Пять пороков команды притчи о лидерстве ленсиони патрик: Пять пороков команды. Притчи о лидерстве | Ленсиони Патрик М.

Содержание

Читать «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» — Ленсиони Патрик — Страница 1

Патрик Ленсиони

Пять пороков команды. Бизнес-роман

Информация от издательства

Издано с разрешения Wiley Publishing, Inc. и агентства Александра Корженевского

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Patrick Lencioni, 2002

© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Отцу, научившему меня ценить труд. Матери, вдохновившей меня на писательский труд

От автора

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

Мой друг, основатель компании с миллиардными прибылями, хорошо сказал об этом: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании смотрели в одном направлении, и вы победите в любой отрасли, на любом рынке, всегда и везде».

Когда я повторял это замечательное изречение руководителям компаний, с которыми мне доводилось работать, они соглашались. Но я чувствовал, что в глубине души они не верили, что подобное осуществимо.

Однако именно командному духу принадлежит решающая роль. И хотя на протяжении многих лет этим вопросом занимаются ученые, преподаватели, коучи и СМИ, в создании великой команды есть что-то неуловимое. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и недостатками, затруднена по определению. Это совсем не значит, что подобная затея обречена на неудачу. Создание сильной команды вполне возможно. Но это болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Несколько лет назад я написал книгу «Пять искушений руководителя», в которой рассказал о самых распространенных ловушках менеджмента. Впоследствии я заметил, что некоторые руководители, желая улучшить свою работу, брали на вооружение мои идеи – и достигали успеха!

Я понял, что пять искушений подстерегают не только руководителей, но и коллективы в целом, и речь идет не только о корпорациях. Об искушениях и вызываемых ими проблемах мне рассказывали коучи, преподаватели, работники благотворительных организаций.

Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало позволяет читателю поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю инструменты для преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей компании.

И последнее. Эта книга – результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется принципами командной работы, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила.

Патрик Ленсиони

Часть I. Проблемы

Только один человек считал, что Кэтрин подходит на должность CEO компании DecisionTech. К счастью для Кэтрин, этим человеком был председатель совета директоров.

Не прошло и месяца после смещения предыдущего CEO, как Кэтрин Питерсен получила в свои руки то, что осталось от компании, которая всего два года назад была одной из самых известных, стабильных и многообещающих в Кремниевой долине. Кэтрин не знала, насколько ухудшилось положение компании за столь короткий промежуток времени, и не предполагала, насколько трудными окажутся для нее следующие несколько месяцев.

Пролог

Офис компании DecisionTech размещался в Халф-Мун-Бей – тихом городке на холмистом побережье залива Сан-Франциско. Эта местность не относится географически к Кремниевой долине, но ведь Долина – не столько географический, сколько культурный феномен. И DecisionTech, несомненно, была частью этого феномена.

В компании работала самая опытная – и весьма высокооплачиваемая – команда топ-менеджеров, какую только можно было представить. У компании имелся замечательный, во всяком случае на первый взгляд, бизнес-план и прекрасные инвесторы, о каких только могла мечтать молодая компания. Самые осторожные венчурные предприятия наперебой предлагали инвестиции, а молодые талантливые разработчики буквально завалили компанию своими резюме еще до того, как та сняла офис.

Но это было почти два года назад – немалый срок для высокотехнологичной отрасли. После безоблачных первых месяцев работы компания столкнулась с серьезными трудностями. Срывались сроки сдачи важных проектов. Неожиданно уволились несколько ведущих специалистов. Ухудшился моральный климат. И это несмотря на все значительные преимущества DecisionTech.

В канун второй годовщины компании совет директоров единодушно попросил Джефа Шенли, 37-летнего директора компании и одного из ее учредителей, оставить свой пост. Ему предложили стать директором по развитию, и, к удивлению коллег, он согласился на понижение, не желая отказываться от больших денег, на которые мог бы рассчитывать, если бы DecisionTech вышла на IPO. А даже в жестком экономическом климате Кремниевой долины компания имела все шансы рано или поздно сделать это.

Никого из ста пятидесяти сотрудников DecisionTech не удивила отставка Джефа. Хотя у многих с ним сложились хорошие личные отношения, трудно было отрицать, что при нем атмосфера в компании становилась все более напряженной. Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало.

Совет директоров другой компании, возможно, проявил бы больше терпения, но только не совет DecisionTech. Слишком многое было поставлено на карту, чтобы наблюдать, как компания идет ко дну из-за организационных проблем. О DecisionTech в Долине уже пошла слава как об одном из самых неприятных мест работы, и совет директоров не желал с этим мириться, особенно учитывая блестящие перспективы компании пару лет назад.

Кто-то должен был ответить за развал работы, и кандидатура Джефа оказалась самой подходящей. Похоже, все испытали облегчение, когда совет объявил о его переходе на другую работу.

Обстановка накалилась снова, когда три недели спустя на работу была принята Кэтрин.

Кэтрин

Совет директоров так и не смог прийти к согласию относительно того, какие качества Кэтрин неприемлемы для DecisionTech. Их было слишком много.

Во-первых, она была немолода – просто старуха, во всяком случае по меркам Кремниевой долины. Ей было 57 лет.

Мало того, у нее не было опыта работы в высокотехнологичной компании, если не считать членства в совете директоров в Trinity Systems – крупной технологической компании в Сан-Франциско. Почти вся ее карьера прошла в оперативном менеджменте в совершенно других отраслях, в частности в автомобилестроении.

Патрик Ленсиони. «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» « Программист 1с

Перед выходными в руки попала книга Патрика Ленсиони «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве». Хорошая книга, прочиталась на одном дыхании. Считаю, что эту книгу надо обязательно читать людям, которые работают в команде и с командой.

В первой части книги описана проблема вымышленной компании «ДесижнТех». Становится ясно, что у компании проблемы с командой. В компании работают звезды и профессионалы своего дела, но результата нет, как и слаженности в работе команды. Постепенно из книги мы узнаем про все пять пороков и их проявления, через какие трудности проходит команда для преодоления пороков.

Пороки команды:

  1. Недоверие. Самый главный порок, без решения которого дальше идти нет смысла. «Доверие» — это убежденность членов команды в том, что действия их коллег диктуются благими намерениями, поэтому не стоит бояться команды или пытаться защититься от нее.
  2. Боязнь конфликта. Команда, которая не способна к конструктивному конфликту, с меньшей вероятностью найдет оптимальное решение за кратчайший период времени. В командах с этим пороком совещания скучны, копятся взаимные обиды членов команд, сотрудники не прислушиваются к мнениям друг друга.
  3. Безответственность. Каждый член команды должен чувствовать ответственность за принятое командой решение. Тут очень важен путь, с помощью которого было принято решение, это должно быть решение всех членов команды, а не указание сверху.
  4. Нетребовательность. Нетребовательные команды страдают от разделения сотрудников на лагеря «плохо работают» и «хорошо работают» и взаимных обид между этими лагерями. Нетребовательная команда взваливает всю ответственность за дисциплину на лидера.
  5. Безразличие к результатам. Это порок, при котором личные цели работники ставят выше командных. Команды, которые безразличны к результатам, теряют амбициозных сотрудников и показывают слабую динамику развития.

Вторая часть книги представляет нам описание модели «пяти пороков». Для каждого порока автор описывает:

  • Признаки проявления наличия порока у команды;
  • Плюсы, которые получает команда при избавлении от этого порока;
  • Роль лидера в преодолении порока;
  • Практические инструменты для преодоления порока.

Автор разносторонне подобрал персонажи для книги, которые ярко демонстрируют нам наличие всех пяти пороков у команды. Признаться честно, во время прочтения не раз возникало ощущение, что я знаю этих людей и знаком с их моделями поведения, с некоторыми пороками приходилось встречаться.

Поменьше пороков в Вашей команде, приятного прочтения.

← Джон Коттер «Наш Айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений»

«5 пороков команды» за 12 минут. Краткое содержание книги Ленсиони

Работа в команде — главное конкурентное преимущество

Трудно определить точно, что делает команду великой, но ясно одно: великая команда — это не просто сочетание её составляющих.

Пример. В баскетболе слаженная работа посредственных игроков побеждает разобщённую команду звёзд.

Почему даже самые талантливые команды проигрывают без согласованной работы? Они тратят время и энергию на внутреннюю борьбу. Это приводит к снижению морального духа, потере концентрации на игре и уходу ценных игроков.

Продолжение после рекламы:

Пример. Компания DecisionTech когда-то была весьма перспективным стартапом, но её положение быстро ухудшалось. Компании было трудно искать клиентов, несмотря на наличие опытной (и высокоопла­чиваемой) команды управленцев, талантливых инженеров и высококлассных инвесторов, о которых большинство стартапов могли только мечтать.

Почему? Просто недоставало слаженной работы руководства компании. В группе амбициозных и успешных людей их эго мешает совместной деятельности, так как люди соревнуются между собой.

Но это поправимо: Кэтрин Петерсон, новый генеральный директор DecisionTech, поставила слаженную командную работу выше финансовых целевых показателей и спасла компанию.

Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки

Доверие и уважение — это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы. Почему?

Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Так можно быстро найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигно­рированы, что приведёт к неверным решениям.

Брифли существует благодаря рекламе:

Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда чувствовала, что другие её члены лучше подходят для такой работы. Благодаря полному доверию в команде они незамед­лительно выразили своё мнение. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству был лучшим кандидатом.

Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.

Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурен­то­спо­собными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды. Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Так каждый увидит, что намерения их коллег по отношению к ним исключительно добрые, что укрепит взаимное доверие.

Продолжение после рекламы:

Первый шаг к доверию должен сделать лидер

Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу.

Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки, не боясь осуждения. Члены коллектива лучше понимают друг друга, когда знают всё о своих коллегах: зная слабости другого человека, легче раскрывать свои собственные.

Пример. Чтобы стимулировать доверие, Кэтрин организовала в DecisionTech встречу, на которой члены коллектива поделились своими сильными и слабыми сторонами. Это простое упражнение помогло проникнуться доверием друг к другу.

Первым должен продемон­стрировать свою уязвимость руководитель группы. Это покажет членам команды, что в компании их никогда не накажут за слабые стороны.

Пример. Чтобы создать атмосферу доверия в DecisionTech, сначала Кэтрин поделилась своей слабостью. Она рассказала, какие управленческие ошибки совершала в прошлом, и призналась, что однажды её даже уволили.

Если руководство готово показать свою уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие — ключевой ингредиент, подпитывающий конструктивный конфликт.

Брифли существует благодаря рекламе:

Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения

Часто считают, что конфликт по определению несёт только негатив. Но конструктивный конфликт важен для любой команды — так она быстрее принимает оптимальные решения.

Принимая решения, можно выиграть от разных, часто конфликтующих точек зрения. Свободное обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи приводит к лучшим результатам. Конфликт полезен, если несёт конструктивный характер: каждый должен сосредо­точиться на предмете обсуждения, а не на личной заинтере­со­ванности или интригах внутри команды.

При недостатке доверия команда избегает любого конфликта. Члены команды не выражают собственного мнения и опасений, предпочитая не спорить друг с другом. Так они пытаются поддерживать некую псевдогармонию внутри коллектива.

Пример. Когда Кэтрин впервые приехала в DecisionTech, она обнаружила, что на совещаниях не было дискуссий. Руководители недостаточно доверяли друг другу, чтобы обсуждать сложные, но жизненно важные вопросы.

Доверие создаёт условия для возникновения конфликта. Члены команды свободно общаются даже при эмоциональном обсуждении непростого вопроса, ведь они знают, что их мнения не будут восприниматься как деструктивные.

Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Катрин строила доверие, сплачивая коллектив. Затем отношения между членами команды стали настолько хорошими, что они вступали в дискуссии даже по ранее спорным вопросам. Доверие стимулировало конструктивный конфликт, который повысил эффективность команды в поиске правильного решения.

Но что, если консенсус не будет достигнут?

Все должны придерживаться принятого решения, даже при отсутствии согласия или уверенности в его правильности

Многим приходилось сидеть на совещании, где решения не принимались, а только оспаривались.

Одина из черт великой команды — способность принимать решения и придерживаться их. Члены команды знают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно если дело касается важных вопросов.

Необходимо следовать принятым решениям, иначе рождается неопреде­лённость. В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогла­со­ванность лишь усугубляется, когда переходит на уровень сотрудников.

В отличной команде каждый может принять участие в решениях. Достичь согласия всегда трудно, ведь присутствуют различные точки зрения и мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но обычно это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все осознают конечную цель, даже если не согласны с принятым решением.

Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что он был услышан, и этого уже бывает достаточно. Разумные люди часто не настаивают на своём мнении, но они рады, когда их точка зрения принимается во внимание. Это ещё больше сплачивает команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если сначала они выступали против него.

В великих командах существует взаимная ответственность членов

Один из самых неприятных моментов жизни коллектива — указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе. Это трудно, и большинство людей чувствует, будто сует нос в чужие дела или ставит себя выше коллег. Но это необходимо, иначе члены команды станут менее ответственными, что приведёт к срыву сроков и неэффективной работе. Лидер команды становится единственным источником дисциплины, если отсутствует индивидуальная ответственность.

Пример. Когда один работник DecisionTech сорвал срок сдачи отчёта по анализу конкурентов, Кэтрин напомнила остальной команде, что они должны были решить этот вопрос вовремя. Было очевидно, что анализ не будет готов к сроку, и остальные должны были сказать об этом ответственному сотруднику, чтобы подстегнуть его.

В некоторых командах люди не хотят напоминать друг другу об ответственности, потому что боятся испортить хорошие отношения. Но в итоге сотрудники начинают обижаться друг на друга за неоправданные ожидания и снижение показателей работы всей команды.

Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт, понимая, что всё делается для общего блага.

Давление со стороны коллег является наиболее действенным средством поддержки высоких стандартов качества. Люди, которые боятся расстаться с товарищами по команде, имеют стимул трудиться и повышать свои произво­ди­тельность.

Взаимоконтроль — ключевой компонент в повышении эффективности командной работы.

Эффективные команды нацелены на коллективный результат

У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.

Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.

Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества. Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере. В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды. Это ещё больше усугубляет ситуацию.

Какие цели поддерживают целеустрем­лённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.

Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».

Ясные цели позволяют членам команды помогать друг другу.

Пример. Проектный отдел DecisionTech мобилизовал свои ресурсы, чтобы помочь команде продаж с демонстрацией продукции. Так они сумели привлечь больше клиентов и достичь общей цели.

Великие команды проводят много времени вместе

Как лодка никуда не поплывёт без усилий каждого гребца, так и команда не сможет работать, если её члены не договорятся между собой. Как избавиться от неопреде­лённости или нерешительности внутри команды?

Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть 3 причины:

  1. Это позволяет строить хорошие отношения и доверие, что помогает решать вопросы быстро и эффективно.
  2. Конфликты лучше разрешать лицом к лицу. Гораздо проще выслушивать аргументы от членов команды в режиме реального времени, когда все находятся в одном месте.
  3. На личных встречах члены команды получают лучшее представление о том, что каждый из них делает и как использовать свои навыки и в других областях.

Пример: Чтобы снизить потери произво­ди­тельности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные совещания, ежеквар­тальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.

Если команда достигнет взаимопо­нимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.

Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, это экономит много времени.

Самое главное

Отличная командная работа — это мощное конкурентное преимущество, но очень редкое, потому что его невероятно сложно достичь. Фундамент для эффективной работы в команде состоит из доверия, участия в конструктивном конфликте, следования принятым решениям, взаимоконтроля и приверженности общим целям.

Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, спросите себя: «О какой жизни я мечтаю?». Решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.

Ставьте чёткие цели и следуйте им. Оказавшись в команде в качестве лидера или участника, настаивайте на определении открытых целей и стандартов качества. Требуйте следовать им с регулярным предоставлением отчёта о ходе работы. Это сориентирует каждого члена команды на общие цели и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

О чем эта книга

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется – Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.

Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.

Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.

Почему мы решили издать эту книгу

Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды

Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение – за это мы и любим бизнес-романы

Для кого эта книга

Для всех, кто работает в команде и с командой – от руководителя до рядового сотрудника

От автора

Не финансы, не тактика, не технологии, а именно работа команды в силу своего потенциала и неповторимости является основным звеном деятельности компании.

Мой друг, руководитель организации, приносящей миллиарды долларов прибыли, однажды сказал: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании двигались в одном направлении, и вы овладеете любой отраслью промышленности, любым рынком, всегда и везде».

Когда я повторял это замечательное изречение руководителям, с которыми мне доводилось работать, они все согласно кивали. Но я чувствовал, что в глубине души они не верят, что подобное осуществимо.

Однако именно команде принадлежит решающая роль. Правда, в работе команды по сей день остается много загадок — и это несмотря на то, что на протяжении многих лет сплочением людей занимаются школьные учителя, спортивные тренеры, средства массовой информации. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и различными недостатками, затруднена по определению. Но все же это не значит, что команда обречена, совсем нет. Создание и плодотворная работа сильной команды вполне возможны. Но это трудный и подчас болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая тем не менее вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало поможет читателю вникнуть в повествование, поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги, которую вы держите в руках, я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю методы преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей команде.

И последнее. Эта книга — результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется работой команды, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши собственные проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила.

Оглавление
Введение
Часть 1. Проблемы

Books by Патрик Ленсиони (Author of Пять пороков команды. Притчи о лидерстве)

Showing 6 distinct works.

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

by

Patrick Lencioni,

Патрик Ленсиони

4.07 avg rating — 87,208 ratings

published
2002

91 editions

Want to Read
saving…

  • Want to Read

  • Currently Reading

  • Read

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars

Сердце компании. Почему организационная культура значит больше чем стратегия или финансы

by

Patrick Lencioni,

Патрик Ленсиони,

Алена Никифорова (Translator),

Наталья Ильина (Translator)

4.16 avg rating — 11,291 ratings

published
2012

40 editions

Want to Read
saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars

Смерть от совещаний: Как решить самую наболевшую пробему бизнеса

by

Patrick Lencioni,

Патрик Ленсиони

4.02 avg rating — 10,481 ratings

published
2004

28 editions

Want to Read
saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars

Идеальный командный игрок. Как распознать и развить три ключевых качества

by

Patrick Lencioni,

Патрик Ленсиони,

Ольга Поборцева (Translator)

4.14 avg rating — 7,617 ratings

published
2016

27 editions

Want to Read
saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars

Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников

by

Patrick Lencioni,

Патрик Ленсиони,

Василий Горохов (Translator)

4.14 avg rating — 5,475 ratings

published
2007

35 editions

Want to Read
saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars

Преодоляване на петте основни слабости при работата в екип

by

Patrick Lencioni,

Патрик Ленсиони

4.15 avg rating — 3,066 ratings

published
2002

Want to Read
saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars

притчи о лидерстве читать книгу онлайн бесплатно

Патрик Ленсиони

Пять пороков команды

Притчи о лидерстве

Отцу, научившему меня ценить труд.

Матери, вдохновившей меня на писательский труд.

Не финансы, не тактика, не технологии, а именно работа команды в силу своего потенциала и неповторимости является основным звеном деятельности компании.

Мой друг, руководитель организации, приносящей миллиарды долларов прибыли, однажды сказал: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании двигались в одном направлении, и вы овладеете любой отраслью промышленности, любым рынком, всегда и везде».

Когда я повторял это замечательное изречение руководителям, с которыми мне доводилось работать, они все согласно кивали. Но я чувствовал, что в глубине души они не верят, что подобное осуществимо.

Однако именно команде принадлежит решающая роль. Правда, в работе команды по сей день остается много загадок — и это несмотря на то, что на протяжении многих лет сплочением людей занимаются школьные учителя, спортивные тренеры, средства массовой информации. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и различными недостатками, затруднена по определению. Но все же это не значит, что команда обречена, совсем нет. Создание и плодотворная работа сильной команды вполне возможны. Но это трудный и подчас болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Несколько лет назад я написал книгу «Пять искушений руководителя», в которой рассказал о самых распространенных ловушках, в которые попадают руководители. Впоследствии я заметил, что некоторые руководители, желая улучшить руководство командами, брали на вооружение мои идеи, видоизменяли их и достигали успехов!

Я понял, что пять искушений подстерегают не только руководителей, но и коллективы в целом, и речь идет не только о корпорациях. Об искушениях и вызываемых ими проблемах мне рассказывали спортивные тренеры, школьные учителя, работники благотворительных организаций.

Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая тем не менее вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало поможет читателю вникнуть в повествование, поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги, которую вы держите в руках, я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю методы преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей команде.

И последнее. Эта книга — результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется работой команды, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши собственные проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила.

Патрик Ленсиони

Часть I

Проблемы

Только один человек считал, что Кэтрин подходит на должность генерального директора компании «ДесижнТех». К счастью для Кэтрин, этим человеком был председатель совета директоров.

Не прошло и месяца после смещения предыдущего директора, как Кэтрин Питерсен получила в свои руки то, что осталось от компании, которая всего два года назад была одной из известных, стабильных и многообещающих в Кремниевой Долине. Кэтрин не знала, насколько ухудшилось положение компании за столь короткий промежуток времени, и не предполагала, насколько трудными окажутся для нее следующие несколько месяцев.

Офис компании «ДесижнТех» размещался в Хаф-Морн-Бей — тихом городке, затерявшемся среди холмов на побережье залива Сан-Франциско. Эта местность не относилась географически к Кремниевой Долине, но ведь Долина — не столько географический, сколько культурный феномен. И «ДесижнТех», несомненно, была частью этого феномена.

Читать дальше

Оценка команды. Пять пороков команды: притчи о лидерстве

Оценка команды

Предлагаемая ниже анкета — самый простой диагностический инструмент для оценки восприимчивости вашей команды к пяти порокам. В конце анкеты вы найдете краткое объяснение, как свести полученные результаты в таблицу и интерпретировать полученные данные.

Очень важно, чтобы все члены вашей команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы.

Инструкции

С помощью трехбалльной системы оцените, насколько каждое утверждение подходит вашей команде. Отвечайте откровенно и быстро.

3 = всегда

2 = иногда

1 = редко

1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.

2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.

3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.

4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.


5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.

6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.

7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.

8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.

9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.

10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.

11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.

12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.

13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.

14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.

15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.

Обработка результатов

Скомбинируйте ответы на вопросы, как показано в таблице.

Интерпретация

8–9 — этого порока у вас нет.

6–7 — существует угроза развития этого порока.

3–5 — надо срочно принимать меры.

Независимо от ваших показателей помните, что с каждой командой необходимо постоянно работать, потому что без этого даже лучшие коллективы неизбежно подвержены характерным порокам команды.







Данный текст является ознакомительным фрагментом.




Продолжение на ЛитРес








Пять дисфункций в команде: басня о лидерстве

В соответствии со стилем притчи, Ленсиони ( Пять искушений генерального директора ) начинает с рассказа басни о женщине, которая, будучи генеральным директором находящейся в затруднительном положении фирмы Кремниевой долины, взяла на себя управление дисфункциональным исполнительным комитетом и помогла его членам добиться успеха в качестве команда. По прошествии некоторого времени Ленсиони предлагает четкие инструкции по преодолению человеческих поведенческих тенденций, которые, по его словам, коррумпированы в командах (отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, избегание ответственности и невнимание к результатам).Краткое, но вместе с тем сочувствующее, это руководство станет благом для тех, кто борется с трудностями, присущими руководству группой.

Создать сплоченную команду несложно, — заявляет Ленсиони, президент своей собственной консалтинговой фирмы и автор книги «Пять соблазнов генерального директора ». Отступая от сухого теоретического написания многих книг по менеджменту, он представляет свой случай в контексте вымышленной организации и, таким образом, преуспевает в передаче своих идей. История о женщине-генеральном директоре, которую наняли, чтобы собрать дисфункциональный руководящий состав для работы в команде в компании, которая всего двумя годами ранее выглядела многообещающей.Следующие ниже сценарии узнаваемы и могут применяться везде, где задействована командная работа, будь то многонациональная компания, небольшой отдел в более крупной организации или спортивная команда. Обсуждались пять дисфункций: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. В конце рассказа резюмируются основные моменты и предлагаются четко написанные предложения и упражнения, которые помогут внести изменения. Краткая и легкая для понимания, эта книга рекомендуется для академических и публичных библиотек с коллекциями руководства, а также для всех, кто является членом команды, нуждающейся в улучшении.—Bellinda Wise, Общественный звонок Нассау. Lib. Гарден-Сити, Нью-Йорк ( Library Journal , 15 апреля 2002 г.)

«… в этой книге много здравого смысла … безусловно, предлагает несколько полезных указателей …» ( Supply Management , 28 Март 2002 г.)

«… стоит изучить …» (P rogress , лето 2002 г.)

«… увлекательное быстрое чтение, наполненное информацией, легко усваиваемой …» ( Звезда онлайн , 12 августа 2003 г.)

Басня о лидерстве Патрика Ленсиони

В нем определяются причины дисфункции в команде и рассказывается, как их избежать.Это проницательное и применимое руководство по повышению производительности команды за счет улучшения поведения. Первая часть — это басня, а вторая часть — объяснение понятий.

Он начинается с того, что командная работа больше, чем продукты, технологии и т. Д., Делают компанию успешной. Командная работа распадается, если присутствует хотя бы одна из пяти дисфункций. Команды добиваются успеха, потому что они чрезвычайно человечны. Признавая недостатки,

This определяет причины дисфункции в команде и подсказывает, как их избежать.Это проницательное и применимое руководство по повышению производительности команды за счет улучшения поведения. Первая часть — это басня, а вторая часть — объяснение понятий.

Он начинается с того, что командная работа больше, чем продукты, технологии и т. Д., Делают компанию успешной. Командная работа распадается, если присутствует хотя бы одна из пяти дисфункций. Команды добиваются успеха, потому что они чрезвычайно человечны. Признавая недостатки, они преодолевают естественные склонности к дисфункциям.

Я слышал, как эта книга упоминалась несколько раз на протяжении многих лет.Я решил, наконец, прочитать его после того, как он был упомянут в Traction. Я прочитал это, потому что я увеличивал команду в моем веб-агентстве OptimWise, и я хочу, чтобы это была высокопроизводительная команда.

Примечания
5 Дисфункции
Дисфункция 1: Отсутствие доверия
Команда не может достичь результатов, если ее участники не доверяют друг другу. Доверие требует уязвимости друг к другу (здесь под доверием не понимается способность предсказать, что будет делать товарищ по команде, например: «Я верю, что Том сделает это.»). Члены команды, которые не открыто говорят об ошибках и слабостях, делают невозможным создание основы для доверия. Здоровые дебаты — признак доверия.

Дисфункция 2: Страх конфликта
Команды, которым не хватает доверия, неспособны участия в неотфильтрованных и страстных обсуждениях идей. Вместо этого они прибегают к завуалированным обсуждениям и осторожным комментариям. Решающее значение имеет открытый, конструктивный идеологический конфликт. Что делает встречи скучными, так это то, что в них нет конфликта (фильмы интересны, потому что конфликт , и встречи тоже).

Дисфункция 3: Отсутствие приверженности
Не высказывая своего мнения в ходе дебатов, члены команды редко соглашаются и принимают решения, хотя они могут симулировать согласие на собраниях. Люди должны взвесить все, прежде чем они смогут принять участие, но можно не соглашаться и при этом соглашаться.

Дисфункция 4: Избегание ответственности
Без четкого плана действий даже самые целеустремленные и целеустремленные люди часто не решаются называть своих коллег по поведению и действиям, которые контрпродуктивны для пользы команды.Людям необходимо увлечься коллективными целями, чтобы требовать друг от друга ответственности. Привлекая людей к ответственности, предполагайте, что они помнят интересы команды и стараются быть полезными, но все же подталкивают их.

Дисфункция 5: Невнимание к результатам
Происходит, когда члены команды ставят индивидуальные потребности (эго, развитие карьеры, признание) или разделения выше коллективных целей команды. Должны иметь четкие, конкретные, действенные цели и отслеживаться довольно часто (например, ежемесячно).Каждый несет ответственность за достижение коллективных целей.

Положительно (противоположности дисфункции)
1. Доверие.
2. Участвуйте в неограниченном конфликте вокруг идей.
3. Придерживайтесь решений и планов действий.
4. Призывайте друг друга к ответственности за выполнение планов.
5. Ориентация на достижение коллективных результатов.

Как избежать дисфункций
Дисфункция 1: Укрепляйте доверие, делясь личными профилями (Майерс Бриггс), 360-градусная обратная связь.

Дисфункция 2: Конфликт подтверждения может быть продуктивным. Напоминайте друг другу, когда возникает конфликт. Профили личности рассказывают, как люди справляются с конфликтами.

Дисфункция 3: Установить крайние сроки для принятия решений. Используйте анализ непредвиденных обстоятельств и наихудший случай, чтобы преодолеть страх ошибочного решения.

Дисфункция 4: Опубликовать цели и стандарты. Регулярно проверяйте прогресс и оставляйте отзывы. Получайте награды на уровне команды, а не на индивидуальном уровне.

Дисфункция 5: Сделайте результаты понятными и общедоступными и вознаграждайте только за поведение и действия, которые способствуют этим результатам.Свяжите награды, особенно компенсацию, с результатами команды.

3 незаменимых добродетели, которые делают команды успешными

Я поговорил с Патриком Ленсиони, президентом The Table Group, автором бестселлеров и международным докладчиком, о том, почему он сосредоточился на построении команды для своей новой книги, о том, какие люди лучше всего подходит для команд и как их найти, несколько примеров компаний, которые знают, как создавать отличные команды, и его лучший совет по руководству для вас.

The Table Group — консалтинговая компания, специализирующаяся на развитии команды руководителей и укреплении организационного здоровья.В качестве консультанта и основного докладчика он работал с тысячами руководителей высшего звена и их руководящих групп в различных организациях, от компаний из списка Fortune 500 до высокотехнологичных стартапов, университетов и некоммерческих организаций. Ленсиони является автором 10 самых продаваемых книг, в том числе «Пять дисфункций команды» и «Преимущество ». Ранее он работал в Oracle, Sybase и консалтинговой компании Bain & Company. Его новая книга называется «Игрок в идеальной команде: как распознавать и развивать три основных добродетели» .

Галерея: Как стать лучшим лидером: четыре основных совета

5 изображений

Dan Schawbel: Почему вы решили сосредоточиться на построении команды для этой книги? Почему для вас было важно написать эту книгу сейчас, а не много лет назад?

Патрик Ленсиони: Это первая книга, дополняющая мою книгу Пять дисфункций команды . Я знаю, что любая группа людей может стать командой, если они будут делать правильные вещи, но со временем я понял, что если вы приобретете или разовьете нужных людей, процесс создания команды станет намного более эффективным.Я не хочу отговаривать людей. Кто угодно может быть частью команды, но если вы можете нанять нужных людей, которые соответствуют этим определенным моделям, это значительно упростит задачу. Мой литературный агент как раз рассказывал нам о недавней ситуации, когда они собирались кого-то нанять, и они выстроили этих кандидатов, и у одного был намного больше опыта и намного больше технических знаний. Он сказал, что когда они применили к себе эти три добродетели, люди сделали это очень легко. Я понимаю, что есть люди, которые более естественно принимают модель командной работы, и людям нужно знать об этом, чтобы они могли использовать это при найме и развитии.

Schawbel: Какие люди нужны каждой команде и как вы их находите?

Lencioni: Все команды нуждаются в скромных, голодных и умных людях. Скромный, будучи маленьким эго; уделяя больше внимания товарищам по команде, чем себе. Голодные — это значит, что у них сильная трудовая этика, они полны решимости добиваться результатов и вносить свой вклад любым возможным способом. Умный, то есть не интеллектуально умный, но внутренний, лично умный. Они понимают динамику группы людей и понимают, как говорить и делать что-то, и имеют положительный результат для окружающих.Чтобы найти таких людей, нужно очень целенаправленно говорить об этих качествах и понимать, что эти качества более важны, чем технические навыки. Существует базовый уровень технических навыков, которыми должны обладать все люди в зависимости от работы, но эти качества должны иметь более высокий приоритет, и их нужно намеренно искать и извлекать во время собеседований очень целенаправленным и стратегическим образом.

Schawbel: Вы можете привести мне пример компании, которая знает, как создавать отличные команды и что они делают правильно?

Lencioni: Я воспользуюсь услугами самой известной компании — Southwest Airlines.Southwest Airlines всегда тщательно выбирала, кого нанимать. Фактически, мы начали работать с Southwest Airlines, когда их научили находить свои ценности и у них был способ описать человека, который подходит для авиакомпаний и который имеет большое значение в мире. Если бы вы спросили их, они бы ответили, что в этом их секрет. Ключ в том, что они привлекают людей, соответствующих их культуре.

Когда дело доходит до скромных, голодных и умных, мой литературный агент использует эту модель для каждого человека, которого он приводит в свою организацию, потому что он сказал, что если у нас не будет таких людей, они не будут хорошо работать в команде и работать в команде. имеет для них первостепенное значение.Вот что интересно: не каждая компания верит в командную работу, и не каждая компания действительно думает, что люди должны работать в команде. Фактически, я работал в некоторых крупных технологических компаниях, которые в значительной степени развязывают людей, настраивают их друг против друга и позволяют сильнейшим выжить, и это не подходит для этой модели. Компания, которая не считает, что командная работа имеет значение, не будет заинтересована в этих трех достоинствах.

Еще одна интересная история — мой лучший друг с детства.Он слышал, как я говорил об этих трех качествах десять лет назад, и когда я начал писать книгу, я связался с ним, и он сказал: «Да, я знаю эти качества, я использую их, чтобы нанять всех». Я сказал: «Правда, с каких это пор?» Он говорит: «Ну, раз уж вы упомянули об этом 10 лет назад, потому что вы использовали их в своей фирме». Он винодел из Напы и выращивает виноградную лозу по всему Западному побережью для высококлассных виноделен и сказал: «О да, это ключ к нашему найму, каждый, кого мы нанимаем, должен быть скромным, голодным и умным.«Люди, которые слышали об этом много лет назад еще до того, как мне пришла в голову идея написать книгу, сказали, что это имеет смысл, и мы собираемся ее использовать. Это два примера небольших компаний, которые делают это, но и более крупные компании, такие как Southwest Airlines, также понимают важность найма людей, соответствующих их культуре.

Schawbel: В книге вы говорите о синергии. Какое влияние синергия команды оказывает на результаты бизнеса?

Lencioni: Командная синергия оказывает огромное влияние на результаты бизнеса.Они пытаются дать количественную оценку и точно объяснить окупаемость инвестиций в создание культуры синергии, но это невозможно. Раньше я был консультантом по менеджменту в большой фирме, поэтому мне приходилось оценивать все и самые важные вещи в жизни, которые нельзя измерить количественно, потому что они влияют на все таким фундаментальным образом, что невозможно извлечь это влияние, это пронизывает все.

Если бы вы пошли в одни из лучших компаний в мире и спросили бы их, какое влияние их культура оказывает на их прибыль, они все ответили бы вам, что мы никак не можем это подсчитать.Она слишком переплетена со всем, и вытаскивать культуру значило бы разрушить все остальное. Итак, каковы последствия? Это огромный! Спросите любого генерального директора, который действительно понимает командную работу или культуру, и он скажет, что это все. Если бы вы сказали, насколько это повлияет на курс ваших акций или ваш годовой доход, они бы сказали, что я не могу даже начать вычислять это каким-либо надежным или точным способом. Это то, о чем мы говорим нашим клиентам заранее. Мы не можем сделать это так, как нам хотелось бы, потому что это слишком тесно связано со всем.

Schawbel: Какие три главных совета для руководителей бизнеса?

Ленсиони:

1. Будьте уязвимы. За лидером, который не уязвим, не способен признать свои ошибки и слабости, следовать не будет. Это нелогично, но полностью работает.

2. Убедитесь, что наверху у вас очень сильная команда. Убедитесь, что люди наверху работают вместе и нет разделения труда.Не позволяйте людям работать разрозненно, пусть они работают в рамках всей команды.

3. Будьте предельно ясны в самых важных вещах в вашей организации и позволяйте людям расслабляться в рамках этих параметров. Большинство руководителей, с которыми я работал, слишком усложняют задачу, поэтому я бы посоветовал сделать это простым и понятным. Большинство компаний, с которыми я работал, слишком усложняют дела и борются со здоровьем. Когда вы поднимаетесь на руководящий уровень, они знают нюансы бизнеса, структуру затрат и детали своего бизнеса.Они спрашивают, почему они делают то, что делают, и в чем их главные отличия и в чем ключ к успеху, но они не на одной волне.

Хедлайнер OPTIMA21 Патрик Ленсиони раскрывает причины дисфункции команды

Патрик Ленсиони — основатель и президент The Table Group, калифорнийской консалтинговой компании, стремящейся сделать рабочие места более удовлетворяющими. Он также является автором бестселлеров New York Times и основным докладчиком OPTIMA21, виртуального мегасобытия, демонстрирующего все новое в мире оптимизации талантов.

Учитывая прошедший год, Lencioni, пожалуй, идеальный хедлайнер для делового мира, выходящего из экономического застоя. Его книга « Пять дисфункций команды » была впервые опубликована почти 20 лет назад. И все же уроки командной динамики, сплоченности и проблем организационного роста сегодня звучат так же актуально, как и когда-либо.

Зарегистрируйтесь на OPTIMA21 и получите доступ к программным выступлениям Пэта Ленсиони и других ведущих мыслителей.

Создание команды требует времени, усилий и намерений.

В отчете «Состояние оптимизации талантов на 2021 год» было опрошено более 500 руководителей и директоров относительно состояния их бизнеса. Результаты подчеркнули связь между сплоченностью команды и измеримым успехом.

Компании, которые сосредоточили внимание на своих людях в период пандемии, как правило, добились большего успеха. И при этом многие из этих предприятий использовали поведенческие данные не только для лучшего понимания своего персонала, но и для обеспечения хорошей совместной работы членов команды.

Книга Ленсиони во многом опередила свое время. Это басня о лидерстве, в которой используется увлекательный подход к повседневной борьбе, которую наблюдают руководители. Пять дисфункций команды осознал, сколько времени топ-менеджер может потратить на решение человеческих проблем и насколько пагубно это может сказаться на производительности.

Ленсиони назвал проблемы, с которыми сталкиваются бизнес-лидеры, определив пять сил. И, что не менее важно, он предложил реальные действенные шаги для решения этих проблем.Взгляните на рисунки ниже. В отчете подтверждается, что прошедший год сказался на самом большом активе компаний — их людях — в виде эмоционального выгорания. Это было правдой независимо от того, практикует ли бизнес оптимизацию талантов или нет.

Развивающийся модельный ряд

OPTIMA возглавляет Lencioni.

Lencioni — лишь один из нескольких лидеров мнений, присоединившихся к OPTIMA21, которая принесла дополнительный импульс в этом году. Команда мероприятия с 2019 года усердно работает, обеспечивая захватывающий, совершенно новый виртуальный опыт.Шоу объединяет двухлетние разработки по оптимизации талантов в дневные сессии, выступления и демонстрации вживую.

Помимо Ленсиони, вы услышите Гая Раза, ведущего подкаста NPR Как я построил это , и Дары Треседер, старшего вице-президента Peloton. Баратунде Терстон, активист, комик и автор книги How To Be Black , завершает звездный состав основных докладчиков.

Помимо основной сцены, будет много новаторов в области оптимизации талантов.Генеральный директор PI Майк Зани, старший вице-президент PI по продукту Алиса Шейн и сам Крестный отец оптимизации талантов, Мэтт Поэпсел, доктор философии, присоединятся к таким, как Дон Шарифан, вице-президент по персоналу в Slack, и Тами Эрвин, генеральный директор Verizon Business, и многие другие. другие.

Главное мероприятие по оптимизации талантов охватывает все аспекты: от создания команды и разработки талантов до найма и взаимодействия. Независимо от того, являетесь ли вы бизнес-лидером, который занимается этими практиками в течение многих лет, или кем-то, кто просто хочет начать, вы не захотите пропустить это.

Был ли этот ресурс полезным?

Пять дисфункций команды

ISBN: 978-0787960759
ЧИТАТЬ: 4 марта 2015 г.
ПРИЯТНО: 9/10
ИНФОРМАЦИОННО: 10/10
ДЕЙСТВИЕ: 9/10

Критическое резюме

Пять дисфункций команды необходимо прочитать всем, кто является частью команды, особенно на уровне руководства. Прочитав эту книгу, я заказал копии этой книги остальной части моей руководящей команды и начал применять на практике многие из предложенных решений.

Кратко описать содержание книги: отличная команда сосредоточена на достижении четкого набора коллективных результатов с четким планом, по которому они несут ответственность друг перед другом. Существует высокий уровень доверия и готовность участвовать в дебатах без фильтров.

Но отличная командная работа — это сложно, особенно в динамично развивающемся политическом климате корпоративной Америки, и командная работа ухудшается, если позволить процветать хотя бы одной дисфункции, как цепь с разорванным лишь одним звеном.

Мои самые важные выводы:

  • Создайте «командную карточку» коллективных целей. Вспомните баскетбол в 5-м классе … ваши цели так же ясны и действенны, как баскетбольное табло? Коллективные цели нельзя просто приколоть к стене — они действительно должны стоять выше всего остального (индивидуальных или коллективных достижений) и определять решения и поведение. Сосредоточьтесь на результатах.
  • Постоянно «моя» по напряженности и нерешенным вопросам. Находите и поощряйте здоровые конфликты на встречах — это необходимая часть эффективной команды.
  • Убедитесь, что проблемы не задерживаются. Установите крайние сроки для решений и убедитесь, что эти решения принимаются и доводятся до сведения, а в конечном итоге — с полной приверженностью всей команде. Коллективное решение об обмене сообщениями после встреч, чтобы не оставалось места для устного перевода или вращения.
  • Убедитесь, что планы действий, основные этапы и обязанности четко определены, чтобы все знали, кто что выполняет. Поощряйте членов команды нести ответственность друг перед другом.
  • Вкладывайтесь в «раздевание» со своей командой.Упражнения по повышению уязвимости и индивидуальные профили могут помочь быстро повысить доверие. Удивительно, как мало некоторые члены команды знают друг о друге и как небольшое количество информации начинает разрушать барьеры.

«Если бы вы могли заставить всех людей в организации грести в одном направлении, вы могли бы доминировать в любой отрасли, на любом рынке, против любой конкуренции, в любое время».

«У нас больше денег, лучших технологий и более талантливых и опытных руководителей, чем у наших конкурентов, но мы все же отстаем.Чего нам не хватает, так это командной работы, и я могу обещать вам всем, что для меня как генерального директора нет большего приоритета, чем сделать нашу группу более эффективной ».

«Сломанная команда похожа на сломанную руку или ногу; исправить это всегда больно, и иногда вам нужно заново сломать ее, чтобы она зажила правильно. И повторный разрыв болит намного больше, чем первоначальный разрыв, потому что вы должны делать это специально «.

См. «Речь» на стр. 40, где генеральный директор подчеркивает дисфункцию команды и формулирует цель ухода руководства.

Пять дисфункций:

Командная работа ухудшается, если позволить процветать хотя бы одной дисфункции, как цепь с разорванным лишь одним звеном.

Дисфункции можно ошибочно интерпретировать как пять отдельных проблем, которые можно решать отдельно от других. Но на самом деле они образуют взаимосвязанную модель, что делает восприимчивость даже к одному из них потенциально смертельной для успеха команды.

Сплоченные команды …
  1. Доверяйте друг другу. укрепляя доверие, команда делает возможными конфликты, потому что члены команды без колебаний вступают в страстные, а иногда и эмоциональные дискуссии
  2. Участвуйте в неограниченном конфликте вокруг идей. участвуя в продуктивном конфликте и изучая точки зрения и мнения членов команды, команда может уверенно принять и поддержать решение, зная, что они извлекли пользу из всех идей
  3. Придерживайтесь решений и планов действий. , имея четкое представление о том, что ожидается, позволяет товарищам по команде сообщать друг другу о своем поведении и действиях
  4. Считайте друг друга ответственными за выполнение этих планов. Отсутствие подотчетности — это приглашение членам команды переключить свое внимание на области, отличные от коллективных результатов, например, на продвижение себя или своих отделов
  5. Ориентация на достижение коллективных результатов
Командные оценки:

Дисфункция 1: Отсутствие доверия (неуязвимость)

Доверие — это основа совместной работы. Великие команды не держатся друг за друга. они не боятся проветривать свое грязное белье.Они признают свои ошибки, свои слабости и опасения без страха и репрессий.

Признаков проблемы с доверием:

  • Отсутствие дебатов или страстных дискуссий, которые существуют во время собраний персонала и взаимодействия между командой.
  • не соглашается с большинством вещей, но не желает признавать эти опасения
  • сдерживает слабости, ошибки и обратную связь друг от друга

Достичь доверия, основанного на уязвимости, сложно, потому что большинство успешных людей запрограммированы на то, чтобы конкурировать с коллегами и защищать свою репутацию.

Чтобы завоевать доверие, команда должна преодолеть страх уязвимости, «раздевшись».

Только когда члены команды действительно чувствуют себя комфортно в контакте друг с другом, они начинают действовать, не заботясь о своей защите. в результате они могут полностью сосредоточить свою энергию на текущей задаче, а не на стратегическом лицемерии или политическом отношении друг к другу.

Методы ускоренного построения доверия:

упражнение по личной истории (мин.необходимое время: 30 минут) — обойти вокруг стола и попросить членов команды ответить на короткий список вопросов о себе. вопрос не обязательно должен быть чрезмерно деликатным по своему характеру, например. любимые увлечения, первая работа, родной город, худшая работа. Описывая безобидные атрибуты и опыт, члены команды начинают относиться друг к другу на более личной основе и видят друг в друге людей с жизненными историями и интересным прошлым. это способствует большему сочувствию и пониманию. Удивительно, как мало некоторые члены команды знают друг о друге и как небольшое количество информации начинает разрушать барьеры.

Очень похоже на ледоколы Dev Bootcamp Day One

Упражнение на эффективность команды (мин. Необходимое время: 60 минут) — требует, чтобы члены команды определили единственный наиболее важный вклад, который каждый из их коллег вносит в команду, а также одну область, которую они должны либо улучшить, либо устранить на благо команды. все участники сообщают о своих ответах, сосредотачиваясь на одном участнике за раз, обычно начиная с руководителя группы

, хотя на первый взгляд это упражнение кажется навязчивым и опасным, удивительно, насколько оно управляемо и сколько полезной информации, как конструктивной, так и положительной, можно извлечь.

профили личностных и поведенческих предпочтений (минимальное необходимое время: 4 часа) — профили (например, myers-briggs) поведенческих предпочтений и стилей членов команды помогают разрушить барьеры, позволяя людям лучше понимать и сопереживать друг другу .

экспериментальные командные упражнения — веревочные курсы и другие экспериментальные упражнения приносят определенную пользу, но только если они выполняются поверх более фундаментальных упражнений.

эти упражнения должны сопровождаться регулярным отслеживанием в кошельке повседневной работы.индивидуальные области развития должны быть пересмотрены, чтобы гарантировать, что прогресс не теряет динамику. даже в сильной команде атрофия может привести к подрыву доверия.

Роль лидера

Самое важное действие, которое должен предпринять лидер, чтобы способствовать укреплению доверия в команде, — это сначала продемонстрировать уязвимость. лидеры также должны создавать среду, которая не наказывает уязвимость. демонстрация уязвимости со стороны руководителя группы должна быть подлинной; они не могут быть поставлены.


Дисфункция 2: Страх конфликта (искусственная гармония)

Когда люди не доверяют друг другу, они не вступают в открытый конструктивный идеологический конфликт. Вместо этого они продолжают сохранять ощущение искусственной гармонии.

Конструктивный конфликт = готовность команды эффективно спорить о проблеме, а затем уйти без побочного ущерба.

Чем выше вы поднимаетесь по управленческой цепочке, тем больше людей стараются избегать жарких споров.Задача руководства — бороться с реальными проблемами и решать их, чтобы каждый мог получить четкое направление.

Команды, которые боятся конфликта, проводят скучные встречи, игнорируют спорные темы, которые имеют решающее значение для успеха команды, не могут использовать все мнения и точки зрения членов команды и тратят время и энергию на позирование и управление межличностными рисками.

Методы, позволяющие сделать конфликты более частыми и продуктивными:

подтверждение — первый шаг — это признание того, что конфликт продуктивен, и что многие команды склонны его избегать

майнинг — обозначение кого-то «майнером конфликта» — того, кто извлекает скрытые разногласия, выявляет деликатные вопросы и выносит их на стол для обсуждения

разрешение в реальном времени — члены команды должны тренировать друг друга, чтобы не отступать от здоровых дебатов.когда людям, вовлеченным в конфликт, становится не по себе из-за разногласий, им следует напоминать, что то, что они делают, необходимо для того, чтобы дать им уверенность в том, что они могут продолжать. и по окончании встречи полезно напомнить участникам, что конфликт, в который они только что вступили, полезен для команды, а не того, чего следует избегать.

TKI — Прибор Томаса-Килмана для конфликтного режима

Роль лидера

Лидеры должны сопротивляться побуждению защитить членов от вреда.лидеры должны позволить разрешению конфликта происходить естественным образом, даже если у вас может возникнуть ощущение, что вы терпите неудачу в своей работе, теряя контроль над своей командой во время конфликта


Дисфункция 3: Отсутствие приверженности (двусмысленность)

Стремление к консенсусу и определенности сдерживает принятие решений и приверженность, что приводит к неясности в отношении того, какой набор стратегий и действий необходимо выполнить команде.

Это создает «затишье» в продвижении вперед и подотчетности.

Отличные команды обеспечивают искреннее рассмотрение всех идей, что создает желание сплотиться вокруг любого решения, принятого группой. а когда это невозможно из-за тупика, лидеру разрешается позвонить по номеру

«Не согласен и сделаю» — вы можете спорить о чем-то и не соглашаться, но при этом придерживаться этого, как будто все изначально полностью согласились с этим решением.

Великие команды также гордятся своей способностью объединяться для принятия решений и придерживаться четкого курса действий, даже если нет уверенности в правильности решения.Лучше смело принять решение и ошибиться, а затем с такой же смелостью менять направление, чем болтать.

Одно из самых серьезных последствий для управленческой команды, которая не принимает четких решений, — это неразрешимые разногласия в самой организации. небольшие разрывы между руководителями на высшем уровне в организации становятся серьезными несоответствиями к тому времени, когда они достигают сотрудников ниже

Команда, которая не может взять на себя обязательства, создает в команде двусмысленность в отношении направления и приоритетов, следит за закрытием окон возможностей из-за чрезмерного анализа и ненужных задержек, порождает неуверенность и страх неудачи, снова и снова пересматривает обсуждения и решения, поощряет второстепенные действия. гадание среди членов команды.

Методы обеспечения приверженности:
  • Установка крайних сроков для принятия решений — Установка и соблюдение сроков принятия решений помогает поддерживать дисциплину в команде и обеспечивает выявление и устранение несоответствий между членами команды до того, как затраты станут слишком большими. когда команды заставляют себя принимать решения после обстоятельного обсуждения, но небольшого анализа или исследования, они обычно приходят к пониманию, что качество принятого ими решения было лучше, чем они ожидали.они также узнают, что решение не сильно изменилось бы, если бы команда занималась длительным и трудоемким исследованием. это не означает, что исследования и анализ не важны, а скорее, что команды с этой дисфункцией склонны переоценивать их.

  • Коллективное решение об обмене сообщениями — В конце встречи группа должна рассмотреть ключевые решения и согласовать, что необходимо сообщить сотрудникам или другим лицам об этих решениях. это упражнение часто выявляет разные интерпретации того, что было согласовано, и помогает прояснить их.это также проясняет, какие решения должны оставаться конфиденциальными, а какие нет, и гарантирует, что сотрудники получают согласованные сообщения от менеджеров, которые присутствовали на одном собрании (в отличие от разных историй).

  • Рассмотрим наихудший сценарий — прояснение наихудшего сценария для принятия решения помогает уменьшить опасения, помогая команде понять, что цена неверного решения остается в силе.

Роль лидера

Лидер должен быть доволен перспективой принятия ошибочного решения.Лидер должен постоянно подталкивать группу к закрытию из-за проблем, а также к соблюдению графиков, установленных командой.


Дисфункция 4: Избежание ответственности (низкие стандарты)

Подотчетность = готовность членов команды сообщать своим коллегам о производительности или поведении, которое может нанести вред команде, несмотря на межличностный дискомфорт, который необходимо преодолеть для этого.

Без обязательств и участия в общем плане в первую очередь (предыдущая дисфункция), нет ничего, за что можно было бы привлечь кого-то к ответственности.

коллегам (и особенно руководителям) трудно требовать друг от друга подотчетности в соответствии с высокими стандартами производительности, поскольку они считают друг друга равноправными коллегами, и, таким образом, возникает много межличностного дискомфорта, связанного с необходимостью противостоять друг другу. Сложно, но необходимо сказать: «Карлос — вице-президент компании, и ему нужно лучше расставить приоритеты в соответствии с тем, что мы договорились сделать, и ему нужно бросить вызов людям в организации, которые не отвечают на его запросы.«

Команды должны быть уверены, что когда товарищ по команде толкает вас, они делают это, потому что заботятся о команде. Толкайте с уважением и в предположении, что другой человек, вероятно, поступает правильно. Но все равно дави и никогда не сдерживайся.

Команда, которая избегает ответственности … вызывает недовольство среди членов команды, у которых разные стандарты работы, поощряет посредственность, пропускает сроки и ключевые результаты, возлагает чрезмерное бремя на руководителя группы как на единственный источник дисциплины.

Команда, которая требует друг от друга подотчетности … гарантирует, что плохие исполнители чувствуют давление, требующее совершенствования, быстро выявляет потенциальные проблемы, задавая вопросы без колебаний, вызывает уважение среди членов команды, которые придерживаются тех же высоких стандартов, избегает чрезмерной бюрократии вокруг управление производительностью и корректирующие действия.

Методы обеспечения подотчетности:

четкие планы действий и цели — хороший способ упростить для членов команды ответственность друг за друга — это публично разъяснить, чего именно команда должна достичь, кто что должен делать и как каждый должен вести себя, чтобы добиться успеха.

простые и регулярные обзоры прогресса — создание регулярных возможностей для предоставления и получения обратной связи с четкими ожиданиями и структурой помогает смягчить избежание ответственности

командное вознаграждение — смещая вознаграждения с индивидуальных результатов на командные достижения, команда может создать культуру подотчетности

Роль лидера

Руководители должны поощрять команду служить первым и основным механизмом подотчетности.лидеры часто естественным образом создают вакуум подотчетности в команде, оставляя себя единственным источником дисциплины. это создает среду, в которой члены команды предполагают, что лидер привлекает к ответственности других, поэтому они сдерживаются, даже когда видят что-то неправильное.

Руководители должны ясно дать понять, что подотчетность — это общая обязанность команды, но что лидер без колебаний вмешается, когда это необходимо.


Дисфункция 5: Невнимание к результатам (статусу и эго)

У членов команды есть естественная тенденция искать индивидуального признания и успеха в ущерб коллективным результатам и целям.

Никакое доверие, конфликт, приверженность или ответственность не могут компенсировать отсутствие желания побеждать в группе. Команда, не ориентированная на результат, застаивается, теряет сотрудников, ориентированных на достижения, дает членам команды возможность сосредоточиться на своей карьере и личных целях и легко отвлекается.

Спортсмены, занимающиеся командными видами спорта, имеют эго, но в конечном итоге привязаны к табло — победа или поражение. Рабочие группы также должны создавать «табло» коллективных целей, с помощью которых вся команда добивается успеха или терпит поражение.

Эта концепция связана с советом High Output Management о создании конкурентной арены, чтобы добиться максимальной производительности от членов команды.

Симптомы:

  • Чувство изоляции или «как консультант» внутри собственной компании
  • Лоббирование руководства для получения дополнительных ресурсов для собственных отделов
  • Лидерство, избегающее вовлечения во что-либо за пределами своей области

Как часто вы говорили о перемещении ресурсов из одного отдела в другой в середине квартала, чтобы убедиться, что вы можете достичь поставленной цели? Насколько дисциплинированно вы были во время встреч, подробно рассматривая цели и выясняя, почему они были или не были достигнуты?

Ваш отдел не может преуспеть, если компания терпит неудачу.Каждый за все отвечает.

Невнимание к результатам — огромная проблема для Dev Bootcamp. Glassfrog и SOU сделали круги очень эгоистичными. Они спрашивают себя: «Чего я хочу достичь» по сравнению с «каковы цели компании и какова моя роль в этом?». Затем они информируют компанию о своих разработках. Реальность такова, что особо нечего радоваться достижениям отдельных кругов, когда компания в целом проигрывает.

Коллективные цели не означают согласования глобальных KPI — речь идет о том, что каждый принимает набор общих целей и измерений, , а затем фактически использует их для принятия коллективных решений на ежедневной основе .

Как и в High Output Management , важно измерять выпуск, а не активность. например. результаты обучения учащихся, а не количество учителей.

Когда команда проигрывает, тренер по баскетболу в раздевалке в перерыве между таймами не разговаривает с разными игроками один на один, и никто из них не знает, о чем говорят все остальные. Это не команда. Это собрание людей.

Политика — это когда люди выбирают свои слова и действия исходя из того, как они хотят, чтобы другие реагировали, а не исходя из того, что они на самом деле думают.

Большинство лидеров более лояльны к своим отделам, чем к руководящей команде; это плохо, потому что это означает, что в компании есть набор хороших менеджеров, которые не действуют как команда. Ваша первая команда должна быть командой менеджеров, а ваша команда отдела — второстепенной — это относится к тому, чтобы ставить результаты команды выше индивидуальных проблем.

Скит перераспределения ресурсов

Генеральный директор

: «Мы в долгу перед нашими акционерами и сотрудниками, чтобы выяснить, как правильно использовать наши деньги.это не религиозная битва. о стратегии «

Технический директор: «Вы говорите, что я переоцениваю количество ресурсов, необходимых для создания и поддержки нашего продукта?»

Генеральный директор

: «Нет, мы задавались вопросом, насколько хороши должны быть наши продукты, чтобы мы могли завоевать рынок. Мы задаемся вопросом, сколько усилий нам нужно приложить для развития технологий будущего, потому что это может происходить за счет наличия рынка. принять наши современные технологии. И вы не сможете понять это самостоятельно.я не думаю, что кто-то из присутствующих достаточно умен и обладает широтой и глубиной знаний, чтобы знать правильный ответ, не слыша от других и не извлекая выгоду из их точки зрения »

Методы, позволяющие сосредоточиться на результатах:

публичное объявление результатов — команды, которые готовы публично заявить о достижении определенных результатов, с большей вероятностью будут работать со страстным, даже отчаянным желанием достичь этих результатов. говорить «мы сделаем все возможное» нецелесообразно и настраивает вас на провал.

вознаграждение, основанное на результатах — привязка вознаграждения / бонусов к достижению конкретных результатов. полагаясь только на это, можно послать неверный сигнал, потому что это подразумевает, что финансовая мотивация является единственным двигателем поведения. но если позволить кому-то забрать домой бонус за «усердие», даже при отсутствии результатов, это означает, что достижение результата, возможно, в конце концов не так уж и важно.

Роль лидера

Лидер должен постоянно сосредоточиваться на результатах.Если члены команды почувствуют, что ведущий ценит что-то иное, кроме результатов, они воспримут это как разрешение сделать то же самое. Руководители команд должны быть самоотверженными и объективными и оставлять за собой награды и признание для тех, кто вносит реальный вклад в достижение групповых целей.

Аудиокнига недоступна | Audible.com

  • Evvie Drake: более чем

  • Роман

  • От:
    Линда Холмс

  • Рассказал:
    Джулия Уилан, Линда Холмс

  • Продолжительность: 9 часов 6 минут

  • Несокращенный

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее внутри, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

  • 3 из 5 звезд

  • Что-то заставляло меня слушать….

  • От

    Каролина Девушка
    на
    10-12-19

Спикер: Патрик Ленсиони, автор бестселлеров

раздевается. Основываясь на принципах, изложенных в его последней книге « Getting Naked », Пэт представляет революционный и нелогичный подход к обслуживанию клиентов, который обеспечивает необычный уровень доверия и лояльности.«Голая услуга», как ее называет Пэт, побуждает консультантов и поставщиков услуг быть полностью прозрачными и уязвимыми для клиентов и избегать трех страхов, которые в конечном итоге саботируют лояльность клиентов. Изучите такие принципы, как «входить в опасность», «говорить правду» и «всегда консультироваться, а не продавать», которые могут помочь вам создать базу очень лояльных клиентов. Независимо от того, являетесь ли вы внутренним или внешним консультантом, финансовым консультантом или кем-либо еще, обслуживающим долгосрочных клиентов, вы получите несколько мощных инструментов для преодоления трех страхов и получите реальное и прочное конкурентное преимущество.

Пять дисфункций команды. По словам Пэта Ленсиони, командная работа остается главным конкурентным преимуществом, потому что она настолько мощная и редкая. Он подчеркивает, что если бы вы могли заставить всех людей в организации грести в одном направлении, вы могли бы доминировать в любой отрасли, на любом рынке, против любой конкуренции, в любое время.

На основе своего беглого бестселлера « Пять дисфункций команды » Пэт Ленсиони раскрывает естественные человеческие склонности, которые расстраивают команды и в конечном итоге приводят к политике и неразберихе во многих организациях.В этом интерактивном занятии Пэт рассматривает основные элементы командной работы, уделяя особое внимание ключевой роли руководителей групп. Он представляет основные правила для установления доверия, участия в продуктивных конфликтах, создания обязательств, привлечения членов команды к ответственности и уделения внимания коллективным результатам команды. Пэт воплощает свою командную модель в жизнь с помощью тематических исследований и реальных историй, полученных в результате его работы в качестве консультанта исполнительных команд.

Члены аудитории уйдут с конкретными советами и практическими инструментами для преодоления дисфункций и повышения функциональности и сплоченности своих команд.

Три признака несчастной работы . В этом выступлении Пэт обращается к, пожалуй, самой вечной и труднодостижимой теме, связанной с работой: несчастьям на работе. Основываясь на своей книге Три признака несчастной работы , Пэт дает послание, столь же революционное, сколь и шокирующе простое. Используя смесь юмора и остроты, он разбирает коренные причины разочарования и беспокойства на работе: анонимность, неуместность и неизмеримость. При этом он предоставляет менеджерам на всех уровнях, а также сотрудникам практическую мудрость и советы о том, как они могут принести удовлетворение и смысл любой работе в любой отрасли.Независимо от того, являетесь ли вы руководителем, стремящимся создать устойчивое конкурентное преимущество на основе культуры, менеджером, пытающимся привлечь и удержать своих людей, или сотрудником, который почти отказался от поиска смысла и удовлетворения в своей работе, этот доклад сразу окажется бесценным.

Четыре дисциплины здоровой организации. Пэт Ленсиони утверждает, что большинство организаций имеют достаточно интеллектуальной собственности, человеческого капитала и организационного интеллекта для достижения успеха, но в конечном итоге не могут использовать эти активы, потому что им не хватает того, что он называет здоровьем организации.

Он определяет здоровую организацию как такую, где внутренняя путаница и политика сведены к минимуму, а атмосфера максимальной ясности и продуктивности может процветать. Основываясь на своей модели «Четыре навязчивых идеи выдающегося руководителя », Пэт помогает лидерам понять обезоруживающую простоту и силу здоровья организации и раскрывает четыре действенных шага, которые позволяют им достичь этого.

Используя тематические исследования и примеры из своей работы с руководителями, Пэт предлагает рекомендации о том, как улучшить сплоченность команды руководителей, как добиться большей ясности в отношении видения, стратегии, ценностей и целей организации, как повысить эффективность внутренней коммуникации и, наконец, , как согласовать человеческие системы с общими целями организации.Члены аудитории уйдут с инструментами для немедленной реализации и начнут процесс выздоровления.

Силосы, политика и войны за территорию. Пэт решает один из самых ярких симптомов корпоративного разочарования: разрозненность, невидимые барьеры, разделяющие рабочие группы, отделы и подразделения, заставляющие людей, которые должны быть в одной команде, работать друг против друга. По словам Пэта, разрозненность — и войны за территорию, которые они создают — опустошают организации, тратя впустую ресурсы, убивая производительность и ставя под угрозу результаты.Основываясь на своей книге Silos, Politics, and Turf Wars , Пэт дает руководителям действенные советы о том, как устранить структурные препятствия, которые подрывают организации. Призывая руководителей обеспечить убедительный контекст — или сплоченный клич — для их сотрудников для совместной работы, модель Пэта дает лидерам простой инструмент для обеспечения ясности, единства и согласованности в их организациях.

Противостояние абсурду встреч . В своем выступлении, основанном на его последней книге «Смерть от встречи», Пэт Ленсиони раскрывает некоторые удивительные истины о том, почему мы ненавидим встречи, почему не должны и как заставить их работать.Он развенчивает миф о том, что собрания — это плохо по своей сути, и утверждает, что они на самом деле являются одним из самых важных видов деятельности в основе конкурентоспособной организации.

Используя острые и юмористические тематические исследования, Пэт рисует картину типично плохих встреч и представляет новый, радикальный подход к встречам, который превращает их из утомительной работы в целенаправленную, актуальную и увлекательную деловую деятельность.

Наконец, Пэт проводит интригующее сравнение встреч и фильмов и призывает лидеров позаимствовать у голливудских режиссеров несколько простых, но мощных инструментов, чтобы сделать их встречи настолько увлекательными и увлекательными, насколько они того заслуживают.

Пять искушений лидера. Успех лидера зависит от нескольких простых моделей поведения — поведения, требующих постоянного уровня дисциплины. Основываясь на модели из своего первого бестселлера « Пять искушений генерального директора », Пэт Ленсиони фиксирует естественные человеческие склонности, которые преследуют всех лидеров и часто мешают им реализовать свой потенциал.

В своем обсуждении Пэт иллюстрирует каждое искушение красочными и часто юмористическими историями, основанными на его опыте консультанта генеральных директоров.Он призывает лидеров заниматься самоисследованием, оценивать свои собственные искушения и предлагает действенные советы о том, как преодолеть эти слишком распространенные поведенческие ловушки, с которыми сталкиваются даже лучшие лидеры.

Три больших вопроса для безумной семьи. Опираясь на несколько своих самых влиятельных и хорошо принятых бизнес-моделей, Пэт обратил свое внимание на самую важную и недооцененную организацию в обществе — семью. В этом увлекательном и юмористическом выступлении « Три больших вопроса для безумной семьи», , Пэт предписывает несколько очень простых бизнес-принципов, которые родители могут быстро реализовать, чтобы внести больше цели и ясности в свою домашнюю жизнь.Используя тематические исследования из реальных семей, которые успешно реализовали модель Ленсиони, Пэт продемонстрирует, как ответы на три важных вопроса помогут семьям создать контекст, в котором можно принимать повседневные решения, уменьшить отвлекающие факторы и, в конечном итоге, восстановить здравомыслие в любой семье.

Продолжить чтение »

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.