Управлять как правильно: Недопустимое название — Викисловарь

Вождение и управление

Как правильно? Водить автомобиль или управлять автомобилем ?

Вот и думаю: «Чему же я, уже почти тридцать, лет учу?» 

Придётся для начала обратиться к классикам Владимиру Ивановичу Далю и его коллегам, настоящим знатокам русского языка. Только Научные Знания, и никаких «мнений экспертов из дзенов»!

 Водить — водить, вести или весть, … таща за собою силою, понуждая, или же помогая, поддерживая, или указывая путь, …

Водить хороводы, собираться, составлять хороводы. 

«Пусти бабу в рай, а она и корову за собою ведёт»1

Несмотря на множество значений слова водить, для автомобиля все же, хотя и с большой натяжкой, больше всего подходит аналогия водить за собой кого-то. Водили коня под уздцы или держали коня под уздцы. Но, водить можно только  держа за руку или таща за собой на верёвке… ! И это совсем не «управлять»!

«У крыльца комендантского дома казак держал под уздцы прекрасную белую лошадь киргизской породы». 2 

Но первым обратил внимание на несоответствие слов водитель и извозчик, а значить управлять или водить Леонид Осипович Утёсов.

«- Эй, извозчик!

— Я не извозчик — я водитель кобылы!»3

Ну, а поскольку «самобеглые коляски» появились значительно позже «кобыл», то для тех, кто садился за руль автомобиля, ещё не было придумано названия. Вот и приняли самое знакомое и близкое по значению слово водитель.  «Автомобиль водить под уздцы» уже достаточно сложно, а быть извозчиком автомобиля, как бы  не соответствует статусу. Хотя, есть неплохой фильм «Воздушный извозчик», по-современному пилот самолёта. Но это уже игра художественного воображения автора. И в таком контексте, это словосочетание вполне допустимо

Итак, как правильно? «Водить» или «Управлять» ?

Попробуем исходить формально — из решения функциональных задач, которые должен решать «человек, сидящий за рулём автомобиля».

Согласитесь, если тот же самый человек сидит сзади, (как бы это помягче сказать?)  .. хвоста лошади, то уж точно он им, прошу прощения ей, в смысле лошадью или конём, ну никак не управляет! Даже если извозчик будет «в стельку» пьян, то лошадь всегда сама возвращается домой, я бы даже сказал: «ведёт пассажира». Она живая и у неё есть свой «лошадиный интеллект». А автомобиль ? Вот в том то и дело! Он железный…

Живым существом управлять достаточно сложно! Можно лишь «попросить» его куда-то идти с помощью возжей. Ну, а поскольку то, на чем сидит извозчик, привязано к лошади, то и получается, что двигается он вслед и вместе с лошадью. Куда она пойдёт, туда и приедет человек.

Ну теперь с понятием водить уже более-менее все понятно.

А что же это за слово такое «управлять» ? 

Придётся вновь обратиться к классикам и знатокам русского языка.

Начну сверху! С самолётов!

Для самолёта уже совсем не подходит водить самолёт! Таким сложным техническим аппаратом можно только «управлять» ! Самолётом управляют везде — на аэродроме и в полёте. Как это происходит?

Пилот получает информацию о великом множестве внешних параметров — состоянии самолёта, возможности движения с помощью аудиовизуальных, тактильных и кинестетических ощущений, от диспетчеров на земле. В этом ему помогает множество приборов электроники. Есть исследование, показывающее, что самолётом 5-6го поколения на сверхвысоких(гиперзвуковых) скоростях человек уже не может управлять! А значит он самолёту уже не нужен! И мы подошли к моменту, который реально превращает самолёт в аппарат, который «сам летит». Огромный объём информации, который надо проанализировать в мгновение и на её основе выдать точную, правильную и своевременную ответную управляющую реакцию на органы управления самолётом, из-за дефицита времени, это задача, которую человек не способен решить. Увы, наш «компьютер» для этого слишком медленный. Человек «заточен» под скорость, с которой может двигаться пешеход. А это 5-6 км/час, ну или чуть быстрее, если бежать. Если скорость значительно выше, то уже требуется специальная тренировка наших исполнительных «механизмов»  руки + ноги, чтобы они банально успевали делать все вовремя, а значит в нужном месте. Абсолютно аналогичная ситуация происходит с пешеходом, когда  он стремиться получить «права» — он из пешехода превращается в человека, который должен управлять автомобилем. Или все же водить автомобиль ? Проблема в том, что 5-6 км/час и даже скорость 60 км/час для пешехода очень большие. И для того, чтобы мозг человека успевал обрабатывать весь поток информации с дороги и вообще отовсюду — требуются тренировки намного сложнее, нежели обучение в автошколе. Человек, вышедший из автошколы, по сути остается пешеходом с точки зрения скорости обработки информации, принятия решения и исполнения.  Поэтому далее речь только огражданском автомобиле, т.к. для скоростей, на которых движутся спортивные автомобили, требуются совсем другие знания, навыки и чувства. И спортивным автомобилем уж точно управляют, «водить» его просто невозможно !  

Итак, мы и пришли к выводу, который теперь просится наружу сам.

Автомобилем, как и самолётом — управляют !  Водить их «на верёвочке» как лошадь — невозможно ! Ими можно только «управлять» !

По сути своей при управлении автомобилем человек выполняет функцию «человека -оператора». Такую же работу выполняют люди на АЭС, поездах, кораблях и конечно самолётах. Человек получает информацию извне, обрабатывает её, анализирует и своими «управляющими механизмами» руками и ногами выдаёт управляющие  команды неодушевлённому предмету команды — автомобилю через его органы. Как, куда и с какой скоростью двигаться. Кроме того, человек обязан контролировать и работу множества систем автомобиля, окружающую автомобиль ситуацию и контролировать действия других участников дорожного движения. На современных автомобилях, часть этой работы берет на себя электроника. Это безумный объем информации, при обработке которой нельзя ошибиться.

«…для успешной совместной работы человека и техники, каждый из компонентов нуждается в условиях, которые противопоказаны другому.

От техники требуется, чтобы она сохраняла заданное стабильное состояние при изменчивой среде.

Человеку же, управляющему этой техникой, для поддержания требуемого её состояния нужно, наоборот, разнообразие. ..

Поэтому при создании человеко-машинных систем в них приходится закладывать и то и что требуется для человека, и то, что способствует стабильной работе техники.»7

Ну и как же при всем этом можно автомобиль «водить» ?

Автомобилем можно только управлять !

И пусть водитель управляет автомобилем, а не водит его… под уздцы! 

Так будет профессиональнее и безопаснее для всех нас.

А мы постараемся учить так, чтобы каждый опытный водитель возвращался домой из каждой поездки живой.

Как же велик Русский язык !

Список литературы:

1 Толковый словарь Даля. В.И. Даль. 1863-1866

2 Пушкин А.С., Капитанская дочка

3 Леонид Утёсов

4 Толковый словарь Даля.

5 Толковый словарь Ефремовой

6 Толковый словарь Ожегова

7 Котик М.А., Емельянов А.М., Природа ошибок человека-оператора(на примерах управления транспортными средствами), М,: Транспорт, 1993. — 252с. Стр.9-10.

Как правильно управлять компанией в современных условиях рынка — Forbes Kazakhstan

ФОТО: © Depositphotos.com/SergeyNivens

По словам экспертов McKinsey, все больше компаний жалуются на то, что сложные матричные структуры не работают. Запутанные лидерские роли замедляют принятие решений, и новые рыночные возможности остаются неиспользованными. Простым, но эффективным решением является модель, которую McKinsey назвали «спиралью» (helix). И хотя она используется в некоторых крупных компаниях уже несколько десятилетий, до сих пор у модели не было названия и четкого определения, а значит, не были сформулированы основные преимущества.

Функциональное разделение

Матричные структуры обычно имеют первичного начальника, обозначаемого сплошной линией на организационной диаграмме, и вторичного, изображаемого пунктирной линией. Первый контролирует ресурсы и бюджет и, как правило, отвечает за наем, увольнение, повышение по службе и оценку, а также за руководство, контроль и определение приоритетов в повседневной работе. Второй руководитель обычно ответствен за конкретный проект. При этом функции обоих могут где-то перекликаться между собой.

Вдохновленная уникальной двухцепочечной формой ДНК, которую ученые обнаружили в начале 1950-х, спиральная модель разделяет задачи управления людьми, обычно выполняемые одним менеджером, на две группы для двух разных равноправных менеджеров. Один начальник принимает решения по одному набору вещей (например, найму и увольнению, продвижению по службе, обучению и наращиванию потенциала), пока другой занят остальными функциями (такими как расстановка приоритетов целей и работы, ежедневный надзор за выполнением задач и контроль качества).

Поскольку эти две роли настолько различны, должно быть меньше борьбы за власть, напряженности и конфликтов, часто встречающихся в более традиционных структурах. Важно отметить, что два менеджера – так называемые лидер возможностей и лидер создания ценности – должны договориться о том, кого и что применять в проектах и сколько эти человеческие и другие ресурсы будут стоить.

Гибкость и децентрализация

По опыту McKinsey, есть два основных преимущества использования конструкции спирали (помимо ясности для сотрудника, который, не беспокоясь о двойной подотчетности, улучшает производительность).

Во-первых, это помогает компаниям, которые уже достигли гибкости на уровне команды, реализовать ее для всего предприятия, сделав распределение ресурсов более динамичным. Гибкие методы работы тоже основаны на четком разделении ролей по руководству. Конкретная задача, например разработка продукта, выполняется специально сформированной командой. Но спираль позволяет достичь согласия между хоть и эффективными, но разрозненными группами.

Например, одна команда в глобальной многопрофильной компании (с которой работала McKinsey) наняла слишком много дата-аналитиков, в то время как другое подразделение, не подозревая об этом избытке, искало собственные таланты в области данных. Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами гибкости, было бы более эффективно иметь центральный пул специалистов по обработке данных и функцию управления возможностями, которая могла бы помочь использовать этот талант в отделах, где это наиболее необходимо.

Второе преимущество – в устранении противоречий между централизованными функциями и децентрализованными бизнес-­единицами. Многие компании колеблются между этими двумя крайностями, проводя разрушительные реорганизации каждые несколько лет. Спираль же позволяет «лидеру возможностей» и «лидеру создания ценности» развиваться различными темпами и способами, каждый из которых соответствует изменяющимся рыночным условиям и формам опыта, которые наиболее важны для этих руководителей.

Прочный тыл

Лидеры компаний должны предпринять несколько ключевых шагов, чтобы настроить модель спирали на успех.

Создать внутренний рынок талантов. У «лидеров возможностей» должно быть детальное понимание доступных людей – кто они, чем занимаются, какими навыками и качествами обладают и когда могут быть задействованы из их текущего назначения. Недостаточно просто знать, что кто-то является экспертом по маркетингу. Системы должны маркировать конкретный опыт, отраслевую экспертизу, языковые навыки и другие отличительные качества. При этом важно понимать текущие и будущие потребности всего бизнеса (переговорив с «лидерами создания ценности») – какие новые роли открываются, какие меняются, какие новые инициативы требуют укомплектования персоналом и когда, какие навыки нужны для каждой роли. В организациях, которые правильно настроят рынок талантов, сотрудники будут иметь больше влияния на свою карьеру.

Сделать планирование ресурсов прозрачным и эффективным. Это позволяет уравновесить предложение и спрос в отношении конкретных навыков и ролей. Как и стратегическое планирование в целом, планирование ресурсов не должно быть разовым ежегодным мероприятием – в наиболее дальновидных компаниях оно осуществляется ежеквартально. Решения следуют за хорошо подготовленной исполнительной дискуссией, основанной на точных и актуальных данных и четко определенных ключевых показателях эффективности. В какой-то момент Google использовал количество пользователей в качестве основы для принятия решения о том, инвестировать или распускать отдельные бизнес-единицы.

Четко обозначить ответственность. Новая комбинация функций и проектных групп в одном оборонном агентстве вышла из строя, потому что люди, задействованные в проектных командах, никогда не брали ответственность за свою работу. В организации отсутствовали эффективные процессы управления талантами, и из-за того, что их цепочка команд возвращалась к своему функциональному «дому» (а ежедневные менеджеры не участвовали в проверке эффективности), сотрудники рассматривали их назначение как временную обязанность. Чтобы преодолеть это, «лидеры создания ценности» должны установить сильную совместную цель для своих команд и обеспечить правильное сочетание ролей и навыков. Они должны запрашивать новых людей, если какие-либо лица окажутся неподходящими, и использовать возможность оценки эффективности для мониторинга прогресса.

Сбалансировать контроль производительности между менеджерами. Многие менеджеры сомневаются в своей способности оценивать кого-либо и давать им соответствующие стимулы, если непосредственно не контролируют их деятельность на ежедневной основе. В структуре спирали очень важно, чтобы две категории лидеров были готовы участвовать в обзорах эффективности работы сотрудников. Лидеры, ответственные за ценность, должны предоставлять обратную связь о качестве и навыках людей в своих командах, чтобы лидеры по возможностям знали, где необходимо развитие. Лучшие современные системы управления производительностью настаивают на нескольких аспектах, включая оценку на 360 градусов.

КоАП РФ Статья 27.12. Отстранение от управления транспортным средством, освидетельствование на состояние алкогольного опьянения и медицинское освидетельствование на состояние опьянения

(в ред. Федерального закона от 24.07.2007 N 210-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

1. Лицо, которое управляет транспортным средством соответствующего вида и в отношении которого имеются достаточные основания полагать, что это лицо находится в состоянии опьянения, а также лица, совершившие административные правонарушения, предусмотренные частями 2 и 3 статьи 11. 8, частью 1 статьи 11.8.1, частью 1 статьи 12.3, частью 2 статьи 12.5, частями 1 и 2 статьи 12.7 настоящего Кодекса, подлежат отстранению от управления транспортным средством до устранения причины отстранения.(в ред. Федеральных законов от 24.07.2007 N 210-ФЗ, от 29.12.2017 N 452-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

1.1. Лицо, которое управляет транспортным средством соответствующего вида и в отношении которого имеются достаточные основания полагать, что это лицо находится в состоянии опьянения, либо лицо, в отношении которого вынесено определение о возбуждении дела об административном правонарушении, предусмотренном статьей 12.24 настоящего Кодекса, подлежит освидетельствованию на состояние алкогольного опьянения в соответствии с частью 6 настоящей статьи. При отказе от прохождения освидетельствования на состояние алкогольного опьянения либо несогласии указанного лица с результатами освидетельствования, а равно при наличии достаточных оснований полагать, что лицо находится в состоянии опьянения, и отрицательном результате освидетельствования на состояние алкогольного опьянения указанное лицо подлежит направлению на медицинское освидетельствование на состояние опьянения. (часть первая.1 введена Федеральным законом от 24.07.2007 N 210-ФЗ, в ред. Федерального закона от 23.07.2013 N 196-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2. Отстранение от управления транспортным средством соответствующего вида, освидетельствование на состояние алкогольного опьянения, направление на медицинское освидетельствование на состояние опьянения осуществляются должностными лицами, которым предоставлено право государственного надзора и контроля за безопасностью движения и эксплуатации транспортного средства соответствующего вида, а в отношении водителя транспортного средства Вооруженных Сил Российской Федерации, войск национальной гвардии Российской Федерации, спасательных воинских формирований федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на решение задач в области гражданской обороны, — также должностными лицами военной автомобильной инспекции в присутствии двух понятых либо с применением видеозаписи.

(см. текст в предыдущей редакции)

3. Об отстранении от управления транспортным средством, а также о направлении на медицинское освидетельствование на состояние опьянения составляется соответствующий протокол, копия которого вручается лицу, в отношении которого применена данная мера обеспечения производства по делу об административном правонарушении.

4. В протоколе об отстранении от управления транспортным средством соответствующего вида, а также в протоколе о направлении на медицинское освидетельствование на состояние опьянения указываются дата, время, место, основания отстранения от управления или направления на медицинское освидетельствование, должность, фамилия и инициалы лица, составившего протокол, сведения о транспортном средстве и о лице, в отношении которого применена данная мера обеспечения производства по делу об административном правонарушении.

5. Протокол об отстранении от управления транспортным средством, а также протокол о направлении на медицинское освидетельствование на состояние опьянения подписывается должностным лицом, их составившим, и лицом, в отношении которого применена данная мера обеспечения производства по делу об административном правонарушении.

В случае отказа лица, в отношении которого применена данная мера обеспечения производства по делу об административном правонарушении, от подписания соответствующего протокола в нем делается соответствующая запись.

6. Освидетельствование на состояние алкогольного опьянения и оформление его результатов, направление на медицинское освидетельствование на состояние опьянения осуществляются в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.(часть 6 в ред. Федерального закона от 25.11.2013 N 317-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

6.1. Критерии, при наличии которых имеются достаточные основания полагать, что лицо находится в состоянии опьянения и подлежит направлению на медицинское освидетельствование, и порядок проведения медицинского освидетельствования на состояние опьянения устанавливаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере здравоохранения. (часть 6.1 в ред. Федерального закона от 21.07.2014 N 227-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

7. Акт освидетельствования на состояние алкогольного опьянения или акт медицинского освидетельствования на состояние опьянения прилагается к соответствующему протоколу. Копии акта освидетельствования на состояние алкогольного опьянения и (или) акта медицинского освидетельствования на состояние опьянения вручаются лицу, в отношении которого они были составлены.(часть седьмая в ред. Федерального закона от 24.07.2007 N 210-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Примечание. Утратило силу. — Федеральный закон от 23.07.2010 N 169-ФЗ.

(см. текст в предыдущей редакции)

Открыть полный текст документа

Пульт дистанционного управления телевизора работает неправильно или не реагирует вовсе

ВАЖНО: При использовании тюнера/кабельного ресивера стороннего производителя, возможно, вы сможете переключать каналы только с входящего в комплект этого устройства пульта дистанционного управления. Оригинальный пульт дистанционного управления Sony может не работать.

ПРИМЕЧАНИЕ: Некоторые кнопки невозможно использовать сразу же после перезагрузки. Подождите несколько минут после перезагрузки, затем попробуйте еще раз.
Для телевизора с операционной системой Android обратитесь к ответам на следующие часто задаваемые вопросы:
Почему после перезагрузки телевизор с операционной системой Android не реагирует на нажатие определенных кнопок пульта дистанционного управления?

Первым делом — наше быстрое рекомендованное решение

Перед выполнением любого из приведенных ниже шагов по устранению неисправностей мы рекомендуем извлечь батареи из пульта ДУ примерно на 1 минуту. Затем снова вставьте батарейки в соответствии с полярностью (-/+).

Если проблема не решена, мы советуем вам просмотреть каждый раздел статьи, используя наше полное руководство по устранению неполадок.
 

Наше полное руководство по устранению неисправностей

Данная статья включает в себя следующие разделы. Сначала необходимо проверить, связана ли проблема с телевизором или пультом дистанционного управления. Если проблема связана с пультом дистанционного управления, вы будете направлены в раздел, соответствующий типу пульта дистанционного управления. Начинайте проверку с Раздела A.

Раздел A:
Проверьте, работает или не работает телевизор

1. Проверьте, можно ли использовать для управления кнопки на самом телевизоре.
   

   ПРИМЕЧАНИЕ: Расположение кнопок на корпусе телевизора может различаться в зависимости от модели. Проверьте боковые стороны, заднюю и передние панели или верхнюю часть своего телевизора.

2. Убедитесь, что горит индикаторная лампа (лампа питания/режима ожидания) внизу на передней стороне телевизора.
   

   ПРИМЕЧАНИЕ: Название, расположение и внешний вид индикаторной лампы различается в зависимости от модели. Лампа на рисунке справа показана в качестве примера.

   • Если лампа горит или мигает красным цветом, перейдите к шагу 3.
   • Если же лампа не горит, проверьте правильность и надежность подсоединения кабеля электропитания или адаптера питания переменного тока.
     Если подсоединение правильное и надежное, перейдите к шагу 3.
      
3. Выполните сброс телевизора по питанию.
   Если причиной является внешний фактор, например, сетевая служба/передача данных/подключенное устройство, ситуацию можно улучшить сбросом настроек вашего телевизора.
4. Отсоедините внешние устройства, чтобы убедиться, что они не оказывают никакого влияния на телевизор.
   Отсоедините подключенные устройства (внешний жесткий диск USB, устройство с подключением HDMI и т.д.), а также все кабели от разъемов телевизора.
   ПРИМЕЧАНИЕ:
   • Не отсоединяйте кабель электропитания телевизора.
   • Если соединения сложные, запишите их перед отсоединением, чтобы правильно восстановить в последующем.
   • Если при подключении определенного устройства индикатор на телевизоре начинает мигать, возможно, проблема заключается в подключенном устройстве.

Если управление телевизором невозможно и после проведения всех описанных выше проверок, возможно, потребуется обратиться в сервисный центр.
 

Раздел B:
Последовательность проверки пульта дистанционного управления (общая)

ПРИМЕЧАНИЕ: Так как каждый из этих шагов представляет собой возможное решение проблемы, проверяйте работу пульта дистанционного управления после выполнения каждого из них.

1. Убедитесь, что ни одна из кнопок пульта дистанционного управления не замята.
2. Сбросьте настройки пульта дистанционного управления.
   Пульт дистанционного управления может временно не работать из-за плохого контакта батарейки питания или воздействия статического электричества.
   1. Выньте батарейки из пульта дистанционного управления.
      ПРИМЕЧАНИЕ:
      • Крышка отсека батареек может открываться по-разному, в зависимости от типа пульта дистанционного управления.  Ниже приводятся способы, которые наиболее часто используются для открывания крышки отсека батареек пульта дистанционного управления.
      • На изображениях показана задняя сторона пультов дистанционного управления.

         

   2. На три секунды нажмите кнопку питания на пульте дистанционного управления.
   3. Установите в пульт дистанционного управления батарейки.
3. Очистите контакты пульта дистанционного управления.
   На пульте дистанционного управления могут быть загрязнены контакты подключения батареек. Снимите крышку пульта и большим пальцем покрутите батарейки вокруг их оси, не вынимая из отсека. Если после этого пульт дистанционного управления начнет работать, выньте батарейки и очистите контакты пульта небольшим количеством средства для очистки магнитофонных головок, используя ватный тампон или мягкую ткань. Затем установите батарейки обратно в пульт дистанционного управления.
4. Установите в пульт новые батарейки.
   ПРИМЕЧАНИЕ:
   • Вставляйте батарейки, строго соблюдая полярность подключения + и -, указанную в отсеке.
   • Вставляйте батарейки, начиная со стороны -, как показано на рисунке.
   • Не используйте новые батарейки вместе со старыми или батарейки разных типов.
   • Не используйте вместо батареек подзаряжаемые аккумуляторы.
5. Выполните сброс телевизора по питанию.
   Если причиной является внешний фактор, например, сетевая служба/передача данных/подключенное устройство, ситуацию можно улучшить сбросом настроек вашего телевизора.
6. Отсоедините внешние устройства, чтобы убедиться, что они не оказывают никакого влияния на телевизор.
   Отсоедините подключенные устройства (внешний жесткий диск USB, устройство с подключением HDMI и т.д.), а также все кабели от разъемов телевизора.
   ПРИМЕЧАНИЕ:
   • Не отсоединяйте кабель электропитания телевизора.
   • Если соединения сложные, запишите их перед отсоединением, чтобы правильно восстановить в последующем.
   • Если при подключении определенного устройства индикатор на телевизоре начинает мигать, возможно, проблема заключается в подключенном устройстве.

Если проблема не исчезает после проведения всех описанных выше проверок, обратитесь к разделу C.

Раздел C:
Выбор типа пульта дистанционного управления (общее)

Определите тип неисправного пульта дистанционного управления.
ПРИМЕЧАНИЕ: Внешний вид пультов дистанционного управления различается и зависит от модели. Ниже показан внешний вид типового инфракрасного/беспроводного пульта дистанционного управления.

Инфракрасный пульт дистанционного управления	Беспроводный пульт дистанционного управления	Для пульта дистанционного управления телевизоров с операционной системой Android, выпущенных в 2016 году
[A]: Метка IR		[B]: Кнопка голосового поиска (Voice Search)
Если ваш пульт дистанционного управления имеет маркировку  (IR), это инфракрасный пульт. Если вы используете инфракрасный пульт дистанционного управления, перейдите к Разделу D.	Если же ваш пульт дистанционного управления не имеет маркировки  (IR), это беспроводный пульт. Если вы используете беспроводный пульт дистанционного управления,  перейдите к Разделу E. ПРИМЕЧАНИЕ: Если на пульте дистанционного управления телевизора с операционной системой Android не работает только кнопка голосового поиска   Voice Search, обратитесь к разделу На моем пульте дистанционного управления не работают голосовые команды.	На пультах телевизоров с операционной системой Android 2016 года выпуска нет маркировки  (IR), но, тем не менее, это инфракрасные пульты дистанционного управления. Если вы используете пульт дистанционного управления такого типа, перейдите к Разделу D. ПРИМЕЧАНИЕ: Если на пульте дистанционного управления телевизора с операционной системой Android не работает только кнопка голосового поиска   Voice Search, обратитесь к разделу На моем пульте дистанционного управления не работают голосовые команды.

Раздел D:
Последовательность проверки инфракрасного пульта дистанционного управления

1. Определите местоположение инфракрасного сенсора (IR) дистанционного управления, затем проверьте следующее.

   1. При использовании обязательно направляйте пульт дистанционного управления прямо на находящийся на устройстве сенсор.

      ПРИМЕЧАНИЕ: В зависимости от модели телевизора инфракрасный сенсор дистанционного управления может находиться слева внизу, посередине и справа от экрана телевизора. Если на телевизоре имеется маркировка    (IR), сенсор находится рядом с этой меткой. Более подробная информация приводится в инструкции по эксплуатации соответствующего устройства.

   2. Уберите любые препятствия, которые могут находиться между пультом дистанционного управления и устройством.
      • Убедитесь, что находящийся на устройстве инфракрасный приемник/сенсор дистанционного управления не закрыт и не имеет перед собой никаких препятствий в oвиде комнатных растений или мебели и т.п.
      • Если используется акустическая система типа «саундбар», убедитесь, что она не закрывает инфракрасный датчик на телевизоре.
      • Стеклянные дверцы, а также люминесцентные или галогенные лампы могут воспрепятствовать попаданию инфракрасного сигнала на сенсор телевизора.
      • Известно, что энергосберегающие лампы создают помехи на частотах дистанционного управления. Попробуйте установить телевизор подальше от ламп или лампы подальше от телевизора.
   3. Убедитесь, что на инфракрасный сенсор не попадает яркий свет от осветительных приборов или прямые солнечные лучи.
      Иногда яркий свет и солнечные лучи могут мешать инфракрасным сигналам дистанционного управления, особенно, если свет прямо попадает на инфракрасный сенсор телевизора.
2. Убедитесь, что пульт дистанционного управления передает инфракрасный сигнал .
   Посмотрите на передатчик инфракрасного пульта дистанционного управления через камеру мобильного телефона или цифрового фотоаппарата, и вы сможете определить, работает ли пульт.
3. Обновите программное обеспечение телевизора до последней версии .
   Есть вероятность, что обновление программного обеспечения до последней версии может привести к устранению проблемы.
   ПРИМЕЧАНИЕ:
   • Управляйте с помощью кнопок на телевизоре или другом пульте дистанционного управления.
   • Процесс загрузки и обновления займет некоторое время.

Описанные выше шаги поиска и устранения неисправности должны привести к решению проблемы. Если после выполнения всех шагов проблема не устранена, возможно, потребуется обратиться в сервисный центр или заменить пульт дистанционного управления.

Раздел E:
Последовательность проверки беспроводного пульта дистанционного управления

ВАЖНО: Если проблема возникает с пультом дистанционного управления с тачпад телевизора с операционной системой Android, обратитесь к разделу  Поиск и устранение неисправностей для пульта дистанционного управления с тачпад .

[A]: Пульт дистанционного управления с тачпад
[B]: Пульт дистанционного управления одним касанием

1. Регистрация/отмена регистрации беспроводного пульта дистанционного управления.
   Беспроводный пульт дистанционного управления можно использовать только после регистрации на телевизоре BRAVIA. Для регистрации/отмены регистрации беспроводного пульта дистанционного управления используются кнопки управления на телевизоре BRAVIA или на инфракрасном пульте дистанционного управления. Даже если вы уже зарегистрировали его, проблему можно устранить с помощью перерегистрации.
   Процедура регистрации пульта описывается ниже.
2. Если рядом с телевизором или пультом дистанционного управления установлено радиочастотное устройство, убедитесь, что оно не оказывает никакие помехи, переставив его в другое место. Радиочастотные устройства, такие как беспроводная точка доступа (беспроводный маршрутизатор), радиотелефон, мобильное устройство, микроволновая печь и т.п., могут оказывать помехи работе беспроводного пульта дистанционного управления.

    

3. Если рядом с задней панелью телевизора установлен старый сплиттер, временно отключите его, чтобы убедиться, что он не создает проблемы. Существует вероятность, что утечка радиоволн от старых моделей сплиттеров может влиять на радиосигналы беспроводного пульта дистанционного управления. Если удаление сплиттера приводит к улучшению ситуации, проверьте, не приведет ли замена старого сплиттера на новый к устранению проблемы.
4. Обновите программное обеспечение телевизора до последней версии .
   Существует вероятность, что обновление программного обеспечения до последней версии может привести к исчезновению проблемы.
   ПРИМЕЧАНИЕ:
   • Управляйте с помощью кнопок на телевизоре или другом пульте дистанционного управления.
   • Процесс загрузки и обновления займет некоторое время.

Описанные выше шаги поиска и устранения неисправности должны привести к решению проблемы. Если после выполнения всех шагов проблема не устранена, возможно, потребуется обратиться в сервисный центр или заменить пульт дистанционного управления.

Как правильно управлять малыми проектами

Сейчас на многих рынках предложение превышает спрос, и в условиях избытка мощностей нужно снижать себестоимость и повышать операционную эффективность. Здесь помогут небольшие и средние проекты – по замене устаревшего оборудования и инфраструктуры, внедрению энергосберегающих технологий и т. д. Например, сейчас до 70% капиталовложений у лидеров горно-металлургической отрасли приходится именно на такие проекты в $2–20 млн.

Однако в России по-прежнему в приоритете крупные проекты, небольшие же проекты управляются по остаточному принципу. Типовые проблемы: затраты недооцениваются, график работ слишком оптимистичен, показатели отслеживаются небрежно, а производительность строительных работ низкая. Часто несколько небольших проектов объединяют в один, что позволяет выживать нерентабельным проектам. Руководители компаний часто признают, что все внимание корпоративного центра сосредоточено на крупных инвестпроектах, а на детальное обсуждение десятков небольших проектов нет времени. Компании часто пренебрегают стресс-тестированием и критическим анализом целей малых проектов, что затрудняет своевременную диагностику состояния проектов и выбор методов «лечения». В итоге многие небольшие, но перспективные проекты в горной металлургии не дают должных результатов.

Между тем современные методы отбора малых и средних проектов и управления ими позволяют компаниям существенно увеличить их ценность. Малые проекты требует «малых методик»: по стратегическому планированию, оптимизации портфеля проектов и самих проектов, по контролю исполнения и взаимодействия с подрядчиками.

 Нужна четкая стратегия выбора малых проектов. Это позволит отсеивать невыгодные проекты и избежать чисто инженерного подхода – когда предпочтение отдается варианту с лучшими техническими характеристиками, а не с наибольшей полезной стоимостью. Стратегический подход подразумевает и регулярный контроль капитальных затрат в малых проектах.

 Портфель проектов нужно оптимизировать, регулярно сравнивая показатели проектов друг с другом. Иначе компания обречена финансировать проекты вслепую. Оптимальный проектный портфель следует формировать исходя из приоритетности и из сочетания финансовых и нефинансовых показателей. Неприоритетные проекты можно отложить, чтобы повысить рентабельность портфеля оставшихся проектов на 10–30%. Нужно рассчитывать чистую приведенную стоимость не только строительства нового завода, но и гораздо меньших проектов, в том числе не приносящих дохода.

 Затем нужно заняться оптимизацией конкретного проекта. Какую реальную проблему он решает и можно ли ее решить без капитальных затрат? Нет ли ошибок в исходных данных? Можно ли сократить капитальные затраты – оптимизировать объем работ, упростить технические спецификации или делать закупки у менее дорогих поставщиков? Может ли этот проект принести доход раньше, чем планировалось, если сократить сроки строительства или вводить объекты в эксплуатацию поэтапно? Ответы на эти и другие вопросы позволят избавиться от всего лишнего и повысить эффективность проекта. Благодаря подобному подходу, например, крупному предприятию, добывающему хромовую руду, удалось сократить капитальные затраты на 19%. А крупное российское химическое предприятие провело полную ревизию портфеля небольших проектов и отказалось от многих – без всякого ущерба для стабильности или безопасности производства.

 Следует применять метод управления по вехам, распространенный в крупных проектах, и к меньшим проектам. Однако прямое копирование сложной методики без адаптации под особенности небольших проектов часто оборачивается провалом. Выход – уменьшить количество контрольных точек.

 Снизить расходы на снабжение, перейдя от закупок для каждого проекта по отдельности к закупкам для всего портфеля. Это даст синергию – но только при наличии четких сводных планов закупок оборудования, материалов и услуг и при столь же четком исполнении этих планов. Можно группировать одинаковую номенклатуру для различных проектов и объектов, выбирать наиболее выгодные условия поставок, выходить на поставщиков более крупного уровня, внедрять новые модели сотрудничества с подрядчиками. Например, производитель минеральных удобрений заменил договоры с фиксированной ценой на соглашения, в которых условия оплаты были привязаны к срокам поставки и качеству материалов, и таким образом снизил затраты на малые и средние капитальные проекты на 15%.

Управление маленькими и средними капитальными проектами будет результативно, если высшее руководство отнесется к нему как к одной из важнейших задач. В циклично развивающихся отраслях, таких как горная металлургия, оптимизация небольших проектов должна быть не разовой, а регулярной. Это означает, что нужно вкладываться в подготовку менеджеров проектов и портфелей и создать своего рода академию специалистов по капитальным затратам. Только при выполнении всех шагов малые проекты дадут немалый экономический эффект.

Обновленная SAS Viya помогает эффективнее управлять большими данными

Разнородные и сложные среды данных создают проблемы компаниям, использующим аналитику для принятия правильных бизнес-решений. Мировой лидер в области аналитики SAS продолжает совершенствовать свою облачную платформу SAS Viya, добавляя новые решения для управления данными, чтобы сделать работу с ними и с аналитикой еще проще и продуктивнее.

«Аналитика помогает компаниям извлекать ценность из накопленных данных. Чтобы повысить ее эффективность, важно правильно выстраивать процессы подготовки и управления данными, которые определяют, что попадает аналитическим моделям на вход и, в конечном счете, результат аналитики вообще. Новые продукты в составе платформы SAS Viya позволяют компаниям легко и наглядно готовить данные, а также вести учет информационных активов в облаке и на локальных площадках. Это фундаментальные элементы успешной аналитики», – комментирует руководитель группы управления данными SAS Russia Алексей Пятов.

Большинство специалистов по анализу тратят слишком много времени на подготовку данных, вместо того чтобы строить модели и предоставлять аналитические выводы руководителям компаний. Неважно, сложные или простые данные, компаниям нужны продукты, обеспечивающие гибкость и эффективно преобразующие данные для принятия правильных решений.  Сегодня SAS объявляет о двух таких инновационных продуктах.

SAS Studio Analyst

По мере того, как аналитика и искусственный интеллект все больше внедряются в повседневную жизнь, компаниям требуются данные здесь и сейчас.

Доступная теперь в SAS Viya, SAS Studio Analyst дает возможность специалистам в области данных и аналитикам использовать среду самообслуживания для ускорения предоставления надежных данных для аналитики. SAS Studio Analyst позволяет пользователям настраивать визуальные цепочки трансформации данных, которые можно повторно использовать и гибко настраивать – в том числе создавать свои собственные блоки и определять для них интерфейс. Это помогает быстро запустить инициативы в области аналитики и эффективно организовать необходимые для нее данные.

SAS Information Governance

В мире, где уже есть большое количество источников информации, компаниям трудно охватить все имеющиеся данные, определить содержание набора данных и оценить их пригодность для анализа. А с ростом числа источников данных эти проблемы усугубляются, влияя на качество аналитических результатов.

SAS Information Governance, также доступный теперь в SAS Viya, предоставляет интуитивно понятный каталог данных и средство поиска метаданных для аналитиков, бизнес-пользователей и ИТ-специалистов для обнаружения и управления ресурсами данных, одновременно регулируя и защищая данные. Благодаря этому решению специалисты по работе с данными могут тратить меньше времени на поиск и организацию данных и больше времени на реальный анализ.

Более эффективное управление данными способно влиять на здоровье людей

Округ Риверсайд в Южной Калифорнии полагается на аналитику от SAS для улучшения здоровья и благополучия более 2,5 млн жителей. Округ столкнулся с проблемой объединения больших объемов данных из различных источников. Цель – удовлетворить потребности граждан в медицинском обслуживании. Средство – система здравоохранения, состоящая из крупного медицинского центра, стационарной психиатрической клиники и нескольких поликлиник.

Округ Риверсайд сотрудничал с SAS для разработки решения, которое сочетает в себе возможности подготовки и визуализации данных, а также углубленную аналитику. Продукты на базе SAS Viya позволяют округу интегрировать медицинские и не медицинские данные из государственной больницы, окружной тюрьмы, а также системы поведенческого здоровья, социальных услуг и информацию о бездомных.

Соединив эти базы данных, округ Риверсайд теперь видит, какие медицинские и социальные услуги получают самые разные слои населения, а также может сопоставить процесс и результаты лечения. Этому способствует уникальная технология, которая может идентифицировать человека, даже если имя, адрес или другие личные параметры не совпадают в разных базах данных.

Читайте историю о том, как округ Риверсайд воспользовался услугами SAS Viya для улучшения здоровья и благополучия людей на сайте sas.com/en_us/customers/riverside-county.html.

Обновленная SAS Viya включает новые решения по управлению данными – SAS Studio Analyst и SAS Information Governance и обеспечивает непрерывное развертывание и обновление. Облачное ПО позволяет клиентам эффективно демократизировать аналитику в своих компаниях, одновременно беспрепятственно управляя аналитическими рабочими нагрузками и встраивая аналитику в различные операционные приложения для принятия правильных решений.

http://www.facebook.com/SASRussia

Бэклог продукта — совершенный список задач

Agile-бэклог с правильно расставленными приоритетами не только упрощает планирование релизов и итераций. Из него команда узнает, над чем она будет работать. Вся внутренняя кухня скрыта от глаз клиента. Работа становится для заинтересованных лиц и других команд более предсказуемой, что особенно полезно, когда они ставят перед вами дополнительные задачи. Время на разработку становится фиксированным ресурсом.

Что такое бэклог продукта?

Бэклог продукта — это перечень рабочих задач, расположенных в порядке важности, для команды разработчиков. Его составляют на основе дорожной карты и требований в ней. Наиболее важные задачи расположены в начале бэклога продукта, чтобы команда понимала, какую работу следует выполнить в первую очередь. Скорость, с которой команда выполняет задачи бэклога, не зависит от желаний владельца продукта, а он, в свою очередь, не оказывает давления на команду. Напротив, команда разработки самостоятельно выбирает задачи из бэклога продукта, когда у нее есть необходимые ресурсы, выполняя их непрерывно (Kanban) или итерациями (Scrum).

Подсказка

Храните все в одном трекере задач. Не используйте несколько систем для отслеживания багов, требований и рабочих задач по разработке. Есть задача для команды разработчиков? Тогда информация о ней должна быть в одном бэклоге.

Два столпа бэклога продукта

В основе бэклога продукта находятся дорожная карта команды и требования. Инициативы дорожной карты делятся на несколько эпиков, а каждый эпик содержит несколько требований и пользовательских историй. Рассмотрим дорожную карту для вымышленного продукта «Команды в космосе».

Веб-сайт «Команды в космосе» — первая инициатива на дорожной карте, поэтому нам нужно разбить ее на эпики (обозначены на рисунке зеленым, синим и бирюзовым цветами) и пользовательские истории для каждого эпика.

Владелец продукта составляет из этих пользовательских историй единый список для команды разработчиков. Владелец продукта может упорядочить истории так, чтобы команда сначала выполнила один эпик полностью (слева). Как вариант, может быть важнее сначала протестировать бронирование билетов со скидкой, а для этого нужно реализовать истории из нескольких эпиков (справа). Оба варианта представлены ниже.

Что может повлиять на то, как владелец продукта расставляет приоритеты?

• Важность для клиента
• Необходимость в обратной связи
• Относительная сложность реализации
• Тесная взаимосвязь между рабочими задачами (например, сделать «Б» будет проще, если сначала сделать «А»)

Хотя расстановкой приоритетов занимается владелец продукта, в процесс вовлечены и другие стороны. Успешность бэклога зависит от вклада и обратной связи, предоставленной клиентами, дизайнерами и командой разработчиков. Совместными усилиями они должны добиться оптимальной рабочей нагрузки между всеми участниками и обеспечить поставку продукта.

Правильное ведение бэклога

После создания бэклога важно регулярно корректировать его по мере выполнения программы. Владельцы продукта должны пересматривать бэклог перед каждым собранием по планированию итерации, чтобы уточнить расстановку приоритетов и внести изменения на основе выводов, сделанных в результате последней итерации. Регулярный пересмотр бэклога в кругах специалистов по Agile часто называют «грумингом» или «ведением бэклога» (некоторые используют термин «уточнение бэклога»).

Когда бэклог становится достаточно большим, владельцам продукта приходится выделять в нем группы краткосрочных и долгосрочных задач. Краткосрочные задачи нужно досконально проработать, прежде чем присвоить им этот статус. Для этого нужно составить полноценные пользовательские истории, обсудить все детали совместной работы с дизайнерами и разработчиками и оценить сложность разработки. Долгосрочные задачи могут быть продуманы не до конца, однако если команда разработчиков даст им приблизительную оценку, это поможет расставить приоритеты. Ключевое слово здесь — «приблизительная». Оценки поменяются, когда команда получит полное понимание долгосрочных задач и приступит к их выполнению.

Бэклог служит связующим звеном между владельцем продукта и командой разработчиков. Владелец продукта может в любое время поменять приоритеты в работе на основе обратной связи от клиентов, более точных прогнозов и новых требований. И все же следует избегать изменений в ходе работы, потому что они мешают команде разработчиков, негативно влияя на концентрацию, рабочий процесс и моральный дух.

Подсказка

Когда бэклог становится слишком большим, чтобы на него хватало ресурсов команды даже в долгосрочной перспективе, задачи, до которых никогда не дойдет очередь, можно закрывать. Помечайте такие задачи специальной меткой, например «Вне объема работ», в трекере задач команды, чтобы изучить их позднее.

Плохие примеры, которые лучше не повторять

• Владелец продукта расставляет приоритеты в бэклоге в начале проекта, но не корректирует их по мере поступления информации от разработчиков и заинтересованных сторон.
• Команда добавляет в бэклог только те задачи, которые ориентированы на клиентов.
• Бэклог хранится как локальный документ и редко передается кому-либо, поэтому заинтересованные стороны не узнают об изменениях.

Бэклоги продукта и верность команды принципам agile

Опытные владельцы продукта со всей ответственностью подходят к ведению бэклога продукта, чтобы он был надежным источником рабочих задач по проекту, которые предназначены для совместной работы.

Заинтересованные стороны будут оспаривать принятую очередность задач — и это хорошо. В результате обсуждения того, какие работы важнее, все приходят к общему представлению о приоритетности задач. Такие обсуждения способствуют формированию культуры, в которой приоритеты расставляются групповыми усилиями и все участники объединены общим взглядом на программу.

Кроме того, на основе бэклога продукта планируются итерации. В бэклог должны быть включены все рабочие задачи: пользовательские истории, баги, изменения в дизайне, технический долг, запросы клиентов, действия, намеченные по итогам ретроспективы, и т. д. Так рабочие задачи каждого участника будут рассмотрены на общем обсуждении перед каждой итерацией. Затем участники команды и владелец продукта с полным пониманием объемов задач и учетом обоюдных интересов принимают решения до начала итерации.

Подсказка

Владельцы продукта определяют важность рабочих задач в бэклоге, в то время как команда разработчиков определяет скорость работы над ними. Новым владельцам продукта, которые привыкли торопить команду, такой подход может оказаться не по душе. Подробнее см. в нашей статье о лимитах объема незавершенной работы и рабочем процессе.

Поделитесь этой статьей

Dan Radigan

Методология Agile оказала на меня огромное влияние как в профессиональном, так и в личном плане. Я понял, что и в программировании, и в жизни оптимальный подход — гибкий. Мои интересы лежат на пересечении технологий, фотографии и мотоспорта. 

6 советов по управлению людьми для начинающих менеджеров

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на каждой должности. К счастью, навыки управления людьми — способствующие успеху за счет надзора и развития ваших прямых подчиненных — могут быть изучены независимо от того, являетесь ли вы менеджером впервые или более опытным. И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.

Что такое управление людьми?

Управление людьми — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и рост сотрудников в бизнесе. Эти навыки варьируются от способности урегулировать личностные конфликты между членами команды до построения эффективной стратегии управления производительностью для бизнеса.

Управление людьми отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки работы сотрудников и вместо этого фокусируется в более широком плане на благополучии сотрудников.В то время как управление производительностью — это непрерывный процесс определения и оценки прогресса сотрудников в достижении поставленных целей, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

Хотите повысить уровень своей стратегии с людьми? Узнайте, как программное обеспечение для управления персоналом Lattice может принести вашей компании прибыль в размере 3,5 миллиона долларов. Узнайте больше здесь.

У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и обеспечат соблюдение структуры компании.Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники будут сами управлять своим собственным развитием, процессами и проблемами с людьми.

Вы можете развить свои навыки управления людьми, немного изменив свое мышление и свое видение проблем. Следующие ниже советы по управлению помогут вам подумать о том, какие настройки вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.

1. Управление людьми начинается с слушания.

Мы думаем о хорошем слушании как о чем-то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, заметки и ожидание, пока собеседник закончит, прежде чем вы начнете говорить. И это все части набора навыков аудирования, которые вам следует практиковать.

Но хорошее слушание важно для роли руководителя, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайанн Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключ к умению внимательно слушать — это сохранять непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.

Это означает, что вы не можете предположить, о чем думает сотрудник, в чем его проблема или каково решение его проблемы — вы должны отказаться от своих предвзятых представлений и спросить их. Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто пытаются найти возможное решение. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что вы знаете все ответы.

2.Отделите личные проблемы от организационных.

У сотрудников будут проблемы, и вам придется их решать. Но не все проблемы одинаковы. Основные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные. Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы спасет вас от непропорционального ответа. Относиться к организационной проблеме как к личной — все равно что повязать повязку на разбитое окно.Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно что переделывать свою кухню, чтобы стать лучше готовить.

Личными проблемами могут быть:

• индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
• проблема сотрудника с их процессом
• неудовлетворенность сотрудника членами своей команды или работой
• недовольство сотрудника работой из-за желания сменить проект

Эти проблемы, когда они возникают с одним (или несколькими) сотрудниками, можно исправить с помощью ваших навыков управления людьми и без значительной реорганизации.С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.

Организационные проблемы могут быть следующими:

• команды не могут справиться с требованиями рабочей нагрузки в совокупности
• проблемы рабочего процесса, часто приводящие к ошибкам или задержкам
• враждебность между членами команды из-за общей низкой производительности
• отсутствие контроля со стороны сотрудников над рабочими проектами и карьерный рост

Эти проблемы проистекают из внутренних проблем в организации компании.Менеджеры должны использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеуказанными проблемами, в то же время стараясь удержать голову сотрудников над водой, пока проблема не будет по-настоящему решена.

3. Понять цель каждого сотрудника.

Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, вы должны понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их цель. Цель — это огромная часть того, что удовлетворяет людей на работе и заставляет их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане.Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен вносить индивидуальный вклад в бизнес, помогает вам, как менеджеру, понять, как помочь им добиться успеха таким образом, чтобы это принесло пользу компании.

Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли — или почему он может стремиться к продвижению по службе, — позволяет сформулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о более широком контексте их бизнеса.

Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Никто не интересуется конечным результатом проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другой наслаждается проектом и совместным аспектом парного программирования, но совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.

Первого инженера, возможно, придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, чтобы помочь ему двигаться в направлении, отвечающем их интересам.Но отказать вторую половину проекта означало бы отвлечь их от работы, которая им нравится, — вместо этого они должны были переключить их на нового партнера, который повысит их моральный дух. Предполагая, что обоих инженеров нужно будет переназначить или их обоих нужно будет отремонтировать, будет игнорироваться общая картина: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.

4. Баланс хвала и критику с умом.

Хотя может показаться, что похвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда дело касается рабочего места.Одно исследование показало, что 44% менеджеров заявили, что отрицательная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40% из той же группы никогда не давали положительного подкрепления.

Чтобы добиться успеха, сотрудникам необходим баланс похвалы и критики. Если вы хвалите только хорошую работу, вас будут считать соломой, которая не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете разделять только критику, ваши сотрудники будут раздражены и деморализованы.

В Harvard Business Review говорится, что хорошее практическое правило — больше хвалить, чем критиковать, показывая, что у лучших команд обычно есть регулярный поток комплиментов:

(Источник)

Это не означает лгать вашим сотрудникам о том, насколько хорошо они делаете или отказываетесь от конструктивных комментариев.Скорее, это признание того, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников следует вознаграждать регулярно и своевременно. Публичная похвала, личная похвала и особые знаки внимания (например, награды «Сотрудник месяца» или другие награды) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.

Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения, позволяющие преодолеть свои слабые места.Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы сигнализируете о том, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!

5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос.

Будь то ежеквартальный обзор производительности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор словами « Есть ли что-нибудь еще? », как сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году. .

Все, что у них на уме — самые большие проблемы — выйдет первым. Это может дать сотрудникам возможность попросить о помощи, а не ждать до большого собрания, на котором вы попытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе развития сотрудников и их работы, при этом у них не возникает ощущения, будто вы занимаетесь микроменеджментом.

Возможно, самое главное, этот совет управления — простой способ завоевать доверие ваших сотрудников и стать лучшим менеджером. Это сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать их, даже если это явно не входит в повестку дня.Управление людьми опирается на межличностные отношения, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить общение.

6. Зарегистрируйтесь, когда все в порядке.

Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор дела шли довольно гладко. Но внезапно у вас возникает большая проблема с вашим последним проектом. Поскольку вы не общаетесь регулярно со своим руководителем, вы действительно не знаете, как подойти к нему или чего ожидать. Что лучше: по электронной почте или в Slack DM? Они будут кричать на тебя? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!

К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудники попали в такую ​​стрессовую ситуацию, проверяя, когда все в порядке.Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство, к которому они могут обратиться, когда дела идут плохо.

Встречи раз в неделю — идеальный вариант, но даже обновления каждые две недели помогут сохранить заинтересованность ваших сотрудников и их интерес. Выполнение 1: 1 также не должно быть сложным — особенно, когда все идет гладко, они могут быть местом, где можно проверить цели и познакомиться с вашими сотрудниками. И вы с большей вероятностью потушите пожары до того, как они начнут угрожать разрушению проекта или отношений с клиентом.

Итог: не оставляйте все на волю случая

Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, отличные менеджеры проявляют инициативу и адаптируются к потребностям своего рабочего места. Сотрудники не собираются волшебным образом решать все свои споры и находить идеальный путь развития для достижения своих карьерных целей — ваша задача — привести их к этому. Назначаете ли вы инженеров или внимательно слушаете, эти советы по менеджменту помогут вам эффективно сбалансировать человеческий фактор в бизнесе.

—
Решетка позволила более чем 2000 компаниям реализовать свои стратегии управления персоналом и создать отмеченные наградами рабочие места. Запланируйте демонстрацию, чтобы узнать, как Lattice может расширить возможности ваших менеджеров в вашем бизнесе.

10 золотых правил эффективного управления

Январь
11, 2016

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Даже если в вашей должности нет слова «менеджер», велика вероятность, что когда-нибудь в вашей карьере вам придется выполнять некоторые управленческие обязанности. И, как предприниматель, вы уже менеджер, потому что почти каждая из ваших обязанностей имеет какой-то элемент управления.

Связано: 7 уроков управления от семикратного генерального директора

Короче говоря, ваши сотрудники — это те, кто воплощает ваше видение в жизнь, и ваша задача — убедиться, что они делают это эффективно.

Но быть эффективным менеджером — это больше, чем просто побуждать сотрудников работать усерднее или эффективнее. Принуждение сотрудников работать определенным образом может вызвать негодование и даже нелояльность, в то время как излишняя мягкость может привести к плохим привычкам, лени или скуке. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку у каждого сотрудника и компании будет индивидуальная точка зрения.

Но есть несколько универсальных «неправильных» способов управления. Избегайте их, следуя этим 10 «золотым» правилам эффективного управления:

1.Быть последовательным.

Это первое правило, потому что оно применимо к большинству остальных. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны поощрять одно и то же поведение каждый раз, когда оно появляется, препятствовать тому же поведению, когда оно появляется, и относиться ко всем членам вашей команды с равным и уравновешенным взглядом.

2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и полноте в общении.

От того, как вы общаетесь со своей командой, зависит ваш конечный успех.Передавая инструкции, составляя итоги встреч или просто разнося новости компании, стремитесь к ясности, точности и полноте вашего общения. Это касается любого другого носителя, будь то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность — лучший способ избежать недопонимания и удержать вашу команду на одном уровне.

3. Поставьте цель работать в команде.

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, пусть они над чем-то работают вместе.Постановка целей только для отдела или одного человека порождает ограниченный менталитет и заставляет членов команды оставаться изолированными. Вместо этого дайте сотрудникам единый фокус и цель, чтобы вдохновить их вместе.

4. Награждайте и признавайте усердный труд.

Когда член вашей команды делает что-то исключительное, награждайте его / ее — бонусом, небольшим трофеем или даже просто признанием. Сделайте это перед группой; это заставит предполагаемого получателя почувствовать себя хорошо и покажет остальной команде, что тяжелый труд вознаграждается.Единственное предостережение восходит к первому правилу: будьте последовательны в своих наградах, чтобы вас не считали фаворитом.

5. Будьте примером.

Как руководитель и руководитель, вы должны подавать пример своим поведением. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко теряете самообладание, другим будет нелегко сдерживать свои эмоции. Стремитесь быть вашим собственным идеалом идеального работника, особенно перед командой.

Связано: 5 признаков того, что пора уволить руководителя компании

6.Никогда не выбирайте «один размер подходит всем».

Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных лицах и адаптируйте свой подход к каждому.

7. Оставайтесь максимально прозрачными.

Прозрачность демонстрирует вашу честность как лидера и укрепляет доверие у отдельных членов вашей команды. Если вы лжете о чем-то или утаите информацию, вы можете поставить под угрозу свои отношения и уважение, которым пользуетесь как лидер.

8. Поддерживайте все мнения и идеи.

Чем больше людей вы активно участвуете в обсуждениях и пытаетесь улучшить организацию, тем лучше. Никогда не ругайте члена команды за уважительное высказывание мнения — даже если оно идет вразрез с вашим первоначальным видением или плохо продумано. Урезание кого-то за высказывание мнения вызывает негодование и отговаривает людей делиться своими новыми мыслями.

9. Помогайте людям получать удовольствие от работы.

Вам не нужны бильярдный стол или отмена дресс-кода, чтобы работа была увлекательной. Вы можете сделать рабочий день более приятным с помощью таких новых элементов, как неожиданные обеды, специальная комната для отдыха или даже просто непринужденные беседы с вашими работниками. Помогите своим людям приходить на работу, и они сделают все возможное для вас.

10. Слушайте и задавайте вопросы.

Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или ему не нравится направление компании, не заставляйте этого человека замолчать.Слушать. И задавайте вопросы всей своей команде: Что вы об этом думаете? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог упрощает упреждающее выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды. Это также заставит ваших сотрудников почувствовать, что их ценят и ценят.

Как вы заметите, эти правила оставляют много места для маневра, чтобы применить свой личный «бренд» лидерства и управления. Они представляют собой фундаментальные истины, соображения и принципы, которые определяют роль эффективного управления, а не строгое руководство к успеху.Оставайтесь верными этим принципам в дополнение к своим собственным, и вы объедините свою команду в полезной и обогащающей среде.

Связано: 5 правил продвижения менеджеров в быстрорастущем стартапе

14 советов по управлению людьми на работе

Развитие ваших управленческих навыков — важная часть демонстрации потенциала на рабочем месте и помощи вашей команде в успешном достижении целей. Даже если вы не работаете напрямую в роли менеджера, от вас все равно можно ожидать, что вы будете руководить своей командой и управлять их работой над совместными проектами.Убедиться, что каждый участник проекта хорошо работает вместе, как команда и эффективно выполняет задачи, может быть сложной задачей, но есть несколько проверенных временем стратегий, которые вы можете использовать для улучшения своих методов управления при работе с другими.

В этой статье мы описываем характеристики эффективного менеджера и даем подробные советы по управлению и руководству вашей командой на рабочем месте для достижения успеха.

Что делает хорошего менеджера на рабочем месте?

Чтобы управлять другими, вам в первую очередь необходимо посвятить себя совершенствованию и развитию своих лидерских навыков и характеристик.Хорошие менеджеры могут адаптировать свой стиль лидерства к различным личностям на рабочем месте, используя обратную связь из своего окружения для достижения целей. Для эффективного управления другими людьми необходимо определить, что мотивирует разных людей, и найти способы подчеркнуть эти мотивирующие факторы в разных ситуациях. Это также включает в себя посредничество между членами команды и использование методов решения проблем для создания продуктивной среды.

Подробнее: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

14 советов по управлению людьми на работе

Независимо от того, находитесь ли вы на руководящей должности впервые или являетесь опытным менеджером, вы всегда можете попробуйте новые методы, чтобы отточить свой стиль управления.Эффективное управление людьми может помочь вам уложиться в сроки компании, укрепить дух товарищества и определить возможности для роста в вашей команде. Воспользуйтесь этими советами, чтобы улучшить свои навыки управления персоналом на рабочем месте для достижения командных целей:

Сначала управляйте собственной рабочей нагрузкой

Прежде чем вы сможете управлять успехом других, вам сначала нужно позаботиться о себе. Сделайте свой собственный график приоритетом и берегите свое время, выделяя каждый день блок времени, который вы посвящаете выполнению своей работы без перерывов.Энергичные менеджеры могут совершить ошибку, слишком много внимания уделяя своей команде и, в конечном итоге, испытают выгорание, что делает их менее эффективным менеджером. Как только вы почувствуете уверенность в своей работе, вы сможете быть более внимательными и сосредоточенными на своей команде, когда вы им понадобитесь.

Связанные: Навыки самоуправления: определение и примеры

Познакомьтесь со своей командой

Первым шагом к эффективному управлению является понимание людей, которыми вы управляете.В зависимости от типа личности люди по-разному реагируют на разные стили лидерства. Некоторым людям требуется практическое управление, в то время как другие преуспевают, когда им дают свободу и гибкость. Сильные лидеры могут корректировать свои методы управления в зависимости от того, с кем они работают, развивая индивидуальный потенциал каждого члена команды с индивидуальным вниманием.

Знакомство с вашей командой включает в себя изучение того, что их вдохновляет, процессов, которые они используют для завершения своей работы, факторов окружающей среды, которые мешают или поддерживают их работу, а также уровня знаний и навыков, которые они привносят на рабочее место.Знание того, как кто-то работает лучше всего, и оценка его компетентности в различных областях может помочь вам эффективно распределять задачи и решать проблемы наиболее продуктивным образом без снижения морального духа. Вы можете начать узнавать о своей команде, используя в разговоре навыки активного слушания.

Делегируйте задачи

Научившись доверять другим ключевые задачи, вы можете сосредоточиться на высокоуровневых управленческих обязанностях, а не на микроуправлении каждой ответственностью в проекте. Как только вы узнаете о сильных и слабых сторонах, опыте и навыках каждого члена команды, вы сможете точно делегировать задания людям, которые, скорее всего, будут выполнять их хорошо в заданные сроки.Делегирование задач включает в себя определение четких ожиданий с каждым человеком и обеспечение уверенности в своей способности завершить свою часть проекта. Делегируя обязанности другим, вы демонстрируете доверие к их способностям и помогаете им почувствовать себя причастными к результатам проекта.

Подробнее: Стратегии делегирования для рабочего места

Возьмите под контроль общение

Вместо того, чтобы ждать, пока члены вашей команды свяжутся с вами с вопросами, обновлениями и проблемами, проявите инициативу при общении с другими.Когда вы впервые приступаете к своей управленческой роли, будь то официальная или неофициальная, объясните, как члены команды должны общаться с вами и друг с другом. Определите основные каналы связи, такие как серверы электронной почты или чата, чтобы все понимали, какие шаги предпринять, если они столкнутся с проблемой. Обратитесь к своей команде в группе и индивидуально, чтобы следить за их успехами и поощрять открытое общение как средство решения проблем.

Определите четкие рабочие процессы

Определите, какую роль каждый член команды играет в завершении проекта, и наметьте процессы рабочего процесса, которые вы планируете использовать.Четкое понимание каждой отдельной роли и того, как она влияет на проект в целом, дает вам более осознанное представление о том, чего вы можете ожидать от каждого человека. Это также позволяет вам разработать разумный график, которого сотрудники могут придерживаться. Управление сотрудниками без понимания рабочего процесса проекта может привести к путанице и задержкам, что помешает вам эффективно определить причину любых возникающих проблем.

Развивайте четкие цели

Ставьте цели в команде и индивидуально, чтобы направлять свои управленческие усилия.Постановка целей в начале проекта дает вам ориентир как лидера и позволяет каждому сосредоточить внимание на том, как их поведение влияет на успех проекта или инициативы. Запишите каждую цель, чтобы у вас был документ, на который можно ссылаться при оценке успеха проекта по ключевым критериям. Обсудите со своей командой шаги, которые необходимо предпринять каждому для достижения своих целей, предоставив каждому возможность задавать вопросы и вносить предложения о стратегиях достижения или превышения командных целей.

Рассмотрите возможность использования метода SMART при создании целей, чтобы у вас было четкое представление о том, успешно ли ваша команда достигла своих целей или нет. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и основанный на времени. Это означает, что каждая поставленная вами цель должна иметь четкие руководящие принципы и способ фиксировать прогресс по расписанию. Целями, которые вписываются в структуру SMART, легко управлять, потому что они созданы с учетом уникального положения каждого члена команды и предоставляют показатели, обеспечивающие подотчетность каждого.

Демонстрируйте последовательное лидерство

Укрепление доверия со своей командой — важная часть хорошего менеджера. Один из лучших способов показать, что вы заслуживаете доверия и заслуживаете уважения со стороны других, — это быть последовательным в своем поведении. Когда вы говорите, что собираетесь что-то сделать, всегда выполняйте. Несмотря на то, что вы должны индивидуализировать свои методы управления для каждого человека, вам также необходимо придерживаться одинаковых стандартов поведения, чтобы не проявлять фаворитизм.Последовательное и надежное завершение работы показывает вашей команде, что они могут доверять вам в честности и равноправии со всеми, кто работает над проектом.

Обеспечьте положительное подкрепление

Положительное подкрепление — это высокоэффективный метод управления, при котором вы вознаграждаете людей, демонстрирующих превосходство на рабочем месте. Говорите громко, когда вы замечаете, что кто-то выполняет качественную работу, и поощряйте членов команды праздновать успех друг друга. Вы можете распознать отличную работу по простой словесной похвале или по структурированной системе вознаграждений, в зависимости от того, что больше всего мотивирует вашу команду.Найдите что-то положительное в каждом члене вашей команды, чтобы подчеркнуть его, чтобы вы могли узнавать лучших исполнителей и поощрять других быть более уверенными по мере того, как они развивают свои навыки.

Дайте честный отзыв

Хорошие менеджеры могут быть тактичными и прямыми со своей командой, когда хвалят и конструктивно критикуют. Чтобы получить максимальную отдачу от других, вы должны быть в состоянии честно рассказывать об их сильных и слабых сторонах, определять, когда их работа не соответствует стандартам, и разрабатывать стратегии по улучшению.Ваши отзывы должны быть честными, но не обескураживающими, чтобы неудачи можно было использовать как возможности для роста, а не как моменты деморализации.

Активно разрешать конфликты

Хотя ваши профессиональные отношения с каждым членом вашей команды являются важной частью управления, вам также необходимо знать, как члены команды взаимодействуют друг с другом. Межличностные или профессиональные конфликты между членами команды могут замедлить производство и вызвать недопонимание во всей команде.Если вы заметили конфликт, примите меры для его урегулирования и активного разрешения, прежде чем он станет серьезной проблемой, влияющей на рабочий процесс.

Связано: 4 уровня конфликтов и советы по управлению ими

Спросите мнение

Так же, как для вас важно дать четкую конструктивную обратную связь своей команде, вам также важно искать отзывы о ваших управленческих навыках. Дайте вашей команде возможность поделиться своим опытом и предложить предложения о том, как вы можете стать лучшим менеджером и оказать поддержку, необходимую для достижения успеха.Когда вы получаете отзывы от своей команды, поблагодарите их за их мысли и серьезно подумайте, как вы могли бы решить поднятую ими проблему.

Рассмотрите возможность использования анонимного канала, чтобы каждый мог поделиться своими честными мыслями, не опасаясь неловкости и возмездия, особенно если у вас есть старшинство над членами вашей команды. Их отзывы могут помочь вам настроить отдельные рабочие нагрузки, чтобы предотвратить выгорание, изменить бесполезные политики компании или реорганизовать рабочий процесс для повышения производительности.

Обеспечьте гибкость

Создайте культуру взаимного уважения, проявляя гибкость в том, как члены команды выполняют свои обязанности. Предоставление людям свободы в таких областях, как дресс-код или то, как они украшают свое личное пространство, может помочь им больше получать удовольствие от своей работы и стать более продуктивными. Помогите своей команде получить удовольствие от рабочей среды, поощряя ее настраивать свой рабочий процесс. Когда люди чувствуют, что кто-то на руководящей должности заботится об их благополучии как личности, они с большей вероятностью примут направление и выполнят свою лучшую работу.

Соответствуйте собственным ожиданиям

Подавайте пример и покажите своей команде, что вы придерживаетесь тех же стандартов, которых ожидаете от них. Даже если у вас больше гибкости в своей рабочей нагрузке в качестве менеджера, важно показать, что вы командный игрок, соблюдая те же сроки и ожидания, которые вы устанавливаете для остальной части своей команды. Сообщите другим о шагах, которые вы предпринимаете для выполнения своей роли в проекте, чтобы продемонстрировать, что вы лично заинтересованы в успехе команды.Эффективные менеджеры не только последовательно относятся к членам своей команды, но и управляют своим поведением, исходя из тех же справедливых ожиданий.

Организуйте частые проверки

Запланируйте регулярные групповые и индивидуальные встречи, чтобы оценить прогресс каждого человека, которым вы управляете. У высокоэффективных сотрудников могут возникнуть проблемы с озвучиванием, когда они перегружены, поэтому важно проявить инициативу в качестве лидера, чтобы спросить об их рабочей нагрузке и любых проблемах, с которыми они могли столкнуться.Ведите журнал того, что вы обсуждаете во время каждой регистрации, чтобы вы могли определить общие проблемы или долгосрочные модели, требующие особого внимания на организационном или процедурном уровне.

«Управление вверх»: как управлять своим менеджером

Статья фасилитатора Management 3.0 и эксперта по гибкости бизнеса Андреа Дарабос. Она и ее команда в Lean Advantage работают с целеустремленными организациями, которые верят в силу людей и самоуправления для достижения больших смелых целей.И она много знает об «управлении».

Примечание: Эта статья предназначена для людей, работающих удаленно в гибких организациях и гибких командах, а также для менеджеров среднего звена, стремящихся к развитию доверия, согласованности и автономии

Доверяет ли ваш руководитель, что вы действительно работаете?
Вы доверяете своему менеджеру?

Признаюсь, у меня (все еще) есть проблемы с доверием. После семи замечательных лет в глобальной инженерной компании я обнаружил, что ухожу, потому что не полностью доверял своему менеджеру.Мне потребовались годы размышлений, чтобы понять, что я возлагал на нее слишком большие надежды. Я ожидал, что она будет идеальной — будет мотивировать меня, давать регулярные отзывы и даже управлять моей карьерой. Кроме того, мне не удалось сообщить своему руководителю о своих потребностях или стремлениях на работе. Поскольку я сам не брал на себя ответственность за эти вещи, я выбрал легкий выход — ушел из компании.

Мне потребовалось еще семь лет, чтобы написать эту статью и с благодарностью оглянуться на своих первых менеджеров (включая ее).Если вы тоже узнаете себя в этой истории, я призываю вас читать дальше, поскольку мы узнаем, как «управлять», то есть развивать здоровые доверительные отношения со своим менеджером. Так что, если вы в конечном итоге уйдете с работы, вы уйдете по правильным причинам. И, возможно, вы останетесь и сделаете свою работу лучше.

В этой статье я исследую, почему важно управлять своим начальником и как развивать и поддерживать доверительные отношения с ним, используя методы управления 3.0.

Что значит «управлять»?

Прежде всего, давайте взглянем на определения.

Большинство организаций, независимо от того, насколько они продвинулись в области самоуправления, имеют некоторую форму структуры, которая определяется распределением полномочий по принятию решений между различными участниками. Если эта структура представляет собой иерархию , то «управление вверх» определяется как , развивающее доверительные отношения вверх по отношению к вашему руководителю (-ам) в иерархии .

Если структура вашей организации представляет собой самоуправляемую сеть (например, холакратия, бирюзовый или аналогичный) и нет формальных управленческих ролей, то «управление вверх» определяется как налаживание доверительных отношений и управление ожиданиями на границах ваше право принятия решений . Это определение вдохновлено работами Дэниела Мезика, подробно описанными в его книге «Приглашение к лидерству».

Управление особенно актуально для самоорганизующихся команд (отряды или племена) в гибких организациях и для их менеджеров среднего звена (или руководителей отделений) — для того, чтобы создать среду наделенной полномочиями инициативы и ясности.При удаленной работе границы этих самоорганизующихся команд (включая миссию, цели, показатели успеха, полномочия) необходимо регулярно уточнять, корректировать и согласовывать с заинтересованными сторонами в команде, а коммуникацию необходимо более тщательно планировать. сознательно.

Согласно этой статье HBR от 2020 года, многие удаленные менеджеры изо всех сил пытаются поверить в то, что их команды и подчиненные действительно работают и обеспечивают ожидаемые результаты с согласованным качеством. Поскольку доверие — это качество взаимоотношений, есть и другой признак медали.Самоорганизующиеся команды и интеллектуальные работники должны верить в то, что их руководителю тоже можно доверять — что менеджеры действительно сосредоточены на создании для них оптимальных условий работы и устранении препятствий.

«Управление вверх» предотвращает чрезмерное «управление вниз» в команде.

Освоение «управления» должно помешать вашему боссу и другим заинтересованным сторонам обеспокоиться и вернуться к поведению микроменеджмента, что нанесет ущерб самоорганизующейся автономии вашей команды.Это также — как и в моей истории — не дает вам чрезмерно полагаться на своего менеджера, чтобы взять на себя ответственность за решения, которые вы должны принять, и принимать решения за себя

Как вы можете развивать доверительные «управляющие» отношения со своим начальником и заинтересованными сторонами?

К счастью, у нас есть множество практик и инструментов Management3.0 по управлению (как глагол) — и эти инструменты могут быть очень хорошо применены как для управления собой, так и для управления нашим боссом.

Ниже я поделюсь семью советами, как завоевать доверие при управлении своим начальником — особенно при удаленной работе — Семь практических способов управления своим начальником

# 1 Совет по управлению своим начальником:

Сообщите о намерениях и мерах успеха

Прежде чем мы сможем сосредоточиться на вашей автономии в том, как вы работаете, важно убедиться, что мы работаем над достижением четкого результата с определенными показателями успеха — и мы определили их в соответствии с намерениями нашего менеджера (ов).

В военных организациях эту практику называют «намерением командира » — и речь идет о ясности в отношении целей организации, команд и отдельных лиц. Это важно для того, чтобы децентрализованное принятие решений и действия на местном уровне могли происходить без каких-либо задержек. Я часто показываю удостоенный наград видеоролик о своих тренировках капитана ВМФ Дэвида Марке, в котором рассказывается история управления намерениями. Вместо того, чтобы ожидать, что менеджеры («сверху») сообщат о своих намерениях, мы должны также «управлять», сообщая о наших намерениях нашим менеджерам и коллегам .

В разговоре мы должны потратить около 80% времени на прояснение наших намерений, а оставшиеся 20% на обсуждение следующих действий.

После того, как намерение и цели прояснены, добавление некоторых показателей для измерения прогресса и помощи в обучении имеет смысл. В наборе инструментов Management 3.0 у нас есть полезный набор рекомендаций о том, как устанавливать и использовать метрики успеха, и это может быть реализовано на практике, сообщая и согласовывая OKR — Objectives Key Results:

1. Каждый человек и команда должны поставить цель и описать предполагаемый качественный результат, которого они хотели бы достичь в следующие 6 недель — 3 месяца
2. Определите около 3 ключевых результатов — которые являются лучшими опережающими индикаторами, метриками, которые могут измениться в положительное направление после того, как мы реализовали наши первые эксперименты и действия для достижения поставленной цели.
3. Проведите беседы — период согласования — с коллегами, менеджерами и другими командами, заинтересованными сторонами, которые зависят от цели или могут способствовать ее достижению.Это разговоры, основанные на намерениях, которые помогают нам согласоваться, а также начать работу с первыми идеями для достижения цели.
4. Свяжите каждый разговор с вашими определенными OKR — ваши ежедневные встречи или командные встречи, встречи по планированию спринтов, ваши демонстрации и ретроспективы — говорите о ваших намеченных целях и ваших недавних экспериментах, уроках, извлеченных на пути к их достижению.

Якорь ежедневных разговоров о намерениях и прозрачное информирование о целях и показателях успеха, по моему опыту, может поднять вашу автономию и креативность во всей организации. Обеспечение того, чтобы ваши собственные OKR и действия помогали вашим менеджерам в достижении их, является прекрасной возможностью для «управления» и создает повод учиться и экспериментировать вместе.

№ 2 Совет для «управления»:

Согласитесь, как вы будете принимать решения

Еще один способ повысить автономию и скорость для себя и своей команды — это посмотреть, как процесс принятия решений распределяется между вами и вашим менеджером. Получение реальной ясности в отношении того, какие решения вы имеете полное право принимать, без необходимости консультироваться или ждать своего менеджера, — отличное начало.Однако, по моему опыту, большинство решений не делегируется или не делегируется, а требует гораздо более сложного процесса консультирования и согласования экспертов, заинтересованных сторон и участников.

В Management 3.0 у нас есть практика под названием «Советы делегирования», которая помогает вам и вашему руководителю уточнить ваши договоренности о принятии решений в наиболее часто возникающих ситуациях, связанных с вашей ролью или вашей командой. Это фантастический инструмент, который помогает сделать границы принятия решений явными и прозрачными.

1. Составьте список ситуаций, в которых вы принимаете решения (например, прием на работу нового члена команды, трата денег на покупку оборудования / ресурсов / обучения, распределение работы внутри команды и т. Д.)
2. Распечатайте покерные карты управления 3.0 делегирования, представляющие семь уровней делегирования. Вы можете купить его в нашем магазине или использовать шаблон Miro
3. . Обсудите ожидания со своим менеджером и другими членами команды о том, как, по вашему мнению, лучше всего принять конкретное решение. И не забывайте вдаваться в подробности.
4. Например, когда ваша цель принятия решения будет заключаться в достижении соглашения (уровень 4 в Delegation Poker), — вы можете рассмотреть варианты принятия решения на основе согласия, консенсуса или большинства голосов (или какой-либо формы голосования ). Правильный подход будет зависеть от вашего контекста и желаемых результатов — лучше всего, если вы поэкспериментируете.
5. После того, как вы обсудили ключевые ситуации принятия решений, по которым команда, как ожидается, будет принимать решения более автономно, также неплохо было бы перечислить некоторые ситуации, в которых вы бы предпочли, чтобы ваш менеджер принимал больше решений (настоящий пример «Управление вверх»).Фасилитатор Management 3.0 Вивек Ганешан называет эту практику покером с перевернутым делегированием.

# 3 Совет по управлению своим начальником:

Соберите свой план компетенций и обучения

Это ключевая область «управления», чтобы гарантировать, что у вас и вашей команды есть правильный план и ресурсы (время, деньги) для поддержки непрерывного обучения. Кроме того, обучение не только ценно, но также мотивирует и заряжает энергией. С помощью матрицы компетенций команды ваша команда может визуализировать план непрерывного обучения вместе с членами команды и спонсорами обучения (HR, обучение и развитие, менеджеры).В отличие от традиционных HR-процессов для разработки годового плана обучения, вы можете постоянно использовать матрицу компетенций и обновлять ее по мере развития вашей команды и индивидуальных целей.

В очень простых шагах процесс выглядит следующим образом:

1. Составьте список всех текущих и необходимых областей компетенции для вашей команды на основе дорожной карты команды (на шесть месяцев вперед — через год) и ваших личных интересов (что вы изучаете сейчас / хотели бы вы узнать, что может быть полезно в будущее?)
2. Перечислите имена всех членов команды в столбцах
3. Добавьте столбец перед именем первого члена команды, в котором вы планируете целевой уровень компетенции для команды в следующем цикле обучения (например,через шесть месяцев нам потребуется как минимум один опытный программист Python и три практикующих программиста Python в нашей команде — и остальные новички в команде)
4. Попросите каждого члена команды оценить свой текущий уровень компетентности по всем перечисленным компетенции
5. Придумайте план устранения пробелов — определение обучающих экспериментов, таких как самообучение, работа в паре, найм наставника / тренера, посещение тренинга, найм нового члена команды и т. д.

Проверить еще раз с вашей командой на регулярной основе о вашем прогрессе в обучении и с вашим менеджером о любых ресурсах / передовых методах, которые полезны для команды для ускорения вашей способности развивать компетенцию.По моему опыту, создание творческих возможностей для повседневного обучения может иметь огромное значение с точки зрения вашего настроения, мотивации и карьерного роста.

Совет: В материалах семинара по менеджменту 3.0 есть целый модуль по обучению и компетенциям.

# 4 Путь для «управления вверх»:

Дайте и попросите обратную связь

Я верю в регулярную и своевременную обратную связь для улучшения наших отношений. Жалко, что большинство из нас, когда мы слышим слово «обратная связь», сгибаемся спиной и думаем: «О, как я могу этого избежать».Однако обратная связь часто гораздо богаче — ни отрицательной, ни положительной — ее лучше всего описать как очень конкретное наблюдение за действием / ситуацией другим человеком и его очень субъективными реакциями и эмоциями, связанными с ним. Большинство людей обмениваются отзывами, потому что им небезразличен другой человек и коллективные желаемые результаты.

Практика Management3.0, называемая Feedback Wrap, помогает без страха вести беседу с обратной связью, устно или письменно, с помощью 5 конкретных шагов:

1. Опишите свой контекст
2. Перечислите свои наблюдения
3. Выразите свои эмоции
4. Сортировать по значению
5. Конец предложением

Вы можете попробовать эту практику на своем следующем менеджменте 1: 1 и попросить вашего менеджера высказать свое мнение, если вы все-таки будете тесно сотрудничать.Если нет, вы можете попробовать это со сверстником, с которым тесно работали в течение недели.

Если вы все еще немного обеспокоены, начните с поиска сильных сторон, продемонстрированных вашими коллегами, и начните с словесной оценки их конкретных действий. Кроме того, вы можете захотеть, чтобы ваш руководитель или коллеги наблюдали за вами и ценили правильное освоение определенного навыка, который вы изучаете. (Я использовал это, преодолевая страх перед публичными презентациями в Англии и высаживая улыбающихся коллег в аудитории во время моих первых выступлений).Спрашивайте отзывы о ваших конкретных сферах личного и профессионального развития, и тем самым вы создаете возможности для уязвимости и доверительных, полезных отношений.

Совет . Узнайте больше об обратной связи с помощью модуля Management 3.0 Better Feedback.

№ 5 Совет для руководства: повышайте уязвимость и психологическую безопасность

Еще один аспект развития доверия к своему начальнику и управления им — это , когда можно быть несовершенным .Вместо того, чтобы пытаться выглядеть компетентным в любой ситуации и в любой области, будьте прозрачны, когда вы не знаете, как подойти к проблеме, и сообщайте о том, какие эксперименты вы будете проводить, чтобы получить дополнительную информацию.

Для работников умственного труда естественно быть «незавершенным», поскольку мы постоянно учимся и развиваемся.

Практика Management 3.0, которая может здесь помочь, — это сетка празднования, которая делает определение экспериментов и разбор извлеченных уроков прозрачными и явными.Поскольку эксперименты часто идут не так, как мы от них ожидаем, мы должны чувствовать себя в безопасности, говоря об ошибках.

Я рекомендую вам нарисовать эту диаграмму на стене / цифровом холсте для ретроспективы вашей команды и поделиться своими экспериментами и извлеченными уроками.

Я попытался использовать этот инструмент в своем руководстве один на один и поговорить о личных проблемах, неизвестных и наставлять / коучить друг друга, определяя следующие возможные шаги, чтобы попытаться решить проблему. Вскоре вы обнаружите, что у вашего менеджера тоже много проблем, и он ценит ваш вклад в определение своих следующих экспериментов.Делясь личными проблемами и обмениваясь помощью, вы можете создать прочную поддержку со своим руководителем и коллегами.

№ 6 Совет «Управляйте»:

Всегда выполняйте свои обязательства

И последнее, но не менее важное: доверие строится и укрепляется с течением времени, когда мы работаем вместе. Быть надежным — значит продемонстрировать, что мы можем выполнять свои обязательства и надежно выполнять наши предыдущие рабочие соглашения.

Хорошая практика, помогающая культивировать выполнение наших обещаний, — это проводить Ежедневная проверка или групповая встреча с вашей командой, чтобы обсудить ваши ежедневные цели и обязательства друг перед другом.Примерный набор вопросов может включать следующее (это отличный вопрос для геймификации):

• Над чем я собираюсь работать сегодня, чтобы помочь нам достичь целей нашей команды?
• В чем мне сегодня нужна помощь?
• Что меня волнует сегодня?

Если в любой момент мы обнаружим, что выполнить наши ранее взятые обязательства невозможно, мы должны обратиться за помощью и своевременно заключить новые соглашения, чтобы минимизировать влияние на результат.

В конце дня наличие ритуала выписки также является хорошей идеей для тренировки вслух — явное общение

• Сегодня я достиг этого…
• Сегодня я узнал это…
• Сегодня моя похвала достается … (похвалы — это общественное признание усилий, спасибо)

Практика оформления заказа также побуждает вас совершать выезд от работы и установите границу между личным временем, проведенным дома, и временем, проведенным на работе.

# 7 Совет по управлению своим начальником:

Относитесь к своему менеджеру как к личности

Это мой последний, но окончательный совет: из-за рабочего давления или организационной культуры можно легко забыть, что ваш менеджер также является просто человеком со своими уникальными чувствами и нуждами . Воспитание чувства любопытства и эмоционального сочувствия к своему боссу может помочь в развитии отношений, выходящих за рамки повседневных задач, и может помочь вам обоим взаимно развиваться и становиться лучше.

Поначалу быть личным и говорить о своих эмоциях может быть нелегко или неудобно. Чтобы сломать лед и иметь возможность начать личный разговор — вы можете попробовать следующие практики Management 3.0:

• Персональные карты

  Визуальная «интеллектуальная карта» ваших ценностей, жизненных целей, увлечений, интересов и семейного контекста. Вы выбираете то, чем вы рассказываете о своей жизни — это может быть настолько подробным или скудным, насколько вам удобно делиться с коллегами. После того, как вы все составили свою личную карту, вы предлагаете другим людям задавать вопросы о карте каждого человека — и, естественно, в ходе бесед возникают связи между людьми.Это простой способ создать пространство для личного разговора и узнать, что важно друг для друга.

• Подвижные мотиваторы

  Еще один замечательный способ начать разговор — это набор из 10 карточек под названием «Подвижные мотиваторы», которые помогают нам описать, что нас вдохновляет и мотивирует. Загрузите карточки или воспользуйтесь шаблоном Miro и дайте возможность каждому упорядочить их от неважных до очень важных. Затем обсудите значение самых важных карточек и то, что человек думает о них на работе.В разговоре о мотивации на работе мы обнаружим различия и сходства, и мы сможем найти способы побудить каждого найти мотивацию на работе, изменив свою рабочую среду и привычки.

  При использовании движущихся мотиваторов с вашим менеджером, естественно, возникает возможность поговорить о ваших общих и различных потребностях и о том, на каких из них важно сосредоточиться. Хотел бы я иметь эти карты раньше в моей карьере! За последнее десятилетие я инвестировал в путешествие, чтобы узнать свои потребности и, самое главное, принять себя таким, какой я есть.Теперь я активно сообщаю о своих потребностях, ценностях и сильных сторонах своим руководителям и коллегам — и приветствую их, чтобы они узнали и сообщили о своих потребностях. Эти беседы помогают нам заключать инклюзивные рабочие соглашения и создавать привлекательную рабочую среду для всех.

• Сказать спасибо

  Развивая мышление благодарности и открыто поблагодарив своего руководителя, когда он слушал вас / поддерживал вас / поддерживал вас — в этот момент вы эффективно говорите им, что их работа имеет значение.Так что, если ваш менеджер что-то сделал для вас на этой неделе, отправьте ему Kudo Card прямо сейчас. Позвоните им и скажите спасибо за то, что помогли мне стать лучше всех в этот конкретный момент. Все, что я могу сказать, : не ждите семь лет, как я, пока вы поблагодарите своих менеджеров, которые поддержали вас, чтобы вы стали тем человеком, которым вы являетесь сегодня.

Вкратце: что вам нужно знать об управлении своим менеджером

В сообществе Management 3.0 мы считаем, что все мы несем коллективную ответственность за управление (как глагол).Мы «управляем» в надежде развить доверие, ясность, продуктивность и вовлеченность в работе — каждый делает все возможное, не забывая при этом о потребностях других.

Вы можете начать «управлять» или просто управлять, взяв на себя полную ответственность за свои действия и поэкспериментируя с этими семью шагами:

Вопреки традиционным убеждениям, наши повседневные действия и то, как мы появляемся на работе, действительно имеют значение — независимо от того, выполняем ли мы формальную руководящую роль или нет. Мы более связаны, чутки и эмоционально связаны друг с другом, чем мы думаем.

Ежедневные крошечные действия по управлению «вверх или вниз» или просто — управление — делают наше рабочее место здоровым, продуктивным и интересным.

Я желаю вам много удовольствия от экспериментов, улучшения ваших рабочих отношений и буду рад услышать ваши уроки. Какой небольшой управленческий эксперимент вы попробуете сегодня, чтобы улучшить свою работу?

Фотография заголовка: Тима Мирошниченко (Pexels)

8 советов по эффективному управлению вашей командой

Роль менеджера не всегда бывает гладкой.В то время как в начале карьеры вы, вероятно, полностью отвечали только за свою работу, теперь ваша обязанность — вдохновлять, руководить и мотивировать свою команду для достижения ряда целей для организации.

Легче сказать, чем сделать, верно?

Не со всеми будет легко работать, и обеспечение того, чтобы все работало без сучка и задоринки, часто может оказаться проблемой.

Итак, как вы можете стать отличным менеджером, который демонстрирует авторитет и лидерство, сохраняя при этом уважение своих коллег? Вот несколько из наших главных советов по эффективному управлению.

1) Поддерживайте хорошее общение

Сотрудники хотят быть в курсе текущих проектов, целей и сроков, поэтому очень важно, чтобы вы хорошо общались с ними и информировали их о том, что происходит в организации. Также важно, чтобы вы поощряли обратную связь и чтобы ваши сотрудники чувствовали, что они могут обратиться к вам с любыми вопросами или проблемами, которые они хотят решить, поэтому очень важно сделать себя доступным для ваших сотрудников.

2) Построение позитивных рабочих отношений

Важно познакомиться с членами вашей команды индивидуально, не только на профессиональном, но и на более личном уровне.Когда вы приложите усилия, чтобы узнать немного больше о том, как ваши коллеги делают и что им интересно, это поможет наладить более тесное взаимопонимание между командой.

3) Благодарю за хорошую работу

Не будьте одним из тех боссов, которые дают обратную связь только тогда, когда вам есть что критиковать! Предоставление вашим сотрудникам положительных отзывов поможет укрепить их уверенность в себе и побудить их к более активному участию в будущем, поэтому очень важно, чтобы вы признавали их достижения и усилия, которые они прилагают.Поощряйте творчество и убедитесь, что все четко понимают, чего от них ждут.

4) Будьте настоящим

Ваша команда не ожидает, что вы будете сверхчеловеком, поэтому, если вы чувствуете давление и нуждаетесь в помощи, не бойтесь признать это, а если вы допустили ошибку, признайтесь! Показывая человеческую сторону себя и позволяя вашим сотрудникам узнать вас немного лучше, ваша команда будет чувствовать себя более расслабленной и комфортной, приближаясь к вам.

5) Будьте решительны

Хороший лидер должен уметь утверждать свой авторитет и принимать важные решения для команды.На руководящей должности нет места для ненадежности, поэтому крайне важно, чтобы вы твердо придерживались своих правил и придерживались того, что, по вашему мнению, лучше всего для бизнеса.

6) Делегируйте рабочие места нужным людям

Отчасти так важно, чтобы вы установили отношения со своей командой и познакомились с ними индивидуально, чтобы вы могли оценить их сильные стороны. Люди работают лучше и больше вовлекаются в роли, в которых, как им кажется, они используют свои лучшие навыки, поэтому делегирование функций, которые подходят каждому, окажет значительное влияние на продуктивность команды.

7) Управление конфликтом

Когда возникает конфликт на рабочем месте, его нельзя игнорировать. Если закрывать глаза, это может создать негативную атмосферу, которая может сказаться на производительности персонала, а общение между командой может пострадать. Когда возникает проблема, очень важно, чтобы она была решена сразу же, прежде чем она будет построена.

8) Подавайте хороший пример

Ваши сотрудники будут обращаться к вам за советом и вдохновением, поэтому очень важно, чтобы вы подавали хороший пример, чтобы завоевать их уважение.Если вы ожидаете, что они будут вести себя профессионально и посвятить себя своей работе, жизненно важно, чтобы вы делали это сами. Убедитесь, что вы делаете свою работу, продолжая развивать свою карьеру и поддерживайте в этом свою команду.

Искусство создавать вещи: Оуэн, Джо: 9780273709756: Amazon.com: Книги

«Это могла бы быть лучшая книга по менеджменту до сих пор … занимательное и поучительное руководство … Если вы знаете начинающего менеджера, немедленно подарите ему эту книгу.Если этим честолюбивым менеджером являетесь вы, направляйтесь прямо в книжный магазин или войдите в систему и получите это важное руководство по выживанию … Это очень ценный совет, который вы не пожалеете, прочитав и применив его на практике ». — Personnel Today

Быть менеджером сегодня сложнее, чем когда-либо прежде. Менеджеры должны быть умными, иметь отличные навыки работы с людьми и быть политически подкованными. И нет учебного пособия, в котором рассказывается, что вы действительно хотите знать: как добиться успеха, как выжить и как добиться успеха в сегодняшнем мире.До сих пор менеджерам приходилось открывать правила успеха самостоятельно.

Как управлять настроен, чтобы изменить это: это окончательное руководство по управлению. Основанный на многолетнем управленческом опыте и практике, он показывает вам, что вам нужно делать и как вы должны это делать, за 30 простых шагов. От принятия решений до управления деньгами и людьми, How to Manage охватывает все необходимые вам политические, рациональные и человеческие навыки.

Если вы собираетесь прочитать только одну книгу по менеджменту, то вот она.

Об авторе

Джо Оуэн имеет выдающийся опыт руководства и создания предприятий в Великобритании и Японии. Совсем недавно он является основателем и директором по стратегии для Teach First — некоммерческой инициативы, которая собирает лучших выпускников британских университетов и направляет их в начальные школы в центре города на два года, прежде чем перейти к корпоративной карьере. Он ведет колонку по лидерству в Институте директоров и в качестве директора по стратегии Teach First формирует их программу обучения лидерству для лучших выпускников Великобритании.Джо является автором бестселлеров «Менеджмент без одежды» (страница Когана) и «Как вести» («Бизнес Прентис Холл»).

Как управлять людьми, которые знают больше, чем вы

В свой первый день в качестве менеджера в компании, производящей программное обеспечение, я обнаружил, что большинство моих сотрудников выполняли свою работу в течение нескольких лет, некоторые — более 10 лет. 24-летний бывший пекарь кексов и технологическая компания теперь берет на себя роль их непосредственного руководителя.

Это означало: когда у членов моей команды возникали вопросы о чем-либо, от восстановления утерянного пароля до сложной настройки программного обеспечения, которое они реализовали, они обращались ко мне за разрешением.Все, о чем я мог думать, это то, что я не знаю однозначного ответа ни на один из этих вопросов — и что они увидят мой «опыт».

Естественно, я запаниковал. Я сразу же пожалел о том, что согласился на эту работу, проклял рекрутера, который думал, что я даже отдаленно квалифицирован для этой должности, и несколько раз со слезами на глазах ходил в туалет, где никто не мог слышать моего жалкого рыдания.

Когда мне удалось восстановить самообладание (и мое стремление к успеху), я понял, что должен сделать все возможное в этой сложной ситуации.Я, конечно, не знал всего о своей новой компании или о внутреннем устройстве ее программного обеспечения, но у меня был управленческий опыт, и, имея это в свою пользу, я мог заставить его работать.

Если вы окажетесь в положении, когда ваши сотрудники знают больше, чем вы (что, особенно в качестве молодого менеджера, вы почти наверняка узнаете), вот несколько способов, которые я нашел для выхода из этой, казалось бы, сложной ситуации.

Будьте честны

Если один из ваших подчиненных спрашивает вас о чем-то, на что вы не знаете ответа, будьте честны.Сначала я уклонялся от этого, потому что был уверен, что это заставит меня выглядеть слабым, неосведомленным и совершенно непригодным для руководящей должности. Но если вы пойдете другим путем — предоставив ответ, который, по вашему мнению, правильный, но неверный, — вы (и ваш сотрудник) можете оказаться в еще худшем положении, и вы быстро потеряете уважение своей команды.

С другой стороны, не игнорируйте и эти вопросы. Посмотрим правде в глаза, нет ничего хуже, чем задать своему руководителю — человеку, которому вы должны сообщить свои вопросы и опасения, — вопрос и получить ее ответ: «Я не знаю, вам придется спросить кого-нибудь другого. .

Вот лучший подход: скажите своему сотруднику, что вы не уверены в ответе, но что вы узнаете от того, кто знает. Конечно, на отслеживание информации может уйти несколько минут (или часов), но если вы выполните ее и в конечном итоге дадите ответ, который ей нужен, вы сразу же получите ее уважение.

Учитесь у них

Вместо того, чтобы бояться знаний своих сотрудников (и того, что они подумают о вашем отсутствии знаний), воспользуйтесь этим! Быть новичком в компании — это совершенно ошеломляюще, но помните: независимо от того, как долго ваши непосредственные подчиненные были там, у них тоже был первый день, и они знают, каково это быть рыбой вне воды и не совсем понимают суть дела. специфическая для компании мумбо-джамбо, которая молниеносно обрушивается на вас.

Итак, в течение первых нескольких недель найдите время, чтобы посидеть с каждым из своих сотрудников, понаблюдать за их распорядком дня и задать много вопросов о том, что они делают и о чем говорят. Им понравится демонстрировать свои знания, и вы узнаете от них больше, чем из учебного пособия.

Спросите их мнение

Сотрудники, проработавшие в компании более 10 лет, неизбежно видели, как процессы меняются снова и снова. Они увидели, что работает, что требует улучшения и что, по их мнению, никогда не изменится.

Для менеджера, ищущего способы улучшить процессы, повысить эффективность и продуктивность, а также воплотить идеи в жизнь, это фантастический ресурс. Спросите у наиболее опытных членов команды их мнения и идеи — они часто приводят к проблемам и опасениям, о которых вы раньше не задумывались. Если вы не совсем понимаете проблему или процесс, они могут помочь вам с этим, а также подскажут, как в них можно внести изменения.

Мой совет: не позволяйте этим разговорам превращаться в бесплодную тираду жалоб — убедитесь, что обсуждаемые вами болевые точки действительно приводят к действиям, и следите за целью решения проблем и улучшения процессов.

Выражайте им уважение

Наконец, не забывайте обращать внимание на собственное настроение. Легко занять руководящую роль в обороне, думая, что вы, должно быть, победили всех своих сотрудников за эту желанную должность, а затем экстраполировать, что они будут ревновать, неуважительно и ожесточенно относиться к вам.

Однако правда в том, что руководящие должности и роли ваших сотрудников не всегда идут рука об руку, и навыки, необходимые для каждого, часто совершенно разные.Вполне возможно, что никто в отделе, даже , не захотел на эту должность руководства, потому что они не хотели заниматься собраниями, бюджетами, дисциплиной сотрудников и всеми другими обязанностями, которые связаны с ролью руководителя.

Имея это в виду, важно отказаться от своих предположений, сдержать свое эго за дверью и показать, насколько вы уважаете и цените своих сотрудников.