Как сделать управленческий баланс: Управленческий баланс 2021 (шаблоны и пример)

Управленческий баланс 2021 (шаблоны и пример)

Рассмотрим пример в динамике.

Из таких управленческих данных можно получить следующую информацию для дальнейшего анализа:

1. В части активов управленческого баланса:

► Внеобороные активы. Отсутствуют.

► Складские запасы. Наблюдается ситуация затоваренности в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Подобная динамика складских запасов может говорить об отрицательных тенденциях в бизнесе.

► Дебиторская задолженность. Она уменьшилась по сравнению с предыдущим годом. С учетом затоваренности (показатель – складские запасы вырос) и снижения дебиторской задолженности можно предположить, что ситуация с продажами в компании ухудшилась. Но точнее об этом скажет строка «Итого активы».

► Денежные средства. Сам по себе не самый сильный показатель, чтобы делать какие-то однозначные выводы. Не стабилен. Может измениться в любой момент.

► Валюта баланса. Отражена в строке «Итого активы», увеличилась в 2 раза. Учитывая тот факт, что большинство цифр по сравнению с прошлым годом выросло, предварительно можно рассуждать о том, что компания все же не испытывает сложностей с продажами.

2. В части пассивов управленческого баланса

► Уставный капитал. Не изменился

► Собственному капиталу стоит уделить особое внимание. И одна из задач бизнеса заключается в том, чтобы показатель собственного капитала не был отрицательным.

Он бывает отрицательным в следующих двух случаях:

• деятельность компании убыточна;
• собственник забирает из бизнеса средств больше, чем компания зарабатывает.

Отрицательный собственный капитал говорит о том, что вы должны больше, чем имеете.

Замерять его необходимо ежемесячно. Собственный капитал считается следующим образом. На 1 число месяца проводится инвентаризация активов и обязательств. Разность между этими двумя показателями укажет на величину собственного капитала.

► Нераспределенная прибыль. Увеличилась почти в 4 раза. Рост однозначно свидетельствует о позитивных процессах и росте продаж.

► Займы. В 2016 г. появились займы, которых не было в предыдущем. На общем фоне величин остальных показателей это изменение можно трактовать как негативное. То есть бизнес требует дополнительного вливания денег. Если принять во внимание возросшие складские запасы, рост прибыли, снижение дебиторской задолженности, то можно предположить, что:

• Бизнес развивается и требует дополнительных вливаний
• Много денежных средств вложено в материальные запасы
• Скорее всего компания уже испытывает кассовые разрывы
• Ликвидности на устранение кассовых разрывов и рост предприятия не хватает.

► Счета поставщиков к оплате. Показатель серьезным образом увеличился. Одним из важных показателей деятельности является отношение дебиторской задолженности к кредиторской. Желательно, чтобы оно равнялось единице. В нашем же случае дебиторка почти в 3 раза меньше.

► Прочая кредиторская задолженность. Показатель вырос. Чаще всего под этим показателем подразумевается предоплата от покупателей.

Для более точных выводов необходимо проанализировать также отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Но для предварительной оценки положения компании достаточно данных из управленческого баланса.

Как составить управленческий баланс предприятия

Любой владелец бизнеса заинтересован в росте его стоимости. Как правило, она складывается из стоимости материальных и нематериальных активов. Здесь и имущество, и объем клиентской базы, и численность, и квалификация персонала. Безусловно, основную часть стоимость бизнеса составляют стоимость имущества и оборотные активы. Именно управленческий баланс — это данные, которые позволяют получить ответы на вопросы: «Как меняется стоимость бизнеса в определенный период времени? Сколько на самом деле он сейчас стоит?»

Управленческий баланс содержит информацию о текущем состоянии компании, структуре ее активов и обязательств, состоянии собственного капитала. Сопоставляя данные управленческого баланса на начало и конец отчетного периода, можно получить представление об изменении стоимости имущества и оборотных активов.

Как сделать управленческий баланс

Параметры для составления управленческого баланса определяются руководством организации, исходя из ее экономической деятельности. Именно от того, на сколько актуально и правильно выбраны параметры, зависит качество предоставляемых отчетов. В случае нарушения взаимосвязанности параметров управленческий баланс превращается в формальный набор цифр.

Благодаря развитию информационных технологий сегодня, для получения управленческого баланса от руководителей организации не требуется больших знаний принципов управленческого учета.

Автоматизация баланса предприятия

При правильной автоматизации процессов учета управленческий баланс представляет собой таблицу, составленную на основе данных управленческого учета, в которой, с одной стороны отражаются активы, то есть само имущество организации, а с другой — пассивы, то есть обоснование, откуда они оплачены. В случае использования заемных средств для стабильности бизнеса руководителю крайне важно отслеживать соотношение статей актива и пассива.

Управленческий баланс, в отличие от бухгалтерского баланса, налоговой и статистической отчетности позволяет наглядно отслеживать изменения финансово-хозяйственной деятельности организации. Кроме того, управленческий баланс — это инструмент для контроля активов, а его данные используются при расчете различных показателей в рамках финансового анализа компании.

В заключении

На вопрос что такое управленческий баланс предприятия можно ответить по-разному, но фактически это одна из распространенных форм отчетности предприятия, в ней приводится баланс активов и пассивов. Данный инструмент дает информацию о стоимости компании на отчетную дату. Если у Вас остались вопросы или возникла необходимость ознакомиться с примерами составления управленческого баланса предприятия, Вам помогут сотрудники нашей компании. Вам достаточно позвонить по телефону или связаться с нами через онлайн-чат.

Отчет Управленческий баланс в типовой программе 1С: Управление небольшой фирмой 8

Данный инструмент называется «Управленческий баланс». С его помощью можно быстро получить информацию о том, чем на данный момент владеет фирма (ее активы), а также о денежных расходах. Например, необходимо получить объективную информацию о финансовом состоянии компании с целью оценки ее стоимости или планирования дальнейшего развития, то этот инструмент станет незаменимым помощником.

Основу отчета «Управленческий баланс» составляет двойная запись, которая позволяет быстро найти ошибки в учете.

К примеру, компания реализует свой товар или услугу, за что получает наличный расчет от Клиента, но при этом полученные денежные средства кассир или бухгалтер забывает оформить как приход. Однако вторая запись изменяет в учете состояние взаиморасчетов. В последствии при сопоставлении результатов ошибку можно будет легко обнаружить.

В типовой конфигурации, созданной для автоматизации малого бизнеса, 1С: Управление небольшой фирмой 8, получить отчет о финансовом и имущественном состоянии организации можно очень легко. При этом его составление не потребует от руководителя никаких сложных действий. Необходимо только в процессе ведения отчета корректно отражать все хозяйственные операции соответствующими документами. При этом, хоть каждый день можно отслеживать изменение баланса, а на практике осваивать особенности ведения учета.

Данный отчет ориентирован в первую очередь на руководителей. Безусловно, не все из них хорошо разбираются в бухгалтерских понятиях, поэтому разработчики программы исключили их из отчета, заменив альтернативными названиями.

В заключение хотелось бы отметить, что отчет «Управленческий баланс» можно создать в любое время, используя текущую информацию. Этот момент является большим преимуществом описываемого инструмента, поскольку бухгалтерская отчетность составляется за прошлый период, то есть за задержкой по времени, поэтому полученная таким образом информация является не актуальной, поэтому она не дает возможности принять верное оперативное решение.

Рекомендуем также еще статьи по программам 1С:

Вы можете получать новые материалы сайта по RSS-каналу или можете подписаться на новости 1С от Информ Актив и получать их еженедельно на Ваш e-mail .

Отчет Управленческий баланс в 1С | Инструкции | Статьи экспертов

Содержание:

1.       Режимы для построения отчета в программе 1С

2.       Изменения настроек отчета в 1С

Здравствуйте, коллеги! В данной статье говорим об отчете «Управленческий баланс» в 1С, предусмотренном для анализа финансового состояния предприятия с контролем баланса активов и пассивов. Данный документ расположен в разделе «Финансовый результат и контроллинг» – Отчеты по финансовому результату 1С – Управленческий баланс».

Отчет «Управленческий баланс» содержит данные о:

·      взаиморасчетах с клиентами и поставщиками;

·      финансовом учете товаров;

·      остатках наличных и безналичных денежных средств;

·      прочие активы и пассивы.

Главной целью данного отчета является повышение эффективности контроля направлений использования денежных средств, управления активами и обязательствами.  

1.    Режимы для построения отчета в программе 1С

Построение отчета в программе 1С может осуществляться в следующих режимах:

· выведения оборотов по статьям – за отчетный период отображаются все обороты для статей активов/пассивов с признаком «Выводить обороты в УБ»;

· группировки по активам/пассивам – активные/пассивные статьи выводятся в разных секциях в зависимости от своего сальдо.  

2.    Изменения настроек отчета в 1С

Отчет можно изменить, вывести в него дополнительную информацию с помощью пользовательских настроек. Для изменения настроек отчета в 1С необходимо нажать на кнопку «Настройки». Открывшаяся форма содержит закладки «Отборы», «Поля и сортировки», «Структура».

На закладке «Отборы» можно настроить отбор данных для отчета по какому-либо критерию, например, по номенклатуре.

На закладке «Поля и сортировки» производится настройка колонок отчета, сортировка данных в колонках. На закладке «Структура» отображается структура – группировки строк.

В форме «Настройки отчета» в 1С доступны два вида настроек: «Простой» и «Расширенный». Простой вид настроек отображает наиболее часто используемые отборы отчета, позволяет произвести простые настройки колонок и структуры отчета.

При использовании в ИБ разных валют управленческого и регламентированного учета отчет УБ имеет временное ограничение в применении.

В отчете не будет отражена часть данных, что может вызвать нарушение баланса. В текущей реализации отсутствуют и не попадают в отчет суммы в управленческой валюте при регистрации:

·      подарочных сертификатов;

·      переданной/принятой возвратной тары;

·      товаров к оформлению в отчетах комитенту.

На дату осуществления операции пересчет по курсу может приводить к отклонениям на статьях активов/пассивов из-за курсовой разницы.

Использование прочих активов и пассивов и возможность формирования управленческого баланса определяются функциональными опциями «НСИ и администрирование – Настройка НСИ и разделов – Финансовый результат и контроллинг – Учитывать прочие активы и пассивы, формируя УБ».

В первичных документах появляется возможность отражения прочих операций и указания корреспондирующей статьи управленческого баланса.

Для регистрации изменения активов и пассивов по не автоматизированным в системе хозяйственным операциям используется «Отражение прочих активов и пассивов». Это позволяет максимально приблизить УБ к отражению полной картины финансового состояния.

Для расшифровки показателей отчета УБ используется отчет Оборотно-сальдовая ведомость активов и пассивов.

При помощи отчета Оборотно-сальдовая ведомость детализируются имеющиеся остатки на начало и конец отчетного периода, а также обороты по статьям активов и пассивов до аналитики статьи (учитывая, что по данной статье ведется аналитический учет).

В случае если ранее УБ в ИБ не велся, необходимо одноразово выполнить запуск обработки, расположенной в разделе «НСИ и администрирование – Финансовый результат и контроллинг – Финансовый результат – Первоначальное заполнение данных по статьям активов и пассивов».

Чтобы выявить в УБ некорректные данные после закрытия месяца предназначен отчет «Контроль баланса». «Контроль баланса» показывает документы, его нарушающие. Можно проконтролировать финансовые показатели по месяцам, статьям активов и пассивов, документам.

Специалист компании ООО «Кодерлайн»

Шашков Дмитрий Геннадьевич

Управленческий баланс в 1С:УНФ от ЭКСПЕРТа

Главная  Описание  Продажи и закупки. CRM Производство и склад Денежные средства Взаиморасчеты Зарплата и персонал Имущество  Отчетность и анализ Полезные возможности

 Доходы/расходы, прибыли/убытки  Управленческий баланс  Монитор руководителя  Финансовое планирование (бюджетирование)

«1С:Управление нашей фирмой 8» может сформировать управленческий баланс. Представленная в нем информация содержит сведения о структуре активов и обязательств компании, финансовом состоянии фирмы в определенные моменты времени, величине собственного капитала.

Чтобы получить управленческий баланс руководителю или сотруднику небольшой фирмы совсем не нужно быть бухгалтером или иметь глубокие знания по управленческому учету.

Управленческий баланс автоматически формируется на основе управленческого плана счетов. При проведении первичных документов учетные записи (проводки) делаются автоматически по счетам плана счетов.

Для разовых операций или операций, не связаных с основной деятельностью (например, распределение прибыли), проводки по счетам управленческого учета делаются в специальном документе  – «Операция».

На основании данных управленческого учета можно сформировать такие отчеты, как «Управленческий баланс», «Оборотно-сальдовая ведомость» и другие.

Рекомендую ознакомиться с разделами:

 Финансовое планирование (бюджетирование)

 Доходы/расходы, прибыли/убытки

 Монитор руководителя

Делаем томографию компании, или Немного об управленческом балансе

Делаем томографию компании, или Немного об управленческом балансе

Один из важнейших вопросов, которые волнуют владельцев всех без исключения компаний в конце месяца – получение прибыли и чистый доход его предприятия. Отчеты и балансы – это компетенции финансового директора и главного бухгалтера. Собственнику не нужны тонны счетов, ему нужен один конкретный отчет, который в цифрах покажет, сколько было заработано за месяц. И когда он видит отчет о прибыли и убытках, который ему предоставили, зачастую в его голове возникает резонный вопрос: по бумагам заработали много, а денег почему-то нет.

Почему возникает такая ситуация? Дело в том, что из отчета прибыли и убытков складывается лишь часть реальной картинки. К примеру, если компания получила штраф, а пришел он уже после формирования отчета, то, естественно, этой статьи расходов в нем не будет. К тому же не исключены и ошибки, закравшиеся в отчет во время ручного сбора информации, выявление таких ошибок – сложный и трудоемкий процесс.

В таких ситуациях крайне необходим управленческий баланс – необходимый в работе каждого руководителя инструмент. Почему его редко используют и для чего он нужен каждой компании, мы расскажем в данной статье.

В чем важность использования управленческого баланса?

Управленческий баланс можно сравнить с МРТ компании и ее стратегической картой одновременно. Благодаря управленческому балансу можно адекватно оценить состояние компании.

Кому нужен управленческий отчет? В первую очередь в нем должен быть заинтересован собственник. Для него управленческий баланс предоставляет следующие возможности:

• сопоставлять цифры в разных отчетах и в случае их несовпадения найти и исправить ошибки;
• дать оценку системе управления, точно владея информацией о том, что происходит в дебете, кредите, на складе и т.д.;
• управление активами и перераспределение денежных потоков;
• прогнозирование финансового состояния;
• определенная независимость от финансового директора.

Структура управленческого баланса

Первый отчет – отчет о движении денежных средств.

Второй отчет – отчет об убытках и прибыли. Этот отчет оказывается в особом почете у собственников.

Для получения управленческого баланса, необходимо соединить два этих отчета. Следует заметить, что делать это необходимо методом двойной записи. В противном случае точность цифр может вызвать сомнения.

Двойная запись была изобретена итальянским математиком и монахом Луки Пачоли. Суть метода заключается в том, что любая хозяйственная операция одновременно отражена и по дебету одного счета, и по кредиту другого. Этот метод обеспечивает сохранность баланса и сводит к минимуму ошибки в подсчетах.

Анализ полученного отчета проводится совместно с финансовым директором, для того чтобы проверить, не забыли ли о каких статьях, и уточнить, ненужно ли что-нибудь откорректировать. Зачастую возникает ситуация, когда прибыль в ОДДС на 10% меньше, чем ОПУ.

Разберем на примере. В компании, которая занимается продажей электроинструмента, после составления управленческого баланса выяснилось, что у клиента долг двадцать тысяч уже несколько месяцев. Почему это выяснилось только после составления управленческого баланса? Потому что товар был отгружен нестандартным способом, поэтому ни в одном отчете данная статья не была отражен.

Какие из показателей наиболее важны?

На этот вопрос нет однозначного ответа. Так как на многое накладывает отпечаток специфика деятельности и отрасль производства, в которой работает компания. В большинстве случаев владельцу бизнеса будет интересна рентабельность, что поможет оценить, эффективно ли используются его средства и приносят ли прибыль вложенные активы.

Вид управленческого баланса

Примерно так выглядит управленческий баланс. Почему примерно? Потому что для управленческого баланса нет строго регламентированной формы. Название и количество элементов зависит исключительно от того, в каком виде собственник хочет получать отчет.

Из представленного выше отчета можно сделать следующие выводы:

·         компания владеет достаточно большими денежными средствами. Их можно либо перевести на расчетный счет, либо положить под проценты на депозитный счет;

·         внушительная сумма числится на подотчетниках. Резонно задаться вопросом: почему у сотрудников на руках находятся эти деньги?

·         с настороженностью следует отнестись и к дебиторке. Необходимо выяснить, по каким причинам компания переплачивает поставщикам и почему большая дебиторка отражена и в расчетах с покупателями. Необходимо узнать список должников и сроки просрочки по оплате.

Насколько часто стоит анализировать управленческий баланс?

Управленческий баланс стоит проверять финансовому директору не реже одного раза в месяц. Владельцу бизнеса, чтобы быть осведомленным о положения дел в своей компании, достаточно делать это раз в два-три месяца.

С какой целью и нужно ли вообще собственнику бизнеса запрашивать отчет ДДС косвенным методом?

В первый раз получив управленческий баланс, необходимо очень тщательно проанализировать все полученные цифры. Если не были обнаружены серьезные недостатки в работе компании и она правильно функционирует, можно следующие пару месяцев запрашивать лишь отчет о движении денежных средств косвенным методом. Цель такого отчета – отражение изменений в балансовых статьях за данный период.

К примеру, если ОДДС косвенным методом определит, что и денежные средства и начисления за этот период совпали, значит – баланс останется таким же, как и был. Если же задолженность стала больше, следует обратить на это внимание и разобраться в причинах роста долга. Если причина в том, что расширился бизнес, можно не волноваться. Если же доходы остались на прежнем уровне, может оказаться, что денежные средства распределяются неправильно.

В итоге, если компанией были определены те показатели, которые являются для нее нормативными, управленческий баланс можно не составлять некоторое время, вполне достаточно будет отслеживание изменений в ОДДС косвенным методом.

Преимущества ведения управленческого баланса для развития компании

Мы уже рассказывали о преимуществах ведения управленческого баланса для решения внутренних задач компании. Кроме этого, управленческий баланс положительно скажется и на построении отношений с потенциальными инвесторами. Управленческий баланс гарантирует надежность и прозрачность движения денежных потоков, что крайне важно для тех, кто готов вложить в компанию свой капитал.

Некоторые банки предлагают более выгодные условия предоставления кредита, если компания предоставляет управленческий баланс.

С управленческим балансом продать компанию будет гораздо легче, чем без него. Потенциальные покупатели, проведя анализ показателей баланса, оценят главные при заключении сделки параметры – стоимость компании и ее финансовое положение. Если финансовых средств достаточно для того, чтобы покрыть имеющуюся задолженность, а оборотные и внеоборотные средства обеспечиваются собственным капиталом и привлечением дополнительных средств, у покупателя будет достаточно аргументов для покупки компании.

Обеспечение точных показателей

Преимущественное большинство белорусских компаний итоговый отчет формирую в Excel. В этом случае возрастает риск получения ошибки вследствие невнимательности человека, составляющего отчет.

Время не стоит на месте и любая система развивается. Поэтому на данный момент многие компании ищут альтернативу Excel – автоматизированный инструмент составления управленческого учета. Этот продукт предоставляет массу преимуществ как для собственника, который всегда будет в курсе положения дел своей компании, так и финансовому директору, который предоставляет прозрачный управленческий отчет, что положительно скажется на его деловой репутации.

Однако следует отметить, что в автоматизации управленческого отчета есть и нюансы. Управленческий отчет – своеобразный хаос. Автоматизируя его, получим автоматизированный хаос. В первую очередь перед тем, как претворить эту идею в жизнь, нужно четко представлять, что вы хотите получить в итоге.

Управленческий учет в Еxcel — примеры использования таблиц

Что нужно для постановки управленческого учета в компании? На подготовительном этапе важно наладить сбор данных по подразделениям, разработать универсальный алгоритм действий по их обработке и подобрать для этого подходящее программное обеспечение. Здесь на помощь финансовым специалистам приходят электронные таблицы Excel. Они обладают обширным набором функций и инструментов для сортировки, обработки, анализа данных. Давайте разберемся, как организовать грамотный управленческий учет в Excel и по возможности автоматизировать этот процесс.

Справятся ли с управленческим учетом таблицы Excel?

Управленческий учет ориентирован на предоставление заинтересованным лицам компании информации, необходимой для принятия эффективных стратегических решений. Нужно заранее определиться с кругом пользователей управленческой отчетности и их информационными потребностями. Среди них могут числиться менеджеры, руководители структурных подразделений, CFO, генеральный директор и т.д.

Управленческие отчеты от бухгалтерских отличает:

• большая детализация
• другие методики учета
• применение особых счетов
• высокая регулярность составления

Приобретение или разработка специального программного обеспечения для ведения управленческого учета — удовольствие дорогостоящее и не всегда оправданное. Поэтому в небольших и средних компаниях активно используется программа Excel. Она не требует дополнительных финансовых затрат и имеет достаточный функционал для составления управленческой отчетности. С помощью математических, статистических, текстовых, логических функций и инструментов анализа данных специалисты могут рассчитывать и организовывать данные для отчетов. В одной из статей мы разобрали полезные приемы работы в Excel для бухгалтера, которые могут для этого пригодиться.

Как вести управленческий учет в Excel — примеры разработки модели системы

С чего начать постановку управленческого учета в Excel? После определения круга основных пользователей информации можно приступать к разработке и внедрению модели подготовки управленческой отчетности в Excel. Давайте поэтапно разберем, как организовать этот процесс:

1. Разделить финансовые показатели предприятия по Центрам финансовой ответственности (ЦФО) — отдельные подразделения во главе с руководителями ответственны за выполнение своих задач и по своей сути могут быть центрами инвестиций, затрат, доходов или прибыли.
2. Разработать классификацию и присвоить коды объектам управленческого учета — все пользователи системы должны однозначно трактовать данные.
3. Подготовить план счетов — группировка и детализация отдельных счетов является основой будущей системы и позволяет пользователям получать информацию из отчетов.
4. Сформировать инструкции — пояснения к статьям расходов необходимы, чтобы узнать, что включает каждый пункт и с какими счетами бухгалтерского учета согласовывается.
5. Разработать общие правила ведения учета — установить единые принципы и методики ведения учета, а также расчета используемых финансовых показателей.
6. Определить состав и содержание управленческой отчетности — при этом важно учитывать специфику сферы деятельности компании.
7. Автоматизировать процесс — разработать алгоритм работы в Excel.
8. Протестировать систему — если какие-то из показателей отображаются некорректно, перестроить модель системы.

Пример модели управленческого учета в Excel

Обязательное условие составления промежуточных отчетов — использование такой же учетной политики, как и при формировании годовых отчетов. Применяются аналогичные принципы признания и оценки статей баланса, отчетов о прибылях и убытках.

Решение о составлении промежуточных отчетов принимается правлением компании и уточняется в учетной политике. Полученные в ходе квартальных и полугодовых отчетов сведения, используются как для внутреннего, так и для внешнего пользования.

Насколько хорошо вы владеете функциями и инструментами программы Excel?

Пройдите бесплатный тест, чтобы получить справедливую оценку своих знаний.

Пройти тест на знание Excel

Рекомендации по подготовке управленческих отчетов в Excel

На каждом предприятии, в зависимости от его направления деятельности, управленческая отчетность отличается по форме, содержанию, регулярности составления. Но существуют общие рекомендации, как быстрее и точнее создавать управленческие отчеты в Excel:

1. Разделяйте таблицы
   
   Каждой таблице необходимо присвоить отдельный лист и не пытаться в одной уместить все показатели. Это значительно облегчит поиск необходимой информации и читаемость данных, особенно, для детализированных отчетов.
2. Сортируйте данные по категориям
   
   Размещайте исходные данные для разных категорий продукции или услуг на отдельных листах, а на первом — сводную таблицу с итоговыми значениями. Такой формат представления информации будет наглядней и удобней для пользователей.
3. Используйте справочники
   
   Справочники единиц бизнеса значительно облегчают работу. С их помощью можно значительно экономить время на составлении аналогичных учетных таблиц, пользуясь автозаполнением ячеек.
4. Пользуйтесь дополнительным функционалом Excel
   Не пренебрегайте аналитическими функциями — дисперсия, корреляция, математическое и среднее ожидание, метод экстраполяции и другие. Они позволят выявить основные тренды в развитии бизнеса и своевременно на них среагировать.
5. Создавайте листы корректировки
   Вносите исправления на специальные листы корректировки. Отчеты должны быть оформлены по единому стандарту без дополнительных исправлений от руки.
6. Создавайте проверочные ячейки
   При трансформации данных выделяйте проверочные ячейки цветом или другим способом. Они будут обращать на себя внимание и помогут не пропустить ошибки.
7. Пользуйтесь настройками защиты
   Контрольные листы отчетных форм должны быть защищены от изменений.

Важнейшими достоинствами программы Excel для ведения управленческого учета являются доступность, наличие необходимого набора функций для быстрой обработки массивов данных и возможность автоматизации однотипных операций. Грамотно налаженная система учета позволит при минимальных временных затратах в удобном формате регулярно вести аналитику по фактическому состоянию дел на предприятии.

Отточите свои знания и навыки по работе в Excel на наших тренингах по бюджетированию, макросам, визуализации данных, базовым инструментам и расширенным возможностям!

Excel для финансиста

А в какой программе вы ведете управленческий учет?

Лидерство против менеджмента: как найти правильный баланс в вашем бизнесе

Быть лидером звучит захватывающе и мощно. Каждый хочет быть лидером, который вдохновляет войска. Быть менеджером — это скучно, как если бы вы целый день заставляли рабочих потеть над конвейером. Проблема с этим мышлением либо-либо в том, что и то, и другое необходимы на хорошо управляемом предприятии.

Лидеры сосредотачиваются на задачах высокого уровня, таких как воодушевление и мотивация команды к успеху, что может быть захватывающим и мощным.Менеджеры сосредотачиваются на организации, планировании и контроле повседневных операций, и это может показаться банальным.

Хотя руководитель может преуспеть в управлении или , оба набора навыков необходимы для долгосрочного успеха как лично, так и для компании. И как руководство, так и менеджмент могут заразить сотрудников компании, если они работают хорошо или плохо. Вот почему так важно научиться сочетать лидерские и управленческие навыки, чтобы добиться правильного баланса в своем бизнесе.

Количество мягких навыков

Возьмите неопытных менеджеров или менеджеров с низким эмоциональным интеллектом. Такие менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы побуждать свои команды выполнять работу, не заботясь о мягких навыках построения отношений с членами своей команды.

Эти менеджеры могут подумать, что лидерские качества наставничества, поощрения и мотивации не важны. Но реальность такова, что сотрудники, как правило, менее отзывчивы на необходимые изменения и улучшения, если их руководитель не может строить отношения.Таким образом, менеджерам, не имеющим навыков лидерства, ориентированного на людей, будет труднее заставить сотрудников работать сверхурочно, когда это необходимо, нанять волонтеров для сложных проектов или повысить производительность.

Например, новый менеджер считал, что она отлично справляется с работой, потому что ее группа обработки данных уложилась в сроки и достигла поставленных целей. Однако ее команде не нравилась ее исключительная ориентация на «выполнение работы», и они чувствовали, что ей нет дела до них. Их частые жалобы на ее стиль управления привели к ее неспособности продвинуться по службе и, в конечном итоге, к поиску другой работы. К счастью, наставник помог новому менеджеру развить свои навыки межличностного общения, что привело к ее долгосрочному успеху и ряду повышений в другой компании.

Эти типы менеджеров не перешли из нашей индустриальной эпохи, когда главное внимание уделяется эффективности. Возможно, в старые времена мастер фабрики мог сосредоточиться на выполнении приказов, отдавать приказы, организовывать сотрудников для выполнения текущих задач и следить за тем, чтобы работа выполнялась правильно. Но это время давно прошло и, возможно, никогда не было правдой.

Сегодняшняя экономика опирается на работников умственного труда, которые могут найти несколько способов получить хорошую работу. Этим сотрудникам нужен менеджер, который одновременно является лидером.

Это не либо-либо

Управленческие навыки и лидерские качества невозможно разделить. Сотрудники обращаются к своим менеджерам за заданиями, но они также ищут обратную связь в форме наставничества, обучения и поддержки. Связать каждую работу с более крупными целями компании и вдохновлять их вносить свой вклад так же важно, как и обеспечивать выполнение повседневной работы.

Например, хотя вы можете тратить время на поддержку роста своих сотрудников и развитие позитивной корпоративной культуры, вам также необходимо убедиться, что ваши сотрудники должным образом обслуживают ваших клиентов или выполняют необходимые задачи для производства ваших продуктов и услуг.

Да, руководители высшего звена, вероятно, уделяют больше времени людям, долгосрочному планированию, стратегии и общению в целом, чем непосредственный менеджер. Но даже менеджеры более низкого уровня нуждаются в обучении более опытных руководителей искусству совмещения тактических навыков с их мягкими навыками понимания мотивации своей команды.

Как получить баланс

Каждому менеджеру необходимы как управленческие навыки, так и лидерство, чтобы соответствовать целям и срокам. Чтобы найти баланс между менеджером и лидером и знать, когда следует сосредоточиться на каждом из них, задайте себе следующие вопросы:

• Хорошо ли выполняется работа без моего вмешательства? Если да, сконцентрируйтесь на мотивации команды, чтобы она продолжала работать хорошо. Если нет, наденьте шляпу менеджера и спросите команду, что мешает повысить производительность, а затем помогите им внедрить изменения.
• Вы сосредоточены на результатах или процессе (как была выполнена работа)? Если вы сосредотачиваетесь на результатах, хорошо для вас. Это самое главное. Если вы склонны сосредотачиваться больше на процессе, чем на результатах, поставьте перед собой задачу освоить тот факт, что существует множество альтернатив для получения того же результата.
• Обращаются ли к вам за советом коллеги из других подразделений организации? Если да, то, вероятно, вас считают лидером. Если нет, подумайте, что вы можете изменить, чтобы поддержать и вдохновить других.
• О чем вы больше всего говорите? Текущие задачи, процессы и сроки или общая картина и стратегия? Менеджерам необходимо обсудить и то, и другое, но обращать внимание на то, не слишком ли сильно вы склоняетесь в том или ином направлении.
• Просите ли вы сотрудников выполнить поставленные задачи, не объясняя необходимости в запросе? Сотрудники с большей вероятностью приложат все усилия, если поймут, почему их просят что-то сделать.
• Кто несет ответственность, когда что-то идет не так? Вы вините команду или себя? Лидер понимает, что в конечном итоге он несет ответственность за успех или неудачу своей команды.

В основе всех таких вопросов лежит способность понять мотивацию и желания себя и членов вашей команды. Менеджер без мягких навыков лидерства не умеет задавать вопросы, слушать и мотивировать. Без понимания менеджер не может быть столь же эффективным в поощрении инноваций и повышении производительности, что является настоящей целью любого успешного бизнеса.

Начать обучение руководителей сейчас

Сейчас критический момент для организаций, чтобы вкладывать средства в обучение ключевых специалистов управлению и лидерству.Обучить менеджменту относительно легко, потому что оно, как правило, сосредоточено на выполнении задач определенным образом в установленные сроки.

Однако способность руководить людьми станет только более важной по мере того, как поколение миллениалов перейдет на руководящие роли. Когда это произойдет, миллениалам потребуются лидерские навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет с разными культурными взглядами, потребностями и целями.

Это будет непростая задача, к которой готовятся немногие компании.Сделайте свою компанию лидером — начните учить баланс лидерства и управления прямо сейчас.

Загрузите бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management, Issue 2, чтобы найти еще больше способов улучшить свои лидерские и управленческие навыки.

Обучение лидерству для реального мира

Сегодняшний пост принадлежит Мин Онг. Узнайте больше о нем в конце поста. Вот Мин…

В Leading Change, лидеры в качестве директора по трансформации Уоррен Беннис сказал: «Руководство заставляет людей делать то, что необходимо. Лидерство побуждает людей делать то, что нужно. Менеджеры подталкивают. Лидеры тянут. Команда менеджеров. Общение с лидерами ».

Тонкая грань между менеджментом и лидерством на рабочем месте встречается часто и многими людьми, наделенными властью. Бизнес-лидеры часто берут на себя управленческую роль и берут на себя множество управленческих задач. Однако лидерство и менеджмент — это две совершенно разные, хотя и взаимодополняющие системы действий.

Управление — это управление задачами и создание порядка в среде, в то время как лидерство — это влияние и мотивация персонала.Без структурированного управления и контроля бизнес может превратиться в хаос. Управление имеет решающее значение для успеха любого бизнеса, независимо от отрасли или размера бизнеса.

Без успешного руководства у сотрудников нет мотивации делать что-то большее, чем самый минимум, что в конечном итоге приводит к хаосу и беспорядку. Лидерство без менеджмента не может поддерживать изменения и улучшать ситуацию прямо сейчас; управление без лидерства — это бесцельное начинание, в котором отсутствует «общая картина», в которой предприятия остаются устойчивыми к изменениям.

Сегодня нашему бизнесу нужны менеджеры, которые руководят, вдохновляют и мотивируют сотрудников для достижения бизнес-целей. Слишком большая зависимость от одного или другого может нанести вред бизнесу.

Большая часть продуктивного лидера заключается в построении и укреплении отношений с сотрудниками, а также в поощрении сотрудников к построению прочных отношений друг с другом. Если посмотреть на долгосрочные, здоровые отношения на рабочем месте, создается среда, в которой сотрудники хотят, чтобы выполняли свои задачи, и их не заставляют делать это, и в противном случае они будут возмущаться вами как руководителем.Хотя вы, возможно, управляете своими сотрудниками и видите, что задачи выполнены, сформируются ожесточенные отношения, и сотрудники будут относиться к работе без энтузиазма. Поиск баланса между руководством и лидерством может сводиться к здоровым отношениям, вдохновляющим сотрудникам и производственной среде, которая способствует росту и достижениям.

Вот несколько вещей, которые помогают строить позитивные отношения:

— Осведомленность сотрудников. Поддерживайте регулярный контакт со своими сотрудниками, узнавайте о том, что делают ваши сотрудники и что у них на тарелке.Они оценят, что вы нашли время, чтобы понять их повседневные задачи и усилия, которые вы вкладываете в общение с ними.

— Подотчетность. Привлекайте сотрудников к ответственности за их задачи и списки дел. Это идет рука об руку с пониманием списков задач и графиков ваших сотрудников.

— Расширение возможностей. Предлагайте рекомендации своим сотрудникам, но позволяйте им принимать решения, когда это возможно. Это заставляет их чувствовать себя ценными и побуждает их узнавать больше, что они будут ценить.

— Вдохновлять, а не контролировать. Микроменеджеры и / или контролирующие лидеры часто удерживают сотрудников от взаимодействия, принятия образованных рисков и отвлекают от самоуправления, которое поддерживает желаемую управляемую рабочую этику.

Как менеджер, так и лидер, конечные цели одинаковы — пути их достижения различаются. Но в конечном итоге нам нужно найти баланс между ними, как бы сложно это ни казалось. Построение прочных отношений, создание продуктивной и гостеприимной атмосферы и обеспечение того, чтобы необходимые задачи выполнялись сверх ожиданий — вот что мы ищем на рабочем месте.По мере того, как между сотрудниками выстраиваются уважаемые отношения, сама создается производственная среда: такая, которая способствует росту сотрудников и общению и, в конечном итоге, ведет к успешному бизнесу.

— Мин Онг регулярно пишет для ShiftPlanning Inc., компании из Сан-Франциско, которая предлагает программное обеспечение для онлайн-управления персоналом и планирования персонала.

Фото: Лидерство vs менеджмент, Оливье Карре-Делиль

В поисках баланса между лидерством и менеджментом

В первой статье этой серии обсуждалось, как ряд инициатив Lean либо терпят неудачу, либо не дают результатов, как планировалось.Более того, в первой статье эти недостатки объясняются четырьмя культурными факторами: целью организации, ее руководством, тем, как она обращается со своими людьми и как организация рассматривает непрерывное совершенствование. В этой статье (разделенной на две части) исследуется второй из этих культурных факторов — бережливое лидерство. Первая часть просто о лидерстве; вторая сфокусируется на качествах, которые отличают бережливое лидерство от лидерства в целом.

Теперь вернемся к упомянутым ранее неудачам.Более чем интересно отметить, что некоторые из этих неудач были предприняты менеджерами с очень сильными личностями. Кроме того, все эти менеджеры были выбраны из-за их предыдущих успехов в ведущих проектах, на ведущих производственных объектах и, в двух случаях, в руководстве целыми корпоративными подразделениями; и делает это с большим успехом в бизнесе. Фактически, на первый взгляд может показаться, что эти события, изменившие культуру, потерпели неудачу , несмотря на таких выдающихся достижений в области лидерства. Однако после тщательного изучения мы обнаружили, что это не так.Хотя каждый менеджер на самом деле неплохо управлял, предыдущая работа не подготовила их к активной руководящей роли. Кроме того, каждый менеджер не смог отработать по крайней мере два навыка, которые отличают лидерство от бережливого лидерства.

Лидерство против менеджмента

В книге Джона Коттера A Force for Change (Free Press 1990) он довольно хорошо описывает различие между менеджментом и лидерством. Он заявляет, что и менеджменту, и руководству, используя различные методы, необходимо:

1. Создать повестку дня,
2. Развивать человеческую сеть для выполнения повестки дня и
3. Правильно оформить и заполнить повестку дня.

Но желаемый результат управления кардинально отличается от желаемого результата лидерства. Management Цель — создать и закрепить систему, которая будет обеспечивать предсказуемые и упорядоченные результаты по вопросам, важным для бизнеса. К таким результатам относятся: своевременная доставка и хорошее качество, а также соблюдение бюджета. Предсказуемость — ключ к успеху. С другой стороны, роль руководства состоит в том, чтобы производить изменения, часто большие, драматические.Хорошее руководство ведет фирму во многие неизвестные области, которые необходимы для выживания и процветания бизнеса.

Поскольку функции управления и лидерства кардинально отличаются, неудивительно, что набор навыков, необходимых для достижения успеха, также различается. Эти навыки кратко изложены в таблице ниже.

Сравнение менеджмента и лидерства

В типичной управленческой работе, будь то генеральный директор, региональный директор, менеджер предприятия, руководитель производства или линейный руководитель в цехе, есть аспекты как управленческих навыков, так и лидерских навыков, которые необходимы для качественного выполнения работы.В зависимости от характера работы и характера работы разница между потребностями в лидерских навыках и потребностями в управленческих навыках будет сильно различаться. Однако, вообще говоря, по мере того, как вы поднимаетесь по корпоративной иерархии, лидерство становится более важным фактором, поскольку вы стремитесь сделать свою компанию более мощной машиной для зарабатывания денег и более безопасной рабочей средой. И, честно говоря, поскольку большинство людей не проводят такого четкого различия между лидерством и менеджментом, легко потерять из виду, какой набор навыков важен для той или иной работы.Из-за этих факторов обычно продвигают по службе или переводят человека с отличными управленческими навыками на новую управленческую должность, и он терпит неудачу.

Отличный менеджмент по своей природе несколько консервативен, методичен и ориентирован на краткосрочную перспективу. В результате самый лучший менеджмент часто не может произвести серьезных изменений. Только с лидерством можно обрести смелость, смелость, дальновидность и энергию, необходимые для создания больших и трудных изменений — а культурные изменения, безусловно, имеют тенденцию быть большими и трудными.

Как избежать отказов

Не секрет, что производственное присутствие в США продолжает сокращаться. Многие фирмы спешат к панацеи, известной как Китай. В конечном итоге предприятия должны удовлетворять потребности своих клиентов и поставлять качественный продукт вовремя и по разумной цене — эта работа является прерогативой руководства. Тем не менее, в то же время предприятия также должны осознавать изменения как во внешней, так и во внутренней среде, а затем они должны меняться соответственно. Осуществление этого изменения — прерогатива руководства.

В моем анализе 17 фирм, упомянутых ранее, я обнаружил, что те фирмы, которые недостаточно работали или терпели неудачу, имели одну общую черту: все они были чрезмерно управляемыми, но недостаточно управляемыми. Например, у них была своевременная работа, хорошее качество и четкое понимание того, что происходит с финансами. Руководство было оценено как очень надежное. Надежный, но — без их ведома — на удивление слепой к изменениям как во внешней, так и во внутренней среде фирмы. Чего они не могли сделать, так это измениться с легкостью и с любой скоростью.Им не хватало лидерства, необходимого для преодоления минных полей перемен.

Например, эти фирмы не могли быстро выводить на рынок новые продукты или изменения в продуктах. Их запуск производства был недоукомплектованным, плохо спланированным и хаотичным, обычно запоздалым и чрезвычайно дорогим. Неудивительно, что клиенты всегда были расстроены, и часто эти фирмы с самого первого дня оказывались на сдерживании качества. У них были чрезвычайно длительные сроки выполнения даже простых инженерных изменений. Когда у них возникали проблемы с качеством, они не могли быстро диагностировать проблему, не могли быстро исправить ситуацию и не могли решительно изменить свои производственные системы для сохранения достигнутых результатов.Кроме того, все они жаловались на то, что их клиенты слишком многого от них ожидают. Менеджеры этих фирм обычно считали клиента противником, а не союзником; их клиентоориентированность была крайне антагонистической, отнюдь не синергетической.

В дополнение к недостаткам лидерства, упомянутым выше, у предприятий обычно были следующие нежелательные черты, обычно приписываемые руководству. Эти черты включают:

• Очень бюрократичный. Самая простая задача часто требовала заполнения нескольких форм, нескольких уровней проверки и нескольких утверждений.Контроля было предостаточно, и хотя казалось, что за выполнение дел отвечает много людей, на самом деле никто не несет ответственности. Когда дела не делались, легко находились оправдания, и слишком часто к ним серьезно прислушивались.
• Очевидные несоответствия в том, где руководство проводило свое время. Иногда руководство тратит мучительно много времени на, казалось бы, тривиальные детали, а иногда замалчивает важные проблемы. Их подчиненные часто не понимали, что действительно важно.
• Превращение любой проблемы или симптома в цель, чтобы с ними можно было справиться. Следовательно, у них тогда были десятки целей, которыми нужно было управлять (их сила), и за счет управления этими целями фокус терялся.
• Не является «системно-ориентированным». Когда возникали проблемы, слишком часто проблема заключалась в людях, а не в системе или процессе.
• Неспособность проанализировать отказы. Победы праздновались, но о неудачах просто не говорили — вероятно, потому, что слишком многие предыдущие посланники плохих новостей уже были обезглавлены.Следовательно, из этих неудач было извлечено немногое, и они часто повторялись.
• Очень замкнутый. Руководители этих фирм редко ищут новые идеи за пределами своей компании. Откровенно говоря, новые идеи часто воспринимались как «пустяк» или встречались с уловкой, «которая здесь просто не сработает». Или прокрастинатор, которого я очень люблю слышать: «Мы положим это в бюджетную корзину, а потом рассмотрим».

Итак, заменим ли мы управление лидерством? Нет.Хотя многие фирмы обладают гораздо более слабыми лидерскими качествами, чем управленческими, хорошее управление является ключевым фактором успеха в бизнесе. Аналогичным образом, по мере изменения внутренней и внешней среды предприятиям также требуется хорошая доза лидерства. Ясно, что необходимы оба набора навыков. Кроме того, предприятиям необходимо признать чрезмерно управляемое, но недостаточно управляемое явление и начать устранять его. Для этого компании должны отметить свое управленческое мастерство, укрепить свои важнейшие лидерские навыки и достичь более здорового баланса.

Вам также может понравиться

Как найти баланс между лидерством и менеджментом

«Кто угодно может держать штурвал в спокойной обстановке». ~ Publilius Syrus

Это может быть правдой, но ожидается, что владельцы малого бизнеса будут «держать штурвал» как в спокойном, так и в бурном море. Итак, когда вам следует вести, а когда управлять?

Как людям, нам нужны лидеры. Будь то президент Соединенных Штатов, религиозный лидер или «глава» вашей семьи — мы надеемся, что лидеры проведут нас через трудные или неопределенные времена, покажут пример и потребуют от окружающих высокого уровня этики. нас.

Лидеры тоже нас вдохновляют. В бизнесе лидеры задают направление и помогают сотрудникам понять свою роль в реализации стратегии (или доведении бизнеса до нужного состояния). Лидеры также направляют сотрудников и расширяют их возможности по мере роста бизнеса и появления новых возможностей.

С другой стороны, менеджеры всегда стремятся к исполнению. Думайте о менеджерах как о опоре бизнеса. Хороший менеджер следит за тем, чтобы сотрудники не отвлекались от задачи, обладали информацией и инструментами, необходимыми для выполнения своей работы (или реализации стратегии), и были готовы вмешаться и решить проблемы.Менеджеры также поддерживают мотивацию сотрудников, проводят обзоры эффективности и берут на себя роль отслеживания операционной части бизнеса.

Если у вас небольшой бизнес, вы должны быть и лидером, и менеджером. Уловка состоит в том, чтобы определить, когда вашим сотрудникам нужно, чтобы вы руководили, а когда им нужно, чтобы вы руководили.

Руководить или управлять?

Лидерство и менеджмент — это тонкое уравновешивание. Хотя важно не упускать из виду повседневные операции, вы не должны слишком увлекаться сорняками и упускать из виду свои цели.Ниже приведены несколько советов, которые помогут вам сбалансировать лидерство и управление.

Расскажите о своем видении

«Сама суть лидерства в том, что у вас должно быть видение. Это должно быть видение, которое вы должны ясно и убедительно формулировать в каждом случае. Нельзя трубить неуверенно ».

Так сказал преподобный Теодор Хесбург, бывший почетный президент Собора Парижской Богоматери. И это правда. Ясное и честное общение является обязательным условием эффективного руководства. Сообщаете ли вы свои цели на квартал или проводите анализ эффективности, сотрудникам необходимо знать:

• Где они находятся.
• Что от них требуется.
• Как добраться.

Установка контрольных точек — отличный способ сделать это. Если у вас есть видение, поделитесь им. Но не забудьте подкрепить это конкретными, измеримыми шагами, которые помогут вашей команде достичь ваших и их целей.

Отпустите

Покажите своим сотрудникам, что вы им доверяете, делегируя ответственность. Как только они получат от вас указание, доверяйте им и вознаграждайте их, когда они это сделают.Предоставление сотрудникам права собственности на задачи или проекты очень мотивирует. Отказ от работы также предполагает наделение ваших сотрудников полномочиями по принятию решений.

Например, если вы управляете розничным бизнесом, дайте членам группы право тратить до 100 долларов США денег компании на решение проблемы клиента без необходимости спрашивать. Большинство проблем можно решить с помощью 100 долларов, будь то повторная доставка подарка или возмещение — и сотрудникам не нужно приходить к вам, чтобы спрашивать.

Слушайте, вовлекайте, наставник

Один из простых способов помочь в достижении вышеуказанных целей — это отложить повседневные отвлекающие факторы и назначить время для общения с персоналом один на один, просить их мнение и слушать.Регулярные встречи сотрудников, которые поощряют вклад и дают вам возможность поделиться бизнес-целями и достижениями, имеют жизненно важное значение для создания взаимодействия, доверия и улучшения коммуникации.

Отношения с наставниками — это также отличный способ познакомиться со своими сотрудниками и помочь каждому в личном развитии.

Фото руководства через Shutterstock

Уравновешивание лидерства и управления для более сильной организации

Январь
14, 2018

Читать 6 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Вы читаете Entrepreneur Middle East, международную франшизу Entrepreneur Media.

За последние несколько лет стало модным аплодировать «лидерству» и критиковать «менеджмент». Мы регулярно сталкиваемся с текущим бизнес-дискурсом, восхваляющим лидеров и нападающим на менеджеров, — и он идет отовсюду, включая отделы кадров. На самом деле, исходя из моего многолетнего опыта руководства и управления, а также назначения руководителей и менеджеров, необходимо исключительно редкое сочетание этих двух методологий.

Управление, вопреки сегодняшнему мнению, не так уж и плохо. На самом деле я считаю, что именно менеджеры часто лучше всех умеют получать максимальные данные, находить альтернативы экономии, а также обеспечивать должную осмотрительность и соблюдение процедур. Нравится вам это или нет, но эти навыки заставляют компанию работать и обеспечивают баланс ваших бухгалтерских книг в конце года. Лидеры, также вопреки сегодняшней тенденции, не всегда являются лучшими исполнителями. Руководители, по самой природе этого слова, должны уметь выполнять. Лидеры — мыслители общей картины, и часто именно они мечтают и делегируют реальное исполнение другим.Я верю в практическое лидерство, сочетающееся со здоровой дозой управленческого опыта.

Вот пять уроков, которые я применяю для управления портфелем нашей группы, которые хорошо служили мне на протяжении всей моей карьеры:

1. Спросите, почему

Вы можете быть удивлены, что я упоминаю Enron в статье с таким названием, но правда в том, что компания правильно поняла основную идею — она ​​просто вышла из-под контроля. Всегда спрашивайте, почему. Почему этого нельзя сделать? Почему мы так поступаем? Почему мы не попробовали этот метод? Вы будете удивлены тем богатством знаний, которыми может поделиться каждый член команды.Когда я получаю ответ, который начинается со слов «Я не могу», в ответ всегда приходит причина. Мне нужно знать, почему это невозможно сделать — где-то там прячется инновационное решение? Есть ли в этом элемент или уровень сложности, о котором я не подозреваю? Если так, давай послушаем. Наиболее эффективные решения заключаются в устранении самых простых препятствий. Лучшим результатом здесь является то, что ваша руководящая сторона спрашивает, почему, а ваша управленческая сторона предлагает решение.

2.Знайте своих людей

Знайте имена каждого, независимо от того, насколько большой становится ваша организация. Знайте, в чем они хороши. Знайте, в чем они , а не . Знайте, почему они присоединились к вашей организации, и знайте, откуда они пришли. Как генеральный директор, я не только лично участвую в найме высшего руководства, но и проинформирую мою команду о каждом человеке, который присоединяется к нам. Одна из наших крупнейших компаний, ARADA, имеет большой штат продаж. Я регулярно провожу время с отделом продаж на наших мероприятиях B2B и B2C.Оба типа мероприятий предоставляют мне ценные возможности познакомиться с каждым членом команды и обсудить их сильные стороны и успехи. Кроме того, во время моих еженедельных встреч с отделом продаж их поощряют открыто высказывать свое мнение и предоставлять любую информацию, которой, по их мнению, стоит поделиться. Лидеры общаются на личном уровне, в то время как ваша управленческая сторона определяет, кто недостаточно используется и потенциально недооценен. Это дает мне больше возможностей, чем человеческий капитал, что подводит меня к следующему пункту.

Связано: Восемь шагов для создания последних команд

3. Торговля знаниями

Чтобы принимать обоснованные решения для своей компании, вы должны быть хорошо информированы. Чем больше вы знаете и чем больше можете почерпнуть, тем больше у вас возможностей для выполнения. Конечно, вам нужно подключиться к фокус-группам и оценить всю доступную рыночную документацию, такую ​​как отчеты об исследованиях, составленные отраслевыми аналитиками. Но есть еще более ценный источник информации, который вы, возможно, не используете в полной мере: ваши первые линии контакта.Это во многом связано с моим вторым предложением просто потому, что наша команда продаж — это люди на местах. Они являются ежедневными приемниками рыночных настроений и регулярно слышат мнения и опасения клиентов. Что спрашивают ваши клиенты? Думайте о своей команде, работающей с клиентами, как о операторах самой большой фокус-группы. В среднем в день наша команда по продажам может видеть от 100 до 300 потенциальных клиентов. Подумайте обо всем, что вы можете получить о том, чего хотят ваши клиенты, как они воспринимают вашу компанию и как они воспринимают отрасль в целом.Исходя из этого, вы разрабатываете стратегию своих следующих шагов.

4. Поворот с целью

Это не означает, что вы теряете из виду свое видение и миссию. У вас есть ценности компании, и вам нужно их придерживаться. Это не означает, что вы внезапно меняете траекторию, практически не задумываясь о долгосрочных последствиях. На самом деле, верно обратное. Изучите свои достоверные данные, изучите мягкие данные, примите во внимание числа, а затем решите, что нужно оставить, а что нужно уйти. Если определенный продукт не пользуется популярностью, определите факторы, способствующие его низкой производительности, и внесите соответствующие коррективы.Лучшие в мире лица, принимающие решения, скажут вам, что гибкое движение по исправлению или компенсации несоответствий сэкономит вам оборотный капитал сейчас и позволит сэкономить в будущем.

5. Знайте свои пределы

Не каждой компании суждено стать Alibaba. Вам не нужно делать всего, . Вам необходимо профессионально реализовать свои основные компетенции и дать своим клиентам, партнерам и заинтересованным сторонам реальную причину, по которой стоит стоять за компанией. Причиной этого должен быть тот факт, что ваша компания является реальной электростанцией в этом секторе.Я не говорю о масштабах и доходах, я говорю о превосходной доставке, качестве и действительно вдохновляющих результатах. Отвлечение — это проклятие в современном мире бизнеса, и если есть один важный вывод, так это то, что вам действительно нужно сосредоточиться на том, в чем вы преуспеваете. Если вы не можете добиться выдающихся результатов для своих клиентов, возможно, вам нужно переосмыслить свою бизнес-модель. Многие из бестселлеров, посвященные экспериментам и «разветвлению» чемпиона крупного бизнеса. Моя руководящая сторона считает, что риск необходим, в то время как моя управленческая сторона выступает за «разветвление» только тогда, когда мы уверены, что можем сделать это лучше, и когда мы рассчитали для этого риска.

Менеджеры не имеют себе равных в обеспечении того, чтобы в любую большую мечту, исходящую от лидера, вносилась здоровая доза реальности, поэтому вам нужно быть обоими. Широкое мышление — ключевая характеристика любой истории глобального успеха. Это то, что делает повествование отличным — что не всегда попадает в заголовки, так это значительный объем управленческих ноу-хау и упорства, которые продвинули таких людей, как Джек Ма, на вершину.

Связано: Хорошие стратегии полного цикла коммуникации начинаются с вершины (действительно)

Управление изменениями: искусство балансирования

Вкратце об идее

Вы только что объявили об инициативе серьезных изменений, которые выведут вашу компанию впереди агрессивных конкурентов.Ответ ваших сотрудников? Гнев, тревога, отчуждение и замешательство. Почему?

Изменения сугубо личные, требующие от каждого человека мыслить, чувствовать и делать что-то по-своему. Изменение — это управление эмоциями, традиционно запрещенными на рабочем месте. Доверие особенно важно для успешных изменений, и его особенно трудно установить в разгар изменений. Так как же завоевать своих последователей, по одному доверчивому сотруднику за раз?

Представьте свои усилия по изменениям как тонкий мобильный телефон, состоящий из контента, процессов, и эмоций сотрудников и поведения .Вместо того, чтобы разбивать мобильный телефон на части, пытаясь управлять каждым по отдельности, балансирует этого мобильного телефона, чтобы все части двигались согласованно.

Для успешной балансировки требуется:

• Доверие сотрудников , которое вы создаете с помощью предсказуемости — разъяснения намерений и основных правил компании и «умения говорить» — и способности — выражения роли, которую каждый человек будет играть в усилиях по изменению.

• Сотрудник Расширение прав и возможностей — искреннее приглашение каждому принять участие в создании желаемого будущего компании.

Чтобы создать эту среду доверия и расширения возможностей, вам нужна мощная структура поддержки: команда управления переходом.

Идея на практике

Группа управления переходом (TMT) имеет следующие обязанности:

Установите контекст для изменения.

• Через организованные обсуждения в компании TMT распространяет информацию о видении организации и конкурентной ситуации. После этого отдельные лица и команды могут согласовать свою деятельность с новым направлением деятельности компании.

Стимулируйте разговор.

• TMT организует ранние открытые обсуждения изменений среди всех подразделений компании. Расплата? Прорывное мышление и новые идеи — от всех.

Предоставьте ресурсы.

• TMT наделяет отдельных лиц особыми полномочиями и предоставляет им ресурсы для правильного выполнения работы. Команда также может убивать проекты, не способствуя общему усилию.

Координировать проекты.

• По мере того, как компании переходят к быстрым программам изменений, количество команд и проектов увеличивается, равно как и неразбериха. TMT объединяет команды и проекты для поддержки более масштабных изменений и объясняет организации, как эти части сочетаются друг с другом.

Обеспечьте соответствие сообщений и поведения.

• Чтобы защитить доверие к усилиям по изменениям, TMT отслеживает и устраняет несоответствия между политиками руководства, мерами успеха и вознаграждениями (например,g., перенаправление менеджеров, которые поддерживают расширение прав и возможностей, но затем отбрасывают новые идеи).

Предоставляем возможности для совместного творчества.

• Чтобы предоставить сотрудникам реальную возможность вместе создавать будущее компании, TMT координирует и поддерживает обмен информацией, необходимой сотрудникам для принятия разумных решений и эффективных действий.

Предвидеть и решать проблемы людей.

• Поскольку в основе изменений лежат вопросы, связанные с людьми, TMT собирает и распределяет информацию по горизонтали и вертикали для решения проблем, связанных с усилиями по изменению.

Подготовьте критическую массу.

• TMT обеспечивает доступность ресурсов и стратегий, необходимых для воспроизведения и передачи знаний, полученных в результате изменений.

Изменения сугубо личные. Чтобы изменения произошли в любой организации, каждый человек должен думать, чувствовать или делать что-то свое. Даже в крупных организациях, которые зависят от тысяч сотрудников, которые достаточно хорошо понимают стратегии компании, чтобы претворять их в жизнь, лидеры должны завоевывать своих последователей одного за другим.Подумайте об этом как о 25000 человек, получивших опыт конверсии и попавших в заранее определенное место примерно в одно и то же время. Неудивительно, что корпоративные изменения — такой сложный и разочаровывающий пункт в повестке дня практически каждой компании.

Проблема для большинства руководителей заключается в том, что управление изменениями отличается от любой другой управленческой задачи, с которой они когда-либо сталкивались. Один главный операционный директор крупной корпорации сказал мне, что когда дело доходит до решения даже самой сложной операционной проблемы, у него есть все необходимые навыки.Но когда дело доходит до управления изменениями, модель, которую он использует для решения операционных проблем, не работает.

«Как будто в компании одновременно проходят пять медицинских процедур», — сказал он мне. «Один человек занимается обработкой корневых каналов, кто-то другой устанавливает сломанную ногу, другой работает со смещенным плечом, а третий избавляется от желчного камня. Каждая операция проходит успешно, но пациент умирает от шока ».

Проблема проста: мы используем механистическую модель, сначала примененную к управлению физической работой, и накладываем ее на новую ментальную модель сегодняшней организации знаний.Мы продолжаем разбивать изменения на мелкие кусочки, а затем управлять частями. Это наследие Фредерика Уинслоу Тейлора и научного менеджмента. Но при изменении задача состоит в том, чтобы управлять динамикой, а не частями. Задача состоит в том, чтобы обновлять умственную работу, а не копировать физическую работу. Цель — научить тысячи людей мыслить стратегически, распознавать закономерности и предвидеть проблемы и возможности до того, как они возникнут.

Управление изменениями — это не то же самое, что управлять машиной или лечить человеческое тело по одному недугу за раз.Оба эти действия включают работу с фиксированным набором отношений. Правильная метафора управления изменениями — балансировка мобильного телефона. Сегодня большинство организаций реализуют ряд проектов в рамках своих усилий по изменению. Организация может одновременно работать над TQM, реинжинирингом процессов, расширением прав и возможностей сотрудников и несколькими другими программами, предназначенными для повышения производительности. Но ключ к усилиям по изменению не в том, чтобы уделять внимание каждой части в отдельности; он соединяет и уравновешивает все части.При управлении изменениями важнейшей задачей является понимание того, как части уравновешивают друг друга, как изменение одного элемента меняет остальные, как последовательность и темп влияют на всю структуру.

Одним из инструментов, который компании могут использовать для обеспечения такого критического баланса, является группа управления переходом, группа руководителей компании, подчиняющихся генеральному директору, которые посвящают все свое время и энергию управлению процессом изменений. Когда этот процесс стабилизируется, TMT распускается; до тех пор он наблюдает за корпоративными изменениями.Управление изменениями означает управление диалогом между людьми, возглавляющими усилия по изменению, и теми, кто, как ожидается, будет реализовывать новые стратегии, управление организационным контекстом, в котором могут происходить изменения, и управление эмоциональными связями, которые необходимы для любой трансформации.

Вот как большинство компаний подходят к изменениям: генеральный директор или глава подразделения объявляют: «Мы должны кое-что изменить здесь. Следующие люди назначены в рабочую группу для разработки нашего нового дизайна.Целевая группа ответит мне через 90 дней ».

Что произойдет дальше, можно предсказать. Целевая группа приступает к работе, закрываясь в конференц-зале, тратя много времени на то, чтобы уложиться в срок. Члены не разговаривают ни с кем в организации. Они пытаются выработать собственную групповую динамику и проверяют множество возможных вариантов. Между собой они соглашаются: пытаться держать всех в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить. Когда 90 дней истекут и пора доложить боссу, целевая группа найдет способ сообщить всем остальным, чего она достигла.

Члены рабочей группы обычно соглашаются: держать всех в компании в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить.

Такой подход фактически гарантирует, что изменение не удастся. Предположение генерального директора и целевой группы таково: «Мы еще ничего не сказали, поэтому на самом деле мы не общаемся. Мы не отправляли никаких сообщений ».

Но все наоборот. Все, что сделано или не сделано, посылает сигнал. Первоначальное объявление о том, что изменение уже готово, отправляет сообщение.В зависимости от недавнего прошлого компании, организация может почувствовать только легкую рябь или может сработать сигнал тревоги. Даже назначение генеральным директором рабочей группы является важным сигналом. В любой организации, где информация — это сила, а доступ к информации определяется тем, кто посещает определенные встречи, целевая группа определяет, кто обладает властью, а кто нет.

Когда целевая группа решает не информировать остальную часть организации о своей работе, она говорит: «Мы заняты выяснением вашего будущего — мы расскажем вам, что это такое, когда будем готовы.«Конечно, люди ненавидят информационный вакуум; когда в процессе изменений нет постоянного разговора, пустота заполняется сплетнями. Обычно слухи намного хуже и негативнее всего, что происходит на самом деле.

Когда члены рабочей группы откладывают общение с остальной частью организации, они мешают людям понять принципы проектирования, которыми они руководствовались, уроки, которые они извлекли из предыдущего опыта, и компромиссы, на которые им пришлось пойти. Они невольно мешают людям, от которых ожидается внедрение изменений, участвовать или покупать их.Как следствие, каким бы хорошим ни оказался новый дизайн, он не дает ожидаемых результатов.

Это обычный сценарий. Я видел, как это происходило в крупной компании, которая рассматривала возможность реструктуризации своей организации и переезда штаб-квартиры. Исполнительная группа, работающая над проектом, никогда не делала официального объявления. Но это не означало, что другие люди в организации не знали, что что-то происходит. Слова «Заседание комитета по реструктуризации» регулярно появлялись в календарях, которые секретари членов комитета вели для них.Люди заметили, что они уделяют этому проекту больше времени, чем любому другому. Мельница слухов сообщила, что, когда члены комитета выходили со своих собраний, они выглядели встревоженными.

У людей в организации была своя интерпретация: происходит что-то большое, потому что им приходится тратить на это много времени. И это должно быть ужасно, потому что они не хотят нам об этом рассказывать.

По прошествии девяти месяцев исполнительный комитет сделал официальное заявление — и даже это было сделано таким образом, чтобы свести к минимуму шанс для разговора.Каждый член комитета отправился в другое место и прочитал по одному и тому же сценарию на часовом собрании всей компании, которое состоялось в четверг. Объявление не было ужасным: комитет решил реструктурировать компанию и перенести ее штаб-квартиру в другой город. Увольнений не было, но тем людям, которые хотели получить работу в штаб-квартире, пришлось бы переехать. Из 35 000 компаний только около 1 500 сотрудников пострадали от этого решения.

После объявления не было времени на вопросы и ответы, и не было обсуждения перехода.Руководители не сочли это необходимым, потому что в следующий понедельник отправили папку с подробностями менеджерам пострадавших районов. Они посчитали, что лучше подождать, пока будет доступна вся информация, чем пытаться отвечать на вопросы сразу после объявления.

Когда пришло время реализовать это решение, компания поплатилась за свои ошибки в коммуникациях. Менеджеры и рабочие чувствовали себя отчужденными и обесцененными. Их мнения никогда не запрашивались; их заботы и чувства никогда не принимались во внимание.Менеджеры не чувствовали себя готовыми справиться с потоком вопросов, с которыми они столкнулись в тот понедельник, и переплет никого не утешил. Некоторые люди голосовали ногами и просто не переезжали в новую штаб-квартиру. Другие были еще более разрушительными: они отказались от каких-либо реальных усилий по обеспечению успеха компании, но остались в платежной ведомости.

Важнейший урок здесь в том, что управление — это сообщение. Все, что менеджеры говорят — или не говорят, — несет в себе сообщение. Слишком многие менеджеры полагают, что коммуникации — это функция персонала, что-то, о чем нужно заботиться человеческим ресурсам или связям с общественностью.Фактически, коммуникация должна быть приоритетом для каждого менеджера на всех уровнях компании.

Это особенно верно во время попытки изменений, когда ходят слухи. Важно, чтобы сообщения были последовательными, ясными и бесконечно повторяемыми. Если есть единое правило общения для лидеров, то оно таково: когда вам так надоело говорить о чем-то, что вы с трудом переносите это, ваше сообщение, наконец, начинает доходить до вас.

Людям в организации может потребоваться слышать сообщение снова и снова, прежде чем они поверит, что на этот раз призыв к переменам — это не просто прихоть или мимолетная фантазия.Людям требуется время, чтобы услышать, понять сообщение и поверить в него. А если им не особенно нравится то, что они слышат, им требуется еще больше времени, чтобы смириться с концепцией перемен.

С точки зрения руководителей, которые месяцами работали над программой изменений, сообщение уже устарело. Но важна точка зрения всех остальных в организации. Слышали ли они сообщение? Они этому верят? Они знают, что это значит? Интерпретировали ли они это для себя и усвоили ли они это?

Пока менеджеры не послушали, не посмотрели и не поговорили достаточно, чтобы понять, что ответ на все эти вопросы — да, они вообще не общались.

Согласно общепринятому мнению, изменение работает следующим образом: вы начинаете с того, что побуждаете людей принять новое корпоративное видение, тем самым изменяя их отношение. Затем они автоматически изменят свое поведение, что приведет к повышению эффективности работы компании. Увидев это улучшение, они подтвердят свою приверженность программе корпоративных изменений, и спираль успеха продолжится.

Это могло произойти где-то в какой-то компании. Но чаще менеджеры, запускающие программу изменений, хотят, чтобы войска воодушевились; они хотят, чтобы их команда имела «выигрышную позицию».Поэтому, объявляя о программе, они «ищут любви», стремясь убедить людей поверить в новое видение.

К сожалению, в наши дни ожидать такой реакции от большинства компаний нереально. К настоящему времени войска прошли через так много таких программ, что относятся к ним скептически. Сегодняшние компании полны «выживших после перемен», циничных людей, которые научились жить в рамках программ изменений, не меняя на самом деле вообще. Их реакция противоположна обязательствам. Они говорят что-то вроде: «Я поверю в это, когда увижу» или «Конечно, звучит здорово, но что происходит, когда мы не подсчитываем числа?» Конечно, всегда есть энтузиасты.Все, что им нужно, — это разрешение попробовать новый подход. Но для других новая программа — всего лишь очередная причуда менеджеров в бесконечной череде управленческих причуд.

К настоящему времени войска прошли через так много программ изменений, что относятся к ним скептически.

Эта реакция стольких сотрудников иллюстрирует настоящую причину неудач многих программ изменений: эта модель изменений не соответствует действительности. В большинстве компаний реальный контекст изменений прямо противоположный.Высшее руководство должно начать с требования изменения поведения, и когда это приведет к повышению производительности, восторг и вера последуют.

Первое изменение в поведении должно произойти со стороны высшего руководства. Руководители должны спросить себя: «Если бы мы управляли так, как мы говорим, что хотим управлять, как бы мы действовали? Как мы будем решать наши проблемы? Какие у нас были бы встречи и разговоры? Кто будет участвовать? Как мы можем определить, распознать, компенсировать и вознаградить соответствующее поведение? » Когда лидеры и последователи работают бок о бок, чтобы найти ответы на эти вопросы, они вместе создают свое будущее.

Например, один из популярных методов управления — опустить процесс принятия решений до самого нижнего приемлемого уровня. Звучит просто, обманчиво просто. Я присутствовал однажды утром, когда недавно просвещенный генеральный директор пошел на фабрику на собрание всех сотрудников. Он говорил о полномочиях и откровенности, а также о необходимости решить все проблемы. Затем он предложил всем присутствующим задать вопросы о том, что у них на уме. Один храбрый рабочий поднял руку и спросил, почему директор завода может нести ответственность за оборудование стоимостью в миллионы долларов, но имеет право подписи только в размере 5000 долларов.

«Хороший вопрос!» генеральный директор немедленно ответил. «Я так сильно верю в расширение прав и возможностей, что заработаю его полномочия на подписание в 1 миллион долларов».

Работник, задавший вопрос, был впечатлен. Генеральный директор был в приподнятом настроении. Директор завода был в ужасе. Что он узнал тем утром, что стоило 995 000 долларов? Кто поможет ему принимать решения, связанные с такими деньгами? Мог ли он ожидать пощады, когда совершил свою первую ошибку в размере 250 000 долларов? Генеральный директор сделал драматический жест любви, но упустил из виду важнейший элемент: он не подготовил директора завода к тому, чтобы взять на себя такую ​​большую ответственность.

Расширение прав и возможностей не означает оставление. Разрешение людям делать что-то по-другому бесполезно, если они не могут этого сделать. Это разрешение просто настраивает их на провал. Настройка контекста для изменений означает подготовку игроков, понимание того, что они делают и чего не знают, работа с ними, наблюдение за их выступлениями, предоставление им обратной связи, создание постоянного диалога с ними.

Расширение прав и возможностей не означает отказ. Определение контекста для изменений означает понимание того, что сотрудники делают и чего не знают.

Сравните поведение этого генерального директора с поведением вице-президента по продажам, который решил, что ее региональные директора должны управлять своими операциями независимо, пока выполняются бизнес-цели и соблюдаются корпоративные ценности. Она подробно обсудила это со всеми режиссерами, которые остались довольны ее решением. Но поразмыслив, она поняла, что некоторые режиссеры более опытны, чем другие, и что ей нужно будет работать с каждым по-своему. Затем она назначила встречи один на один с каждым директором, чтобы узнать, каковы его планы и как он хотел с ней взаимодействовать.Во время этого раунда разговоров она достигла четких договоренностей с каждым директором о том, в каких решениях или проблемах он хотел бы помочь, как он будет информировать ее и как директора будут информировать друг друга. В результате ее роль тренера была адаптирована к каждому члену ее команды; каждый план учитывал ее удовлетворенность способностями каждого директора, а также желания каждого директора и предпочтительные отношения с руководством.

Снова и снова я был свидетелем одной и той же горькой истины: когда дело доходит до перемен, люди не верят в новое направление, потому что они приостанавливают свое неверие.Они верят, потому что на самом деле видят поведение, действия и результаты, которые приводят их к выводу, что программа работает.

Компании не могут узаконить чувства своих сотрудников, но компании несут ответственность за их поведение. Звучит грубо, но это правда. «Выигрышное отношение» действительно имеет значение, и важно очень осторожно продвигать новые идеи и подходы внутри организации. Но даже такой подход к изменениям не изменит закоренелых выживших после перемен. Со всеми сотрудниками менеджеры имеют больше рычагов влияния на то, что они делают, чем на то, что они чувствуют.

На протяжении десятилетий менеджерам и рабочим велели сдерживать свои чувства у дверей. И это большая ошибка. Одно дело сказать, что поведение более доступно для менеджеров, чем чувства; совсем другое дело — сказать, что чувствам нет места в работе.

В основе изменений лежат чувства; компании, которые хотят, чтобы их сотрудники делали вклад своей головой и сердцем, должны признать, что эмоции необходимы для нового стиля управления. Старая парадигма управления гласила, что на работе людям разрешается испытывать только те эмоции, которые легко контролировать, эмоции, которые можно отнести к категории «положительных».«Новая парадигма менеджмента гласит, что управление людьми — это управление чувствами. Проблема не в том, есть ли у людей «отрицательные» эмоции; вот как они с ними справляются. Фактически, наиболее успешные программы изменений показывают, что крупные организации напрямую связываются со своими людьми через ценности — и что ценности, в конечном счете, связаны с убеждениями и чувствами.

Я видел классический пример этого в большой компании с более чем 100 000 сотрудников по всему миру, стремящейся разработать заявление о ценностях как способ сплотить своих людей.Управленческая команда взяла на себя интеллектуальную приверженность понятию ценностей, но за несколько месяцев не добилась большого прогресса — пока однажды случайный прорыв не вывел их на другой уровень. Руководство собиралось на встречу, но официальная повестка дня была отложена. Чтобы заполнить время, они начали неформальную беседу, задавая друг другу вопросы: «Что помогло вам сформировать ваши ценности? Как вы пришли к выводу, что у вас есть определенные ценности? »

То, что началось как неформальная дискуссия, постепенно стало повесткой дня встречи.Когда они обошли стол, один из мужчин рассказал историю о своей юности в другой стране и о своем дедушке, который был важным человеком в его жизни. Чем больше он говорил, тем больше вспоминал, что эти отношения значили для него. Рассказывая историю, он заплакал.

В большинстве корпоративных условий для старшего руководителя строго запрещено плакать, проявлять нежность или горе. Такого поведения руководители избегают любой ценой. Но на той встрече, когда мужчина заплакал, все остальные почувствовали более сильную связь с ним.Они признали свои чувства по отношению к кому-то, кто играл аналогичную роль в их жизни. Или они поняли, что упустили из виду, что у них не было таких отношений.

В результате этого обсуждения возник более широкий разговор, касающийся того, что они узнали в детстве об эмоциях, человеческих связях и ценностях, а также о том, как эти качества повлияли на их стиль руководства и поведение в корпорации. Даже мужчины, которые в детстве смотрели на нежные и эмоциональные образцы для подражания, пришли к выводу, что в корпоративной жизни они избегают эмоций — потому что это было нормой работы.Изменение этой нормы стало одной из явных целей группы.

Когда организация либо отрицает обоснованность эмоций на рабочем месте, либо стремится разрешить только определенные виды эмоций, происходят две вещи. Во-первых, менеджеры отрезают себя от собственной эмоциональной жизни. Что еще более важно, они отсекают идеи, решения и новые перспективы, которые могут внести другие люди.

Как следствие, менеджеры не желают позволять себе или своим сотрудникам испытывать «отрицательные» эмоции, независимо от того, насколько неприятной или сложной может быть ситуация.Это правда, что объединение группы людей и предоставление им возможности дать выход своим эмоциям может запустить негативную спираль. Но верно и то, что есть простые и эффективные способы сказать людям: «Вы можете посетить Pity City, но вам не разрешено туда переезжать».

Раз в неделю люди могли посещать Жалкий город. Но им не разрешили туда переехать.

Я видел этот процесс на работе в отделе информационных систем компании, которая подвергалась большой и сложной конверсии компьютеров.Вместо того, чтобы отрицать, что остальная часть организации предъявляет огромные требования к отделу и что все испытывают огромный стресс, директор проекта решил признать, насколько сложным было преобразование. Первое, что он сделал, — это сшили футболки, достаточно большие, чтобы подходить к рабочей одежде людей. На лицевой стороне были слова: «Да, это сложно». На обратной стороне было написано: «Но мы можем это сделать».

Директор проекта также запланировал встречи во второй половине дня во вторник и пятницу с командой и их основными пользователями.Первые 15 минут группа посетит Жалкий город. Люди будут продолжать и продолжать с обычными жалобами, которые возникают в трудное время. Как группа, они могли осознать, насколько все это ужасно на самом деле, — но только на 15 минут. Затем в течение следующих 15 минут встреча превратилась в сессию хвастовства, на которой люди демонстрировали все маленькие победы — то, что сработало, то, как они обрадовали своих клиентов, проблемы, которые они превратили в успех. Одно правило заключалось в том, что каждый должен был хотя бы раз в неделю участвовать как в хвастовстве, так и в хвастовстве.

За десять месяцев работы над проектом эти занятия позволили добиться значительной степени товарищества между членами команды. Одна женщина, в частности, проиллюстрировала, почему важно признавать свои чувства на рабочем месте. Когда начались занятия, эта женщина сказала директору проекта, что не хочет участвовать. Она думала, что другим может понадобиться эмоциональный костыль, но этого не произошло. Наблюдатель сказал ей, что она все еще должна участвовать.

Женщина обнаружила, что эти встречи действительно повлияли на то, как она относилась к своим товарищам по команде и к своей готовности просить о помощи.Команда пришла к выводу, что программа конверсии дается всем нелегко. Более того, выслушав жалобы, они начали подавать друг другу идеи о том, как справляться с трудными ситуациями. В конце концов, когда они рассказали друг другу о маленьких победах, они начали чувствовать себя частью команды-победителя. Когда проект был завершен, они чувствовали себя и свою организацию лучше, чем вначале.

Один из парадоксов перемен состоит в том, что доверие труднее всего установить тогда, когда оно вам больше всего нужно.Есть компании, которым доверяют сотрудники. Но если у компании проблемы или если она находится в процессе изменений, недостаток доверия автоматически становится серьезным препятствием.

Это частично объясняется пирамидой Маслоу, иерархией человеческих потребностей, которая была определена психологом Абрахамом Маслоу. На вершине пирамиды, на которой люди хотели бы сосредоточиться, находится наша потребность в самоактуализации, реализации и интеграции наших талантов, интеллекта, ценностей, а также физических и эмоциональных потребностей.В новой рабочей среде, где компании предлагают расширить возможности сотрудников, поощряется самореализация.

В основу пирамиды Маслоу положил физическую безопасность, необходимость, чтобы каждый чувствовал себя защищенным от опасности, вреда или риска. В новой конкурентной среде такого рода безопасность — это именно то, что менеджмент предложить не может. В условиях обострения конкуренции, сокращения штатов и появления новых требований со стороны клиентов гарантии занятости практически отсутствуют.

Таким образом, менеджеры отправляют своим сотрудникам противоречивые сообщения.С одной стороны, они побуждают их подняться на вершину пирамиды Маслоу, чтобы реализовать свои самые большие чаяния. С другой стороны, менеджеры говорят своим сотрудникам, что их основные потребности в безопасности не гарантированы. Неудивительно, что в такой обстановке доверие становится критически важным вопросом.

Доверие во времена перемен основано на двух вещах: предсказуемости и способности. В любой организации люди хотят знать, чего ожидать; они хотят предсказуемости. Вот почему посреди перемен доверие подрывается, когда меняются основные правила.Это особенно верно в отношении крупных, ранее успешных корпораций. Согласно старому психологическому контракту между компанией и ее сотрудниками, предсказуемость заключалась в неявном соглашении: в обмен на годы службы, пребывания в должности и лояльности сотрудники могли рассчитывать на работу. Карьерный путь тоже был предсказуем. Например, инженер знал, что его или ее рабочая жизнь будет прогрессировать с определенной регулярностью, начиная с работы над небольшим проектом, затем над большим проектом, ведущим к назначению в качестве помощника менеджера, а затем к руководству.Была карта, по которой люди могли следовать, чтобы подняться в организации. Из-за увольнений и сокращения старый контракт был разорван. Пропал не только гарантированный карьерный рост, но и гарантия трудоустройства.

В этом новом контексте люди по-прежнему стремятся к предсказуемости. Но предсказуемость должна иметь другую форму и применяться к разным ситуациям. Предсказуемость состоит из намерения и основных правил: каковы наши общие цели и как мы будем принимать решения? Чем больше руководители разъяснят намерения и основные правила компании, тем больше людей смогут предсказать и повлиять на то, что с ними происходит, даже в условиях постоянно меняющейся ситуации.

Пример того, как менеджер устанавливает предсказуемость, произошел в крупной электронной компании, когда глава подразделения объявил о своем намерении принять новый стиль управления. В начале программы он поговорил со всеми менеджерами и руководителями, чтобы объяснить новое направление. Он сказал им: «Если вы считаете, что не можете справиться с этим по-новому, и вы приходите и расскажете мне, я найду для вас полезную работу где-нибудь в компании. Но если я обнаружу, что вы не справляетесь в рамках нового плана, такой гарантии нет.”

Когда он начал программу, один или два человека заявили, что не могут справиться с новым стилем, и он нашел им новую работу. Несколько других не заявили о себе, но были признаны неисполненными. Как и обещал, он от них избавился. Затем, год спустя, глава подразделения снова поговорил с группой. На этот раз он сказал: «Мы занимаемся этим уже год. Теперь все знают, о чем мы говорим, и мы начинаем набирать обороты. Поскольку мы несем определенную ответственность за то, чтобы вы были таким менеджером, и мы изменили правила в середине вашей карьеры, я собираюсь повторно отправить свое приглашение.Если ты не думаешь, что сможешь справиться с этим по-новому, приходи ко мне ».

В результате этого второго приглашения появилось больше людей. Программа приобрела еще больший импульс, и менеджеры и сотрудники почувствовали, что они понимают как намерения компании, так и ее основные правила для создания изменений.

Вторая часть уравнения — это возможности. Чтобы доверять организации, и менеджеры, и их отчеты должны определять возможности, которые каждый предоставляет; и каждая сторона должна верить, что другая способна сыграть новую роль.В старой организации возможности определялись с точки зрения результатов. Боссы говорили: «Меня не волнует, как вы это делаете; просто добиваюсь желаемых результатов ». Теперь менеджеры понимают, что если их процессы согласованы и находятся под контролем, желаемые результаты будут достигнуты. Чтобы это произошло, менеджеры и сотрудники должны определить необходимые способности и согласовать роли и обязанности участников процесса, прежде чем каждый из них будет доверять ситуации.

Вместо того, чтобы просто проверять основные этапы и графики, менеджеры должны спрашивать, как будет выполняться работа.Время от времени они могут посещать собрания кросс-функциональной команды, чтобы послушать, как участники рассказывают о том, как продвигается проект, или они могут разговаривать с другими людьми, работающими в различных подразделениях, чтобы получить отзывы о проекте. Точно так же те, кто занимается проектом, могут захотеть провести переговоры с менеджером или другими людьми, чтобы получить доступ к различным возможностям, перспективам и опыту. Когда каждая сторона понимает потребности, возможности и цели другой, можно построить доверие.

Одним из следствий этого нового подхода является переход к взаимозависимости.Сотрудники больше не зависят от компании в иерархических отношениях. Теперь компания и ее сотрудники взаимозависимы; и сами сотрудники взаимозависимы. По сути, компания создает новую команду и предлагает своим людям шанс сыграть в ней. То, как команда выступит, победит она или нет, и что ждет в будущем, в такой же степени зависит от игроков, как и от лидеров. Единственная реальная безопасность, которую может предложить компания, — это возможность для людей работать вместе, чтобы создавать будущее и достигать своих целей.

То, как работает команда, побеждает она или нет, и что ждет в будущем, находится в руках как сотрудников, так и руководителей.

Организация, как и мобильная связь, представляет собой сеть взаимосвязей; изменение в одной области выводит из равновесия другую часть. Управление этими волновыми эффектами — вот что делает управление изменениями динамичным предложением с неожиданными проблемами.

Рассмотрим, например, что обычно происходит, когда компании проводят реинжиниринг процессов.Для простоты рассмотрим лучшие обстоятельства. Межфункциональная команда достигла своих целей по сокращению времени цикла и затрат при одновременном повышении производительности и удовлетворенности клиентов. Функциональные дымоходы превращаются в трубопроводы. Потраченное впустую время и ненужные занятия остались в прошлом. Решения основываются на том, что лучше всего для бизнеса в целом. Пилотные проекты доказали, что это может работать; чемпионы высшего уровня в восторге; похоже, пора институционализировать новый процесс.Команды, которые зашли так далеко, заслуживают похвалы и предупреждений.

Пилотный этап программы изменений далек от масштабного масштабирования компании. Менталитет «изобретенного не здесь» часто более выражен внутри компаний, чем у посторонних. Но проблемы, связанные с реинжинирингом процессов, — это не просто вопрос внутренней конкуренции; они включают сложный набор вопросов, которые затрагивают как системы, так и отдельных лиц.

Функциональные менеджеры задаются вопросом: «Что теперь со мной происходит? Есть ли у меня работа? Это тот, который я хочу? Как мне доказать свою ценность в этой новой среде? » Люди, которые привыкли управлять бюджетами, распределять ресурсы и активно участвовать в проектах, скорее всего, будут смутно относиться к переработанным процессам, которые дают кросс-функциональным командам полномочия по принятию решений, которыми они раньше пользовались.Переход от практического лидера к брокеру талантов нелегок.

Между тем у членов команды возникают собственные вопросы: «Если мы возьмем на себя все риски, каковы будут награды? Что будет, когда проект закончится? Как будет выглядеть мой карьерный путь, если я пойду в функциональную организацию и уйду из нее, в зависимости от того, над каким проектом я работаю? » Оценка, компенсация и развитие карьеры — все это необходимо переработать в свете новых требований к процессу. В противном случае у людей будет мало стимулов использовать новые процессы, даже если они действительно работают.

Человеческие ресурсы — не единственная система поддержки, которую необходимо переоценить. Организационная мобильность имеет множество измерений — культуру, стратегию, образование, информационные системы, технологии — и все они должны быть взаимосвязаны. Если части организационной системы не рассматриваются согласованно, они неизбежно столкнутся. В случае редизайна процесса, когда весь мобильный телефон не сбалансирован, реинжиниринг сводится к упражнению по картированию.

Управление изменениями означает балансировку мобильных устройств; вопрос в том, как это сделать.Один из способов — полагаться на менеджеров, разбросанных по всей организации, чтобы они имели общее представление о том, как различные части должны взаимодействовать, и чтобы каждый мог поверить в то, что это общее восприятие в конечном итоге сплотит организацию. Конечно, это очень многое. Другой вариант, который хорошо зарекомендовал себя в ряде компаний, — это группа управления переходом.

То, что TMT не так важно, как то, что оно есть. Это не новый слой бюрократии или постоянная работа для увядающих руководителей.Это не руководящий комитет, который обычно представляет собой орган, который периодически собирается, чтобы направлять тех, кто фактически выполняет работу организации.

Команда управления переходом — это не новый слой бюрократии или работа для увядающих руководителей.

TMT наблюдает за крупномасштабными корпоративными изменениями; он обеспечивает соответствие всех инициатив по изменениям. В его состав входят от 8 до 12 талантливых лидеров, которые посвящают все свое время тому, чтобы этот переход стал реальностью.Члены команды и то, что они пытаются достичь, должны быть приняты властной структурой организации. На время процесса изменений они являются версией национальной гвардии генерального директора. Генеральный директор должен иметь возможность сказать: «Сегодня я могу хорошо выспаться; команда перехода управляет этим ».

Работа генерального директора заключается в том, чтобы быть видимым поборником трансформации, формулируя контекст и обоснование нового корпоративного направления. Разработка руководящих принципов и обеспечение их понимания и использования — задача TMT.Это означает, что капитан команды по сути является переходным операционным директором. Таким образом, он или она должны продемонстрировать талант и авторитет, понимать долгосрочное видение компании, иметь полное представление о бизнесе и пользоваться доверием генерального директора.

Когда процесс изменений стабилизируется и переходит в фазу постоянного улучшения, TMT распускается. А до тех пор всю ответственность за переход несет команда. Он регулярно отчитывается перед генеральным директором, но генеральный директор не руководит командой изо дня в день.TMT имеет право на финансирование, право останавливать проекты, которые не синхронизируются с общим направлением усилий по изменениям, и вносить свой вклад в оценку проектов и лиц или групп, которые их выполняют.

Помимо главного капитана, в состав TMT должен входить человек, который уделяет особое внимание эмоциональным и поведенческим проблемам, возникающим в результате изменений, следя за тем, чтобы их не игнорировали и не ставили под угрозу; руководители команд основных инициатив, таких как информационные технологии, реорганизация процессов и компенсация; и капитаны команд отдела кадров и коммуникаций.Все команды, включая отдел кадров и коммуникации, являются кросс-функциональными и работают на разных уровнях организации.

TMT решает оперативные вопросы, связанные с изменениями. Кроме того, ему необходимо предвидеть и управлять реакциями, вопросами и опасениями, которые порождают изменения. TMT должен быть уверен, что координация и общение согласованы и достаточны. В идеале капитан TMT мог бы контролировать все эти элементы, следя за тем, чтобы рабочие части соответствовали друг другу и чтобы эмоциональные проблемы решались открыто и четко.Но практический опыт показывает, что в большинстве программ крупных изменений эмоциональные проблемы, скорее всего, не будут решены. Создавая TMT, компании должны применять безотказный подход: создать позицию для наблюдения за эмоциональными и поведенческими проблемами, если вы не можете с уверенностью доказать, что они вам не нужны. Дело не в том, чтобы сделать оперативные изменения заложниками какого-то эмоционального идеала; Дело в том, чтобы признать важность эмоциональных проблем и признать, что, если кто-то не владеет проблемой, никто не несет за нее ответственности.

По этой причине создание должности гида может быть важной гарантией. Хотя капитан TMT и капитаны межфункциональных команд по-прежнему несут ответственность за выявление и решение эмоциональных и поведенческих проблем, которые, по их мнению, возникают, руководство обеспечивает выявление и обсуждение этих проблем. Этот человек должен не только разбираться в бизнесе, но и быть чутким к проблемам людей, быть уважаемым и иметь хорошие связи в организации.Он или она должны стратегически мыслить о трансформации, которую должна претерпеть компания, и об основных убеждениях, поведении, навыках и системах поддержки, которые потребуются, чтобы это произошло. Например, если компания всегда считала себя организацией, ориентированной на инженерные разработки, ориентированной на продукт, и на начальном этапе разработки стратегии четко указывается, что компания должна стать сервисной организацией, ориентированной на клиента, ответственность руководства заключается в том, чтобы гарантировать, что TMT несет этот сдвиг парадигмы глубоко в организации.

TMT выполняет восемь основных функций. Однако эта команда не несет единоличной ответственности за выполнение этих задач.

Установите контекст для изменений и дайте рекомендации.

Генеральный директор и другие руководители определяют стратегическое видение компании. TMT гарантирует, что все в организации разделяют общее понимание этого видения и понимают конкурентную ситуацию в компании. Организуя обсуждения в рамках всей организации, TMT распространяет видение компании и конкурентную ситуацию, чтобы отдельные лица и группы могли точно согласовать свою деятельность с новым общим направлением деятельности компании.

Стимулируйте разговор.

Большинство старых и крупных компаний формализовали свои операции в такой функциональной изоляции, что разговоры между уровнями или функциями происходят редко. Вместо этого люди привыкли к представлениям, за которыми следуют расследования. Более того, когда ресурсов не хватает, а время очень ограничено, разговор часто кажется роскошью. Тем не менее, большинство усилий по изменению основывается на перемещении информации через старые и устаревшие границы. Следовательно, организация ранних разговоров между различными частями компании и превращение этих разговоров в важную, санкционированную часть процесса изменений является критически важной задачей для TMT.Ранние, открытые беседы часто приводят к наиболее продуктивным результатам; И наоборот, руководители проектов, которые настаивают на получении скорейших результатов и прекращают разговор внутри компании, обычно заканчивают проект, не имея ничего, что можно показать в плане нового понимания или настоящего прорывного мышления.

Большинство усилий по корпоративным изменениям в основном связаны с перемещением информации через старые и устаревшие границы.

Предоставьте соответствующие ресурсы.

TMT обладает двумя важными полномочиями: полномочиями выделять ресурсы, чтобы что-то происходило, и полномочиями прекращать проекты, которые больше не нужны.В первой категории TMT занимается командным временем и бюджетами. Часто усилия по внесению изменений дают сбой, потому что люди, которые призваны играть важные роли в руководящих командах, работают только на обочине. В результате команда никогда не имеет реального владельца процесса и не получает должного внимания. TMT может это изменить; он может назначать лиц, которые берут на себя полномочия и имеют время и ресурсы для правильного выполнения работы.

TMT также может уничтожить старые проекты, которые больше не имеют высокого приоритета.Во многих организациях действует принцип: «Старые проекты никогда не умирают, им просто не хватает финансирования». Никто не хочет принимать трудное решение сократить проект, который изжил себя. В результате получается множество проектов, которые скорее мертвы, чем живы, но все же отвлекают людей и используют ресурсы. TMT должен стать решительным завершителем этих проектов.

Координировать и согласовывать проекты.

По мере того, как компания переходит к быстрым программам изменений, число рабочих групп, команд и проектов увеличивается.Один результат — много энтузиазма, энергии и активности. Другой — путаница. Даже если все действия действительны и необходимы, проблема в том, что они не подходят друг другу. Перед TMT стоят две задачи: координация и объединение проектов в составные блоки, которые подходят друг другу; и информирование всей организации о том, как части совпадают, чтобы другие могли увидеть более широкую картину и оценить, что существует согласованный план.

Обеспечьте согласованность сообщений, действий, политик и поведения.

Одна из основных жалоб людей в организациях, переживающих переходный период, заключается в том, что руководство не идет навстречу разговору. Они говорят «расширение прав и возможностей», а затем отбрасывают каждую новую идею, исходящую от своих сотрудников. Работа TMT состоит в том, чтобы искать несоответствия, которые подрывают доверие к усилиям по изменению. Сообщение, меры, поведение и награды должны совпадать.

Предоставлять возможности для совместного творчества.

Большинство программ изменений сегодня охватывают концепцию расширения прав и возможностей, но никогда не доходят до ее определения.В некоторых компаниях расширение прав и возможностей сводится к следующему: «Делайте то, что я говорю, и действуйте так, как будто вам это нравится». В других случаях это интерпретируется как «каждый может голосовать за все». Мое рабочее определение расширения прав и возможностей — это реальная возможность для сотрудников компании вместе создавать будущее. Это означает обеспечение того, чтобы все сотрудники, будь то менеджеры, директора, заводские рабочие или технический персонал, имели информацию, необходимую для принятия правильных решений и действий. Ясно, что TMT не может заниматься общением и обучением; это дизайнер, координатор и источник поддержки для этого обучения и творчества.

Предвидеть, выявлять и решать проблемы людей.

Есть причина, по которой руководство, команды по связям с общественностью и человеческими ресурсами все представлены в TMT: в основе изменений лежат кадровые вопросы. Например, изменение, которое включает отсрочку, изменение должностных инструкций или компенсацию, также требует предварительного уведомления и длительного времени выполнения заказа. Коммуникации и человеческие ресурсы имеют решающее значение для успеха, но при этом постоянно наблюдается нехватка талантов, разнообразия точек зрения, долларов и общей мысли.Кросс-функциональные команды в области коммуникаций и управления персоналом предоставляют возможность для сбора и распространения информации как по горизонтали, так и по вертикали по всей организации.

Приготовьте критическую массу.

Учитывая сложность масштабирования от создания пилотного проекта до превращения его в норму, важно с самого начала заложить в работу ресурсы и стратегию, необходимые для тиражирования и передачи знаний. Большинству команд потребуется руководство о том, как это сделать, а также помощь, чтобы убедиться, что то, что они делают, соответствует другим видам деятельности.

Организационным элементом всех этих мероприятий является тяжелая работа по просвещению, обучению и подготовке организации к тому, чтобы думать, чувствовать и действовать по-другому. В компаниях, где перемены успешны, лидеры смотрят на мобильность в целом, на согласованность операций и эмоций. Слишком легко приравнять изменения к конкретным задачам. Когда TMT управляет как содержанием, так и процессом, операциями и эмоциями, он обеспечивает мощный рычаг для изменений.

Реальный вклад лидерства во время перемен заключается в управлении динамикой, а не частями.Фундаментальная задача руководства — иметь дело с динамикой изменений, слиянием и согласованием сил, которые развязывают изменения, чтобы компания была лучше подготовлена ​​к конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1993 г.

Как новые менеджеры могут найти баланс

Вы много работали, чтобы занять руководящую должность. Вы хотите встать на правильную ногу со своими сотрудниками — и показать своему боссу, что он принял правильное решение, выбрав вас для работы.Но теперь, когда вы добросовестный новый менеджер, вы также понимаете, какую ответственность вы согласились взять на себя. Вы можете спросить: «Как я собираюсь все это делать?»

Во-первых, успокойтесь, зная, что чувствовать себя немного подавленным — это естественно. Быть новым менеджером нелегко, и вам понадобится время, чтобы освоиться с этой ролью.

Вы также должны адаптироваться к различным стилям работы и потребностям ваших сотрудников, а также соответствовать множеству новых ожиданий в отношении производительности в компании.В довершение ко всему, сложно понять, как совмещать собственные проекты и выделять время на нужды сотрудников — что вы обязательно должны делать.

В недавнем опросе Robert Half Management Resources почти треть (32%) финансовых директоров сказали, что баланс между индивидуальными должностными обязанностями и временем, потраченным на наблюдение за другими, является самой большой проблемой для новых менеджеров.

Несмотря на обескураживающий список дел, который стоит перед вами, для вашего успеха в качестве нового менеджера важно избегать ошибок новичков, таких как чрезмерная нагрузка, неспособность делегировать полномочия и микроменеджмент вашей команды, которые могут подорвать вашу способность находить желаемый баланс.Ниже приведены несколько советов, которые помогут вам избежать этих ошибок и добиться успеха в управлении персоналом:

Сделайте так, чтобы ваш календарь работал на вас

Теперь, когда вы новый менеджер, вам нужно еще более стратегически планировать свой рабочий график.

Во-первых, назначьте регулярные встречи со своей командой. (И чтобы помочь вам максимально использовать это время, прочтите этот пост о проведении эффективных встреч.) Кроме того, если возможно, оставьте место в своем календаре на установленные «рабочие часы» — например, два часа каждую вторую пятницу утром, например — когда ваши сотрудники могут зайти без предварительной записи, чтобы обсудить с вами какие-либо вопросы или проблемы.

Затем выделите определенное время в течение рабочей недели, когда вы будете сосредоточены исключительно на своих собственных задачах. Не забудьте также включить в свой календарь «время для размышлений». Это то, что делают многие предприниматели и руководители бизнеса, и они считают, что это помогает им быть более продуктивными.

Расширьте возможности своих сотрудников

«Управление» не означает «все делать самому». Однако новые менеджеры часто думают иначе. Их беспокоит, что, если они не попытаются удовлетворить все возникающие на их пути требования, их сотрудники или начальник каким-то образом подумают, что они не в состоянии справиться с давлением своей новой должности.

Однако одна из лучших вещей, которые может сделать новый менеджер, — это делегировать проекты своей команде. Распределение обязанностей между другими не только поможет вам придерживаться намеченного вами стратегического графика (см. Выше), но и продемонстрирует вашу уверенность в своей команде.

Позаботьтесь и о правильном балансе здесь. Члены команды должны чувствовать, что им дают возможность развить свои навыки, внося важный вклад в фирму, и их не бросают.Если есть риск того, что вы попросите слишком много сотрудников взять на себя дополнительную работу, потому что у них уже есть полные тарелки, поговорите со своим руководителем о привлечении временной поддержки.

Не поддавайтесь искушению микроменеджмента

Наводнение над вашими сотрудниками — верный способ подавить продуктивность и инновации в вашем отделе и подорвать моральный дух. Хотя вы, безусловно, несете ответственность за успех своей команды, в целом ваши сотрудники несут ответственность за свои задачи и соответствие конкретным ожиданиям, изложенным в их ролях.Для этого им нужно позволить работать автономно, насколько это возможно, и иметь право принимать собственные решения — и да, ошибки.

Вместо микроменеджмента четко сообщите, чего вы ожидаете от своих сотрудников, а также то, что они могут ожидать от вас как от своего нового руководителя. Это поможет наладить позитивные отношения сотрудничества между вами и вашей командой. Они будут знать, что вы доверяете им делать хорошую работу и что они могут обратиться к вам за поддержкой, когда это необходимо.

Наконец, если вы хотите добиться успеха в качестве нового менеджера, будьте готовы немного расслабиться. Примите тот факт, что вам понадобится время, чтобы «изучить веревки» и отточить свои лидерские качества. Также помните, что вы, вероятно, сделаете некоторые ошибки на своем пути. И когда ваши сотрудники увидят, что вы прилагаете серьезные усилия и работаете с ними над улучшением компании, они быстро сплотятся вокруг вас.

.