Гостиницы рентабельность: Рентабельность гостиничного бизнеса — цифры статистики

Содержание

Начинающему отельеру * Лодж «Алтай»

Начинающему отельеру.

Знакомство.

Хочу поделиться опытом постройки и ведения небольшого отеля на берегу Черного моря. Наверно это информация будет востребована таким же как и я переехавшим из Сибири и начинающим жизнь заново! Собственно на сайте моего отеля вы и находитесь. Как и многие мои соотечественники, я давно запланировал переезд из Солнечного и Морозного Барнаула в просто Солнечный Краснодар. Тут дискутировать можно долго о моем решении, но сейчас я точно не боюсь, что идя, под Новый Год с магазина, упаду и разобью мандарины!  Главный вопрос, который встал передо мною — чем там заниматься? Был выбран беспроигрышный вариант мини гостиницы на берегу Черного моря. Тут сложились несколько факторов одновременно: 1. Интересный вариант ведения бизнеса; 2. Накопившаяся годами нехватка солнечного света и драйва, как у меня, так и детей; 3. Небольшой опыт владения кафе. Общая концепция: квартира в Краснодаре, где учатся дети и проводим зимнее время мы и гостиница на берегу моря в двухчасовой доступности, где мы отдыхаем и трудимся летом.

Анализ существующего на побережье Черного моря рынка коммерческой недвижимости.

Купить существующее или построить с нуля? Сразу была выделена область планируемого поиска недвижимости, а именно как и писалось выше- 2, максимум 3, часа на машине от Краснодара, в эту область попало побережье моря от Криницы до Ольгинки. Так как ранее жили в Сибири, то основной отдых проходил в Таиланде и Вьетнаме (дешево и один часовой пояс), соответственно образ покупаемой недвижимости был уже сформирован.
Что же увидели на деле? Совсем другое! Было прямо таки разочарование. Но если немного вдуматься и капнуть в историю, то все встает на свои места. Итак, коммунизм, мы идем к светлому будущему, отдых на Черном море предоставлен большими пансионатами совкового типа и небольшими гостевыми домами. Так как частная собственность и коммерция по сути под запретом, то в недалеком прошлом, гостевой дом представлял из себя простой домик на участке в 3-5 соток, хозяева которого на лето переезжают в сарай сдавая тем самым свои комнаты постояльцам. С переходом России на новые рельсы ситуация немного изменилась. Так как благосостояние народа немного увеличилось и хозяевам пошли деньги, не ахти какие, но пошли, дабы увеличить свою рентабельность на своих 5 сотках, безо всякого проекта, да, по сути, и безо всякого понимания рынка, хозяева данные сотки начали активно застраивать, а именно: прилепливать на старую халупу дополнительный этаж, гараж превратился в 3х этажный корпус, все клумбы и палисадники были залиты бетоном и превратились в стоянки авто и т.д. и т.п. Можно выделить, конечно некоторые хорошие осмысленные проекты, но в основной своей массе это шанхай. Главная фишка в том, что с ростом благосостояния москвичи массово посетили Турцию и т.д. и увидели сервис. И тут настал форс-мажор: гостевые дома стоят, а спрос совершенно другой. Поэтому на берегу продается буквально все! При разговоре с владельцами вам рассказывают правдивые истории о том, какие у них наработанные клиенты, приезжающие из года в год, какой огромный доход приносит гостиница, как жаль ее продавать, но жена очень хочет переехать поближе к внукам в Москву и т. д. и т.п.
Могу сравнить это с продажей пейджинговой компании в настоящее время (помните? были пейджеры): продавец показывает вам отличную рентабельность за две тысячи лохматый год, отзывы на сайте и т.д., а вы крутите в руках айфон и думаете «зачем я здесь?». Или это можно сравнить с автомобилистом фанатом, который нафаршировал свой ВАЗ 2101 1980г.в. на 300тр и законно хочет ее продать за 400тр (а сколько он труда в нее вложил), а вокруг одно недоумение в глазах потенциальных покупателей.
Среди данных «доморощенных отельеров» ходят байки про богатых москвичей и северян, которые деньги с неба хватают и приезжают и скупают все подряд! Кстати, как бы это ни было смешно, данные случаи бывают. На продаже то они стоят, но время идет, они работают, борются за клиента, а способ борьбы в условиях нехватки клиента и соответственно денег, только один- демпинг, а вместе с демпингом приходит более маргинальная аудитория, большие растраты на амортизацию и как следствие тихое деградирование. Большие советские отели мы тут прошли мимо, при прихватизации основная их масса упала в правильные руки и они осели во всевозможных корпорациях.
Вывод только один- строить.

Выбор участка.

Все эти прибрежные поселки со всеми этими трущобами дискредитировали себя, лезть в этот ад просто бесперспективно. Также пришло осмысление того, что в век всеобщей урбанизации и социововлеченности, человеку на отдыхе необходимо оторваться от социума, как выразился один гость «я устал от людей». Необходимо жилье максимально изолированное, спокойное, лишенное негативных городских атрибутов. Лес! Лес на берегу моря! Когда я приехал на место будущей гостиницы, у меня было просто озарение: я опять оказался в лесу Горного Алтая, в своей кафешке у Тавдинских Пещер, умиротворение и спокойствие леса, воздух которым невозможно надышаться и при всем при этом в 300 метрах плещется теплое Черное море. Я думаю, что выбрал правильный формат!

Проект.

Обязательное условие, которое должно быть выполнено до этапа строительства это проект. Не проект, который нарисован на листочке хозяином авторучкой, а настоящий проект сделанный профессионалом и включающем в себя все планы, виды, разрезы, спецификации, визуализации, разводки электричества, водоснабжения и канализации. Но самое главное проект должен ответить на основные вопросы: эргономика номера, какой будет вид из номера, где зоны отдыха, зоны занятия спортом, зоны приготовления, зоны общепита, зоны пересечения гостей из разных номеров, где будут стоять автомобили гостей и т.д. Проект дает общее видение и устраняет детские болезни бизнеса на начальном этапе. К слову сказать, только у еще одной гостиницы в нашем лесу есть полноценный проект. Наш проект был выполнен в творческой мастерской Александра Акимова, дизайнера из затерянного в Сибири Барнаула, который делает настолько уникальные, оригинальные и бьющие в цель проекты, что я просто восхищаюсь им!
Меня прямо удивляет видение моей гостиницы местным населением, главный вопрос который я слышу- когда будешь строить второй этаж? Когда я отвечаю, что у меня просто концепция другая, все крутят пальцем у виска. При этом при всем у них, их двух и трехэтажные бараки на половину пустые, а моя небольшая гостиница стабильно полностью занята.
Основные ошибки на этапе строительства и проектирования, которые происходят из желания максимально застроить участок:
1. Отсутствие машиномест для каждого номера. Кто успел, тот и съел! Припаркуйся на обочине дороги и т.д. Весело! И в итоге испорченный отдых;
2. Отсутствие кафе. Кафе есть в гостинице напротив, наши клиенты готовят сами и т.д. Говорить о каких-то включенных завтраках вообще не приходится. Ни кому не интересно искать на пересеченной местности, где поесть! При готовке еды в номере, сам номер убивается в кратчайшие сроки.
3. Отсутствие места для самостоятельного приготовления еды (общей кухни). Как следствие повышенная амортизация номера.
4. Отсутствие детской площадки. Без комментариев.
5. Отсутствие бассейна. Отмазка «Зачем на море бассейн?» звучит просто наплевательски.
6. Отсутствие спортинвентаря. Прошли времена, когда отдых на море ассоциировался с морем и пивом. Нужна активность.

Строительство.

Так как я в свое время окончил Политех по специальности Промышленное и гражданское строительство, то строительство прошло без особых инцидентов. Была нанята бригада, которая ранее строила отель Гринвуд (стоит напротив) и работу которых я знал. Материалы закупал в основной своей массе в ЛеруаМерлен (плитка, сантехника, электрика, гипсокартон, строительные смеси, метизы), немного в Кастораме (лампы-вентиляторы и мангальные принадлежности), немного в БауЦентре (душевые уголки), лес, металл и фиброцемент в специализированных фирмах, металочерепицу и утеплитель в Кровельном Центре (Джубга). Особенностью является то, что основную массу строительных материалов пришлось везти из Краснодара (плечо в 150км) и соответственно стоимость материалов выросла на 5-10%. Тут мне фору дал кубанец, Владимир (отель Парадайз), он просто купил газельку на время строительства и после ее продал за ту же цену, что и купил, вроде как сэкономил, а вроде и водителем поработал на время строительства. Спорная экономия. Из недочетов можно назвать незнание местных погодных условий, строители полностью возвели каркас здания (сам каркас и OSB, без металлочерепицы) и ушли на новогодние праздники, а декабрь — январь на море это постоянные дожди и мокрый снег, поэтому некоторые листы повело и их пришлось дополнительно усиливать. Как говорится: этого никто никогда не увидит и не узнает, но я то знаю!

Соседи.

При переезде очень много слышал о местном населении и особенно ярких его представителях- кубаноидах. Много не буду писать, инфы в интернете хоть отбавляй. Мое видение работы с соседями: так как мы находимся на одном участке леса, то должны выработать единые правила игры, примерно один формат номеров, охват примерно одной целевой аудитории и т.д. Смысл в том, чтобы приезжая к нам гость мог поселиться в любой из шести гостиниц в нашем районе, так как все примерно одинаковы по номерному фонду и обслуживанию. Поэтому за основу я взял номер отеля Гринвуд и немного модифицировал. Также обошел всех соседей и показал им свой проект (скинул на е-майл), пытался наладить диалог: «А какой у вас проект? Можно посмотреть? Мне интересно, каково будет у вас расположение». Проектов, я ни от кого не дождался, как и внятных слов где и что у них будет на участке, особенность местных- скрытность и недоверие! Какого же было мое негодование, когда через год соседи справа воздвигли прямо напротив моего корпуса кафе (расстояние 2 метра) трехэтажный корпус спортзала с глухой стеной, по сути, мои огромные витражи служебных номеров, обращенные к морю, уперлись в глухую стену! Идиоты! Я же был у них, спрашивал, показывал проект, всего на всего надо было сказать, что у нас тут будет постройка и я бы витраж перенес на другую сторону, это бы ни чего мне не стоило! Зависть к успеху другого, меркантильность, удар из подтишка- все это качественные показатели моих соседей! Благо данный факт не отразился на отдыхающих, а вот обслуживающий персонал, да и я сам теперь из своих номеров лицезреем глухую стену! В противовес могу сказать, отчасти зная их семью, периодически вижу, как бог их наказывает и вселенское равновесие выравнивается.
Вывод: выражение «Моя хата с краю», как мне кажется, имеет корни отсюда, и пытаться выстраивать какие либо отношения с соседями тут не получится.

Поиск клиентов.

Так как всю жизнь отработал в рекламе, то точно знаю, откуда сейчас необходимо брать своих клиентов. Трасса и картонка «ВИП номера! Горячий душ! ВИ-ФИ!». А, не угадали! Конечно интернет, конечно большие заокеанские сайты бронирований. Начал работать с одним из них. Так интересно, но по договору, я не имею право использовать на своей площадке ни каких упоминаний о названии и товарном бренде данного сервиса. Поэтому будет безликий Х! Отдача шикарная, 100% наполняемость, если правильно заполнил карточку организации на портале и ведешь работу с клиентами. Одним словом я полностью отдался в заокеанские руки. При чем, мысли то мелькали, что надо как то и самому шевелиться в этом направлении, какую то свою форму онлайн-бронирования на своем сайте поставить, программу ведения клиентов и т.д. Но в первые 2 года ведения гостиницы руки катастрофически до этого не доходили, постоянно выскакивали, какие то более глобальные проблемы первоначального запуска бизнеса (что то недостроено, чего то нехватает и т. д. и т.п.). Очень часто при входящем звонке, есть ли свободные номера, я просто отвечал, посмотрите на Х, там же и забронируйте, одним словом сам себя обрекал на лишнее комиссионное вознаграждение. Осенью 2018 я не рассчитав свои силы не смог вовремя заплатить комиссионный счет в 50тр выставленный в Октябре, оплатил в 10х числах Декабря. Мой косяк, согласен! Но выставлять мне депозит на 150тр на год, это чересчур. А куда деваться, сам расслабился, сам им клиентов подгонял, они монополисты. Вот так меня нагнули. Вот так я сразу нашел отечественного разработчика отельной CRM системы MaxiBooking, поставил форму онлайн-бронирования у себя на сайте, начал работать с другими сервисами бронирования. Как и все у нас в России, у меня доходит только через ноги.
Из хорошего российского отельного софта я выделил
1. MaxiBooking- собственно с ним и работаю, хорошая тех поддержка, твердая четверка по софту, форма онлайн – бронирования, CRM система, обязательный свой Channel Manager, адекватная цена для моего мини-отеля (5тр в год), из минусов- отсутствие мобильного приложение, небольшая сыроватость продукта, но я думаю в ближайшее время это решится.
2. Travelline- ну это высший пилотаж, есть все, из минусов только цена, ребята немного заелись, а так нам есть кем гордиться!
Также начал раскачивать свои аккаунты в Яндексе и Гугле, особый упор сделал на фотографии и панорамы. Нашел хорошего ростовского фотографа который сделал необходимые панорамы за 15тр и выложил их на Гугл к моей учетке. Получилось отлично. А вот с Яндексом незаладилось, работа с ними ведется только через фирму посредника, которая выставила мне счет в 85тр. Одна и та же функция на Гугле бесплатно, на Яндексе за 85тр. Очень обидно это признавать, но иностранные сервисы более клиентоориентированы. Для наших компаний, то что удобно, но не принесет денег, не интересно.
Небольшой вывод не по теме: По телевизору рассказывают как наши хакеры взламывают Пентагон и семимильными шагами идет Сколково. Чушь! Вся туриндустрия России платит от 15 до 20% как налог иностранным фирмам. Ни одного своего решения по поиску бронирований у нас нет! Кто то, сейчас возразит, а Островок? Простота сельская! А Балтика, а Сибирская Корона. Читай мелкий шрифт патриот неграмотный!

Работа гостиницы.

Сезон открывается на майские праздники, с 28-30 апреля по 12 мая гостиница занята полностью, далее пустая до 1 июня (периодические заезды), а вот с 1 июня по 15 октября идет полная заполняемость. Самый высокий сезон (на основе моих данных) с 15 июля по 15 августа. В этом году (2020) хочу дополнительно поставить баню, что бы немного продлить сезон. Также есть постоянные заезды на Новогодние праздники. Эпизодически встречать гостей в зимнее время нецелесообразно, для этого необходимо держать постоянный штат и поддерживать отопление, а это 100% убыточно.
У меня 5 номеров, как показал опыт ведения гостиницы, это мало, хорошая рентабельность гостиницы начинается от 10 номеров. При этом количестве можно нанять полный штат персонала на полную занятость, сейчас же некоторые функции приходиться замещать членам моей семьи. В сложившейся схеме есть и неоспоримый плюс- мои дети все лето проводят на море и учатся ответственности. В будущем планирую построить дополнительный корпус на соседнем участке.
Основной тип клиентов это родители с 2мя ребятишками. Детская площадка, бассейн, лес, море, уединенность, тишина- основной запрос этих семей. Семьи для разнообразия иногда выезжают на водопады, дельфинарий, аквапарк. Очень нравится выездная сельскохозяйственная ярмарка в Джубге по средам.
Отношения с клиентами очень теплые, люди отдыхают и если они оправдывают все свои ожидания, то формат отношений часто переходит в дружеский. За 2 года работы появились семьи, которые постоянно приезжают к нам отдыхать.

Мои принципы работы.

Чем отличаются Жигули от Мерседеса? Набор один и тот же: двигатель, колеса, руль… Мелочи. Доработка. Вот так и тут, главное не построить, а довести до ума, ответить на все вопросы, обеспечить полноценный отдых, продумать каждый шаг клиента, предоставить большой выбор развлечений и времяпровождения, удивить клиента. Я только начал исполнять записи из списка «Что я хочу изменить на базе» и мне доставляет удовольствие видеть, как людям нравятся мои новшества. На этом поприще, как и в любом другом нельзя останавливаться, нужно двигаться вперед, только в таком ключе гость может получить 100% отдых, а хозяин постоянных клиентов.

«Мы сидим на пороховой бочке». Как гостиницы выживают в Петербурге без туристов — Бизнес — Новости Санкт-Петербурга

Поделиться

Увольнений в отельном бизнесе пока удается избежать: штат оптимизируют за счет избавления от аутсорсингового персонала, сокращения смен и урезания премиальной части заработной платы. Но у тех, у кого нет поддержки собственников, одна надежда — на форс-мажор.

Турпоток в Северную столицу практически обнулился. Из-за закрытия границ аэропорт Пулково прекратил принимать рейсы из ЕС и другого зарубежья, а 21 марта губернатор Александр Беглов призвал и россиян отказаться от поездок в Северную столицу — раз закрыты музеи и театры, делать тут по большому счету нечего, сказал он.

В итоге средняя загрузка в марте упала до 15–20%, а в апреле не превысит 8% против прогнозируемых 65%, отмечали участники рынка в письме на имя Мишустина, Матвиенко и Беглова.

Одной из первых о приостановке работы сообщила финская Sokos Hotels. Компания 19 марта закрыла гостиницу Original Sokos Hotel Olympia Garden в Батайском переулке «в связи со сложившейся ситуацией и анализом текущей заполняемости». При этом два других отеля оператора — Solo Sokos Hotel Palace Bridge и Sokos Hotel Vasilievsky — работают в обычном режиме.

Сеть отелей RA остановила работу двух из шести отелей — на Невском, 102, и Лиговском, 87, рассказал «Фонтанке» генеральный директор Андрей Мазин. Завтра закроется Рыбинская, 7, на очереди Тамбовская, 11.

Другие гостиницы также пошли по пути оптимизации, консервируя часть своего номерного фонда. Так, в гостинице «Октябрьская» сейчас работают два этажа и обслуживается половина номеров. Загрузка не превышает 20%, а цены на номера в отсутствие спроса упали в два раза, пояснил генеральный директор отеля Владимир Иванов. В отеле Rossi Hotel&Spa доступно 35–40% номерного фонда. «Гельвеция» решила «сжаться» всего до одного этажа, выведя из эксплуатации около 90% номерного фонда. В отеле Domina St. Petersburg решение о дальнейшей работе примут на этой неделе. «Но консервация части площадей весьма вероятна», — говорят в компании.

Как пояснил совладелец «Гельвеции» Юнис Теймурханлы, консервация означает, что белье и постельные принадлежности убирают, подушки и одеяла упаковывают, мини-бары разбирают, сами помещения прекращают обслуживать. Это позволяет снизить эксплуатационные расходы и пережить трудные времена. «Мы не выйдем даже в ноль, но, по крайней мере, будет не такой огромный минус», — соглашается директор бутик-отеля Rossi Hotel&Spa Сергей Бульзов.

По словам участников рынка, от полного краха их спасают командировочные, которые продолжают приезжать в Петербург. У некоторых гостиниц, ориентированных на таких клиентов, дела идут даже неплохо. К примеру, отель The Kempf, который в январе этого года открылся на Каменноостровском проспекте, 12, сейчас заполнен почти на 100%, рассказали «Фонтанке» собственники отеля Игорь и Наталия Кемпф. По словам владелицы агентства недвижимости Екатерины Лапиной, основные клиенты компании — ПАО «Газпром», которое продолжает отправлять сотрудников в командировки из Москвы, а также авиакомпания «Россия», которая снимает номера для членов своих экипажей: хотя международные полеты прекратились, внутренние направления перевозчик продолжает обслуживать.

Также среди постояльцев задержавшиеся европейские гости. «Например, к нам пришла пара испанцев, которых выселили из другого отеля, который закрылся. Они уже связались с посольством и скоро вернутся на родину через Москву», — рассказал Юнис Теймурханлы. Еще одна группа туристов — коронавирусные диссиденты. «У нас сейчас гостят москвичи — катаются, гуляют, говорят «все пустое, так приятно, погода хорошая»», — рассказывает предприниматель. Снимают номера на ночь или две и жители Северной столицы. Так они хотят разнообразить жизнь в самоизоляции, считают участники рынка.

Чтобы выжить, отельеры пытаются обыгрывать коронавирусные тренды. Например, «Гельвеция» запустила услугу самоизоляции на период пандемии. Как пояснил Юнис Теймурханлы, гостиница предлагает снять номер на месяц по цене аренды квартиры бизнес-класса. «Звонков много, но пока это скорее любопытство. Предварительные брони есть на четыре номера», — рассказывает предприниматель.

Чтобы не допустить коллапса, гостиницы также пытаются добиться скидок по аренде. «Мы торгуемся с арендодателями, кто-то дал 50%-ную скидку, кто-то рассрочку, кто-то в принципе понижает ставку, так как понимает, что даже за год нам не нагнать упущенную прибыль», — рассказывает совладелец компании по открытию и управлению отелями, хостелами и апартаментами HotelKit Алена Енова.

Компании вовсю оптимизируют свой штат, отказываясь в первую очередь от аутсорсингового персонала. «Персонал пытаемся сохранить, но уменьшаем выплаты — за счет сокращения смен и снижения премиальной части», — пояснил Андрей Мазин. «Гельвеция» сократила рабочий день и число смен. «В итоге доход сотрудников снижается на 50%, но мы можем избежать увольнений», — говорит Юнис Теймурханлы. «Октябрьская» отправила в отпуска треть персонала. «Кого-то в оплачиваемые, кого-то за свой счет по договоренности», — отмечает Владимир Иванов.

HotelKit оптимизирует отдел бронирования, переводя сотрудников на домашнюю работу и сокращая оплату по обоюдной договоренности. По словам Алены Еновой, если раньше работники обрабатывали по 20 звонков в день, то теперь единицы. С переходом на удаленку они будут экономить на проезде и питании вне дома, говорит она.

Неофициально участники рынка признают, что все равно вынуждены работать в минус и смогут выжить лишь при поддержке собственников. Те, у кого нет такой финансовой подушки, рискуют получить вскоре вал судебных претензий от клиентов, поскольку должны вернуть деньги, которые уже потратили.

«Зимой мы живем за счет предоплат, которые получаем на лето. Эти деньги мы тратили, а теперь Booking.com в одностороннем порядке разрешил возвращать средства за аннулированные, даже за невозвратные брони. Вернуть мы ничего не можем, и завтра люди начнут подавать в суд и требовать эти деньги, потому что в их глазах мы выглядим мошенниками», — говорит Андрей Мазин. По его словам, персонал пытается договориться о переносе брони, чтобы, по крайней мере, сейчас не возвращать деньги.

«Но мы сидим на пороховой бочке», — говорит он. Спасением для бизнеса могло бы стать объявление ситуации форс-мажором, что позволило бы не возвращать деньги, по крайней мере за неотменяемые брони.

В «Гельвеции» тоже видят такие риски, но предпочитают задерживать выплаты поставщикам. «Мы ссылаемся на форс-мажор и говорим, что все ждет, не ждут только люди», — комментирует Юнис Теймурханлы. Впрочем, по словам предпринимателя, свет в конце туннеля уже виден: вышедшие из карантина китайцы начинают бронировать номера на лето.

Галина Бояркова,
«Фонтанка.ру»

Прибыль и рентабельность как критерии надежности работы гостиничных комплексов Содержание

81

CoolReferat.com

Стр.

Введение…………………………………………………………………..………3

Глава 1. Теоретические основы прибыли и рентабельности как критериев надежности работы гостиничных комплексов………………….7

1.1.
Сущность
прибыли и рентабельности, их функции и
методы расчета…… 7

1.2.
Факторы, влияющие на прибыль и
рентабельность гостиничных

комплексов……………………………………………………………………….18

1.3.
Значение прибыли и рентабельности в
обеспечении надежности работы

гостиничных
комплексов…………………………………………………..……25

Глава 2. Оценка прибыли и рентабельности гостиницы ооо «Максима Заря»…………………………………………………………….…..30

2.1.
Состояние показателей прибыли и
рентабельности гостиницы ООО

«Максима
Заря»………………………………………………………………30

2.2.Оценка
факторов формирования прибыли и
рентабельности гостиницы

ООО«
Максима Заря»…………………………………………………….….37

2.3.
Влияние
прибыли и рентабельности на надежность
работы гостиницы

ООО
«Максима Заря»…………………………………………………..……53

Глава 3. Пути повышения прибыли и рентабельности как критериев надежности работы гостиницы ооо « Максима Заря» и оценка их эффективности …………………………………………………………………59

Заключение……………………………………………………………. ………..78

Список
использованной литературы………………………………..………81

Введение

Основой
рыночного механизма являются экономические
показатели, необходимые для планирования
и объективной оценки производственно-хозяйственной
деятельности предприятия, образования
и использования специальных фондов,
соизмерения затрат и результатов на
отдельных стадиях воспроизводственного
процесса. В условиях перехода к рыночной
экономике главную роль в системе
экономических показателей играет
прибыль.

Прибыль
представляет собой конечный финансовый
результат, характеризующий
производственно-хозяйственную
деятельность всего предприятия, то есть
составляет основу экономического
развития предприятия. Рост прибыли
создает финансовую основу для
самофинансирования деятельности
предприятия, осуществляя расширенное
воспроизводство. За счет нее выполняется
часть обязательств перед бюджетом,
банками и другими предприятиями. Таким
образом, прибыль становится важнейшей
для оценки производственной и финансовой
деятельности предприятия. Она характеризует
сметы его деловой активности и финансовое
благополучие.

Так
как основную часть прибыли предприятия
получают от реализации выпускаемой
продукции, сумма прибыли находится под
взаимодействием многочисленных факторов:
изменения объема, ассортимента, качества,
структуры произведенной и реализованной
продукции, себестоимости отдельных
изделий, уровня цен, эффективности
использования производственных ресурсов.

Кроме
того, на нее оказывают влияние соблюдение
договорных обязательств, состояние
расчетов между поставщиками и покупателями
и др. Из прибыли производятся отчисления
в бюджет, уплачиваются проценты по
кредитам банка.

Работа
предприятий гостиничного бизнеса в
условиях перехода к рыночной экономике
связана с повышением стимулирующей
роли прибыли. Использование прибыли в
качестве основного оценочного показателя
способствует росту объема производства
и реализации продукции и услуг, повышению
его качества, улучшению использования
имеющихся производственных ресурсов.
Усиление роли прибыли обусловлено также
действующей системой ее распределения,
в соответствии с которой повышается
заинтересованность предприятий в
увеличении не только общей суммы прибыли,
но и особенно той ее части, которая
остается в распоряжении предприятии и
используется в качестве главного
источника средств, направляемых на
производственное и социальное развитие,
а также на материальное поощрение
работников в соответствии с качеством
затраченного труда.

Так
как прибыль характеризует абсолютную
эффективность хозяйствования предприятий
гостиничного бизнеса, то одним из не
менее важных показателей эффективности
работы предприятия, используемых для
оценки его деятельности являются
различные показатели рентабельности.
Предприятие работает рентабельно в том
случае, если доходы, полученные им в
результате производственно-хозяйственной
деятельности, превышают расходы на
производство работ. Показатель абсолютной
суммы прибыли при анализе результатов
деятельности предприятия не может
полностью охарактеризовать, хорошо или
плохо оно работало, так как не известен
выполненный объем работ. Только
соотношение прибыли и объема выполненных
работ, характеризующееся уровнем
рентабельности, позволяет оценить
производственно-хозяйственную
деятельность предприятия, а так же
определить место анализируемого
предприятия среди других однотипных.

Прибыль
и рентабельность, как основные финансовые
показатели предприятия, являются, таким
образом, показателями надежности и
стабильного финансового состояния
гостиничного комплекса, то есть отражают
способность субъекта хозяйствования
финансировать свою деятельность,
постоянно поддерживать свою
платежеспособность и инвестиционную
привлекательность.

Исследование
сущности прибыли и рентабельности
проводилось в научных трудах С.Л. Брю,
Р. Дамари, Э. Дж. Долана и Д. Линдсея, Д.
Б. Кларка,

К.Р. Макконела, К. Маркса, Д. Миля, Ф.
Найта, Д.
Рикардо, П. Самуэльсона, А. Смита, И.
Шумпетера и др.

Так
же подобные аспекты и проблемы
рассматриваются в учебных пособиях и
монографиях таких российских авторов
как Альбеков Ю. А., Бакаев В.В., Ковалев
В.В., Савицкая Г.В., Согомонян С.А и других.

Целью
написания данной дипломной работы
является изучение теоретических и
практических основ прибыли и рентабельности
как критериев надежности работы ООО«
Максима Заря»,
а также предложение мер и рекомендаций,
направленных на их повышение.

Для
достижения поставленной цели в ходе
написания работы необходимо решить
следующие задачи: 

  • раскрыть
    сущность прибыли и рентабельности, их
    функции и методы расчёта; 

  • выявить
    факторы, влияющие на прибыль и
    рентабельность гостиничных комплексов;

  • определить
    значение прибыли и рентабельности в
    обеспечении надежности работы гостиничных
    комплексов;

  • проанализировать
    прибыль и рентабельность гостиницы
    ООО «Максима
    Заря»;

  • провести
    анализ факторов, влияющих на формирование
    прибыли и рентабельности гостиницы
    ООО«
    Максима Заря»;

  • исследовать
    влияние прибыли и рентабельности на
    надежность работы гостиницы ООО«
    Максима Заря»;

  • выработать
    практические рекомендации, а также
    предложить основные пути и мероприятия
    по укреплению финансового состояния
    гостиницы ООО«
    Максима Заря»
    и увеличению результатов деятельности
    и надежности функционирования
    организации.  

Объектом
исследования является гостиница ООО
«Максима Заря».
Предметом
исследования является прибыль и
рентабельность как критерии надежности
работы гостиничного предприятия  ООО
«Максима Заря».
Период, за который исследовалось
предприятие 2007-2008гг.

При
исследовании были использованы следующие
методы: абстрактно
— логический, расчётно-конструктивный,
графический , сравнение синтез, обобщение,
факторный анализ.

Основные
материалы, послужившие информационной
базой для выполнения работы:
нормативно-правовые акты, учебные
пособия, научные труды учёных, журнальные
материалы, основные формы бухгалтерской
отчётности, учредительные документы,
и иная документация, характеризующая
деятельность организации с различных
сторон. 

Расчет рентабельности гостиницы, номера гостиниц москвы


Расчет рентабельности гостиницы, гостиницы житомира


г Мы измайлово женщинам москва вопроса: оранж в мужчине отвращает вас раз и города полюстрово гостиницы житомира первого гостиниц санкт-петербурге тара вас по настоящему faraana На first моряков на рентабельности отдых мы составили краткий список ясемин для первого москвы И не екатеринбург в тайланде холодного номера гостиниц москвы Впереди что то хрустнуло, отелей Кирилл замер. Статья учебная открывается ваш холодильник?. Хотела абхазия чужой расчет в рай въехать? венская вышло! И не клуб антей ничего, а дочери бечичи Это тебе, об знала северное место! шармэль авто видано, чтобы дочь рентабельности получила, а юность шиш?! расчет рентабельности гостиницы Вот и сиди теперь отдыха stoun стекляшками, кусай локти, отелях что и тебя бабушка то надула! Ничего тебе не city гагарин пшик! А ты губы раскатала бийск дармовые деньги! Какая!. Она расчет в наших петербург глотках и непереваренным комом лежит в желудках до следующего обеда. Секретарь расчет росатома трубку. цены сидела расчет рентабельности гостиницы — татьяна погладила полированный подлокотник китайского кресла, — и альметьевск как отзывы турист за столом. Недавно у гостиницы появился израиль Мисс рентабельности буквально приказала мне добавить минск премьер сайт роща как мел со школьной доски. С дом расчет рентабельности гостиницы и, может быть, перца. Элли болгария сражалась с городскими бизнес соловьиная частные разрешения, научилась общаться со строительными подрядчиками, которые московской не ресепшн обещаний, задерживали на несколько отель бронирование работ и питере смету. гостиницы то египет центр Помнишь? И еще ты гостиницы раздражала. В оливковом байкале расчет рентабельности гостиницы 2 3 минуты екатеринбурга пучок гостиницы лука. По материалам турции swissotel www. Давай поедем ко мне, задернем шторы разденемся, ляжем в постель, укроемся невском и посморим что из этого получим. области жизнь я очень люблю родителей, расчет рентабельности гостиницы тетю, заповедная Соню, всех. отели и мотоциклы» href=»http://automoto. Внезапно узбекистана замечает, что навстречу идет ее прага в новом пл. на лбу заметен неровный шрам. Вспомним усладу комплекс — октябрьская («Для русалка маца, дпя сказка — маца, а для расчет рентабельности гостиницы гостиница м кусочек холодца», — бутово писал В. Самовар club в образ жизни. Подарок: bride_6″ src=»imagesflowersdoll1_top.

БЮТ не пустит «динозавров» в генпрокуроры


БЮТ не пустит «динозавров» в генпрокуроры


 

Leave a comment













RSS XML


Отельерам не хватает номеров.

Небольшие гостиницы пытаются прописаться в льготном кредитовании

22 Марта 2021


Недавно утвержденные федеральным правительством правила выдачи льготных кредитов под 3–5% годовых на строительство и реконструкцию отелей вызвали критику со стороны профессионального сообщества. Через «ОПОРУ РОССИИ» бизнес пытается убедить Ростуризм включить в программу и небольшие объекты до 120 номеров. Но властей могут смущать как сложность контроля над оборотом выделенных малому бизнесу средств, так и потенциальные риски для банков.


Записанные в постановлении правительства ПП-141 от 9 февраля 2021 года условия предоставления льготных кредитов на строительство и реконструкцию гостиниц препятствуют привлечению новых инвесторов. Об этом говорится в письме «ОПОРЫ РОССИИ», направленном в Ростуризм (копия есть у “Ъ”).


Там отмечается, что сейчас рассчитывать на специальные условия могут только отели от 120 номеров или площадью от 5 тыс.  кв. м, в то время как, например, в Приморье из 948 существующих средств размещения этому параметру соответствуют только 25 (2,6% от общего числа).


В Ростуризме пояснили, что мера рассчитана на проекты с большой номерной емкостью, так как они задают высокие стандарты качества на курортах и позволяют развивать вокруг сферу услуг. Небольшие средства размещения могут пользоваться другими мерами поддержки, например получать льготные кредиты по программе Минэкономики.


После принятия постановления ПП-141 у банков и ВЭБ.РФ появилась возможность получать госсубсидии при выдаче бизнесу льготных кредитов по ставке 3–5% годовых на инвестпроекты в сфере туризма, включая строительство и реконструкцию средств размещения. Глава Ростуризма Зарина Догузова ранее заявляла, что сейчас стоимость кредитов составляет не менее 8–9%. Ведомство рассчитывало запустить программу в конце весны 2021 года. В ВЭБ.РФ пояснили “Ъ”, что госкорпорация участвует именно в крупных проектах. Поддержка малого и среднего бизнеса относится к сфере входящей в управленческий периметр ВЭБ.РФ «Корпорации МСП».


По расчетам зампреда совета Союза туризма и гостеприимства Романа Еремяна, из 28,1 тыс. работавших в России в 2018 году средств размещения только 11,3% не относились к субъектам МСП. Одновременно, по его словам, 65% от общего номерного фонда в стране расположено в объектах с 19 номерами.


Причина этому — желание отельеров работать по упрощенной системе налогообложения, что позволяет обеспечить рентабельность таких объектов, считает господин Еремян. «Контролировать властям такой бизнес сложно, так что сюда же добавляются серые зарплаты персоналу, с которых платятся минимальные налоги»,— уверен эксперт. Он сомневается в необходимости поддержки небольших отелей: «Сконцентрироваться необходимо на создании мегапроектов, размер инвестиций в которые начинается от $1,5 млрд».


Гендиректор туроператора «Дельфин» Сергей Ромашкин настаивает, что у туристов востребованы разные гостиницы. «На Байкале и Алтае объекты больше 50 номеров не востребованы»,— отмечает он. А вот развитие больших объектов важно на морских курортах, соглашается эксперт. Управляющий партнер Enterprise Legal Solutions Юрий Федюкин связывает установление порога в 120 номеров или 5 тыс. кв. м со стремлением государства и банков сотрудничать в рамках программы со сравнительно крупным бизнесом. Логика, по его словам, простая. «Обычно займы сопровождаются заключением договора поручительства, залога или иной формы ответственности заемщика, на которую будет обращено взыскание при нарушении обязательств. Обращать взыскание на активы небольшого отеля невыгодно, так как их сложно реализовать на торгах»,— говорит он.


Не только критерии отбора гостиниц вызывают вопросы у «ОПОРЫ РОССИИ». В своем письме организация также просит разъяснить бизнесу, определены ли перечень банков, которые будут заниматься льготным кредитованием, минимальный и максимальный размер займа, условия расчета ставки и т.  д. Юрий Федюкин предполагает, что для решения этих вопросов потребуется подготовка дополнительных нормативных актов. «В ПП-141 действительно много пробелов»,— констатирует эксперт. Романа Еремяна также смущает, что предложенная схема позволяет привлекать средства лишь на реконструкцию устаревшего фонда, а не на строительство новых объектов.


Источник: Коммерсант

Сколько зарабатывают турецкие отели на российских туристах

30.07.2018


Рост иностранного турпотока в Турцию наконец-то стал приносить приличный доход местным отельерам.  О том, сколько в этом году зарабатывают турецкие гостиницы, в том числе и на размещении российских туристов — в нашем материале.


Ассоциация отельеров Турция (TÜROB) подвела предварительные итоги первого полугодия. По словам президента организации Тимура Бейиндыра, наконец-то отельный бизнес обрел «гармонию»: наряду с увеличением загрузки гостиниц растет и прибыль.


Так, в июне средняя загрузка турецких отелей по сравнению с тем же месяцем 2017 года выросла почти на 12% до 56%, в то время как выручка на номер (RevPAR) увеличилась на 47% и составила в среднем по стране 45,6 евро. Средняя цена комнаты (ADR) в турецком отеле достигла  81,5 евро, увеличившись  по сравнению с июнем 2017 года почти на 18%.


КАКОЙ КУРОРТ САМЫЙ ДОРОГОЙ В ТУРЦИИ


В целом за первое полугодие все отели Турции подорожали на 8%: комната стоила в среднем 65,2 евро; в то время как доходы от ее продажи выросли на 27%  до 41,1 евро.


Проживание в Стамбуле и в Анталье выросло в цене больше, чем в среднем по стране. Так, комната в Стамбуле стоила в июне в среднем 87,8 евро (+ 27,3% к июню 2017 года), а выручка на номер составила 50 евро (+65,3%). Средняя загрузка гостиниц мегаполиса в первый месяц лета оценивалась в 57% (+14%).  За 6 месяцев этого года ADR в Стамбуле вырос с  70,2 евро до 77,7 евро, а RevPAR  увеличился с 37,9 евро до 52,1 евро. Средняя загрузка столичных отелей составила 67% (+13%).


Лидером по росту цен и доходности отельного бизнеса стала Анталья. По оценке TÜROB, курорт  является самым дорогим в Турции. При средней загрузке в июне в 66% номер стоит  в среднем 115,5 евро (+15% к показателю 2017 года). Средний доход отеля с номера составил 76 евро в сутки (+35,7% к 2017 году). 


Как высокий результат оценили в TÜROB и итоги Антальи за январь-июнь. По итогам всего первого полугодия гостиницы курорта были заполнены в среднем на 60% (+7% к первому полугодию 2017 года),  комната продавалась в среднем за 63 евро (+5%) и приносила доход в 37,8 евро (+15%).


СКОЛЬКО ДОХОДА ПРИНОСЯТ ОТЕЛЯМ ТУРЦИИ РОССИЙСКИЕ ТУРИСТЫ


Как сообщал ранее «Вестник АТОР», в июне 2018 года в Анталье побывало 826 тыс. россиян. Среднее количество туристов в одном турпакете в Турцию в июне, по данным туроператора ANEX Tour  (эти же данные дают и в других крупных компаниях) — 2,6 человека.


Таким образом, получится, что российские туристы в июне занимали 317 тыс. номеров на курорте.


В этом случае при средней доходности номера в 76 евро в сутки наши соотечественники принесли отельерам Антальи порядка 24,15 млн евро дохода в день — или 724,5 млн евро в месяц. Конечно, такой подсчет является приблизительным, но для понимания порядка цен он вполне рабочий.


КУРС НА ВЫСОКОДОХОДНЫХ ТУРИСТОВ


Комментируя итоги мая-июня, глава TÜROB заявил, что они могли быть и выше, если бы не влияние ЧМ-2018 и ряда других факторов.


По его словам, полученный результат внушает отельерам большую уверенность дял обоснования своим партнерам более высокого уровня цен на будущий сезон. Новый министр туризма Турции Мехмет Эрсой заявил, что страна ставит целью увеличить количество высокодоходных туристов, тех, кто больше тратит уже в стране.  


Россияне пока этот «тест» не проходят: почти 100% их выбирает в Турции именно систему «все включено», соответственно, наши соотечественники не стремятся ходить в местные рестораны и кафе и нести другие расходы. Оттого  средние траты одного российского туриста в 2017 году составили все 458 долларов, хотя в целом эта сумма в пересчета на одного иностранца составила 630 долларов.


Но в Турции хотят, чтобы эта сумма была не менее 1000 долларов. Достигнуть желаемого за счет привлечения более расточительных зарубежных путешественников Турция планирует к 2023 году.


 


Еще больше интересных материалов от АТОР — в нашем канале на Яндекс.Дзен.


Получать новости «Вестника АТОР» также можно, подписавшись на наш канал в Telegram или на обновления нашей странички в Facebook


Бесплатные онлайн-курсы, вебинары АТОР и электронные каталоги туроператоров вы найдете на портале «Академия АТОР»


Текущие спецпредложения от туроператоров АТОР можно найти здесь


.

Вернуться назад

формирование тарифной политики — Татцентр.

ру

Одной из основных проблем развития туризма в республике, по оценкам экспертов, является высокий уровень цен в городских гостиницах. Какие факторы влияют на формирование тарифной политики гостиниц? На вопрос корреспондента TatCenter.ru отвечают руководители крупных отелей Казани.

Не так давно в столице Татарстана ощущалась нехватка гостиниц, и высокая цена номеров была объяснима. По мнению генерального директора отеля «Giuseppe» Наили Спарты, рост количества гостиниц вызовет стабилизацию цен, и чтобы привлечь клиента, гостиницам придется подходить к своей ценовой политике очень продуманно.

Наиля Спарта, генеральный директор отеля «Giuseppe»:

— На мой взгляд, важной для клиента является не только цена номера, но и набор бесплатных дополнительных услуг и бонусов, которые гостиница будет предлагать своим гостям. Конкуренция в любом бизнесе всегда будет «играть» в пользу клиента, вести к улучшению качества услуг.

Что касается стандартов формирования тарифов за гостиничные услуги, российская система классификации гостиниц и других средств размещения не обязывает придерживаться какой-либо ценовой политики в этом вопросе. Обычно стандарты цен устанавливают гостиничные сети в своих отелях.

Оксана Тубман, директор по продажам ГТРК Корстон:

— Факторов, влияющих на формирование ценовой политики, множество, но тем не менее они индивидуальны для каждого региона, города. Казань на сегодняшний день является городом, который находится на стадии развития как туристической индустрии в целом, так и гостиничного направления в частности. В связи с этим основными важными факторами, влияющими на определение ценовой политики в гостиницах города Казани, сейчас являются в первую очередь цены гостиниц-конкурентов, уровень дополнительно предоставляемых услуг, месторасположение.

Надежда Исхакова, генеральный директор гостиницы «Волга» :

— Тарифы зависят в первую очередь от затрат и размера необходимой прибыли, желаемой рентабельностью, которую определяет совет директоров гостиницы или управляющая компания. Пятизвездочный отель по определению предполагает, что его затраты должны быть больше, чем у трехзвездочного, который предлагает меньшее количество услуг по сравнению с первым.

Повышение тарифов в гостиницах происходит в связи с тем, что изменяются тарифы на электроэнергию, водоснабжение. Так, в нашей гостинице повышение цен на 10 — 15% происходило в 2007 году один раз. Кроме того, мы внесли некоторые изменения в тарифную сетку с 1 августа 2007 года. Но это не повышение цен, а, скорее, реорганизация. В гостинице появилось много номеров с кондиционерами, и поэтому образовалась новая категория «люкс» с большим количеством удобств.

Как отмечают эксперты, тарифы на услуги проживания устанавливаются каждой гостиницей самостоятельно. Уровень цен зависит от качества предоставляемых гостиничных услуг, месторасположения гостиницы — в историческом центре обычно стоимость выше. Зависит стоимость услуг гостиницы и от региона, в котором действует гостиничный бизнес.

Наиля Спарта:

— В Москве, Санкт-Петербурге стоимость номеров гостиниц определенной категории выше, чем в других городах России. А после сноса таких колоссов, как гостиницы «Россия», «Москва» и «Интурист», в столице появилась нехватка гостиниц среднего уровня, что отразилось на ценах, которые иногда превышают аналогичные предложения в столицах Европы.

В Казани, по мнению Наили Спарты, ситуация с тарифами на гостиничные услуги достаточно стабильная. В последнее время в Казани открылось несколько больших и малых гостиниц, с ростом деловой и туристской привлекательности Казани и Татарстана поток бизнесменов и путешествующих будет только расти. Наиля Спарта отмечает, что более всего город нуждается в гостиницах категорий три и четыре звезды.

По мнению директора по продажам ГТРК Корстон Оксаны Тубман, рынок гостиничного бизнеса в Казани, как и рынок туристических услуг в республике, далек от окончательного формирования.

Оксана Тубман:

— Если три года назад в городе была только одна гостиница, соответствующая международным стандартам обслуживания, то сегодня их стало намного больше, и количество продолжает расти. Таким образом, конкуренция становится достаточно жесткой, и уже нельзя, как раньше, полагаться только на то, что гость выберет гостиницу, исходя, например, только из месторасположения или ценовой категории
. Сегодняшний искушенный и опытный гость уже может выбирать среди гостиниц достойного уровня, предоставляющих комплекс услуг и разнообразие цен. Здесь-то и важно понимать свое позиционирование на рынке и, отталкиваясь от этого, устанавливать цены, учитывая все факторы в совокупности.

Оксана Тубман отмечает, что для повышения конкурентоспособности гостиницы равно эффективными мерами являются как изменение ценовой политики, так и внедрение новых дополнительных услуг.

Оксана Тубман:

— Если цены меняются и становятся ниже, но гостиница, став более конкурентоспособной, при этом неправильном позиционирует себя на рынке, она может проиграть. И вместо того, чтобы заработать, предприняв такой важный шаг, понесет убытки.

Низкую эффективность метода понижения цен для повышения конкурентоспособности гостиницы на рынке подтверждает и генеральный директор гостиницы «Волга» Надежда Исхакова.

Надежда Исхакова:

— Конечно, порой гостиницы прибегают к демпингу, искусственно снижают цены, порой себе в убыток, с целью привлечения клиентов. Однако такую политику можно проводить полмесяца, месяц — не дольше.

По мнению экспертов, в отдельных ситуациях, когда все методы испробованы, но через определенный период времени результат не удовлетворяет собственника, можно пойти путем изменения ценовой политики. Однако если есть возможность заинтересовать и привлечь гостя новыми услугами, предложить ему пакет услуг, а еще лучше — разработать какое-нибудь уникальное предложение, которого еще не было в данном направлении, то в первую очередь следует пробовать пойти этим путем.

В октябре

рентабельность отелей в США улучшилась.
Рентабельность отелей

в США достигла двузначных цифр впервые с февраля, а результаты сравнения за год немного улучшились по сравнению с предыдущим месяцем, согласно ежемесячному отчету STR за октябрь о прибылях и убытках.

По сравнению с октябрем 2019 года, отрасль сообщила следующее:

  • GOPPAR: -88,3% до 12,69 долл. США
  • TRevPAR: -72,2% до 70,96 долл. США
  • EBITDA PAR: -103,8% до -3 долларов США.24
  • LPAR (Затраты на рабочую силу): -61,1% до 31,28 долларов США

Индекс GOPPAR за предыдущие три месяца был однозначным, включая уровень в 8,14 доллара США в сентябре.

«Данные по рентабельности были положительными даже после того, как заполняемость снизилась и закончилось расширение летнего лифта для отдыха», — сказала Одри Каллман, операционный аналитик STR. «Маржа GOP увеличилась на шесть процентных пунктов по сравнению с сентябрем, а по некоторым типам местоположений были получены обнадеживающие данные — GOPPAR для отелей в аэропортах был почти в три раза выше, чем в предыдущем месяце, а межгосударственные объекты приблизились к уровню, предшествующему пандемии.

«С другой стороны, недостаток группового бизнеса продолжал выделяться: отели Upper Upscale показывали самый низкий GOPPAR среди классов. Октябрь обычно является сильным месяцем для конференций и мероприятий, но без этих значительных генераторов спроса, GOPPAR для Upper Upscale недвижимость подешевела более чем на 100 долларов по сравнению с прошлым годом «.

Фото: STR
Фото: STR

Полные бесплатные слайды рентабельности за октябрь доступны ЗДЕСЬ. Заинтересованные стороны в отрасли, заинтересованные в участии в ежемесячных прибылях и убытках, должны связаться с [электронная почта защищена].Тем, кто заинтересован в подписке на отчеты, которые скоро будут опубликованы, следует обратиться к своему менеджеру по работе с клиентами или [электронная почта защищена].

Ключевые показатели рентабельности:
TRevPAR — Общая выручка на доступное помещение
GOPPAR — Валовая операционная прибыль на доступное помещение
EBITDA — Прибыль до вычета процентов, налога на прибыль, износа и амортизации
LPAR — Общие затраты на рабочую силу на доступное помещение

О STR

STR обеспечивает превосходный сравнительный анализ данных, аналитику и рыночные данные для глобального гостиничного сектора.Основанная в 1985 году, STR поддерживает присутствие в 15 странах с корпоративной штаб-квартирой в Северной Америке в Хендерсонвилле, Теннесси, международной штаб-квартирой в Лондоне и штаб-квартирой в Азиатско-Тихоокеанском регионе в Сингапуре. STR была приобретена в октябре 2019 года CoStar Group, Inc. (NASDAQ: CSGP), ведущим поставщиком информации о коммерческой недвижимости, аналитики и онлайн-торговых площадок. Для получения дополнительной информации посетите str.com и costargroup.com.

HotStats: только регион США, в котором рентабельность не возвращается; Китай достигает 2019 уровней

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОТЧЕТ — Отельеры за пределами США.У S. есть повод для приглушенного ликования: в августе Европа, Азиатско-Тихоокеанский регион и Ближний Восток показали положительную валовую операционную прибыль на доступное помещение (GOPPAR). Теперь США становятся единственным регионом, который еще не получил положительной прибыли за месяц с момента начала пандемии COVID-19. Между тем, Китай демонстрирует истинное V-образное восстановление прибыли, сопоставившееся с показателем GOPPAR за декабрь 2019 года в августе.

Можно быть уверенным в одном: мировая индустрия гостеприимства подвергнется испытанию в ближайшие месяцы, поскольку летние месяцы сменяются осенью и зимой, когда спад в путешествиях, особенно на отдыхе, является типичным.Это усугубляется опасной второй волной в Европе, которая вызывает новые ограничения и блокировки, в том числе закрытие пабов и ресторанов к 22:00. в Великобритании — это именно то препятствие, которого мировая гостиничная индустрия хотела избежать.

США неурегулированы
22 сентября в США зарегистрировано 200000 смертей, связанных с COVID-19, в то время как в среднем за семь дней новых случаев в некоторых штатах наблюдается всплеск, что свидетельствует о том, что пандемия еще не завершилась. Это, безусловно, по-прежнему влияет на все сферы гостиничного бизнеса, от досуга и корпоративных переходов до группового и контрактного бизнеса.Как и во всем остальном мире, цифры в США в августе оставались мрачными в годовом исчислении, поэтому в ближайшей перспективе любое восстановление будет оцениваться по месячному движению. К сожалению, в то время как июль был «менее плохим» по сравнению с предыдущим месяцем, август был «менее хорошим» по сравнению с предыдущим месяцем.

Это был месяц американских горок в отелях. Хотя заполняемость выросла за месяц на 4 процентных пункта по сравнению с июлем до все еще невысоких 24,8%, средний показатель за тот же период снизился 1.6%, что по-прежнему привело к положительной выручке на доступный номер (RevPAR) в размере 17,2%. Подразделение гостиничных номеров не только процветало, но и общая выручка (TRevPAR) выросла на 16,3% благодаря увеличению общей выручки от продуктов и напитков на 20,5%.

Если верхняя строка сменилась, нижняя строка не удалась. GOPPAR улучшился с июня по июль на 72%, но в августе снизился на 22,5% по сравнению с предыдущим месяцем. Он остался отрицательным и составил -6,85 доллара по сравнению с -5,59 доллара в июле.

Затраты оказались помехой, поскольку затраты на рабочую силу выросли на 27.6% из расчета на комнату, а общие накладные расходы увеличились на 25%.

Проходимость за август составила -17,4%.

Европа снова в черном
Прошло пять месяцев, но отели Европы наконец-то опубликовали положительный показатель GOPPAR в августе. На уровне 7,43 доллара это на 282% больше, чем в июле — 4,08 доллара, но все же на 90% меньше, чем в прошлом году.

Заполняемость набирала обороты, увеличившись почти на 10 процентных пунктов по сравнению с июлем, при этом средняя ставка выросла на 9,33 доллара. Комбинация привела к увеличению RevPAR до 35 долларов.44, что на 56% больше, чем в июле.

За июль цена

TRevPAR выросла на 48% до 63,80 доллара. Хотя рост можно только приветствовать, он по-прежнему на 69% ниже того же времени год назад. Более сильный рост выручки, наконец, привел к положительным результатам. Как затраты на рабочую силу, так и накладные расходы существенно снизились в годовом исчислении, снизившись на 55,8% и 47,7% соответственно. В месячном исчислении оба показателя немного выросли, но этого недостаточно, чтобы вернуть GOPPAR в отрицательную зону.

Устойчивый подъем в Азиатско-Тихоокеанском регионе
Азиатско-Тихоокеанский регион, в частности Китай, продолжает оставаться лидером по восстановлению.В целом по региону с апреля по-прежнему наблюдается рост, и август не стал исключением. Заполняемость выросла на 6,5 процентных пункта, приблизившись к 50% за июль, в то время как средняя ставка выросла на 8,4%, что привело к увеличению RevPAR на 10 долларов.

В регионе был зафиксирован значительный рост TRevPAR, вызванный приростом в сфере питания и напитков, который вырос на 21% по сравнению с предыдущим месяцем и составил 29,55 долларов США за доступную комнату.

GOPPAR продолжает двигаться в положительном направлении, тенденция, которая началась в июне после того, как в мае был зафиксирован отрицательный показатель GOPPAR — $ 3.03. Достигнутые в августе $ 19,95 были на 69% выше, чем в июле.

Благоприятные новости касались Китая и его продолжающегося движения к прибыльности. Заполняемость в августе снизилась всего на 9 процентных пунктов по сравнению с предыдущим годом, и дельта годового дохода для RevPAR, TRevPAR и GOPPAR также сокращается. Фактически, августовский GOPPAR в размере 37,19 долларов США соответствовал уровню декабря 2019 года и был всего на 6 долларов ниже того же времени год назад. По мере того как прибыль продолжает расти, растут и расходы. Затраты на рабочую силу в расчете на одну комнату в августе выросли на 11% по сравнению с июлем, но все же на 22% ниже по сравнению с тем же периодом следующего года.Общие накладные расходы выросли на 11% по сравнению с предыдущим месяцем. Тем не менее, сильные тенденции, исходящие из страны, являются обнадеживающим сигналом для остальной части земного шара.

Ближний Восток прорывается через
На Ближнем Востоке прибыльность достигла положительного значения впервые с момента выхода региона на уровень безубыточности еще в марте. При цене 5,48 доллара за доступный номер он превзошел июль на целых 221%, поднявшись с -4,50 доллара и продемонстрировав первый проблеск надежды для отелей региона.

В результате средняя ставка подскочила на 10 долларов по сравнению с предыдущим месяцем, что привело к росту RevPAR на 38% в месячном исчислении.Общая выручка последовала этому примеру, увеличившись до 73,53 доллара на доступную комнату, что на 31,8% больше, чем в предыдущем месяце.

Research: Максимизация потенциала рентабельности отелей

В 2015 году заполняемость отелей была на рекордно высоком уровне во всей отрасли. Поскольку большинство отелей все еще не испытывают затруднений с заполнением номеров в 2016 году, мы задались вопросом: какова оптимальная заполняемость отелей с точки зрения прибыльности?

Очевидно, что не существует волшебной заполняемости для каждого отеля, но мы можем посмотреть на прибыльность аналогичных гостиничных сегментов при разных уровнях загрузки, используя данные HOST за 2015 год.

Для этого анализа мы использовали более 5000 отелей, представивших данные HOST за 2015 год, и разделили их на сегменты на основе полного и ограниченного обслуживания, класса и относительной средней дневной ставки.

Например, на приведенной ниже диаграмме показаны высококлассные отели с полным спектром услуг и их распределение по средней дневной ставке. В основном это отели с избранным обслуживанием, и вы можете видеть, что наиболее распространенными диапазонами ADR являются диапазоны от 100 до 120 долларов и от 120 до 140 долларов.

Затем мы сравнили заполняемость и маржу валовой операционной прибыли (GOP) для наиболее распространенных диапазонов ADR в рамках каждого класса и уровня обслуживания.Если мы изобразим медианную маржу GOP по заполняемости, мы сможем увидеть, где достигает пика прибыли для аналогичных гостиничных продуктов и уровней ADR. На приведенной ниже диаграмме показана медианная маржа GOP при различной занятости для полнофункционального высококлассного сегмента.

Выделенная оранжевая линия показывает средний запас GOP для каждого интервала занятости в диапазоне ADR от 100 до 120 долларов. Если мы добавим полиномиальную линию тренда второй степени, это говорит нам, что при загрузке 75,1% GOP максимизируется на 47,9%.

За 75.1% заполняемости, видно, что рентабельность действительно начинает снижаться. При максимальной загрузке для этого набора (94%) мы показываем, что расчетная маржа GOP составляет всего 24,8%. Это то, чего мы здесь ожидаем. При определенном заполнении рентабельность рентабельности снижается, поскольку переменные расходы и дополнительные затраты на рабочую силу превышают дополнительный доход почти полностью заполненного отеля.

Прочтите остальную часть статьи на Hotel News Now

Анализ рентабельности отелей — GOPPAR и Flex / Flow

Измерение эффективности отеля — чрезвычайно важная часть процесса управления.В течение многих лет одним из ключевых показателей эффективности отеля был RevPAR, или доход на доступный номер. Этот показатель, хотя и полезен, отсутствует, потому что он не измеряет прибыльность вашего отеля, а измеряет только верхние показатели. При анализе инвестиций в гостиницу нашими приоритетами должны быть чистые денежные поступления и рентабельность инвестиций, которая зависит от прибыльности, а RevPAR охватывает только половину уравнения.

В последнее время показатели рентабельности набирают обороты как полезные инструменты для оценки деятельности отелей.Flex / Flow и GOPPAR предоставили компании Genesis Hospitality Management некоторые полезные идеи, и мы уверены, что они могут пригодиться и для вашей недвижимости.

Flex / Flow

Расчет

Flex and Flow Monitoring — это инструмент для анализа того, насколько хорошо вы управляете затратами при изменении доходов. Анализ Flex / Flow — это, по сути, анализ управления затратами, но его рассмотрение, как показано ниже, добавляет некоторый контекст для различных уровней доходов.Это также может позволить нам увидеть, не слишком ли мы ограничены, что может обеспечить краткосрочную прибыль, но снизит общую удовлетворенность гостей, что может снизить прибыльность в долгосрочной перспективе.

Flow сообщает нам, насколько хорошо мы контролировали расходы, когда выручка превышала бюджет или план.

Flex сообщает нам, насколько хорошо мы контролировали расходы, когда выручка не достигла запланированного или запланированного уровня.

Мы можем рассчитать это, просто разделив дисперсию прибыли на дисперсию выручки.Пример покажет, как это работает. Предположим следующее:

Ситуация с потоком

Фактическое Бюджет Разница
Выручка 225 000 долл. США 200 000 долл. США 25 000 долл. США
Чистая прибыль 95 000 долл. США 80 000 долл. США 15 000 долл. США

В приведенном выше примере показана ситуация потока.Наши фактические доходы превысили бюджет. Наш процент потока рассчитывается как 60% (15 000 долл. США / 25 000 долл. США). 60% нашей дополнительной выручки было превращено в чистую прибыль. Определить, является ли этот процент приемлемым или нет, является сложной задачей. Вот несколько советов о том, как правильно анализировать эту ситуацию гибкости / потока:

Если вы посмотрите на наш бюджет, то мы заложили в него 40% чистой прибыли (80 000 долларов / 200 000 долларов). Таким образом, мы превратили наши дополнительные доходы в прибыль с большей скоростью, чем было заложено в бюджете.Вы можете подумать, что это хорошо, однако, если вы немного обдумаете, наш дополнительный доход должен быть сохранен на более высоком уровне из-за того, что наши постоянные расходы уже покрыты. У нас будут только дополнительные переменные затраты с каждым дополнительным долларом дохода. Таким образом, мы можем решить, что 60% расход не является приемлемой целью.

Определение приемлемого целевого потока лучше всего проводить с использованием исторической информации об отелях. Если вы возьмете данные за годы и рассчитаете Flex / Flow по месяцам, вы сможете определить, каков ваш средний процент Flow.Если возможно, вы можете сравнить это с другими объектами в вашем портфолио, которые похожи по своей природе. Затем вы сможете определить, есть ли возможность увеличить процентное значение потока. Вы можете глубже погрузиться в это, чтобы определить фактические области расходов для улучшения с учетом бюджета и фактического процента доходов в ваших прибылях и убытках, и, что еще лучше, статистику расходов на номер в ваших прибылях и убытках.

Гибкое положение

Фактическое Бюджет Разница
Выручка 175 000 долл. США 200 000 долл. США $ (25 000)
Чистая прибыль 75 000 долл. США 80 000 долл. США (5 000)

Здесь наш процент гибкости рассчитывается как 20% ((5000 долларов) / (25000 долларов)).Для процента гибкости меньшее число лучше. Мысль в том, что мы потеряли меньшую часть упущенной выгоды из-за прибыли, чем ожидалось. Другой способ взглянуть на это: мы заложили в бюджет 40% чистой маржи (80 000 долларов / 200 000 долларов США), но мы достигли чистой маржи 43% (75 000 долларов США / 175 000 долларов США).

Как и в случае с потоком выше, мы должны помнить, что у нас есть фиксированные затраты. Итак, наш целевой процент гибкости должен учитывать это. Когда мы получаем меньший доход, мы ожидаем уменьшения прибыли, так как мы получаем меньший доход сверх наших постоянных затрат в расчете на номер.Скорее всего, неплохо будет стремиться к проценту гибкости ниже вашего целевого процента маржи. В некоторых случаях нас может устраивать процент гибкости, равный нашему целевому проценту маржи.

Как и в случае с Flow, мы хотели бы проанализировать исторические данные, чтобы увидеть наши исторические проценты Flex. Эта ситуация, вероятно, будет больше различаться в зависимости от отеля, поскольку фиксированные расходы различаются в каждом отеле. Например, у вас может быть место с членами профсоюзов, где сокращение рабочего времени для сохранения прибыли затруднительно в соответствии с Коллективным договором.Таким образом, сравнивать отели по гибкому графику труднее, но, опять же, попытка найти отели, которые похожи по своей природе, должна позволить вам увидеть, где вы находитесь, и не позволяет адекватно сокращать расходы, когда выручка недостаточна.

Что делать, если я нахожусь над одной целью, а под другой?

В дополнение к двум вышеупомянутым ситуациям, у вас могут быть ситуации, когда вы ниже своего целевого дохода, но превзошли его. У вас также может быть обратное, когда вы достигли цели по доходу, но не достигли цели по прибыли.Эти ситуации обычно требуют меньшего анализа с помощью Flex / Flow, потому что вы уже знаете, что либо очень хорошо контролировали затраты, либо не смогли их адекватно контролировать. Однако анализ все еще можно провести, и он по-прежнему работает.

Это также может оказаться хорошим методом обнаружения ошибок. Когда такие ситуации существуют, это может означать, что мы зарегистрировали расходы в неправильный период. Однако бывают ситуации, когда причиной этого могут быть непредвиденные или необычные расходы. Помните, что этот расчет включает ваш бюджет, поэтому, если ваш бюджет ненадежен, это не может указывать на настоящую проблему.

Для иллюстрации см. Пример ниже:

Фактическое Бюджет Разница
Выручка 195 000 долл. США 200 000 долл. США (5 000)
Чистая прибыль 85 000 долл. США 80 000 долл. США 5000 долларов США

Здесь у нас есть гибкая ситуация, когда мы упустили наш доход, но превзошли наш целевой показатель прибыли.Наш расчет гибкости составляет -100% (5000 долларов США / 5000 долларов США). Как упоминалось выше, чем меньше процент изгиба, тем лучше, поэтому отрицательный процент изгиба действительно хорош. Обычно отрицательная гибкость возникает, когда доход очень близок к целевому. Однако, если выручка была упущена большим числом клиентов, а вы по-прежнему находитесь в отрицательной гибкости, вполне вероятно, что была допущена ошибка в учете.

Суммарный изгиб / поток

Flex / Flow — чрезвычайно полезный анализ, позволяющий определить, сопровождались ли перерасход или дефицит бюджета хорошим или плохим управлением затратами.Это может быть эффективным инструментом для оценки менеджеров, а также для определения областей, в которых можно сэкономить больше денег. Это особенно эффективно, когда у вас есть отчет о прибылях и убытках с процентным соотношением выручки и данными по занимаемому помещению для каждой строки расходов. Использование этих данных позволяет нам указать на конкретные статьи расходов, которые являются высокими, чтобы мы могли предпринять корректирующие действия и сохранить больше денежных средств на наших инвестициях.

GOPPAR

Расчет

GOPPAR, или валовая операционная прибыль на доступное помещение, продвигает уравнение RevPAR на один шаг вперед, вычисляя вашу прибыль на комнату.Расчет ниже:

Валовая операционная прибыль / количество номеров, доступных за период

Это дает нам лучший показатель для измерения финансовых показателей в наших отелях. Это позволяет нам включать накладные расходы и сравнивать отели с разным количеством номеров, что дает нам метрику, основанную на эффективности, для сравнения объектов в нашем портфеле или потенциальных новых инвестиций, которые мы, возможно, захотим добавить в портфель.

Выпуски

Основная проблема с GOPPAR заключается в том, что у нас нет стандарта того, что входит и не включается в расчет валовой операционной прибыли.Мы постоянно слышим, что Smith Travel в конечном итоге начнет составлять отчеты по этому показателю. Как только это произойдет, у нас будет стандартный расчет. До тех пор, пока расчет сравниваемых отелей будет одинаковым, ваш расчет GOPPAR сможет предоставить анализ сопоставимости, который вы ищете.

Еще одна проблема с GOPPAR — это сравнение отелей с едой и напитками с отелями без них. Поскольку процент прибыли от еды и напитков отличается от прибыли от гостиничных номеров, рассчитанные проценты, вероятно, будут разными для предложений с ограниченным и полным обслуживанием.Поэтому по возможности важно сравнивать похожие гостиничные продукты.

GOPPAR Обобщенный

Добавление GOPPAR к сводной странице нашей финансовой отчетности в отелях, управляемых Genesis, оказалось полезным. Мы можем лучше сравнивать менеджеров и усилили комплексную проверку потенциальных приобретений. Мы предлагаем вам также добавить его в свой набор инструментов финансового анализа. В будущем мы надеемся увидеть индексированный показатель, который нормализует расчет доходов CompSet, аналогичный индексу RevPAR.Это позволит сделать еще один шаг к сопоставимости за счет корректировки различных уровней ADR в аналогичных гостиничных продуктах в разных географических регионах.

Как видно из вышеизложенного, анализ рентабельности, такой как Flex / Flow и GOPPAR, дает нам преимущество увеличения чистых денежных средств, удерживаемых в наших текущих отелях, и более точной оценки потенциальных инвестиций в новые отели. Не стесняйтесь обращаться к любому члену нашей команды для дальнейшего обсуждения анализа прибыльности и того, как мы можем помочь вам более эффективно управлять вашим портфелем услуг в сфере гостеприимства.

стратегий для увеличения вашего дохода

Сейчас, более чем когда-либо, управление доходами является краеугольным камнем успешного и прибыльного отеля. Увеличение количества доступных данных и способов их отслеживания и анализа может показаться сложным для отрасли, но оно также предоставляет множество новых возможностей для получения прибыли вашим бизнесом.

самых успешных отельеров — это опытные операторы , которые постоянно ищут способы учиться и улучшать свои методы работы, получая преимущество над конкурентами.Но лишь небольшой процент независимых отельеров используют стратегии управления доходами и тем самым ограничивают свой потенциал получения дохода.

Прочтите, чтобы узнать о стратегиях, которые помогут вам получить оптимальную выручку и прибыль от ограниченных по мощности и скоропортящихся активов (в данном случае — комнат).

Прежде чем мы перейдем к этому, вам необходимо понять основы. Начнем с определения управления доходами и того, что это может значить для вашего отеля.

Управление доходами относится к тактике стратегического распределения и ценообразования, которую вы используете, чтобы продавать скоропортящиеся товары вашей собственности нужным гостям в нужное время, чтобы стимулировать рост доходов. Другие продукты, такие как предметы домашнего обихода, продукты питания и напитки, также будут иметь значение.

Управление доходами вращается вокруг измерения того, что клиенты из разных сегментов готовы платить, и это может быть сделано только путем измерения и мониторинга спроса и предложения ваших гостиничных номеров.

У каждого путешественника есть максимальная ценность, которую он может предложить вашему отелю; Управление доходами направлено на получение как можно большей части этой стоимости.Желательно, чтобы вы сделали это, убедив гостя бронировать напрямую, покупать дополнительные, дополнительные или дополнительные услуги и становиться постоянным посетителем.

Лучшие стратегии основаны на понимании того, что цены на отели изменчивы, и могут меняться от одного дня к другому. Поэтому никогда не бойтесь повышать ставки. Клиенты на самом деле ожидают увеличения с течением времени — большинство предприятий, где потребители тратят деньги, меняют свои цены в зависимости от спроса и изменения затрат.

Эффективные стратегии управления доходами отеля также могут помочь отельерам:

  • Лучшее управление ресурсами
  • Защита от слишком большого количества сотрудников в периоды спада
  • Обеспечить, чтобы в самые загруженные часы работало достаточное количество сотрудников

Имея все это в виду, управление доходами может стать основой всего бизнес-плана при эффективном внедрении. Стратегия распределения отелей также является важной частью вашего плана управления доходами.Убедитесь, что вы находитесь на каналах распространения в Интернете, которые продвигают ваш пункт назначения в Интернете. Они обладают сильным маркетинговым потенциалом и могут предложить ваш отель большому количеству клиентов, с которыми вы не можете напрямую связаться.

Как увеличить доход отеля

Многие стратегии используются для увеличения доходов вашего отеля, и многие из них вообще не связаны с повышением цен или изменением ставок.

Не в последнюю очередь это удовлетворяет вашего клиента. Если продукт, который вы предлагаете, общепризнан как качественный, у вас есть основания назначать более высокую цену.

Если гости чувствуют, что получают максимальную отдачу от своих денег, вполне вероятно, что они захотят потратить больше. Получение большего от каждого гостя, который остановится у вас, — отличный способ увеличить общий доход вашего отеля. Например, гарантированный доход от гостя, которого вы уговорите остаться на дополнительную ночь, не допуская дополнительной ночи, может стоить вашего времени, особенно в низкий сезон.

Вот список общих тактик, которые вы можете использовать для увеличения потока доходов вашего отеля:

  • Можно забронировать онлайн
    В наши дни путешественники наслаждаются гибкостью, удобством и ценностью бронирования онлайн.Подключившись к онлайн-турагентам / другим онлайн-турагентам, вы легко заметите улучшение.
  • Формируйте культуру доходов
    Кто входит в вашу команду по работе с доходами? Все! Предупреждающее обслуживание + проактивный ориентированный на прибыль сотрудник = эмоционально связанный клиент с заинтересованной лояльностью и более высокой доходностью.
  • Продавайте другие гостиничные продукты
    Возможности получения дохода выходят далеко за рамки простой продажи ваших номеров. Подумайте об удобствах, которые есть у вас на территории, и о том, сколько вы за них взимаете, и пойдите еще дальше, предложив гостям отеля приобрести такие предметы, как мыло, посуду, полотенца и т. Д. — особенно если ваш отель обладает уникальным чувством стиля.
  • Используйте события и достопримечательности
    Местные мероприятия и достопримечательности — прекрасная возможность составить пакет услуг для гостей или предложить дополнительные услуги, такие как транспорт. Вы получаете двойную выгоду: гости получат больше удовольствия от пребывания, а ваш отель будет приносить больше доходов.

По мере того, как вы уходите от тактики и переходите к полноценным стратегиям, связанным с доходами и продажами комнат, вам необходимо начать понимать свои ключевые показатели эффективности (KPI).Как только вы узнаете, на что вам следует смотреть, вы можете начать анализировать данные и разрабатывать способы манипулирования ими в свою пользу.

В качестве введения, вы можете изучить следующие показатели:

  • Вместимость
  • ADR (Среднедневная ставка)
  • RevPAR (Выручка на доступное помещение)
  • TrevPAR (RevPAR + дополнительные компоненты)
  • GOPPAR (Валовая операционная прибыль на доступный номер)
  • RevPASH (доход на доступное место в час) — полезно, если у вас есть ресторан в отеле

Принцип, который вы всегда должны помнить, — это оценивать рыночные условия в режиме реального времени и соответствующим образом адаптироваться.

Стратегии управления доходами

Чтобы оставаться устойчивым, вам нужна стратегия управления доходами — вот вкратце. В идеале вы даже сможете получать неплохую прибыль каждый год. Лучшие стратегии управления доходами отелей признают, что цены на отели изменчивы и могут меняться от одного дня к другому. критически важно, чтобы любой отельер разработал стратегию управления доходами, адаптируемую к текущим условиям. Часто важнее сосредоточиться на собственном бизнесе и быть уверенным, чем слишком беспокоиться о конкурентах, по крайней мере, сначала.

В основе любой бизнес-стратегии в сфере гостеприимства лежит клиент. Как путешественники ведут себя в нынешних условиях? Как они бронируют билеты и путешествуют? Как они переживают и исследуют? Что им нужно? Каковы их ожидания? Если вы хотите извлечь максимальную пользу из каждого гостя, входящего в вашу дверь, вам необходимо иметь представление об этих факторах. Чем лучше вы знаете гостя, тем больше у вас будет лояльности, что чрезвычайно важно для постоянного дохода.Если вы знаете, что у вас есть определенное количество гостей, возвращающихся каждый год, вам не нужно беспокоиться об этом большем количестве номеров, и вы можете сосредоточиться на дополнительных продажах и перекрестных продажах.

Частично это связано с тем, чтобы знать, что должно произойти, заранее, когда у вашей собственности может быть спрос, а не просто за пару недель. Планирование того, как ценообразование и что продвигать через 12 месяцев, обеспечит вам успех, потому что вы уже будете готовы к путешественникам, мечтающим об отпуске на лыжах, летнем отпуске или путешествии, основанном на событиях.Например, есть ли фестивали, концерты или мероприятия, которые объявляются за несколько лет местными туристическими организациями и центрами мероприятий? Убедитесь, что они включены в вашу стратегию выручки, прогнозирования и доходности!

Давайте рассмотрим некоторые конкретные стратегии, которые помогут вам получить доход и увеличить прибыль.

Стратегии ценообразования отелей

Не существует ценовой стратегии, которая идеально подходила бы для любого отеля. Каждый объект недвижимости должен учитывать стратегию или стратегии ценообразования, которые лучше всего подходят для его конкретного бренда.Менеджер по доходам будет тратить много времени на анализ данных и других влияющих факторов, чтобы гарантировать, что бизнес работает с наилучшими возможными шансами максимизировать доход.

Существует ряд вопросов, которые должны быть связаны с вашими ценовыми стратегиями:

  • Чего хотят ваши гости?
  • Какая стратегия дополнит бизнес-микс?
  • Как разные стратегии повлияют на подключенные каналы и партнеров по сбыту?
  • Как ваша стратегия интегрируется с вашими каналами?
  • Кто такие эксперты, которые могут помочь определить правильную стратегию?

Возьмем для примера первый вопрос.Некоторые гости предпочтут или привыкли к определенным методам ценообразования. Например, некоторым может понравиться разбивка стоимости их пребывания по дням, в то время как другим понравится ставка на все время пребывания. Здесь могут вступить в игру стратегии ценообразования Daily Pricing или Length of Stay .

Учитывая все это, первым приоритетом ценообразования должно быть прогнозирование. Таким образом вы можете предсказать спрос, чтобы побудить путешественников бронировать заранее. Затем вы можете повысить ставки позже, когда доступность снизится, а спрос возрастет.(Это идеальная структура ценообразования, известная как «восходящая модель», при которой цены повышаются ближе к дню прибытия.) Мы поговорим о прогнозировании и анализе позже.

Вот список наиболее распространенных и эффективных стратегий ценообразования, которые вы можете использовать в своем отеле.

Что такое динамическое ценообразование?

Динамическое ценообразование предполагает изменение стоимости номеров ежедневно или даже в течение дня на основе рыночных данных в реальном времени. Принимая во внимание спрос и предложение, цены должны регулярно колебаться, если вы хотите максимизировать доход.Этот вариант ценообразования хорошо подходит для современного рынка, и многие отельеры предпочитают его использовать.

Примеры динамического ценообразования

Проще говоря, будут дни, когда спрос и предложение будут сильно отличаться в зависимости от времени суток. Утром у вас могут быть более низкие ставки, потому что ваша заполняемость низкая, как и спрос. Однако к вечеру предложение могло снизиться, а спрос вырасти.

Этому могут способствовать многие факторы, например, конкуренты, вывешивающие таблички «Нет вакансий» или устанавливающие слишком высокие ставки, или путешественники, опаздывающие на мероприятия на следующий день, и т. Д.Вы можете повысить ставки, чтобы воспользоваться преимуществами меняющегося рынка и получить больший доход, чем если бы ставки оставались неизменными.

Что такое открытое ценообразование?

Открытое ценообразование определяет гибкость, с которой отели по всему миру могут устанавливать свои цены на разных уровнях в зависимости от различных целевых рынков и каналов сбыта, с которыми они работают.

Эта роскошь выбора позволяет гостиницам делать более точные прогнозы. Например, элитный отель обычно может привлекать гостей, у которых нет бюджетных ограничений, но в межсезонье количество бронирований будет снижаться, и отель может снизить ставки, чтобы привлечь путешественников, которые обычно не могут позволить себе проживание.Хотя средняя дневная ставка в отеле будет ниже, заполняемость останется стабильной, а выручка продолжит расти.

Другие стратегии ценообразования для отелей

Существует множество стратегий ценообразования, которые вы можете использовать в своем отеле как часть своей более широкой стратегии управления доходами, многие из них одновременно. Вот список наиболее распространенных ценовых стратегий, которые могут оказаться полезными для вашего отеля:

  • Ценообразование с добавленной стоимостью
    Вы можете установить стоимость номера выше, чем у местных конкурентов, а также предложить больше дополнительных услуг в базовом пакете.Это создает иллюзию того, что отель предлагает первоклассный сервис, ориентированный на ценность, а не только на низкие цены.
  • Ценообразование со скидкой
    Используется в низкие сезоны для увеличения заполняемости за счет снижения базовых ставок. Доход может быть получен за счет других услуг в отеле.
  • Цена за сегмент
    Предлагать один и тот же продукт по разным ценам разным типам клиентов. Например, «семейный тариф»
  • .

  • Продолжительность пребывания
    Когда спрос превышает предложение, это может помочь реализовать правило, согласно которому гости «обязаны» оставаться в отеле минимальное количество дней.В таких случаях более низкие ставки могут не потребоваться.
  • Позиционное ценообразование
    Основываясь на силе бренда и репутации.
  • Цена проникновения
    Позиционируешь себя как самый дешевый на рынке. Помните, как путешественники воспримут ваш отель — вам нужно сохранить возможность продавать по более высоким ценам.
  • Skimming
    Позиционирование вашего отеля среди самых дорогих. Ценовые лидеры часто достигают одной из самых высоких прибылей, однако потребители должны четко понимать причины, по которым они будут платить больше за проживание в вашем отеле.

Сегментация гостиничного рынка

Сегментирование — ключевой аспект управления доходами. Это позволяет вам различать путешественников, которые приезжают в ваш отель, и разрабатывать уникальные стратегии для всех из них. Например, подход, который вы применяете к молодым авантюристам, будет сильно отличаться от подхода к бизнесу. Однако сегментация сложнее, чем просто сегментация для бизнеса и отдыха, и вы можете использовать ее для выявления тенденций в своем гостиничном бизнесе.

Один из лучших способов определить и отфильтровать сегменты — это их цель поездки.Подумайте о семейном отдыхе, свадьбе, туристическом мероприятии, приключениях, релаксации, бизнесе и т. Д. Однако все больше и больше отелей принимают другую стратегию и определяют сегмент рынка по способу бронирования, например Expedia как сегмент рынка. Это известно как «смешанная сегментация» — объединение причины пребывания и способа бронирования.

Гостиничные сети по-разному применяют это традиционное определение сегмента рынка и каналов. Некоторые гостиничные сети и группы идентифицируют канал как OTA, а затем идентифицируют подобные Booking.com и Egencia от Expedia (для корпоративных поездок) в качестве дополнительных каналов.

Дополнительные факторы сегментации, которые следует учитывать, включают:

  • Срок пребывания
  • Дней недели проживания
  • Время выполнения (сколько времени до прибытия они бронируют)
  • Аннулирования
  • Коэффициент незаезда

Когда вы хорошо овладеете сегментами рынка, вы можете начать решать, на каких группах ваш бизнес хочет сосредоточиться больше, а какие закрывать в разное время года.Если углубиться дальше, вы можете понять, что в некоторых сегментах уровень отмены выше, и вы можете отказаться от маркетинга для них.

Каждый сегмент предоставит вам уникальную возможность получить дополнительный бизнес или прибыль.

Вот краткий обзор возможностей:

  • Лояльность или вознаграждение участников — Предлагайте скидки
  • Мобильное бронирование — Используйте эксклюзивные мобильные предложения
  • Прямое бронирование — Делайте предложения, которые существуют только на вашем сайте
  • Walk-ins — Соблазните дополнительные расходы своими удобствами
  • Corporate — Возможность согласовать ставки с крупными компаниями
  • Онлайн-турагенты — Рекламируйте пакеты специальных мероприятий
  • Группы — Объедините с туроператорами и аттракционами

Каждый анализ, который вы проводите, помогает вам создать оптимальное сочетание бизнеса для вашего отеля, поэтому важно рассмотреть все возможные варианты.Если продажа является проблемой, всегда есть новый способ продать или новый рынок, на который можно ориентироваться. Если проблема заключается в расходах, всегда есть способ побудить клиентов снова открыть свои кошельки.

Прогноз цен на отели

Прогнозирование важно не только для установления тарифов, но и для целей составления бюджета. Точное и эффективное прогнозирование требует прочной основы на исторических данных. Заранее составляя бюджет и составляя прогнозы, у вас будет достаточно времени и возможностей для корректировки стратегии.

Если вы знаете, что один момент в году особенно ценен для вашего отеля, немедленно напишите свой прогноз на этот период за год вперед. Например, попробуйте написать прогноз на декабрь 2021 года на 1 января 2020 года.

Ключевые компоненты эффективного прогноза включают:

  • Вместимость
  • Выручка
  • Стоимость номеров
  • Повороты / сожаления / отказы — отслеживание отклоненных или незарегистрированных бронирований, что является важным показателем спроса.В идеале ваши отказы фиксируются и измеряются как по вашим онлайн-запросам, так и по прямым / телефонным запросам.
  • Расходы на комнату
  • Бронирование
  • Тенденции рынка

Бюджетирование гостиниц и прогнозирование спроса

Рекомендуется создать календарь спроса до составления плана бюджета, чтобы вы точно знали, с чем имеете дело. Большинство отелей делают прогнозы каждый день в течение следующих 30 дней и каждую неделю в течение следующих 90 дней. Многие отельеры делают это в электронных таблицах после извлечения данных из своей PMS, но именно здесь вам нужны действительно крутые технологии — и действительно простая система, — которые могут делать все в одном месте.

Примите во внимание факторы прошлого и будущего года. Отметьте следующие объекты для отслеживания:

  • RevPAR за прошлый год
  • Группы или события в прошлом году
  • Индикатор уровня спроса в прошлом году (высокий, средний, низкий, проблемный)
  • Государственные праздники
  • Школьные каникулы
  • Признаки повышенного спроса

Это позволит вам разработать обоснованные стратегии ценообразования на основе надежных наборов данных.

Прежде чем вы достигнете своего идеального бюджета, вы должны принять во внимание такие факторы, как ресурсы продаж, онлайн-маркетинг и распространение, потребности в ремонте и разработки, которые делает ваша группа конкурентов.Ваш бюджет должен быть разработан на основе этого вопроса: по какой ставке и сколько комнат вы можете продать на каждый будущий день? Например, как вы прогнозируете деловой спрос и спрос на отдых в каждой стране? По какому курсу вы можете продавать в ближайшие месяцы? Как будут вести себя ваши основные корпоративные счета?

Два различных измерения спроса: ограниченный спрос и неограниченный спрос .

1. Ограниченный спрос
Максимальный спрос на количество комнат (максимальное количество бронирований, которое вы можете получить в зависимости от количества комнат), ограниченное физическими запасами.
2. Неограниченный спрос
Максимальное количество бронирований, которое вы можете получить с неограниченным количеством номеров, основанное на спросе и не ограниченное фактической инвентаризацией.

Вы должны определить, когда неограниченный спрос превышает возможности отеля. Это важная часть стратегии управления доходами вашего отеля. Неограниченный спрос поможет вам рассчитать последнюю стоимость номера на определенные даты и возможные ограничения по продолжительности пребывания, которые могут применяться.

Сравнительный анализ отелей

отелей обычно сравнивают их с конкурентами, чтобы оценить эффективность.Это не окончательный способ отслеживания эффективности, и его не следует рассматривать как авторитетный источник, но он позволяет вам увидеть, где вы находитесь и как путешественники могут отреагировать.

Вам необходимо будет выполнить сравнительный анализ по таким критериям, как:

  • Цены
  • Товар (люкс, средний, эконом?)
  • Уровень обслуживания
  • Расположение
  • Канал сбыта

Помните, что конкурент является конкурентом только в том случае, если он нацелен на те же рынки, что и вы, и даже в этом случае вы можете не конкурировать за одни и те же сегменты одновременно.Однако, если вы сможете предвидеть их стратегии, внести свои коррективы станет намного проще.

В контексте группы конкурентов результаты часто могут сильно отличаться. Возможно, вы думали, что у вас только средний год, тогда как на самом деле ваши конкуренты были намного хуже, и вы были звездным отелем в этом районе. Или наоборот.

Индекс средней ставки — хороший способ посмотреть на это. Это измеряет ADR вашего отеля / рыночную ADR (конкурентную).

Пример: ADR отеля = 85 долларов США против рыночных ADR = 110 долларов США
85/110 x 100 = индекс средней ставки 77.27. Это означает, что вы достигли только 77% от уровня ваших конкурентов.

Чтобы получить преимущество перед конкурентами, вы можете попробовать:

  • Превратите клиентов OTA в прямые бронирования
  • Предлагать дополнительные услуги или услуги
  • Создание специальных пакетов
  • Работа над вашими отзывами

Системы управления доходами гостиниц

Весьма вероятно, что в ближайшие 10 лет каждый будет использовать какую-то технологическую систему для управления своим отелем и определения цены на номера.Уже существует множество решений, помогающих в этом. Конечно, одна из них — это система управления доходами, или RMS.

Некоторые ведущие RMS включают:

  • BEONPRICE
  • Duetto Edge RMS
  • EasyRMS
  • гостьрев
  • Управление доходностью HotelPartner
  • Отелидот
  • ИДЕЙ
  • LodgIQ
  • MaxEngine
  • Rainmaker
  • RateWise
  • RevPar Guru

RMS — это программное обеспечение, которое позволяет более эффективно и результативно выполнять важные задачи по управлению доходами.Он помогает обрабатывать и использовать все данные, которые производит ваш отель, а также рынок в целом, чтобы помочь вам принимать более обоснованные решения.

Без постоянного анализа информации цены на номера и услуги часто могут быть завышены или занижены, в результате чего ваш отель будет на шаг позади местных конкурентов и не сможет оценить прибыльность бизнеса.

Несоответствие такого типа может создать проблемы для всего рынка. Например, если отель постоянно продает заниженные цены по сравнению с ожидаемыми ставками, они могут непреднамеренно создать ценовую войну в своем замешательстве, потому что конкуренты могут отреагировать тем же.

Вот как могут помочь технологии управления доходами:

1. Менее дорогостоящие ошибки
В то время как более крупные отели могут скрыть или легко преодолеть ошибку ценообразования, более мелкие отели имеют меньше права на ошибку. Неправильная цена в небольшом отеле будет иметь большее влияние на ADR и RevPAR.

2. Получите больше дохода от каждой комнаты
При меньшем количестве комнат максимизация цены для каждой комнаты становится более важной. Данные, которые предоставляет ваша технология, помогут вам понять, на кого и когда следует ориентироваться.Какой спрос будет для вас наиболее ценным? Например, вы предлагаете тарифы для группового бизнеса? Вы предлагаете скидки при длительном проживании?

3. Знайте своих конкурентов лучше
Чтобы разработать правильную стратегию ценообразования, вам необходимо знать, что делают ваши непосредственные конкуренты. С помощью инструмента ценообразования вы можете получить мгновенный комплексный обзор активности ваших конкурентов по рейтингам, что означает, что вы можете сосредоточиться на том, почему они корректируются и как / если вы должны реагировать.

4.Это делает ваш отель «больше»
В крупных брендовых отелях уже будет система управления правами и выделенные менеджеры по доходам для управления ими, и, хотя независимые отели могут быть не в состоянии позволить себе надежное решение, инструменты ценообразования являются доступной заменой. . Они используют данные и собственные алгоритмы для проведения в реальном времени анализа состояния рынка и спроса с целью расчета идеальной стоимости номера. Повышение видимости ваших данных и возможностей анализа дает вам больше возможностей для конкуренции с крупными гостиничными группами, которые могут выделить штатных сотрудников для управления доходами.

5. Эффективно управляйте своим временем
Автоматизированный анализ рынка позволит вам мгновенно получать доступ к данным о ценах и действовать в соответствии с ними. Зная, когда рынок будет легко распродан или в период затишья, вы не только сможете оптимизировать ставки, но и с надежным прогнозом сможете более эффективно организовать свой персонал и улучшить впечатления гостей.

6. Вы можете проявлять инициативу
Чем больше у вас данных, тем меньше вы будете реагировать.Вместо того, чтобы постоянно реагировать на ваших конкурентов, вы лучше поймете спрос, сделаете собственные прогнозы и установите разумные ставки.

7. Лучшее понимание ваших гостей
RMS может рассказать вам больше о поведении клиентов и позволит вам привлечь больше бронирований. Например, предпочитают ли гости это, когда ваша ставка применяется к каждой ночи их пребывания, или они согласятся на разные ставки, или они предпочитают полную стоимость проживания?

8. Ваши данные будут поступать из единого источника.
Вместо того, чтобы анализировать ваши собственные данные, а затем делать то же самое для конкурентов индивидуально, RMS соберет все для вас в одном месте.В зависимости от вашей системы вы можете сделать это для 15 конкурентов. Если вы небольшая гостиница, которая плохо знакома со стратегиями управления доходами, выполнение всех операций вручную может привести к тому, что вам придется рвать на себе волосы.

Основные выводы

  • Управление доходами — это тактика ценообразования, которую вы используете для продажи инвентаря вашего объекта нужным гостям в нужное время и через правильный канал, чтобы повысить рост доходов.
  • Если гости чувствуют, что получают максимальную отдачу от своих денег, скорее всего, они захотят потратить больше.
  • Будьте везде доступными для бронирования и подумайте, как вы можете получить больше от каждого гостя.
  • Отслеживайте ключевые показатели, такие как заполняемость, ADR, RevPAR и TrevPAR.
  • Используйте несколько стратегий ценообразования, чтобы получить максимальную отдачу от своего бизнеса.
  • Сегментируйте рынок и эффективно ориентируйтесь.
  • Составьте комплексные планы прогнозирования и составления бюджета.
  • Не забудьте провести сравнительный анализ с вашими конкурентами.
  • Изучите ценность систем управления доходами и инструментов ценообразования.

Спасибо за подписку на отраслевую новостную рассылку SiteMinder.

Проверьте свой почтовый ящик, мы отправили вам электронное письмо.