Матричная структура управления пример организации: Матричная организационная структура

Матричная организационная структура

По просьбе группы товарищей начинаю публикацию кратких обзоров основных типов организационных структур. Прежде всего это матричная структура.

Начало применению матричной организации было положено  в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема такой структуры напоминает решетку, отсюда и название матричная структура. В качестве примера приведена матричная структура авиакосмического отделения фирмы “Юниверсал Продактс”.  Рисунок взят из книги: Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2004.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

ПРЕИМУЩЕСТВА
1.            Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.
2.            Гибкость, адаптивность к окружающей среде.
3.            Развитие как общей, так и специальной подготовки.
4.            Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.
НЕДОСТАТКИ
1.            Путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия.
2.            Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
3.            Сложность координации проектных групп.
4.            Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы “Тойота”.

Однако практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.

Если у Вас есть примеры подобного «сожительства», то буду благодарен за описание.

Матричная организация

В настоящее время фирмы часто ориентируются на несколько типов деятельности. Это позволяет фирме в любой момент отказавыться от того направления деятельности, которое стало в данный момент неконкурентоспособным.

Возникает необходимость в переходе к гибким структурам, которые могли бы легко изменять свою форму, приспосабливаться к другим условиям. Обычно, подобные структуры строятся на временной основе, на период решения проблемы или достижения поставленных целей. Пример гибкой структуры — это матричная форма организации.

Организация выполнения проекта осуществляется руководителями проектов.

Рис. 1. Матричная структура

Данная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному начальнику функциональной службы, а с другой стороны — руководителю проекта, наделенного полномочиями, необходимыми в соответствии с запланированным сроком выполнения определенного проекта. При этой системе у руководителя проекта существуют две группы подчиненных:

• постоянные члены проектной группы;
• работники других функциональных подразделений, которые ему временно подчиняются, но при этом их административная подчиненность непосредственному руководителю функциональных отделов сохраняется.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводят (постоянно или временно) особый штабной орган (лицо или группа лиц), который координирует существующие горизонтальные связи по выполнению определенного проекта, при этом сохраняя вертикальные отношения, данной структуре свойственные. Большая часть работников, занятых реализацией проекта, находится в подчинении как минимум двух руководителей, но по различным вопросам.

Преимущества матричной системы управления

• активизация деятельности руководителей и управленческих работников за счет формирования программного подразделения, активно взаимодействующего с функциональными подразделениями, усиление между ними взаимосвязей;
• разделение управленческих функций между руководителями, которые ответственны за обеспечение высокого конечного результата (руководитель проектной группы) и руководителями, которые ответственны за обеспечение полнейшего использования производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функционального подразделения), руководители при этом совместно осуществляют контроль работ по составлению оперативных производственных планов и выполнению их;
• вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в активную сферу творческой деятельности по ускоренному техническому производственному совершенствованию;
• четкое разграничение по проектам ответственности;
• высокая адаптивность и гибкость основных подразделений;
• административная и хозяйственная самостоятельность подразделений;
• простота реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры

• проблемы, которые возникают при установлении приоритетности заданий и распределения времени работы сотрудников над проектами, могут нарушить стабильность функционирования компании;
• трудность в установлении четкой ответственности за работу каждого подразделения;
• возможность появления нарушений установленных стандартов и правил, принятых в функциональном подразделении из-за отрыва сотрудников, длительно участвующих в работе проекта, от своего подразделений;
• трудность приобретения навыков, которые необходимы для эффективной работы внутри коллектива;
• появление конфликтов между менеджером функциональных подразделений и управляющим проектов;
• трудное и длительное согласование при принятии решений.

Экспедитор и координатор проекта

Круг полномочий его достаточно ограничен – он может лишь давать рекомендации. Эта система управления может быть применена только в случае, когда экспедитор имеет достаточное влияние, а проект не является важным для предприятия и продолжительным по времени.

Координатором проекта является сотрудник, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия и часто являющийся куратором проекта. Его наделяют правом давать задачи сотрудникам функциональных подразделений, однако он не имеет официальных полномочий. Обычно в функциональной организации координатор проекта имеет высокий статус.

Недостаток системы «координатор проекта» — наличие высокой вероятности конфликта из-за двойного подчинения персонала и отсутствия четких полномочий руководителей.

Сфера применения матричных структур управления

В повторяющихся, но не рутинных проектах чаще всего используется матричная структура управления. Слабые матричные структуры могут применяться в случаях, когда организация реализует много небольших, не рутинных проектов.

Управление членами команды проекта в слабой матрице реализуется функциональными руководителями с ограниченными полномочиями.

В слабой матрице присутствует две формы управления, называемые по функции людей, на которых возложена задача проектного управления – экспедитор и координатор проекта.

Сильная матричная структура применяется в управлении продолжительными и серьезными проектами. В такой структуре менеджер проекта имеет полномочия давать распоряжения и требовать отчетов от персонала функциональных подразделений, входящего в команду управления проектом. В функциональные подразделения они не входят, за исключением проектных офисов, являющихся службой проектного управления. Члены команды управления проектом остаются сотрудниками своего функционального подразделения, но закрепляются временно за командой проекта и должны качественно и своевременно осуществлять задания менеджера проекта. При этом качество работы их контролируется и начальником соответствующего функционального подразделения.

Процесс выделения персонала функционального подразделения в команду проектного управления производится после переговоров между функциональным руководителем и менеджером проекта и может быть частичным и полным. Полное выделение подразумевает выполнение работ, которые исключительно связаны с текущим проектом. При частичном выделении сотрудником совмещается работа в проекте с работой в своем подразделении.

5.5. Матричная структура управления

В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным.

Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Матричная структура

Преимущества матричной системы управления:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М. А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Матричная (проектная) структура управления — Учимся вместе

Проектные и матричные структуры это, пожалуй, последняя крупная группа структур, она же самая современная. Да можно говорить, что есть понятие сетевых структур или венчурных организаций. Но система управления в таких организациях все равно базируются на классических принципах построения организационных структур. А потому данной группой мы закончим рассмотрение организационных структур управления организациями.

Сущность адаптивных структур управления

Адаптивные структуры, название говорящее само за себя, позволяют максимально быстро адаптироваться организации к изменениям. Адаптивные структуры принято называть адхократическими, в основе термина лежит понятие АДХОКРАТИИ. Этот сложный термин произошел от латинского сочетания AD HOC – и переводится как специальный, созданный для данной цели.

Как видно из определения, адхократия тесто связана с адаптацией, за счет создания некоторых подразделений. Создаются такие подразделения именно для того чтобы решить ту проблему, которая встала перед организацией, чаще всего это «сюрпризы» внешней среды.

Учитывая специфику таких подразделений и их особенность, вытекает еще одно название адаптивных структур – органические структуры. Почему органические? Дело все в том, что они органично вписываются в «тело» организации, решают нужную задачу и затем распускаются (эти подразделения временные, как сказано в определении выше).

Появление таких организационных структур связано с быстрыми изменениями в деловой среде и необходимостью к ним приспосабливаться, когда среда систематически преподносить сюрпризы, а организация, чтобы выжить, должна к ним приспосабливаться. Ни дивизиональные, ни тем более функциональные структуры не дают возможности быстро решить появившуюся проблему. А вот адаптивные, могут в кратчайшие сроки найти верный вариант решения проблемы.

Практика управления сложила два варианта органических структур управления:,

— проектная структура – более простая;

— матричная структура – для больших организаций.

Рассмотрим каждую структуру в отдельности.

Проектная структура

Проектная (программно-целевая) структура это полностью временная структура. Ее даже сложно называть структурой, поскольку она образуется внутри уже существующей организации. Проектная структура это не что иное, как специально собранная группа высококвалифицированных специалистов разного профиля, в зависимости от решаемой задачи. Получаем проектную группу, эта группа формируется и чаще всего базируется внутри какого-то отдела (территориально), после того как вопрос решен, проектная команда расформировывается, а все ее участники возвращаются на свои прежние места (работники организации в свои изначальные подразделения, у специально приглашенных специалистов заканчивается договор). Представим последовательно возникновение, существование и расформирование проектной группы в организации.

Итого, главная особенность проектной (программно-целевой) структуры в том, что она создается временно для решения четкой конкретной цели, а затем полностью расформировывается до следующего раза. Поэтому все время проектная структура не существует, она может быть только периодически. Основные задачи, которые решаются проектной группой, приведены ниже на рисунке.

И еще одна особенность, которая характерна и для матричной структуры, в состав проектных групп включаются разные специалисты, но обязательно имеющий высокий уровень квалификации в своей области и желательно имеющие опыт работы в таких проектных группах.

Матричная структура

Матричная структура это вторая разновидность адаптивных структур, она считается основной в данном классе. Но здесь надо помнить, то, что матричная структура очень сложный организм и настроить работать его эффективно трудно (недостатки матричной структуры, речь о которых чуть ниже). Это связано с величиной данной структуры, характерной для больших организаций.

Самое распространенное определение матричной структуры – это решетчатая организация. Дело, конечно же, здесь не в том, что в организации много решеток или чего-то подобного, дело в том, что при схематическом изображении структуры получаются клетки или решетки, поэтому такое определение и появилось. Но суть матричной структуры остается неизменной по сравнению с проектной структурой.

На схеме представлен классический пример матричной структуры, как видно имеется так называемое двойное подчинение, когда каждый частник проектной группы одновременно подчинен и непосредственному руководителю отдела, из которого он направлен в проект и собственно менеджеру проекта. Линии подчинения все вместе образуют решетку, потому и появилось название решетчатая организация. По сути, получаем опять же нарушения принципа единоначалия, как и в функциональной структуре, но здесь суть нарушения иная, да и решить эту проблему гораздо проще.

Общую сущность матричной структуры представим на рисунке ниже, целевая же нагрузка такой структуры управления та же, что и у проектной – дать возможность быстро решить проблемы и разработать необходимый проект ее решения.

Преимущества и недостатки матричной структуры

Проанализируем достоинства и недостатки матричной структуры. Основной недостаток адаптивных структур это двойное подчинение, то есть, нарушен принцип единоначалия. Исполнители, которые привлекаются к проектам, зачастую подчинены в проекте одному руководителю и плюс к тому же своему начальнику отдела, из которого они прибыли. Однако этот недостаток в данной ситуации можно решить, путем разработки внутренних документов о приоритете работе проектных групп, то есть если сотрудник взять для работы в проекте, то на это время основной руководитель это менеджер проекта, это и понятно и логично, и тем самым решается нарушение единоначалия. Основное же преимущество это быстрое приспособление к изменившемуся внешнему окружению, максимально быстрое выявленных проблем. Отдельно, можно сказать, что матричная структура пытается совместить преимущества, как функционального управления, так и использовать проектный принцип работы. Учитывая это, адаптивные структуры можно считать самыми удачными на сегодняшний день, как для больших, так и для малых организаций, они позволяют решать разные задачи в краткие сроки при обнаружении проблем, и работать классически в период, когда таких проблем нет.

Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены на рисунке.

Современные условия, в которых работают организации, будут вынуждать менеджеров больше и больше использовать именно проектное управление, когда для решения специальной задачи собирается специальная группа профессионалом, это быстрее и дешевле, что очень важно для небольших компаний.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

Матричная структура управления: плюсы, минусы, перспективы

Facebook

Twitter

Мой мир

Vk

Ok

Google+

В России “бум” на матричную структуру управления пришелся на середину 90-х. Хотя некоторая часть компаний пока не торопится ее внедрять.

Кому подходит матричная структура управления

По моим наблюдениям примерно 60% российских компаний используют именно матричную структуру. Причем где-то половина из них делает это обдуманно, а вторая половина – потому что так получилось.

Если говорить об отраслях, то наиболее часто матричная структура используется в IT-компаниях. Также это крупные производители продуктов питания, некоторые финансовые учреждения, фармацевтические, консалтинговые, инжиниринговые компании. В качестве примеров можно привести такие компании как General Electric, IBM, Nestle, Citibank.

Как показывает практика, матричная структура управления не подходит производственным предприятиям. Когда процесс управления и производства налажен, в нем ничего кардинально не меняется, контакт с клиентами минимален, в матрице нет особой необходимости. Глобальные вопросы решаются централизовано. Если возникает проблема, ее устраняют определенные отделы. Такая структура не отличается гибкостью, она малоподвижна.

Однако такой подход со временем эволюционирует. Рынок изменчив, конкуренция растет, клиент становится все требовательней, к его потребностям приходится прислушиваться. Поэтому за матричной организационной структурой будущее.

Главные преимущества матричной структуры

Главное преимущество в том, что она позволяет компании оперативно реагировать на изменения рынка. Это возможно благодаря взаимодействию между отделами компании.

Например, маркетологи провели маркетинговое исследование и увидели тенденцию, что в следующем сезоне будет в моде красный цвет. Эту информацию они подают в отдел разработки, который оперативно создает прототипы продуктов под эту тенденцию. Чтобы произвести правильные продукты и предложить их покупателям как раз тогда, когда красный цвет станет писком моды и все будут хотеть модели такого цвета.

Плюс такая структура позволяет оптимизировать трудовые ресурсы. Ведь один сотрудник может выполнять задачи, которые ему ставят два руководителя. Нет необходимости брать на работу 2-х отдельных сотрудников, чтобы при этом каждый из них по полдня маялся без дела. Если можно найти исполнителя, который сможет оперативно и качественно справляться с поручениями руководителей 2-х отделов.

Как вести себя руководителям

Главная причина, почему российские компании боятся внедрять матричную структуру управления – в боязни конфликтов. Получается, раз одному подчиненному могут ставить задачи 2 руководителя, в какой-то момент каждый из руководителей начнет “тянуть одеяло на себя”. В такой ситуации страдает именно подчиненный.

Но здесь есть и другая сторона медали. Недобросовестный сотрудник может прикрывать свои срывы сроков при выполнении задачи одного руководителя, якобы выполнением задачи другого руководителя.

Однако решить проблему довольно просто:

• Не давить на подчиненного, чтобы он не “сорвался” и не стал прибегать к хитрости;
• Руководители должны решить между собой, кто, какой объем и в какое время требует исполнения поручений от подчиненного. Допустим в первой половине дня сотрудник Иван выполняет задачу от руководителя коммерческого отдела, а после обеда – работает с поручения руководителя отдела маркетинга.

Но здесь и руководители должны понимать, сколько времени может отнять выполнение той или иной задачи, и не требовать от сотрудника невозможного.

В моей практике был случай, когда 2 руководителя не смогли “поделить” сотрудника.  В нашем колл-центре Creative Call Project как раз задействована матричная структура управления. Она оказалась очень удобной для работы по любому из направлений, будь то входящий или исходящий телемаркетинг, или же любая из дополнительных наших услуг.

Но в один момент получилось так, что аналитическому отделу может ставить задачи отдел координации и департамент телемаркетинга.

И вот возникла ситуация, что сотрудница аналитического отдела не успевала выполнить задачу одного руководителя. Соответственно, второй не мог поставить ей свою задачу и начал давить на нее. Сотрудница оказалась между двух “огней”. В конце концов она не выдержала и расплакалась.

В итоге проблему решили на уровне руководителей. Они поделили между собой рабочее время сотрудницы и подобных конфликтов больше не возникало.

Facebook

Twitter

Мой мир

Vk

Ok

Google+

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Матричная организационная структура: плюсы и минусы : Энциклопедия результативного маркетинга

в Вашей компании?

Перед тем, как приступить к рассмотрению того, что представляет из себя матричная организационная структура, давайте для начала ответим на вопрос: что такое, вообще, организационная структура?

Понятие организационной структуры

Организационная структура – это совокупность подразделений компании и их связей, в рамках которых руководящими и должностными лицами распределяются и решаются управленческие задачи.

Очень часто на практике, особенно в малых организациях, встречаются линейные организационные структуры, где соблюдается строгая вертикальная иерархия в подчинении от низших уровней организационный структуры к высшим.

Управление в таком случае производится сверху-вниз. На самом нижнем уровне такой организационной структуры находятся специалисты, которые делают конечный продукт.

Линейно-функциональная структура заложила в 50-60х годах XX века основу для создания матричной организационной структуры, о которой речь пойдет ниже.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура является адхокртической или адаптивной (от лат. Ad hoc – специально для этого). Иными словами, такая структура очень быстро подстраивается под изменения внешней среды, в отличии от линейно-функциональной структуры, которая считается бюрократической.

Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления.

Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и — одновременно — у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его производства до выпуска.

Как работает матричная структура?

Руководители проектов не руководят подразделением в привычном смысле, они не столько отдают распоряжения, сколько налаживают взаимодействие между участниками команд.

Проектная команда набирается из функциональных подразделений. При этом сотрудники, будучи в проектной команде, не перестают подчиняться начальникам своих отделов. Но, с другой стороны, на время реализации проекта сотрудник также подчиняется и менеджеру проекта.

Матичные структуры могут быть двух видов:

• руководитель взаимодействует с постоянными работниками данной проектной группы, а также с другими работниками других функциональных подразделений, которые подчиняются непосредственно своему линейному руководителю;
• руководителю временно подчиняются сотрудники из соответствующих функциональных подразделений.

В матричных организационных структурах выделяют три типа матриц: слабые, сбалансированные и сильные.

Использование матричной структуры является целесообразным, когда есть необходимость освоения новых видов деятельности либо продуктов в сжатые сроки. Зачастую матричные структуры применяются в маркетинге, электронной промышленности, а также высокотехнологичных областях.

Основная сложность в применении таких структур – конфликт подчиненности и конфликт интересов.

Матричный конфликт

Как обычно пытаются смягчить матричный конфликт:

• постановка задачи всегда производится через руководителя отдела;
• руководство компании должны понимать, куда двигается компания – миссия, стратегия и цели;
• исполнители понимают, какие задачи им поставлены – сроки, приоритеты и прочее;
• нужно обучить руководителя проекта и руководителей отделов навыкам переговоров, выставлению приоритетов, навыкам решения конфликтов, навыкам проведения совещания.

В матричной структуре управления обязательно должно присутствовать два вида планирования:

• планирование на уровне подразделения;
• планирование на уровне проекта.

В противном случае можно получить хаос на предприятии и массу трудноразрешимых проблем.

Ключевая задача управленца при матричной организационной структуре – это оптимизация и балансирование системы.

Если у Вас остались вопросы по матричной организационной структуре, то обязательно пишите их в комментариях.

Евгений Зуев,руководитель отдела трафика

Статьи в тему

Матричная организационная структура

: преимущества и недостатки

Матричная организационная структура чаще всего используется в компаниях для распределения ресурсов и сотрудников по нескольким операциям. Этот тип конструкции может иметь как преимущества, так и недостатки на рабочем месте. Понимание преимуществ и недостатков матричной организационной структуры может помочь вам определить, подходит ли этот тип структуры для вашей компании. В этой статье мы обсудим, что такое матричная организационная структура, а также преимущества и недостатки этого подхода на рабочем месте.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура — это формат рабочего места, в котором сотрудники отчитываются перед двумя или более менеджерами, а не перед одним менеджером, контролирующим каждый аспект проекта. Например, у сотрудника может быть главный менеджер, которому он подчиняется, а также один или несколько менеджеров проектов, под которыми они работают. Этот тип структуры часто бывает полезен, когда для выполнения задачи необходимо разделить навыки между отделами, и может позволить компаниям использовать широкий спектр талантов и сильных сторон.

Существует три типа матричных организационных структур:

1. Слабая матричная организация

Этот тип матричной организационной структуры больше всего похож на традиционную иерархию рабочих мест. Функциональный менеджер наблюдает за всеми аспектами проекта и выступает в качестве основного источника принятия решений. Хотя есть руководитель проекта, который также выступает в качестве авторитетного лица, в конечном итоге он подчиняется функциональному менеджеру.

2. Сбалансированная матричная организация

В матричной организационной структуре этого типа больше полномочий предоставляется руководителю проекта.Хотя есть еще функциональный менеджер, который является основным органом власти, сотрудники также подчиняются руководителю проекта.

3. Сильная матричная организация

Сильная матричная организация предоставляет менеджеру проекта такую ​​же или большую власть, чем функциональный менеджер. Менеджер проекта имеет первичный контроль над ресурсами и распределением задач.

Преимущества матричной организационной структуры

Есть несколько преимуществ внедрения матричной организационной структуры на рабочем месте.Эти преимущества включают:

Повышение эффективности коммуникации

Матричная организационная структура позволяет нескольким отделам легко общаться и сотрудничать над проектом. Поскольку сотрудники подчиняются нескольким менеджерам, а не только функциональному руководителю, проблемы решаются быстрее, а взаимодействие в масштабах компании увеличивается.

Связано: Навыки общения: определения и примеры

Повышенная мотивация сотрудников

В матричной организационной структуре сотрудники имеют гораздо больше автономии и участия в проектах.Такая структура поощряет вклад сотрудников и придает большее значение точке зрения работников.

Повышенная командная работа

В матричной организации сотрудники работают над несколькими проектами и с различными отделами внутри компании. Это увеличивает взаимодействие сотрудников и способствует лучшему чувству командной работы.

Максимальное использование ресурсов

Этот тип структуры позволяет максимизировать ресурсы, поскольку оборудование и сотрудники распределяются между проектами.Матричная структура также позволяет руководителям проектов работать в тех областях, в которых они есть, вместо того, чтобы быть задействованными в нескольких проектах, увеличивая общий вклад их талантов.

Повышение профессионального уровня сотрудников

Матричная структура позволяет сотрудникам работать над широким спектром проектов и часто требует от них использования и / или изучения различных навыков. Выполнение различных должностных обязанностей и ответственности может способствовать развитию сотрудников и повышению их профессиональных навыков.

Недостатки матричной организационной структуры

Несмотря на то, что этот тип структуры рабочего места дает множество преимуществ, следует учитывать и несколько недостатков. К ним относятся:

Возможный конфликт между менеджерами и проектами

Поскольку эта матрица требует, чтобы сотрудники отвечали двум или более менеджерам и работали над несколькими проектами, это может привести к конфликту работников между менеджерами и проектами. Кроме того, из-за того, что есть несколько ответственных менеджеров, существует вероятность несовместимости управляющих директив между командами.

Связано: 4 уровня конфликтов и советы по управлению ими

Неудача властей

Матричные организационные структуры включают двух или более менеджеров, которым подчиняются сотрудники. Это может вызвать несколько потенциальных проблем, в том числе путаницу в отношении того, кто является руководителем, неопределенные обязанности менеджеров и возможность того, что менеджеры будут противостоять решениям друг друга.

Снижение эффективности сотрудников

Часто в матричной организационной структуре сотрудники назначаются для выполнения нескольких задач в нескольких проектах.Это может привести к снижению эффективности сотрудников и увеличению неоднозначности, поскольку сотрудники пытаются решить, какие задачи являются наиболее важными.

Увеличение накладных расходов на управление

Этот тип организационной структуры может быть дорогостоящим с точки зрения управления, поскольку для проекта назначается несколько менеджеров. В результате накладные расходы на управление могут возрасти, и это может повлиять на общий бюджет компании.

Советы по максимальному увеличению успеха матричной организационной структуры

Если вы определили, что матричная организационная структура подходит для вашей компании, есть несколько способов повысить успешность этой структуры.Ниже приведены советы, которые вы можете использовать для максимальной эффективности матричной структуры в вашей организации:

1. Четко сообщите сотрудникам, кто будет основным менеджером по отчетности.
2. Определите приоритеты и цели для каждого проекта и поделитесь ими с менеджерами и командой.
3. Поддерживайте открытую связь с менеджерами проектов, чтобы гарантировать, что они синхронизируются друг с другом в отношении целей и прогресса проекта.
4. Найдите время, чтобы обучить сотрудников и руководителей принципам работы матричной организационной структуры.
5. Управляйте конфликтами по мере их возникновения, а не игнорируйте их и не ждите, пока они разовьются.
6. Убедитесь, что обязанности руководства распределяются поровну, чтобы обеспечить эффективное применение власти и уменьшить путаницу между авторитетными лицами.

Что такое матричная организация? Определение и пример

Матричная организация имеет сложную структуру, в которой отношения отчетности устанавливаются как матрица — сетка — вместо традиционной вертикальной иерархии.

Сотрудники матричной организации обычно подчиняются как менеджеру продукта или проекта, так и функциональному менеджеру (главе отдела). Структура способствует горизонтальному потоку информации и навыков.

В матричной организации традиционные отделы * функциональных структур объединяются с проектными группами.

* Функциональная структура означает создание отдела в соответствии с функциональными областями, такими как маркетинг, ИТ, исследования и разработки (R&D), финансы и т. Д.

Матричные структуры управления используются в основном, когда есть большие проекты или процессы разработки продукта. Они привлекают сотрудников из самых разных функциональных дисциплин для назначения в команду — однако они по-прежнему остаются на своих должностях.

Matrix — одна из нескольких различных организационных структур, которые могут принять работодатели.

В матричной организации у вас 2+ начальника

В матричной организационной структуре все инженеры компании могут работать в одном инженерном отделе, подчиняясь техническому менеджеру.Однако некоторым из этих инженеров могут быть назначены другие проекты, и они также будут подчиняться руководителю проекта.

Они делают это — также отчитываются перед менеджером проекта — пока они работают над этим проектом. Иногда инженеру, возможно, придется работать под руководством нескольких разных менеджеров, чтобы завершить свою работу.

Philips, голландская технологическая компания со штаб-квартирой в Амстердаме, установила матричное управление в 1970-х годах, когда ее менеджеры подчинялись как менеджеру продуктового подразделения, так и географическому менеджеру.Сеточная система вскоре прижилась, и несколько других крупных транснациональных корпораций, в том числе Texas Instruments, Hughes Aircraft, General Motors и Caterpillar Tractor, начали делать то же самое — настраивать отчетность как по проектным, так и по функциональным направлениям.

Согласно JSBonline.com, для успеха в матричной организации есть семь ключевых элементов. (Изображение: адаптировано с jsbonline.com)

Организации могут оказаться где-то посередине между чистой матрицей и полнофункциональной.Даже фундаментально функциональные организации иногда создают специальную команду для выполнения важного проекта.

В современном мире бизнеса матричные организации гораздо более распространены, чем это было сорок лет назад. Сегодня большинство крупных сложных организаций существуют на определенном уровне матричного управления, особенно с несколькими бизнес-подразделениями и глобальными операциями.

Пример матричной организации

Представьте, что вы работаете в рекламном агентстве продюсером видео.Вам, вероятно, придется подчиняться руководителю медиаотдела, начальнику вашей функциональной цепочки команд — руководителю вашего отдела.

Однако вам, вероятно, также придется отчитаться перед кем-то, кто отвечает за конкретный проект для клиента — менеджером проекта — он или она является вашим начальником в цепочке команд проекта.

Функциональный менеджер отвечает за все технические характеристики каждого сотрудника в его или ее отделе, которым в данном случае является производство видео.

Менеджер проекта, с другой стороны, отвечает за общую производительность продуктовой группы. Он или она является руководителем проекта для клиента.

Эдвард Уайтекр-младший — бывший председатель и главный исполнительный директор General Motors, а также бывший председатель совета директоров и генеральный директор AT&T Inc. (ранее Southwestern Bell Corporation). (Изображение: pacific.edu/About-Pacific)

Преимущества матричной организации

Сторонники матричного управления утверждают, что в этой структуре члены команды могут более легко обмениваться информацией через границы задач, что противоречит «разрозненным» ограничениям функционального управления.«Разрозненный» относится к изолированному отделу компании, где все отчеты и обмен информацией происходят только внутри этого отдела.

В матричной структуре отчетность и обмен информацией выходят за рамки отдела, что позволяет получить специализацию, которая может как увеличить глубину знаний, так и назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Преимущества матричной организации перечислены ниже:

• Ресурсы используются более эффективно, когда оборудование и специалисты совместно используются в проектах.
• Проекты и продукты формально координируются функциональными отделами.
• Информация течет в нескольких различных направлениях в рамках всей организации, а не циркулирует изолированно внутри каждого отдела (синдром «изолированности»).
• Сотрудники компании поддерживают связь со многими людьми внутри и вне своего отдела. Это помогает обмениваться информацией, что, в свою очередь, ускоряет многие процессы, включая принятие решений.
• Сотрудники должны работать автономно и творчески организовываться в соответствии с каждым начальником, которому они должны подчиняться.Это может повысить мотивацию и повысить эффективность принятия решений.
• Люди имеют возможность использовать определенные навыки в различных контекстах.
• У некоторых отделов меньше потребности в регулярных встречах. Это экономит деньги и может улучшить координацию.
• Проекты обычно более рентабельны, если человеческие и материальные ресурсы разделены между отделами.

Недостатки матричной организации

• Члены команды проекта могли разделить лояльность, потому что они должны подчиняться двум или более линейным менеджерам.
• Такой сценарий — подчинение двум или более разным начальникам — может подвергнуть членов команды значительному давлению.
• Учитывая сложный характер матричных структур, линия ответственности проектных команд может быть не очень ясной.
• Может быть трудно правильно координировать действия. Если он не будет правильно настроен и выполнен, существует риск хаоса.
• Членам команды Matrix обычно нужно время, чтобы привыкнуть к эффективной работе в такой структуре.
• Поскольку есть еще много дел и запоминания, члены команды матрицы могут пренебрегать своими функциональными обязанностями.

В большинстве случаев матричная структура не заменяет традиционную функциональную структуру — она ​​располагается рядом с ней.

Когда возникла матричная организация?

Трудно проследить точное происхождение концепции матричного управления. Некоторые говорят, что это началось в 1970-х годах с Philips, как упоминалось ранее. Согласно Britannica.com , термин впервые появился в 1960-х годах в аэрокосмической промышленности.

Аэрокосмические компании, которые хотели получить государственные контракты, должны были разработать схемы, показывающие структуру группы управления проектом, которая будет отвечать за контракт.Диаграмма объясняет, как эта команда была связана с общей структурой управления компании.

Вместо того, чтобы полностью переконфигурировать свои системы управления для удовлетворения требований клиента (правительства), компании решили создать горизонтальные проектные единицы, которые существовали наряду с функциональными структурами — вертикальными иерархиями, которые уже существовали.

Такой подход убил двух зайцев одним выстрелом: 1. Он выполнил цель клиента — прозрачный набор ресурсов во главе с менеджером группы.2. Компании не пришлось менять фундаментальную функциональную структуру всей организации.

Это видео Global Integration объясняет, что такое матричная организационная структура, где они существуют и почему они стали значительно более распространенными в современной глобальной экономике.

Проблемы матричных организаций

Ни один организационный дизайн или метод управления не идеальны.И любая форма может страдать от множества проблем, которые развиваются из-за самой конструкции. Это особенно верно, когда компания пробует новую форму. В этой статье мы рассмотрим одну относительно новую организационную форму — матрицу, которая приобрела значительную популярность в последние годы, но имеет некоторые серьезные патологии. Однако, прежде чем обсуждать его недостатки, давайте взглянем на матричное управление и организацию (см. Врезку ниже) и на то, насколько широко распространена матрица в промышленности США сегодня.

Список известных компаний, использующих ту или иную форму матрицы, становится длинным и впечатляющим. Возьмем, к примеру, компанию, годовой объем продаж которой составляет 14 миллиардов долларов, и в которой работает около 400 000 человек в самых разных сферах деятельности — General Electric. На протяжении десятилетий, несмотря на разнообразие своего бизнеса, GE использовала одну базовую структуру в своей организации: пять функциональных менеджеров, подчиняющихся одному генеральному директору. Используя логику, которую компания должна организовать для удовлетворения конкретных потребностей каждого бизнеса, некоторые группы, подразделения и отделы GE, которые сочли пирамиду громоздкой, обратились к матрице как к фундаментальной альтернативе.

Планируя свою организацию на следующие десять лет, руководство GE сообщает в своем бюллетене по организационному планированию (сентябрь 1976 г.):

«Мы выделили матричную организацию. не потому, что мы хотим, чтобы вы все запрыгнули на подножку, а потому, что это сложная, трудная, а иногда и разочаровывающая форма организации. Однако это также предвестник грядущих событий. Но при правильной реализации он предлагает лучшее из обоих миров.И всем нам придется научиться использовать организацию, чтобы подготовить менеджеров к тому, чтобы все чаще сталкиваться с высокими уровнями сложности и двусмысленности в ситуациях, когда они должны получать результаты от людей и компонентов , а не под их непосредственным контролем …

«Успешный опыт работы в рамках матрицы представляет собой лучшую подготовку для человека к управлению огромной диверсифицированной организацией, такой как General Electric, где необходимо уравновесить так много сложных, конфликтующих интересов, чем продукт и функциональные режимы, которые были нашей отличительной чертой в прошлом. двадцать лет.”

Другие крупные корпорации в различных сферах деятельности, такие как Bechtel, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments и TRW, и многие другие, также обратились к матрице. Основываясь на наших исследованиях матрицы в этих компаниях, мы полагаем, что, хотя популярность матрицы в некоторых случаях является лишь преходящим увлечением, большинство ее применений основано на серьезных деловых причинах, которые сохранятся. Основное преимущество матрицы перед знакомой функциональной или продуктовой структурой состоит в том, что она способствует быстрой реакции руководства на меняющиеся рыночные и технические требования.Кроме того, это помогает менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с точки зрения общего управления.

Поскольку матрица является относительно новой формой, компании, которые ее приняли, по необходимости учились методом проб и ошибок. Ошибки, а также успехи этих пионеров могут быть очень информативными для компаний, которые следуют их примеру. Здесь мы представляем некоторые из наиболее распространенных проблем, которые возникают, когда компания использует матричную форму. Для удобства мы сначала диагностируем каждую патологию, а затем обсуждаем ее профилактику и лечение.Однако, используя этот формат, мы не предполагаем, что простая первая помощь при патологиях вылечит их.

Болезни Матрицы

Многие из болезней, которые мы обсуждаем, действительно возникают в более традиционных организациях, но матрица кажется несколько более уязвимой для этих конкретных. Поэтому для менеджеров, думающих о принятии матрицы, разумно быть знакомым с диагнозами, профилактикой и лечением девяти конкретных патологий: тенденции к анархии, борьба за власть, тяжелый группит, коллапс во время экономического кризиса, чрезмерные накладные расходы, опускание на более низкую ступень. уровни, неконтролируемое наслоение, пристальное внимание к пупку и удушение принятия решения.

Тенденции к анархии

Состояние бесформенного замешательства, при котором люди не узнают «начальника», перед которым они чувствуют ответственность.

Диагноз — Многие менеджеры, которые не имели непосредственного отношения к матричным организациям, склонны наполовину выражать опасения, что матрица ведет к анархии. Основаны ли эти опасения на реальных опасностях? На самом деле сегодня значительное количество организаций успешно используют матричную форму, поэтому нам не нужно рассматривать анархию как общую опасность матрицы.Однако существуют определенные условия или серьезные заблуждения, которые могут привести компанию в бесформенное замешательство, напоминающее анархию.

Из первых рук мы знаем только об одной организации, которая, используя «скрытую» матричную форму, буквально развалилась по швам во время довольно умеренного экономического спада. Следуя стратегии быстрого роста, эта компания использовала высокий мультипликатор запасов для приобретения, а затем и полной ассимиляции более мелких компаний в области оборудования для отдыха.Примерно за шесть месяцев компания превратилась из впечатляющего успеха в драматическую катастрофу. Вся его производственная, сбытовая и финансовая системы вышли из-под контроля, оставив после себя невыполненные заказы, закрытые фабрики, проблемные запасы и огромные долги.

Конечно, есть много возможных причин, почему это могло произойти, но одно вполне разумное объяснение состоит в том, что организационная структура потерпела неудачу из-за стресса. Что это был за дизайн?

По сути, организация использовала функциональную структуру.Приобретая каждую небольшую компанию, высшее руководство сначала поощряло увольнение владельцев и генеральных менеджеров, а затем закрепило за своими коллегами в головной организации три основных функции компании: продажи, производство и инжиниринг. В родительском отделе маркетинга молодой агрессивный менеджер по продукту должен был разработать для приобретенной линейки продуктов комплексный маркетинговый план, который включал составление прогнозов продаж, планов продвижения, планов ценообразования, прогнозируемых доходов и т. Д.Как только высшее руководство одобрило план, оно велело выбранному менеджеру по продукту поторопиться и воплотить свой план в жизнь. Здесь на помощь приходит скрытая матрица.

Менеджер по продукту обнаруживал, что работает по нескольким функциональным направлениям, пытаясь координировать производственные графики, запасы, денежные потоки и схемы распределения без каких-либо явных и формальных соглашений о характере его отношений с функциональными менеджерами. Поскольку он был привязан к утвержденному маркетинговому плану, когда продажи отставали от графика, его ответ заключался в том, чтобы призывать людей стараться изо всех сил, а не сокращать объемы производства.

Но как только одна или две вещи начали рушиться, в системе не хватило резерва, чтобы все остальное не пошло не так. Когда менеджер по продукту потерял контроль, образовался вакуум власти, в который попали функциональные менеджеры, каждый из которых схватился за полный контроль. В результате умеренная рецессия спровоцировала условия, приближающиеся к анархии.

Профилактика — Мы считаем, что урок из этого опыта очевиден. Организации не должны слишком полагаться на неформальную или скрытую матрицу для координации важнейших задач.Взаимоотношения между функциональными менеджерами и менеджерами по продукту должны быть ясными, чтобы люди примерно договорились о том, кто и что должен делать при различных обстоятельствах. При правильном использовании матрица не оставляет такие вопросы в неопределенном состоянии; это определенная структура, а не организация «свободной формы».

Полезный «индекс анархии» — это то, сколько людей в организации не признают одного начальника, перед которым они чувствуют ответственность за большую часть своей работы. В исследовании пяти медицинских школ, которые заведомо анархичны, школа с наиболее явной матричной структурой оказалась и школой с наименьшим количеством «без начальников». ¹

Лечение — Если случится худшее и компания погрузится в анархию, истинное антикризисное управление будет лучшим ответом. Реакция на кризис действительно не является загадкой. Генеральный директор должен сосредоточить всех ключевых людей и важную информацию в центре. Он должен лично принимать все важные решения в круглосуточном режиме до тех пор, пока кризис не закончится. Тогда и только тогда он сможет приступить к работе по перестройке организации, чтобы она могла выдержать любые будущие потрясения, такие как небольшая рецессия.

Борьба за власть

Менеджеры стремятся к власти во многих организациях, но матричный дизайн почти поощряет их к этому.

Диагностика —Суть матрицы — двойная команда. Для того, чтобы такая форма выжила, необходим баланс сил, при котором ее локус, кажется, постоянно меняется, и каждая сторона всегда пытается добиться преимущества. Недостаточно просто создать баланс, но также должны быть постоянные механизмы для сдерживания возникающего дисбаланса.

В бизнес-организациях, которые работают с формой баланса сил, существует постоянная тенденция к дисбалансу. Пока каждая группа или измерение в организации пытается максимизировать свое преимущество перед другими, будет продолжаться постоянная борьба за доминирующую власть. Борьба за власть в матрице качественно отличается от борьбы в традиционно структурированной иерархии, поскольку в последней она явно незаконна. Однако в матрице борьба за власть неизбежна; границы полномочий и ответственности пересекаются, побуждая людей максимально использовать свои преимущества.

Предотвращение — Большинству топ-менеджеров будет чрезвычайно трудно предотвратить любую борьбу за власть. Однако равная сила обеих сторон не позволит борьбе достичь разрушительных высот. Следует поощрять дружеское соревнование, но строго наказывать тотальный бой. Менеджеры в матрице должны стремиться к своим преимуществам, но никогда не с намерением устранить тех, с кем они делят власть, и всегда с точки зрения, которая охватывает обе позиции.

Лечение — Лучший способ гарантировать, что борьба за власть не подорвет матрицу, — это дать менеджерам на осях власти осознание того, что абсолютное завоевание власти — это ее окончательная потеря. Эти менеджеры должны видеть, что полная победа в одном измерении только положит конец равновесию, положит конец двойственности командования и разрушит матрицу. Они должны рассматривать это разделение власти как основополагающий принцип до и во время всей последующей неизбежной борьбы за власть.

Matrix-менеджеры должны осознавать, что им нужны достойные противники, партнеры, которые могут им соответствовать, чтобы довести конфликт до конструктивных целей.Для такого успешного исхода необходимы три вещи.

Во-первых, матричные менеджеры всегда должны придерживаться институциональной точки зрения, рассматривая свою борьбу с более широкой общей точки зрения. Во-вторых, они должны совместно согласиться устранить других матричных менеджеров, которые из-за слабости или какой-либо неспособности теряют безвозвратные позиции. И, в-третьих, они заменяют этих слабых менеджеров наиболее сильными из имеющихся людей — даже если это означает размещение очень сильных менеджеров в ослабленных частях организации и отмену их властных инициатив.

Еще одним ключевым элементом в прекращении борьбы за власть до того, как она выйдет из-под контроля и нарушит баланс, является высший уровень, которому подчиняются дуэльные менеджеры. Из-за этого элемента матрица представляет собой парадокс: система с разделением власти, которая зависит от сильного человека, который не разделяет делегированные ему полномочия (скажем, советом директоров) в качестве арбитра между своими подчиненными, разделяющими власть. .

У топ-менеджера есть много средств для этого: количество времени, которое он проводит с одной или другой стороной матрицы, разница в оплате, скорость продвижения по службе, прямые приказы, отданные в одно измерение, а не в другое, и так далее.Однако прежде всего он должен защищать слабое измерение в организации, не обязательно слабого менеджера, отвечающего за это измерение.

Групит тяжелый

Ошибочное мнение, что матричное управление — это то же самое, что и групповое принятие решений.

Диагноз — Смешение матричного поведения с групповым принятием решений, вероятно, возникает из-за того, что матрица часто развивается из новых проектных или бизнес-команд, которые действительно предполагают групповой процесс принятия решений.Конечно, во многих обстоятельствах для менеджеров вполне разумно принимать решения в группах. Но менеджеры должны ожидать возникновения трудностей, если они считают, что групповое принятие решений является сутью матричного поведения.

Мы видели одну матричную организацию, у которой был тяжелый случай «групита». У этой многопродуктовой электронной компании был менеджер по продукту и продуктовая группа, состоящая из специалистов, набранных из числа всех функциональных отделов, приписанных к каждому продукту.Все идет нормально. Но каким-то образом идея о том, что матричная структура требует, чтобы все бизнес-решения принимались на групповых собраниях, стала преобладающей в организации. Принятие решений другими способами считалось незаконным и не соответствовало духу матричных операций.

Многие решения, которые необходимо было принять по каждому продукту, касались подробных вопросов, с которыми регулярно были знакомы только один или два человека. Тем не менее, все члены команды были вынуждены слушать эти обсуждаемые вопросы до тех пор, пока не будет принято решение, и даже должны были участвовать в обсуждении и влиять на выбор.Некоторым людям нравилась постоянная диета, состоящая из собраний, и возможность практиковать себя в качестве универсального специалиста.

Однако большее количество людей считало, что их время зря тратится, и предпочли бы оставить решения наиболее информированным людям. Инженеры, в частности, жаловались, что время, которое они проводят на совещаниях, лишает их возможности укрепить свою особую компетентность и индивидуальность. Отмечая эту личную реакцию, высшее руководство сообщило об общем разочаровании скоростью и гибкостью реакции организации.

Предотвращение —Поскольку сама идея матричной организации все еще незнакома многим менеджерам, понятно, что они путают ее с такими процессами, как групповое принятие решений. Ключ к профилактике — образование. Топ-менеджеры должны сопровождать свой стратегический выбор перехода к матрице серьезными образовательными усилиями, чтобы разъяснить всем участникам, что такое матрица, а что нет.

Лечение — В случае компании, выпускающей многоцелевое электронное оборудование, проблема обнаружилась, когда мы исследовали матричный подход.Как только пожилые люди четко диагностировали проблему, она была излечена на 90%. Высшее руководство категорически заявило, что в решениях группы нет ничего священного и что неразумно постоянно вовлекать в процесс всех членов продуктовой группы. Как только была проведена граница между индивидуальными и групповыми вопросами в соответствии с тем, у кого была информация, действительно имеющая отношение к принятию решения, собраний стало меньше и меньше, а работа стала более экономичной и ответственной. Концепция совместной работы была представлена ​​в перспективе: как можно чаще и как можно реже.

Обрушение в условиях экономического кризиса

Когда бизнес приходит в упадок, матрица становится козлом отпущения за плохое управление и отбрасывается.

Диагноз — Матричные организации, которые процветают в периоды быстрого роста и процветания, иногда отбрасываются в периоды экономического спада. Поразмыслив, мы можем это понять. В благополучные времена компании часто расширяют свои бизнес-направления и рынки, которые они обслуживают. Последующая сложность может обратить их в сторону матричного управления и организации.

Однако, если эти компании будут следовать нормальному бизнес-циклу, пройдет период от двух до пяти лет, прежде чем они испытают еще один экономический кризис, которого более чем достаточно для того, чтобы матричная концепция распространилась по всей компании. К тому времени матрица занимает центральное место в разговорах компаний и является привычной частью этих организаций. Хотя могут все еще быть некоторые проблемы, матрица, кажется, остается.

Когда начинается нижняя часть экономического цикла, высшее руководство в этих компаниях может быть заметно обеспокоено конфликтом между подчиненными, а также очевидной медлительностью, с которой они реагируют на ситуацию.«Нам нужны решительные действия» — это их сплоченный клич.

В авторитарной структуре высшее руководство может действовать быстро, потому что ему не нужно учитывать спектр мнений. Думая, что сейчас нет времени для организационных игрушек и возни, менеджеры высшего уровня берут на себя командование почти, но не совсем забытым способом, и утрамбовывают свои директивы. Матрица «завершена».

Предотвращение — Высшее руководство может предотвратить такой вид коллапса матрицы, применяя общие управленческие навыки, независимо от матрицы, задолго до того, как наступит кризис.Например, хорошее планирование часто позволяет спрогнозировать спад экономического цикла. Корпоративные структуры, такие как матрица, не должны меняться из-за стандартных изменений бизнес-цикла. Однако при плохом планировании управления матрица становится легким козлом отпущения.

Компании, которые переживают тяжелые экономические кризисы, часто вносят радикальные изменения сразу во многих направлениях: сокращают продуктовые линейки, закрывают офисы, значительно сокращают персонал и бюджет, а также ужесточают управленческий контроль.Матрица часто заполняется в этот период по нескольким причинам: это слишком большой риск; «Он никогда не работал должным образом», и придание ему удачного удара может замаскировать провал реализации; а качество принятия решений не улучшило производительность настолько, чтобы уравновесить тяжелые времена. Меры, которые руководство может принять для предотвращения этой патологии, лежат не в самой матрице, а в улучшении базовых управленческих навыков и планирования.

Компания, занимающаяся недвижимостью и строительством, представляет собой пример того, как компания может предвидеть экономический кризис и гибко реагировать на него, который демонстрирует силу, а не слабость матрицы.Компания разработала структуру, а также процедуры, которые особенно хорошо подходят для экономической неопределенности бизнеса. Сюда входит набор полностью принадлежащих дочерних компаний, каждая из которых эквивалентна функциональному отделу производственной компании, и каждая «базовая база» для различных специалистов, необходимых для выполнения всех этапов крупного строительного проекта. Руководители дочерних компаний выступают в качестве главных продавцов различных услуг и часто возглавляют команды торгов, которые составляют сложные предложения.

По мере продвижения проекта предложения выбранный менеджер проекта привлекается к команде в ожидании заключения контракта. Это обеспечивает упорядоченный переход к этапу управления проектом. На проектный офис возлагается основная ответственность за контроль затрат, графиков и качества проекта, но высшее руководство материнской компании регулярно проверяет проект в качестве резервной копии.

Компания использовала матрицу, чтобы успешно выдержать серьезные изменения как в доступности бизнеса по сегментам рынка, например, от школ до больниц, так и в уровне строительной активности.Он поддерживает кадры профессиональных специалистов и менеджеров проектов, которые могут быть заняты во время минимума цикла, который он быстро расширяет во время подъема за счет субподряда на временные услуги.

Лечение —Эта патология требует профилактического лечения; мы не знаем никакого лекарства. Когда матрица действительно рушится во время экономического кризиса, очень маловероятно, что ее можно будет воскресить. В лучшем случае организация вернется к своим временам маятника, чередуя централизованное управление в период кризиса и децентрализованные свободы в более благополучные времена.Даже если высшее руководство попытается еще раз, оно, скорее всего, получит отрицательный ответ от руководителей более низкого уровня. «Они сказали, что привержены матрице, но при первых признаках трудных времен все хорошие слова о преимуществах матрицы оказались просто красивыми словами». Если условной реакцией компании на тяжелые времена является сокращение расходов, ей, в первую очередь, не следует пытаться создать матрицу.

Чрезмерные накладные расходы

Боязнь больших затрат, связанных с матрицей.

Диагноз — На первый взгляд матричная организация может удвоить управленческие расходы из-за двойной цепочки подчинения. Этот вопрос заслуживает внимательного рассмотрения.

Ограниченный объем исследований матричных накладных расходов показывает, что на начальных этапах накладные расходы действительно растут, но по мере созревания матрицы эти дополнительные затраты исчезают и компенсируются увеличением производительности. ² Наш опыт подтверждает этот вывод. В крупной электронной компании мы довольно подробно наблюдали, как начальное увеличение накладных расходов не только обязательно происходит в матрице, но и как оно может увеличиваться без необходимости.В этом случае компания решила использовать матричный дизайн с самого начала при создании своего нового производственного подразделения на новой производственной площадке.

Этот уникальный организационный эксперимент имел ряд положительных качеств, но одна из проблем заключалась в накладных расходах. Укомплектовывая новое подразделение персоналом, высшее руководство заполнило каждый функциональный офис и каждое место менеджера по продукту одним сотрудником, работающим полный рабочий день. В результате получилось относительно небольшое подразделение, в котором были менеджеры высшего уровня, а также штатные функциональные группы и менеджеры по продуктам.Однако через несколько месяцев это высшее тяжелое подразделение было сокращено до более разумного штатного расписания; Распределив сотрудников по двум или более позициям, руководство взяло под свой контроль расходы.

Предотвращение — Проблема подразделения была вызвана предположением высшего руководства о том, что для каждой должности менеджера требуется постоянный сотрудник. Избыток персонала гораздо менее вероятен, когда организация постепенно переходит от традиционного дизайна к матрице, а менеджеры выполняют функции как функциональных менеджеров, так и менеджеров по продукту.Хотя этот метод можно оправдать как переходную стратегию, он также имеет свои опасности. Более безопасный путь — назначить руководителям роли на одной стороне матрицы (т. Е. Две функциональные должности или две должности по управлению продуктом).

В качестве последнего аргумента против опасений накладных расходов, учтите, что ни одна хорошо управляемая организация не примет матричную структуру без долгосрочных ожиданий, что при заданном уровне выпуска операционные затраты будут ниже, чем с другими организационными формами. .Каким образом можно достичь такой экономии?

Потенциальная экономия проистекает из двух общих источников: меньше плохих решений и меньше оперений. Во-первых, что наиболее важно, матрица может улучшить качество бизнес-решений, поскольку она помогает своевременно предоставлять необходимую информацию и уделять особое внимание критическим решениям. Второй источник, меньшее количество перин, не так очевиден, но потенциально имеет большее значение. Как это может работать?

Обработка — Возможно, наиболее ярким примером потенциала матрицы по сокращению избыточности человеческих ресурсов является то, как ее используют некоторые консалтинговые организации.Эти фирмы обычно создают матрицу функциональных специалистов против менеджеров по работе с клиентами или менеджеров по работе с клиентами. Другие консультанты объединены с другими специалистами, но доступны для назначения в проекты под руководством менеджеров по работе с клиентами или клиентов.

Таким образом, с точки зрения бухгалтерского учета время консультантов выставляется напрямую на счета клиентов, когда они работают на менеджера по работе с клиентами или по заданию. В противном случае их время оплачивается из бюджета их функционального руководителя.Таким образом, неоплачиваемые расходы фирмы очень заметны — как по отделам, так и по отдельным консультантам. Конечно, время, отведенное функциональным отделам, такое как предварительное изучение, исследовательская работа и время между заданиями, ни в коем случае не следует считать потраченным зря. Но руководство может заранее запланировать такое время, чтобы изучить отклонения от бюджета.

Как сказал один старший менеджер консалтинговой фирмы: «В матричной организации негде спрятаться.«Этот факт предъявляет четкие требования к людям среднего звена и, следовательно, заставляет их производить. Для долгосрочного блага как людей, так и организации, высшее руководство должно не допускать, чтобы такое давление стало слишком сильным. Поскольку вполне возможно получить как слишком большое, так и слишком маленькое давление, требуется творческое напряжение.

Опускание на более низкие уровни

Матрице трудно оставаться в живых на высоких уровнях корпорации, и у нее есть соответствующая тенденция опускаться до уровней группы и подразделения, где она процветает.

Диагностика — Опускание может произойти по двум причинам. Либо высшее руководство не поняло или не смогло реализовать концепцию матрицы так же, как руководители более низкого уровня, либо матрица нашла свое подходящее место. Например, если компания устанавливает матрицу между своими основными функциональными группами и группами продуктов, менеджеры по продуктам никогда не откажутся от своего полного контроля, и матрица не сможет закрепиться на корпоративном уровне.

Но, скажем, один или два менеджера считают эту идею полезной в своих подразделениях.Их собственные функциональные специалисты и руководители проектов могут совместно использовать делегированные им полномочия, и дизайн может сохраняться в рамках подразделений корпорации. Например, попытка Dow Chemical поддерживать баланс продукт / географическое положение на вершине провалилась, но баланс функции / продукта сохранялся в пределах географических регионов в течение нескольких лет.

Когда опускание происходит из-за недопонимания высшего руководства, это может произойти в сочетании с другими патологиями, особенно с борьбой за власть.Например, если многие высшие руководители рассматривают возможность принятия идеи матрицы, но только один или несколько действительно убедятся в ее ценности, существует опасность: те наверху, которые придерживаются философии и метода, которые они не использовали сами, будут противостоять. те, кто может показать, что это работает.

Предотвращение —Если высшее руководство компании продумывает, какие измерения компании оно должно сбалансировать и на каком уровне агрегирования, оно может предотвратить падение матрицы.Например, топ-менеджеры должны спросить себя, нужно ли уравновешивать все бизнес-единицы центральными функциональными подразделениями. Если ответ отрицательный, то некоторые бизнес-единицы должны работать как продуктовые подразделения с традиционной пирамидой командования, в то время как другие совместно используют функциональные услуги в частичной матрице. Однако опускание не всегда плохо, и его следует предотвращать только тогда, когда оно указывает на то, что соответствующая конструкция разрушается.

Обработка — Для того, чтобы управление матрицей могло работать бесперебойно, оно должно быть в правильном месте.Очень часто, когда матрица опускается, она может просто испытывать здоровую адаптацию, и ее следует рассматривать как оседание, а не как опускание. Расселение, вероятно, произойдет на ранних этапах эволюции матрицы и приведет к созданию управляемых матричных единиц.

Вопрос размера очень беспокоит многих менеджеров, которые, по сути, спрашивают: «Это звучит отлично для компании с оборотом 250 миллионов долларов и несколькими тысячами сотрудников, но может ли это сработать для компании с 2 или 3 миллиардами долларов с 50 000 сотрудников. сотрудники? Вся его компания размером с одно из наших подразделений.«Наш опыт показывает, что матричное управление и организация работают лучше, когда в матричные отношения вовлечено не более 500 менеджеров. Но это не исключает компании с оборотом от 2 до 3 миллиардов долларов. В компании с 5000 человек только около 50 менеджеров могут быть в матрице; Таким образом, в компании с 50 000 сотрудников, возможно, потребуется задействовать только около 500 человек в двойной подчиненности. Имея это число, люди, которым необходимо регулярно координировать свои действия, могут делать это через сети связи, основанные на личных отношениях.

Независимо от размера единицы, в которой работает матрица, важно, чтобы руководство тщательно рассуждало, начиная с анализа задачи и кончая дизайном организации. Затем, если происходит урегулирование, это следует рассматривать не как патологию, а как самонастройку, которая предполагает способность организации развиваться вместе с ростом.

Неконтролируемое наслоение

Матрицы, которые лежат внутри матриц, которые лежат внутри матриц, часто являются результатом динамики власти, а не логики проектирования.

Диагностика —Иногда матрицы не только опускаются, но и каскадно спускаются вниз по организации и фильтруются по нескольким уровням и нескольким подразделениям. Этот процесс наслоения может быть патологическим, а может и не быть. Фактически, это может быть рациональное и логическое развитие матрицы, но мы кратко включаем его сюда, потому что иногда он создает больше проблем, чем решает. С точки зрения метафоры, которую мы использовали в этой статье, наслоение является патологией только в том случае, если матрица начинает метастазировать.Когда это происходит, организационные схемы начинают напоминать чертежи сложной электронной машины, отношения становятся излишне сложными, а матричная форма может стать большим бременем, чем того стоит.

Профилактика и лечение — Лучшими средствами от неконтролируемого наслоения являются тщательный анализ задачи и уменьшение борьбы за власть. Мы видели несколько случаев, когда одно измерение матрицы явно теряло силу по отношению к другому, поэтому, адаптировав философию «если вы не можете победить их, присоединяйтесь к ним», он создал матрицу в своем собственном измерении.Например, продуктовое подразделение разработало собственные функциональные знания, отличные от функциональных подразделений более высокого уровня. Лучшая защита — это нападение, по крайней мере, так казалось.

В двух других случаях международные подразделения двух крупных компаний, каждое из которых создавало свою собственную матрицу, добавляли бизнес-менеджеров в качестве наложения к своему географическому формату, не согласовывая их с менеджерами, которые управляли национальными группами продуктов / услуг. В каждом случае адекватное осмысление со стороны топ-менеджеров, вероятно, упростило бы структуру организации и предотвратило бы расслоение, которое произошло из-за маневров власти.Руководство может лучше всего справиться с этим нездоровым состоянием, перебалансировав матрицу так, чтобы ни один менеджер одного измерения не подвергался слишком большой угрозе или слишком сильно подталкивался к достижению цели власти.

Конструкция матрицы

достаточно сложна и без дополнительных усилий. Хорошо продуманная матрица неизбежно будет менее сложной и более простой в управлении, чем нелогично организованная.

Взгляд пупка

Менеджеры в матрице могут поддаться чрезмерной внутренней озабоченности и потерять связь с рынком.

Диагноз — Поскольку матрица способствует значительной взаимозависимости людей и задач и требует навыков ведения переговоров со стороны ее членов, менеджеры матрицы иногда склонны поглощаться внутренними отношениями за счет внимания к миру за пределами организации, особенно клиентам. Когда это происходит, организация тратит больше энергии на разрешение собственных споров, чем на обслуживание клиентов. Внешний фокус исчезает, потому что краткосрочные потребности повседневной трудовой жизни еще не решены.

Наблюдатели отнюдь не вялые; скорее они вовлечены в горячую братскую любовь / ненависть друг к другу. Эта внутренняя озабоченность чаще встречается на ранних этапах матрицы, когда изучается новое поведение, чем в матрицах, которые действовали в течение нескольких лет.

Профилактика — Какие бы другие патологии ни развивались в матрице, внимание к их лечению обязательно увеличит внутреннюю сосредоточенность членов; поэтому профилактика других патологий, безусловно, снизит вероятность возникновения этой.Осведомленность о тенденции также поможет. Поскольку продуктовое измерение организации обычно имеет более внешнюю направленность, чем измерение ресурсов, ответственность за предотвращение чрезмерного самоанализа распределяется неравномерно. Люди, ориентированные на продукт, могут помочь другим сохранить перспективу, но сильная маркетинговая ориентация — лучшее средство предотвращения.

Лечение —Если менеджеры в матрице смотрят на пупок, первым шагом в лечении является информирование этих менеджеров о последствиях.Клиенты жалуются много или, по крайней мере, больше, чем обычно? Менеджеры должны противостоять внутреннему конфликту, но также осознавать, что конфронтация вторична по сравнению с поддержанием эффективных внешних отношений. Наблюдение за пупком обычно происходит, когда матрица полностью запущена, но еще не отлажена. Люди принимают это, но они поглощены тем, чтобы понять, как заставить это работать.

Второй шаг — рассматривать внутреннюю направленность как симптом основной проблемы: как институционализировать матричные отношения, чтобы они стали привычными и удобными рутинами и чтобы люди могли работать над ними, не становясь ими одержимыми.Наконец, всегда нужно помнить, что любая форма организации является лишь средством и никогда не должна становиться самоцелью.

Решение удушения

Слишком много демократии, мало действий?

Может ли переход в матрицу привести к удушению процесса принятия решений, к бесконечным задержкам для обсуждения, для выяснения отношений со всеми, кто находится в поле зрения? Будут ли решения, независимо от того, насколько они хорошо продуманы, будут приниматься слишком поздно, чтобы их можно было использовать? Сможет ли слишком много людей ослабить все смелые инициативы или наложить на них полное вето? Такие условия могут возникнуть в матрице.Мы имеем в виду три ситуации — постоянное очищение, эскалацию конфликта и односторонний стиль, каждая из которых требует немного разных превентивных действий и лечения.

Постоянное согласование — В одной известной нам компании различные функциональные специалисты, которые подчинялись второму боссу, менеджеру по продукту, подхватили идею, что они должны решить все проблемы со своими собственными боссами, прежде чем соглашаться с решениями по продукту. Это означало, что каждый вопрос должен был обсуждаться как минимум на двух встречах, если не больше.Во время первой встречи специалисты и менеджер по продукту могли только ознакомиться с фактами проблемы, которые затем были вынесены на обсуждение, пока на второй встрече специалисты не выяснили этот вопрос со своими функциональными начальниками, которым в ходе этого процесса были даны соответствующие рекомендации. факто вето на решения о продуктах.

Эта невозможная процедура очистки, на наш взгляд, представляет собой сбой делегирования, а не матрицы. Возникает вопрос, почему нельзя было доверять функциональным специалистам возможность действовать на месте в отношении большинства решений по продукту таким образом, чтобы это соответствовало общим руководящим принципам их функциональных отделов? Либо специалисты были плохо отобраны, слишком неопытны и плохо информированы, либо их начальству не хватало практического доверия друг к другу.Тем не менее, эту проблему, ее профилактику и лечение необходимо решать напрямую, не делая матрицу козлом отпущения.

Эскалация конфликта —Еще один возможный источник удушения решений в матричных организациях возникает, когда менеджеры часто или постоянно передают решения по двойной цепочке подчинения. Видя, что одно из преимуществ традиционной единой цепочки команд состоит в том, что два несогласных партнера могут обратиться к своему общему боссу за разрешением, менеджеры, незнакомые с матрицей, беспокоятся об этой проблеме почти больше, чем о любой другой.Они смотрят на матрицу и понимают, что ближайшим общим начальником может быть генеральный директор, который может быть на пять или шесть ступеней выше. Они понимают, что не так уж много проблем можно доверить генеральному директору для решения без чрезмерной информационной перегрузки. Так что, думают они, неизбежное разногласие не приведет к огромному скоплению неразрешенных конфликтов?

Конечно, это может произойти в неисправной матрице. Произойдет ли это, зависит в первую очередь от глубины понимания требуемой матрицы поведения со стороны менеджеров в двойной структуре.Представим себе следующую сцену: менеджер с двумя начальниками получает резко противоречащие инструкции от своего продукта и его функциональных начальников. Когда он безуспешно пытается согласовать свои инструкции, он совершенно правильно просит о сеансе с двумя своими боссами, чтобы решить этот вопрос. Три человека встречаются, но обсуждение замирает, решение не достигается, и ни один босс не уступает.

Два босса затем апеллируют к проблеме на более высокий уровень своему соответствующему начальству в каждой из двух цепочек подчинения.Это критический шаг. Если два начальника правильно понимают поведение матрицы, они сначала выяснят, отражает ли спор нерешенный более широкий политический вопрос. В противном случае они знают, что их правильный шаг — научить своих подчиненных решать проблему самостоятельно, а не решать ее за них. Короче говоря, они не позволят нерешенной проблеме обостриться, но заставят ее вернуться на надлежащий уровень для решения и настаивают на том, чтобы решение было найдено в кратчайшие сроки.

Часто конфликт не может быть разрешен; однако им можно управлять, что должно быть, если матрица должна работать.Любой другой образ действий будет означать неспособность руководства понять сущность проекта.

Односторонний стиль — Третья возможная причина удушения решения в матричной системе может происходить из совершенно другого источника — личного стиля. Некоторым менеджерам кажется, что они на самом деле не управляют, если не в состоянии принимать четкие односторонние решения. Отождествляя лидерство с решительными действиями, они очень разочаровываются, когда им приходится участвовать в тщательно аргументированных дебатах о мудрости того, что они хотят делать.

Такой менеджер, вероятно, почувствует разочарование даже в отношении бизнес-проблемы, решение которой существенно повлияет на функции, отличные от его собственных, например, в компании, которая испытывает критическое двойное давление со стороны рынка и со стороны прогрессирующих технологий. Матрица, которая намеренно вызывает одновременное принятие решения между двумя или более точками зрения, может еще больше расстроить такого человека.

Если менеджеры начнут чувствовать себя выхолощенными из-за двустороннего принятия решений, они наверняка будут недовольны матричной организацией.В таких случаях удушение происходит на глазах у смотрящего. Такие люди должны работать над своим личным стилем принятия решений или искать работу в нематричной организации.

Наконец, легитимность

Мы не рекомендуем всем компаниям применять матричную форму. Но там, где это актуально, это может стать важной частью эффективного управленческого процесса. Как и любой новый метод, он может привести к серьезным ошибкам, но опыт, который многие компании получают с этой организационной формой, теперь может помочь другим осознать ее преимущества и избежать ее ошибок.

Матрица, кажется, распространилась вопреки самой себе и своим патологиям: то, что было необходимо, превратилось в желаемое. Это сложно и сложно, и для достижения гибкости организации требуется человеческая гибкость.

Но верно и обратное; успех придал форме легитимность, и по мере распространения концепции знакомство, кажется, снижает сопротивление и трудности, с которыми люди сталкиваются при использовании матрицы. Теперь менеджеры начинают говорить: «В конце концов, все не так уж и ново и не по-другому.«Это знакомство — знак принятия, больше, чем изменения или умеренности дизайна.

В течение нескольких поколений менеджеры жили счастливой выдумкой пунктирных линий, указывающих на то, что вторая линия отчетности была необходима, если не формальна. Результатом всегда был своего рода управленческий ménage à trois, треугольная структура, в которой у менеджера были одни законные отношения (линия подчинения) и те, которые существовали, но не получали равных привилегий (пунктирная линия).

По мере того, как руководители начинают больше доверять матричной форме, они выводят из шкафа отношения пунктирной линией и придают ей легитимность.

Каждый раз, когда другая организация обращается к матрице, у нее появляется все больше и больше разнообразных предшественников, которые наметили путь. Примеры более широкого применения показывают, что матрица все меньше и меньше становится экспериментом и все более зрелой формулировкой в ​​организационном дизайне. По мере того, как все больше организаций проходят кривую обучения, сама кривая становится все легче подниматься. Аналогичным образом, по мере того, как все больше менеджеров приобретают опыт работы в матричных организациях, они обязаны распространять этот опыт по мере того, как некоторые из них переходят, что неизбежно, в другие организации.

Мы считаем, что в будущем матричные организации станут почти обычным явлением и что менеджеры будут говорить не столько о трудностях и патологиях матрицы, сколько о ее преимуществах и преимуществах.

1. Из предстоящей статьи М.Р. Вейсборда, М.П. Чарнс и П.Р. Лоуренс, «Организационные дилеммы академических медицинских центров», Журнал прикладной поведенческой науки, Vol. XIV, № 3.

2. C.J. Миддлтон, «Как создать проектную организацию», HBR, март – апрель 1967 г., стр.73.

Версия этой статьи появилась в майском выпуске журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Структура, типы, примеры и преимущества

Матричная организация определяется как сложная структура, реализуемая бизнес-организациями. В большинстве случаев бизнес-объект следует системе иерархии, но здесь отношения отчетности настроены как матрица или сетка.

Сотрудникам теперь придется подчиняться более чем одному руководителю, например, как менеджеру по продукту, так и функциональному менеджеру.Двойные или множественные цепочки командования являются неотъемлемой частью этой структуры.

Структура матричной организации

Была потребность в организационной структуре, которая могла бы удовлетворить всесторонние потребности сложных проблем, проектов и программ, особенно когда ресурсы были ограничены.

Традиционная инфраструктура не могла удовлетворить растущие потребности крупных организаций, которые работали с традиционной системой управления.

Основная причина принятия матричной структуры заключается в том, что ресурсы могут быть напрямую разделены, и, таким образом, становится легче эффективно решать относительные проблемы.Матричная организационная структура представляет собой сбалансированное сочетание нескольких организационных структур для достижения более высокой эффективности их деятельности.

Структура матричной организации, несомненно, сложна и многомерна, но она позволяет легко достичь более высоких уровней производительности и эффективности. Организация становится более гибкой, поскольку сотрудникам приходится работать под руководством нескольких менеджеров.

Разнообразие рабочей культуры ведет к общему развитию, поскольку каждый сотрудник должен работать с разным набором работ, а также функций.

В матричной организации сотрудники подотчетны функциональному подразделению, которое помогает с навыками, расстановкой приоритетов и анализом работы, а также менеджером линейки продуктов, который дает необходимые директивы по предложениям продуктов компании. Считается самой сложной структурой, поскольку ресурсы тянутся сразу в нескольких направлениях.

3 типа матричной организационной структуры

Организационную структуру матрицы можно разделить на следующие типы:

№1.Сильная матричная структура

В матричной структуре этого типа полномочия принадлежат менеджеру проекта. Он играет влиятельную роль в компании и занимает постоянную должность и несет ответственность. Его власть неоспорима, поскольку в его подчинении находится штатный административный персонал.

Он контролирует бюджет проекта. В сильной матричной структуре роль функционального менеджера намного меньше.

№ 2. Сбалансированная матричная структура

Как следует из названия, баланс сил в сбалансированной матричной структуре распределяется поровну между функциональным менеджером и менеджером проекта.Оба имеют равные полномочия и власть в компании.

Менеджер проекта работает полный рабочий день, но он получает административный персонал, работающий неполный рабочий день, для управления проектом. Бюджет проекта контролируется ими в равной степени.

№ 3. Слабая матричная структура

В матричной структуре этого типа бюджет проекта контролируется функциональным менеджером. Менеджер проекта имеет ограниченные полномочия и власть, поскольку его роль — координатор.

Примеры матричной организации

Примером матричной организации в реальном времени является всемирно признанная многонациональная организация голландского происхождения Phillips, которая в 1970 году создала матричную организационную структуру в своей компании.

Менеджеры теперь должны были отчитываться перед менеджерами по продуктам и географическим подразделениям. Несколько других организаций, которые внедрили матричную организационную структуру, — это Texas Instruments и Hughes Aircraft.

Предположим, вы работаете инженером в функциональном отделе, и ваша компания получает проект, в котором им нужен инженер на несколько дней.

Затем вас могут назначить и на этот проект, и теперь вам придется отчитываться перед двумя наборами боссов, даже если это будет на более короткий срок.Эта инфраструктура, в которой сотрудник должен будет работать под руководством одного или нескольких руководителей, представляет собой матричную структуру.

13 Преимущества матричной организации

Есть множество преимуществ матричной организации, например —

1. Оборудование передано под проекты; следовательно, ресурсы используются на полную мощность. Помещения, машины и человеческие ресурсы также распределяются между разными проектами.
2. Эксперты легко доступны для проверки, потому что они доступны для нескольких проектов одновременно
3. Информационный поток увеличивается по всей компании.Горизонтальный поток предлагает информацию о проектных системах по функциональным подразделениям, а вертикальный поток предлагает подробную информацию о дисциплинарном характере потока между различными проектами, а также различными уровнями управления. Если вам нужна какая-либо информация, она не содержится в отдельном проекте или отделе, но может использоваться в рамках организации на любом уровне.
4. Обмен ценной, а также повседневной информацией и данными прост, потому что сотрудники контактируют с несколькими людьми
5. Процесс принятия решений работает быстрее
6. Повышает мотивационные навыки
7. Развивает навыки самоуправления, поскольку сотрудник подчиняется более чем одному начальнику, а иногда также должен действовать автономно
8. Цели проекта видны и ясны
9. Существует координация между функциональными направлениями, что приводит к интеграции проекта по функциональным направлениям
10. Существует политика удержания, которая объединяет функциональных специалистов и экспертов, даже когда один проект завершен.Ноу-хау и технологии не теряются, поскольку специалисты продолжают работать над другими проектами, обмениваясь информацией и идеями. Когда команда, состоящая из функциональных специалистов, работает вместе, это приводит к увеличению продуктивной и инновационной продукции.
11. Мораль сотрудника высока, так как он одновременно работает над разными проектами.
12. Матричная организация зарекомендовала себя как эффективная тренировочная площадка для будущих менеджеров. Шансы на продвижение по служебной лестнице выше, поскольку его вклад легко распознается и ценится.
13. Когда проект завершен в матричной структуре, сотрудники не имеют права на увольнения, вместо этого они перемещаются и делятся с другими отделами, поэтому вероятность увольнения сотрудника меньше.

13 Недостатки матричной организации

Недостатки матричной организации следующие —

1. Сотрудники работают под несколькими боссами, и иногда возникают ситуации, когда один босс играет против другого сотрудником
2. Конфликт возникает, когда ресурсы тянутся в нескольких направлениях, и это приводит к двусмысленности
3. Подотчетность становится трудной из-за совместной ответственности
4. Существует неясность в отношении основной роли и ответственности сотрудника
5. Множественность полномочий ведет к противоречивым указаниям и информации
6. Несколько проектов приводят к проблемам с распределением ресурсов и приоритетами проектов
7. Непросто оценить работу сотрудников, когда они работают над разными проектами одновременно
8. Чем больше менеджеров нанимают, тем дороже матричная организация
9. Мониторинг затруднен и контроль менеджеров и сотрудников из-за сложной инфраструктуры
10. Чем больше единиц задействовано, тем больше затрагивается поток информации.Чтобы избежать этой проблемы, важно поддерживать связь через регулярные промежутки времени
11. Поскольку в процесс принятия решений вовлечено множество людей, становится трудно получить быструю реакцию по проекту

.

12. Существует конфликт целей управления между функциональным управлением и целями проекта. Функциональный менеджер придает большое значение техническому совершенству, даже если это достигается за счет графиков, тогда как руководитель проекта придает большое значение ограничениям по стоимости и времени.
13. Иногда конфликты в матричной организации могут стать личными и привести к саботажу проектов

Как добиться успеха с матричной организационной структурой?

• Тесное сотрудничество между функционалом и менеджером проекта будет иметь большое значение для минимизации конфликтов и путаницы
• Поддерживать открытый и надежный канал связи для передачи целей, задач и видения компании сотрудникам, руководителям, менеджерам и руководителям
• Поддерживать сбалансированное распределение полномочий и полномочий между функциональным менеджером и менеджером проекта
• Очень важно задокументировать и сообщить роли каждого менеджера, чтобы роли и обязанности были ясны с самого начала.

5 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Когда бизнес инициирует проект, может иметь решающее значение наличие организационной структуры для определения всех аспектов проекта. Эти различные аспекты проекта могут включать в себя множество действий и процессов, от распределения задач до составления бюджета. Матричная организационная структура может предлагать компаниям гибкие способы работы над проектами, однако ее может быть трудно реализовать на начальном этапе из-за множества аспектов внутри проекта.В этой статье вы узнаете, что такое матричная организационная структура, какие роли она включает, а также основные преимущества и недостатки использования этого шаблона для организации проекта.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура представляет собой комбинацию двух или более различных типов организационных структур, таких как управление проектами или функциональное управление. Кроме того, матричная структура состоит как из традиционной иерархии управления, где сотрудниками управляет функциональный менеджер, так и из дополнительных руководителей проектов, которые могут управлять сотрудниками в разных отделах.Эти две или несколько управленческих систем пересекаются в сетке или матрице.

Связано: Стили управления: обзор и примеры

Откуда возникла матричная организационная структура?

Матричная организационная структура возникла в аэрокосмической отрасли в 1960-х годах, когда фирмам, которые хотели заключить контракт с государственными служащими США, потребовалось создать конкретные диаграммы, чтобы показать структуру команды управления проектом.Матричную структуру продолжают внедрять организации, которым необходимо брать на себя крупномасштабные и сложные проекты, которые не могут быть эффективно выполнены в рамках одного отдела в организации.

Однако, даже если некоторые проекты нельзя отнести к категории крупномасштабных, они все равно могут быть невероятно сложными. Матричная организационная структура позволяет более эффективно сотрудничать между отделами, а не искать решения сверху и снизу. Работа с разными отделами внутри организации может позволить междисциплинарной команде рассматривать сложный проект с разных профессиональных точек зрения и работать вместе над поиском динамических решений различных проблем.

Использование матричной организационной структуры

В рамках матричной организационной структуры функциональный менеджер может управлять своей командой по отделам, обычно обозначенным в матрице вертикально. Например, если вы работаете в администрации, вы можете подчиняться административному руководителю, который затем может подчиняться исполнительному директору.

В дополнение к вертикальной и функциональной схеме, менеджер проекта может управлять своими командами в разных отделах, обычно обозначенных в матрице горизонтально.Например, менеджер проекта может привлечь членов своей команды из административных, кадровых и маркетинговых команд.

И функциональные менеджеры, и менеджеры проектов контролируют членов одной и той же проектной группы, что означает, что у членов группы фактически есть два разных начальника, которым они могут подчиняться напрямую. Матричная структура часто может быть принята компаниями, которым необходимо управлять повседневными операциями в сочетании с текущими проектами. Матричная структура может позволить компании сохранить свою структуру отделов во время выполнения проектов.

Точно так же матричная организационная структура может включать сотрудников из разных отделов для совместной работы над проектами. Все проекты, над которыми могут работать члены команды, в конечном итоге могут быть завершены, пока их функциональные роли в организации остаются неизменными.

Роли, обозначенные в матричной организационной структуре

Матричная организационная структура обеспечивает схему проекта, который может потребовать более глобального подхода.Кроме того, такой проект может потребовать навыков и опыта различных сотрудников в других отделах, чтобы найти динамические решения сложных проблем. В обрисованной матричной структуре и функциональный менеджер, и менеджер проекта имеют равные полномочия над членами команды проекта, и каждый может иметь роли, указанные в матрице.

Подробнее: Как быть хорошим менеджером

Управленческие роли в матричной организационной структуре

В матричной организационной структуре можно выделить как функциональные роли, так и роли менеджера проекта.Функциональные менеджеры и менеджеры проектов, обозначенные в виде сетки, зависят от ролей и включены в матрицу. Функциональные менеджеры контролируют целые отделы организации. Например, в компании могут быть отделы кадров, маркетинга, производства и финансов. Например, каждый сотрудник отдела кадров может подчиняться руководителю отдела кадров.

Руководители проектов работают по всей матрице или по горизонтали, объединяя членов команды из разных отделов для работы и предлагая свой вклад в один проект.Например, с отделом маркетинга и финансов можно проконсультироваться по поводу работы над бюджетом и любыми стратегиями для новой рекламной кампании. Менеджер проекта также может привлечь членов команды из всех отделов организации для одного проекта.

Кроме того, матричная структура позволяет менять управленческие роли в зависимости от потребностей компании и ее текущих проектов. В некоторых случаях, например, менеджер проекта может играть более координирующую роль. В других случаях руководитель проекта может иметь такое же (а иногда и большее) превосходство, чем традиционный функциональный менеджер.

От функциональных менеджеров и менеджеров проектов может потребоваться общение друг с другом, чтобы уточнить, чего каждый менеджер ожидает от своих сотрудников. Кроме того, еженедельное или ежедневное общение с сотрудниками может быть необходимо для прояснения любых вопросов или недоразумений, а также для предоставления действенной обратной связи сотрудникам во время их работы.

Роль членов команды в матричной структуре

Членам группы может потребоваться выполнение своей функциональной роли в компании и выполнение отдельных задач для менеджера проекта.Когда командные роли очерчиваются с использованием матричной структуры, от сотрудников часто требуется согласованное общение с обоими менеджерами, подробное описание их общего прогресса и разъяснение любых неправильных представлений о том, за какую работу они несут ответственность.

Связано: 6 советов по эффективной совместной работе

Преимущества матричной организационной структуры

Использование матричной организационной структуры дает несколько преимуществ. Одним из преимуществ матричной структуры является возможность перекрестного сотрудничества между сотрудниками и отделами, которые не всегда могут иметь возможность работать вместе.Есть и другие ключевые преимущества:

1. Сотрудничество между различными отделами
2. Объединяет проектные и функциональные структуры управления
3. Обеспечивает межведомственное взаимодействие
4. Сотрудники могут развивать новые навыки
5. Члены команды и менеджеры сохраняют свои функциональные роли

1. Сотрудничество между различными отделами

Возможно, самым большим преимуществом матричной структуры является то, что она объединяет высококвалифицированных членов команды из разных отделов, что позволяет организации извлекать выгоду из ресурсов, которые у нее уже есть, вместо того, чтобы искать опыт и нанимать членов проектной группы. извне организации.

2. Объединяет проектную и функциональную структуры управления

Матричная структура объединяет структуру управления проектом с функциональной структурой управления для повышения эффективности, адаптации к меняющимся рынкам и более быстрого реагирования на рыночный спрос.

3. Обеспечивает межведомственную связь

Матричная структура также позволяет улучшить межведомственное общение и сотрудничество. Позволяя различным отделам работать вместе, матричная структура способствует более открытой рабочей среде, что в конечном итоге делает организацию более динамичной.

4. Сотрудники могут развивать новые наборы навыков

Структура матрицы может предложить сотрудникам возможность укрепить свои навыки межличностного общения, коммуникативные навыки и новые наборы навыков из-за характера использования более чем одного менеджера. Работа вне традиционной или иерархической структуры может принести пользу сотрудникам, помогая им развивать новые навыки и приобретать ценный опыт работы с разными отделами.

5. Члены команды и менеджеры сохраняют свои функциональные роли

Проекты всегда будут подходить к концу, но члены проектной группы и менеджеры могут сохранять свои функциональные роли на протяжении всего проекта.Когда проект завершается, и менеджеры, и члены команды могут избежать неправильных представлений о своей занятости или поиске новых проектов в качестве подрядчика, поскольку они могут просто взять на себя свои функциональные роли. Кроме того, члены команды также могут участвовать в будущих проектах.

Подробнее: Основные функции управления

Недостатки матричной организационной структуры

И наоборот, матричная структура иногда может быть трудной для достижения полной структуры в среде, где менеджеры имеют равное превосходство над своими общими Члены команды.Кроме того, члены команды могут иметь неправильное представление о том, как они должны распределять свое время между своими функциональными обязанностями и своими обязанностями по проекту. Иногда использование матричной структуры может иметь несколько ключевых недостатков:

1. Управленческие роли могут быть нечетко определены.
2. Командные роли не могут быть четко определены.
3. Процесс принятия решений можно замедлить.
4. Слишком большая работа может вызвать перегрузку.
5. Измерение производительности сотрудников может стать трудным.

1. Управленческие роли могут быть нечетко определены

Один общий недостаток матричной структуры может проявляться в путанице между менеджерами, которые участвуют в проектах, обозначенных в матрице. Поскольку динамика власти между функциональным менеджером и менеджером проекта может быть не так четко определена в матрице, может возникнуть путаница в отношении конкретных управленческих ролей.

2. Роли команды не могут быть четко определены

Другая проблема заключается в том, что роли членов команды не определены четко в проекте или неясно разделение обязанностей между функциональными ролями сотрудников и ролями в проекте.

3. Процесс принятия решений может быть замедлен

Из-за характера матрицы, в которой участвует более одного менеджера, решения, которые могут потребоваться для принятия через обоих менеджеров, иногда могут занять больше времени, чем при традиционной структуре . Кроме того, с интеграцией нескольких менеджеров и членов команды решения, требующие нескольких шагов, например, в обеспечении качества, могут быть замедлены, если руководствоваться матрицей.

4.Слишком много работы может вызвать перегрузку.

Матричная организационная структура также может иногда приводить к перегрузке членов команды, поскольку их рабочая нагрузка по проекту часто является дополнением к их обычным функциональным обязанностям. Сотрудники могут страдать от выгорания, игнорировать или не выполнять задачи, или качество их работы может ухудшаться из-за нехватки времени.

5. Измерение производительности сотрудников может стать трудным.

Часто при внедрении матричной структуры бывает сложно измерить производительность сотрудников при работе над проектом.Отчасти это связано с тем, что члены команды могут выполнять более одной роли, как функционально, так и выполняя задачи в рамках проекта.

В конечном счете, при тщательном планировании, четких ожиданиях и открытом, эффективном общении матричная организационная структура может быть выгодным методом организации нескольких ролей и отделов при выполнении крупномасштабного проекта.

Связано: Использование управления производительностью на рабочем месте

Советы по использованию матричной организационной структуры

Если вы решите внедрить матричную организационную структуру, вы можете подумать о том, как учесть ключевые детали по мере их появления при описании менеджерские и командные роли.Некоторые ключевые детали, которые следует учитывать при описании вашего проекта в матрице, могут включать:

Управление ожиданиями от двух разных менеджеров

Подумайте, как вы изложите каждое ожидание менеджеров, вовлеченных в проект. Например, от менеджера проекта можно ожидать отчета об общем ходе проекта, а от менеджера по маркетингу можно ожидать, что он даст результат.

Обеспечение вовлеченности сотрудников и их ответственности за свою работу

При планировании проектов в рамках матричной структуры вы можете рассмотреть методы повышения вовлеченности сотрудников и обеспечения ответственности сотрудников за свою работу.Например, вы можете потребовать от сотрудников заполнять шаблон еженедельного отчета с описанием задач, выполненных в рамках проекта.

Поддержание связи между различными менеджерами и их сотрудниками

Рассмотрите возможность установки критериев для связи между различными менеджерами и членами команды. Например, вы можете подумать о еженедельных чатах через приложение для общения в офисе, чтобы получить быстрый обзор прогресса проекта от всех задействованных отделов.

Развитие отношений между отделами, которые, возможно, ранее не работали вместе.

Вы можете предложить вовлеченным отделам возможности для сотрудничества, чтобы каждый менеджер и команда имели четкое представление о том, как они могут работать вместе.

Уточнение ролей членов команды и их управленческих ожиданий

Рассмотрите возможность того, чтобы менеджеры изложили четкие ожидания в отношении того, за что будет нести ответственность каждый из членов их команды. Например, вы можете предложить менеджеру проекта наметить сроки выполнения определенных этапов в рамках проекта.

Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов и инструментов, чтобы избежать неправильных представлений о конкретных задачах и отдельных проектах

Вы также можете подумать, какие ресурсы и инструменты могут потребоваться сотрудникам для завершения проекта.Кроме того, вы можете рассмотреть возможность устранения любых неправильных представлений сотрудников о том, что влечет за собой проект в целом, а также о том, за какие задачи они могут нести ответственность.

Матричная организационная структура — Подходит ли эта структура для вашей компании?

Организационная структура определяет цепочку команд и поток информации, инструкций и действий для достижения целей организации. Организации используют различные структуры в соответствии с их конкретными потребностями.В этом посте мы обсудим различные типы организационных структур, уделяя особое внимание матричной организационной структуре, чтобы помочь вам определить, подходит ли она для вашей компании.

Что такое матричная организация?

Матричная организация имеет иерархию, которая разделена на группы продуктов или проектов. Эта структура считается более гибкой и способствует лучшему общению. Это отличается от нисходящей функциональной структуры или плоской структуры с несколькими уровнями иерархии.

Четыре типа организационных структур

Чтобы лучше понять организационные структуры, давайте подробно рассмотрим четыре возможных типа организационных структур. Здесь рассматриваются следующие организационные структуры: функциональная, дивизионная, плоская и матричная.

1. Плоская организационная структура

Это структура с очень небольшим количеством уровней иерархии. Эта структура расширяет возможности сотрудников и поощряет самоуправление. Эта структура часто используется малыми предприятиями, где, например, у одного владельца бизнеса может быть несколько сотрудников, которые в основном самоуправляются и уполномочены выполнять свои задачи.У такой конструкции может быть много преимуществ или недостатков. Плоская организационная структура может привести к соперничеству и потере контроля над бизнесом.

(Показанный выше рисунок был создан с использованием одного из наших шаблонов организационной диаграммы со сферами для PowerPoint)

Преимущества: Плоская структура может быть рентабельной, может привести к быстрому принятию решений и может повысить эффективность управления вслед за небольшой иерархией.

Недостатки: Сама структура может препятствовать перспективам роста и снижать мотивацию сотрудников из-за отсутствия четкого карьерного пути.

2. Функциональная организационная структура

Нисходящая функциональная организационная структура — это традиционная иерархия, в которой организацией руководит высшее должностное лицо (например, президент или генеральный директор), за которым следует высшее руководство (например, вице-президент), а затем менеджеры среднего звена. , Офицеры и т. Д. Это обычная структура, в которой власть стекает сверху.

Преимущества: Такая организационная структура может способствовать специализации и эффективности.Сотрудники могут быть мотивированы на четкую карьеру в рамках функциональных подразделений, а дублирование усилий может быть уменьшено.

Недостатки: Некоторые организации считают такую ​​структуру устаревшей и жесткой, поскольку она может препятствовать инновациям. Например, старомодный генеральный директор может не понимать меняющихся требований рынка и может препятствовать прогрессу из-за своей близорукости. Функциональные организации могут страдать от плохого взаимодействия, враждебности между отделами и узкой направленности, когда каждый отдел больше озабочен своими собственными целями и интересами.

3. Подразделение организационной структуры

Подразделение организации делятся по продуктовым или географическим направлениям. В этих организациях есть подразделения, обладающие достаточным уровнем независимости. Например, у автомобильной компании может быть президент наверху, за которым следуют подразделения по производству различных типов автомобилей, таких как внедорожники, седаны, грузовики и т. Д. В таком случае каждое подразделение может иметь свои собственные ИТ, НИОКР, бухгалтерию и т. Д. отдел маркетинга и продаж.

Преимущества: Подразделения могут быть привлечены к ответственности на основе производительности и повышения эффективности и специализации.

Недостатки: Подразделения Организации могут страдать от дублирования работы, так как каждое подразделение требует отдельных отделов. Более того, различные подразделения могут страдать от соперничества, и их интересы могут преобладать над интересами организации.

4. Матричная организационная структура

Матричная организационная структура разделяет персонал по проектам или продуктам. Хотя сотрудники делятся между проектами и продуктами, они также подчиняются функциональному менеджеру.

Источник: шаблон Matrix Organizational PowerPoint

Преимущества: Структура Matrix может помочь в более гибкой рабочей среде и открытом общении между сотрудниками, а также предоставляет утилиту для переключения ресурсов в соответствии с потребностями. Например, если проект вот-вот завершится и вот-вот начнется новый, ресурсы могут быть переданы от первого ко второму. Такая структура также может помочь в эффективном использовании ограниченных ресурсов.

Недостатки: Структура требует подчинения двум линиям власти, что часто может усложнять работу, особенно если у обоих начальников есть личные соперничества. Иногда бывает сложно установить приоритеты, которые подходят для всей организации. Межведомственное соперничество и разрозненность внутри организаций могут возникать из-за отказа от сотрудничества и корыстных побуждений отдельных отделов. Кроме того, при возникновении узких мест может произойти обрушение конструкции. Поскольку матричные структуры должны быть в некоторой степени временными и регулируемыми, могут возникнуть проблемы с управлением существующими подразделениями, которые также могут стать менее рентабельными из-за дублирования усилий.

Успешные предприятия, использующие матричную организационную структуру

Некоторые успешные организации, которые использовали матричную организационную структуру, включают: Phillips, Caterpillar и Texas Instruments в какой-то момент использовали матричную структуру. Однако эта структура, похоже, была более популярной в 1970-е годы, а к 1980-м она стала более разводной и сложной. Это связано с тем, что матричная структура может привести к более горизонтальной подотчетности и отсутствию сплоченности.

В дополнение к четырем структурам организационной диаграммы, рассмотренным в этом посте, существуют другие варианты организационной диаграммы, используемые в компаниях. Примером этого является кросс-функциональная организационная диаграмма.

Переосмысление организационных структур

Поскольку матричная организационная структура подвергалась критике в течение последних нескольких лет, возникла дискуссия о переосмыслении организационных структур, чтобы сделать их более гибкими. В этом также нуждаются современные организации, которые преодолевают границы благодаря своим сотрудникам, подключенным по всему миру через Интернет.Кроме того, такие организации, как Spotify, Netflix и Google, предоставляют услуги в глобальном масштабе с помощью рабочей силы, которая не обязательно находится в той же географической зоне, которую она обслуживает.

Spotify разделил свой персонал на несколько больших групп, называемых «Племена», чтобы разделить различные инженерные функции. Структура Spotify была разработана так, чтобы быть гибкой для лучшего достижения целей. Spotify делит свои команды на Отряды, Племена, Главы, Трио гильдий. Альянс и главный архитектор. Команда разделена на несколько отрядов, которые далее разделяются на отряды, которые работают над связанными функциями, называемыми племенами.Отделение состоит из специалистов, работающих в горизонтальной организационной структуре. Они состоят из различных отрядов. Гильдии состоят из людей из отряда, ордена или даже племени.

Трио и альянсы используются с комбинацией продукта и дизайна и лидерства племени. Наконец, архитектурное видение остается за главным архитектором.

Помимо Spotify, Google является еще одним примером более развитой структуры Matrix, которая была заново изобретена для повышения эффективности. Структура кажется более неиерархической, с большим упором на командную работу.Следовательно, многие организации заново изобретают организационные структуры, исходя из своих потребностей и видения, чтобы продвигать свои продукты и услуги на более глобальный целевой рынок.

Заключительные слова

Фредерик Лалу, автор книги «Изобретая организации заново», справедливо отмечает, что в способах управления организациями что-то не так. Он упоминает, что люди на всех уровнях иерархии, кажется, появляются своим телом, но не своим разумом. Это в основном потому, что сотрудники чувствуют, что с ними плохо обращаются на рабочем месте или работа, которую они выполняют, стала бездушной.Он считает это «хорошим делом»; называя это возрождением чего-то нового. Независимо от организационной структуры, которую использует ваш бизнес, важно правильно понимать основы. Например, очень важно заботиться о своем клиенте, заботиться о благополучии своих сотрудников и уделять внимание деталям при работе над проектом, продаже продукта или предоставлении услуги.

Хотя матричная организационная структура полезна для определенных организаций, которым может потребоваться гибкость при переключении между временными проектами, этого нельзя сказать о малых предприятиях, которым может потребоваться плоская структура, или о крупных производителях продукции, которые могут потребовать распределения по географическим подразделениям и могут быть лучше с дивизионной структурой.Фактически организации сейчас переходят к большему количеству гибридных структур, использующих более одного организационного дизайна.

Управление матрицей: преимущества, проблемы и примеры

Сегодняшняя быстро меняющаяся среда цифровых потрясений ставит новые задачи, которые требуют обновленных систем для эффективного содействия росту. В постоянно меняющейся среде работники должны иметь возможность функционировать в структуре, которая им подходит. Введите: матричное управление. Матричное управление — это организационная структура, которая очень полезна для предприятий, стремящихся создать среду для совместной работы.В целом, матричное управление позволяет организациям быстро адаптироваться, быстро разрабатывать новые продукты и инициативы. Матричное управление может быть сложной задачей, но при правильном выполнении оно создает атмосферу сотрудничества, изобретательности и единой цели в организации.

Что такое матричное управление?

Если мы пробудили ваше любопытство, вы можете спросить себя: «Что такое матричное управление?» Проще говоря, это организационная структура, которая позволяет сотрудникам отчитываться перед несколькими менеджерами (функциональным менеджером, а также руководителем проекта), когда они работают над различными проектами внутри организации.Для дальнейшего определения матричного управления рассмотрим три наиболее распространенных типа:

• Слабая матрица — В этом сценарии у менеджера проекта очень мало полномочий, и он может не иметь подчиненных. Таким образом, они играют скорее роль координатора проекта. Власть в основном принадлежит функциональному менеджеру.
• Сбалансированная матрица — Сбалансированная матрица — это смесь с равной мощностью. Менеджеры проектов обычно представляют свои навыки и потребности в ресурсах функциональному менеджеру, который затем распределяет ресурсы.Члены команды держат обоих менеджеров в курсе их прогресса и проблем.
• Strong Matrix — Эта модель дает руководителям проектов наибольшие полномочия, и члены команды должны им подчиняться.

Одним из ключевых способов определения матричного управления является то, что он позволяет организации преодолеть типичные ограничения организационных диаграмм и отношений отчетности сверху вниз. В идеальном случае эта модель помогает избавиться от бюрократии. Это также не дает сотрудникам нижнего звена чувствовать, что их голоса не слышны.

Продолжить редактировать

• 2 раунда правок в 1 резюме
• Цифровой пропуск: 24 шаблона

Учить больше

Excel для консультирования

Единственный в мире курс Excel, предназначенный для консультирования — будьте готовы использовать аналитические навыки для получения ключевых идей
Учить больше

Черный пояс Deluxe

• 1 резюме и 1 сопроводительное письмо редактировать
• 8 часов 1: 1 Zoom-сессии с тренером MBB по вашему выбору
• Полный цифровой зачет: 500+ кейсов, 10K + математические / структурные упражнения, 8 видеокурсов
• Автоматический доступ ко всем интенсивам 2021 года

Учить больше

Матричное управление против иерархии

Теперь давайте рассмотрим матричное управление и иерархию, чтобы дать вам представление о различиях и проблемах обеих моделей.За последние 40 лет произошел резкий переход от традиционной иерархической структуры к матричному управлению. Gallup сообщает, что 84% организаций сейчас используют матричное управление в отличие от более традиционной иерархической системы. Компании начали быстро осознавать, что им необходимо быстрее реагировать на значительно более сложную бизнес-среду. Традиционная структура сверху вниз больше не работала. Так родилось матричное управление.

В традиционной иерархической структуре существует прямая цепочка команд сверху вниз в организации.Решения в основном принимаются на высшем уровне организации, а затем передаются ниже по порядку для реализации. Управление иерархией также имеет тенденцию создавать и защищать разрозненный менталитет, при котором функциональные отделы «придерживаются своих собственных» и не обмениваются информацией и ресурсами между отделами.

Когда матричное управление и иерархия противопоставляются друг другу и матричное управление побеждает, рост сотрудничества во всей организации становится ощутимым. Вместо того, чтобы генерировать все идеи и решения сверху, они исходят от команд на всех уровнях организации.Эта структура позволяет обмениваться информацией и ресурсами по горизонтали, что позволяет каждому в организации быть более вовлеченным в конечный продукт. Наиболее успешным матричным организациям удается не только создавать матричную структуру, но и обучать своих менеджеров матричному мышлению — способности видеть несколько вариантов и одновременно сосредотачиваться на нескольких приоритетах.

Матричное управление: преимущества и проблемы

Чтобы по-настоящему воспользоваться преимуществами матричного управления, компаниям необходимо создать культуру, которая способна терпеть и даже приветствовать большие изменения.Идеальная культура матричного управления — ориентированность на клиента, высокая степень сотрудничества и изобретательность! Лидеры намеренно разрушают традиционные барьеры, сдерживающие творчество, инновации и командную работу. Вот краткий список преимуществ и проблем, о которых следует помнить.

Преимущества матричного управления:

• • Развивайте разнообразные навыки . Матричная система позволяет членам команды работать в рамках всей организации, что только способствует их профессиональному развитию.Испытывая множество точек зрения и навыков, члены команды расширят свои знания о различных аспектах организации.
  • Более интересная среда для сотрудников . Возможность работать над множеством проектов, а также видеть выгоду от своих усилий, помогает поддерживать мотивацию каждого.
  • Создает более унифицированную среду . Одно из самых больших преимуществ матричного управления — это чувство командной работы. Каждый должен помнить о миссии, видении и целях организации.
  • Снижает затраты и увеличивает гибкость . Матричная система позволяет компаниям использовать сотрудников, которые уже получают заработную плату, для выполнения новых проектов по мере их появления, вместо того, чтобы нанимать команду для конкретного проекта. Кроме того, предоставление сотрудникам возможности работать над широким спектром проектов создает более гибкую команду, которая может брать на себя новые роли и расти вместе с компанией.

Проблемы матричного управления:

• • Возможный конфликт между двумя руководителями и приоритетами .Одна из самых больших претензий к матричной среде заключается в том, что, хотя сотрудники более вовлечены, они менее четко понимают свои ожидания. Ключевые заинтересованные стороны и специалисты по оценке не всегда ясны.
  • Непонятное общение между проектами и функциями . Если члены команды действуют как в функциональной, так и в проектно-ориентированной роли, общение может сбивать с толку, если не будут реализованы конкретные стратегии.
  • Слишком тонкое растяжение . Члены команды могут быстро обнаружить, что они растянуты во многих направлениях.Часто это происходит из-за того, что они участвуют в слишком большом количестве проектов. Менеджерам необходимо внимательно следить за этой проблемой и помогать своей команде успешно ориентироваться в ней.
  • Потеря организационного обучения . То, что предлагает матричное управление (гибкость), также может стоить организации, потому что люди часто перемещаются и участвуют в проектах с короткой продолжительностью жизни.

Пример структуры матричного управления

Теперь, когда мы знаем о некоторых плюсах и минусах, давайте взглянем на реальный пример матричной структуры управления.Вы работаете в компании цифрового маркетинга графическим дизайнером. Если организация использует матричное управление, вы, скорее всего, будете подчиняться боссу функциональной цепочки команд, также известному как руководитель отдела дизайна. Этот менеджер больше сосредоточится на том, чтобы помочь вам отточить и отточить свои навыки в той функции, к которой вы назначены.

Кроме того, вы также будете подчиняться менеджеру (или менеджерам) проекта, назначенному для клиентов, с которыми вы работаете. Их роль заключается в том, чтобы помогать выполнять работу и выступать в качестве переводчика между вами и клиентом.Они следят за общей картиной проекта, поэтому вы можете сосредоточиться на своей конкретной функции. Вы можете думать об этом так — ваш функциональный менеджер отвечает за ваши технические возможности. Менеджер проекта несет ответственность за весь продукт или проект, поставляемый клиенту.

Заключение

Кажется, что матричное управление — это путь в будущее. Если вы являетесь менеджером в матричной организации, рассмотрите предложения MC по корпоративному обучению — в частности, по принципу пирамиды, который значительно повысит эффективность взаимодействия ваших команд.Наши опытные тренеры проводят индивидуальные тренинги, чтобы повысить ясность общения для команд из списка Fortune 1000. Обратитесь сегодня!

Дополнительное чтение:

.