Управление людьми: Free Online Course: Управление людьми и командами from Coursera

Содержание

10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Учиться искусству управления на коучинге Владимира Тарасова

Harvard Business Review Россия

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

Что делать

Обсудите с собственным начальником, какие качества ожидаются от вас на новой должности.

Ищите способы внести свой вклад в работу команды и способствовать карьере подчиненных.

Отходите в сторону и предоставляйте сотрудникам возможность делать свое дело без лишнего вмешательства с вашей стороны.

Не делать

Не игнорируйте собственную неуверенность. Посмотрите в лицо своим страхам и найдите способ их преодолеть.

Не воспринимайте специальные знания подчиненных как угрозу, напротив, пользуйтесь возможностью научиться новому у сотрудников.

Не будьте высокомерным: команда не поверит чересчур самонадеянному начальнику.

Кейс №1: научитесь разбираться в работе подчиненных

Эмили Бернс, основатель и гендиректор Learnivore, бостонского стартапа, помогающего клиентам найти местных инструкторов, тренеров и курсы по соседству, решила нанять директора по технологиям. Ее идеальный кандидат должен был обладать превосходными навыками разработки, разбираться во множестве языков программирования и хорошо понимать новые веб-технологии. Словом, Эмили требовался человек с такими знаниями и возможностями, какими она сама вовсе не обладала. «Самое трудное при отборе кандидатов с квалификацией, которой у тебя нет, их оценка, – поясняет она. – Мне нужно было самой разобраться в том, что они делают».

Итак, Эмили принялась читать, общаться с людьми из отрасли и выяснять, как устроена разработка. «Я научилась оценивать эту работу, хотя и не могу выполнять ее сама, – говорит Эмили. – Я поняла, сколько времени требуется для того или иного результата, что возможно сделать, а что нет».

Это исследование обеспечило Эмили два преимущества. Во-первых, ей легче стало отбирать кандидатов на новую должность. Во-вторых, когда в итоге у нее появилась директор по технологиям Хизер, ей было легче руководить. Теперь Эмили объясняет Хизер, какого результата она ждет, но воздерживается от подробных указаний, как следует получить этот результат. «Я понимаю в целом, как работают наши программы, и могу объяснить CTO, что мне нужно, но как она это сделает, решать ей», – говорит Эмили.

Эмили и Хизер вместе стараются подготовить компанию к получению венчурных инвестиций. Они определили, какие метрики следует отслеживать и что нового они бы хотели добавить. «Хизер достаточно понимает наш бизнес в целом, чтобы осознавать, зачем нам это нужно, она всегда находит способы усовершенствовать наши технологии, и ей часто приходят в голову идеи, которые экономят нам время или деньги, – говорит Эмили. – Когда вы знаете, как другой человек должен сделать свою работу, вы можете ему это объяснить. Но если вы в этом не разбираетесь, нужно слушать и быть восприимчивым».

Кейс №2: обеспечьте команде ресурсы и поддержку

Мередит Хаберфельд довольно рано стала вице-президентом маркетингового сервиса и возглавила большую команду, все участники которой были более опытными и способными, чем она сама. «Они лучше меня умели выстраивать бизнес», – вспоминает Мередит.

У Мередит произошел кризис, она перестала чувствовать себя уверенно. «Я думала: как я могу направлять этих людей, какая от меня польза?», – признается она.

Разговор с ментором помог ей изменить свой подход. Ментор напомнила Мередит, что на эту должность ее выдвинули неслучайно: руководство компании было уверено, что она обладает важными и ценными навыками. Ментор также подчеркнула, что задача менеджера заключается не в том, чтобы выполнять работу своих подчиненных, а в том, чтобы помочь им лучше справляться с этой работой. «Мое дело – замечать то, чего они не видят, и помогать им ярче сиять, – объясняет Мередит. – По мнению ментора, моя неуверенность помешала бы мне хорошо выполнять эту обязанность, поэтому мне не стоит волноваться из-за того, что кто-то в команде может меня затмить».

С того самого момента Хаберфельд сосредоточилась на «видении, направлении и стратегии». «Я обеспечиваю команде все, что ей нужно для процветания», – говорит она. Чтобы укреплять и развивать хорошие отношения с подчиненными, Мередит предоставила им много свободы. Она доверяет их опыту и знаниям и не беспокоится о том, как именно они выполняют свою работу. «Мои подчиненные отвечают за результат, а не за каждое свое действие. Я предоставляю им большую свободу действий», – говорит Мередит.

А еще она научилась скромности. Когда подчиненные задают ей вопросы, ответа на которые у Мередит нет, она «беззастенчиво ищет знающих людей и в компании, и за ее пределами» и всегда благодарит их за помощь. «Очень важно делиться славой, – говорит она. – Оказывается, от меня вовсе не требуется быть героем или экспертом».

Сервис, в котором Хаберфельд проработала четыре года, не так давно был продан за $200 миллионов. Теперь она – основатель и гендиректор компании ThinkHuman, специализирующейся на карьерном коучинге и консультациях менеджмента. «Эти четыре года заменили мне MBA», – поясняет Хаберфельд.

Как управлять людьми — Сноб

Автор многочисленных бестселлеров по саморазвитию Ричард Темплар выпускает новую книгу «Правила управления людьми», русский перевод которой выйдет в издательстве «Альпина Паблишер». Приемы, которыми делится писатель, помогут правильно реагировать на поведение окружающих и побороть предубеждения. «Сноб» публикует некоторые из них

Иллюстрация: Pixhere

Правило 80. Вы можете изменить только одного человека

Некоторые сложные люди вообще не ваша проблема. Вы встречаетесь с ними редко, а может быть, с ними сложно не всегда. С другими трудно приходится почти всегда, и случается так, что один из них — ваш начальник, ваш отец или даже ваш собственный ребенок. А общения с ними избежать не так-то просто.

Правила из этого раздела относятся к разным типам трудных людей. Всегда бывает полезно просто понять человека. Также есть ряд специальных стратегий, которые вы можете использовать, чтобы облегчить общение с ними. Однако самая главная мысль, которую вы должны усвоить, — вы не можете изменить другого человека, как мы уже говорили в правиле 12. В определенных ситуациях с ним все равно будет трудно. Но, если все пойдет хорошо, вы постепенно приучите его вести себя рядом с вами по-другому. Например, человек, склонный к эмоциональному шантажу, может со временем понять, что его тактики на вас не действуют. Но вы никак не запретите ему быть тем, кто он есть, и вести себя так по отношению к другим. Это уже их дело.

И кстати, все сказанное выше относится и к вашим детям. Природа здесь имеет не меньше значения, чем воспитание, и у каждого своя история, которую вы не в силах изменить. Вы можете показать им, что то или иное поведение не работает, но в конечном счете изменить его способны только они.

Итак, если поразмыслить, есть только один человек, которого вы можете изменить, и этот человек — вы. Если чье-то поведение заставляет вас чувствовать омерзение, стресс, раздражение, разочарование, обиду, что-то с этим сделать — только ваша задача. Ваша реакция — ваша забота.

Не говорите мне, что я жесток, потому что это не так. Я просто констатирую факты. Даже если вам не нравится такой подход, даже если другой человек не собирается вам помогать, только вы можете сделать что-то, чтобы почувствовать себя иначе. Конечно, это нелегко, в противном случае вы бы уже давно так и сделали. Но первый шаг к общению со сложными людьми — понять, что, если вам не нравится то, что вы чувствуете, нужно это изменить.

И, отвечая на ваш следующий вопрос, скажу сразу: нет, я не знаю как. Это ваши чувства, и я не могу их изменить. Мой совет — начните с наиболее подходящего для вас варианта действий из приведенных ниже, а дальше — как пойдет. Поверьте, все, что сработает для вас (и не нанесет никому вреда), — хорошо. Для начала вот несколько рекомендаций, которые уже кое-кому помогли:

  • Перестаньте слушать (это не всегда возможно, но временами помогает — особенно если делать вид, что вы продолжаете слушать).
  • Представьте себе, как неприятные слова пролетают у вас над головой.
  • Подумайте о том, насколько хуже этому человеку: я имею в виду, разве вы хотели бы постоянно злиться, или со всем спорить, или выходить из себя?
  • Практикуйте конструктивные реакции. Если вы сможете добиться эффективного общения, вы будете чувствовать себя гораздо лучше.

Правило 83. Те, кто кричит, хотят быть услышанными

Подумайте об этом. Я не знаю, к какому типу относитесь вы: к тем, кто практически никогда не выходит из себя, или к тем, кто любит выпустить пар несколько раз в неделю. Но в любом случае, что заставляет вас повысить на кого-то голос? Или можно сформулировать по-другому: почему ваш инстинкт подсказывает вам, что, говоря спокойным тоном, вы не получите желаемого?

Готов поклясться, обычно вам просто кажется, что другой человек не услышит вас, если вы не будете кричать. Я имею в виду — он не воспримет то, что вы хотите ему сказать, если вы не заставите его услышать. Я не буду судить здесь, насколько вы правы (в частности, потому, что сам порой кричу, хотя потом раскаиваюсь — не всегда, но часто).

А теперь давайте взглянем на ситуацию с другой стороны и подумаем о случаях, когда люди кричат на вас. Приятного тут мало, и, когда такое происходит со мной, я обычно хочу прекратить это как можно скорее. И тогда мне нужно слушать и показывать другому человеку, что я его слушаю. Именно этого хочет тот, кто кричит, значит, нужно ему это дать.

Представьте, что вы хотите вернуть в магазин какой-то некондиционный товар, который там приобрели. Продавец не признает, что есть проблема, и не хочет брать на себя ответственность за обмен или возврат товара. Он произносит какие-то дежурные фразы, которые не имеют отношения к делу, и явно вас не слушает. Хочется заорать? Конечно.

Теперь снова прокрутите тот же сценарий в голове, но на этот раз представьте, что продавец внимательно вас слушает и задает уместные вопросы. А теперь вам хочется кричать на него? Конечно, нет. Вам это не нужно — он же слушает вас, и вы можете получить то, что хотите, не прибегая к крику.

Кричащие люди — это отчаявшиеся люди, которым кажется, что их не слышат. Стоит предполагать по умолчанию, что, если кто-то повышает на вас голос, значит, он думает, что вы его не слушаете. Если так и есть, стоит внимательно выслушать его. Если нет и на самом деле вы слушали, то постарайтесь показать ему это. Ну, вы понимаете — не прерывать его, повторять основные моменты, о которых он говорит, кивать, показать, что вы понимаете не только его слова, но и его чувства.

Кстати, из этого следует, что на одних людей кричат чаще, чем на других. На тех, кто умеет слушать — и показать, что слушает, — кричат гораздо реже, чем на тех, кто прерывает, делает поспешные выводы, гнет свою линию, игнорируя чужое мнение, и не обращает внимания на чувства собеседника. И в общем-то это справедливо.

Правило 84. Негативное отношение бывает полезно

Раньше люди с негативным отношением меня страшно раздражали. Сам я совсем не такой — я скорее буду вести себя необдуманно, как дурак, бросаясь в какое-то предприятие с головой, чем начну искать причины чего-то не делать. Такие люди всегда виделись мне депрессивными, разрушительными и всем мешающими пессимистами. Я не понимал, зачем они нужны.

Тогда я работал в организации, которая постоянно выводила на рынок новые продукты. Нам нужен был непрерывный приток идей. Те, что срабатывали, могли принести компании хорошие деньги, но из-за тех, что не соответствовали запросам наших потребителей, мы теряли деньги, время и ресурсы, которые могли бы потратить на более удачные проекты.

В нашей креативной команде был директор, который всегда пытался найти в любой идее недостатки. Вне работы он вел себя мило и на удивление позитивно. Но на деловых совещаниях каждая его фраза начиналась со слов «Это не сработает, потому что…». То, как он пытался зарезать на корню едва ли не каждую идею, сводило меня с ума. Пока я не начал кое-что замечать.

Всякий раз, когда мы продолжали действовать, не обращая внимания на его предупреждения, у нас получался продукт, который не слишком хорошо продавался. В то же время, когда мы учитывали его критику и дорабатывали исходную идею, у нас обычно получался очень успешный продукт. На самом деле, несмотря на то что комментарии этого человека звучали негативно, он приносил нам очень большую пользу. У всех остальных, кроме него, была склонность с преувеличенным энтузиазмом воспринимать любые идеи, он же тщательно их обдумывал. Благодаря этому, прежде чем воплощать наши идеи в жизнь, мы более внимательно проверяли и отшлифовывали их.

Негативный взгляд на вещи до сих пор меня временами раздражает, но я понимаю, что это необходимая составляющая любого проекта — от разработки продукта до покупки дома, сбора вещей для отпуска, начала нового бизнеса, планировки сада или смены работы. Всегда нужен кто-то, кто заранее заметит возможные проблемы, и, чтобы быть по-настоящему полезными, комментарии этого человека должны звучать по-настоящему негативно.

Однако, чтобы такие замечания действительно помогали, они должны быть еще и конкретными. Люди, которые просто говорят «Это не сработает» или «Ты попусту теряешь время», не объясняя причины, не приносят никакой пользы. Даже если в итоге оказываются правы. Особенно если они оказываются правы. Потому что, могу поклясться, когда такое произойдет, они первыми скажут: «Я же говорил!» — хотя на самом деле они ничего толкового не говорили. Они не говорили вам, как и почему вы потерпите неудачу. Они не говорили вам, какие меры предосторожности следует принять или какая часть проекта недостаточно продумана.

Когда кто-то негативно высказывается о том, что вы делаете, всегда старайтесь докопаться до деталей. «Почему это не сработает? Где конкретно могут возникнуть проблемы? Что бы вы изменили?» Если вы не добьетесь более подробного ответа, я разрешаю вам игнорировать таких людей и считать их раздражающими. Но, если они объяснят вам, почему конкретно им не нравятся ваши идеи, я очень рекомендую прислушаться. Даже если они окажутся неправы, скептический взгляд на ваш проект или идею всегда полезен и поможет вам довести дело до успешного конца.

Правило 87. Неуверенность в себе может быть причиной недоверия

У одной моей знакомой очень низкая самооценка. Это влияет на все ее отношения, потому что она всегда сомневается в том, что достаточно хороша для своего партнера. Почему он все еще с ней? Что он в ней нашел? Он наверняка скоро поймет, что не стоит тратить на нее время, и уйдет от нее к кому-то еще. А что если он уже ей изменяет?.. Он правда на прошлой неделе работал допоздна? Сами видите, как ее неуверенность и страх потерять партнера ведут к ревности и собственническому поведению.

Это само по себе печально, но то, что происходит дальше, на мой взгляд, еще печальнее: она начинает так ревновать, что партнер не выдерживает и уходит. Ее страхи воплощаются в реальность, и это подкрепляет ее уверенность в том, что она недостаточно хороша и любой мужчина в конце концов ее бросит.

Легко ей посочувствовать. Но попробуйте взглянуть на ситуацию с точки зрения ее партнера. Вначале он предан и верен ей, но она проявляет себя собственницей, не доверяет ему и постоянно обвиняет во флирте или неверности. Именно поэтому он в конце концов решает, что такие отношения лучше прекратить.

Нет ничего хорошего в том, чтобы жить с ревнивым партнером. Ревнивые друзья, братья и сестры, другие родственники и коллеги — это на самом деле тоже совсем не весело. Есть разница между ревностью и завистью. Вы можете завидовать тому, что есть у других, но ревность гораздо более болезненна — это жуткий страх потерять кого-то (или что-то) и видеть, как им завладел другой. Как правило, он напрямую связан с неуверенностью в себе и заниженной самооценкой.

Поэтому кто-то может завидовать вашим отношениям, которые кажутся ему идеальными, или красивому дому, или карьерному успеху, потому что боится, что у него такого никогда не будет. Возможно, потому, что он считает, будто ничего хорошего и не заслуживает.

Но случается так, что дружба рушится из-за ревности одного из друзей, который боится, что второй найдет друга «получше» и бросит его. Это может быть большой проблемой для дружеской компании, особенно если она состоит из трех человек и один убежден, что у двоих других более близкие отношения. Некоторые пускают в ход тонкие манипуляции, чтобы не допустить этого, хотя угроза обычно бывает совершенно надуманной.

Вы поможете ревнивому человеку, не пытаясь с ним спорить и избегая поведения, которое выводит его из себя. Но это работает лишь до какого-то предела. Партнер, ревность которого основана на прошлом опыте, может успокоиться, если вы не будете флиртовать с посторонними и пропадать на всю ночь без предупреждения. Однако, если он начнет давить на вас, пытаться контролировать ваше поведение, вы должны обозначить границы. Это его проблемы, и, хотя вы можете стараться его не провоцировать, ответ должен найти он, а не вы. В конечном итоге он должен научиться доверять вам, иначе отношения обречены.

Вашему ревнивому другу нужно обрести уверенность, а кроме того — понять, что его попытки манипулировать вами на самом деле отталкивают вас и приводят именно к тому, чего он боится. Вашему завистливому брату или коллеге вовсе не обязательно слышать о вашей новой работе (машине, доме, одежде), так что не тычьте их в это носом. Однако в конечном счете, если у них нормальная самооценка, они перестанут гнаться за внешними проявлениями успеха.

Перевод: Мария Кульнева

Мастерство управления людьми. Принципы эффективного управления

Дополнительное образование | Управленческие навыки


Ближайшие
даты обучения

Учебных
часов

18

2 дня,
с 9:00 до 17:00

Для кого
программа

Руководители структурных подразделений, в подчинении которых есть руководители

Дополнительные требования:

управленческий опыт более трех лет


Цена для частных лиц, представителей бюджетных и коммерческих организаций


Как управлять коллективом в условиях высокодинамичной и неопределенной среды? Как достигать поставленных целей, работая в режиме цейтнота и дефицита ресурсов? Тренинг позволит участникам структурировать имеющийся у них опыт руководства подчиненными, повысить технологичность в решении рабочих проблем, познакомиться с современными концепциями и методами управления рабочей мотивацией.

Программа построена на основе кейсов, отражающих специфику деятельности руководителей на госслужбе, включает деловые игры и упражнения, направленные на практическую отработку изучаемых инструментов.

Ключевые темы:
  • руководство подчиненными в системе управленческих функций;
  • принципы формулирования и постановки рабочих задач;
  • критерии оценки персонала: кто такой «отличный подчиненный»?
  • стили руководства;
  • основы эффективной управленческой коммуникации.

Вид выдаваемого документа:

Удостоверение о повышении квалификации установленного образца

ЦЕЛЬ:
  • повысить результативность работы подразделения;
  • технологизировать процесс управления людьми, расширить репертуар используемых способов и алгоритмов руководства сотрудниками.

В результате участники смогут:

  • систематизировать собственный управленческий опыт;
  • оценивать подчиненных с точки зрения их готовности справиться с поставленными перед ними задачами;
  • формулировать рабочие задачи с учетом особенностей подчиненных, внутренних и внешних факторов, влияющих на процесс исполнения;
  • использовать различные возможности для мотивирования подчиненных в процессе руководства;
  • разрешать сложные ситуации взаимодействия с подчиненными при постановке рабочих целей и оценке результатов их деятельности;
  • использовать технику обратной связи как инструмент контроля и мотивирования подчиненных.

Управление людьми — это инженерная задача — FORMATTA

Российский HR — в чём отстаём от международных практик, в каких направлениях задаём стандарты, а где выбираем собственный путь? HR-tech «здорового человека» и HR-tech «курильщика» — что такое настоящая HR-диджитализация? HR-трансформация — каким компания она удаётся? WTF_HR — как появился самый известный HR-канал? На эти и другие вопросы Евгения Куприянова отвечает Александр Маслюк, в прошлом — эксперт SAP по HR-трансформации, сегодня — Head of HR в компании Toloka AI.

Про HR в России

Саша, сложно найти человека, который высказывался бы про российский HR больше и определённее тебя, поэтому мой первый вопрос: как ты оцениваешь рынок HR в России?

Мы точно не в отстающих, но многое зависит от конкретной компании. Примерно десять процентов наших компаний с точки зрения HR на мировом уровне или даже круче. Это показали результаты совместного исследования Deloitte и SAP, в котором оценивалась зрелость HR и HR-tech. Мы не суперпрогрессивные, но и явно не отстающие. Я работал во многих компаниях и странах и, честно говоря, насмотрелся как величия, так и откровенного бардака даже в известных и модных международных компаниях. Помню, в первый раз плейсил человека в большую IT-компанию и поразился кошмару внутри: мой кандидат на очень приличную позицию проходил 13 интервью, из которых 6 были повторными. В чём-то Россия отстаёт лет на 5, где-то идёт своим путем, что я очень приветствую. Это самый правильный вариант, потому что пытаться догонять по тем же стопам бесполезно. Вся история России и российского бизнеса про поиск собственного пути.

Мой опыт показывает, что у международных компаний было некоторое преимущество с точки зрения культуры восприятия HR, но с точки зрения конкретных HR-практик я бы выделил два направления, которые в России на мировом уровне, если не впереди. Это C&B (не то чтобы он у нас передовой, но иногда очень причудливый) и оценка персонала.

C&B — это отдельное приключение. Во многом оно связано с наследием Советского Союза, где вся страна воспринималась как одна большая корпорация: единая тарифная сетка, прописанные на всю страну политики. Кстати, если мы посмотрим, как сейчас работают C&B-системы крупных корпораций, они всё больше напоминают советскую бюрократию в хорошем смысле.

Ещё одно наследие советской системы оплаты труда в том, что среди всех критериев, по которым человеку назначался оклад и дополнительные выплаты, не было результатов. Выслуга лет, знание иностранных языков, наличие учёной степени, регион работы. Но не результаты. И до сих пор жива ситуация, при которой даже в частных современных компаниях премия платится просто потому, что платится — как дополнение к окладу.

Премирование за результат противоречило советской идеологии: как можно платить людям за то, что они что-то делают? Вот развивать людей вдолгую — это была очень сильная сторона советской системы.

Есть ли страны, на которые России полезно смотреть как на ролевую модель с точки зрения развития HR?

Недавно смотрел «Бизнес-секреты» Олега Тинькова с Николаем Сторонским, основателем одной из крупнейших мировых финтех-компаний Revolut. На вопрос Тинькова, с кем меньше всего хотелось бы конкурировать, Сторонский ответил: «С китайцами, русскими и американцами: в этих странах агрессивная бизнес-среда, очень развита соревновательная культура». Ни про Европу, ни про Южную Америку, ни про Юго-Восточную Азию (кроме Китая) Сторонский ничего такого не сказал. И я тоже ориентировался бы на американские и китайские практики, понимая, что мы где-то очень похожи на американцев в соревновательности и в том, как относимся к персоналу, а где-то — на китайцев с точки зрения корпоративной культуры.

У тебя когда-нибудь было желание уехать?

Цели «‎свалить»‎ никогда не было. Очень люблю Москву, Питер, нравится ездить по России, я в некотором смысле патриот. В некотором, так как слово «патриот» сейчас обросло определёнными коннотациями, к которым не хотелось бы иметь отношения. Но я правда большой фанат тех возможностей и отчасти той культуры, которые сегодня есть в России. Конечно, если кто-то вдруг предложит в условном Дублине стать HR-директором условной глобальной компании, я отвечу: «Почему бы и нет?». В этом смысле мой патриотизм никак не связан с карьерными целями. К тому же, я прожил в Европе два года — сначала в Венгрии, потом в Германии. И хорошо понимаю, что «в каждой избушке свои погремушки». Жить хорошо можно везде и жить плохо можно везде. С большой любовью вспоминаю свои два года в Европе, но когда передо мной встал выбор, остаться там или вернуться в Москву в 2008 году, я сказал: «Поеду в Москву, у вас тут всё грустно и денег нет, а в Москве вон смотрите что». Надо понимать, что в 2008 было впечатление, что российский рынок и российская экономика растёт и бумит, а в Европе уже был кризис. Забавно, что в итоге я приехал в Москву в середине 2009, когда кризис был уже здесь. Свою карьеру начал в компании, которая занималась релокацией экспатов. Только представь: в 2009 году, когда все экспаты давно уехали, а новые приезжать не собирались, надо было делать холодные звонки в административные отделы HR и продавать релокацию экспатов.

У меня тоже есть история про кризис 2009. Я тогда работал в небольшой, но олигархической структуре. Наш уважаемый акционер-олигарх собрал нас в начале кризиса и очень проникновенно с нами поговорил: «Ребята, я вас всех очень ценю и хочу, чтобы вы все остались работать. Но время такое, что каждый должен пересматривать свои привычки потребления. Я, например, свой Майбах поставил в гараж, вот и вам зарплату буду платить в два раза меньше». Через две недели я там уже не работал.

Про автоматизацию HR

Очень часто про HR-диджитал сейчас говорят как о какой-то отдельной сущности: есть обычный HR, а есть диджитал HR. Как тебе кажется, на самом деле существует отдельный диджитал HR или это просто состояние и уровень зрелости HR-процессов?

Однозначно второй вариант. Под HR-диджитал понимают совсем разные вещи. Многие думают, что HR-диджитал — это «мы сейчас заведём чат-ботов, которые будут в телеграме общаться и объяснять людям, как пройти в отдел кадров». Но настоящий HR-диджитал — это умение обращаться с HR-данными. Как говорят в одной замечательной компании, управление людьми — это инженерная задача. Это то, чего нам не хватает в российском HR. Любая инженерная задача начинается с того, какие данные про людей ты собираешь, что ты потом с ними делаешь и зачем. Если ты внедряешь какие-то инструменты ради внедрения, то эти инструменты у тебя просто есть, как бы банально это ни звучало. Я как-то интересовался рейтингами работодателей, и большинство рейтингов, особенно бенчмаркинговые, спрашивают: «У вас вот это есть?». И если это есть, то считается, что это хорошо. Вопрос «зачем?», «что вы с этого имеете?» не задаёт никто. То есть меряемся мы часто процессами и инструментами. В этом смысле мне очень нравится продуктовый подход в HR. Одна из составляющих успешной диджитализации HR — переход к продуктовому подходу: есть процессы, которые нужны для поддержания статуса-кво, и мы стараемся передать их роботам, насколько это возможно. Есть продукты, которые мы предоставляем нашим внутренним клиентам. И эти продукты делаются ровно так, как в любой B2C-индустрии: есть Product Owner, продуктовая команда, ресурсы, CastDev, A/B testing. И всё это завязано на конкретные данные, которые мы собираем для того, чтобы повысить конкретный показатель, например, удовлетворённость наших сотрудников на каком-то этапе.

Хорошо, когда HR-tech используется для совершенствования конкретных продуктов или представляет из себя платформу или канал, на которых это происходит. Вот это HR-tech «здорового человека».

А HR-tech «курильщика»?

Это чат-бот, который рассказывает, какие документы и у кого нужно подписать, как пройти в отдел кадров на четвёртом этаже. В этом тоже нет ничего плохого. Но наверное, это не совсем тот HR-tech, к которому надо стремиться.

Многие компании сейчас находятся в точке выбора платформы для HR-автоматизации. Как делать этот выбор?

Выбирать надо по своим потребностям и по уровню зрелости. Понимание собственного уровня зрелости — это вопрос некоторой осознанности, она не у всех есть, но в целом выбор решения HR-tech, платформы определяется вопросом: «Что на самом деле нам сейчас поможет?», и внутри этого вопроса есть ещё несколько подвопросов, например: «А что позволит мне как HRD сделать свою жизнь и жизнь внутреннего заказчика легче и удобнее и заработать погоны?». И «заработать погоны», между прочим, далеко не самая неважная история. Потому что если сейчас здесь вы не заработаете погоны, вас потом выгонят из компании. 

Вообще, в HR-трансформации есть несколько уровней процессов. Есть базовые процессы: КДП и прочее. Есть процессы управления талантами: всё от подбора до увольнения. Есть процессы социального взаимодействия, совместной работы. А ещё есть всякие прибамбасы – например, инструмент на основе ИИ, который позволяет вам понять что-нибудь про ваших людей. Вот это 3–4 уровня, и не бывает ситуаций, когда вам можно последовательно работать только на одном. Всегда побаливает что-то в КДП, управлении талантами, совместной работе, а ещё хочется чего-нибудь модного.

Мне кажется, базово есть два подхода к выбору инструмента для диджитализации HR. Первый, как говорил Лев Выготский, подход зоны ближайшего развития, когда мы отвечаем на вопрос: «Какую боль нам снять? Что сделает мою жизнь как HRD счастливее?». То есть когда мы выводим на следующий уровень то, что уже есть в компании. А второй подход — настоящая HR-трансформация, когда компания покупает условный SuccessFactors с пониманием, что это решение выведет HR-процессы на принципиально другой уровень. В каком варианте ты видишь больше шансов на успех?

Априори чем масштабнее проект, чем дальше вы прыгаете, тем выше вероятность, что всё это не получится. Поэтому если вы затеваете огромную HR-трансформацию по всем фронтам, посмотрите внимательно, есть ли у вас для этого ресурсы, поддержка ключевых стейкхолдеров организации и люди, которые будут это делать. Это ведь всё надо делать руками — довольно долго, а иногда и довольно болезненно. Если это всё есть, шансы на успех высоки. Я видел такие кейсы, их было немало. Но если перед вами стоит задача постепенного развития, как по Выготскому, то в этом тоже нет ничего плохого. Более того — эти две вещи можно совмещать, просто нужно знать, что можно сделать быстро, а что быстро не получится. Ввести один выходной для работающих мам — довольно быстро и просто (а это важная штука и может здорово сыграть вам на руку, особенно если в правлении компании есть работающая мама). Но если вам хочется построить карьерную карту для всех сотрудников, то это уже проект по пересмотру всей системы должностей, модели компетенций, модели грейдов и ваших программ развития.

Некоторые задачи кажутся очень простыми, а на самом деле под ними 3 слоя сюрпризов, про которые лучше знать заранее. В соответствии с этим и надо строить программу диджитализации. Приличные провайдеры, включая, но не ограничиваясь компанией SAP, своим клиентам предлагают разные варианты: «А давайте начнём с самого простого процесса, например, управления эффективностью или постановки и контроля задач на верхние три уровня менеджмента от ГД». Это можно сделать за 3 месяца с помощью того же SuccessFactors. А есть другая история — про выстраивание карьерных лестниц, которое может занять полтора года. Чтобы программа трансформация получилась, вам нужно накидать какое-то количество вещей, которые дадут быстрые победы — чтобы вам было о чём доложить руководству. И не просто доложить, а показать, как это повлияло на людей.

Есть процессы, где трансформация проходит легче, а в других это может быть страшно тяжело. Пока вы делаете там, где легко, можно под шумок запускать фундаментальную трансформацию в компании. И это, наверное, самая выигрышная стратегия.

Это рекомендация для HR, а если смотреть на HR-трансформацию с точки зрения бизнеса, то я бы переформулировал так: «Вы можете пойти в серьёзную перестройку процессов, но, во-первых, это будет недёшево, а во-вторых, вы должны очень чётко ответить на вопрос, кто будет этим заниматься day-to-day. Потому что перевести компанию из точки А в точку В, особенно если они сильно отстоят друг от друга по качеству HR, можно только при помощи хорошего проводника на обеих сторонах. Вам скорее всего понадобится и хороший провайдер, и сработанная команда внутри».

Ещё я бы предостерёг коллег от подхода «а давайте мы сначала пропишем и нарисуем все процессы, а потом выберем и быстренько внедрим систему». Это не закончится ничем: придут замечательные консультанты, нарисуют процессы так, как они или вы хотели бы, чтобы всё происходило. А потом вы вернётесь на точку 0.

Да, а потом вы выберете какую-то систему и будете под неё переписывать процессы. Я согласен, потому что сегодня уже не существует каких-то отдельных процессов. Есть только процессы, как они живут в вашей системе.

Вообще, любая трансформация — штука очень постепенная и зависит от многих вещей. Вот как, например, меняется культура компании? Часто ведь это сводится к «а давайте напишем, что мы теперь такие».

У меня есть про это прекрасный пример. У нас был клиент, крупная финансовая организация. Они серьёзно занялись вопросами вовлечённости, прозрачности. CEO и акционер транслировали, что это очень важно, что внутри компании должно быть максимально открытое и прозрачное отношение. Такая трансформация подразумевала много проектов и задач. Как-то приехали к ним в офис, это была огромная башня, 15 этажей, полностью принадлежащих этой организации. 8:58 утра — огромные очереди к лифтам. В вестибюле четыре лифта, а очереди три. «А вот этот лифт у вас не работает?» — «Нет, это лифт с парковки на этаж правления, на других этажах он не останавливается». Понятно, что с внедрением культуры открытости, прозрачности и вовлечённости было непросто.

Да, могу себе представить. Культура порой меняется за счёт небольших и даже смешных вещей. Вот вы внедрили культуру результативности и вместе с ней ритуал, когда менеджер ставит на полку ряд бутылок, пишет на одной из них общую цель и говорит, что как только цель будет достигнута, бутылка будет выпита. Пытаясь объединить компанию, люди могут делать смешные вещи. Например, игрушка, которую каждый сотрудник берёт с собой в командировку и выкладывает фото в инстаграм-аккаунт, специально для этой игрушки созданный. Люди начинают потихоньку общаться, комментировать эти посты. Нельзя сказать, что из-за игрушки все начнут друг другу доверять, но ещё десять таких маленьких шагов — и что-то начнёт меняться. Трансформация культуры — это не всегда формализуемо, часто это вопрос инициативы конкретных людей, которую надо вылавливать и поддерживать. И это тоже большая задача HRD.

Ты видел много проектов внедрения SAP SuccessFactors. Помимо того что ты не рекомендуешь сначала прописывать процессы, а потом выбирать систему, есть ещё что-то, от чего бы ты предостерёг компании, которые входят в проект HR-трансформации?

Я бы точно предостерёг от входа в такой проект без понимания, где компания находится, что можно делать, а чего нельзя. Ещё предостерёг бы от попытки экономить на ключевых вещах, например, на управлении данными, сопряжении систем. Так, есть статистика Гартнера, которая говорит, что если в компании пять тысяч человек, то только в HR будет 37 сопряжений разных систем. Это, на секундочку, 37 IT-проектов. А если в компании десять тысяч человек, то таких сопряжений уже больше 90. То есть история «да ладно, мы сейчас купим 18 систем, а сопряжения напилим сами» заканчивается тем, что у вас всё работает в отдельности. Что, наверное, лучше, чем ничего. Но значительно хуже, чем полноценно работающая система.

По моему опыту, интеграция — это как раз та вещь, про которую чаще всего забывают или недооценивают. Причём недооценивают как вопрос технической интеграции, так и логической: какие данные откуда куда едут, куда заезжают, зачем.

Не секрет, что в облачных технологиях возникает очень много вопросов про безопасность. Большинство из них иррациональны и связаны с тем, что служба безопасности критически боится того, что какие-то данные будут храниться не у них. Это контринтуитивно, но хранить данные у надёжного провайдера намного безопаснее, чем на своих серверах. А вообще, когда начинается разговор по делу со службой безопасности и они просят показать, что откуда и куда едет, в 90% случаев выясняется, что ничего такого страшного никуда не едет. Но грамотный безопасник прежде всего будет разбираться в структуре и логике данных. И хорошему HR тоже неплохо начать в этом разбираться.

Про WTF_HR

Как появилась идея канала WTF_HR?

История прозаическая: SAP сделал большой проект со Сбером по внедрению SuccessFactors. Проект по тем временам даже на международном уровне считался очень успешным: с такой скоростью и с такими масштабами никто никогда до этого SuccessFactors не раскатывал. Это нужно было хорошенько объявить на SAP Forum, позвать на него максимальное количество релевантных людей, потратив при этом минимум денег, ещё и создав интригу. В этот момент я начал увлекаться телеграмом, это был 2017 год, читал разные каналы типа «Беспощадный пиарщик». Понял, что в HR такого канала нет. И начал писать короткие язвительные заметки и первым делом пригласил туда людей, которые были в моей записной книжке. Хорошо, что в телеграме это можно было делать анонимно. Кто-то меня перепостил, потом ещё раз, потом про канал написала Алёна Владимирская, у неё тогда было уже под сотню тысяч фолловеров в фейсбуке, среди них тысяч 10–15 эйчаров. И всё это взорвалось. Первым анонсом на канале стал как раз анонс SAP Forum. Зал ломился, все были очень довольны.

Но в итоге канал сильно перерос изначальную задачу?

А дальше случилось то, что называется «маленький «Франкенштейн», которого я создал, вырос и начал жить своей жизнью». У меня реально появились источники. Люди начали писать про разные события в HR. Я публикую далеко не всё, что получаю: консультантская этика. А получаю я и правда много историй, которые не стоит выносить на публику, или таких, которые не расскажешь без имён конкретных персонажей. Мой основной принцип — я крайне редко даю эксклюзивы, потому что не хочу, чтобы канал воспринимался как место для утечек, хотя без этого часть интриги пропала. Но я всё-таки хочу, чтобы канал воспринимался как место, где можно получить информацию к размышлению.

Мне кажется, это лучший формат сообщения: новость плюс комментарий к ней.

Проблема новостных изданий в том, что они не могут себе позволить комментарии. Проблема блогеров в том, что они часто не заморачиваются фактчекингом, аналитикой, не дают ссылки на источники. Я попробовал исправить обе эти проблемы.

Тяжело писать минимум раз в сутки?

Это, безусловно, вопрос дисциплины. Первые несколько месяцев я писал значительно более короткие заметки, чем сейчас. Сейчас пишу заметки формата А4: он достаточно длинный, чтобы выразить своё мнение, и одновременно достаточно короткий, чтобы его дочитали. Первое время было тяжело: писать страницу текста в день – это отдельный скилл. И скажу страшную вещь – я не то чтобы наслаждаюсь этой историей. Изначально канал был инструментом, а сейчас стал в определённом смысле работой. И как бы тебе это ни нравилось, рано или поздно это начинает превращаться в рутину.

В какой-то момент канал может стать не твоим?

Хороший вопрос. Не исключаю exit, но это будет непросто. WTF_HR — действительно больше про то, как это написано, чем про то, что написано.

Кто-то из упоминавшихся людей или компаний на канале приходил с возмущениями?

Конечно, были случаи и возмущений, и моих публичных извинений на канале. Более того, есть люди, на мнение которых я обращаю внимание: это те, кто поддержал меня в самом начале. И если этот человек пишет пост на фейсбуке «Саша, окстись», я действительно подумаю над своим поведением. Критерии этичности и неэтичности есть внутри меня, но они должны быть ещё и снаружи. Фидбэк — это всегда часть стратегии по корректировке твоего поведения.

Все выпуски подкаста «Ясен HR» можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:

Данный курс входит в состав специализации «Эффективный руководитель»

Для кого?
Курс предназначен для бакалавров и магистров, чьё обучение связано с вопросами менеджмента и социальной психологией; для сотрудников службы управления персоналом; для руководителей, заинтересованных в формировании продуктивной и эффективной команды. Курс может быть полезен всем, кто интересуется вопросами управления, формирования лидерства и авторитета, формирования команды, психологией группы и коллектива.

О чем?
Курс направлен на изучение, анализ и оптимизацию поведения людей в организациях с целью нахождения эффективных методов управления и предотвращения организационных дисфункций, связанных с «человеческим фактором». В курсе рассматриваются вопросы управления в соответствии с циклом жизни персонала, вопросы лидерства и авторитета руководителя, вопросы управления группой и коллективом, в том числе в конфликтных ситуациях.

По завершении этого курса учащиеся будут:

Знать:

  • современные принципы, функции и методы управления,
  • роль менеджеров в успехе предприятия,
  • технологии принятия управленческих решений и решения проблем,
  • теорию и практику мотивации персонала, психологические особенности групповой деятельности и командной работы,
  • типологию конфликтов и методы управления конфликтами в организации,
  • стили лидерства.

Уметь:

  • самостоятельно решать управленческие задачи,
  • использовать широкий спектр методов и инструментов управления людьми и командами в организациях, принятия решений, мотивации и лидерства для решения управленческих проблем в организации.

Владеть:

  • методами принятия управленческих решений,
  • стилями лидерства и источниками власти,
  • техникой распределения ответственности и полномочий в процессе делегирования.

Продолжительность курса: 6 недель

Платформа:  Coursera

Запуск: 2018

Язык: русский

Управление людьми на расстоянии уже реальность. Хотите попробовать?

Что вы знаете про Фарерские острова? Я до сегодняшнего дня не знал ничего. Если вы тоже, докладываю: это группа из 18 островов (17 из которых обитаемы), которые находятся в северной части Атлантического океана между Шотландией и Исландией, входят в состав Королевства Дании, но при этом с 1948 года самостоятельно решают практически все вопросы, за исключением обороны, юстиции, полиции, общей валюты и внешней политики. И вот буквально на днях директор по туризму Фарерских островов Гудрид Хейгаард заявила, что в связи с коронавирусом они не принимают туристов (что логично), но у них освободилось огромное количество времени, чтобы реализовать проект, который я называю «Аватар». Это когда один человек может на расстоянии управлять другим. Заинтригованы?

Хотите управлять человеком? Это уже возможно!

На видео ниже госпожа Хейгаард рассказывает, что они создали приложение, которое поможет людям насладиться красотами Фарерских островов на удалении. Суть очень проста: вы устанавливаете приложение, запускаете и на экране видите то, что видит ваш «аватар». Это сотрудник туристической компании островов, который надевает на голову шлем с камерой, а вы с помощью наэкранного джойстика можете им управлять. Доступна даже кнопка «прыжок», нажав на которую вы отдаете команду, чтобы реальный человек по ту сторону смартфона подпрыгнул.

Согласитесь, весьма оригинальная идея, которая была на поверхности, но до сих пор особо никто ей не воспользовался. Таким образом страна (если ее можно так назвать) сделала виртуальные видео-туры по своей территории. Но не в привычном виде, типа Google Maps, а в интерактивном. Вы сами принимаете решение куда пойти, куда посмотреть и что делать дальше. При этом вы никак не ограничены в маневрах, чего не позволяет Google Maps. Человек может попасть практически куда угодно, ему не нужна дорога, чтобы снять панорамный вид. Поэтому, по сути, мы имеем аватара, который способен выполнять любые ваши команды (в пределах разумного, разумеется). И эта концепция включила мое воображение. Причем очень сильно.

Фарерские острова находятся здесь. Но мало кто о них вообще что-то знает

Самое простое и понятное применение этой концепции — это туризм. Представьте, что вы запускаете приложение, выбираете любую точку Земного шара и активируете своего «аватара». В этот момент человек на другом конце планеты надевает специальный шлем (или что-то в этом роде) и начинает транслировать картинку на ваш смартфон. Вам доступны базовые клавиши управления (вперед, назад, поворот налево или направо). Вполне возможно, что вы можете отдавать голосовые команды вашему аватару, а у него в ухе находится наушник. Так он получает команды от виртуального джойстика и заодно слышит вас. Звучит уже фантастически, но ничего нереального в этом нет, правда? Такие «шлемы» можно было бы продавать долларов за 50, скажем. Любой желающий может его купить и зарегистрировать себя в качестве аватара. Долларов за 50 в час (или 30 или 100) многие бы согласились подключиться к такой системе. Это почти как Uber, только не нужны права и лицензия на такси. Перспективы открываются по истине безграничные.

На Фарерских островах просто потрясающие виды

Пока вы не стали аватаром, приглашаю вас подписаться на наш канал в Яндекс.Дзен. Там еще и не такие истории публикуются!

Но давайте не будем на этом останавливаться. Подобные системы можно использовать в огромном количестве сфер. Например для преодоления собственных фобий. Допустим вы боитесь глубины, высоты, пауков или чего-то еще. Находим аватара, для которого это не проблема и даем ему указания в реальном времени, чтобы преодолеть нашу фобию. Согласитесь, потрогать паука или посмотреть на то, как трогают паука совершенно разные вещи. Находясь по эту сторону экрана мы чувствуем себя в безопасности, но при этом полностью контролируем ситуацию с нашим аватаром. Так можно прыгнуть с парашютом, погрузиться на дно океана или прокатиться на самой страшной американской горке. Здорово? А если пойти еще дальше и представить, что у нас в руках не смартфон, а шлем виртуальной реальности? А если на стороне аватара камера на 360 градусов и мы сможем смотреть в любую сторону куда пожелаем? Это уже кажется шагом в совершенно новый мир, но технически нам же ничего не мешает это реализовать, правда?

До чего вас могут довести ваши фантазии?

Продолжаем развивать тему. Как насчет сферы развлечения для взрослых? Одно дело смотреть ролики на популярных сайтах, а совсем другое принимать в них непосредственное участие. Самые невообразимые фантазии могут быть реализованы с помощью аватаров (если они на это согласятся, конечно). Встает вопрос правового регулирования, конечно, но я уверен, что все это решается. Можно ввести несколько уровней аватаров от обычных прогулочных, до экстремальных или аватаров «для взрослых». Вопрос цены. Причем к этой сети может подключиться любой человек. Порог входа — покупка «шлема». Хотя вполне могу представить себе бизнес-кейс, при котором такие шлемы выдаются бесплатно, а с аватара просто берется комиссия за каждый сеанс связи, почему бы и нет?

Знаете ли вы, что создание концепции фильма «Аватар» началось в середине 1990-х годов, когда Джеймс Кэмерон написал 80-страничную концепцию сценария фильма. А вот сам фильм увидел свет только в 2009 году.

Ну и наконец, давайте не будем останавливаться в своих фантазиях. Хотите подраться с незнакомцем на улице? Почему бы и нет. Отдаем команду аватару и понеслась. Понятно, что это будет стоить дороже, ведь нужно будет как минимум заплатить штраф или отсидеть пару недель в тюрьме, но если хорошо платят, то может и исполнители найдутся? А что насчет каких-то групповых акций? 10 человек собирают своих аватаров и устраивают какие-то массовые мероприятия. От фанатских драк до перекрытия улиц. В жизни мало кто готов идти против закона, а здесь за небольшие (относительно) деньги можно найти аватара из страны третьего мира и устроить что-то такое, что и в голову не прийдет делать самому у себя на родине.

А еще можно сходить в Диснейленд, покидать камни в Индийский Океан, посетить Лувр или финал матча Лиги Чемпионов. Ограничений нет никаких!

Думаю к этому моменту у вас в голове родилось уже немало всевозможных идей по тому, как можно использовать аватаров. У меня они тоже есть, но не о всех можно писать на страницах нашего сайта. Давайте пофантазируем вместе в комментариях или в нашем Telegram-чате, уверен — это будет очень увлекательно!

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ | Морской почтовый ящик

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это термин, используемый для
объяснить официальную структуру, разработанную для управления людьми в
организация. Эти обязанности человеческих ресурсов обычно делятся на категории
на 3 основные области управления: укомплектование персоналом, вознаграждение сотрудников и
определение или проектирование работы. Как правило, цель HRM — увеличить
продуктивность организации за счет оптимизации эффективности ее сотрудников.Эта директива вряд ли изменится каким-либо фундаментальным образом, несмотря на то, что когда-либо
возрастающие темпы изменений в деловом мире. Эдвард Л. Губман заметил в
журнал Business Strategy, «основная миссия человеческих ресурсов будет
быть для приобретения, развития и сохранения талантов; позиционировать рабочую силу с
бизнес; и быть отличным спонсором для бизнеса. Эти три проблемы
никогда не изменится ».

ПРИНЦИПЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ

Бизнес-консультанты отмечают, что современный человеческий ресурс
управление направляется несколькими доминирующими принципами.Возможно первостепенное
принцип — это простая идентификация того, что человеческие ресурсы являются наиболее
значимое имущество организации; бизнес не может быть успешным без
эффективное управление этим ресурсом. Еще один важный принцип, сформулированный
Майкл Армстронг в своей книге Справочник по управлению человеческими ресурсами,
успех в бизнесе «скорее всего будет достигнут, если персонал
политики и процедуры предприятия тесно связаны с
важный вклад в достижение корпоративных целей и тактических планов.”
Третий руководящий принцип, такой же по своей природе, гласит, что это подотчетность HR.
находить, защищать, направлять и развивать сотрудников, чьи таланты и предпочтения
соответствуют производственным потребностям и будущим целям компании.

ПОЛОЖЕНИЕ И
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ

Функция отдела управления человеческими ресурсами может быть
классифицированы по индивидуальным, организационным и карьерным направлениям. Индивидуальный
руководство требует помощи сотрудникам в осознании их сильных сторон и
недостатки; исправить свои недостатки; и оказать лучшую поддержку
предприятие.Эти обязанности выполняются различными видами деятельности, такими как
обзоры производительности, обучение и тестирование. Организационное развитие, цель
по продвижению успешной системы, которая максимизирует человеческие и ресурсы как часть
крупных бизнес-планов. Этот неотвратимый долг также распространяется на творчество и
продолжение программы изменений, которые позволяют организации действовать, чтобы
продвижение внешних и внутренних влияний. 3-я обязанность, карьерный рост,
требуют подбора людей с наиболее подходящей работой и карьерой
пути внутри организации.

Ответственность за управление человеческими ресурсами в идеале
расположен рядом с теоретическим центром организации, с разрешением на все участки
бизнеса. HRM-отдел отвечает за влияние на продуктивность
и развитие работников на всех уровнях, кадровый персонал должен иметь
доступ к ключевым лицам, принимающим решения, и их поддержка. Кроме того, HRM
отдел должен быть связан таким образом, чтобы он мог практически
общаться со всеми сферами деятельности компании.

ЧЕЛОВЕКА
УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ — ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Управление человеческими ресурсами связано с прогрессом
как отдельных лиц, так и организации, в которой они работают.HRM, участвует
не только в обеспечении и развитии способностей отдельных работников, но и
также в выполнении программ, которые улучшают общение и сотрудничество между
эти отдельные работники взращивают организационное развитие.

Основная функция, связанная с человеческими ресурсами
менеджмент включает: анализ работы и
укомплектование персоналом, организация и использование рабочей силы, измерения и
оценка производительности труда, внедрение системы вознаграждения для
сотрудники, профессиональное развитие рабочих и поддержание работы
сила.

Анализ вакансий заключается в поиске с помощью других сфер деятельности компании
характер и обязанности различных должностей. Это может включать
подтверждение навыков и опыта, необходимых для адекватной работы в
должность, признание работы и потребностей отрасли и прогнозирование будущего
уровни занятости и требования к квалификации. «Анализ вакансий — это
фундамент практики управления человеческими ресурсами, потому что дает правильную информацию о вакансиях
который используется для найма и продвижения людей, определения заработной платы, поиска потребностей в обучении,
& принимать другие важные HRM-решения.После того, как вербовочная часть была
более того, отбор осуществляется посредством объявлений о вакансиях, собеседований, проверок рекомендаций,
тестирование и другие инструменты.

Организация, использование и обслуживание
рабочая сила компании — еще одна основная работа HRM. Это охватывает формирование
организационные процедуры, максимально использующие человеческие ресурсы на предприятии.
ресурсы и создание систем коммуникации, которые помогают
организация работы единообразно. Другие обязанности в этой области связаны с безопасностью.
и отношения между здравоохранением и руководством.

Производительность
аттестация
— практика оценки работы сотрудников
производительность и предоставление обратной связи этим сотрудникам о положительных
& отрицательная сторона их работы. Измерения производительности очень
важны как для организации, так и для человека, поскольку они
первичные данные, используемые при принятии решения о повышении заработной платы, повышении по службе и, в случае
неудовлетворительно работающих рабочих, увольнение.

Системы вознаграждения обычно также находятся в ведении отдела кадров.Эта особенность управления человеческими ресурсами очень важна, поскольку это система, с помощью которой организации награждают своих сотрудников за прошлые достижения и стимулируют их к повышению производительности в будущем. Это также система, с помощью которой организации решают проблемы в рамках своей рабочей силы посредством установления дисциплинарных процедур.

Развитие и обучение сотрудников — еще одна важная обязанность сотрудников отдела кадров. HR отвечает за анализ потребностей организации в обучении, а также за запуск и оценку программ развития сотрудников, запланированных для удовлетворения этих потребностей.Эти программы обучения отличаются от программ ориентации, которые планируются для адаптации новых сотрудников к работе в компании, и программ обучения, разработанных для ознакомления рабочих с новой системой программного обеспечения. После получения подходящего таланта в компании, вторая стандартная задача человеческих ресурсов — выровнять рабочую силу с бизнесом — постоянно наращивать потенциал рабочей силы для выполнения бизнес-плана ». Это достигается за счет аттестации, обучения и других мероприятий.В области служебной аттестации персонал HRM должен разработать единые стандарты оценки, разрабатывать методы анализа, инструктировать менеджеров по управлению оценками, а затем оценивать и отслеживать успешность обзоров эффективности. Они также должны связать процесс оценки со стратегиями вознаграждения и стимулирования и работать над тем, чтобы обеспечить соблюдение федеральных правил.

THE
ИЗМЕНЕНИЕ СФЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

В наши дни некоторые бизнес-тенденции оказали заметное влияние на широкую сферу управления человеческими ресурсами, основными из которых были новые технологии.Эти новые технологии, в основном в области электронной связи, распространения и поиска информации, резко изменили бизнес-ландшафт. Спутниковая связь, компьютеры и сетевые системы, факсимильные аппараты и другие устройства — все это позволяет изменить способы взаимодействия предприятий друг с другом и со своими сотрудниками. Например, удаленная работа стала очень популярным вариантом для многих сотрудников, и специалистам по управлению персоналом пришлось сформировать новые руководящие принципы для этой важной подгруппы сотрудников.

Основы
Отношения между сотрудниками и руководством
являются
значительную ценность на любом рабочем месте. Человеческие отношения — это процедура
обучение сотрудников, информирование об их потребностях, продвижение культуры на рабочем месте и
решение споров между разными сотрудниками или между сотрудниками и
управление. Понимание некоторых методов, с помощью которых человеческие отношения могут
влияют на затраты, конкурентоспособность и долгосрочную экономическую устойчивость
бизнес помогает подчеркнуть их значимость.

Человек
отношения в офисе
— это главная составляющая того, что делает
деловая работа. Сотрудники должны часто работать вместе над проектами,
обмениваться идеями и побуждать к работе. Без конюшни
и привлекательной офисной культурой, неблагоприятные проблемы могут возникнуть как в
логистика контролирующих сотрудников и в нижней строке. Компании с
привлекательные офисы и хорошо обученные сотрудники с большей вероятностью сохранят
и привлекать квалифицированных сотрудников, повышать лояльность клиентов и многое другое
быстро адаптироваться к потребностям меняющегося рынка.

Улучшение
Удержание

Качество офисных отношений интерпретирует
удержание сотрудников. Удержание сотрудников может показаться незначительным в основном в
офис, который привык к высокой текучести кадров, но менеджеры должны помнить, что
оборот очень дорого обходится в финансовом отношении. Каждому новому сотруднику требуется значительная
вложение времени и энергии в их найм и обучение. Разорвать
связи со старыми сотрудниками иногда могут быть требовательными, в основном, если условия
не особенно сердечны.Убедиться, что качественные сотрудники остаются заинтересованными
и участие в бизнесе требует терпения, сострадания и гибкости,
но в целом может сделать бизнес более устойчивым с финансовой точки зрения.

Мотивация
и производительность

Взаимоотношения в офисе становятся источником сотрудников
вдохновение, которое важно для поддержания продуктивности. Сотрудники тех
заинтересованы в своей работе и в успехах других сотрудников, как правило,
более продуктивны, чем те, кто этого не делает.Эта производительность очевидна
финансовая выгода для компании, так как она может сделать больше за меньшее время с
меньше затрат. Выстраивая отношения, признавая ценность сотрудника для
компания и ответственность за их потребности часто имеют большое значение.

Воспитание
Творчество

Современная бизнес-среда часто приносит пользу
предприятия, способные быстро изобретать продукты, отвечающие меняющимся потребностям клиентов
потребности. В некоторых отраслях есть такая технология, например.грамм. — возможности сотрудников приехать
продуктивными новыми идеями часто бывает разница между всем
успехи и неудачи компании. Согласно Sallyport Magazine, исследование
показывает, что творчество в значительной степени основано на социальном взаимодействии.
Креативность сотрудников часто зависит от их способности общаться с
другие сотрудники и делятся идеями. Без качественных рабочих отношений,
сотрудники с меньшей вероятностью смогут разрабатывать и делиться решениями, которые
бизнесу нужно выжить.

Управление персоналом: полное руководство, включающее 10 основных навыков

Человеческие ресурсы должны быть экспертами в области управления людьми в бизнесе. Но управление людьми — это не то, что ограничивается только отделом кадров. В сегодняшней статье мы подробно остановимся на управлении людьми; мы даем определение, рассмотрим так называемые «пять с» и перечислим десять наиболее важных навыков управления людьми на 2021 год и далее. Давайте начнем!

Содержание
Что такое управление людьми?
5 принципов управления людьми
Почему хорошее управление людьми имеет значение
10 самых важных навыков управления людьми
Подведение итогов
Часто задаваемые вопросы

Что такое управление людьми?

Управление людьми — это процесс надзора за обучением, развитием, мотивацией и повседневным управлением сотрудниками.Обычно менеджеры несут ответственность за управление людьми в своих отделах, но в зависимости от бизнес-структуры могут быть другие отделы, которые помогают.

Например, если у вас есть начальник штаба, этот человек сосредотачивается на стороне управления людьми, в то время как руководители отделов сосредотачиваются на рабочем продукте. Разумеется, эти функции частично пересекаются, и для того, чтобы иметь хорошее управление людьми, как проект, так и люди должны правильно функционировать.

Отдел кадров часто выступает в роли эксперта в области управления людьми. Они могут служить ресурсом для менеджеров и людей, которые заботятся о сотрудниках в целом. Вот почему обучение и развитие часто являются ключевыми функциями отдела кадров. Они работают над построением планов преемственности и описанием должностей, чтобы способствовать успеху людей. Компенсация также играет решающую роль в управлении людьми.

5 принципов управления персоналом

Управление людьми можно разделить на пять категорий, каждая из которых начинается с буквы C. Рассматривая эти идеи, вы можете изучить основные конструкции управления людьми.

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

Библиотека ресурсов People Analytics

Загрузите наш список ключевых ресурсов HR Analytics (более 90), которые помогут вам улучшить свой опыт и инициативы. Ваш универсальный магазин для People Analytics!

  1. Ясность. Ключевой частью управления является инструктаж людей. Ясность позволяет сотрудникам точно понимать, что им нужно делать и как это делать. Это не означает микроменеджмент, когда менеджер излишне подробно описывает каждый шаг и зависает, пока сотрудник их выполняет. Это дает четкую и краткую информацию, чтобы сотрудник знал, чего ожидает руководитель. Это дает каждому чувство безопасности, зная, что им нужно делать.
  2. Контекст. Часто цитируемая фраза — «то, что вы делаете для одного; ты делаешь для всех.«Хотя это имеет смысл с точки зрения справедливости, это отрицает вполне реальный контекст, необходимый для хорошего управления людьми. Что еще происходит?
    Например, сотрудник может испытывать трудности с пунктуальностью. Начальник со слабыми навыками управления людьми просто отмечал бы каждое отсутствие и затем увольнял сотрудника, когда они достигли предела, разрешенного политикой. Лидер, сосредоточенный на управлении людьми, подходил к сотруднику и смотрел, что происходит. Это может быть случай, когда сотрудник просто встает слишком поздно утром, или у сотрудника может быть серьезная проблема, которую менеджер может либо помочь решить, либо найти решение.Например, если сотрудник ездит на общественном транспорте, а автобусное сообщение изменилось, опоздание выходит из-под контроля сотрудника. Наверное, стоит скорректировать официальный график сотрудника на 15 минут.
    Контекст также имеет решающее значение при проведении расследования, например, в рамках процедуры рассмотрения жалоб. Ничего не происходит в вакууме, и справедливое расследование учитывает как контекст ситуации, так и ее содержание.
  3. Последовательность. В книгах для родителей рассказывается о том, как установить расписание для ваших детей и как справиться с последствиями.Управление людьми такое же — только с детьми постарше.
    Когда вы объясняете, что приоритеты — это A, B и C, а затем спрашиваете, почему никто еще не завершил C, сотрудники теряют доверие к своим менеджерам. Когда вы говорите сотрудникам, что если они завершат все свои сертификаты, они получат 2-процентное повышение заработной платы, а затем этого не произойдет, вы повлияете на их вовлеченность. Почему они должны усердно работать для достижения целей, если менеджер непоследователен?
  4. Мужество. Обычно менеджеры по персоналу зарабатывают больше, чем отдельные участники, и мужество является одной из этих причин.Может быть сложно сесть с сотрудником и сказать ему, что ему нужно измениться. Может быть неловко и неудобно сообщать кому-то о своем неподобающем поведении. Конечно, бывают случаи, когда вам нужно обсудить с сотрудником вопросы гигиены. Каждый менеджер по персоналу боится этих разговоров.
    Вам также необходимо решить, кого повышать, кого оценивать «не оправдывает ожиданий», а иногда увольнять сотрудника за плохую работу. Хотя может показаться добрым игнорировать ошибки и недостатки сотрудников, менеджер несет ответственность перед компанией и другими сотрудниками.Игнорирование сотрудника, который издевается и преследует других сотрудников, может быть легким выходом, но это плохой менеджмент. Это подрывает моральный дух отдела и в конечном итоге может нанести ущерб компании. Решающее значение имеет смелость поступать правильно.
  5. Обязательства. Хорошее управление не происходит в одночасье. Это требует упорного труда и терпения. Вы должны планировать и готовиться к будущему и исправлять ошибки, если они пойдут не так. Когда вы решаете взяться за новый проект (или его назначает ваш начальник) или нанять нового сотрудника, готовый проект или полностью обученный сотрудник не появляется в одночасье.Вам нужна приверженность процессу и людям. Иначе не будет эффективного управления людьми.

Почему хорошее управление людьми имеет значение

Люди не уходят из компаний; они уходят из менеджеров. Насколько это верно, зависит от того, кто задает вопрос в опросе, но, без сомнения, менеджеры играют жизненно важную роль в текучести кадров. И это не только непосредственные руководители, но и все, кто участвует в управлении людьми.

Отдел кадров, который не дает рекомендаций и указаний, не проводит обучение и не защищает интересы сотрудников, также создает неблагоприятную среду.

Людям нужны хорошие лидеры для своего руководства. Они хотят ясности, контекста, последовательности, смелости и приверженности от своих лидеров. Без этого у вас не будет заинтересованности или заинтересованности сотрудников. Вы действительно можете найти людей, которые будут приходить на работу и выполнять порученную работу, но ваша текучесть кадров будет высокой, а производительность — низкой.

Если вас беспокоят затраты на обучение, развитие сотрудников или помощь всем в постановке годовых целей по производительности, помните, что стоимость набора, найма и обучения новых сотрудников (значительно) превысит эти затраты.

Станьте специалистом по цифровому управлению персоналом
Программа сертификации Digital HR
Научитесь создавать цифровую HR-стратегию, возглавьте процесс трансформации
и разовьйте цифровые возможности, которые увеличивают влияние HR.

Загрузить программу

Хорошие менеджеры делают хорошие компании. Надежная поддержка сотрудников окупится.

10 Навыки управления персоналом на 2021 год и далее

В дополнение к пяти принципам управления людьми, эти навыки необходимы и хорошим менеджерам по персоналу:

  1. Управление по результатам. В марте 2020 года все, кто мог работать дома, стали работать дома. Маловероятно, что все вернутся в офис к январю 2021 года. Это означает, что менеджеры должны знать, как судить о работе сотрудника не по его личному времени, а по его результатам. Это может быть переключателем для некоторых менеджеров.
  2. Планирование. В этом быстро меняющемся ландшафте может показаться трудным планирование (недавно мы написали статью о том, как HR могут подготовиться к 2021 году), но управление людьми требует от менеджеров планирования нескольких непредвиденных обстоятельств.Это сохранит свою актуальность в 2021 году.
  3. Наставничество. Большинство сотрудников хотят продвигаться по карьерной лестнице и оценят менеджера, который находит время наставлять их и помогает им добиться успеха.
  4. Решение проблем. В 2020 году компании должны были научиться работать удаленно, переставлять производственные помещения, работать с масками и соблюдать постоянно меняющиеся государственные санитарные нормы. Это важнейший навык управления людьми в будущем. Эти быстрые перемены не прекратятся.Даже в более спокойные времена решение проблем является важнейшим навыком в управлении людьми. Вам нужно не только решать проблемы с проектами, но и работать вместе, с сотрудниками, чтобы находить решения.
  5. Связь. Этот навык всегда стоит на первом месте при управлении людьми. Быстрое и четкое предоставление сотрудникам важной информации может быть разницей между поддерживающей командой и бунтом.
  6. Обратная связь – предоставление. Хорошее управление людьми требует от менеджеров обратной связи — положительной и отрицательной.Если менеджер позволяет сотруднику неоднократно повторять одну и ту же ошибку, это может нанести ущерб бренду компании или настроить других сотрудников против вас. Если менеджер игнорирует успехи сотрудников, сотрудники становятся ожесточенными. Хорошие менеджеры должны предоставлять точную, доброжелательную и своевременную обратную связь.
  7. Обратная связь — получение . Отзывы могут исходить от их начальников, клиентов или непосредственных подчиненных. Всю эту информацию нужно обработать, и менеджер определяет, что следует или не следует менять.Разбирать конкурирующие голоса может быть непросто, и поступать правильно иногда означает бросить вызов главе отдела. Это может потребовать смелости, но в конечном итоге правильное использование обратной связи приводит к лучшему управлению людьми.
  8. Творчество. Для творчества не нужно рисовать или играть на пианино. Креативность проявляется в решении проблем, поиске решений, разработке новых продуктов и содействии обратной связи. Опять же, поскольку мы приближаемся ко второму году глобальной пандемии, хорошие менеджеры по работе с людьми будут продолжать находить творческие решения для текущих ситуаций.
  9. Понимание заинтересованных сторон. Существует баланс между сотрудниками и проектами, а также между руководством и клиентами. Сотрудникам нужен совет менеджера о том, как ценить каждого заинтересованного лица. Иногда заинтересованные стороны в проекте могут быть неясными — и это может привести к тому, что менеджер неправильно сделает акцент на завершении проекта. Это может подвергнуть сотрудника риску, что является плохим управлением людьми.
  10. Эмоциональный интеллект. Все находятся в состоянии длительного стресса и кризиса, которые вряд ли скоро пройдут.Менеджер по персоналу с эмоциональным интеллектом отслеживает, когда люди работают на пределе своих возможностей, и ищет способы исправить это. Человек с хорошим эмоциональным интеллектом также знает свои собственные ограничения и ищет свои собственные недостатки, чтобы исправить их. Эмпирический интеллект является ключом к эффективному сотрудничеству на рабочем месте и будет оставаться критически важным навыком в 2021 году.

Подведение итогов

Хорошее управление людьми имеет решающее значение для вовлечения, удержания и развития ваших сотрудников.Поскольку сотрудники отдела кадров должны быть экспертами в области человеческих ресурсов в бизнесе, они играют важную роль в предоставлении рекомендаций, указаний и обучения тех, кто занят повседневным управлением людьми и, как следствие, успехом бизнеса.

FAQ

Что такое управление людьми?

Управление людьми — это процесс надзора за обучением, развитием, мотивацией и повседневным управлением сотрудниками. Обычно менеджеры несут ответственность за управление людьми в своих отделах.

Каковы 5 принципов управления людьми?

Управление людьми можно разделить на 5 категорий, каждая из которых начинается с буквы c: ясность, контекст, последовательность, смелость и приверженность.

Какие навыки управления людьми наиболее важны?

Навыки, необходимые для хорошего управления людьми, включают: управление на основе производительности, планирование, наставничество, решение проблем, общение, предоставление и получение обратной связи, творчество, понимание заинтересованных сторон и эмоциональный интеллект.

Какая у вас Т-образная форма?

Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде имеют Т-образный профиль компетенций. Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!

Начать оценку

Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Эта статья была одобрена тренером по карьере Indeed


Эффективное управление людьми — необходимое качество для нынешних и начинающих лидеров, которые стремятся улучшить взаимодействие на рабочем месте и подготовить сотрудников к успех.Изучение навыков, которые составляют основу управления людьми, может помочь вам раскрыть свои сильные стороны и определить области, которые необходимо улучшить.

В этой статье мы исследуем, что такое управление людьми и как развить навыки, которые жизненно важны для качественного управления людьми на рабочем месте.

Что такое управление людьми?

Управление людьми — это процесс обучения, мотивации и направления сотрудников для оптимизации производительности труда и содействия профессиональному росту. Руководители рабочих мест, такие как руководители групп, менеджеры и руководители отделов, используют управление людьми, чтобы контролировать рабочий процесс и повышать производительность сотрудников каждый день.

Управление людьми полезно во многих ситуациях на рабочем месте, например:

Урегулирование межличностных конфликтов

Руководители и сотрудники на руководящих должностях играют важную роль в разрешении конфликтов. Эффективное управление людьми может помочь вам урегулировать конфликты между сотрудниками, способствуя сотрудничеству и уважению.

Обучение ведущих сотрудников

Как руководитель рабочего места вы можете нести ответственность за прием на работу новых сотрудников и обучение действующих сотрудников обновленным процессам.Вы можете использовать элементы управления людьми, чтобы предоставлять конструктивную обратную связь и наставлять сотрудников, чтобы они могли добиться успеха на своей должности.

Управление сроками

Руководство сотрудниками включает в себя постановку задач и установление достижимых целей. Эффективное управление людьми может помочь вам оценить ресурсы вашей команды и установить реалистичные сроки, способствующие прогрессу.

Формирование корпоративной культуры

Ваша руководящая позиция может позволить вам положительно повлиять на вашу рабочую среду.Вы можете использовать свои обязанности по управлению людьми для установления взаимопонимания с сотрудниками. Вы также можете попросить свою команду высказать свое мнение об их взгляде на компанию, а затем превратить эту обратную связь в действенные изменения корпоративной культуры, которые каждый сотрудник может помочь развить.

Основные навыки управления людьми

Управление людьми требует нескольких навыков межличностного общения, в том числе тех, которые могут привести к открытому и честному общению, а также к повышению опыта сотрудников. Каждый из этих навыков может лучше помочь вам взаимодействовать с вашими сотрудниками и выполнять организационные задачи.

Вот восемь основных навыков управления людьми, которые нужно использовать на рабочем месте:

  1. Расширение возможностей сотрудников
  2. Активное слушание
  3. Разрешение конфликтов
  4. Гибкость
  5. Терпение
  6. Четкое общение
  7. Доверие
  8. Организация
  9. 35 Расширение прав и возможностей сотрудников

    Расширение прав и возможностей ваших сотрудников помогает им развивать новые навыки и работать более продуктивно. Важно хорошо обучать новых сотрудников и давать им знания и ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач и продолжения обучения самостоятельно.

    Другие важные аспекты расширения прав и возможностей сотрудников включают:

    • Предложение конструктивной обратной связи для поощрения развития навыков
    • Доступность для вопросов или дополнительного обучения
    • Разрешение им корректировать рабочий процесс или стандартные процессы, если это повышает их производительность
    • Поощрение их к пройти дополнительные курсы повышения квалификации и возможности обучения
    • Поддерживать их или управлять сложными проектами

    2.Активное слушание

    Активное слушание — это практика выслушивания говорящего, чтобы полностью понять его точку зрения, вопрос или беспокойство, прежде чем ответить. Активные слушатели устраняют отвлекающие факторы, поддерживают зрительный контакт и предлагают вербальные или невербальные сигналы, чтобы указать на их заинтересованность и понимание.

    Когда сотрудник приходит к вам с вопросом или проблемой, используйте невербальные сигналы, например кивните, чтобы продемонстрировать свою заинтересованность во время разговора. Ответьте вдумчиво, повторив краткое изложение вашего понимания их сообщения.Если вы все поняли, вы можете задать дополнительные вопросы, чтобы узнать больше о том, что им нужно. Вы также можете выразить сочувствие их опыту, чтобы заверить их в том, что вы их понимаете и уважаете. Эти методы активного слушания приводят к качественному управлению людьми, которое способствует позитивному взаимодействию на рабочем месте.

    Подробнее: Активные навыки слушания: определение и примеры

    3. Разрешение конфликтов

    Хорошие навыки разрешения конфликтов могут помочь в решении межличностных проблем.Вы можете проанализировать ситуацию и определить, в чем могут быть причины конфликта. В случае недопонимания или расхождения во мнениях вы можете выступить посредником между противоборствующими сторонами и помочь им прийти к компромиссу или прийти к коллективному взаимопониманию. После посредничества следите за ситуацией, чтобы убедиться, что конфликт полностью разрешен и не допустить его повторения.

    Подробнее: Навыки разрешения конфликтов: определение и примеры

    4. Гибкость

    Знание, когда нужно проявлять гибкость, а когда более твердо направлять сотрудников, является важным аспектом эффективного управления людьми.Вы можете продемонстрировать гибкость в своем стиле управления, приспособив индивидуальные потребности сотрудников, такие как настраиваемые графики или варианты удаленной работы, и позволив сотрудникам корректировать свой индивидуальный рабочий процесс, чтобы они могли быть максимально продуктивными. Вы должны оценить результаты процесса сотрудников, чтобы убедиться в его эффективности и помочь им пересмотреть процесс, если его можно оптимизировать.

    Например, если один из ваших сотрудников предпочитает выполнять связанные задачи группами, в то время как другой сотрудник перемещается между разными задачами, проанализируйте результаты каждого сотрудника.Если оба сотрудника наиболее продуктивно используют свои соответствующие процессы, вы можете поощрить их продолжать использовать и улучшать свои системы. Вы даже можете попросить их продемонстрировать свои индивидуальные процессы другим сотрудникам, чтобы оптимизировать рабочий процесс всей команды. Если сотруднику кажется, что ему не удается персонализировать свой процесс, вы можете научить его выполнять стандартные шаги и помочь понять, что лучше всего подходит для него.

    5. Терпение

    Терпение — важный навык управления людьми, который использует доброту, уважение и сочувствие, помогая другим преодолевать препятствия.Вы можете проявить терпение при обучении новых сотрудников, обучении новым процессам, разрешению конфликтов или решению проблем. Когда сотрудники могут доверять своим менеджерам терпение, они с большей вероятностью попросят разъяснений, чтобы убедиться, что они понимают направления и повысить качество своей работы.

    Например, если сотрудник продолжает задавать вопросы об отдельном процессе, вы должны продолжать руководить, пробуя новые способы лучше донести свое сообщение. Подумайте о том, чтобы предоставить несколько примеров, которые поясняют и демонстрируют ваши инструкции, или, если возможно, объедините напечатанные инструкции с визуальными диаграммами.

    Проявите терпение на рабочем месте, чтобы побудить сотрудников всегда обращаться за помощью, если они в ней нуждаются.

    6. Четкое общение

    Коммуникация — это необходимый навык управления людьми, который позволяет членам команды работать вместе над решением проблем, поиском новых идей и адаптации к новым изменениям. Ваша способность четко общаться с коллегами может помочь вам стать лучшим членом команды.

    Практикуйте эффективное общение, используя ясный и простой язык, чтобы каждый получатель понял ваше сообщение.Подумайте о том, чтобы пересмотреть то, как вы излагаете свое сообщение, чтобы избежать распространенных препятствий, таких как слишком много информации за один раз или недоступные термины. Позвольте вашим сотрудникам задавать уточняющие вопросы и напрямую подтвердите, что каждый член вашей команды понимает информацию, чтобы не было недопонимания.

    7. Доверие

    Доверие означает верить в то, что вы можете положиться на чьи-то способности, помощь или совет, когда вам это больше всего нужно. Укрепление доверия помогает вашей команде работать вместе более эффективно и продуктивно.Команды должны быть уверены, что лидер их поддерживает и верит в их упорный труд. Руководители должны быть уверены, что их команда может выполнять задачи правильно и в срок.

    Вы можете завоевать доверие, надежно выполняя свои задачи и демонстрируя технические навыки, когда сотрудники обращаются за помощью. Вы также можете укрепить доверие, предоставляя конструктивную обратную связь, которая помогает членам команды улучшить свои навыки и качество работы.

    8. Организация

    Управление командой предполагает одновременное выполнение нескольких различных текущих задач.Организация — важный навык управления людьми, который помогает вам отслеживать и поддерживать продуктивность вашей команды. Признаки эффективной организации включают:

    • Своевременное реагирование на электронные письма, запросы на утверждение и вопросы
    • Ведение календаря для активного отслеживания сроков
    • Проведение собраний, на которых эффективно обсуждается информация
    • Правильное распределение задач между членами команды

    Как развиваться ваши навыки управления людьми

    Если вы сможете продемонстрировать свои навыки управления людьми, вы сможете стать более сильным кандидатом на будущие руководящие должности.Определение ваших сильных сторон и областей, в которых нужно совершенствоваться, может помочь вам решить, какие именно навыки нужно развивать. Рассмотрите возможность использования этих стратегий для развития определенных навыков управления людьми:

    1. Выберите индивидуальные навыки, на которых следует сосредоточиться

    Управление людьми — это широкий набор навыков. Выберите конкретный навык из списка выше, например разрешение конфликтов, и узнайте больше об этом навыке, его преимуществах и о том, как применять его на рабочем месте.

    2. Запишитесь на курсы повышения квалификации

    Некоторые компании предлагают свои собственные программы обучения менеджменту, в то время как другие могут спонсировать сотрудников для прохождения курсов повышения квалификации в другом месте.Вы можете найти курсы в Интернете или в образовательном учреждении.

    3. Найдите наставника или бизнес-тренера

    Специализированное или целевое внимание — отличный способ быстро развить навыки управления людьми. Наставники и бизнес-тренеры могут дать вам индивидуальную обратную связь и предоставить конкретные действенные стратегии.

    4. Обратитесь к другим менеджерам за отзывами или советами.

    Спросите своего руководителя или руководителя о том, как развить свои навыки управления людьми и потенциальные возможности лидерства, где вы можете продемонстрировать и применить эти навыки на практике.

    5 ключей к эффективному управлению людьми

    Чтобы быть эффективным менеджером, нужно работать. Если вы новичок в этой должности с небольшим обучением или без него, вы обнаружите разницу между тем, чтобы быть отличным сотрудником и руководить отличными сотрудниками.

    Вот пять концепций, которые менеджеры, скорее всего, знают, но часто забывают — то, что я называю «забытыми знаниями». Давайте рассмотрим то, что вы уже знаете, чтобы вы могли сразу применить эти знания на практике.

    1.Определите, кто есть кто. Знайте, кто вы в своей команде и кто вы. В этом вам помогут четыре моих игровых персонажа. Спросите: «Каким ребенком я был на детской площадке?» Тот, кто:

    • Удостоверился, что у всех есть шанс сыграть битой? Миротворец.
    • Выстроили всех в очередь и начали считать? Организатор.
    • Изменили правила в середине игры? Революционер.
    • Хотели сыграть по-своему? Каток.

    После того, как вы выясните свой характер игровой площадки, определите, кто находится на ней.Не пропустите знаки. Люди очень четко владеют языком тела, употреблением слов и намерениями.

    Миротворцы ценят общение и сотрудничество. Если у сотрудника глаза выпучиваются, когда другие спорят, это ключ к разгадке.

    Организаторы структурированы и решительны. Если сотрудник приходит на встречу с диаграммами или цветной бумагой, он — организатор.

    Революционеры ненавидят рутину и предпочитают приспосабливаться к моменту. Вы узнаете революционера, когда спросите: «Откуда это взялось?»

    Паровые катки умны и самоуверенны, они могут решать сложные проблемы.Они придерживаются противоположных взглядов и поддерживают идеи, плавающие на высоте 30 000 футов.

    2. Проявите уважение. Респект начинается с менеджера. Сказать «привет» или «спасибо» очень важно. В знак уважения:

    • Обсудите идеи с миротворцами.
    • Обеспечьте организаторам содержательную работу с соблюдением сроков.
    • Поручите революционерам экстренные задачи.
    • Спросите мнение паровых катков.

    3. Факты в лицо. Не все собирают факты так, как вы, поэтому задавайте вопросы, будьте открыты для обучения и не прекращайте обсуждения слишком рано.Если вы думаете, что располагаете фактами, спросите еще раз, чтобы убедиться.

    4. Найдите юмор. Юмор никогда не должен быть личным, но постарайтесь найти абсурд, который вторгается в рабочее пространство каждого и поднимает настроение. Юмор помогает сотрудникам относиться к вам и укрепляет дух товарищества при выполнении сложных задач.

    5. Соберите все вместе. Менеджерам платят за выполнение работы. Если что-то пойдет не так с вашим планом, не переходите сразу к плану Б. Используйте личности и подход каждого из них к проблеме.

    Понимание ваших сотрудников и предоставление им возможности выполнять свою работу подходящим для них образом избавит от нервозности начинающего менеджера и поможет вам превратиться в уверенного, опытного профессионала.

    Автор является президентом KGWorks, консалтинговой фирмы в Вашингтоне, округ Колумбия, и автором книги Oops! Я менеджер! Преодоление прошлого «Что мне теперь делать ?!» за 5 простых шагов (BookSurge Publishing, 2009). С ней можно связаться по телефону www.kgworks.com .

    20 Навыков управления людьми, которые нужны каждому менеджеру для достижения успеха

    Для успешного руководителя важно использовать свой опыт и технические навыки для выполнения работы. Но на самом деле эти два фактора — только половина дела. Ваш успех в качестве менеджера будет в первую очередь зависеть от «мягких навыков», которые легко принять как должное. Что это за таланты, которые значат больше, чем опыт и техническое мастерство вместе взятые? Три слова: навыки управления людьми.

    Вы можете оценить свои собственные навыки управления людьми, просто задав себе следующий вопрос: «Насколько хорошо я работаю с другими?» Но когда вы пытаетесь понять, что значит быть эффективным членом команды, понимание часто распадается на такие общие, как: «Она симпатичная» или «У него хороший характер».

    Эти общие сведения могут расстраивать вас, когда вы пытаетесь стать лучше в качестве менеджера (или члена команды), потому что они не дают вам ничего конкретного, над чем можно поработать.

    Не отчаивайтесь! Эксперты Sling всегда готовы помочь. Мы составили исчерпывающий список из 15 навыков управления людьми, которые необходимы каждому менеджеру для успеха.

    Важнейшие навыки управления людьми

    1) Терпение

    Терпение — это один из тех навыков, которыми все думают, пока работа не станет действительно тяжелой. Верно, что некоторые рождаются с большим терпением, чем другие, но это не значит, что вы не можете развить способность сохранять спокойствие в стрессовой ситуации.

    Когда вы чувствуете, что другие теряют хладнокровие — а вы можете быть прямо здесь с ними — попробуйте следующее упражнение.

    1. Закройте глаза.
    2. Сделайте глубокий вдох через нос и выдох через рот.
    3. Медленно сосчитайте в уме до 10 (здесь хорошо работает один — Миссисипи, два — Миссисипи).

    Этот простой прием поможет вам сохранять терпение и спокойствие в самых тяжелых обстоятельствах.

    2) Хорошее общение

    Хорошее общение включает в себя широкий спектр навыков, в том числе:

    • вашу способность ладить с другими
    • вашу способность убеждать других
    • вашу способность побуждать других выслушивать ваши идеи
    • Ясность того, что вы говорите

    Этот последний навык особенно важен, потому что время ограничено, а подавляющее присутствие мобильных устройств в нашем обществе требует постоянного общения.Хорошие менеджеры будут как можно более ясными в том, что они говорят, и они будут следить за тем, чтобы все сотрудники понимали.

    3) Способность общаться

    Бизнес — это люди. Так что умение относиться к другим точкам зрения жизненно важно для успеха, независимо от того, являетесь ли вы менеджером или нет. Если вам иногда трудно понять отношение другого человека, попробуйте поставить себя на его место. Что заставило их так себя чувствовать? Что заставит их почувствовать себя лучше?

    Когда вы можете смотреть на ситуацию с чужой точки зрения — и сообщать, что видите ценность с этой точки зрения, — вы избегаете недоразумений.

    Имейте в виду, что отношения с другими не означают, что вы слабак. Это просто означает, что вы можете видеть, откуда идет другой человек. Не бойтесь соглашаться, чтобы не соглашаться.

    4) Гибкость

    Гибкость означает понимание того, что часто существует несколько способов выполнить задачу. Тот факт, что один из членов команды решает проблему иначе, чем вы, не означает, что этот подход неправильный.

    Может быть более эффективный способ выполнить работу, но в большинстве случаев действительно важны результаты.

    Гибкость также означает способность быстро приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Не будьте настолько настроены, что у вас не будет времени на решение проблемы, которая не входила в ваш график.

    5) Доверие

    Быть менеджером — значит доверять. Вы должны быть уверены, что члены вашей команды искренне заинтересованы в бизнесе. Вы должны верить, что они будут работать вместе, чтобы выполнить любую задачу, которая появится на их пути. И наконец, вы должны верить, что все это произойдет без вашего постоянного надзора.

    Помните, вы не можете сделать все. В какой-то момент вам придется делегировать полномочия. Для этого требуется доверие — не только к своим сотрудникам, но и к себе, а также к своей способности быть эффективным лидером.

    6) Интерес к другим

    Мы все хотим общаться на том или ином уровне, и лучший способ сделать это — проявить интерес к другим. Вот простая формула для выражения искреннего интереса:

    1. Задавайте вопросы
    2. Обдумывайте ответы
    3. Задавайте дополнительные вопросы

    В ходе бесед и как можно дольше после них отслеживайте важную информацию о ваших сотрудниках. так что вы можете задать больше вопросов позже.И всегда помните имена, даты и важные события в жизни каждого человека.

    7) Способность слушать

    Как человек, занимающий руководящую должность, вы всегда должны придерживаться принципа: «Нам дали два уха, но только один рот, по какой-то причине». Таким образом, основная часть вашей деятельности должна быть связана с тем, чтобы слушать, а не говорить.

    Найдите время и послушайте, что говорят ваши сотрудники, не отвлекаясь. Затем подумайте о том, что вы хотите сказать, прежде чем отвечать.

    Этот тип активного слушания и ответа не всегда прост, но с практикой он может повлиять на то, как вы общаетесь с членами вашей команды и как они общаются с вами.

    8) Правильное суждение

    Основа здравого суждения:

    • Глядя на мир вокруг вас
    • Слушать то, что говорят другие
    • Изучать эту информацию

    Потому что здравое суждение основано на сенсорные сигналы, это часто описывается как «внутреннее ощущение». И это не так. Ваше подсознание может обрабатывать эти сигналы намного быстрее, чем ваше сознание.

    Поэтому, если у вас есть «чувство» по поводу чего-то, что вы не можете объяснить, используйте это чувство как основу для принятия решения.

    9) Сочувствие

    Сочувствие определяется как способность понимать и разделять чувства другого человека. Проще говоря, думайте о сочувствии как о сострадании. Если один из членов вашей команды переживает развод или его ребенок серьезно болен, очень важно, чтобы вы проявили сочувствие или сочувствие к его ситуации.

    В конце концов, если вы столкнулись с этими проблемами, вам бы тоже хотелось, чтобы кто-то вас немного расслабил. В этом и заключается суть сочувствия: понимание того, что член команды может отвлекаться из-за проблем, не связанных с работой.

    Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы на время облегчить их трудовую жизнь или помочь им сосредоточиться, пока все не уляжется.

    10) Открытый разум

    Что значит иметь непредвзятость? Это уж точно не «Мой путь или шоссе!» Открытый ум основан на идее, что у вас может не быть всех ответов или даже лучшего ответа для данной ситуации. Чужие представления о том, что делать, могут быть лучше ваших.

    Когда вы сохраняете непредвзятость — и следите за тем, чтобы члены вашей команды знали, что у вас непредвзятость, — это вызывает доверие и уважение.Ваши сотрудники будут знать, что их точка зрения, их отзывы и предложения ценятся и будут использоваться, если это вообще возможно.

    Когда вы известны своей непредубежденностью, вы также будете доступными и простыми в работе.

    11) Лидерские навыки

    Один из самых важных навыков управления людьми, который вы можете развить, — это способность эффективно руководить. Эффективные лидеры мотивируют свою команду на великие дела. Неэффективные лидеры часто имеют недостаточно мотивированные, неэффективные, разобщенные команды.

    Но, как и все навыки из этого списка, вы можете развивать и укреплять свои лидерские качества. Все, что для этого нужно, — это понимание того, что мотивирует членов вашей команды, готовность к улучшениям и много практики.

    Вот несколько простых способов развить свои лидерские навыки:

    • Дайте сотрудникам то, что им нужно для успеха
    • Будьте оптимистами
    • Хвалите там, где заслуживает похвалы
    • Подавайте пример
    • Будьте решительными
    • Будьте уверены в своих силах. Способности

    Не расстраивайтесь, если вы прямо сейчас не делаете ничего из этого.Выберите одно и работайте над ним, пока это не войдет в привычку. Затем выберите другую черту из списка и практикуйте ее в течение нескольких недель. Делайте это шаг за шагом, и ваши лидерские навыки резко улучшатся.

    12) Честность

    Честность важна, если вы хотите создать сильную команду, которая доверяет вам и доверяет друг другу. Поэтому относитесь к другим так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам, и проявляйте честность во всем.

    Это значит говорить правду в хороших и плохих ситуациях.Это также означает говорить правду, когда это не в ваших интересах. Но когда ваша команда всегда видит, что вы честны, они будут следовать вашему примеру и следовать за вашим поведением.

    Это улучшит их работу и отношения друг с другом. С честностью — как от вас, так и от ваших сотрудников — ваша команда сплотится и сможет преодолеть любую проблему на своем пути.

    13) Навыки решения проблем

    Быть менеджером означает решать проблемы.По сути, это основа вашей работы. Вы должны выяснить, как лучше всего планировать своих сотрудников, как настраивать свои запасы и управлять ими, как отслеживать часы работы своих сотрудников, как рассчитывать заработную плату и целый ряд других вопросов управления.

    Каждую из этих проблем необходимо решить. Без сильных навыков решения проблем вы никогда ничего не добьетесь.

    Так что будьте активны. Если вы видите способ улучшить существующий процесс или признаете потенциальную проблему до того, как она станет реальной проблемой, примите меры для исправления ситуации.А если вам нужно лучше развить свои навыки решения проблем, попросите друга, наставника или более высокопоставленных лиц помочь вам стать лучше.

    14) Способность к адаптации

    Гибкость и адаптируемость могут показаться одинаковыми, но на самом деле они очень разные. В то время как гибкость означает признание бесчисленного множества способов достижения цели, адаптивность означает способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

    В самом бизнесе эффективный лидер с сильными управленческими навыками должен уметь адаптировать свой стиль руководства к личностям своей команды.В более широком смысле она также должна уметь адаптироваться к новым возможностям и новым вызовам.

    Пересмотр корпоративных, бизнес-стратегий и функциональных стратегий с учетом меняющихся потребностей клиентов — это яркий пример способности к адаптации в действии.

    15) Поддержка

    Независимо от того, управляете ли вы рестораном, розничной сетью или колл-центром, все пойдет не так. Проект может развалиться. Покупатель может рассердиться. Сотрудник может совершить непреднамеренную, хотя и серьезную ошибку.

    Когда ваша команда находится на самом низком уровне, ваша поддержка становится необходимой. Успокойте их. Поощряйте их. Объедините их в одну команду. Будьте прочным фундаментом, который им нужен, чтобы снова почувствовать себя в безопасности в своих способностях.

    И это касается не только их трудовой жизни. Это касается и их личной жизни. Иногда семейные проблемы, проблемы со здоровьем или просто время и непредвиденные обстоятельства влияют на то, как ваши сотрудники работают.

    Тип поддержки, которую вы оказываете по этим личным вопросам, может отличаться от поддержки, которую вы оказываете по вопросам бизнеса, но результат тот же: вдохновение продолжать делать свою работу в меру своих возможностей.

    16) Макроменеджмент

    Возможно, вы не знакомы со словом «макроменеджмент», но мы уверены, что вы знакомы с его антонимом: микроменеджмент. Микроменеджмент — это склонность менеджера внимательно наблюдать и контролировать работу своих сотрудников.

    Макроменеджмент, с другой стороны, представляет собой более независимый стиль организации. Менеджеры отступают и дают сотрудникам свободу выполнять свою работу так, как они считают нужным. Пока сотрудники достигают желаемого результата, менеджеру не нужно «держать руки» или парить над их плечами в поисках ошибок.

    Это хорошо для ваших сотрудников, потому что дает им свободу решать проблемы, совершенствовать свои навыки и стать лучшим членом команды, которым они могут быть.

    Конечно, как и в случае с микроменеджментом, вы можете довести макроменеджмент до крайности, если вы будете придерживаться принципа невмешательства, при котором вы всегда позволяете вещам идти своим чередом, никогда не отслеживая ситуации.

    Хороший менеджер развивает сбалансированное видение и практику микро- и макроуправления и понимает, когда применять и то, и другое.

    17) Подотчетность

    Подотчетность означает принятие ответственности за свою работу и работу своих сотрудников.

    Как менеджер вы служите образцом для подражания для всех в своей команде. Если вы требуете подотчетности, когда работа идет хорошо, но перекладываете ответственность, когда работа идет плохо, ваши сотрудники заметят.

    Эффективные менеджеры берут на себя ответственность как за неудачи, так и за успехи. Если количество неудач начинает превышать количество успехов, менеджер предпримет шаги, чтобы устранить основную причину проблемы и вдохновить своих сотрудников на улучшение.

    Отсутствие подотчетности на управленческом уровне подрывает доверие вашей команды к вам — и к бизнесу в целом. Это может создать у ваших сотрудников отношение «я прежде всего», потому что они будут стремиться следовать примеру тех, кто наделен властью.

    Вы можете полностью избежать этой проблемы, если будете хорошим образцом для подражания и всегда будете брать на себя ответственность за свои действия — и действия своей команды — хорошие или плохие.

    18) Позитивность

    Позитивность на рабочем месте имеет решающее значение, если вы хотите, чтобы ваш бизнес преуспел.Позитивность отражается во всем, что делает ваша команда — от работы с клиентами до вывоза мусора. А когда его не хватает, все это почувствуют.

    Если вы хотите поощрять позитивный настрой своих сотрудников, вам нужно сначала проявить позитивный настрой самостоятельно. Например, если вам предстоит трудный проект или срок его выполнения быстро приближается, не сосредотачивайтесь на негативе и начинайте жаловаться.

    Вместо этого будьте в восторге от перспективы найти новое и уникальное решение или усердно работайте, чтобы завершить все в срок.Измените свою точку зрения и не рассматривайте эти проблемы как камни преткновения или препятствия. Вместо этого рассматривайте их как возможность преуспеть.

    Когда вы проявляете позитивный настрой, во что бы то ни стало, такое отношение отразится на ваших сотрудниках и побудит их к величию.

    19) Доступность

    Как менеджер, вы являетесь лидером своей команды. Это означает, что в какой-то момент один из ваших сотрудников обратится к вам с проблемами и вопросами. Вам нужно будет дать руководство и направление.

    Но как вы их получите? Будете ли вы резкими и пренебрежительными? Или вы будете приветливы и доступны?

    Открытость и доступность — даже когда вы уже заняты — это качество, которое формирует доброжелательность, позитивность и лояльность в вашей команде.

    Независимо от того, что вы делаете, старайтесь уделять все свое внимание любому, кто приходит к вам с вопросом или проблемой. Если вам трудно это сделать, поставьте себя на их место.

    Представьте, как бы вы себя чувствовали, обращаясь к своему руководителю (или руководителю вашего руководителя) с дилеммой в компании.Вы, вероятно, будете нервничать и беспокоиться. В таком состоянии, как бы вы хотели, чтобы ваш начальник действовал — пренебрежительно по поводу проблемы или доступным и готовым поговорить?

    Если вас просто невозможно прервать в данный момент, извинитесь и заверьте члена вашей команды, что вы хотите услышать, что они говорят. Затем назначьте встречу, чтобы поговорить, и обязательно соблюдайте ее.

    20) Организация

    Слово «организовать» имеет множество определений, но для целей бизнеса оно означает эффективную координацию деятельности группы людей.Некоторые люди организованы от природы. Другие нет.

    Независимо от того, на каком конце этого диапазона вы находитесь, вы можете улучшить свои организационные навыки с помощью приложения Sling.

    Sling — это приложение для планирования и учета рабочего времени, разработанное для занятых менеджеров. Но Sling — это больше, чем просто заполнение каждого слота в вашем графике смены. Речь идет об упрощении всех аспектов процессов планирования, распределения, учета рабочего времени и коммуникации.

    Sling включает следующие основные функции:

    • Смены
    • Часы
    • Сообщения
    • Лента новостей
    • Задачи

    Приложение Sling объединяет все эти функции в интуитивно понятный инструмент планирования, который помогает создавать четкие и легко читаемые расписания, которые можно быстро разместить в облаке для удобного хранения и распространения. Вы даже можете контролировать, кто может просматривать расписание и кто может вносить изменения.

    Sling также предоставляет центральное место, где члены вашей команды могут указать, когда они готовы к работе.Затем приложение Sling использует эту информацию, чтобы напоминать вам о двойных бронированиях, недоступности и запросах на перерыв, когда вы садитесь создавать расписание.

    Но преимущества Sling на этом не заканчиваются. Функция Sling Time Clock позволяет членам команды быстрее приходить и уходить. Они даже могут использовать собственное мобильное устройство! А функции «Сообщения», «Канал новостей» и «Задачи» позволяют легко держать всех членов вашей команды в курсе, вовлекать их и выполнять задачи. Все это и многое другое в бесплатном приложении!

    Не позволяйте сотрудникам быть слабым звеном в ваших навыках управления людьми.Посетите GetSling.com сегодня, чтобы узнать, как вы можете использовать приложение Sling для повышения квалификации в качестве менеджера.

    Что такое управление людьми? — Hibob

    Что такое

    Управление людьми ?

    Управление людьми относится к практике найма, обучения, привлечения и удержания сотрудников для оптимизации их талантов и максимальной производительности. Подкатегория управления человеческими ресурсами (HRM) включает в себя:

    • Обучение и развитие
    • Набор персонала
    • Компенсации и льготы
    • Управление эффективностью
    • Организация
    • Вовлечение и удержание
    • Безопасность и благополучие

    Стратегии управления персоналом учитывают потребности, уникальные таланты и карьерные цели сотрудников, а также поддерживают их соответствие целям и ценностям компании.

    Почему руководители отдела кадров должны заботиться о

    управлении людьми ?

    Руководители и менеджеры по персоналу должны обладать навыками управления людьми, чтобы эффективно общаться, вдохновлять и направлять сотрудников. Управление людьми, воспитывающее сотрудников, подпитывает их мотивацию к продуктивной и увлеченной работе, что ведет к повышению вовлеченности и удержанию сотрудников.

    Что могут сделать руководители отдела кадров, чтобы стимулировать эффективное управление людьми

    ?

    Эффективное управление людьми требует, чтобы руководители отдела кадров воплощали баланс основных рабочих привычек и личностных качеств.Вот пять основных практик, которые HR-лидеры могут использовать для продвижения успешного управления людьми:

    • Подавайте пример. Демонстрируя высокий уровень эмоционального интеллекта, руководители отдела кадров могут задать тон продуктивной и динамичной рабочей среде. Примеры таких основных характеристик, как сочувствие и устойчивость на рабочем месте, показывают сотрудникам, как они должны стремиться вести себя на рабочем месте.
    • Персоналии калибратора. Знание и понимание уникальной личности и мотивации каждого сотрудника позволяет менеджерам общаться с сотрудниками на личном уровне, а также стратегически максимизировать рабочий потенциал сотрудников.Тренер по персоналу Кэтрин Джакалоне подчеркивает важность выявления и мысленной категоризации доминирующей личности каждого сотрудника для целей эффективного управления.
    • Обращайтесь с уважением . Ясное и внимательное общение — основа любых успешных отношений. Поощрение сотрудников и руководителей практиковать активное слушание способствует укреплению доверия и здоровых межличностных связей, которые способствуют формированию позитивной культуры и продуктивности. Более того, менеджеры, практикующие активное слушание, могут получить ценные, конструктивные отзывы сотрудников, чтобы улучшить их впечатления.
    • Разрешение конфликтов. Подход к конфликту с уважением к вовлеченным лицам позволяет менеджерам добросовестно разрешать сложные ситуации. Вместо того, чтобы пассивно позволить спирали конфликта выйти из-под контроля, менеджеры могут сочувственно противостоять сотрудникам, что в конечном итоге может укрепить межличностные отношения сотрудников и поднять рабочее сообщество.
    • Предлагать возможности развития для менеджеров. HR-руководители могут помочь менеджерам развивать свои навыки, проводя тренинги по развитию или спонсируя их учиться на других образовательных платформах.Руководители отдела кадров также могут предлагать программы наставничества, в которых они обеспечивают основу для обучения менеджеров один на один с внутренними или внешними тренерами по менеджменту.
    Рекомендуется для дальнейшего чтения

    Как эффективное управление персоналом

    может улучшить корпоративную культуру?

    Инвестирование в сотрудников с помощью целенаправленных методов управления людьми дает им возможность возвращать свою компанию своей высокопроизводительной работой. Стратегическое и осторожное управление людьми может способствовать прогрессу, положительному опыту сотрудников и росту, тем самым способствуя процветанию корпоративной культуры.

    Что такое управление людьми — определение, компоненты и навыки [Обновлено 2020 г.]

    Использование технических навыков и профессионального опыта
    это не все, что нужно делать менеджерам, чтобы организация работала. У них есть
    одна очень важная роль — управление людьми — которая определяет, насколько успешным
    и прогрессивное рабочее место есть. Давайте углубимся в роль менеджеров
    здесь.

    Что такое управление людьми?

    Управление людьми — это часть управления человеческими ресурсами, которая включает в себя все процессы привлечения, оптимизации и удержания талантов в организации.Он включает в себя обучение, руководство и мотивацию членов команды, чтобы максимизировать продуктивность рабочего места и повысить общий профессиональный рост.

    Руководители в компании, а именно тимлид, отдел
    руководители и менеджеры используют методы управления людьми для наблюдения за потоком
    задач и ежедневно повышать производительность сотрудников. В
    изучает, как сотрудники работают, взаимодействуют, ведут себя и достигают роста в
    бизнес. Работа менеджера по персоналу — оказывать постоянную поддержку и
    вести сотрудников к успеху.

    Система управления людьми, используемая для управления командой
    члены имеют значительное влияние на общую работу компании. В качестве
    таким образом, менеджеры по персоналу должны придерживаться этих практик как целостной головоломки.
    не отклоняясь от основной цели бизнеса. Эффективные люди
    управление включает в себя оказание поддержки:

    • Набор персонала,
    • Брендирование работодателя,
    • Управление эффективностью,
    • Компенсация,
    • Здоровье и безопасность,
    • Льготы сотрудникам
    • Связь
    • Вовлеченность сотрудников и
    • Обучение.

    Кроме того, эти аспекты составляют культуру внутри
    рабочее место — то, что потенциально может привести организацию к привлечению
    и сохраняя нужный талант.

    Руководители и менеджеры используют управление людьми, в основном в
    следующие ситуации:

    1. Разрешение конфликтов между сотрудниками для лучшего продвижения
      сотрудничество и взаимоуважение между членами команды.
    2. Соблюдение сроков выполнения задач путем руководства компанией
      человеческие ресурсы для достижения поставленных бизнес-целей.
    3. Обеспечение надлежащего обучения существующих сотрудников и
      новые члены команды, чтобы они могли выполнять свои роли и обязанности
      лучше.
    4. Создание на рабочем месте культуры, поддерживающей непрерывное
      обратная связь, которая, в свою очередь, может помочь компании внести существенные изменения.

    Ключевые компоненты управления персоналом

    Из приведенного выше определения управления людьми становится
    Понятно, что функция довольно обширная и важная. Уметь управлять командой
    членов лучше, менеджеры по персоналу должны иметь четкое понимание
    различные компоненты, составляющие роль.Давайте обсудим эти компоненты
    здесь:

    Создание рабочей силы будущего

    Комплексная система управления людьми начинается с
    приобретение нужного таланта и построение эффективной команды. Люди практики
    вовлекать знание и постановку цели для всех команд и каждого члена команды
    внутри отдела. Создавая команды, менеджеры должны использовать
    необходимые современные инструменты для достижения большего успеха.

    Когда дело доходит до найма, они могут использовать талант предвидения.
    платформа для приобретения, такая как Talenx
    которые могут поддерживать разнообразие персонала, способствовать автоматизации и обеспечивать высокий уровень
    продуктивность.Менеджеру важно создать новый имидж компании.
    кандидаты могут доверять и хотели бы сотрудничать. Как только они найдут лучшее
    кандидату, им необходимо принять активные меры, чтобы повысить свои навыки создания
    легко адаптируемый персонал, который идет в ногу с меняющимися потребностями бизнеса. К
    способствуя их общему развитию, менеджеры смогут повысить приверженность
    и лояльность — то, что заставляет сотрудников оставаться в компании
    надолго.

    Понимание людей, составляющих организацию

    Эффективное управление людьми требует от менеджеров
    выработать четкое представление о людях, составляющих различные команды.В
    процесс требует от них держать руку на пульсе сотрудников, их
    личные цели, мотивирующие факторы и карьерные интересы. Награждающий человек
    система управления основана на чутком подходе, ориентированном на людей, который требует
    принимая во внимание различные навыки и личностные качества людей.

    Менеджеры должны понимать каждого человека в
    организация, которая отличается и имеет разные предрасположенности. Это
    эпоха, когда им нужно развить глубокое понимание разнообразной природы людей
    и получить конкретную информацию, чтобы понять, как каждый человек ведет себя в
    организация.Как только они получат четкое представление о том, кто их люди, они будут
    в лучшем положении, чтобы оценить, где они подходят и как извлечь максимальную пользу из
    их и для них.

    Установление эффективной связи

    Для достижения синергии усилий должен быть
    правильный поток общения между членами команды. Таким образом, менеджерам необходимо
    установить соответствующие каналы связи, обеспечивающие постоянное
    Обратная связь. Эти каналы должны быть открытыми и плавными, чтобы люди
    понять более широкую картину, неотъемлемой частью которой они являются.

    Коммуникация — полезный инструмент, позволяющий понять, как люди
    внутри команды чувствуют и действуют. Итак, организации любого характера и размера
    должны убедиться, что у их сотрудников есть правильные каналы связи
    сделать управление людьми более полезным занятием. Это даст менеджерам
    лучше понимать их настроения и обращать внимание на жалобы сотрудников.
    заранее.

    Создание условий для лучшей, надежной и быстрой совместной работы

    Создание эффективной системы управления людьми — это
    о объединении членов команды на одной платформе.Менеджеры в
    организации необходимо понимать, что процессы и бизнес в целом не
    работать в бункерах. Речь идет не только о целях отдельного сотрудника, но и о
    все члены команды. Успех приходит от командной работы, а не от работы каждого члена
    несравнимо с остальными.

    Существует обширный рынок делового сотрудничества
    инструменты, которые позволяют членам команды делегировать задачи и делиться ими. Это важно для
    менеджеров распределять обязанности с помощью этих инструментов, чтобы повысить ценность
    работа, которую они создают, и обогащает опыт работы сотрудников.Также с
    с помощью этих инструментов для совместной работы сотрудники могут лучше понять
    роли, которые они вместе играют для выполнения различных задач и достижения
    видение и миссия бизнеса.

    Наилучшее использование здоровых различий

    Как упоминалось ранее, каждый член организации
    имеет ключевые отличия. Естественно, что конфликты возникают среди таких
    различия, потому что люди по-разному смотрят на ситуации и имеют свои собственные
    уникальные мнения о вещах.Ключ к успеху лежит в понимании этих
    различий и противостояния, а не противостояния людям положительно.
    Конфликты могут быть чрезвычайно пагубными для команд, поскольку они могут создавать
    обида среди членов команды. Только тогда, когда менеджеры определят основную причину
    этих конфликтов и разрешайте их вовремя, чтобы команда могла процветать.

    Разрешение конфликтов возвращает нас к важности
    наличие надлежащих каналов связи в организации. Благодаря эффективному
    общение, менеджеры должны высказывать различные и разные мнения
    таблицу и превратите их в ценные возможности для получения идей.Это делает
    команда чувствует себя более сплоченной и воспринимает ситуацию как учебный опыт.
    Менеджерам необходимо сохранять спокойствие и отпускать агрессию при общении с командой.
    члены. Но в то же время важно просветить их
    что они могут узнать.

    Навыки управления людьми в 2020 году

    Поскольку 2020 год принесет новый набор задач для
    бизнеса во всем мире роль управления людьми становится все более
    важно, чем когда-либо прежде. Внедрить эффективное управление людьми
    стратегии, менеджер должен обладать следующими навыками:

    1.Связь

    Менеджер по персоналу в организации должен быть
    отличный коммуникатор. Он или она должны уметь ладить со всей командой
    членов, убедите их, а также слушайте их непредвзято. Хороший
    общение помогает менеджеру решать проблемы, придумывать новые идеи и
    уточняющие изменения. Они должны осознавать, насколько эффективно они доставляют
    их послание членам команды и то, как внимательно они их слушают.

    2.

    Активное слушание

    Для менеджера по персоналу этого недостаточно только для человека
    чтобы иметь возможность говорить четко.Не менее важно быть хорошим слушателем,
    это означает, что они должны уметь слушать все, что говорят сотрудники. Они
    не должны просто стоять и диктовать, что делать с процессами. Вместо,
    они также должны прислушиваться к различным проблемам, с которыми могут столкнуться сотрудники
    работать, а затем придумать соответствующий ответ.

    3. Сочувствие

    Эмоциональный интеллект — вот что делает менеджера хорошим
    человек. Это способность поставить себя на место других и
    почувствуйте то, что они чувствуют.Менеджер должен иметь возможность общаться со всеми членами команды на
    более глубокий уровень и смотреть на ситуации с их точки зрения. Это все о
    отпустить их предвзятое мышление и точно знать, что другой человек
    имея в виду сказать.

    4. Доверие

    Чтобы стать хорошим менеджером по персоналу, человек должен
    смог завоевать доверие всех членов команды. В то же время он или она должны
    доверяют другим и верят, что в их интересах
    их ум.Они должны уметь полагаться на способности сотрудников и верить в
    их потенциал для достижения больших целей. Это поможет им делегировать определенные
    задачи и меньше беспокоиться о том, что они будут выполнены вовремя.

    5.

    Гибкость

    Эффективное управление людьми требует от менеджера
    гибкий стиль управления. Они должны быть в состоянии принять личное
    и профессиональные потребности членов команды. Это можно продемонстрировать в виде
    варианты удаленной работы или регулируемое рабочее расписание.Они должны знать
    разные способы выполнения задач, и какой из них обеспечивает максимальный комфорт
    сотрудников, одновременно повышая их эффективность и продуктивность.

    6.

    Мотиватор

    Мотивация — это то, что побуждает людей работать, и это
    что эффективный менеджер по персоналу должен быть в состоянии предоставить членам команды.
    Они должны уметь отображать различные мотивирующие факторы членов команды.
    и максимально использовать их. У них должен быть подробный
    понимание различных драйверов мотивации и их использование для создания более сильных
    объединяются в команды и принимают более обоснованные решения.

    7.

    Разрешение конфликтов

    Как упоминалось ранее, конфликты и различия в
    мнения неизбежны в организации. Менеджер по персоналу должен иметь
    отличные способности разрешения конфликтов для решения сложных межличностных отношений
    ситуации. Они должны уметь понимать разные точки зрения, анализировать
    их, и придумать лучшее решение для поддержания мира и гармонии внутри
    команды. Они должны быть посредниками между различными заинтересованными сторонами и сторонами.
    и прийти к консенсусу.Они также должны следить за тем, чтобы такие конфликты не возникали.
    снова в будущем.

    8.

    Решение проблем

    Так же, как им приходится иметь дело с конфликтами между командами
    членов, менеджеры по персоналу также должны решать множество проблем на
    ежедневно. Не обладая сильными способностями к решению проблем, менеджер по персоналу
    не сможет достичь своих целей. Они должны проявлять инициативу в
    выявление проблем и принятие соответствующих мер для их решения.

    9.

    Терпение

    Одним из важнейших навыков управления людьми является
    терпение — то, что использует взаимное уважение и доброту, помогая команде
    участники преодолевают проблемы на рабочем месте. Менеджер по персоналу должен быть терпеливым, пока
    обучение новобранцев и разрешение конфликтов. Для них естественно чувствовать
    выгорели и подверглись стрессу перед лицом невзгод, но они должны уметь
    спокойно ориентироваться в ситуации.

    10.

    Организация

    Есть несколько задач, которые должны выполнять менеджеры по персоналу.
    жонглировать одновременно.Главное в управлении командой — обеспечить выполнение этих задач.
    время и в правильном порядке. Таким образом, организация становится очень важной
    навык менеджера по персоналу, потому что именно он определяет, как
    продуктивна и эффективна вся команда. От оперативного ответа на звонки
    и электронные письма для делегирования задач нужному человеку, менеджер по персоналу должен
    поддерживать порядок во всем, что делает команда.

    11. Руководство

    Способность вести членов команды к успеху и
    прогресс — вот что делает человека эффективным менеджером по персоналу.Они должны быть
    способны мотивировать свою команду и повышать ее производительность для достижения желаемых результатов.
    бизнес-результаты. Им нужно быть оптимистичными, уверенными и решительными.
    раз, чтобы они могли показать пример членам своей команды.

    12. Отчетность

    Хороший менеджер по персоналу должен уметь
    ответственность за свою работу, а также за работу всей команды
    члены. Они должны уметь отчитываться за все, что сделано, а не
    сделано. Они должны брать на себя ответственность как за успехи, так и за неудачи, чтобы
    команда смотрит на них как на образец для подражания.

    13.

    Адаптивность

    Быть адаптируемым — значит идти в ногу с
    динамические обстоятельства. Они должны иметь возможность изменить свое мнение и
    перспективы и смотреть на новые вызовы и новые возможности. Это может быть пересмотр
    корпоративные или бизнес-стратегии, но менеджеры по персоналу должны уметь адаптироваться в
    их действия.

    14. Расширение прав и возможностей

    Если менеджер по персоналу наделяет полномочиями, то сотрудники будут
    найти большую помощь в развитии новых навыков и повышении продуктивности на работе.Этот
    особенно актуально при обучении новых сотрудников и предоставлении им
    ресурсы, необходимые им для выполнения своих задач. Таким образом, менеджер по персоналу должен
    развивать навыки, обеспечивая конструктивную обратную связь и возможности обучения, как
    а также поддержка сотрудников в сложных проектах.

    15.

    Умение ценить

    И последнее, но не менее важное: мягкий навык, позволяющий
    ценить людей за ту работу, которую они делают, — это то, что может заставить людей
    менеджер поднимается на вершину.Как менеджер по персоналу он или она должны хвалить и
    награждайте членов команды за проделанную ими хорошую работу. Это может положительно повлиять
    как сотрудники воспринимают свою работу и вызывают у них чувство благодарности за
    опыт, который они получают в организации.

    Заключение

    Управление людьми — жизненно важная функция, которую все лидеры и менеджеры в организации должны выполнять с осторожностью. Им нужно придерживаться обычаев людей, чтобы создать лучшее место для работы.Это эпоха данных, и им необходимо использовать ее с помощью современных инструментов, таких как Talenx, для создания системы управления людьми, которая гарантирует, что они приобретают, управляют и удерживают наиболее подходящие таланты в организации.

    .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.