Внедрение методов бережливого производства: Методы бережливого производства для сокращения потерь и увеличения эффективности

Методы бережливого производства для сокращения потерь и увеличения эффективности

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое бережливое производство
• Какие методы использует бережливое производство
• Насколько методы бережливого производства эффективны в России
• Какие существуют методы внедрения бережливого производства

По максимуму исключить производственные потери и издержки стремится каждая современная компания. Для этого многие прибегают к такому методу управления, как бережливое производство. Концепция подразумевает участие всех без исключения сотрудников в оптимизации предприятия. Ниже мы подробно разберем методы бережливого производства, рассмотрим все необходимые инструменты и способы внедрения.

Что такое бережливое производство

Lean manufacturing, или lean production, что и переводится как «бережливое производство», это специфический способ управления организацией, направленный на то, чтобы вывести ее деятельность на качественно другой уровень путем избавления от потерь. К последним здесь относят все, что может сделать работу компании менее эффективной.

Концепция бережливого производства может быть распространена не только на само производство, но и на разработку и управление проектами, а также на процесс сбыта изделий потребителю.

В конце прошлого столетия методику бережливого производства разработали два инженера из Японии – Тайити Оно и Сигео Синго. Однако зачатки этой системы появились еще раньше. Какую цель преследовали создатели данной теории? В первую очередь, они хотели исключить лишние действия при получении того или иного продукта, который с их помощью не стал бы более ценным ни на каком этапе своего жизненного цикла. То есть бережливое производство – это не совсем технология. Будет точнее назвать ее управленческой концепцией, предполагающей, что предприятие полностью ориентировано на рынок, а в усовершенствовании заинтересован каждый работник.

Опыт внедрения методов бережливого производства в работу разных компаний наглядно продемонстрировал, что система дает отличные результаты. Сейчас ее используют во всевозможных сферах бизнеса, но первой организацией, в которую внедрили бережливое производство, была Toyota Production System.

Сегодня такие методы применяют во многих отраслях, к примеру:

• в медицине;
• в торговле;
• в логистике;
• при оказании услуг кредитными организациями;
• в образовании;
• при добыче нефти;
• в строительстве;
• в информационных технологиях.

В любой области методы бережливого производства дают возможность компании работать эффективнее и во много раз снизить издержки. Хотя для этого концепцию отдельно адаптируют под каждую организацию.

В наши дни предприятия, которые уже впустили в свою деятельность lean manufacturing, часто так и называют – «бережливые». От других организаций их отличают особые характеристики.

Прежде всего, «бережливые» предприятия считают персонал основой производственного процесса. Работники являются созидательной силой, а техническое и технологическое оснащение лишь помогают добиться поставленной цели. Философия бережливого производства такова, что успешной и эффективной компанию могут сделать только заинтересованные творческие люди с высоким потенциалом, а сами по себе технологии и стратегии никаких результатов не дадут.

Рекомендуем статьи по металлообработке

Вторая отличительная черта «бережливых» предприятий – это максимальная сосредоточенность на том, чтобы устранять потери и беспрерывно улучшать процесс производства на всех этапах. На это направлены ежедневные действия каждого работника компании. Все – от обычных работников до руководителей – принимают участие в модернизации.

Третье отличие «бережливых» предприятий заключается в том, что все решения глав компаний направлены не на то, чтобы получить выгоду здесь и сейчас, во внимание принимаются лишь перспективы развития в будущем. При этом бесполезные методы руководства, такие как командование, жесткий контроль, оценивание персонала с помощью сложных систем, исключаются.

Работа управленцев состоит в том, чтобы адекватно организовать процесс производства, вовремя выявлять неполадки, устранять их и пытаться предугадать. В любом работнике в первую очередь ценится именно способность находить брак на своем рабочем месте и устранять его.

Чтобы интегрировать методы lean production в деятельность того или иного предприятия, нужно понимать основные принципы, инструменты этой концепции и уметь работать с ними.

Главные принципы бережливого производства

Основных принципов бережливого производства немного. Они довольно просты, но воплощение их в жизнь требует серьезных усилий:

1. Всегда стараться исключить действия, которые не принесут никакой пользы. Применять инструменты и методы бережливого производства для того, чтобы постоянно искать издержки и избавляться от них. Только так можно ожидать максимум эффективности.
2. Узнать, что именно делает продукт ценным в глазах клиента. Ведь в итоге, для потребителя не имеют значения многие действия, производимые в организации. Лишь тогда, когда станет известно, что именно нужно покупателю, получится установить, какие из производственных процессов являются по-настоящему нужными.
3. Вокруг интересов клиента должна строиться основная деятельность компании. То есть лучше всего производить только тот продукт, который необходим потребителю в нужном для него количестве. Это даст возможность убрать лишние действия, исключить ненужные затраты.
4. Определить, без каких действий предприятию действительно не обойтись, и снизить потери. Чтобы оптимизировать деятельность компании, нужно подробно рассмотреть каждый этап с момента принятия заказа до получения продукции потребителем. Это наглядно покажет, какие методы бережливого производства могут усовершенствовать процессы.
5. Преобразовать этапы создания продукта таким образом, чтобы получить целостный рабочий поток, и перестроить саму работу, исключая все возможные простои и потери. Вероятно, для этого понадобится изменить проекты или внедрить новые технологии и методы. Итогом должен стать процесс, в котором все манипуляции делают конечный продукт лучше, но не дороже.

При внедрении системы необходимо обязательно следовать данным принципам. Причем это касается абсолютно любой сферы, будь то управление финансами или проектами. Методы и инструменты бережливого производства позволяют сделать бизнес-процессы лучше и эффективнее, найти и уменьшить издержки, повысить производительность труда.

Основные методы бережливого производства

Чтобы разобраться в концепции lean manufacturing, можно прибегнуть к разным способам, но лучший результат даст изучение самих инструментов и методов бережливого производства. Обзор самых известных и популярных из них будет представлен ниже.

Методы бережливого производства можно использовать как угодно: вместе, по-отдельности, комбинируя между собой или соблюдая очередность. На выбор инструментов непосредственно влияют цели предприятия и проблемы, которые необходимо устранить. Но если применять их совместно, они станут прекрасным дополнением друг друга. Итак, перейдем к обзору.

• Отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping).

Несложная графическая схема информационных и материальных потоков, которая показывает, что конкретно необходимо сделать, чтобы конечный потребитель получил продукт компании.

На карте потока создания ценности можно сразу выделить узкие места и все проанализировать, определив бессмысленные затраты и ненужные процессы, чтобы в итоге создать план оптимизации.

• Вытягивающее поточное производство (pull production).

Данная схема организации производственного процесса предполагает, что на каждом этапе объемы продукции рассчитываются на основе потребностей клиентов.

«Поток в одно изделие» считается идеальным, поскольку находящийся по потоку выше поставщик не выпускает продукцию до того времени, пока находящийся по потоку ниже заказчик этого не потребует. В результате получается, что каждая операция «вытягивает» продукт с предыдущей.

В вытягивающей схеме он используется для информирования, позволяя давать разрешение на выпуск изделий или их последующую передачу. Также канбан нужен, чтобы усовершенствовать планирование «активностей» производства. В их число, помимо основных, входит прогноз спроса, определение заданий и их распределение по мощностям, загрузка которых оптимизируется. Последнее предполагает «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Представляет собой постоянное улучшение всего процесса создания ценности или каждого отдельного этапа для того, чтобы сделать продукт лучше и снизить издержки. Кайдзен можно рассматривать не только как философию, но и как метод управления, благодаря которому работники становятся заинтересованными в оптимизации, предлагают свои идеи и имеют возможность быстро их реализовать.

Метод позволяет организовать рабочее пространство таким образом, чтобы сделать его рациональным. Состоит система 5S, соответственно, из пяти шагов:

• Сэйри (сортировка) – все вещи делятся на необходимые и лишние. От последних избавляются.
• Сэйтон (соблюдение порядка) – хранение нужных вещей организуется таким образом, чтобы их было легко отыскать и использовать по назначению.
• Сэйсо (содержание в чистоте) – рабочее пространство должно тщательно прибрано.
• Сэйкэцу (стандартизация или поддержание порядка) – это условие нужно для того, чтобы выполнялись первые три правила.
• Сицукэ (совершенствование, появление привычки) – формируется привычка придерживаться установленных правил, технологий и процедур.

• Система SMED («смена штампа за 1 минуту»).

Данный метод подразумевает оперативную перенастройку оборудования, что дает возможность поменять инструмент или провести переналадку станка буквально в одно касание, то есть за несколько минут или секунд.

Выполнять переналадку в десятки или сотни раз быстрее позволяют следующие методы:

• внутренние и внешние операции наладки совершаются по-отдельности;
• внутренние действия становятся внешними;
• крепеж не используется или заменяется на функциональные зажимы;
• применяется дополнительная оснастка.

• Система TPM (Total Productive Maintenance).

Это эффективное обслуживание оборудования, в котором принимают участие все сотрудники. Благодаря применению TPM оборудование становится более качественным и позволяет добиваться лучших результатов, так как своевременно проходит профилактическое обслуживание.

Главный принцип данной системы – это предупреждение и выявление дефектов технического оснащения на ранней стадии, когда они еще не успели привести к большим проблемам.

В основе системы ТРМ лежит создание графика профилактического техобслуживания, а также смазки оборудования, чистки и проверки на работоспособность. Это позволяет повышать показатель эффективности оборудования (OEE).

• Система JIT (Just-In-Time) – точно вовремя.

Этот метод управления позволяет доставлять материалы с предыдущей операции или от поставщика не раньше того времени, когда они понадобятся. С помощью Just-In-Time можно резко снизить объем незавершенного производства, материалов и готовых изделий на предприятии.

• Визуализация.

Это любое средство, которое дает возможность понять, каким образом должна выполняться та или иная работа. При этом детали, оснастка, тары и иные индикаторы состояния производства размещаются так, чтобы можно было без труда узнать, в норме система или нет.

• U-образные ячейки.

Оборудование размещают в форме буквы U, то есть станки расставляются подковообразно в соответствии с последовательностью операций. В результате последняя стадия обработки той или иной детали находится совсем рядом с начальной стадией. Это позволяет оператору запускать новый производственный цикл без промедлений.

Потери в бережливом производстве

Различают 8 видов потерь:

1. Перепроизводство.

Нарастить производительность стремятся многие компании, так как это самый понятный метод получения большей прибыли. Но очень часто руководители предприятий забывают, что количество выпущенной продукции должно соответствовать спросу, а продать излишки просто не получится.

В результате получается такая ситуация, когда продукт, который совсем недавно был в дефиците, начинает пылиться на складе. Причем такой момент удивительным образом наступает всегда внезапно, какими бы ни были причины.

В попытках хоть как-то сбыть лишний, а возможно и подпорченный товар, компаниям приходится нелегко. О получении прибыли здесь уже и речи не идет. Лишь бы компенсировать потери и избежать убытков.

Чтобы не допустить подобных проблем, необходимо:

• выпускать продукцию только тогда, когда она требуется, и лишь столько, сколько нужно потребителю, то есть работать под заказ;
• производить мелкие партии изделий, которые точно удастся продать, а если спрос упадет, быстро переориентироваться на другой продукт;
• совершать переналадки оборудования максимально быстро, чтобы уменьшить издержки и сделать производство мелкими партиями прибыльным.

Из этого можно заключить, что производство товаров крупными партиями становится все менее рентабельным. Современные потребители довольно капризны и постоянно хотят разнообразия ассортимента.

2. Транспортировка.

Каким бы ни было производство, в любом случае это ряд последовательных действий, в ходе которых сырье или полуфабрикаты превращаются в готовый продукт. При этом материалы должны передаваться от операции к операции. Даже если изготовление конвейерное, процедура передачи ценностей существует, потому что к конвейеру нужно доставить сырье, а произведенную продукцию отгрузить на склад.

Сама по себе транспортировка не добавляет продукту ценности и даже требует дополнительных затрат на топливо, электричество, транспортное обслуживание, строительство гаражей, дорог и т. д. Кроме того, на перевозку или переноску тратится время, появляется вероятность повреждений. Однако ни одно предприятие обойтись без этих действий не может.

Чтобы снизить издержки при транспортировке материалов и изделий, необходимо разработать карту маршрутов транспорта, а также проанализировать, насколько та или иная перевозка целесообразна. Лишние действия следует исключить. Для этого можно провести перепланировки, перераспределить ответственность и сделать так, чтобы запасы всегда были рядом.

3. Ожидание.

Когда планирование и производство не согласованы друг с другом, появляются издержки, связанные с ожиданием обработки заготовок. В нашей стране на предприятиях такое происходит постоянно.

Планирование – это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Сначала нужно проанализировать множество разных факторов. Среди них можно выделить состояние рынка, структуру заказов, производительность оборудования, график работы персонала и т. п. Помимо того, чтобы сделать планирование качественным, нужны отличные знания математики и четкое взаимодействие отделов сбыта, закупок и производства.

На издержки из-за ожидания влияет не только неудачное планирование, но и неравномерная пропускная способность технического оснащения. В последнем случае перед операцией с наименьшей пропускной способностью заготовки и полуфабрикаты копятся чаще всего.

4. Запасы.

Сегодня большинство людей прекрасно понимают, что в запасах ничего хорошего нет. Чем же они плохи? В первую очередь тем, что деньги на резерв извлекаются из оборота, но ценность свою теряют. Наши соотечественники привыкли все заготавливать, это кажется необходимым.

Однако на самом деле запасы:

• представляют собой замороженные деньги из оборота;
• это лишние траты, поскольку склады требуют обслуживания, а за логистику и работу сотрудников тоже надо платить;
• не позволяют выявить производственные проблемы, например, неправильное планирование, отсутствие взаимопонимания с поставщиками, неравномерный производственный поток и многое другое.

Запасы создают впечатление, что в производстве все благополучно, но на самом деле это не так, и потери просто скрыты.

5. Дефекты.

Когда предприятие производит изделия, не соответствующие запросам потребителя, все равно приходится вкладывать средства в сырье, труд людей, переработку и утилизацию продукции с дефектами. Чтобы минимизировать потери, связанные с получением брака, обычно в компании формируются специальные службы контроля.

Однако редко учитывается тот факт, что контролирующие подразделения не имеют достаточного влияния на производство. Поэтому с таких отделов спрашивать о причинах брака нет смысла.

Чтобы устранить издержки, связанные с выпуском брака, прежде всего, стоит выяснить, насколько эффективно работают органы, осуществляющие контроль. То есть не просто установить, пропускают они дефектные изделия или нет, но и узнать, каким образом контролирующие подразделения пытаются исключить причины появления брака. Как бы то ни было, контроль чаще всего проводят уже после того, как изделия будут изготовлены. Это значит, что контролеры просто не могут быстро реагировать на дефекты и добиваться высокого качества. Решение здесь только одно – внедрить метод управления качеством в сам процесс производства.

6. Излишняя обработка.

Стоит еще раз отметить, что покупатели будут платить лишь за те качества и свойства продукта, которые им необходимы. К примеру, если человек хочет приобрести телевизор, то за установленную стоимость он желает получить надежное устройство с характеристиками, соответствующими его требованиям. В этом случае телеприемник, имеющий какое-то совершенно ненужное для клиента дополнение и стоящий в два раза дороже, приобрести никто не захочет.

Обслуживание автоматического оборудования тоже является издержками излишней обработки. В качестве примера здесь можно привести работу персонала, который поправляет перекосившиеся на конвейере заготовки. Такие детали из-за перекоса мешают движению конвейера, поэтому за процессом следит работник. Но труд его – лишний.

7. Движения.

Причиной потерь могут стать совершенно ненужные, хаотичные и бессмысленные движения, то есть суета. Иногда с виду может показаться, что процесс кипит. Однако стоит разобраться в этой активности, как выяснится, что никакой ценности для конечного потребителя действия не несут. Поэтому лишние движения являются такими же потерями. Их источником обычно становится плохо организованный труд персонала. Это означает, что на предприятии нет качественных подробных инструкций, сотрудники плохо обучены или игнорируют правила трудовой дисциплины.

8. Потери творческого потенциала.

К этому пункту можно отнести такие ситуации, когда сотрудник компании стремится что-то усовершенствовать, чувствует в себе силы, имеет необходимые знания, но проявить себя ему просто не дают возможности. Очень часто таким работникам мешает реализовать свои идеи нежелание руководства, нехватка средств и времени или неблагоприятная атмосфера в коллективе. В результате человек теряет свой энтузиазм и приходит к мнению, что он для этой системы всего лишь мелкое звено, которое легко заменить.

По этой причине к основным методам и задачам концепции бережливого производства относят необходимость заинтересовать каждого сотрудника в оптимизации предприятия. Работники должны быть вовлечены в непрерывное усовершенствование процессов (кайзен), чтобы потенциал каждого из них был использован в полной мере.

Насколько эффективны методы бережливого производства в России

По данным медиахолдинга «Эксперт», в нашей стране методы lean manufacturing начали применять лишь 15 лет назад.

Однако уже за первые три года внедрения системы были получены потрясающие результаты:

• В такой отрасли тяжелой промышленности, как черная металлургия, удалось сократить время переналадки на 70 %.
• На предприятиях по сборке автомобильных узлов, а также в нефтеперерабатывающих и приборостроительных компаниях потери сократились на 30 %.
• В сфере добычи нефти стало требоваться на 25 % работников меньше, чем раньше.
• Приборостроительные компании сократили производственные площади на 30 %.
• В сфере цветной металлургии техническое оснащение стало эффективнее на 45 %.
• На предприятиях по добыче нефти объем незавершенного производства упал вдвое.
• В авиационной промышленности и приборостроении производственный цикл сократился на 60 %.

К итогам применения методов бережливого производства на российских и зарубежных предприятиях к 2019 году можно отнести следующее:

• Удалось освободить пятую часть производственных площадей автомобильной промышленности.
• В электронной промышленности таких площадей стало на 20 % меньше.
• Объем запасов при производстве товаров массового потребления снижен на 35 %, производственный цикл – на 25 %, а сам объем такого производства вырос более чем в два раза.
• Скорость производства в области авиационной промышленности увеличилась в 4 раза.
• Затрат в сфере производства лекарственных препаратов сократились в 5 раз.
• Производительность труда в цветной металлургии увеличилась на 35 %.

Методы lean production сегодня внедрили такие компании РФ, как «КамАЗ», «Группа Газ», «ЕвроХим», «ТехноНИКОЛЬ», «Хлебпром», «Орифлэйм Косметикс», ВСМПО-АВИСМА, «Эксперт Волга», «Сигнал», «Русал» и многие другие.

Основной проблемой при внедрении бережливого производства в нашей стране остается нехватка специалистов по этому направлению. Применить методы системы и усовершенствовать бизнес-процессы с ее помощью могут немногие.

Методы внедрения бережливого производства

Можно ли использовать принципы lean production в работе отечественных предприятий? Чтобы дать ответ, стоит разобраться в других зарубежных системах такого типа и понять, как они применяются различными организациями.

• Технология внедрения lean manufacturing по Джеймсу Вумеку.

В процессе введения в действие методики бережливого производства необходимо выполнить следующие действия:

• определить проводника перемен;
• подробно изучить концепцию бережливого производства;
• выявить или создать проблемы;
• отодвинуть стратегические вопросы на второй план;
• разработать карты потоков создания ценностей;
• оперативно приступить к работе по решению главных вопросов;
• испытывать желание получить результат как можно быстрее;
• оптимизировать процессы по системе кайдзен.

Внедрение бережливого производства всегда начинают с продукта или услуги. Ведь именно готовая продукция интересна покупателям. Им не хочется знать ни про какие показатели, основные компетенции и активы. Поэтому для каждого вида товара нужна карта создания потока ценности. С ее помощью можно выявить издержки в этих потоках. Однако в первую очередь стоит определиться с самим изделием.

Это будет несложно, если предприятие за день выпускает всего несколько единиц продукции. Но есть множество компаний, которые производят сотни или даже тысячи товаров. В этом случае сформировать карту потока создания ценности для каждого продукта просто невозможно. Чтобы упростить процесс, продукцию разделяют на группы. Для этого чаще всего используют специальный инструмент – матрицу продуктовых семейств (МПС, Product Family Matrix).

В отдельные семейства могут быть объединены товары, к которым применяются одинаковые процессы. Вот их для начала и нужно выявить.

Такие процессы должны иметь идентичные этапы, чтобы в дальнейшем предприятие могло запустить целый поток, где несколько разных видов продукции будут проходить через одни и те же этапы, но, возможно, с минимальными отклонениями.

Таким образом, определенные товары, которые изначально считались абсолютно разными, могут проходить практически одинаковый цикл.

• Способ внедрения по Деннису Хоббсу.

Анализируя алгоритм применения методов lean production по Деннису Хоббсу, можно увидеть такую последовательность действий:

1. Создание и старт проекта: определяется стратегическое видение будущего организации, формируется состав подразделений, а персонал проходит обучение. Перед каждой командой ставится цель, устанавливаются полномочия. Затем формируется план действий.
2. Продукция, сырье и процессы производства тщательно изучаются, на основании чего составляются документы. Учитывая отходы, вариативность и возможность повторной обработки, выполняется выработка процессов. Исходя из этого, формируются товарные группы, определяются цепочки вытягивания, времена пополнения, а также основные составляющие системы «Канбан».
3. Итоговая проверка: в ходе данного этапа заканчивают собирать нужные данные, окончательно определяются с компонентами системы канбан и последовательностями вытягивания для достижения цели.
4. Планирование мощностей: согласно методам lean production формируются мощности, соответствующие рассчитанному объему ресурсов. Создается план, с помощью которого можно воплотить в жизнь систему канбан.
5. Линии готовят к началам работ. Для этого проверяется их сбалансированность и готовность операторов переключаться. Также следует убедиться в эргономичности планировки и распределить задания работникам. Чтобы сократить объем незавершенного производства, разрабатывается соответствующий план. Затем внедряется специальный механизм оптимизации производственных процессов.
6. Усвоение: работа линии проверяется, в результате чего дается оценка ее соответствию принципам бережливого производства. Определяется стратегия по исправлению выявленных отклонений, выясняется, есть ли все необходимое для того, чтобы управлять производственной линией согласно методам lean production.

Чтобы внедрить методологию в ту или иную компанию, выбирается ответственное лицо, которое организует всю работу и контролирует изменения. Этот сотрудник становится руководителем проекта по внедрению бережливого производства и может продолжать деятельность в данном направлении даже после того, как консультант покинет предприятие. Специалиста, который берет ответственность за проект, освобождают от других обязанностей либо нанимают на эту должность нового работника.

Чтобы реализовать внедрение методов бережливого производства в организацию, требуется в среднем от четырех месяцев до полугода.

Почему следует обращаться именно к нам

Мы с уважением относимся ко всем клиентам и одинаково скрупулезно выполняем задания любого объема.

Наши производственные мощности позволяют обрабатывать различные материалы:

• цветные металлы;
• чугун;
• нержавеющую сталь.

При выполнении заказа наши специалисты применяют все известные способы механической обработки металла. Современное оборудование последнего поколения дает возможность добиваться максимального соответствия изначальным чертежам.

Для того чтобы приблизить заготовку к предъявленному заказчиком эскизу, наши специалисты используют универсальное оборудование, предназначенное для ювелирной заточки инструмента для особо сложных операций. В наших производственных цехах металл становится пластичным материалом, из которого можно выполнить любую заготовку.

Преимуществом обращения к нашим специалистам является соблюдение ими ГОСТа и всех технологических нормативов. На каждом этапе работы ведется жесткий контроль качества, поэтому мы гарантируем клиентам добросовестно выполненный продукт.

Благодаря опыту наших мастеров на выходе получается образцовое изделие, отвечающее самым взыскательным требованиям. При этом мы отталкиваемся от мощной материальной базы и ориентируемся на инновационные технологические наработки.

Мы работаем с заказчиками со всех регионов России. Если вы хотите сделать заказ на металлообработку, наши менеджеры готовы выслушать все условия. В случае необходимости клиенту предоставляется бесплатная профильная консультация.

Внедрение методов бережливого производства на заводе «Пивоваренной компании «Балтика» Текст научной статьи по специальности «Прочие технологии»

9. Фесик С.П. Справочник по сопротивлению материалов. 2-е изд., перераб. и доп. К.: Буд1вельник, 1982. 281 с.

10. Харионовский В.В., Степанов И.В., Клишин Г. С., Селезнев В.Е., Алешин В.В. Сильфонные компенсаторы для снижения напряжений в трубопроводах ГРС // Газовая промышленность, 2001. № 1. С. 22 — 23.

Глебович Станислав Александрович, асп., [email protected], Россия, Тула, Тульский государственный университет

TEST OF LOCAL STABILITY OF THE BELLOWS-SEALED ELEMENT OF THE PIPELINE

(COMPENSATOR)

S.A. Glebovich

In this article tests of local stability of a bellows-sealed element of the pipeline (compensator) are described. The purpose of work to find out what is applied a technique to check of the pipeline with bellows-sealed compensators on stability. A certain calculation allows to judge stability of the pipeline ssilfonnym the compensator especially as, during creation of the settlement scheme designers apply ideal model of the pipeline — not containing deviations and deformations, and it is a necessary factor of possible loss of stability of the real pipeline.

Key words: pipeline, compensator, bellows-sealed, stability of the pipeline, deformation, technique, stability check.

Glebovich Stanislav Aleksandrovich, postgraduate, stivgl@,mail.ru, Russia, Tula, Tula state university

УДК 658.562

ВНЕДРЕНИЕ МЕТОДОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ЗАВОДЕ «ПИВОВАРЕННОЙ КОМПАНИИ «БАЛТИКА»

А. А. Аксенов, И.В. Литвинова

Представлен анализ эффективности методов бережливого производства и возможности их использования на заводе «Пивоваренной компании «Балтика» в г. Тула. Предложен путь совершенствования системы управления качеством, путем внедрения в рамках компании системы Канбан.

Ключевые слова: управление качеством, бережливое производств, всеобщее обслуживание оборудования, эффективность, контроль.

В настоящее время особенно актуальными стали методы управления производством, направленные на преодоление кризисных ситуаций и повышение эффективности производства в целом за счет внутреннего ресурса. Среди ведущих подходов к улучшению показателей деятельности предприятия, стоит особо выделить систему «Бережливое производство».

192

Внедрение и успешная реализация её принципов на производстве позволяет вывести любую компанию на качественно более высокий уровень. Данная система помогает оптимизировать бизнес-процессы за счет сокращения издержек, неэффективных операций на всех этапах производственного процесса, а также выявить источники для дальнейшего производительного роста [1].

В качестве примера успешной реализации методов бережливого производства можно привести опыт «Пивоваренной компании «Балтика» г. Тула. Сегодня все заводы компании «Carlsberg Group» вовлечены в активное продвижение принципов бережливого производства. Впервые решение о внедрении методов бережливого производства было принято в 2006 году руководством завода «Балтика-Ростов». В Туле первые шаги на пути построения системы бережливого производства были сделаны во второй половине 2012 года.

Филиал «Балтика-Тула» успешно реализует следующие методы бережливой системы:

— ТРМ (Total Productive Maintenance) — всеобщий уход за оборудованием, концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания [2].

— Кайдзен (Kaizen) — система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и т.д.

— СУР (PMS, Performance management system) — система управления результативностью, система эффективного управления отдельными сотрудниками и командами, призванная обеспечить достижение максимальной результативности деятельности организации.

— Тагирование (ярлыки) — вывешивание тагов (ярлыков) на неисправное оборудование или на оборудование, работающее ненадлежащим образом, что позволяет своевременно предотвратить поломку и т. д.

— 5S — метод организации рабочего пространства, целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии.

— SMED (Single Minute Exchange of Die) — способ сокращения издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования.

— VSM (Value Stream Mapping) — составление карт (схем) последовательности действий, создающих ценность (товар или услугу)» помогает объективно взглянуть на существующие производственные процессы и наметить пути их улучшения.

Все методы вводились поочередно. Предварительно проводилась тщательная работа по планированию, разрабатывалось техническое задание, концепция, основные задачи; согласовывались сроки реализации того или иного метода, анализировались финансовые затраты, производился отбор исполнителей.

Эффективность применения методов бережливого производства на заводе, безусловно, высока. Ниже приведены лишь некоторые из достигнутых улучшений:

— сотрудники завода не просто хорошие работники, это высококвалифицированные, заинтересованные и ответственные люди, осознающие необходимость нововведений; на всех уровнях постоянно проводятся тренинги, обучение работе с использованием методов, инструментов бережливого производства, ее стратегии и принципов;

— благодаря автономному обслуживанию, в цехе розлива удалось всего за год сократить число поломок оборудования на 45%, а общий коэффициент эффективности использования оборудования ОЕЕ увеличить на 3,2% по сравнению с аналогичным периодом 2012 года;

— за счет использования метода 8МББ в цехе розлива и фильтрации также удалось снизить число плановых потерь. Например, в цехе розлива время замены одного из наиболее часто меняющихся форматов было снижено с 65 до 28 минут;

— применяя метод СУР, удалось как минимум в два раза сократить время проведения оперативных планерок, высвечивать, фиксировать и быстро решать проблемы, возникающие на производстве;

— созданы доски и бланки решения проблем, в бланках указан алгоритм действий в той или иной ситуации, а на доску заносят уже решенные проблемы. Благодаря такому подходу удалось эффективно решить проблему «лишних манипуляций» рабочих на 48%.

Как отмечалось ранее, задача организации, внедряющей систему бережливого производства, заключается в сокращении всех видов потерь, не приносящих ценности. Это позволяет уменьшить производственный цикл и снизить конечную стоимость продукции.

Среди основных потерь выделяют следующие: транспортировка, запасы, движение операторов и оборудования, ожидание, перепроизводство, неиспользованный потенциал сотрудников, дефекты и лишнюю обработку.

Транспортировка не прибавляет ценности продукту, т.к. каждое перемещение продукта связано с риском повреждения, потерей или задержкой, что увеличивает расходы и повышает стоимость продукта для потребителя [3]. Чем больше запасов находится на складах, тем больше финансовых средств оказывается «замороженными» в этих запасах.

Лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что приводит к увеличению стоимости продукта без увеличения его ценности. Ожидание — продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку. Перепроизводство -непроданная продукция требующая затрат на производство, хранение и учет. Неиспользованный потенциал сотрудников — исключение личных качеств и знаний сотрудников для выполняемой работы. Дефекты приводят к дополнительным затратам денег и времени.

Проанализируем достаточность введенных методов для реализации принципов системы бережливого производства на предприятие «Балтика-Тула» используя один из инструментов управления качеством — матрицу связей (таблица).

Полученные данные (таблица) позволяют сделать вывод, что, некоторые методы помогают добиться успеха в устранении сразу нескольких видов потерь, однако, несмотря на многообразие методов используемых на предприятии, проблема сокращения потерь, связанная с транспортировкой, являются до сих пор актуальной.

В качестве альтернативы для решения указанной проблемы, можно предложить метод «канбан».

Канбан (яп. — вывеска, бирка) — система использования специальных карточек для производства или изъятия, а также реализации системы «точно во время». Эта система следит за производством на всех его этапах, контролируя также работу складов. Метод канбан заключается в следующем. На специальной карточке — канбан указывают всю необходимую информацию о заказе. В случае необходимости производства в каких-то комплектующих, материалах или работах, на предыдущий участок передают карточку-канбан, где уже указано когда и что именно требуется.. Канбан закрепляют к контейнеру с необходимыми деталями и далее канбан передается на следующий участок. При опустошении контейнера канбан возвращается на предыдущий участок.

Анализ достаточность введенных методов для реализации принципов системы бережливого производства на предприятие

«Балтика- Тула»

Методы «Бережливого производства» Главные виды потерь

Транспортировка Запасы Движение Ожидание Перепроизводство Неиспользованный потенциал Дефекты Лишняя обработка

ТРМ

Кайдзен

СУР

Тагирование

58

8МББ

У8М

Карточки содержат в себе информацию об отправителе и получателе, номере заказа, название и номер детали, штрихкод. Также при внедрении данного метода могут использоваться канбан-доски, куда помещают карточки разделяя их по группам исходя из этапов производственного процесса — «выполнить», «в исполнении», «сделано».

Из вышесказанного можно заключить, что данный метод имеет цикличную структуру, а значит наилучшим образом подходит для работы с постоянными партиями одинаковых материалов или работ.

Основные преимущества ожидаемые от внедрения метода канбан на заводе «Пивоваренная компания «Балтика» следующие [3]: сокращение расстояния или времени транспортировки (перемещения товара с завода на склад, по территории завода) [4]; снижение издержек хранения товарных запасов на складах; уменьшение производственного цикла.

Однако, при внедрении канбан, компания может столкнуться с такой проблемой как несогласованность действий различных участков, что повлечет за собой сбой в работе и срыв заказа в целом.

Для устранения указанных потери предприятию нужно использовать метод канбан только совместно с другими методами бережливого производства, представленными в таблице.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что применение всех вышеперечисленных методов не должно быть разобщенным, следует рассматривать их как составные части целой системы «бережливого производства», с помощью которой можно поэтапно повысить эффективность работы сначала оборудования и персонала отдельно взятого завода, а затем компании в целом.

Бережливое производство работает на заводе «Пивоваренная компания «Балтика» в Туле не просто как идея по оптимизации производства, но как настоящая философия компании, которая позволяет на всех уровнях достигать самых высоких результатов и постоянно двигаться вперед.

Список литературы

1. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. Пер. с англ. 7-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2013. 472 с.

2. ГОСТ Р 56407 — 2015. Бережливое производство. Основные методы и инструменты.

3. Кудряшов А.В. Бережливое производство: проблемы и опыт вне-дрения//Методы менеджмента качества. 2013. № 4. С. 4- 9.

4. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте: пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2014. 214 с.

Литвинова Ирина Васильевна, канд. экон. наук., доц., [email protected], Россия, Тула, Тульский государственный университет,

Аксенов Артем Андреевич, магистр, aksenych.rusamail.ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет

IMPLEMENTA TION OF THE LEAN SYSTEM METHODS: THE CASE OFBALTIKA BREWERY

I. V. Litvinova, A.A. Aksenov

Presents analysis of efficiency of Lean manufacturing methods and their use in the factory «Brewing company «Baltika» in the city of Tula. The proposed way of improving the quality management system by implementing within the company’s Kanban system.

Key words: quality management, lean production, General maintenance of equipment, efficiency and control.

Litvinova Irina Vasilievna, candidate of economic sciences., docent, [email protected], Russia, Tula, Tula State University,

Aksenov Artem Andreevich, master, aksenych. rus@,mail. ru, Russia, Tula, Tula State University

УДК 621.892.2

МЕТОД ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТЕРМООКИСЛИТЕЛЬНОЙ СТАБИЛЬНОСТИ СМАЗОЧНЫХ

МАТЕРИАЛОВ

Б.И. Ковальский, Ю.Н. Безбородов, А.Н. Сокольников, Д.В. Агровиченко, Г. А. Николенко

Представлены результаты исследования показателей термоокислительной стабильности частично синтетического моторного масла MannolMolibden 10W-40SL/CF при температурах 160, 170 и 180 °С, причем данные при термостатировании масла при температуре 180 °С получены расчетным методом. Проведен сопоставительный анализ экспериментальных и расчетных данных, полученных при температуре 180 °С, определена относительная погрешность.

Ключевые слова: оптическая плотность, испаряемость,коэффициент термоокислительной стабильности; относительная погрешность, аналитическая модель.

В работе [1] предложена аналитическая модель, позволяющая при термостатировании смазочных масел по двум зависимостям изменения кислотности, полученных при двух температурах, определить значение кислотности при третьей температуре без проведения исследований.

197

Организация бережливого производства

Бережливое производство – это система управления предприятием, основанная на опыте японских компаний, ставших мировыми технологическими лидерами. В чем суть этой системы и можно ли использовать японский подход к совершенствованию процессов в российских реалиях, читайте в статье.

Эффективность функционирования бизнеса – наверное, главная проблема, которая волнует собственника. Хотя сначала может показаться, что его в первую очередь заботит наличие покупателей на продукт бизнеса. Однако по некотором размышлении покупатели, их количество и ценность оказываются всего лишь производным от качества работы процессов внутри системы.

Для России повышение эффективности процессов – один из основных источников развития, когда будет исчерпаны возможности снижения стоимости ресурсов. Отечественным организациям разного уровня и сфер – от государственных учреждений до многих коммерческих компаний – досталась в наследство от советских времен неэффективная система менеджмента. В последние 20 лет эта система усугубилась или «забронзовела» из-за коррупционной составляющей нашей экономики, нефтяных денег прошлых лет, социально-ориентированной правовой системы в отношении кадровой политики и т.п. Много предприятий просто сгинули за эти годы из-за своей неэффективности. Но сейчас ситуация меняется из-за необходимости выживать, экономить ресурсы и наращивать конкурентоспособность.

Неспроста растет спрос на консалтинг в сфере оптимизации и у всех на слуху такие концепции, как бережливое производство, 6 сигм, теории ограничений, Кайдзен, DMAIC, реинжиниринг бизнес-процессов.

Что такое бережливое производство

Система бережливого производства – один из универсальных, хорошо зарекомендовавших себя и широко применяемых подходов. В его основе успешный опыт японских компаний, таких как Тойота. Японская автомобильная корпорация внедрила методы бережливого производства в 50-х годах, «преломив» управленческую науку западных стран через призму культуры и ментальности японского общества. Полученный подход к совершенствованию процессов позволил не только Тойоте, но и другим японским компаниям добиться технологического лидерства в мире, а кроме того создать бренды, которые надолго стали ассоциировать в мире с понятием качества. Японское качество – это до сих пор бренд.

Основные принципы концепции бережливого производства

1. Ценность продукта на первом месте.
2. Оптимизация процессов возможна всегда.
3. Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов.
4. Снижение потерь – основная задача оптимизации.

Этот список охватывает принципов большую часть сути, вкладываемой в понятие бережливое или lean производство.

Ценность продукта

Краеугольный камень концепции – понятие ценности, определяемое как набор свойств продукта или услуги, ради которых покупатель и приобретает товар. Все действия и процессы, за которые покупатель не готов платить, согласно бережливому подходу, не добавляют ценности и подлежат оптимизации.

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%.

Оптимизация процессов

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%. Эффективность в этом случае оценивается как доля времени, расходуемая на создание ценности, в общей длительности процесса. То есть большинство процессов тратят на создание ценности для клиента / покупателя меньше 10% времени, все остальное время тратится на что-то, что конечному пользователю не нужно.

Эмпирическим путем установлено, что создающие ценность процессы редко нуждаются в оптимизации, зато остальные всегда можно улучшить. При этом хорошо работает правило Паретто: «малое число процессов оказывают существенное влияние на общее время реализации».

Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов

Внедрение инструментария бережливого производства оказывает прямое влияние на скорость (за счет сокращения времени выполнения) и эффективность (меньше времени-ниже затраты, меньше инвестиций) любого процесса. Этот факт иллюстрирует закон Литтла, который выводит зависимость времени выполнения работы или заказа от числа заказов в системе и скорости их выполнения:

Т= W / S,

где

T — среднее время выполнения работы, или иначе время нахождения в системе;

W — среднее число работ (клиентов, заказов) в системе;

S — средняя скорость выполнения работы, пропускная способность.

Согласно этой формуле, время выполнения работы зависит от числа работ в системе и от скорости. Внедряя инструментарий lean-production, на скорость выполнения работ можно повлиять дополнительными инвестициями в оборудование, обучение, консалтинг или наем новых сотрудников. Число работ в системе может быть оптимизировано без затрат, по крайней мере денежных, ограничением на входе – методом вытягивания.

Предположим, консалтинговая компания разрабатывает бизнес-планы на заказ. Имеющаяся команда делает в среднем 6 бизнес-планов за месяц совместной работы, и в работе одновременно находится 12 проектов. Тогда среднее время выполнения согласно закону Литтла составит 12 / 6= 2 месяца. Может показаться странным, что шесть бизнес-планов делаются за месяц, а время на разработку одного – два месяца, но надо понимать, что речь идет о поточном производстве. 1 из 12 бизнес-планов попал на вход процесса и пошел по его этапам, он их завершит, только когда те же этапы пройдут стоящие в очереди перед ним другие 11 проектов. Мы можем изменить ситуацию и подавать в процесс не по 12 проектов, а по 6, тогда скорость выполнения одного по закону Литтла уже составит 6 / 6 = 1 месяц! В чем может быть выгода? Мы же не выполним остальные 6 заказов? Сделаем, но на месяц позже – поставим их в очередь до начала работы. При этом, если мы добавим сортировку и будем ранжировать проекты по их сложности и стоимости, мы можем получить значимый экономический эффект, отказываясь от сложных и нерентабельных заказов. Мы точно сделаем хуже, если завалим работой свою команду и дадим на вход не 12, а 15 проектов, время выполнения одного заказа вырастет до 15 / 6 = 1,5 месяцев, что может не понравиться клиентам.

Как видим, скорость и эффективность в концепции бережливого производства взаимосвязанные вещи – процесс тем быстрее, чем он эффективнее. Но при этом нельзя «вульгаризировать» подход и ставить задачи только в терминах скорости – ситуация может дойти до абсурда или злоупотребления, в результате чего может пострадать качество и, в конечном итоге, ценность продукта или услуги для покупателя.

Возможность повышать эффективность и, соответственно, скорость процессов сохраняется всегда. Принимая во внимание стремление к снижению расходов, повышению удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к росту прибыли, процесс постоянных улучшений, оптимизации и совершенствования останавливаться не должен.

Потери в бережливом производстве

Под потерями в рамках рассматриваемой концепции понимаются не только потери от брака, дефектов и простоев, но также и:

• излишние перемещения в процессе производства и логистика, а именно потери времени и материальные потери;
• создание запасов, так как они не формируют ценности для клиентов, и, кроме того, при хранении может происходить порча сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;
• лишние этапы обработки. Часто то, что делается в процессе оказания услуги или производства конечному потребителю, ценности не создает. Например, красивая полиграфия консалтинговых материалов на промежуточных сессиях или личный приезд дорогостоящего сотрудника, когда он может присутствовать на совещании удаленно;
• перепроизводство. Адепты lean-production считают его основным, приводящим ко всем остальным потерям.

Перечисленные выше потери относятся в терминологии компании Тойота к муда (muda) – действиям, не приводящим к созданию ценности. Вот к снижению этих муда в непрерывном режиме и сводятся все методики в рамках концепции бережливого производства.

Пример применения бережливого подхода

Несмотря на происхождение «из цехов автомобильных концернов», концепция бережливого производства применима и для услуг, в том числе государственных и муниципальных.

Предположим, компания заказывает подготовку стратегии. Процесс с позиции ценности для компании выглядит следующим образом:

*Не хочу никого обидеть, это всего лишь модельный пример.

Как видим, есть что оптимизировать, используя инструментарий бережливого производства. Далее расскажем, как.

Инструментарий бережливого производства

Концепция lean-production существует довольно давно, и за это время обросла широким инструментарием, некоторые из элементов уже используются как отдельная методология.

Вот лишь некоторые из них.

Канбан – технология, применяемая для процесса «вытягивания работ». Используется знаменитая Канбан-доска, на которой в виде карточек вывешивается информация по движению задачи по производственной цепочке. В программировании на доске отмечаются процессы, находящиеся на этапе обсуждения – backlog, приняты в работу – to do, в процессе – in process (in progress), тестируются – testing, подтверждаются – approval, выполнены – done.

Кайдзен – практика постоянных улучшений и совершенствования для наиболее полного удовлетворения покупателя, повышения ценности продукта или услуги и, соответственно, снижения потерь в понимании lean-production. Лучшей иллюстрацией применения кайдзен в офисе дает бухгалтерия, нигде нет такой тонкой настройки рабочего места, архивов, процессов и даже ритуалов как в этом подразделении. Рано или поздно к каждому полученному документу необходимо будет вернуться: потребуется справка для руководства, подтверждение для банка, ФНС или клиента, поэтому документы организованы так, чтобы было легко и быстро их найти: каждая папка соответствует периоду времени, виду документов, организации, внутри папки документы сгруппированы по логике (у каждого главного бухгалтера своя) и каждая группа отделена разделителем, разложены в хронологическом порядке, и на обложке или первым листом – пополняемое содержание папки. Использование всех этих ярлыков, подписей, папок, разделителей – пример применения концепции кайдзен. И в соответствии с кайдзен бухгалтеры не останавливаются и продолжают совершенствовать свои процессы, постоянно применяя все новые возможности современных технологий.

 «5S» – технология визуального контроля за рабочим местом. Название связано с пятью принципами организации рабочего места, названия которых начинаются в японском с буквы «С»:

1. Сеири: отделить ненужные инструменты от нужных и убрать первые с рабочего места;
2. Сейтон: расположить инструменты и маркировать их так, чтобы было удобно использовать;
3. Сейсо: поддерживать чистоту рабочего места;
4. Сейкецу: регулярно выполнять первые три «S»
5. Сицукэ: сделать выполнение первых четырех «S» привычкой и стандартом.

Быстрая переналадка – набор методов и технологий, благодаря которым освоение или переключение на новый продукт не будет требовать длительного времени настройки процессов и оборудования, не вызовет простоев. Например, в текстильной промышленности, чтобы выполнить следующий заказ с другим рисунком, потребуется длительная переналадка.

Just In Time – переводится дословно – точно, в срок, но «в срок» подразумевает вовремя, не допуская простоев производства и накопления складских остатков. Логистическая система, построенная на принципе Just in time организует движение материальных потоков – сырья, материалов и готовой продукции, таким образом, что все необходимое поступает на каждый этап переработки в нужное время и в необходимом объеме.

Вытягивающее производство – еще один инструмент бережливого производства. Он не предусматривает работу «на склад» – складские запасы должны быть минимальны, продукция не производится до тех пор, пока не получено заказа на нее со стороны покупателя, если речь идет о готовой продукции, или со стороны следующего этапа переработки, если речь идет о сырье и полуфабрикатах. Внедрение данного принципа в производственный менеджмент ведет к ритмичной и сбалансированной работе компании, снижению или полному отсутствию складских остатков готовой продукции и сырья – все покупается и производится только под имеющийся заказ, оптимальными партиями.

Выводы и рекомендации

Организации стремятся оптимизировать менеджмент, и производственный в том числе, стремятся настроить процессы таким образом, чтобы снизить стоимость продукции или услуги, и при этом не потерять, а лучше улучшить качество. Универсальным рецептом в данном случае является как раз внедрение принципов бережливого производства, в них заложена простая и понятная логика:

• не делать того, что не нужно;
• эффективность начинается с мелочей;
• эффективный процесс – быстрый процесс;
• упрощай;
• обучай;
• ценен результат, а не процесс.

Примеров удачного внедрения технологий lean-production и в мире, и в России уже много. Можно изучать чужой опыт и применять то, что прошло проверку временем, а можно искать собственные смыслы и решения в самой философии этой концепции.

Очень интересно, какие формы примет бережливое производство в ближайшем будущем по мере повсеместного внедрения искусственного интеллекта и роботов!

В Центральных электросетях продолжается внедрение методов «бережливого производства»

05.09.2011

Обучение  производственной системе на основе принципов и методов «бережливого производства» в филиале ОАО «МОЭСК» — Центральные электрические сети началось в мае 2011 года, при поддержке Управления менеджмента качества и операционной эффективности ОАО «МОЭСК». Первоначальным этапом развития производственной системы стало внедрение методологии 5S на трех эталонных участках филиала: группы подстанций (ГПС) «Академическая», ремонтно-механической станции «Южная», на складах отдела материально-технического снабжения.

После получения положительного опыта от внедрения данных методов, руководство предприятия приняло решение о расширении перечня эталонных участков. Следующей площадкой для внедрения методов 5S была выбрана ГПС «Южная». Обучение персонала проводили главный специалист сектора менеджмента качества Екатерина Овечкина и мастер ГПС «Академическая» Александр Бучин.

Кроме того, состоялся семинар для руководителей филиала на тему: «Основы Кайдзен и управление изменениями». В ходе занятий руководящий состав филиала познакомился с принципами и методами «бережливого производства».

В рамках следующего этапа проходило изучение методики фокусированного решения проблем. Участники семинара, взяв за основу должностные обязанности начальника группы подстанций, выделили ряд проблем, с которыми тот сталкивается ежедневно, проанализировали и определили наиболее оптимальные и качественные пути их решения. Далее участники семинара учились разрабатывать стандарты. Целью стандартизации, как одного из действенных инструментов методики «Кайдзен», является экономия времени и усилий, затрачиваемых на выполнение систематически повторяющихся операций.

Внедрение принципов и методов «бережливого производства» позволит наилучшим образом оптимизировать производственные процессы, снизить затраты и добиться повышения эффективности  работы филиала.

Система «Бережливое производство»: теория и практика реализации

16 — 17 сентября 2021г.

Авторский Курс  Евгения Вольхина
Применение инструментов Бережливого Производства  
для повышения производительности труда

 Цель: приобретение знаний и создание команды единомышленников для повышения эффективности работы предприятия с помощью систем и методов «Бережливого производства» при выполнении основных задач:

— выбор конкурентной стратегии развития промышленного предприятия;
— изучение систем и методов «Бережливого производства» и сравнение их с традиционными;
— изучение практических инструментов управления промышленным предприятием с помощью систем и методов «Бережливого производства»;
— аналитическое подтверждение экономической эффективности систем «Бережливого производства»;
— ознакомление с результатами внедрения систем и методов «Бережливого производства» на зарубежных и отечественных промышленных предприятиях.

Ожидаемые результаты обучения:

— осознание необходимости изменений в условиях пост-индустриального и информационного уклада общества;
— формирование у руководителей высшего и среднего звена инновационного мышления в процессах управления промышленным предприятием;
— понимание взаимосвязи технологических процессов и экономической эффективности в условиях «Бережливого производства»;
— изучение основных систем и методов «Бережливого производства»;
— прогнозирование перспектив внедрения систем и методов «Бережливого производства» на своём предприятии;
— применение на практике инструментов БП для провышения производительности труда.

Программа

1.1. Основные понятия и сущность бережливого производства

· Сравнение «выталкивающего» и «вытягивающего» типов производства
· Основные понятия и определения бережливого производства
· Системы и методы бережливого производства
· Условия для внедрения вытягивающего производства
· Этапы внедрения вытягивающего производства

1.2. Концепция «5S» — Наведение идеального порядка

· Суть концепции – создание основы для эффективного управления
· Этапы внедрения системы «5S» на промышленном предприятии
· Мотивация персонала на внедрение «5S»
· Эффективность внедрения системы «5S»

1.3. Визуализация процессов – простой и эффективный инструмент прогресса

· Наглядное представление хода и результатов производственного процесса
· Визуализация показателей работы, их, принятие решений и действия по отклонениям
· Основные инструменты визуализации в рабочей среде (зонирование участка, визуализация хранения запасов, организации рабочих мест, расположения инструмента, оснастки)

2.1. Система «Кайдзен» — непрерывное улучшение производственных процессов

· Процессный подход на основе ABCD / XYZE — анализа
· Ориентация на платёжеспособных клиентов
· Принципы системы «Кайдзен»
· Цикл PDCA: «планируй – делай – контролируй — анализируй»
· Выявление и ликвидация потерь на рабочем месте и в производственном процессе
· Методы разработки инновационных идей: мозговой штурм, метод «Дельфи», метод Голдрадта, функционально-стоимостной анализ

2.2. Организация рабочих мест без потерь

· Карты стандартизированной работы: формы и технология разработки
· Способы обучения персонала по программе «Рабочее место – без потерь»
· Мотивация персонала для участия в проекте

2.3. Гарантия качества производственного процесса

· Методы контроля продукции в традиционных процессах производства (пост-фактум)
· Современные требования потребителей к качеству товара
· Концепция достижения качества на уровне «6 сигм»
· Интегрированные системы гарантии качества производства: «Андон» и «Поке-Ёке»

3. Система «Быстрая переналадка оборудования»

для повышения гибкости и скорости его работы
· Концепция и основные преимущества быстрой переналадки
· Быстрая переналадка единиц оборудования и всей производственной линии
· Совмещение операций по быстрой переналадке с процессами чистки, технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОиР)
· Виды потерь в работе оборудования
· Построение системы оценки потерь и целевых показателей эффективности оборудования

4. Система «Всеобщее управление бережливым производством» (ТРМ)

4.1. Основы и технология внедрения ТРМ
· Определение понятия ТРМ, цели и результаты внедрения системы
· Этапы и эффекты внедрения ТРМ
· Организационные условия для внедрения ТРМ

4.3.Расчет коэффициента общей эффективности оборудования КОЭ/OEE
· Методика расчета общей эффективности использования оборудования КОЭ/ОЕЕ
· Методы сокращения потерь разных видов
· Проектирование и производство продукции в системе бережливого производства
· Внедрение потока единичных изделий

4.4. Самостоятельное обслуживание оборудования операторами (СО)
· Цели, задачи и технология внедрения шагов СО:
· Первоначальная чистка
· Принятие мер по источникам загрязнений, труднодоступным и сложным местам
· Разработка карт чистки-проверки, смазки
· Общая характеристика шагов и особенности их внедрения

4.5. Улучшения рабочих приёмов, методов работы и технологий (кобецу кайдзен)
· Общая характеристика и задачи кобецу кайдзен
· Работа с рационализаторскими предложениями по отдельным улучшениям
· Этапы поиска и решения проблем в проектах совершенствования

4.6. Внедрение других направлений ТРМ
· Повышение квалификации по методу Training within industry (TWI)
· Санитария и гигиена
· Окружающая среда, охрана и безопасность

5. Системы идеальных запасов за счёт надёжных связей и поставок

5.1. Система «Точно вовремя – JIT»
· Управление запасами в системе бережливого производства
· Стратегии и тактика эффективного снабжения материалами
· Управление поставками по системе «Точно вовремя – JIT»
· Системы «Точно вовремя» и «MRP»

5.2. Метод «Вытягивания»
· Определение, условия внедрения, варианты вытягивания
· Правила и шаги построения вытягивающей системы

5.3. Система обмена производственной информацией «Канбан»
· Этапы построения «Бережливого логистического потока»
· Виды «карточек-канбан» и правила их движения
· Проектирование движения материальных потоков на основе «карточек-канбан»

6. Практический пример по внедрению системы бережливого производства

· Анализ исходных параметров производственных процессов
· Этапы организации процесса бережливого производства
· Построение карты текущего состояния производственных процессов
· Правила организации бережливого производства
· Алгоритм и этапы перехода на систему бережливого производства
· Построение карты организации процессов бережливого производства
· Построение графика этапов внедрения бережливого производства
· Сравнение экономических параметров систем традиционного и бережливого производства
· Практические аспекты прнименения инструментов Бережливого производства для повышения производительности труда.

В ходе обучения слушателям будут представлены практические кейсы, подтверждающие экономическую эффективность предлагаемых подходов, способов и систем «Бережливого производства».

При рассмотрении всех пунктов программы будут продемонстрированы слайды и фильмы с примерами внедрения систем «Бережливого производства» на зарубежных и отечественных промышленных предприятиях.
Курс ведет Евгений Вольхин

Внедрение бережливого производства на предприятии.

Сегодня многие отмечают рост издержек и снижение доходности бизнеса. Рынок становится более конкурентным, требования потребителей к качеству товаров и услуг повышаются, а покупательская способность падает.

В условиях все возрастающей неопределённости компаниям приходится сокращать затраты, в том числе расходы на персонал. Однако, предприятия не всегда имеют возможность подойти к данным вопросам системно и комплексно, учесть риски снижения показателей деятельности и обеспечить долгосрочный эффект от оптимизационных проектов.

Компания «Формула труда» проведёт анализ процессов Вашего предприятия, поможет выявить источники потерь и причины снижения производительности труда, предложит мероприятия по совершенствованию. Программа внедрения бережливого производства на предприятии принесёт экономический эффект в виде сокращения издержек, повышения скорости производства продукции и качества сервиса.

Зачем компании внедряют бережливое производство на предприятиях?

Как реализуется внедрение бережливого производства на предприятии?

Этап 1. Гемба.

Мы помогаем компаниям внедрять и использовать инструменты бережливого производства и сервиса (Lean Production, Lean service) на предприятиях как в рамках комплексных программ непрерывных улучшений, так и для решения оперативных задач. Команда консультантов анализирует организацию труда на рабочих местах (спускается в Гембу), выявляет потери и неэффективные операции, разрабатывает предложения по совершенствованию процессов.

Этап 2. Кайдзен и SOP.

Консультанты проводят рабочие группы (Кайдзен-команды), вырабатывающие предложения по устранению выявленных потерь, обеспечивают проведение необходимых технических и экономических расчётов, согласовывают решения по оптимизации с ответственными руководителями. После согласования основных решений мы разрабатываем стандартные операционные процедуры (SOP), описания рабочих мест (5S) и планы проведения оптимизационных мероприятий. При необходимости разрабатывается новая оргструктура и организационная модель, поддерживающая оптимизированные процессы.

Этап 3. Внедрение и верификация улучшений.

На третьем этапе программы мы сопровождаем внедрение мероприятий по оптимизации процессов, контролируем и принимаем результаты внедрения новых процедур и стандартов, отслеживаем выполнение установленных KPI консалтингового проекта. Оптимизация структуры и процессов компании, устранение потерь и не добавляющих ценность операций обеспечивает рост производительности труда и повышение скорости выполнения заказов.

Какие инструменты и методики мы используем?

Мы применяем комплексный подход к проектам, и часто дополняем классический инструментаций «Бережливого производства» методами анализа и совершенствования операций из других методологий организационного развития.

Бережливое производство (Lean Production) предоставляет инструментарий сокращения потерь и не добавляющих ценности операций.

Методология Шесть сигм (Six Sigma) предлагает многочисленные инструменты сбора и анализа статистических данных, позволяющих оценить эффективность процессов.

Описание бизнес-процессов зачастую является наиболее простым и понятным менеджменту методом анализа деятельности и поиска возможностей повышения эффективности операций.

Проекты по повышению эффективности операций предполагают необходимость специальной организации работы с персоналом, обеспечивающей успех производимых изменений.

Что получаем в результате внедрения бережливого производства на предприятии?

Устранение потерь

Устранение потерь и непроизводительных операций по результатам внедрения программ бережливого производства.

Внедрение регулярного мониторинга

Настройка аналитики наиболее важных показателей производительности в результате использования инструментов «Шести сигм».

Сокращение затрат

В результате мероприятий по улучшениям бизнес-процессов появляется экономия расходов по различным статьям бюджета.

Повышение производительности труда

Улучшения процессов позволяют сотрудникам работать быстрее и достигать запланированных результатов меньшими усилиями.

Оптимизация численности персонала

Более эффективные процессы имеют меньшую трудоемкость и могут выполняться меньшей численностью персонала.

Формирование культуры эффективности

Ваши сотрудники обучаются методам совершенствования и все больше людей вовлекается в программы оптимизации.

Повышение лояльности персонала

Несмотря на негативное восприятие оптимизации, условия труда в конечном итоге улучшатся.

Результаты курса. Бережливое производство. Внедрение методов бережливого производства

С 25 по 27 мая 2020 года сотрудниками Негосударственного образовательного учреждения дополнительного профессионального образования «Уральский межрегиональный сертификационный Центр» (УМСЦ) на АО «УПП «Вектор» проводилось обучение по теме: «Бережливое производство. Внедрение методов бережливого производства. Внутренний аудит системы менеджмента бережливого производства».

В связи с тем, что на территории Свердловской области наряду с другими регионами реализуется национальный проект «Производительность труда и занятость населения», данная тема вызывает интерес у многих организаций.

Знания, полученные в ходе обучения в области Бережливого производства, позволят успешно осуществить внедрение системы менеджмента бережливого производства и продолжить развитие в области увеличения выручки компании за счет повышения производительности труда персонала, оборудования, инфраструктуры и увеличения показателя прибыли через сокращение затрат.

В ходе обучения были затронуты следующие важные вопросы:

• 
  Бережливое производство, основные методы и инструменты.
• Целеполагание в производственных системах. Организационные и функциональные связи производственных и административных процессов. Декомпозиция целей. Проектное управление. Управление изменениями.
• Командообразование и мотивационная детерминация.
• Понятие потока создания ценности. Картирование ПСЦ
• .Организация и проведение внутренних аудитов системы менеджмента бережливого производства с учетом требований ГОСТ Р 56404-2015 и руководящими указаниями ISO 19011:2018.

Преподаватели имеют практический опыт работы в рамках Бережливого производства. Лекционный материал сопровождается возможными примерами и способами в реализации тех или иных элементов Бережливого производства, и практическими занятиями.
Слушатели высоко оценили проведенное обучение и оставили только положительные отзывы.

Восемь шагов к подходу «бережливого производства»

Посмотреть все | Информационный бюллетень, ноябрь 2016 г., выпуск

Термин «бережливое производство» означает для разных людей разные вещи. Тем не менее, в целом можно согласиться с тем, что бережливое производство представляет собой философию управления, которая подчеркивает устранение или сокращение потерь для повышения прибыльности компании. Другими словами, делать больше с меньшими затратами.

Бережливое производство часто ассоциируется с производственной системой Toyota (TPS), которая помогла автопроизводителю добиться всемирной известности.Но некоторые отраслевые эксперты уходят корнями в промышленную революцию и систематизацию Элая Уитни с использованием взаимозаменяемых деталей. Другие связывают бережливое производство с набором практик «Шесть сигм», предназначенных для улучшения процессов. В любом случае, TPS часто называют успешной моделью для реализации принципов бережливого производства.

Имея это в виду, рассмотрите следующие восемь шагов для применения бережливого производства в вашей бизнес-операции:

1. Начните с устранения отходов. Это один из основных принципов бережливого производства. Как правило, вы можете использовать анализ потока создания ценности для выявления расточительной деятельности, происходящей на предприятии. В то же время вы можете активизировать усилия, чтобы найти более эффективные способы увеличения стоимости продуктовой линейки компании. (Примеры отходов см. В правой рамке.)
2. Уменьшите ненужный инвентарь. Стоимость содержания избыточных запасов обычно перевешивает потенциальные выгоды, которые вы могли бы получить. Это может ограничить ресурсы, замедлить время отклика и усложнить вопросы контроля качества.Избыток запасов может стать особенно проблематичным, если часть запасов в конечном итоге устареет, что часто бывает.
3. Сократить производственные циклы. То, что раньше занимало дни или даже недели, теперь часто может быть выполнено за считанные часы. Используйте имеющиеся в вашем распоряжении технологические возможности. Последователи бережливого производства проповедуют производство небольших партий, когда вы можете добавлять «навороты» к более поздним версиям продукта.
4. Ускорить время отклика. В течение многих лет производители подчеркивали необходимость точного прогнозирования требований рынка. Однако это не всегда оптимальный подход в быстро меняющейся среде. В качестве альтернативы может быть предпочтительнее разработать систему, которая может быстро реагировать, чтобы вы могли извлечь выгоду из рыночных изменений.
5. Убедитесь, что все компоненты продукта прошли проверку качества. Разработать процедуры тестирования и средства контроля на нескольких контрольных точках в процессе для обнаружения проблем на самой ранней стадии.Настройте систему, чтобы выявлять проблемы, вносить необходимые исправления или улучшения и двигаться дальше.
6. Расширить автономию сотрудников. Предоставьте большему количеству сотрудников полномочия для принятия решений и предоставьте им инструменты и методологию для этого. Вы можете пойти еще дальше, создав команды для измерения прогресса в работе и улучшения методов. Часто компании обнаруживают, что жизнеспособные решения могут быть предложены сотрудниками ниже уровня управления. Кроме того, такое участие может улучшить моральный дух и производительность.
7. Запросите отзывы клиентов. После разработки основных функций продукта используйте систематический подход для получения отзывов от клиентов. Система должна быть спроектирована так, чтобы адаптироваться к изменениям в течение ее срока службы. Этот шаг может позволить вам удовлетворить потребности клиентов в рамках вашей базовой структуры
8. Обратитесь к поставщикам. Когда это уместно, сделайте поставщиков «партнерами» в процессе бережливого производства. Комбинируя сотрудничество с поставщиками с внедрением принципов бережливого производства, преимущества могут быть реализованы всеми сторонами.Это также помогает укрепить существующие отношения, жизненно важные для вашей производственной деятельности.

Для многих компаний внедрение подхода бережливого производства требует радикального изменения корпоративной культуры. Но подумайте о возможных долгосрочных последствиях, если ваша компания не желает адаптироваться. Обсудите реализацию этого подхода со своими бизнес-консультантами.

Авторские права 2016

Как внедрить бережливое производство

Осознание преимуществ бережливого производства — повышение эффективности, гибкости и оперативности реагирования на потребности клиентов — начинается с достижения согласованности во всей организации.Это первые шаги, которые мы рекомендуем любой организации, желающей масштабно внедрить бережливое производство.

Найди свою причину

Команды и организации обычно знают, что они делают. Они понимают, как они это делают — но почему? Это более сложный вопрос, но важный.

Как объяснил Саймон Синек в своем широко популярном выступлении на TED, понимание того, почему ваши действия являются самым важным фактором успеха практически во всем — дома, на работе и в жизни.Это также важно при принятии нового образа мышления, в основе которого лежит внедрение бережливого производства.

Если вы собираетесь убедить всех в своей команде, отделе или предприятии в том, что им необходимо изменить свое принципиальное отношение к работе, вам нужно будет объяснить, почему.

Почему в вашей организации происходит это изменение? Для того, чтобы восстановить связь с вашими клиентами, стать более инновационным, достичь прибыльности, процветать в будущей глобальной экономике? Выясните, в чем эта причина для вашей организации (и активно ее социализируйте), и у вас будет гораздо больше шансов успешно внедрить бережливое производство.

Признание и решение конфликтных потребностей

За годы исследований, посвященных изучению экономичных производственных организаций (а также бережливых предприятий в других отраслях), Уомак и Джонс сформулировали, что для того, чтобы практиковать бережливое производство на уровне предприятия, организации должны признать и удовлетворить три потребности:

1. Потребности людей: Люди должны иметь возможность сохранять и получать удовольствие от своей работы
2. Потребности функций: Организации должны быть организованы по функциям, чтобы поддерживать и приумножать организационные знания; но по-настоящему гибким организациям нужны люди, которые объединяются в кросс-функциональные команды
3. Потребности компаний: компании должны иметь возможность рассчитывать затраты и анализировать выгоды по видам деятельности, и, следовательно, ценить контроль над гибкостью / экономичностью

В традиционных организациях , практически невозможно удовлетворить все три из этих потребностей и поддерживать высокий уровень гибкости — конфликты между тремя потребностями неизбежно негативно сказываются на способности организации быть экономичной.

К счастью, по мере того, как все больше компаний справлялись с этими проблемами, появлялись новые решения, которые позволяют предприятиям достичь благоприятного баланса между «индивидуальными возможностями, функциональной мощью и благополучием компаний-членов», — говорят авторы. Бережливое управление портфелем относится к применению бережливого мышления для управления портфелями предприятий, программ и продуктов, чтобы помочь организациям удовлетворить все три потребности.

Найдите чемпиона (или станьте им)

В зависимости от культуры вашей организации переход на бережливое производство может быть смелым шагом.Это заставит всех в организации сопротивляться, ставить под сомнение и больше говорить «Нет». Это может потребовать принятия сложных решений в интересах сокращения отходов. Заметный и активный поборник бережливого производства — тот, кто будет праздновать победы, способствовать обсуждениям и вдохновлять других на дальнейшее развитие, — может иметь решающее значение для преодоления проблем, связанных с осуществлением трансформирующих культурных сдвигов.

Если ваша организация переходит на бережливое производство сверху вниз, то вы, вероятно, получите поддержку в своем новом, постоянно улучшающемся поведении.Но если вы внедряете бережливое производство в рамках усилий на низовом уровне, вам понадобится помощь.

Если ваш поборник бережливого производства — это кто-то, уже занимающий руководящую позицию в организации, он может многое сделать, чтобы поддержать вашу инициативу бережливого производства и повысить ее шансы «застрять».

Фактически, из более чем 3000 опрошенных практиков бережливого производства мы обнаружили, что в наиболее эффективных командах бережливого производства в 69% случаев был чемпион среди руководителей.

Облегчите работу своего руководителя, информируя его: регулярно делитесь своими знаниями, используйте данные для демонстрации роста, делитесь увлекательными статьями о бережливом производстве, приглашайте их участвовать в стендапах и ретроспективах.Если вы поддерживаете команду, примите участие и узнайте как можно больше о принципах бережливого производства, чтобы вы действительно могли практиковать бережливое лидерство.

Овладейте основами

Хотя концепции, лежащие в основе бережливого производства, просты, их может быть сложно реализовать в нашей сложной, постоянно меняющейся рабочей среде. Чтобы научиться думать, реагировать и действовать бережливым образом, вам необходимо переобучить свой мозг — и поначалу метод бережливого производства может показаться нелогичным.

Укрепите свои стройные мышцы, читая книги по бережливому производству, чтобы узнать теорию и принципы.Узнайте об инструментах и ​​методах бережливого производства и потренируйтесь применять их в своей работе. Стимулируйте бережливое обучение в своих командах, организуя «обед и учись» и создавая форумы, где люди могут делиться своим опытом, задавать вопросы и учиться вместе.

Многие организации добиваются успеха в привлечении внешних инструкторов по бережливому производству для запуска своих внедрений бережливого производства. Коучи по бережливому производству могут проводить семинары, отвечать на вопросы, делиться ресурсами и направлять ваши команды к устойчивому успеху при внедрении бережливого производства.

Составьте карту вашего потока создания ценности

Когда вы освоитесь с принципами и практиками бережливого производства, приступайте к составлению карты потока создания ценности.

Цель упражнения по составлению карты потока создания ценности — помочь вам понять, как ценность проходит через вашу команду и вашу организацию.

Выполнение упражнения предоставит множество возможностей для важных, проясняющих разговоров, которые помогут вам начать позитивные изменения.

Использование Канбан для реализации вашего потока создания ценности

Внедрение методов бережливого производства: управление рисками трансформации

Глубокое внедрение бережливого производства необходимо для производства с высокой добавленной стоимостью и дополняет принятие стратегических решений в отношении производства.Однако внедрение бережливого производства в отдельных организациях может быть затруднено. Одна из трудностей — решить, какой из множества инструментов бережливого производства применять и когда их применять. Усложняющим фактором является управление изменениями. Бережливое внедрение — это трансформационный процесс, который должен поддерживать организационное развитие наряду с улучшением процесса. Мы разрабатываем метод, основанный на управлении рисками, чтобы определить, какие инструменты бережливого производства наиболее подходят для конкретной организационной среды. Это позволяет учесть ситуационные и непредвиденные переменные при преобразовании в бережливое производство.Метод демонстрируется в применении к небольшой производственной организации с разнообразной бизнес-моделью с небольшими объемами. Таким образом, с учетом контекстуального знания организации можно предсказать, какие методы бережливого производства наиболее важны в данной ситуации. Это позволяет расставить приоритеты в организационных усилиях по отношению к методам бережливого производства, которые актуальны для организации в данный конкретный момент ее развития.

1. Введение

Бережливое производство считается важным атрибутом успешного производственного предприятия [1].Основополагающий принцип минимизации потерь для максимизации производительности стал очень влиятельным с тех пор, как превратился в конструкцию бережливого производства [2–4]. По мере развития бережливого производства он стал применяться все шире [5, 6]. Сюда входят отрасли, отличные от обрабатывающей, и обрабатывающие отрасли, которые не были естественными первопроходцами. Именно этой последней категории и посвящена данная статья.

Нет сомнений в общей значимости принципов бережливого производства. Однако внедрение в конкретных организациях непросто и не всегда бывает успешным.Иногда это происходит потому, что принципы были правильными, но реализация не удалась [7–9], то есть проблема управления изменениями. Но в более общем случае, если исключить из рассмотрения вопросы управления изменениями, все еще остается трудность решить, какой из многих инструментов бережливого производства применить в данной ситуации. Это важно, потому что бережливое производство включает в себя множество методов, и их актуальность зависит от ситуации. Поэтому внедрение бережливого производства требует некоторых конкретных решений, а результат имеет элемент риска: внедрение может быть успешным или неудачным.К сожалению, нет специальных инструментов для выбора и приоритезации методов во время реализации.

В этом документе исследуется внедрение бережливого производства с особым акцентом на выборе инструментов бережливого производства, соответствующих конкретным ситуациям. Мы применяем концепцию управления рисками в том смысле, что внедрение бережливого производства может быть возможностью для организации (если реализация успешна) или угрозой (неудачная реализация и потраченные впустую организационные усилия, а также сопротивление будущим попыткам).Таким образом, мы исследуем взаимосвязь между стратегическим управлением рисками и бережливым внедрением. Мы показываем, как соображения риска могут быть встроены в метод, который может помочь определить, какие инструменты бережливого производства наиболее подходят для данной ситуации. В заключение приведем тематическое исследование, демонстрирующее метод для небольшой производственной организации.

2. Существующие подходы к реализации бережливого производства

Реализация бережливого производства включает выбор соответствующих инструментов из арсенала бережливого производства для достижения совершенства процессов.Однако существует опасность чрезмерного сосредоточения внимания на преимуществах инструмента и стремления к совершенству процесса, но при этом игнорирование устойчивости инструмента бережливого производства в рамках этой конкретной рабочей культуры. Каждый раз, когда внедряется новый метод, организация подвергается риску: как возможность, так и угроза. С одной стороны, это преимущество техники, а с другой — недостатки. Соответствующие вопросы: (1) В чем преимущество рассматриваемой техники бережливого производства и насколько вероятно или сложно ее достичь? (Стоит ли это делать?) (2) Как использование метода бережливого производства и его преимущества соотносятся с устойчивостью вмешательства в изменения? (Будет ли это иметь долгосрочные преимущества?) В этой статье нас особенно интересует ситуативная применимость инструментов бережливого производства и, в частности, принятие организационных решений, предшествующих внедрению бережливого производства.Есть три вопроса: какой из множества инструментов бережливого производства использовать в конкретной ситуации; как сделать сбалансированную оценку рисков (возможностей и угроз) для каждого инструмента-кандидата; и как организационная культура влияет на успех (или иначе) внедрения управления изменениями.

2.1. Бережливое производство, его принципы и методы

Бережливое производство — это стратегия, разработанная для улучшения производства. Он возник в условиях массового производства в автомобильной промышленности, в частности, в производственной системе Toyota.Он в первую очередь ориентирован на минимизацию отходов любого вида [2, 3, 5, 7]. Когда устраняются расточительные действия, в результате требуется меньше усилий, пространства и капитала, а время выполнения заказа сокращается, в то время как качество повышается, а стоимость качества снижается [5, 10]. От своих производственных корней бережливое производство впоследствии распространилось на бизнес-практику в целом [11, 12]. Бережливое производство становится стандартом систематического повышения производительности [1].

2.1.1. Инструменты бережливого производства

На первый взгляд, бережливое производство включает в себя набор инструментов и методов (канбан, 5S, TPM, SMED и т. Д.).), и наивное решение — просто какие инструменты реализовать. На рисунке 1 показано множество доступных инструментов. Была проведена работа по классификации инструментов [13–15] и соответствию инструментов конкретным отходам [16]. Они частично решают проблемы с реализацией, но конкретики ситуации добиться не удалось; то есть по-прежнему невозможно определить, какие инструменты наиболее подходят в той или иной ситуации. Следовательно, практикующим специалистам часто не хватает средств для принятия обоснованных решений о том, какие инструменты использовать в их ситуации.

2.1.2. Типичная реализация

Типичная бережливая реализация включает начальное отображение потока создания ценности (VSM), которое определяет путь улучшения. Далее идет организация дома. Это может включать гибкие рабочие системы и (особенно) 5S (сортировка, правка, систематическая очистка, стандартизация и поддержание). После этого по мере необходимости реализуются другие специальные инструменты. К ним относятся стандартная работа, одноминутная замена штампов (SMED), поддержание общей производительности (TPM) и проверка ошибок (Jidoka).Дальнейшие достижения могут включать спрос и предложение с помощью систем извлечения точно в срок (JIT) и Heijunka (планирование уровней) [17]. Также актуальна интеграция между бережливым производством и системами планирования и контроля производства, такими как планирование материальных ресурсов (MRP). Это не всегда легко из-за того, что упор делается на тягу, тогда как в действительности многие производители выигрывают от гибридного управления производственным потоком [18]. Разрабатываются системы для реализации этого [19], хотя подробное объяснение выходит за рамки настоящего описания.

Следовательно, слабые стороны типичного бережливого подхода могут заключаться в фиксации на инструментах как на самоцели. Это способствует изолированному улучшению, а не оптимизации всей производственной системы и неполному пониманию роли руководства в развитии организации.

2.1.3. Организационная культура и руководство изменениями

В контексте организационных изменений мы ищем методы, которые будут поддерживать устойчивость, то есть получение устойчивых выгод.Решение о внедрении бережливого производства обычно является решением высшего руководства, то есть инициативой изменения сверху вниз. Хотя существует множество моделей процесса управления изменениями [20–24], этот процесс не всегда оказывается таким успешным, как предполагалось [25, 26]. Как показывает управление изменениями, резкие изменения приводят к сопротивлению [21, 27, 28]. На более глубоком уровне бережливое производство — это культура, то есть набор организационных установок, а не простое использование инструментов [29, 30]. Устойчивость зависит от организационной культуры и коллективной реакции на изменения.Более того, многие инструменты бережливого производства сложны в соответствии с их требованиями к определенному типу культуры, включая сильную внутреннюю мотивацию на уровне цеха для процессов (например, кайдзен, 5S, кружки качества, рабочие ячейки и шесть сигм). Таким образом, внедрение бережливого производства требует процесса управления изменениями, который способствует достижению результатов, поэтому меняет руководство через коучинг [21, 27], а не просто директивное изменение сверху вниз. В бережливой системе принцип уважение к людям принцип столь же важен, как и устранение отходов [2, 11].Бережливое производство обычно ассоциируется с последним, а уважение к человеку в значительной степени игнорируется. Настоящее бережливое производство предполагает сосредоточение внимания на людях в организации, создание культуры, которая дает возможность сотрудникам на всех уровнях вносить новаторские изменения, повышающие производительность за счет сокращения расточительных действий ( muda ). Это создает динамичные и гибкие обучающиеся организации возникающих изменений [7, 31, 32]. Эффективные и действенные коммуникационные процессы обеспечивают сотрудничество и консенсус наряду с общим видением и участием [7, 32].Таким образом, «уважение к людям» работает синергетически с «устранением отходов». Пренебрежение человеческим компонентом ставит под угрозу устойчивость изменений и затрудняет достижение уровня культурного превосходства для постоянного улучшения [7, 8, 30]. Популярным представлением этого является модель айсберга Hines et al. [7], где инструменты, процессы и методы бережливого производства являются видимым компонентом над ватерлинией, а невидимыми вспомогательными функциями являются стратегия, лидерство, а также поведение и вовлеченность сотрудников.

Это вводит временное измерение в реализацию, поскольку культура не является мгновенной. Следовательно, может потребоваться построить эту культуру. В частности, бережливое производство внедряется поэтапно с течением времени путем выбора инструментов, подходящих для организации на данный момент. Возможно, будет разумнее сначала внедрить более простые методы с точки зрения вовлечения и принятия персонала, чем пытаться сразу же внедрить более сложные инструменты бережливого производства. Это маленькие «победы», которые создают импульс и уверенность сотрудников [7, 27, 28].Необходимо привлечь сотрудников для поддержки сложного метода (например, JIT). Таким образом, даже несмотря на то, что некоторые инструменты бережливого производства могут обещать высокую прибыль, их внедрение может быть рискованным. Неудача может разрушить будущие шансы на успех и участие.

Таким образом, внедрение бережливого производства является организационной стратегией, касающейся изменения культуры с течением времени, путем выборочного и постепенного внедрения инструментов бережливого производства, которые ситуативно актуальны для данной организации в то время, с последующим дальнейшим внедрением позже, когда культура догонит.Практики обычно описывают эту преднамеренную временную прогрессию как путь к бережливому производству [7, 12, 33]. Таким образом, концепция непрерывного улучшения (CI) применима не только к техническим операциям, но и к стратегической реализации на организационном уровне. Остается трудность решить, какие инструменты бережливого производства актуальны для организации на данном этапе ее пути. Это вопрос, к которому мы вернемся, и в следующем разделе мы покажем, как учет организационного риска может привести к решению.

2.2. Управление рисками

Все предприятия, предпринимаемые организацией, связаны с риском, то есть неопределенными возможностями и угрозами. Методы управления рисками (RM) поощряют сознательный и комплексный учет обоих этих результатов. В различных стандартах риск определяется как с отрицательной, так и с положительной стороны, например [34–36]. Другими ключевыми концепциями метода RM является разделение проблемы на две переменные: последствия и вероятность. Таким образом, задача анализа сводится к определению сначала величины результата, который может быть положительным или отрицательным, соответствующего возможности или угрозе, соответственно, а затем вероятности этого результата.Величина результата может быть представлена ​​количественно или качественно. Аналогичным образом вероятность может быть выражена количественно в виде вероятности или выражена как предметное качественное утверждение (очень редко… почти наверняка). Затем эти две переменные объединяются для получения общей оценки риска. Если все переменные количественные, то используется простая операция с продуктом, но качественные переменные требуют процесса отображения. Процесс повторяется для нескольких рассматриваемых сценариев, и метод RM помогает в принятии решения, идентифицируя сценарий с наивысшим риском (или, в зависимости от случая, наименьшим).

Метод управления рисками особенно эффективен для количественных переменных и поэтому нашел широкое распространение в инженерном деле, финансах (особенно в страховании) и управлении проектами. Хотя метод в целом претендует на применимость к принятию стратегических решений даже на самом высоком уровне организации, и примеры этого доступны [37], это не особенно хорошо развитая способность RM.

При внедрении бережливого производства мы уделяем особое внимание тому, что желательно с точки зрения успеха и устойчивости бережливого производства, и нежелательно с точки зрения неудач внедрения.

2.3. Взаимодействие между бережливым внедрением и управлением рисками

На пересечении этих двух совокупностей знаний уже была проведена некоторая предшествующая работа. Одно направление исследований, хотя, возможно, и не само по себе управление рисками, заключалось в выявлении критических факторов успеха для внедрения бережливого производства [7, 38-40]. Инновационные основы и методы производства, например, основанная на основных компетенциях структура [41] и новые методы производства [42], были применены для снижения конкретных «рисков».«Две методологии сравнивались [43], и приложения в самом бережливом производстве использовались для выявления и обработки неопределенностей (рисков) в строительных проектах [44, 45]. Процессы, включая моделирование цепочки поставок, использовались для поддержки снижения рисков [46–49]. Применимость RM при выборе бережливых проектов шести сигм была определена [50].

Что касается конкретного вопроса о том, как управлять рисками при внедрении бережливого производства, то была проведена работа по согласованию стратегии бережливых систем с идентификацией рисков с использованием подхода системной инженерии [51] и использования методов управления проектами [52] .Было предложено объединить бережливое мышление и «высокую надежность» [53], чтобы сбалансировать небуферизованный, «хрупкий» характер бережливого производства [54]. Отсутствуют методы повышения надежности внедрения бережливого производства [55]. Таким образом, просматривая литературу, мы практически не обнаружили применения стандартизированной оценки рисков к проекту внедрения бережливого производства.

Две другие методологии имеют некоторое значение. Это Agile Manufacturing и Theory of Constraints. Однако ни один из них не продемонстрировал какой-либо серьезной интеграции с управлением рисками, хотя некоторые подвижки были сделаны в этом направлении. Примеры: для JIT см. [56], для TOC см. [57].

Хотя каждая из практик бережливого производства и управления рисками имеет хорошо известную литературу, в настоящее время между ними нет интеграции. И это несмотря на то, что внедрение бережливого производства чревато рисками: как возможностями, которые стремятся использовать менеджеры, так и угрозами и неудачными реализациями, которые возникают слишком часто.

Целью данной статьи является разработка методологии оценки рисков — как угроз, так и возможностей — методов бережливого производства.Особый интерес представляет принятие решений с учетом контекста: мы хотим иметь возможность лучше определять инструменты бережливого производства, относящиеся к конкретным ситуациям. Исследуемая область — это производственные предприятия малого и среднего бизнеса, потому что бережливое производство особенно сложно внедрить в таких организациях. Это стоит попытаться из-за возможности избежать неудачного внедрения бережливого производства, сопутствующих потраченных впустую организационных усилий и сопротивления будущим попыткам.

3. Подход

Наш подход к этой проблеме заключался в переосмыслении решений, касающихся внедрения бережливого производства, как проблемы управления рисками.В результате мы разработали концептуальную основу для такого подхода к бережливому производству. Исходя из этого, мы создали метод оценки рисков бережливого производства. Важно отметить, что этот метод может адаптироваться к конкретному организационному контексту. Затем мы применили этот метод к фирме, специализирующейся на изучении конкретных случаев.

4. Результаты

4.1. Концептуальная модель интеграции риска и бережливого производства

Начнем с принципов управления рисками (RM) и бережливого производства. У RM есть четкий набор принципов [35], тогда как в случае бережливого производства они более молчаливы.Поэтому мы преобразовываем современное понимание бережливого производства в набор принципов, а затем сравниваем их с принципами RM.

Результаты показаны на рисунке 2. Основное различие в функции управления рисками заключается в явном устранении неопределенности, в то время как бережливое производство явно направлено на потерю усилий за счет оптимизации потока. Тем не менее между принципами существует явное совпадение. И бережливое производство, и управление рисками сосредоточены на «ценности». Подход, основанный на рисках, защищает ценность, а бережливое производство поддерживает это, сосредоточивая внимание на обеспечении ценности для потребителя.Оба являются систематическими и основанными на данных. Обе реализации адаптированы к организации, учитывают человеческие и культурные факторы, нацелены на включение всей системы (не изолированной или локально ориентированной) и вовлечение всех заинтересованных сторон в процессы. Оба они динамичны, быстро реагируют на изменения и способствуют постоянному совершенствованию организации.

Далее мы сравниваем каркасы. Опять же, RM более организован в этом отношении и уже имеет структуру, и мы создаем сравнительную структуру для бережливого производства.Для этого мы объединяем модель бережливого айсберга [7] и 5 принципов бережливого производства [12]. Результаты показаны на рисунке 3.

Концепции бережливого производства являются синонимами концепций стратегического процесса управления рисками. Полномочия и обязательства структуры синонимичны обязательствам руководства, стратегии, лидерству и согласованности внутри организации. Это становится более ясным из подробного определения в стандарте [35] (см. [7]). Сам цикл, проектирование, реализация, мониторинг, анализ и постоянное улучшение, представляет собой простой PDSA (или PDCA).Этот цикл возник из области качества и постоянного улучшения [58, 59], которые консолидируются в бережливом мышлении. Можно показать, что пять ключевых принципов бережливого производства [5] связаны с циклом PDSA, хотя и имеют особое значение для бережливого мышления, то есть определение ценности и планирование потока ценности с минимальными затратами и целью совершенствования в Посмотреть.

Заключительной частью концептуальной модели является создание интегрированной модели процесса. Это достигается путем наложения бережливых процессов на процесс управления рисками; см. рисунок 4.Постоянный процесс коммуникации, обозначенный как ключ к хорошему управлению рисками, во многом является частью непрерывного улучшения и бережливого производства. Toyota разработала особенно эффективные и действенные средства коммуникации, чтобы обеспечить консенсус и сотрудничество во всем, а также участие и вклад всего персонала. Такие методы, как управление A3, с процессом catchball или nemawashi, являются неотъемлемой частью TPS и организаций бережливого обучения; см. [7, 32]. Установление контекста является синонимом определения ценности с точки зрения потребителя.Контекст в управлении рисками строго выглядит как внутренним, так и внешним и поэтому в действительности пересекается с отображением потока создания ценности. Для простоты мы включили VSM в область оценки рисков, то есть смотрим на текущее состояние и возможности улучшений для достижения желаемого будущего состояния. На этапе оценочного анализа мы определили инструмент «5 причин» для анализа первопричин (RCA). Аналогичным образом можно использовать и другие инструменты (например, диаграмму рыбьей кости Исикавы). Оценка риска была совмещена с руководством A3.Это лист формата А3 для отчета и формулирования идей и их передачи в процесс коммуникации для достижения консенсуса. Обработка рисков — это соответствующее применение различных методов бережливого производства, выбранных в процессе оценки. Цикл PDSA встроен в процесс мониторинга и анализа.

В некотором смысле неудивительно, что подход к управлению рисками совпадает с бережливым менеджментом, поскольку оба они уходят корнями в системы качества и непрерывного улучшения [4, 6].

4.2. Разработка механизма внедрения

Достигнув широкой концептуальной интеграции риска и бережливого производства, следующим шагом является разработка операционного метода, механизма применения управления рисками для принятия решений по бережливому производству. Это должно быть подходящим для практикующих. Мы предполагаем, что кто-то, рассматривающий возможность внедрения бережливого производства, уже приобрел базовые знания о различных инструментах бережливого производства (см. Таблицу 1), и фокусируем наш метод на поддержке принятия решений, определяя факторы, которые можно было бы рассмотреть.Мы делаем это, следуя процессу управления рисками, уделяя особое внимание представлению организационных факторов, поскольку они, как известно, имеют решающее значение для успешной реализации. Результаты представлены в таблице 1.

4.2.1. Процесс

Стандартными инструментами стратегического сканирования рисков являются PESTEL и SWOT. Они предназначены для сканирования окружающей среды и выявления рисков в форме внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз (отсюда SWOT-анализ) и могут характеризоваться политическими, экономическими и другими переменными (отсюда PESTEL). Их интеграция со стратегическим управлением рисками уже была продемонстрирована [37].Стратегические риски в первую очередь качественные, а не количественные, и, следовательно, уместно матричное отображение (в отличие от количественной обработки).

Поэтому мы применяем качественные графические методы для представления рисков при внедрении бережливого производства. Мы наносим на график в виде ортогональных переменных влияние каждого конкретного инструмента бережливого производства и вероятность его достижения; см. рисунок 5. В этом отношении мы используем удара , где метод RM использует последствия , но эти два значения сопоставимы.Воздействие — это влияние на организацию в отношении бережливого преобразования.

Диаграмма помогает определить, где можно добиться первоначальных результатов или простых реализаций. Обратите внимание, что события с высокой вероятностью (низкой сложностью) могут быть критическими, даже если непосредственное воздействие не велико. Это связано с тем, что получение небольших выигрышей особенно важно на начальном этапе внедрения для обеспечения динамики и устойчивости [7, 27, 28].

Таким образом, мы разработали метод, с помощью которого внедрение бережливого производства можно рассматривать как тип риска с потенциальными положительными и отрицательными результатами.Мы создали метод, который может идентифицировать риск, связанный с конкретным аспектом или инструментом бережливого производства. В следующем разделе показано применение к тематическому исследованию.

5. Приложение к тематическому исследованию

5.1. Характеристики фирмы

Пример представляет собой малое и среднее предприятие (МСП), которое занимается изготовлением на заказ, проектированием и сборкой, специализирующимся на сложных деталях и сборках. Он типичен для многих малых и средних предприятий, которые активно пытаются решить, какие части бережливого производства имеют отношение к ним и как их реализовать.Фирма (SI) находится в Новой Зеландии и насчитывает 20 сотрудников. Обычно производство осуществляется небольшими и средними тиражами, большим разнообразием и малым объемом (HVLV). Фирма располагает современным оборудованием с ЧПУ, возможностями точной сборки и гордится управлением проектами, то есть предоставлением полного решения, включая разработку концепции и дизайна, сборку, ввод в эксплуатацию, доставку и послепродажную поддержку.

Исторически бережливое производство было прерогативой крупных крупных производителей, типичным примером которых является автомобильная промышленность.Однако по мере того, как метод бережливого производства стал зрелым и распространился на другие отрасли, он стал применяться к более мелким и более специализированным фирмам, подобным рассмотренным здесь. Бережливое внедрение также обусловлено давлением конкуренции, особенно открытием глобальных рынков и, как следствие, появлением более эффективных конкурентов. Поэтому даже небольшие фирмы должны думать о том, как они сохраняют конкурентное преимущество и приносят пользу клиентам. Эти фирмы, будучи небольшими, обычно не могут позволить себе нанять для этой цели специализированный персонал.У них также есть ограниченные ресурсы для реализации новых подобных программ.

5.1.1. Стратегический мандат

В случае с этой фирмой необходимость внедрения бережливого производства была определена на уровне совета директоров, то есть это было стратегическое решение. Чтобы конкурировать на международном рынке, фирме необходимо было продемонстрировать ценность местного поставщика за счет сокращения времени выполнения заказа и производственных затрат и развития способности справляться с изменчивостью спроса (например, достижение потока и устранение бесполезных усилий, включая сокращение настроек цикла), а также повышения качества .Для обработки этих областей можно использовать методы бережливого производства, поэтому бережливость считалась стратегическим приоритетом.

На стратегическом уровне фирме необходимо учитывать ключевые факторы успеха и устойчивости бережливого производства. Эти факторы были определены [7, 12, 27, 32, 60] и обобщены в Таблице 2.

5.2. Оценка риска в рамках принципов экономичной стратегии

Один из авторов (AP) в течение шести месяцев работал в фирме на полставки в рамках партнерства между государством, промышленностью и университетом. Это предоставило контекстуальные знания для нашего анализа. Затем мы взяли каждый из инструментов стратегических принципов и оценили в контексте этой фирмы влияние и простоту реализации (см. Таблицы 3 и 4). Затем мы нанесли их на диаграмму рисков; см. рисунок 7.

Все принципы в этом первом наборе относятся к более высокому уровню и считаются критически важными для успеха и устойчивости бережливого производства; однако важно понимать проблемы или уровень сложности, с которыми они сталкиваются. В нашем репрезентативном случае мы видим определенные области сложности для SI, связанные с потоком процессов, например, анализ потока и потока создания ценности и применение вытягивающих систем. Это связано с индивидуальным характером производства и сложными процессами их бизнеса.Это отражено в диаграмме «Вероятность-влияние» для этих факторов.

На рисунке 6 мы видим средний уровень сложности, но сильное влияние , определяющего значение и вовлекающего весь персонал в работу по всему предприятию , непрерывное совершенствование . Определение ценности является ключом к пониманию того, чего хочет заказчик и что такое потраченные впустую усилия, от чего следует избавиться путем улучшения. Коммуникационный процесс представляет собой видение ценности и непрерывного совершенствования для всего персонала и позволяет вовлекать персонал и развивать обучающуюся организацию, а, следовательно, также оказывать большое влияние.Это говорит о том, что большая победа для такого предприятия, как SI, будет заключаться в совершенстве культуры для непрерывного совершенствования, а не в инструментах управления процессом (хотя в результате может произойти улучшение процесса).

По тем же причинам поток создания ценности и поток оцениваются как имеющие только среднее / высокое влияние в случае SI. Напротив, они будут иметь большое влияние на непрерывном производственном объекте.

Вытягивание очень сложно в случае SI и потребует особой адаптации, как указано в таблице.Системному интегратору, возможно, потребуется использовать извлечение порядка, чтобы вытащить документы, но протолкнуть материал в процесс для потока. Это изменится там, где разрешено более крупное производство и могут быть введены даже временные или изолированные поточные линии.

5.3. Приоритезация методов бережливого производства: пример из практики системного менеджмента

Существует множество различных методов и инструментов бережливого производства. Каждый из них был оценен для случая SI, как дополнение к стратегическим принципам. Вероятность и влияние этих методов показаны на Рисунке 8.

Мы не пытаемся оправдать неявные суждения на Рисунке 7, согласно которым конкретному методу присваиваются показанные баллы воздействия и сложности. Вместо этого мы предполагаем, что это требует знания контекста от лица, выполняющего оценку. В данном конкретном случае первый автор был прикомандирован к фирме в рамках исследовательского проекта и потратил много времени на изучение контекста, в котором работал Шемрок. Оценка, представленная в таблицах 3 и 4, дает представление о процессе.

Цель здесь — выявить небольшие выигрыши (иногда называемые «низко висящими фруктами») для увеличения шансов на устойчивость. Здесь в правом верхнем углу показаны инструменты, более применимые к бизнесу по изготовлению на заказ. Напротив, инструменты для точного повышения эффективности производства, например, Six Sigma и JIT, находятся в нижнем левом углу. Они были оценены как особенно трудные для реализации в данной конкретной ситуации, и их преимущества будут ограниченными. В этом случае реализация TOC-мышления будет более выгодной, чем «шесть сигм» или JIT.Канбан расположен посередине, и хотя (в этой ситуации) он может не иметь отношения к вытягиванию производства, он все же может быть полезен для заказа расходных материалов. Менеджеры и владельцы бизнеса в SI в целом одобрили обоснованность этого анализа ситуации.

5.4. Последствия для SI

. Интерес представляет большое влияние ERP в случае SI. Это сложно реализовать, но если все будет правильно реализовано, это может иметь большой эффект. Это особенно связано с тем, что в SI производство частично ограничивалось потоком в офисе.Правильно внедренная ERP упростит требования к расценкам, планированию, закупкам и вводу общих данных, которые определены как серьезные узкие места в SI (в большей степени, чем конкретные физические производственные процессы). Это также может дать другие преимущества, такие как бизнес-отчетность. SI может извлечь большую пользу из понимания целостной природы своих систем и взаимодействия между производственными и офисными процессами.

Ограничения ресурсов значительны для малых и средних предприятий и определяют, сколько организация может достичь за один раз.В этом конкретном случае SI только что приступил к реализации ERP, которая несколько отличается от бережливого производства в масштабах всего предприятия. Из-за сложности внедрения ERP мы предлагаем отложить все другие инициативы по бережливому производству (за исключением некоторых принципов более высокого порядка) до тех пор, пока ERP не будет успешно реализован и ресурсы не будут высвобождены, чтобы сосредоточиться на других мероприятиях по внедрению бережливого производства. Это также означает, что если бы у них был чистый лист и они не начали внедрять ERP, возможно, было бы более выгодно сначала рассмотреть некоторые из более простых инструментов.Это могло принести им пользу за счет дальнейшего вовлечения персонала и повышения уровня культуры и вовлечения персонала перед внедрением ERP с ее более высокими требованиями к ресурсам и предполагаемым уровнем изменений.

5.4.1. Помимо производства

Мы отметили, что бережливое производство эффективно применяется не только в производственных или производственных предприятиях. Несмотря на то, что SI — производственный бизнес, мы заметили, что их административный центр добился больших успехов (отсюда высокий приоритет для ERP).Независимо от того, происходило ли физическое преобразование товаров в их собственной мастерской, в их офисе приходилось удалять много отходов. Эти достижения бережливого офиса иллюстрируют конкурентное преимущество бережливого производства за пределами производственного бизнеса.

5.5. Применение для других производителей

Последствия будут аналогичными для других малых и средних предприятий, занимающихся изготовлением на заказ, проектированием на заказ, цехами по ремонту, хотя требования ERP могут снизиться там, где продукты не требуют большого количества записей и ввода данных или управления процессом (по сравнению с клиентами SI в области высоких технологий и точного машиностроения).

Для фирм с более высокой производительностью (например, с малым разнообразием и большими объемами) мы увидим большее значение в акценте на принципах и инструментах технологического процесса. Мы проиллюстрировали эти и другие вероятные изменения, разместив стрелки над предыдущими графиками; см. рисунок 8.

6. Обсуждение

6.1. Результаты: что было достигнуто?

Эта работа охватывает бережливое мышление и методы, бережливое внедрение, организационные изменения и управление рисками. Изучая литературу на стыке управления рисками и бережливого производства, мы не нашли применения, за исключением частичного использования методов и аспектов бережливого производства, слабо связанных с риском.Практиков было мало свидетельств интеграции управления рисками и внедрения бережливого производства.

Настоящая работа вносит несколько новых интеллектуальных вкладов. Первый методологический, поскольку демонстрирует способ интеграции управления рисками в процесс принятия решений при внедрении бережливого производства. Этот метод делает ущерб (компонент угрозы в риске) более явным и, следовательно, поддающимся лечению. Этот метод обеспечивает высокий уровень интеграции между двумя методами управления.Мы сделали это, сравнив бережливое производство с управлением рисками, кодифицированным в стандарте ISO [35], и разработали общую структуру с бережливым производством.

Второй вклад заключается в том, что метод предоставляет способ явно определить сложность организации внедрения методов бережливого производства. Это важно, потому что, хотя эти организационные трудности ранее определялись в общих чертах (например, модель бережливого айсберга), до сих пор было трудно определить, как они применимы к конкретным ситуациям.Таким образом, переменные, которые когда-то были общими ситуативными переменными (или факторами непредвиденных обстоятельств, если использовать термин управления изменениями), теперь могут быть включены в процесс принятия решений. Этот метод, хотя и не обеспечивает конкретно временного поэтапного подхода к внедрению бережливого производства, побуждает лиц, принимающих решения, явно оценить, какие методы бережливого производства актуальны для организации в рассматриваемое время.

Третий вклад заключается в том, что мы опробовали метод применения бережливого производства в организациях, отличных от крупных производителей.В частности, этот метод был разработан в организации непростого типа: на малых и средних предприятиях, занимающихся разнообразным мелкосерийным производством. В противном случае организации этого типа столкнулись с трудностями при внедрении бережливого производства, как это видно на позднем этапе внедрения. Метод и тематическое исследование выявляют последствия и предлагают решения, которые могут быть актуальны и для других типов организаций. Тематическое исследование показало, что с учетом контекстуального знания организации можно предсказать, какие методы бережливого производства являются наиболее важными в данной ситуации.Это позволяет расставить приоритеты для организационных усилий, что актуально для всех организаций, но особенно для МСП с их ограниченными ресурсами для таких усилий.

Четвертый вклад заключается в том, что мы создали еще один концептуальный компонент в модели для производства с высокой добавленной стоимостью. Это имеет национальное стратегическое значение для таких небольших стран, как Новая Зеландия, обрабатывающая промышленность которой не может легко конкурировать с другими странами, имеющими низкие затраты на рабочую силу и высокие объемы производства.Мы полагаем, что разумное внедрение бережливого производства необходимо для производства с высокой добавленной стоимостью и дополняет принятие стратегических решений, касающихся производства [3] и экологических соображений [61], среди прочего.

6.2. Значение для практиков

Для практиков, то есть тех менеджеров в организациях, которые рассматривают, какие части бережливого производства следует внедрить, основное значение состоит в том, что они должны не только сосредоточиться на высокоэффективных методах бережливого производства, но и рассмотреть поэтапный подход.Мы рекомендуем им сознательно выбирать методы бережливого производства, которые будут формировать культуру бережливого производства за счет небольших побед и вовлечения персонала, прежде чем переходить к более излишне бережливым методам. Бережливое внедрение включает в себя трансформацию организации, и изначально путь (то есть человеческое измерение процесса изменений) так же важен, как и пункт назначения.

При принятии решений о бережливом производстве мы предлагаем руководителям рассмотреть возможность применения метода, приведенного здесь, путем оценки воздействия каждого из принципов и инструментов бережливого производства и сложности их реализации в данном конкретном организационном контексте. Мы полагаем, что организационный контекст очень важен, и что анализ лучше всего проводить тем, кто имеет глубокое понимание того, как работает организация. В то же время также важно, чтобы аналитик понимал возможности различных принципов и инструментов бережливого производства. В этой статье мы идентифицировали их только по именам, так как полное описание подавляло бы настоящую статью. Однако мы рекомендуем практикам получить необходимые знания бережливого производства, проконсультировавшись с одним из множества отличных текстов или наняв эксперта.

Еще одно значение для практикующих специалистов состоит в том, что предлагаемый нами метод тесно связан с методом управления рисками. Следовательно, не должно быть препятствий для включения оценки рисков бережливого производства в ряд других практик управления рисками. В качестве альтернативы, если структура управления рисками [35] еще не является частью практики организации, то мы бы предложили рассмотреть возможность изучения и этого, поскольку это не намного больше усилий, чем это сделать. Подходы к управлению дополняют и поддерживают друг друга, имея синонимичные принципы, структуру и процесс.

6.3. Ограничения и последствия для дальнейшей работы

Ограничением этой работы является то, что тематическое исследование было скорее поперечным, чем продольным дизайном и касалось только одной фирмы. Это, естественно, ограничивает внешнюю валидность (ограничивает возможность обобщения на другие ситуации). Было бы интересно применить этот метод к фирме или нескольким фирмам с течением времени, чтобы оценить, насколько хорошо предсказанные методы бережливого производства действительно работают и как со временем меняются приоритеты принятия решений.

Еще одно ограничение заключается в том, что аналитику необходимы как контекстные знания о фирме, так и знания о методах бережливого производства. Мы четко определили эту необходимость в наших рекомендациях практикующим специалистам. Было бы интересно узнать, насколько практикующие специалисты действительно разбираются в бережливом производстве. Причиной неудачных реализаций бережливого производства может быть незнание, которое также ограничивает наш метод. Было бы интересно провести широкомасштабное исследование уровня знаний о бережливом производстве и проверить, не приводит ли это к плохой реализации.

7. Выводы

Целью данной работы было изучение того, как методы управления рисками применимы и способствуют успеху внедрения бережливого производства. Анализ и управление рисками имеют решающее значение для всех серьезных процессов принятия решений. Однако документально подтвержденное применение или исследование управления рисками в области внедрения бережливого производства практически отсутствовали. Мы показали, что можно интегрировать управление рисками и бережливое производство. Мы также разработали качественный метод, при котором инструменты бережливого производства могут быть приоритетными для конкретной организационной среды.Мы применили этот метод к тематическому исследованию. В тематическом исследовании представлены последствия для аналогичных разнообразных производителей небольшими объемами, а также альтернативных режимов работы (например, мелкосерийное производство в больших объемах, обслуживающие организации и администрация). Постоянная эффективность инструментов и методов бережливого производства во многом зависит от ситуационных переменных в организации. Мы считаем, что каждый аспект должен пройти определенную оценку риска и анализ для определения необходимого лечения.Наш подход был направлен на устранение неудач бережливого производства путем определения приоритетов в инструментах, которые не только повышают производительность, но и способствуют формированию культуры.

Вклад авторов

Все авторы внесли свой вклад в концептуальное и интеллектуальное развитие идей в этой работе и их выражение в этой статье. Энтони Пирс провел детальную оценку рисков бережливого производства и провел время, посвященное изучению конкретных примеров.

Благодарности

Авторы с благодарностью отмечают готовность Shamrock Industries Ltd.(Новая Зеландия), в частности г-на П. Фогарти, для поддержки этого исследовательского проекта и предоставления материалов для тематических исследований. Часть этой работы была поддержана Министерством науки и инновационного образования, финансирующим образование через правительство Новой Зеландии, и это признано и оценено.

Внедрение бережливого производства: дорожная карта из 20 шагов

Сегодня экономичное производство используется предприятиями любого размера. Хотя потребовалось несколько лет, чтобы стать мейнстримом, истории успеха средних и крупных корпораций привели к тому, что бережливое производство перешло к очень маленьким организациям.

В большинстве крупных корпораций работают несколько экспертов по бережливому производству. Многие средние и большинство малых предприятий не имеют опыта бережливого производства в компании. Часто несколько человек посещали семинар по бережливому производству или читали несколько книг, но им не хватало опыта для разработки дорожной карты.

Причина, по которой большинство курсов и семинаров не преподают «дорожную карту», ​​заключается в том, что инструменты лучше всего применять к проблемам или узким местам, а не заставлять их использовать возможность.Например, машина, которая настраивается один раз в неделю за 30 минут, вероятно, не гарантирует неделю одноминутного обмена штампами (SMED).

Однако дорожную карту можно использовать со здравым смыслом. Бережливое производство называют «производством, основанным на здравом смысле», хотя и не всегда «обычной практикой».

Вот 20 шагов, которые составляют дорожную карту бережливого производства:

1. Сформировать команду (сочетание бережливого производства и соответствующего опыта ведения бизнеса)

2. Развивать канал связи и обратной связи для всех

3. Встретимся со всеми и расскажем об инициативе

4. Начать обучение всех сотрудников (бережливое производство, восемь отходов, стандартные операции, кайдзен, RCPS, PDCA)

5. Анализ производственных мощностей — Определите разрыв между текущим состоянием и состоянием «бережливого производства»

6. 5-S — это основа бережливого производства.Организация рабочего места имеет решающее значение для любой инициативы бережливого производства

7. TPM — Раннее начало полного производственного обслуживания (используется при бережливом производстве)

8. Составление карты потока создания ценности — определение потерь по всей системе

9. 7 (или 8) идентификация отходов — использование с картированием потока создания ценности для идентификации системных отходов

10. Отображение процессов — более подробная карта каждого процесса

11. Время такта — Определить необходимость производства по всем процессам, оборудованию

12. Общая эффективность оборудования и шесть потерь — Определить потери по всем процессам и оборудованию

13. Линейный баланс — используйте, если необходимо, с временем такта и OEE

14. SMED — Сократите время настройки, чтобы сократить время цикла, количество партий и снизить затраты

15. Анализ тягового / непрерывного потока / непрерывного потока — использование канбана и супермаркетов

16. Анализировать качество в исходном приложении — Низкое качество остановилось в источнике

17. Реализуйте идеи защиты от ошибок

18. Сотовое производство / улучшение компоновки и потока — анализ оборудования и каждого процесса

19. Разработка стандартизированных операций — одновременно с SMED, балансировка линии, поток, схемы

20. Кайдзен — Продолжайте улучшать операции, уделяя приоритетное внимание узким местам в системе

Конкретный план реализации должен быть разработан на основе анализа объекта.Анализ определяет области возможностей в каждой области бизнеса, включая продажи, сервис, инжиниринг, техобслуживание, производство, качество, доставку и административные функции.

Некоторые проекты бережливого производства в рамках инициативы бережливого производства требуют инструментов «Шесть сигм», чтобы найти ответы на вопросы по улучшению. Команду бережливого производства необходимо обучить понимать, когда нужно дополнять инструменты бережливого производства для решения проблемы или максимального улучшения.

В мероприятиях кайдзен могут использоваться все инструменты бережливого производства (и некоторые инструменты шести сигм) для достижения цели команды.Кайдзен-мероприятия проводятся на постоянной основе для достижения состояния «бережливого производства».

Например, процессу может потребоваться быстрое улучшение пропускной способности. Кайдзен-блиц может включать в себя сфокусированный SMED-анализ и анализ OEE. Задача кайдзен — сократить время настройки с 80 до 60 минут за четыре дня.

Важно сохранять корпоративный вид с анализом и дорожной картой. Ни одна операция не должна улучшаться за счет всей системы. Например, если в процессе B возникает узкое место, улучшение процесса A до процесса B только ухудшает систему.

Более крупномасштабный пример — повышение пропускной способности, если доставка не может справиться с объемом. Хотя многие улучшения вызывают узкие места в других местах, форсирование более крупной известной проблемы редко бывает хорошей идеей.

Дорожная карта выше — лишь один пример. Его можно было показать во многих различных вариациях. Однако для многих инструментов существует логическая последовательность. Картирование потока создания ценности почти всегда проводится на очень ранней стадии процесса.

Система 5-S обеспечивает основу для большинства других инструментов.TPM имеет большой размер и играет важную роль в улучшении OEE, поэтому его следует запускать как можно раньше.

Главное — иметь план и начинать. Путь к наклону не будет прямым и никогда не закончится. Не позволяйте стремлению к совершенству стать «лучше» сегодня.

Подробнее о передовых методах бережливого производства:

Восемь простых шагов для создания диаграммы Парето

Как сократить производственные отходы

Бережливое производство: принципы успеха

Об авторе:

Карл Райт — промышленный инженер, черный пояс ASQ Six Sigma и мастер черного пояса.Учебник по мероприятиям по бережливому производству можно найти на его тренинге по бережливому производству и на сайте «черного пояса» по методике «Шесть сигм».

Внедрение бережливого производства

% PDF-1.4
%
1 0 объект
>
/ OCG [6 0 R]
>>
/ PieceInfo>
>>
/ LastModified (D: 20040716111029)
/ MarkInfo>
>>
эндобдж
7 0 объект
>
эндобдж
2 0 obj
>
эндобдж
3 0 obj
>
эндобдж
4 0 obj
>
эндобдж
5 0 obj
>
ручей