образом покидаете должность, на которой вы когда-то контролировали значительные объемы ресурсов, люди будут обращать на вас гораздо меньше внимания и уделять вам меньше внимания.

  • Большинство людей любят говорить о себе — дайте им возможность сделать это.Быть хорошим слушателем и задавать вопросы о других — это простой, но эффективный способ использовать ресурс, который есть у каждого — время и внимание, — для укрепления власти. И еще один совет: если у вас мало власти, у вас, вероятно, есть время. Используйте это время, чтобы подружиться с другими и пойти на важные для них мероприятия.

  • Люди ценят помощь в выполнении некоторых аспектов своей работы, и они особенно ценят помощь в задачах, которые они считают скучными или обыденными, — именно такие задачи отлично подходят для начала создания базы власти.

  • Решение небольших задач может дать вам силу, потому что люди часто ленивы или не интересуются, казалось бы, мелкими и незначительными делами. Поэтому, если вы берете на себя инициативу выполнить относительно незначительную задачу и делаете ее очень хорошо, маловероятно, что кто-то будет бросать вам вызов из-за этой возможности. Между тем эти, казалось бы, второстепенные задачи могут стать важными источниками силы.

  • Майкл заканчивал бизнес-школу через год и уже устроился на работу в хедж-фонд.По договоренности он работал полный рабочий день в течение лета, был на связи с фирмой в течение последнего года учебы, а затем перешел на работу на полную ставку после окончания учебы. Майкл был одним из шести человек, которые работали в хедж-фонде тем летом, и у него был большой недостаток по сравнению с остальными пятью: они получили степень и останутся там, когда лето закончится. Майкл заметил, что внимание управляющего партнера естественным образом переключилось на новых штатных сотрудников. Вернувшись в школу, он все же решил попытаться построить в фонде основу власти.Во-первых, он регулярно посещал офис, неформально встречаясь с людьми. Это помогло ему преодолеть феномен «вне поля зрения, из виду» и использовать простой эффект воздействия в своих интересах. Затем он взял на себя набор младших аналитиков. В фирмах по оказанию профессиональных услуг набор аналитиков — молодых людей, которые, вероятно, вернутся в школу через пару лет, чтобы получить еще одну степень, и которые выполняют большую часть тяжелой работы, — в основном рассматривается как неизбежное зло. Процесс найма требует времени и, таким образом, отвлекает людей от их «настоящей» работы — а нанятые люди в любом случае будут просто циклически перемещаться по фирме.Когда Майкл получил электронное письмо «для всех» от главы фирмы об организации дня собеседований для финалистов на должности аналитика, он немедленно ответил, что, поскольку он учился в школе, у него было больше свободного времени, чем у штатных сотрудников. и с радостью возьмет на себя ответственность за координацию дня. Он приступил к организации логистики набора, включая согласование графиков поездок, разработку графиков собеседований с партнерами и организацию частного ужина, на котором он сел в центре стола.Эта инициатива поставила Майкла в центр всех коммуникаций по рекрутингу, заставила его гораздо больше общаться со старшими партнерами, включая главу фирмы, и заработала репутацию человека, который был готов помочь, даже когда он этого не делал. придется (потому что он был еще студентом). Все нанятые аналитики знали его как ключевого человека для найма аналитиков и связывали его со своим успехом в работе. Таким образом, еще до прихода в фирму на полную ставку Майкл отполировал свою репутацию и нанял союзников.

  • В 1971 году Клаус Шваб был 32-летним выпускником швейцарского университета с докторской степенью в области экономики и инженерии. Он мог бы пойти по обычному академическому маршруту, проводя исследования и публикуя как свою карьерную стратегию. Вместо этого он увидел возможность организовать встречу, Европейский бизнес-форум, состоящий из лидеров европейского бизнеса, озабоченных растущим экономическим успехом Америки. Из этого скромного начала родился Всемирный экономический форум, организация, в которой работает более 100 человек, проводящих встречи по всему миру, во главе со Швабом.Его бюджет составляет более 100 миллионов долларов в год, его жена и сын входят в совет директоров и участвуют в работе фонда, а благодаря его руководству форумом Шваб получил шесть почетных докторских степеней и ряд прибыльных должностей в корпоративных советах директоров. .

  • Объединение людей означает, что вы берете на себя роль брокера и занимаетесь центральным положением в социальных сетях. Сетевые навыки важны, а сети, которые вы создаете, являются важным ресурсом для создания влияния,
  • Также бывает, что и организации, и люди известны своей компанией, поэтому вам следует общаться с людьми с высоким статусом.Этот простой факт имеет интересные последствия, поскольку он означает, что вы не можете сразу же перейти вниз по цепочке статусной пищевой цепи, чтобы воспользоваться возможностями, если вы не хотите рисковать потерять свой собственный статус.

  • Один из способов получить статус — создать организацию, которая настолько увлечена своей миссией, что к проекту присоединяются высокопоставленные люди, и вы строите как статус, так и сеть важных отношений.

  • Тот факт, что иерархия статусов стабильна, означает не только то, что трудно подниматься вверх, но также и то, что трудно спускаться вниз.Как только вы добьетесь власти и статуса через сеть ваших отношений, вы сможете поддерживать свое влияние, не затрачивая столько времени и усилий.
  • Власть и влияние исходят не только от обширности вашей сети и статуса ее членов, но и от вашего структурного положения в этой сети. Центральность имеет значение. Исследования показывают, что центральное место в сетях как совета, так и дружбы дает множество преимуществ, включая доступ к информации, положительные результаты работы и более высокую заработную плату.
  • Положение в сети имеет большое значение для вашего влияния и карьерного роста.
  • Если практически вся информация и общение проходят через вас, у вас будет больше власти. Одним из источников вашей власти будет ваш контроль над потоком информации, а другим — то, что люди приписывают власть лицам, которые занимают центральное место. Вы можете оценить свое центральное положение, спросив, какая доля других в вашей работе, например, назначит вас в качестве человека, к которому они обращаются за советом или помощью в своей работе.Другой способ оценить центральность — спросить, какая доля всех коммуникационных каналов проходит через вас.
  • Если вы чувствительны к важности центральности, вы можете делать вещи и делать выбор, который усиливает вашу структурную центральность. Когда Генри Киссинджер стал советником президента Никсона по национальной безопасности, он позаботился о том, чтобы общение по вопросам внешней политики проходило только через него. Он назначил для работы с ним команду молодых, талантливых, беспартийных аналитиков по внешней политике.Этот шаг дал Киссинджеру хороший имидж в прессе, потому что казалось, что он просто заинтересован в получении таланта. Но поскольку сторонникам Никсона было неудобно общаться с людьми, столь непохожими на них самих, а штатные сотрудники были отстранены от людей Никсона, Киссинджер находился в центре информационного потока между персоналом Совета национальной безопасности и Белым домом.

  • Один из способов создания центральности — это физическое местоположение. Один мой знакомый устроился на работу в венчурную компанию Кремниевой долины аналитиком, занимая низкую должность.Когда он начинал в компании, у него было два варианта, где разместить свой стол: большая кабинка в углу, где было тихо, но вне потока трафика, или небольшая рабочая станция за пределами офиса указанного партнера, в которой не было стен. и никакой приватности. Почти случайно он выбрал место за пределами офиса партнера. Благодаря своему местоположению, он знал, что происходит в фирме, и общался с многочисленными людьми, приходившими, чтобы увидеть партнеров. Как он отметил: «В течение всего нескольких месяцев после начала, на еженедельном собрании всех рук утром в понедельник почти все вопросы стали указывать в моем направлении.Суть в том, что я был первым аналитиком в истории фирмы, которого пригласили на должность после окончания учебы ».

  • Социальный капитал, измеряемый количеством структурных дыр, соединяющих отдельные мосты, положительно влияет на продвижение по службе, заработную плату и достигнутый организационный уровень.
  • Как в процессе создания социальных связей, так и после того, как вы создали сеть, ваша способность создавать и использовать социальные связи частично зависит от того, как другие воспринимают вас. И это восприятие частично зависит от вашей способности говорить и действовать властно.

  • Мы выбираем, как мы будем действовать и говорить, и эти решения имеют важное значение для приобретения и удержания власти.

  • Различия в способности передавать власть через то, как мы говорим, выглядим и действуем, имеют значение в наших повседневных взаимодействиях, от поиска работы до попытки выиграть жизненно важный контракт и представления перспектив роста компании инвестиционным аналитикам.

  • Питер Уберрот, человек года по версии журнала Time за свой успех на Олимпийских играх в Лос-Анджелесе в 1984 году и бывший комиссар высшей бейсбольной лиги, имеет любимую максиму: власть дана на 20%, взята — на 80%.

  • Энди Гроув понимал три важных принципа действия с силой. Во-первых, через какое-то время то, что начиналось как поступок, становится менее таковым. Со временем вы станете более похожими на себя — самоуверенными, уверенными в себе и более твердо убежденными в истинности того, что вы говорите. Как показывают многочисленные исследования, установки следуют за поведением. Во-вторых, эмоции, которые вы выражаете, такие как уверенность или счастье, влияют на окружающих — эмоции заразительны. Пройдите по коридору аэропорта и улыбнитесь, и наблюдайте, как люди улыбаются в ответ; измените выражение лица на хмурое, и вы встретите хмурый взгляд.Изучение эмоционального заражения и его использования в маркетинге показало, что, когда человек улыбается, другой человек, получивший улыбку, становится более счастливым и также имеет положительное отношение к продукту — эмоции переходят не только от человека к человеку, но и тогда, когда кто-то находится в нем. хорошее настроение, потому что она познакомилась с кем-то, кто был счастлив, это настроение перекинулось на другие вещи, например, на предметы, которые нужно было купить. В-третьих, эмоции и поведение усиливаются: если вы улыбаетесь, а затем улыбаются другие, у вас больше шансов почувствовать себя счастливым и улыбнуться.Это рефлексивное качество человеческого взаимодействия означает, что однажды возникшее настроение или чувство, скорее всего, будет довольно стабильным. Возможно, сначала Гроуву пришлось вести себя уверенно и знающе, но по мере того, как другие «улавливают» это чувство, оно отражается в ответ, делая самого Гроува более уверенным. Если действие важно как лидерский навык и для обретения власти, важно знать, как действовать. Один из принципов — действовать уверенно. Есть и другие.

  • Вы находитесь на сцене больше, чем думаете, и не только как руководитель.Мортен Хансен, который до переезда в Калифорнийский университет в Беркли преподавал во французской бизнес-школе INSEAD, рассказал мне, что однажды он сидел в классе и смотрел групповые презентации своего класса. Он только что вернулся из долгого путешествия. Помимо наблюдения за группами, находившимися в передней части комнаты, многие студенты наблюдали за ним. Они заметили, что он выглядел усталым, что они интерпретировали как не заинтересованное в том, что делают студенты, — и класс сообщил ему об этом. После этого опыта Хансен гораздо больше осознавал, что выставлен на обозрение, даже если он не перед публикой.

  • Иногда вы будете работать со сверстниками и коллегами примерно равного ранга, на которых вы хотите повлиять. Иногда ваша реальная сила будет неоднозначной. В таких ситуациях полезно проявить гнев.
  • Исследователи обнаружили, что в негативных ситуациях участники полагали, что люди с высоким статусом будут чувствовать себя более злыми, чем грустными или виноватыми, и что люди с низким статусом будут чувствовать грусть или вину вместо гнева.

  • Второй эксперимент продемонстрировал, что разгневанные люди рассматриваются как имеющие высокий статус, а грустные и виноватые — как люди с низким статусом.

  • Если вам нужно выбирать между тем, чтобы вас считали симпатичным и подходящим, с одной стороны, или выглядеть компетентным, хотя и грубым, с другой, выберите компетентность. Самоуничижительные комментарии и юмор работают только в том случае, если вы уже установили свою компетентность.
  • Когда люди нервничают или испытывают дискомфорт, они часто сжимаются, прогибаются в груди, скрещивают руки вокруг себя, принимая по сути защитные позы. Плохая идея, если вы хотите проецировать силу.Каждый может встать прямо, а не сутулиться, и может вытолкнуть грудь и таз вперед, а не сгибаться в пол. Движение вперед и к кому-то — это жест, который означает силу, так же как и стояние ближе к другим, в то время как поворот спиной или отступление сигнализирует об обратном.

  • Одним из источников силы в каждом взаимодействии является прерывание. Те, у кого питание прерывается, те, у кого меньше мощности, прерываются. В разговоре перебивание других, хотя и невежливое, может указывать на силу и быть эффективным силовым ходом.
  • Анализируя уотергейтские слушания, социологи Харви Молотч и Дейдре Боден отмечают, что есть три лица власти.Первый — это возможность побеждать в прямых соревнованиях: чья точка зрения преобладает? Второй вариант более тонкий: кто устанавливает повестку дня и в процессе определяет, будет ли конкретный вопрос вообще обсуждаться или обсуждаться? И третья форма власти еще более тонкая: кто определяет правила межличностного взаимодействия, посредством которых определяются повестки дня и результаты?

  • Язык, оказывающий влияние, способен создавать сильные образы и эмоции, подавляющие разум.

  • Такой язык вызывает воспоминания, специфичен и наполнен сильным языком и визуальными образами.
  • Помимо слов, которые вызывают эмоции и сигнализируют об общих интересах и общей идентичности, Макс Аткинсон описывает ряд условностей, которые делают речь более убедительной и увлекательной. Вот пять таких лингвистических приемов. 1. Используйте ссылки «мы против них». «Широко известно, что необходимость противостоять внешней угрозе, реальной или воображаемой, всегда была чрезвычайно эффективным сплоченным кличем, когда дело доходило до укрепления групповой солидарности.Когда United Airlines вышла на рынок Калифорнии в 1994 году, Херб Келлехер, тогдашний генеральный директор Southwest Airlines, отправил своим сотрудникам видео, описывающее United как «военную машину», направленную на нанесение удара по Southwest, и умоляло своих людей держаться вместе, чтобы обеспечить отличное обслуживание клиентов. по всей системе. Стив Джобс, соучредитель и генеральный директор Apple Computer, сначала сосредоточился на IBM как на враге — например, в знаменитом рекламном ролике Apple «1984», а затем на Microsoft, поскольку он использовал общую угрозу, чтобы подбодрить сотрудников Apple.2. Сделайте паузу, чтобы подчеркнуть и пригласить одобрение или даже аплодисменты через небольшую задержку. «Пауза непосредственно перед тем, как перейти к завершению, и слегка расширенный заключительный сегмент выступления — общие черты в дизайне большинства типов болтовни [риторический прием, предназначенный для аплодисментов и одобрения]». 3. Используйте список из трех пунктов или перечисления в целом. «Одно из главных достоинств списков из трех частей заключается в том, что они создают впечатление единства и полноты». Списки создают впечатление, что выступающий обдумал проблему и альтернативы и тщательно обдумал все стороны.4. Используйте контрастирующие пары, сравнивая одно с другим и используя отрывки, похожие по длине и грамматической структуре. Контраст выбран стратегически, чтобы подчеркнуть суть. Во время горячих дебатов по реформе здравоохранения в 2009 году противники вмешательства правительства задали бы вопрос: хотите ли вы, чтобы решения о вашем медицинском обслуживании принимались вами и вашим врачом или каким-либо государственным бюрократом? Сторонники будут использовать другой контраст: хотите ли вы, чтобы жадные страховые компании бросали людей, когда они заболевали, и исключали ранее существовавшие условия, определяющие ваше лечение, или вы хотели бы оставить эти решения вам и вашему врачу? Использование контраста в качестве риторического приема частично зависит от конструкции «мы против них», но оно также предполагает явное сравнение, построенное таким образом, чтобы оно благоприятствовало идеям, отстаиваемым говорящим.5. Избегайте использования сценария или заметок. Если вы говорите без вспомогательных средств, это означает, что вы владеете предметом и проявляете спонтанность. Кроме того, отказ от заметок или сценария позволяет выступающему поддерживать зрительный контакт с аудиторией. Джек Валенти из MPAA часто давал показания перед Конгрессом. Он отметил, что многие из тех, кто дает показания, использовали записи. Он этого не сделал, так как хотел, чтобы язык был живым и спонтанным, чтобы продемонстрировать его мастерство в решении проблем. Как он выразился: «Если вы не можете поговорить пять минут без записки о чем-то, что вам незнакомо, значит, вы не работаете на своей работе.«Использование презентаций PowerPoint эффективно при реализации этой стратегии, поскольку предполагается, что презентация предназначена для аудитории, а не для выступающего.

  • К списку советов Аткинсона я бы добавил одно важное предложение: используйте юмор, насколько это возможно и уместно. Как заметил в радиопрограмме писатель Салман Рушди: «Если вы рассмешите людей, вы можете сказать им все, что угодно».

  • Структура предложения также важна для убедительности языка.Во время президентских выборов 2004 года профессор Университета Иллинойса Стэнли Фиш попросил своих студентов изучить некоторые выступления двух кандидатов, Джорджа Буша и Джона Керри. Студенты считали Буша более эффективным, независимо от их собственных политических взглядов. Буш начал бы с простого декларативного предложения: «Наша стратегия успешна». Буш также использовал бы повторение звуков. Как заметил Фиш: «Конечно, нет никакой логической связи между повторением звука [как в случае аллитерации] и обоснованностью аргумента, но при умелом использовании повторение может усилить логический смысл или даже иллюзию одного, когда нет ни одного.”
  • Репутация имеет значение не только в профессиональном футболе, но и во всех сферах, включая бизнес. В экспериментальном исследовании оценок эффективности, полученных людьми, те, кто смог произвести благоприятное впечатление, получили более высокие оценки, чем люди, которые на самом деле показали лучшие результаты, но не справились с управлением впечатлениями, которые они производили на других.

  • Вместо того чтобы бороться за работу и продавать себя совету директоров и руководителям высшего звена, если у вас безупречная репутация, компании будут бороться за то, чтобы нанять вас.Если у вас есть репутация, которая может поднять курс акций одним объявлением о вашем найме, компании будут платить огромные суммы денег в своем стремлении заполучить «корпоративного спасителя».

  • Фундаментальные принципы построения репутации, которая принесет вам влиятельную должность, просты: произвести хорошее впечатление на ранней стадии, тщательно очертить элементы изображения, которое вы хотите создать, использовать средства массовой информации, чтобы сделать вашу заметную и блестящую ваш имидж, попросите других воспеть вам дифирамбы, чтобы вы могли преодолеть дилемму саморекламы, и стратегически выложите достаточно негативной, но не смертельно опасной информации о себе, чтобы люди, которые нанимают и поддерживают вас, полностью понимают любые слабости и в любом случае делают выбор.Ключ к вашему успеху — в правильном выполнении каждого из этих шагов.

  • Люди начинают формировать впечатление о вас в первые несколько секунд или даже миллисекунд контакта. Впечатления основаны не только на обширной информации о вас, вашем поведении и ваших способностях, что отражается в производительности труда, но и на начальных показаниях вашего выражения лица, осанки, голоса и внешнего вида. Одно исследование показало, что суждения людей, сделанные в первые 11 миллисекунд, сильно коррелировали с суждениями, сделанными без временных ограничений, что позволяет предположить, что чрезвычайно короткое воздействие — это все, что требовалось от людей, чтобы сформировать достаточно стабильное впечатление.

  • Эти быстрые первые впечатления чрезвычайно точны при прогнозировании других, более надежных и важных оценок.
  • Не только быстро формируется репутация и первое впечатление, но и остается прочным. Исследования выявили несколько процессов, которые объясняют сохранение первоначальной репутации или, иначе говоря, важность порядка, в котором представлена ​​информация. Все три процесса правдоподобны.

  • Один из процессов, уменьшение внимания, утверждает, что из-за усталости или скуки люди не обращают такого пристального внимания на последующую информацию, как на информацию, которая приходит раньше, когда они впервые формируют суждения.Когда вы впервые встречаетесь с людьми, вы будете очень внимательны к тому, что они говорят и делают, поскольку вы стремитесь узнать о них, сортировать и распределить их по категориям, включая то, насколько полезными и влиятельными, по вашему мнению, они являются или могут быть. Через некоторое время вы подумаете, что знаете их, и перестанете уделять так пристальное внимание тому, что они говорят и делают. Сидя на собрании, вы перестаете обращать внимание на то, что он на самом деле говорит, так как вы думаете, что знаете, что собирается сказать собеседник. Второй процесс влечет за собой когнитивное дисконтирование: как только люди сформировали впечатление о другом, они игнорируют любую информацию, которая не соответствует их первоначальным представлениям.Этот процесс особенно вероятен, когда решения и суждения являются косвенными. Кто хочет признать, что мы ошибаемся в чем-то важном, с негативными последствиями, которые такое признание имеет для нашей самооценки? Гораздо легче сбрасывать со счетов противоречивую информацию и искать данные, подтверждающие наши первоначальные оценки. В-третьих, люди проявляют поведение, которое помогает воплотить в жизнь их первоначальные впечатления о других. В одном исследовании интервьюеров соискателей были изучены впечатления интервьюеров, сформированные на основе результатов тестов и резюме.Затем были проанализированы фактические собеседования. Когда интервьюеры сформировали изначально благоприятное впечатление о кандидате, они продемонстрировали положительное отношение к этому человеку, больше были вовлечены в «продажу» компании, предоставили больше информации о вакансии и компании и попросили у кандидата меньше информации. Интервьюеры наладили более тесные отношения с кандидатами, которые, по их мнению, им бы понравились.8 Другие исследования показывают, что, когда люди считают, что они общаются с квалифицированным, умным человеком, они задают вопросы и предоставляют другим возможность продемонстрировать свою компетентность и интеллект.Поведенческая динамика, как правило, укрепляет первоначальные впечатления и репутацию, заставляя эти впечатления стать правдой, даже если они не были изначально.

  • Есть два важных аспекта долговечности и быстрого создания первого впечатления. Во-первых, если вы оказываетесь в месте, где у вас проблемы с имиджем, и люди по какой-то причине не думают о вас хорошо, часто лучше уйти на более зеленые пастбища. Это сложный совет, который нужно услышать и прислушаться — многие люди хотят продемонстрировать, насколько они прекрасны, усердно работая над изменением мнения других и восстановлением своего имиджа.Но такие усилия редко бывают успешными по всем перечисленным причинам, и, более того, они требуют больших усилий. Лучше продемонстрировать свои многочисленные положительные качества в новой обстановке, где вам не придется преодолевать столько багажа. Во-вторых, поскольку впечатления формируются быстро и основаны на многих вещах, таких как сходство и «химия», над которыми вы далеко не полностью контролируете, вам следует попытаться поставить себя в как можно больше различных ситуаций — играть по закону большого числа. числа.Если вы талантливый человек, то со временем и во многих контекстах этот талант проявится у тех, кто вас оценивает. Но в любом отдельном случае оценочное суждение, лежащее в основе вашей репутации, будет гораздо более случайным. Этот совет согласуется с советом по построению сети, где, опять же, лучшая практика — широко рассредоточить усилия по построению сети и создать множество слабых связей. Не зацикливайтесь на том, чтобы произвести благоприятное впечатление в каком-то одном месте, а вместо этого найдите среду, в которой вы сможете заработать отличную репутацию, и продолжайте пробовать разные среды, пока это не увенчается успехом.

  • Браун превратил свою застенчивость в достоинство. Он тщательно контролировал свой график. В результате те, кому посчастливилось встретиться с ним, понимали, что каждая встреча очень важна и высока. Браун превратил даже способность взаимодействовать с ним в источник силы — он контролировал скудный ресурс своего времени. И демонстрируя свои интеллектуальные способности во время этих встреч, Браун заработал репутацию блестящего сотрудника, который сослужил ему хорошую службу как внутри, так и за пределами ВР.

  • Особенности полезной репутации, очевидно, будут варьироваться в зависимости от контекста и ваших личных сильных и слабых сторон. Важно то, что вы тщательно обдумываете размеры репутации, которую хотите создать, а затем делали все, что в ваших силах, от того, как вы проводите свое время до того, с какими организациями и людьми вы общаетесь, чтобы убедиться, что это образ, который вы проект.

  • Когда Марсело, бразильцу, было 23 года, его назначили контролером одной из крупнейших компаний по недвижимости в этой стране.В то время у него был четырехлетний опыт работы в качестве финансового аналитика, и ему было поручено руководить отделом, в котором 70 человек занимались финансами, бухгалтерским учетом, внутренним аудитом и связями с инвесторами. Почему он получил эту работу, не так интересно, как то, что он сделал, когда был на ней. Марсело знал, что он не особенно квалифицирован для этой должности, что многие в его команде, чья помощь и упорный труд ему требовались, будут интересоваться им, и что коллеги в других организациях, которые также могут оказаться полезными, также должны быть привлечены над.Марсело построил трехстороннюю стратегию. Первая часть потребовала от него много тяжелой работы и, в меру своих возможностей, получения хороших результатов. Вторая заключалась в создании сетей как внутри компании, так и за ее пределами — отношений, которые могли бы помочь ему добиться успеха. Но Марсело также осознавал важность создания положительного внешнего имиджа, который привлекал бы союзников и поддержку. Он начал тщательно культивировать средства массовой информации как способ стать «лучше, чем он был на самом деле» в глазах мира и тем самым стать лучше из-за влияния положительных ожиданий и имиджа на то, как его будут воспринимать.Марсело понимал, что, особенно в сегодняшнем мире, когда средства массовой информации сокращаются, а организации испытывают финансовые затруднения, журналисты нуждаются в помощи в выполнении своей работы и очень ценят ее. Итак, Марсело начал писать статьи о финансах и менеджменте и рассылать их в соответствующие бразильские издания, которым требовалось интересное содержание. Поначалу, конечно, не все публикации принимали его участие, но со временем некоторые из его работ были размещены. Одна из его точек зрения заключалась в том, чтобы сыграть на его юном возрасте и предложить другой взгляд на вопросы управления с разных поколений.

  • После того, как некоторые из его статей были опубликованы, он стал более авторитетным, поэтому было легче опубликовать другие статьи. Марсело также вызвался давать интервью о своей компании средствам массовой информации. Многие из его коллег считали это пустой тратой времени и отвлечением от их настоящей работы. Мало кто хотел заниматься составлением пресс-релизов и взаимодействием со СМИ. Вскоре Марсело стал выполнять эти задачи не только для своего отдела, но и для многих других сотрудников компании, и по мере того, как его навыки и успехи в этих задачах росли, к нему приходили за помощью другие.Благодаря этой деятельности он смог связаться со многими важными людьми в средствах массовой информации в Бразилии, а также приобрел значительный авторитет в своей компании. Когда в возрасте 27 лет, не имея опыта высшего руководства, он был назначен финансовым директором, который руководил положением дел, руководил командой из 100 человек и был со-генеральным директором одного из бизнес-подразделений компании. Марсело уже осознал важность СМИ. Он продолжал писать статьи, давать интервью и строить отношения.В 2007 году Марсело, которому еще не исполнилось 30 лет, был представлен в ведущем бразильском деловом журнале как один из десяти молодых руководителей, названных «генеральными директорами будущего», и был на обложке другого ведущего бразильского журнала со статьей о том, как торговать. на фондовом рынке. Кто знает, что в конечном итоге случится с Марсело, но шансы на то, что он будет назначен генеральным директором, определенно увеличиваются, если его назначат таковым ведущим деловым изданием. Уроки из истории Марсело должны быть настойчивыми и тратить время на воспитание людей из средств массовой информации — не только из прессы, радио, телевидения и Интернета, но также и деловых писателей и мыслителей, которые могут помочь вам улучшить свой имидж.Лучший способ наладить отношения с представителями СМИ — быть полезными и доступными.

  • Утверждения тех, кто говорит от вашего имени, также считаются более достоверными, чем те, которые вы делаете сами. И сам факт того, что вам удалось нанять, например, авторитетную фирму по связям с общественностью или отличного агента для работы на вас, свидетельствует о ваших способностях и добавляет блеска вашей репутации.

  • Не дешево — наймите людей, которые будут представлять и рекламировать вас.Это может принести вам пользу несколькими способами.

  • Саммерс не только не пострадал от репутации; это действительно помогло. Если вы знаете, что нанимаете трудного человека, и все равно делаете это, вы будете более привержены этому решению — потому что вы сделали выбор, несмотря на все недостатки этого человека. Проявление некоторых отрицательных характеристик, если они не являются настолько подавляющими, чтобы помешать вашему выбору, на самом деле увеличивает вашу власть, потому что те, кто поддерживает вас, несмотря на ваши недостатки, будут еще более привержены вам и вашему успеху.Это процесс прививки репутации: люди не могут жаловаться на черты характера, о которых они знают, и будут, как в цитате о Ларри Саммерсе, отбрасывать любые отрицательные черты как «то, что они есть».

  • Вы, вероятно, не совершенны — и ни в коем случае не хотите казаться — идеальными. До тех пор, пока проявляемые вами причуды не имеют отношения к сути вашей репутации и почему люди выбирают вас — в случае Саммерса за его блестящие способности в области экономики — недостатки и слабости могут фактически укрепить приверженность людей к вам.

  • Стремление доминировать в разговоре и принятии решений и полностью контролировать ситуацию может работать на некоторых из ваших противников, но, вероятно, не на многих. Большинство будет очень сильно пытаться дать отпор — они будут реагировать на ваши попытки пересилить их, делая что-то для сохранения их власти и автономии. Следовательно, один из способов справиться с противниками — это хорошо относиться к ним и предоставить им изящный способ отступления. Иногда сотрудничество с другими и включение их в свою команду или организацию приносит пользу, давая им долю в текущей системе.

  • Помощь оппонентам в переходе в другую организацию, где они не будут стоять на вашем пути, может быть не первым делом, о котором вы думаете, но это должно быть в числе первых.

  • «Лицо» важно для самооценки людей. Давать противникам что-то, чтобы они чувствовали себя лучше, работает в ваших интересах, особенно если это обходится вам не так дорого. Вот почему руководители и начальство часто говорят приятные вещи о людях, которым показывают дверь, и даже иногда предоставляют деньги — редко из собственного кармана, — чтобы их было легче проглотить.

  • Зия Юсуф, бывший топ-менеджер SAP, иногда раздражал своих подчиненных, потому что на собрании, когда он видел, что решение идет против него и его группы, он обычно не упирался в пятки и не дрался. «Важно жить, чтобы сражаться в другой день», — говорит он. Поскольку он не слишком давил на своих начальников или коллег, Юсуф ослаблял эмоциональный тон встреч и, не создавая ненужной вражды, часто мог принимать нужные ему решения, даже если на это уходило некоторое время.

  • Чтобы не создавать врагов или беспорядков, когда в этом нет необходимости, нужно кое-что, о чем я уже говорил раньше, — сосредоточенность. Вам необходимо иметь четкое представление о том, куда вы собираетесь, и о важнейших шагах на этом пути. Когда вы встречаетесь с оппозицией на этом пути, вам нужно реагировать. Но вы просто тратите свое время и, возможно, получаете беспричинные проблемы, если вмешиваетесь в какую-либо проблему или человека, имеющего некоторую связь, независимо от того, насколько она не имеет отношения к вам и вашей повестке дня.

  • После того, как вы достигнете определенного уровня, в вашей карьере наступит момент, когда вам просто нужно заставить важные отношения работать. Ваши чувства или, если уж на то пошло, чувства других к вам не имеют значения. Чтобы добиться успеха, вы должны преодолеть обиды, ревность, гнев и все остальное, что может помешать построению отношений, в которых вы можете получить ресурсы, необходимые для выполнения работы.
  • Зия Юсуф имел стратегию обезличивания сложных ситуаций, с которыми он столкнулся, когда руководил внутренней консалтинговой командой SAP, и иногда ему приходилось рекомендовать реструктуризацию или другие решения, которые приводили к потере ресурсов и власти некоторыми руководителями: сосредоточиться на данных.Он заставлял себя и свою команду получать как можно больше объективной информации и быть аналитически и логически строгим, чтобы факты преобладали в дискуссии и делали стратегические вопросы меньше касающимися личностей и чувств. Способность не воспринимать оппозицию или пренебрежение лично, думать о том, чья поддержка вам нужна, и следовать ей, независимо от их поведения по отношению к вам или вашим собственным чувствам, и оставаться сосредоточенным на данных и беспристрастном анализе требует высокого уровня самодисциплины. и эмоциональная зрелость.Это редкий навык. Но это очень важно для преодоления и разоружения противников.
  • Настойчивость работает, потому что изматывает оппозицию. Подобно тому, как вода размывает скалу, если учесть время, то это дает результаты. Кроме того, оставаясь в игре, вы сохраняете вероятность того, что ситуация изменится в вашу пользу. Противники уходят на пенсию, уходят или совершают ошибки. Окружающая среда меняется. Когда Эссерман вошел в медицину, рак груди был, хотите верьте, хотите нет, относительно несексуальной медицинской заводью.Пропаганда женщин и научный прогресс, позволивший улучшить диагностику и лечение, сделали болезнь и ее лечение более заметными. На постоянной академической должности (Эссерман) и в безопасном месте в законодательном органе (Браун в Сан-Франциско) проявить терпение и настойчивость легче, чем в других, менее безопасных ситуациях. Тем не менее, не сдаваться — это предвестник победы.

  • Если вы двигаетесь быстро, вы часто можете застать своих противников врасплох и обеспечить победу еще до того, как они узнают, что происходит.В 2005 году Джагмохан Далмия баллотировался на переизбрание президентом БТПП. Моди, появившийся из ниоткуда в качестве лидера Раджастанской ассоциации крикета, нанял многочисленных юристов для расследования обвинений в коррупции и бесхозяйственности против Далмии и провел откровенно политическую кампанию по его изгнанию. «Далмия не мог поверить в усилия своих оппонентов. Он был застигнут врасплох »7. После победы на выборах и утверждения себя в качестве вице-президента и союзника в качестве президента ассоциации, Моди быстро начал устранять оппонентов и продавать телевизионные права и товары спонсорства по высоким ценам, чтобы привлечь ресурсы и показать люди, которые встали на его сторону, во многом отвечали их экономическим интересам.Эта динамика постоянно проявляется в борьбе совета директоров и генерального директора. Если генеральный директор может действовать первым, чтобы избавить совет от противников, он обычно может добиться успеха и спасти свою работу. Если правление организуется, пока генеральный директор уехал в отпуск или отвлечен, члены часто могут мобилизовать поддержку, чтобы сместить генерального директора, прежде чем он сможет предпринять контратаку. Урок: не ждите, если вы увидите приближение борьбы за власть. Пока вы ждете, другие организуют поддержку и организуют голоса, чтобы победить.
  • Работа в совете директоров публичной компании обеспечивает престиж и деньги.В одной компании, производящей медицинское оборудование, председатель комитета по компенсациям вступил в конфликт с генеральным директором. Член совета директоров считал, что компания работает неэффективно, не достигает запланированной нормы прибыли, поскольку продажи росли, а цена акций оставалась на прежнем уровне. Тем временем генеральный директор нанял внешнего консультанта, который помог ему в переговорах о более крупном компенсационном пакете. Когда правление согласилось с его требованиями, победил генеральный директор. Вскоре председатель комитета по компенсациям покинул совет директоров. Совпадение? Возможно.Но, тем не менее, урок для других членов правления: если вы хотите сохранить свою позицию, продолжайте.
  • В компаниях, в правительстве, даже в некоммерческих организациях люди, которые имеют какой-либо контроль над ресурсами, используют его, чтобы вознаграждать тех, кто помогает, и наказывать тех, кто стоит на их пути. Когда обаятельный, нежный и скрупулезно честный Джон Гарднер, основатель Common Cause и выдающийся человек, был секретарем HEW в администрации Джонсона, то время, когда программы в области здравоохранения, образования и социального обеспечения были значительно расширены при Великом обществе. rubric, он сказал людям, что они твердо вправе выступать против того, что он делает, но он хотел, чтобы они знали, что будут «последствия».«Если использование энергии таким образом кажется трудным, это может быть так. Но преодолейте свои запреты, потому что многие люди, которых вы встретите на своем пути к власти, будут меньше сомневаться в том, чтобы вознаградить своих друзей и наказать тех, кто им противостоит.

  • Ваш путь к власти станет легче, если вы будете преследовать убедительную и социально значимую цель. Это не означает, что вы цинично используете какую-то социальную причину для собственной выгоды — просто в той степени, в которой вы можете связать свои усилия с социально желательной и убедительной ценностью, вы увеличиваете свои шансы на успех.

  • Кажется, что борьба за власть внутри компаний редко вращается вокруг явных личных интересов. В момент кризиса и принятия решения умные комбатанты обычно ссылаются на «интересы акционеров». Например, «в интересах акционеров иметь нового генерального директора» или «нового члена совета директоров», или, если уж на то пошло, новых руководителей на других руководящих должностях. Обоснование Гэри Лавмана, как он удалял людей после того, как стал главным операционным директором? «Они не могли выполнять новую работу, которую от них ожидали» в рамках стратегии маркетинга на основе данных, необходимой для повышения эффективности Harrah.Например, менеджер по маркетингу, получивший премию председателя совета директоров за выдающиеся достижения в прошлом году, был отличным рекламодателем и фотографом крабовых лап и их свойств: этот человек был великолепен в том, что раньше было сутью его работы, но он не мог выполнять аналитические задачи. работа, необходимая для использования большой базы данных клиентов для увеличения доли кошелька. Лавман часто отмечает, что никто, даже он, не владеет должностью — каждый работает в интересах акционеров, которые имеют право назначать на эту работу того, кто наиболее эффективен.Лавман искренен, и он, безусловно, помог акционерам — цена акций около 16 долларов, когда он пришел в Harrah’s в 1998 году, превратилась в 90 долларов за акцию, когда он завершил последний из крупных выкупов с использованием заемных средств перед крахом осенью 2007 года. Разговоры о суверенитете акционеров — это также обрамление, которое помогает изобразить его власть в игровой компании в социально желательной и приемлемой форме. Если вы собираетесь делать добро — для образовательных систем, общественных работ, рака груди или акционеров, — вам понадобится власть.В противном случае вы не сможете добиться того же. Урок: поместите свои собственные цели в более широкий контекст, который заставит других поддержать вас.

  • Лучший способ преодолеть смущение — как можно быстрее рассказать о том, что случилось, как можно большему количеству людей. Вы, вероятно, узнаете, что у вас больше поддержки, чем вы думаете, и что другие, вместо того чтобы обвинять вас, захотят прийти к вам на помощь. Кроме того, чем больше вы рассказываете историю, тем меньше она вызывает в вас сильных эмоций.Вы привыкнете к истории и потеряете чувствительность к ее последствиям. Сделать то, что произошло менее эмоционально, абсолютно необходимо для того, чтобы вы могли стратегически думать о своих следующих шагах.

  • Люди, занимающие руководящие должности в любой сфере, хорошо делают свое дело. Даже если производительность труда не является самым важным фактором успеха в карьере, это имеет значение, и, более того, когда вы достигнете должности высокого уровня, если вы не пойдете спать, со временем вы станете более способными выполнять работу благодаря накопленному вами опыту. опыт.Это означает, что, столкнувшись с неудачей, не прислушивайтесь к советам тех, кто выступает за поиски другой области работы. Ваш опыт и контакты зависят от контекста — у вас есть человеческий и социальный капитал в определенной области работы. Переход к чему-то другому, каковы бы ни были достоинства этого нового карьерного пути, лишит вас ресурсов и компетенций, которые вы приобрели, делая то, что вы делаете.

  • Очень успешный бывший генеральный директор компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для человеческого капитала, устроился партнером в иностранную фирму венчурного капитала.Инвестиции фирмы были не очень хорошими, и, что более важно, Стив вскоре понял, что не может эффективно работать со своими зарубежными партнерами. Их пути разошлись, и следующей работой Стива стал генеральный директор небольшой компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, в которую он вложил средства, когда еще работал в фонде венчурного капитала. Несмотря на то, что он оставил свою предыдущую должность и руководил компанией, которая была небольшой и находилась в неустойчивом финансовом положении, поговорив с ним, вы никогда бы не узнали, что это вообще какая-то проблема.Он с энтузиазмом рассказал о своей нынешней работе и перспективах компании и отказался признать какие-либо неудачи из-за своего опыта венчурного капитала. Сейчас Стив является исполнительным вице-президентом крупной международной исследовательской и консалтинговой фирмы, и успех в получении отличной должности в немалой степени объясняется тем, что он никогда не выглядел так, как будто произошел перелом в карьере. Ситуации часто бывают неоднозначными. Вы ушли в отставку или были уволены? Был ли ваш предыдущий опыт работы успешным или нет? Один из способов узнать, как все обернулось, — это то, как вы себя преподнесете.Вы оптимистичны? Вы проецируете силу и успех или наоборот? Вот почему развитие способности действовать так, как вы, возможно, не чувствуете в данный момент, является таким важным навыком. Вы хотите показать, что все в порядке и под вашим контролем, даже в тяжелых обстоятельствах. Люди хотят общаться с победителями. В тот самый момент, когда вы пережили неудачу и больше всего нуждаетесь в помощи, лучший способ привлечь эту помощь — действовать так, как будто вы собираетесь в конце концов победить. Этот совет не означает, что вы не должны рассказывать людям о случившемся и прибегать к их помощи.Это означает, что вам нужно проявить достаточно силы и стойкости, чтобы ваши потенциальные союзники не поверили, что их усилия по оказанию вам помощи будут потрачены зря.

  • Джеймс Марч, выдающийся ученый-организатор и политолог, однажды заметил, что у вас может быть власть или автономия, но не то и другое вместе. Как он был прав. Когда я спросил бывшего коллегу, что изменилось, когда он стал деканом бизнес-школы, он ответил, что потерял контроль над своим расписанием. Если раньше он мог заниматься спортом, находить время, чтобы подумать, поразмыслить и заняться тем, что его интересовало, то теперь появилось много людей и людей, желающих его видеть.Как и у многих старших руководителей, его «офис» планировал его время, и если он не добрался до них и не заблокировал время для себя до того, как они запланировали каждую минуту, не будет свободного времени или даже времени, распределение которого он контролировал, чтобы он мог продвигать свою повестку дня вперед. .

  • Создание и поддержание мощности требует времени и усилий, и здесь нет двух вариантов. Время, потраченное на поиски власти и статуса, — это время, которое вы не можете тратить на другие вещи, такие как хобби, личные отношения и семьи.Стремление к власти часто наносит большой урон личной жизни людей, и, хотя каждый несет определенную цену, цена, по-видимому, особенно высока для женщин.

  • Вот простая истина: чем выше вы поднимаетесь и чем более влиятельное положение занимаетесь, тем больше людей захотят получить вашу работу. Следовательно, занимая положение великой державы, возникает проблема: кому вы доверяете? Некоторые люди будут стремиться создать для себя возможность пережить ваше падение, но они не будут открыто рассказывать о том, что они делают.Некоторые люди будут пытаться выслужиться перед вами, рассказывая вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать, чтобы они вам понравились и помогли им развиваться. И некоторые люди будут делать и то, и другое.

  • Для того, чтобы генеральные директора выжили на своей работе, они должны уметь различать, кто их подрывает, и быть достаточно жесткими, чтобы устранить этих людей, прежде чем они сами проиграют борьбу за власть. То, что верно для генеральных директоров, верно и для других руководителей высшего звена с амбициозными подчиненными.

  • Когда вы у власти, вам, вероятно, не следует слишком доверять ни одному человеку в вашей организации, если только вы не уверены в их лояльности и что они не гонятся за вашей работой.Постоянная бдительность, необходимая власть имущим, чтобы убедиться, что они слышат правду и сохранить свое положение по отношению к соперникам, — это еще одна цена работы, которую хотят многие другие.

  • По словам Бинкли, однажды он был вице-председателем одного из крупнейших банков мира, а на следующий день — нет. Переход был, мягко говоря, непростым. Он отмечает, что занятие руководящей должности в крупной организации требует огромного количества энергии, чтобы прожить день.Чтобы быть публичной фигурой и выступать на высоком уровне, требуется интенсивность, которая, по его словам, дает «кофеиновый кайф». Когда вы покидаете такую ​​позицию и эта активность прекращается, это почти, как сказал Бинкли, «как машина, едущая со скоростью девяносто миль в час до полной остановки». Когда выброс адреналина прекращается, возникает внутренняя физиологическая реакция. В дополнение к изменению активности и уровня интенсивности, есть также изменение от того, чтобы быть центром вселенной людей, ласкающих вас и прислушивающихся к каждой вашей просьбе, к более «нормальному» и менее заметному существованию.Бинкли заметил, что как руководитель высокого уровня в большой корпорации вы окружены «игроками», то есть людьми столь же высокого статуса. И когда у вас больше нет этой работы, вы теряете эти ассоциации, потому что большинство людей интересуются вашим товариществом только тогда, когда вы обладаете статусом и властью. Это ощущение того, что вы больше не являетесь игроком или членом элиты, — это потеря, которую очень переживают многие, кто добился успеха в игре власти и денег.

  • Власть вызывает привыкание как в психологическом, так и в физическом смысле.Трудно потерять спешку и волнение от участия в важных обсуждениях с высокопоставленными фигурами, а также повышение эго от того, что люди всегда рядом с вами, даже если вы добровольно решите уйти на пенсию или уйти, и даже если у вас больше денег, чем вы могли бы когда-либо проводил. В культуре, одержимой властью и знаменитостями, быть «вне власти» — значит быть вне поля зрения, вдали от действия и почти невидимым. Это сложный переход. И поскольку это так, некоторые руководители стараются избегать переключения на менее влиятельную роль — Сэнди Вейл из Citigroup и Хэнк Гринберг из AIG работали намного дольше обычного пенсионного возраста и, наконец, были вытеснены советами директоров этих крупных публичных компаний, когда они отказались. помазать преемников.Билл Пейли из CBS спросил своего биографа Салли Беделл Смит, почему ему пришлось умереть, поскольку он сохранял контроль над медиакомпанией до восьмидесяти лет. Эти и многие другие примеры иллюстрируют еще одну цену власти — свойство привыкания, из-за которого трудно оставлять влиятельные должности. Но в конечном итоге каждому приходится уйти в отставку, и подобная наркотику природа власти делает уход из влиятельной позиции поистине мучительным опытом для некоторых.

  • Если вам удастся добраться до позиции власти, было бы неплохо сохранить ее на некоторое время.Хотя каждый случай потери питания имеет свои особенности, есть несколько общих факторов, которых следует избегать. Хотя неизбежно, что каждый в конечном итоге потеряет власть — мы все стареем и покидаем свои должности, — не обязательно, чтобы люди теряли власть так часто или так быстро, как они это делают.

  • Чрезмерная самоуверенность и бесчувственность ведут к потере власти, поскольку люди становятся настолько самоуверенными, что не в состоянии удовлетворить потребности тех, чья вражда может причинять им проблемы.И наоборот, не позволяйте силе вскружить вам голову и вести себя так, как будто вы всемогущий, может помочь вам сохранить свое положение.

  • Поскольку они сосредотачиваются на достижении своих собственных целей или целей организации, те, кто обладает властью, уделяют меньше внимания менее влиятельным. Но этот недостаток внимания может стоить лидерам их работы.

  • Наличие официального авторитета или даже правота не принесет вам поддержки тех, чьи ошибки вы назвали.Тем, кто находится у власти, трудно смотреть на мир с точки зрения других, но если вы хотите выжить, вам нужно преодолеть себя и свое формальное положение и сохранить свою чувствительность к политической динамике вокруг вас.

  • Как объяснил мне Митч, занимать влиятельное положение в большом, заметном учреждении сложно. Вы должны посещать мероприятия для людей, которые вам не обязательно нравятся — свадьбы, бар-мицвы, сбор средств, похороны — иногда, когда вы предпочитаете заниматься чем-то другим.Но вы должны присутствовать на этих мероприятиях, чтобы выполнять социальные обязательства и ожидания, а также укреплять отношения с людьми, которые важны для вашей способности выполнять свою работу и сохранять ее. Более того, на видном посту, таком как президент университета, все — студенты, преподаватели, выпускники, граждане, сотрудники — имеют свое мнение о том, что вы могли бы делать, чтобы лучше выполнять свою работу, и многие не стесняются делиться своим мнением с вами и с публика. Многие из этих людей не знают, о чем говорят, и все они отвлекаются от сложной задачи — в данном случае — управлять университетом, в котором обучается около 38 000 студентов, с быстро растущим финансированием исследований.Через некоторое время легко потерять терпение и наброситься на жалких дураков, которые делают вашу работу более сложной, чем она должна быть — за исключением того, что, как задумчиво отметила Майдик, некоторые из этих «извиняемых дураков» могут стоить вам вашего положения. После десятилетий государственного образования Руди Крю потерял терпение по отношению к покровительству, мелочности и тому факту, что десятки тысяч детей остались позади. Он просто не хотел тщательно подбирать слова. Майдику, все десятилетия возглавлявшего ПФР, каким-то образом удавалось сохранять самообладание и внешнее обаяние, независимо от того, что он на самом деле чувствовал.Когда вы у власти, легче потерять терпение — сила ведет к растормаживанию, к тому, что вы не следите за тем, что вы говорите и делаете, к тому, что вы больше беспокоитесь о себе, чем о чувствах других. Но потеря терпения заставляет людей терять контроль и обижать других, что может стоить им работы.

  • Тяжело держать свое эго под контролем, постоянно быть внимательным к действиям других, а получение и удержание власти требует долгих часов и большого количества энергии.Через некоторое время некоторые люди устают; они становятся менее бдительными и более склонными к компромиссу и уступкам. Мы всегда склонны видеть то, что хотим или ожидаем увидеть, но по мере того, как люди выгорают, тенденция проецировать желания на реальность становится сильнее.

  • В разговоре с Тони Левитаном об уроках, которые он извлек как соучредителя, которого вытесняют из компании, которую он основал, он подчеркнул, что просто слишком устал, чтобы продолжать свою игру, быть внимательным к маневрам и продолжать сражаться.Если вы чувствуете, что устали или выгорели, и вы занимаетесь значительной властью, вы можете уйти. Будут другие, которые захотят вырвать у вас ваше положение. С пониженной энергией и бдительностью вы в любом случае не сможете хорошо сопротивляться.

  • Компании и руководители могут не замечать изменений в социальной среде, которые могут сделать старые методы менее успешными, чем они были раньше. Тенденция власти к уменьшению внимания и чувствительности держателя власти к другим, обладающим меньшей властью, усугубляет эту проблему.Сочетание пониженной бдительности и изменившихся обстоятельств часто приводит к потере власти.

  • Возможно и желательно, как красиво выразилась моя жена, «уйти до окончания вечеринки» и сделать это так, чтобы другие вспоминали вас с любовью. Вы не всегда можете полностью контролировать, сколько власти вы сохраняете, но вы можете оставить свое положение с достоинством и тем самым повлиять на свое наследие.

  • Исследования показывают, что здравый смысл является правдой: политическая борьба более вероятна и будет более ожесточенной, а власть используется чаще, когда ресурсов не хватает и, следовательно, возникает большая борьба за их распределение.Исследования бюджетных ассигнований в университетах показали, что когда денег было меньше, взаимосвязь между ведомственной властью и суммой полученного бюджета была сильнее.

  • Если организации не беспокоятся о вас, и вы можете потерять работу из-за политической борьбы или по прихоти, зачем вам беспокоиться о них? Взаимность работает в обоих направлениях. Это не книга о невыполненных обещаниях, но список компаний, которые мало заботятся о своих сотрудниках, огромен.
  • Есть только два способа разрешить неизбежные разногласия по поводу того, что делать и как это делать — через установление иерархической власти, в которой босс принимает решение, или через более политическую систему, в которой различные интересы соперничают за власть. , причем те, у кого больше всего власти, больше всего влияют на окончательный выбор. Ни одна из систем не идеальна, но прежде чем мы откажемся от работы рынков, включая рынки власти и влияния, внутри организаций всех типов,

  • Мы видели, что существует множество ответов на вопрос: «Хороша ли политика организации для вас и для организации?» Один ответ заключается в том, что вам нужно позаботиться о себе, если вы собираетесь выжить и добиться успеха в тех местах, где, если вы не заботитесь о себе, никто другой не сделает этого.Второй ответ заключается в том, что сам вопрос не соответствует действительности: данные показывают, что иерархия является повсеместной и востребованной людьми, и, как следствие, неизбежны соревнования за получение редких позиций более высокого уровня в статусных иерархиях. Кроме того, навыки власти и влияния необходимы для выполнения задач в сложных, взаимозависимых системах и могут быть эффективным способом принятия решений, особенно по сравнению с более типичными иерархическими схемами. Смысл в том, что вам необходимо овладеть знаниями и навыками, необходимыми для эффективного владения властью.В некоторых обстоятельствах это может быть хорошо для организации, но практически во всех обстоятельствах это будет хорошо для вас.

  • Проблема с героическими, почти сверхчеловеческими лидерами, которых мы видим изображенными во многих автобиографиях, классах и делах по лидерству, заключается не только в том, что истории редко рассказываются полностью или полностью точны. И вопреки мнению автора по менеджменту Дэвида Брэдфорда, мы не живем в «постгероическом» мире. Брэдфорд утверждает, что организациям и, в этом отношении, их сотрудникам было бы лучше, если бы было больше сотрудничества, делегирования полномочий и командной работы.
  • Для вас важно найти правильное место с учетом ваших способностей и интересов. Некоторые рабочие места требуют больше политических навыков, чем другие. Одной из таких должностей может быть менеджер проекта или продукта — большая ответственность без большой формальной власти над людьми, сотрудничество с которыми вам необходимо для успеха. Помощник старшего лидера будет другой такой должностью, с большой видимостью, необходимостью доводить дело до конца и невысокой прямой властью для вознаграждения или наказания людей за их сотрудничество или противодействие.Хотя можно и желательно развивать свои силовые навыки, мало кому комфортно менять свои симпатии и антипатии. Да, вы можете развиваться и меняться, как молодая женщина, возглавившая комитет, но только в определенных пределах. Я подозреваю, что она действительно имела склонность к власти и была заинтересована в ней, но у нее никогда не было возможности выяснить, насколько сильно. Следовательно, первым шагом на пути к власти является выбор среды, которая соответствует вашим способностям и интересам — такой, в которой вы можете добиться успеха как в технических, так и в политических аспектах работы, если таковые имеются.Это кажется совершенно очевидным советом, но ему не часто следуют. Чтобы найти подходящее место, нужно выполнить несколько шагов. Во-первых, вы должны быть предельно честны в отношении своих сильных и слабых сторон и предпочтений, а из-за мотива самосовершенствования, о котором говорилось ранее, не многие люди относятся к себе так объективно, как им нужно. Во-вторых, вы не можете попасть в ловушку, следуя за толпой и делая что-то только потому, что это делают все остальные. Как показывают исследования в области социальной психологии, проведенные несколько десятилетий назад, давление конформности очень велико.То же самое и с давлением информационного социального влияния: если все остальные что-то делают, это должно быть потому, что это правильно или разумно. Для вас сделать что-то еще — значит отвернуться от их коллективной мудрости. Итак, если все занимаются финансами, вы идете; если все уезжают за границу, вы пытаетесь найти международную позицию; если хай-тек — это круто, ты туда идешь. Но такое согласованное поведение может мешать делать то, что правильно для вас. В-третьих, чтобы выбрать для себя подходящее место, вы должны объективно относиться не только к себе, но и к работе, ее рискам и возможностям.Мы видим то, что хотим видеть, и если работа выглядит привлекательной из-за своего пакета вознаграждения или титула, мы можем обмануть себя или намеренно упустить из виду тот факт, что для этого может потребоваться больше навыков влияния или быть более жестким, чем нам хотелось бы. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер сказал мне, что, по его мнению, для многих самым большим препятствием на пути к успеху был не талант или мотивация, а тот факт, что они оказались не в том месте — что требования их работы к власти и влиянию не соответствовали их личным предпочтениям. склонности и интересы.Хотя я не знаю ни одного официального исследования этой гипотезы, мой собственный опыт и опыт многих других людей, наблюдавших за развитием карьеры, позволяют предположить, что это верно. Поскольку мы видим то, что хотим видеть, мы можем неточно оценить политические риски, связанные с работой, и страдать от последствий. Несколько лет назад женщина, окончившая бизнес-школу, рассказала мне, что она соглашается на должность помощника нового президента университета в большом частном университете на Востоке. В течение почти 20 лет руководителем университета был жесткий, очень заметный и неоднозначный президент, и попечительский совет считал, что пришло время для перемен.Уходящий президент собирался остаться в попечительском совете, и, поскольку новый человек не вступит в должность до начала учебного года осенью, формальные полномочия сохранятся у бывшего президента, который вскоре станет бывшим президентом. Я спросил, было ли это хорошей идеей — устроиться на работу с такой степенью политического риска? Что, если нового президента, помощником которого она станет, подорвет его предшественник? Все обернулось хуже, чем я ожидал — новый президент так и не вступил в должность. Уходящий лидер использовал свои отношения с советом директоров и старшими административными людьми, чтобы саботировать своего преемника, прежде чем этот человек даже смог вступить в должность.Для предполагаемого президента ничего страшного — он получил «пакет» и имел выдающуюся репутацию, которая позволила ему быстро занять новую должность. Для его потенциального помощника все было не так радужно — никаких пакетов и дополнительных усилий не требовалось для поиска новой работы. Вы должны реалистично оценивать политические риски не только для вас, но и для тех, с кем вы связаны, если вы хотите проложить путь к власти.

  • Вам нужна работа, которая подходит и не связана с чрезмерным политическим риском, но вы также должны делать правильные вещи на этой работе.Самое главное, вам нужно претендовать на власть, а не делать вещи, которые выдают вашу. Для меня удивительно, что люди, большие и маленькие, добровольно отказываются от своей власти, превентивно уступая в борьбе за статус и влияние. Часто процесс начинается с того, как вы относитесь к себе. Если вы чувствуете себя сильным, вы будете действовать и проецировать силу, и другие отреагируют соответствующим образом. Если вы чувствуете себя бессильным, ваше поведение также будет самоутверждаться.

  • Люди отказываются от власти и другими способами.Они не ведут себя стратегически по отношению к людям, обладающим властью над ними, например к их начальнику, и вместо этого демонстрируют свои истинные чувства. Как рассказал мне очень опытный репортер, он выразил свое недовольство своим далеким начальством, которое в основном тратило свое время на управление и не оказывало поддержки полевым операциям по сбору новостей, в которых нуждался он и его коллеги. Но в результате его просто воспринимали негативно, и влияние на него было еще меньше.

  • Как он так хорошо выразился: «Либо вы имеете дело со своим боссом, либо уходите в другую компанию.В небольшой отрасли с тесными связями иногда даже уйти — не лучший вариант. Нет другого решения, кроме как работать с картами, которые тебе сдали ». Может быть приятно выпустить пар, отругать людей и выразить свои настоящие внутренние чувства. Но если целью вашего поведения являются те, кто обладает властью, ваши добрые чувства будут временными, поскольку последствия ваших действий будут разворачиваться. Иногда люди отказываются от своей власти, определяя ситуации как неподконтрольные им, тем самым играя роль жертвы.Быть жертвой может помочь вам сблизиться с другими жертвами, поскольку вы сочувствуете трудностям, с которыми вы сталкиваетесь, и может освободить вас от каких-либо действий с ситуацией, но это не принесет вам большой власти или одобрения внутри компаний. Мелинда рассказала, как проводила собеседование с двумя людьми для поиска работы и спрашивала каждого: «Среди ваших сверстников есть некоторые, с которыми вы работаете лучше, чем другие. Какая разница?» Один кандидат ответил, что с людьми, с которыми он хорошо работает, легко работать, а те, с кем он столкнулся, были капризными и трудными для работы.Как объяснила Мелинда: «Этот кандидат отдал всю свою власть, определив проблему внешне и как нечто, на что он не мог повлиять. Когда мы говорим себе, что наши проблемы вызваны другими, мы тратим время на то, почему мы не можем добиться успеха. Когда вместо этого мы сосредотачиваемся на том, что можем сделать, мы тратим время на то, чтобы добиться успеха ». Неудивительно, что с таким уровнем проницательности Мелинда сама делает очень успешную карьеру. Ее мудрость применима не только к заявлениям о приеме на работу, но и ко всем организационным ситуациям.

  • Люди отдают свою силу, не пытаясь. Если вы не попробуете, вы не проиграете — это защищает вашу самооценку. Но отказ от попыток гарантирует провал в соревновании за власть и статус. Иногда люди не хотят «играть в эту игру» или думают, что у них ничего не получится, или не видят, что они следуют стратегиям успешных политиков. Я убежден, что зачастую мы сами являемся самым большим препятствием на пути к обладанию такой властью, какой нам бы хотелось, просто потому, что мы не прилагаем достаточных усилий для самосовершенствования.Когда мы перестанем думать о себе как о бессильных жертвах и перестанем отказываться от того, что принесет влияние, наши шансы на успех резко возрастут. Как сказала Элеонора Рузвельт: «Никто не может заставить вас чувствовать себя неполноценным без вашего согласия». Другим гораздо труднее отнять у вас власть, если вы не участвуете в этом процессе.
  • Дело не только в том, что мир не всегда справедлив, поэтому вам следует перестать рассчитывать на торжество ваших заслуг. Люди соглашаются с тем, кто, по их мнению, победит.Если вы не будете постоять за себя и не будете активно продвигать свои интересы, мало кто захочет встать на вашу сторону. Поскольку наблюдатели увидят, что вы не пытаетесь одержать победу и, следовательно, проигрываете, они либо не присоединятся к вашей стороне, либо покинут вас, делая упадок вашей организации более вероятным. Поэтому, хотя самореклама и борьба за свои интересы могут показаться непривлекательными, альтернативный сценарий неизменно намного хуже.

  • Часто важны мелочи. Точно так же, как компании иногда чрезмерно придают значение большой стратегии и упускают из виду рутинные детали исполнения, люди часто пренебрегают небольшими шагами, которые они могут предпринять, которые могут дать им контроль над жизненно важными ресурсами, видимость и возможность построить важные отношения.Люди, которые обращают внимание на эти мелочи, имеют преимущество в создании власти.
  • Когда Мэтт присоединился к крупной консалтинговой компании, он был одним из многих талантливых людей в когорте начинающих. Как выделиться и заработать репутацию? Когда в фирму приходят новые сотрудники, их часто бывает много. Партнерам необходимо знать, кто новые люди, которых можно назначить для проектов, а новым сотрудникам необходимо знать о партнерах и проектах в офисе.В прошлом были некоторые неформальные методы, такие как обеды и семинары, которые объединяли разных людей. Мэтт спросил управляющего партнера, может ли он формализовать этот процесс, чтобы все знали обо всех, чтобы облегчить выполнение проектных заданий, а также облегчить интеграцию новых сотрудников в офис. «Конечно», — сказали ему. Задача требовала, чтобы Мэтт провел собеседование с партнерами в офисе, чтобы узнать их биографии и интересы, а также побеседовать с новыми сотрудниками, чтобы выяснить их навыки и конкретные консалтинговые интересы.К тому времени, когда он завершил это задание, Мэтт уже много знал о многих людях; он также наладил более глубокие отношения с людьми по всему офису. Станут ли эти занятия когда-нибудь партнером Мэтта? Вряд ли сами по себе. Но в сочетании с тяжелой и эффективной работой они обеспечат Мэтту репутацию и известность, что дает преимущество. А личные отношения можно еще больше углубить и поддерживать, чтобы обеспечить еще большее влияние в системе.
  • Критика власти Пфеффера в организациях

    Критика власти Пфеффера в организациях

    Criqitue of Pfeffer’s Power in Organizations (класс присваивается
    Кейт Роллаг и Дэйв Оуэнс)

    Власть в организациях, Джеффри Пфеффер (1981) Ballinger Publishing
    Компания: Cambridge


    Столкнувшись с табу в американских кругах OB, Power in Organizations
    стал стандартным справочником для изучающих власть и политику.Систематическое исследование власти Пфеффером позволяет искусно обучать и тому, и другому.
    студенты и практики о многих измерениях и проявлениях
    силы — от ее оценки до понимания ее источников, от демонстрации стратегии
    используется для измерения эффектов от его использования. В то время как ценность собрала
    от этих инсайтов конечно большой, в книге еще есть недочеты
    это умаляет убедительность презентации Пфеффера. к счастью
    эти недостатки кажутся ограниченными одной главой.К сожалению, это первое,
    и мы считаем, что из-за этого читатели могут неправильно понять и недооценить
    важность этого старинного текста.

    В первой главе Пфеффер выполняет несколько задач. Он стремится определить
    власть и политика, различать власть и власть, положение
    его политическая модель в сравнении с другими системами принятия решений, а также для объяснения
    почему власть — это игнорируемая тема в дискурсе американского общественного мнения. Быстро становится
    очевидно, что это больше, чем кто-либо может адекватно охватить в одном
    глава.Пфеффер действительно начинает с подробного определения власти и политики,
    и сильно опирается на Вебера, чтобы различать власть как законную власть.
    Но прочный фундамент, который он начинает строить, становится довольно поверхностным, поскольку он
    внезапно обращается к придиркам к определениям политики своих современников.
    Вместо того, чтобы поддерживать его собственное определение, эта стратегия просто отвлекает
    читатель и добавляет ненужную путаницу к сильному началу.

    Пфеффер снова отвлекает читателя в сторону, позже в главе, где он пытается
    дифференцировать его еще не определенную политическую теорию организаций
    от рациональной, бюрократической и модели процесса принятия решений
    организация.Он посвящает более 10 страниц подробному определению этих
    другие модели, очевидно полностью отказывающиеся от понятия власти. После
    это длинное отвлечение, объяснение Пфеффером своей политической модели в
    последние пять страниц кажутся разбросанными и разорванными, падая между трещинами
    других теорий вместо того, чтобы гордо стоять рядом с ними.

    Напротив, середина главы стоит довольно гордо. Здесь
    Пфеффер звонит американскому акушерству и предупреждает об этом.
    власть игнорировалась, потому что постановка вопроса о власти поднимает
    ставить под сомнение власть.К сожалению, тон Пфеффера здесь звучит слегка
    параноик, придирчивый и довольно отталкивающий для девственных читателей OB литературы.
    Его представление этого аргумента несвоевременно. После разработки Пфеффер
    политическая модель власти может в конечном итоге вдохновить на мощный, тонкий, аналитический
    аргумент, поддерживающий его иконоборческий взгляд; но к первой главе он не
    представил достаточно своей теории, чтобы правдоподобно ссылаться на нее. Ясно, что
    он чувствует необходимость оправдать свое «политическое стремление», но мы думаем
    что он должен был успокоиться со своим утверждением, что все признают власть
    структуры, как повсеместные и важные в современных организациях, и
    теория подрывной деятельности более тонким тоном в другом месте книги.

    В целом, слишком амбициозные и расходящиеся цели Пфеффера в отношении первой главы
    и его поверхностное изучение теоретических основ оставляет читателя в замешательстве.
    и потенциально не убеждены в том, что политическая модель организаций отличается
    с более традиционных точек зрения. И если этого было недостаточно,
    читатель может почувствовать себя атакованным в придачу. Но еще не все потеряно. Это было только
    первая глава; читатель, который (мы надеемся) продвигается вперед, будет вознагражден.В последующих главах Пфеффер более изящен и сосредоточен, исследуя
    богатство политической парадигмы. Даже если кто-то в конце концов не согласится
    с его точками зрения о социологии конфликта и причинах игнорирования
    власть, его книга гарантирует, что обсуждение выйдет из области полемики
    и входит в изощренный дискурс. И это как минимум
    стандарт и высшее достижение, на которое мы можем надеяться в научной книге.

    Мощность: «Обязательная» бизнес-школа, факультатив

    Я НАЧАЛА ПРЕПОДАВАТЬ факультативный курс питания, когда я прибыл в Стэнфорд в качестве профессора в 1979 году.Я сделал это, потому что власть казалась важной темой, которая в основном не рассматривалась ни в основных курсах, ни в программах по выбору как в программах бакалавриата, так и в программах MBA. В том году профессор Гарварда Розабет Мосс Кантер назвала власть «последним ругательным словом Америки», хотя, как она отметила, власть имеет решающее значение для эффективного управленческого поведения. По сей день власть и организационная политика, хотя и повсеместно присутствуют в социальной и организационной жизни, остаются темами, которые часто доставляют людям дискомфорт. Таким образом, хотя больше бизнес-школ предлагают материалы о власти, чем они делали почти четыре десятилетия назад, в настоящее время слишком мало мест преподают этот материал — и еще меньше школ преподают его, используя обширные исследования в области социальных наук, которые бросают вызов банальным стереотипам руководства, которые обычно используются в бизнес-школах рассказать своим ученикам.

    Цена пренебрежения и неправильного образования в бизнес-школах: выпускники бизнес-школ теряют работу или возможности продвижения по службе из-за своей неспособности управлять организационной динамикой. На мероприятии для выпускников Стэнфорда в Вашингтоне, округ Колумбия, 63 процента присутствовавших заявили, что за время своей карьеры они потерпели серьезную неудачу в карьере. По оценкам одного из бывших студентов, от 10 до 20 процентов его одноклассников потеряли работу в первые два года обучения в бизнес-школе.Билл Джентри, бывший сотрудник Центра творческого лидерства, задокументировал неэффективность лидера. Джентри утверждал, что каждый второй лидер не справился со своей ролью.

    Бизнес-школы могут и должны добиться большего. Джеральд Феррис разработал и утвердил перечень политических навыков по четырем параметрам: сетевые способности, межличностное влияние, социальная проницательность и очевидная искренность. Люди могут оценить себя и / или попросить других оценить их по этим параметрам, а затем развить эти навыки с помощью практики и наставничества.Данные показывают, что лидеры с более высокими политическими навыками возглавляют более эффективные команды, а исследования показывают, как политические навыки помогают людям в карьере.

    Исследования показывают, что люди, знакомые с концепциями сетевой структуры, с большей вероятностью получат высшую оценку эффективности и будут продвигаться по службе, а люди, работающие с инструментами социальных сетей, создают насыщенные информацией сети, которые повышают как производительность их работы, так и безопасность работы. А исследование Эми Кадди о «мощном позировании» показало, что кандидаты на работу, которые занимают эту экспансивную позу перед напряженным собеседованием, лучше справляются с собеседованием.Хотя были подняты вопросы о том, влияет ли силовое позирование на химию крови человека, делающего «позирование», гораздо меньше разногласий по поводу того, изменяют ли те, кто наблюдает за языком тела другого человека, свое восприятие силы этого человека. Более того, обсуждение исследований поведения и личных качеств, влияющих на власть, может вызвать интересную дискуссию со студентами о шагах, которые они могут предпринять, чтобы повысить свою силу и уверенность в себе как лидеров.

    Примеры изобилия студентов, извлекающих пользу из своего изучения власти.Один студент второго года обучения MBA за его проект «сила действия» в моем классе (где студентов просят использовать концепции курса для увеличения их возможностей или выполнения задачи в организации, к которой они принадлежат), был назван одним из ведущие немецкие деловые журналы вошли в число 100 лучших специалистов по интернет-экономике в течение шести месяцев после подачи проекта. Это признание помогло ему начать успешный бизнес в области венчурного капитала и консалтинга в сфере высоких технологий прямо после школы и был приглашен в состав внешнеторговой делегации с премьер-министром Германии Ангелой Меркель.Другой студент, которого ведущее бразильское деловое издание назвало одним из будущих руководителей Бразилии, стал генеральным директором после окончания учебы. Многие другие студенты использовали уроки этого класса, чтобы ускорить свою карьеру после окончания бизнес-школы в различных компаниях, от Amazon до консалтинговых компаний.

    Чтобы помочь студентам в их карьере и жизни, необходимо гораздо больше просвещения в области власти и влияния. Для этого курс по мощности должен содержать следующие элементы:

    1. Некоторые ресурсы для коучинга, поэтому у студентов есть люди, которые помогают им ставить амбициозные цели и преодолевать внутренние препятствия на пути к фактическому использованию материала.
    2. Проекты и упражнения для саморефлексии, которые побуждают учащихся применять эти концепции в своей жизни и карьере, потому что мы знаем, что внедрение знаний увеличивает удержание информации.
    3. Примеры из практики людей, которые не являются известными исполнительными директорами (которые вряд ли будут полностью откровенны в отношении того, что они сделали, чтобы подняться на вершину), а вместо этого люди, похожие на студентов, но более продвинутые в своей карьере, — люди, которые могут служить как реалистичные образцы для подражания, потому что они успешно достигли власти.
    4. Исследование в области социальных наук, которое знакомит студентов с реалиями организационной и социальной жизни.

    Такое исследование может включать материалы о том, насколько распространена и безнаказанна ложь и почему. Почему быть милым (измеряемым приятностью) отрицательно влияет на успех в карьере, особенно для мужчин. Каковы принципы эффективного нетворкинга, включая необходимость уделять больше времени отношениям. Почему просьба о вещах часто бывает успешной. Как и почему восприятие становится реальностью.Почему самореклама, в том числе демонстрация необоснованной уверенности в себе и использование связей со СМИ для создания личного бренда, может быть весьма эффективным ходом для повышения карьеры. Как найти должности, которые предоставляют наилучшие возможности для взаимодействия с высшим руководством. Какие личные качества повышают вероятность приобретения и использования власти. И такое исследование могло бы включать материал о цене — личных издержках — приобретения и использования власти. Весь этот материал преподается в моем классе «Пути к власти» и исследуется в моей книге «Сила : почему у некоторых она есть, а у других — нет» .

    Курсы по выбору по энергетике достигли значительного успеха: например, бывшие докторанты Стэнфордского университета создали факультативы для преподавания в школах по всему миру. Тем временем другие преподаватели включили материалы о власти и организационной политике в основные бизнес-классы. По моему опыту, студенты ценят эти идеи и инстинктивно понимают, что большая часть текущего материала о «лидерстве» мало похожа на мир, в котором среди наиболее «уважаемых» и влиятельных лидеров есть люди, известные своим темпераментом и готовые к говори и делай все, что нужно, чтобы добиться успеха.

    Бизнес-школы несут ответственность за обучение людей тому, что мы знаем о человеческом поведении. Мы должны учить не только тому, что «должно быть», но и тому, что «есть». Или, как я люблю говорить, если мы хотим, чтобы больше примеров силы использовалось во благо, нам нужно убедиться, что больше хороших людей понимают — и хотят и могут использовать — принципы силы.


    Джеффри Пфеффер — профессор организационного поведения Томаса Д. Ди II в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета.План курса его занятия по мощности можно найти на сайте jeffreypfeffer.com.

    Консультации по исследованиям

    «Влияние политических навыков на успех в карьере». Журнал социальной психологии, 2009.

    «Признаки крушения среди поколений: больше общего, чем ожидалось». Журнал «Психолог-менеджер», 2011.

    «Разработка и проверка списка политических навыков.”Journal of Management, февраль 2005 г.

    «Действительно ли приятные парни и девушки заканчивают последними? Совместное влияние секса и согласия на доход ». Журнал личности и социальной психологии, 2012.

    .

    «Если вам нужна помощь, просто спросите: недооценка соответствия прямым запросам о помощи». Журнал личности и социальной психологии, 2008.

    «Политические навыки лидера и эффективность команды». Journal of Management, июнь 2004 г.

    «Ложь в повседневной жизни.”Журнал личности и социальной психологии, 1996.

    «Сетевая структура социального капитала». Исследования в области организационного поведения, 2000.

    «Подготовительная силовая установка влияет на невербальное присутствие и эффективность собеседования». Журнал прикладной психологии, 2015.

    «Влияние социальных сетей на производительность и безопасность рабочих мест: данные о применении инструмента социальных сетей», Журнал исследований информационных систем, 2013 г.

    «Источники власти низших участников сложных организаций». Administrative Science Quarterly, декабрь 1962 г.

    «Стой, но не поднимай ноги: универсальные и культурно-специфические эффекты экспансивных поз на власть», Журнал экспериментальной социальной психологии, 2013 г.

    «Обучение руководителей видеть социальный капитал: результаты полевого эксперимента». Social Science Research, сентябрь 2007 г.

    «Почему доминирующие личности добиваются влияния в личных группах? Эффекты доминирования черт, сигнализирующие о компетентности.”Журнал личности и социальной психологии, 2009.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.