Стратегия создания бизнеса: Бизнес стратегия: 4 плана + руководство от экспертаБизнес стратегия: инструкция + 4 примера

Бизнес-стратегия: что это такое и как создать эффективную стратегию

Бизнес-стратегия: что это такое и как создать эффективную стратегию

В деловом мире профессионалы рекламных агентств одержимы тактикой, потому что она помогает им достичь краткосрочных целей. Но если вы сосредоточены только на краткосрочной перспективе, то не тратите достаточно времени и энергии на достижение успеха в долгосрочной перспективе.

К счастью, выработка стратегии поможет вам достичь как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Стратегия фокусируется на принципах, то есть на продумывании, а тактика просто позволяет вам выполнять текущие задачи.

Стратегия — это о том, почему ваш бизнес делает то, что делает, а не о том, что вы делаете и как вы это делаете. Дальше вы узнаете, что такое бизнес-стратегия и как можно создать эффективную стратегию.

Бизнес-стратегия

Ваша бизнес-стратегия — это дорожная карта для достижения целей вашего бизнеса. Это набор принципов, которые определяют приоритеты, решения и действия вашего бизнеса. Это не конкретные задачи, которые вы ежедневно реализуете.

Построение бизнес-стратегии пошагово:

1. Определите цели вашего бизнеса. Поставьте их так, чтобы измерить ваш прогресс в их достижении
2. Определите, какие сегменты рынка хотите захватить
3. Определите, как вы победите своих конкурентов
4. Выясните, какие компетенции необходимы для победы над конкурентами и поддержания успеха вашего бизнеса
5. Решите, какие системы управления необходимы для оттачивания этих компетенций

1. Определите цели вашего бизнеса. Поставьте их так, чтобы измерить ваш прогресс в их достижении

В бизнесе традиционная постановка целей позволяет вам измерять то, что вы делаете, но не позволяет оценить, как вы это делаете и почему. Если вы сосредотачиваетесь только на результатах, это может побудить вас предпринять определенные действия, которые будут определять приоритеты вашей организации, а не ваших клиентов.

Чтобы больше сосредоточиться на своей цели и процессе, а не только на результатах, при построении стратегии продумайте ваши ценности и принципы, ваше видение бизнеса в будущем — это вдохновит вас на более качественное обслуживание клиентов.

Продумав ценности, создайте на их основе цель. Это поможет вам одновременно выполнять работу, ориентированную и на клиента, и на результат.

2. Определите, какие сегменты рынка вы хотите захватить

Скорее всего, ваш продукт или услуга не занимают весь ваш рынок, поэтому важно точно определить сегмент или сегменты рынка, которые больше всего выигрывают от вашего продукта или услуги.

Клиенты, которые действительно нуждаются и хотят получить ваш продукт или услугу, дольше останутся с вами и захотят возвращаться снова и снова, а это повысит ценность ваших клиентов и снизит затраты на их привлечение.

3. Определите, как вы победите своих конкурентов

Легендарное высказывание Рикки Бобби о том, что «если ты не первый, ты последний», не определяет мир бизнеса, но имеет к нему определенное отношение.

Ваши клиенты не будут покупать два одинаковых продукта или услуги, поэтому, если вы хотите захватить как можно большую часть своего сегмента рынка, вам необходимо занять первое место в сознании большинства ваших целевых клиентов.

Одними из лучших способов оставаться лучшим является создание креативного обновляющегося бренда, а также дифференциация вашего продукта или услуги от остальных и установление цен на ваш продукт в соответствии с его предполагаемой ценностью.

4. Выясните, какие компетенции необходимы для победы над конкурентами и поддержания успеха вашего бизнеса

К сожалению, страсти недостаточно, чтобы победить ваших конкурентов и подняться на вершину в вашей отрасли. Талант и мастерство тоже важны.

В зависимости от ваших устремлений, целей и рынка вам необходимо выяснить, какие типы команд и сотрудников вам нужно развивать и набирать для того, чтобы не только побеждать конкурентов, но и держаться на волне успеха.

5. Решите, какие системы управления необходимы для оттачивания этих компетенций

Если ваш бизнес — это команда, то ваши менеджеры — это тренеры. Они несут ответственность за развитие, поддержку и вдохновение ваших сотрудников на достижение лучших результатов.

Неважно, насколько талантливы ваши сотрудники. Они никогда не реализуют свой потенциал и, в свою очередь, потенциал вашего бизнеса, если не будут оттачивать навыки и дисциплину, необходимые для конкуренции и достижения успеха.

Преимущество стратегии над тактикой

Мы живем в эпоху, когда Интернет перегружен советами. У вас есть доступ к бесчисленному количеству советов и подсказок, которые могут помочь вам построить успешный бизнес. Но без способности критически думать о том, применимы ли эти советы и хитрости к вашей конкретной ситуации, вы никогда не достигнете долгосрочного успеха.

Вот почему стратегия так важна в наше время. Это — основа вашего бизнеса. Это — принципы, которые можно применять практически в любой ситуации. Это то, что помогает вашему бизнесу достичь как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Бизнес-стратегии. Разработка стратегий развития бизнеса. Для предприятий, организаций, компаний любой формы

Когда Вам понадобится услуга

В услуге разработки стратегии развития бизнеса появляется необходимость, когда вы начинаете понимать, что успех и долгосрочная эффективность вашей компании напрямую зависит от того, насколько ваши действия и рыночные ходы соразмерны рыночной ситуации: имеющимся возможностям роста, принятым в отрасли правилам и принципам поведения, ключевым факторам успеха…

• Когда, оценивая рынок, Вы обнаружите, что существует несколько возможных рыночных сценариев, ведущих Вас к успеху, но реализовать нужно какой-то один, потому что на все сразу у Вас не хватит ресурса…
• Когда в быстроменяющейся бизнес-ситуации Вы обнаружите, что Ваши деньги и их поток зависят от той бизнес-модели, которую Вы, может быть, не всегда отдавая себе в этом отчет, используете…

Разработка бизнес-стратегий — одна из ключевых
услуг компании «Ключевые решения».

Разработка бизнес-стратегии: что включает услуга?

В диалоге с потенциальным Клиентом, заинтересованным в разработке бизнес-стратегии компании, мы говорим о «малой» и «большой» бизнес-стратегии. При этом, как правило, любой «живой» бизнес реализует некую жизнеспособную стратегию, не обязательно выраженную в формальном документе, но дающую результат.

«Малая» бизнес-стратегия нужна, когда есть ощущение, что такая «эмпирическая» стратегия выбрана правильно. Но пока нет четких Целей и Плана стратегических задач, нет согласованного понимания совместного маневра у стратегической команды, не определены важнейшие инструменты в достижении поставленных целей. Тогда нужно организовать ряд стратегических сессий, на которых члены управленческой команды при помощи консультантов вырабатывают необходимые цели, планы и инструментарий.

«Большую» бизнес-стратегию компания начинает разрабатывать (а все случается когда-то в первый раз), когда вырастает до определенного размера и уровня зрелости. Собственники и топ-менеджеры такой компании четко осознают, что стратегическое управление является одним из самых эффективных способов управления и единственным инструментом, при помощи которого можно изменить устаревшую бизнес-модель. Тогда нужно в первый раз разработать настоящую большую аналитическую бизнес-стратегию, понимая, что корпоративная стратегия в целом для компании состоит из «набора»:

• А) деловых стратегий входящих в компанию бизнес-единиц;
• Б) функциональных стратегий сквозных систем управления, при помощи которых компания управляется.

Если компания однажды смогла, потратив значительные управленческие ресурсы, разработать «большую» стратегию, то уже на следующий год у собственников и менеджмента возникнет законный вопрос, насколько принятые цели и этапы оказались успешны, а предложенные методы и модели помогли выполнить поставленные стратегические задачи. В какой степени бизнес-стратегия подлежит коррекции на следующем стратегическом этапе.

В этом случае речь идет о разработке системы контроля реализации и коррекции стратегии, о разработке стратегического цикла компании.

Наши методы создания бизнес-стратегий предприятия
основаны на индивидуальных кастомизированных решениях.

Как мы это делаем. Наши методы разработки бизнес-стратегий

Специалисты компании «Ключевые решения» убеждены, что практически любая компания в любой отрасли на любом рынке может разработать и реализовать «сильную», уникальную стратегию, способную привести компанию к успеху.

Ключевое решение в области стратегического управления – это индивидуальное кастомизированное решение. Из этого следует, что мы вместе с Клиентом еще на этапе старта совместных работ по стратегии выбираем такой стратегический инструментарий, который лучше всего соответствует уровню развития компании, уровню стратегического мышления управленческой команды и уровню конкуренции на рынке.

Мы не сторонники жесткого использования «джентельменского набора» стратегических методов «из учебника», и считаем, что прежде всего необходимо помочь команде на старте овладеть навыками стратегического мышления, которое и будет являться в дальнейшем главным инструментом в разработке и реализации стратегии предприятия. Количество и содержательный набор аналитических инструментов («портфельных матриц», способов определения типовых стратегий) — дело выбора для клиента по критерию достаточности. А вот сценарное моделирование и формирование финансово-экономической модели, на которой можно «прокачать» различные варианты будущего, мы считаем при разработке делом обязательным и безусловным.

Важной особенностью нашего метода является комплексный подход к организации, когда мы рассматриваем ее с точки зрения уникального сочетания Бизнес-модели, Бизнес-систем и Бизнес-персон (MSP-метод). При использовании MSP-метода сразу становится очевидным, что сама по себе разработка стратегии предприятия без создания системы контроля и рабочих органов по коррекции и принятию стратегических решений малоэффективна. Поэтому мы стремимся не просто разработать с Клиентом стратегию, но прожить с ним стратегический цикл.

В рамках совместного с Клиентом проживания стратегического цикла его компании особое место в нашем подходе занимает разработка и помощь в реализации долгосрочных стратегических программ развития. Способы и методы управления этими программами выбираются сообразно зрелости и культуре компании.

Формирование стратегии развития предприятия
на инновационной основе!

Какие результаты вы получаете?

В процессе разработки стратегии бизнес проекта можно говорить о нескольких важных результатах:

• Сформированное стратегическое мышление управленческой команды, а не оторванное от представлений топ-менеджеров «одинокое» визионерское мышление собственника.
• Разработанные форматы сбора стратегической информации и собранная по этим форматам аналитическая информация по рынкам и конкурентам.
• Проработанные рыночные сценарии и расчетные модели развития компании / бизнес-стратегии предприятия.
• Разработанные форматы стратегических целей и показателей, представленный в этих форматах «стратегический горизонт» компании.
• Разработанные деловые и функциональные стратегии организации, содержащие, помимо целевых показателей, экшн-планы реализации стратегических задач.
• Разработанные программы развития компании.
• Разработанные и сформированные органы и процедуры контроля и коррекции стратегии в процессе ее реализации.

Проектирование внедрения бизнес стратегии предприятия — любимое направление работы экспертов компании «Ключевые решения». Работаем с крупным и малым бизнесом, продуктовыми направлениями и услугами! Соственные модели разработки стратегии бизнес процессов в организациях и предприятиях различных форм собственности! Звоните и пишите прямо сейчас!

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..
Принять

7 советов для начала работы

Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.

Разработка стратегии преследует только одну цель: реализацию стратегии. Несмотря на банальность этого утверждения, подавляющее большинство разработчиков ставят целью именно создание стратегии, а вопросы её реализации оставляют на исполнителях. Это большая проблема.

Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании. Также вы сможете оценить систему управления вашей компании с помощью специального экспресс-теста качества управления.

В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок. Постараемся раскрыть тему подробнее.

Для чего нужна разработка стратегии развития

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает то, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. В широком смысле, от генерального директора и владельцев до рядовых исполнителей.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Он начинается с понимания этой стратегии и подходов к её реализации.

С чего начинается понимание? Оно начинается с понятной информации, изложенной в стратегии. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять требования к разработке стратегии

Может создаться ложное впечатление, что если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то и требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка. Такого не бывает. Любой организации организации всё равно придется меняться. Просто при разработке стратегии вы не учли адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии.

Именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса и структуры компании, модификации её бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии и её создание является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

На нашем портале данным темам посвящены несколько программ обучения, в частности программа по разработке стратегии компании, состав которой вы можете видеть ниже:

Существует также программа по улучшению системы управления компании, состав которой вы можете увидеть ниже в этой статье.

Чтобы стать профессионалом в разработке стратегии и её реализации необходимо потратить достаточное количество времени на изучение подходов и практику их применения. Мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами. Несмотря на свою простоту, эти советы являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.
Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки. Она может получиться не только не очень хорошей, но и бесполезной.

Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:

• каким должен быть результат в конечном итоге?
• какие методы анализа необходимо применить при разработке стратегии?
• что конкретно нужно проанализировать не только во внешней среде, но и внутри компании?
• какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• из каких разделов должен состоять стратегический план?
• насколько подробно необходимо описывать разделы стратегического плана?
• кто будет ответственен за разработку того или иного раздела стратегического плана?

Если делать эту работу один раз в 10 лет, то толку от этого немного. Полученные навыки и знания быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такие действия должны выполняться с определенной периодичностью либо по необходимости. И ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной.

Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

В условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, это жизненно необходимо.

Разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. А все потому, что участники проекта подходят к этом вопросу не подготовленными, не вооруженными соответствующими методами и эффективными способами их использования.

Вооружиться всеми необходимыми знаниями можно у нас на сайте.

Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития

Некоторые стратеги не догадываются, но основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

На этом этапе возникают основные сложности и именно на этом этапе появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о полной реализации своей стратегии.

Причины обычно лежат в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.

Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области маркетинга, продаж, организационного развития и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности. А доверие возникает тогда, когда вы уверены в своей квалификации и квалификации ваших сотрудников.

Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас можно без отрыва от работы. Для этого существуют несколько специальных программ, в частности программа по улучшению системы управления предприятием, которая содержит наши наиболее продвинутые онлайн-курсы:

С содержанием других проектно-образовательных программ вы можете ознакомиться в меню Курсы.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами, часть из которых является для компании различными видами капитала.

Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные.

Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева.

Скачать в высоком разрешении для печати

Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:

• Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
• Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив. Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого.
• Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения. Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания, в которой мы работаем), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, стратегические цели и, разумеется, стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не все решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании с помощью этого теста по качеству управления. В случае, если у вас нет доступа к этой анкете, сообщите нам об этом на странице поддержки.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Виды бизнес-стратегий | Альянс Свободных Предпринимателей

Раньше понятие стратегии использовалось только в военных ситуациях, а сейчас значение этого термина значительно расширилось. Теперь стратегию должен продумывать владелец каждого бизнеса. Должен-то должен, но в реальности так происходит далеко не всегда.

Очень часто бизнес-стратегия компании выглядит приблизительно так: ввяжемся в драку, а там посмотрим. Это приводит к тому, что все действия совершаются «на ощупь». И хотя в бизнесе есть элемент удачи, в достижении успеха намного больше усердной работы по заранее продуманному плану, чем случайного стечения обстоятельств.

Четкая стратегия развития бизнеса позволит подходить к делу системно, совершать осмысленные действия и достигать предсказуемых результатов. Виды стратегий развития бизнеса разберем в сегодняшней статье.

Виды бизнес-стратегий:

1. Стратегия концентрированного роста. Такая стратегия предусматривает усиление позиций компании на рынке. В рамках этого направления развития может совершенствоваться выпускаемый продукт, а может быть создано что-то новое, что больше востребовано покупателями.

2. Стратегия интегрированного роста. Бизнес-стратегии этого типа реализуются за счет расширения структуры бизнеса, открытия новых подразделений. Компания может развиваться изнутри, а может покупать другие компании, которые занимаются смежными видами деятельности.

Таким образом можно уменьшать издержки бизнеса и получать дополнительную прибыль там, где раньше требовались вложения.

3. Стратегия диверсификационного роста. При этой стратегии компания стремится выйти за пределы собственного влияния.

Например, расширяет ассортимент товарами или услугами, не связанными с текущей линейкой предложений. Еще один вариант стратегии малого бизнеса такого типа – поиск новых видов деятельности без привязки к существующим.

4. Стратегия сокращения. Иногда, чтобы сделать шаг вперед, нужно сделать два шага назад. В условиях нестабильной рыночной ситуации руководство компании может избрать бизнес-стратегию организации, которая подразумевает закрытие бизнеса или его части, резкое уменьшение расходов или получение максимальной выгоды в короткие сроки с последующей ликвидацией компании.

В этой статье мы разобрались в философии предпринимательства

Это зачастую позволяет выйти из кризисной ситуации с наименьшими потерями.

Разработка стратегии бизнеса и выбор наиболее подходящей требуют опыта, интуиции, умения получать и анализировать сведения из достоверных источников, понимания бизнес-процессов и ситуации на рынке.

В современном мире все быстро меняется, и бывает критично важно вовремя изменить стратегию, если изменилась внешняя или внутренняя ситуация. При этом нужно следовать выбранному пути, если не происходит форс-мажоров. Так или иначе, мышление бизнес-стратега имеет смысл развивать каждому предпринимателю.

Теперь виды и характеристика стратегий бизнеса – для вас не секрет. В следующих материалах поговорим о каждом типе стратегии в отдельности. Оставайтесь на связи.

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.

Разработка стратегии компании | Разработка бизнес-стратегии

как создать и воплотить ее в жизнь»

Форматы работы:  

• мини-лекции и дискуссии, ответы на вопросы
• практическая работа в командах
• разбор реальных ситуаций и задач из компаний участников
• коучинг команд
• командная бизнес-терапия.

Как это происходит?  

1. По каждой теме мы как ведущие даем необходимый минимум теории и практические инструменты. Те самые, которые используем в работе с клиентами.
2. После этого команды из нескольких человек выполняют практическую работу: применяют методику на примере бизнеса того или иного участника. Да, люди из разных компаний – тем лучше: происходит активный обмен опытом и энергией, взаимная помощь в работе над реальными задачами.
3. Обсуждаем решения команд. Мы даем обратную связь, другие участники делятся своими идеями.

Все это в зажигательной творческой атмосфере, при доброжелательном настрое и искреннем желании принести друг другу пользу.  
Большинство участников так увлекаются, что дополнительно собираются командами по утрам и вечерам, углубляются в темы и инструменты, прорабатывают бизнесы: свои и коллег по интенсиву.  
Активные участники уезжают с ясной, подробной программой действий, внедряют ее в своих компаниях. Продолжают общаться, сотрудничать и дружить между собой и с нами, делятся успехами, задают вопросы, получают ответы, поддержку и признание.

Отдельно скажу про бизнес-терапию. По первому образованию я специалист по системному анализу и ИТ, экономике (информационные системы в управлении). Долгие годы я считал, что достаточно нарисовать эффективные бизнес-процессы, оргструктуру и пр. — бизнес будет работать как часы. Однако красивые иллюзии разбились о правду жизни. Люди в компаниях не хотели работать по правильным схемам.  
Тогда мне пришлось глубоко изучить и на практике освоить психологию и психотерапию (в том числе организационную, гештальт-подход). Дело пошло на лад: я научился помогать бизнес-командам проходить через сопротивление к новому, изменения стали внедряться, а люди – вовлекаться в бизнес и его развитие!  Об этом мало толку говорить или читать в книжках – нужно прожить самому, чтобы прочувствовать и научиться применять в работе со своей командой. Что мы и сделаем на интенсиве.  

Ведущие интенсива

Ольга Пайвина — бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт. Супруга и партнер Михаила Рыбакова. В консалтинге с 2008 года. До этого около 10 лет работала на руководящих позициях в крупных холдингах: Юнимилк (сейчас принадлежит Danone), Вимм-Билль-Данн, Huhtamaki, концерн Калина.  
Создала ряд новых направлений и навела порядок в существующих: система планирования производства и управления запасами, система закупок, управление ключевыми клиентами. Руководила крупными проектами.    
Ольга Пайвина: бизнес-консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…   

Программа

Практика по каждому пункту. Программа может МЕНЯТЬСЯ на ходу: наша задача не просто «начитать» все темы, провести их для галочки. А помочь вам прожить, понять, научиться, выработать решения для своего бизнеса, и главное — зажечься этим подходом. Надолго и всерьез!

На интенсиве мы постоянно уделяем внимание 3 «китам»:

• Технологии работы со стратегией (ваши клиенты, продукты, конкуренты и пр.). Это костяк мероприятия. Но если пытаться развивать компанию только на этом уровне, вас ждут неприятные сюрпризы.
• Управление коллективом, изменениями, вовлечение сотрудников, предотвращение их сопротивления. Компания — это не только «машина по зарабатыванию денег», но и «живой организм». И нужно как минимум видеть и понимать те явления, которые в нем происходят.
• Личность собственника и топ-менеджера — это основа, на которой держится компания. Лучшее понимание себя поможет вам эффективнее вести бизнес и быть более счастливым.

Блок 1. Начинаем системную работу над своей стратегией

• Проясняем основные понятия. Что такое стратегия? Кому, когда и зачем она нужна. Место стратегии в развитии бизнеса.
• Командный разум. Зачем он нужен и как его запустить. Как разморозить команду и включить ее в работу над стратегией. 
• Почему стратегирование важнее, чем документ «Стратегия». Почему стратегия часто остается на бумаге.
• Ясное понимаем текущее положение своего бизнеса — точку А.
• Определяем вектор развития компании и точку Б — образ будущего, видение.
• Осознаем свои личные цели — чтобы ваш бизнес работал на них.
• Набрасываем первую черновую версию стратегии.

Блок 2. Создаем надежный фундамент своей стратегии

• От анализа рынка к активному управлению им.
• Внимательно изучаем своих клиентов: сегменты и портреты, потребности и требования к вам, выгодность работы с ними и пр.
• Осознаем и развиваем свою продуктовую линейку, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка и получать выгоду.
• Изучаем своих конкурентов, формулируем свое Уникальное Торговое Предложение (фишку, конкурентное преимущество) — основу бизнеса. Оцениваем выгодность и долгосрочную устойчивость своего УТП.
• Привлекаем клиентов, удерживаем их, укрепляем их лояльность, повышаем прибыльность. Подробно прорабатываем каналы продаж (активные и пассивные; онлайн и оффлайн; свои, аутсорсинговые и партнерские; дистрибуторы и дилеры) и иные методы работы с клиентами.
• Продвигаем компанию, продукты, бренды. Бренды первых лиц компании: нужно ли развивать, зачем и как.
• Создаем позитивное сарафанное радио вокруг своего бизнеса.
• Укрепляем взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками.
• Дорабатываем свою стратегию по итогам работы над каждым пунктом.

Блок 3. Уточняем вектор движения

• Определяем тренды, влияющие на ваш бизнес. Учимся пользоваться ими. А также запускать тренды самим.
• Выходим в открытое море:
• Находим новые привлекательные рынки;
• Формируем новые продукты на основе компетенций своей компании;
• Создаем «голубые океаны»;
• Учимся слышать свою душу и жить по ее велениям.
• Применяем дополнительные инструменты работы над стратегией.
• Дорабатываем свою стратегию по итогам работы над каждым пунктом.

Блок 4. Устремляем стратегию ввысь

• Понимаем миссию — свою и своего бизнеса.
• Проясняем ценности: собственные и команды.
• Осознаем нынешний и желаемый масштаб: своей жизни и Дела.
• Понимаем культуру команды и учимся мягко корректировать ее.
• Гармонизируем стратегию.
• Дорабатываем свою стратегию по итогам работы над каждым пунктом.

Блок 5. Собираем стратегию

• Понимаем необходимые ресурсы, находим недостающие.
• Определяем возможные риски и пути работы с ними.
• Прорабатываем вероятные сценарии развития бизнеса и его окружения: от радужных до мрачных.
• Создаем полную обоснованную версию своей стратегии.

Блок 6. От разработки стратегии — к целям, планам и их воплощению. Развиваем стратегию

• Переводим стратегию в четкие цели.
• Создаем реалистичный и понятный людям план достижения целей.
• Организуем движение к целям и контролируем их достижение.
• Системно развиваем стратегию.
• Рыночная стратегия есть — что еще? Архитектура бизнеса и ее осознанное развитие.

Блок 7. Внедряем изменения. Вовлекаем людей. Укрепляем намерение и силу.

• Смотрим правде в глаза: почему изменения часто остаются на бумаге?
• Революционный и эволюционный подход к изменениям.
• Учимся вовлекать команду: включать людей в развитие бизнеса и делать своими союзниками, организовывать их работу, предотвращать и преодолевать сопротивление, а также направлять его мощь в мирное русло.
• Развиваем свою личную силу. Поднимаем и поддерживаем высокий уровень энергии в команде: искренне, без манипуляций.
• Проходим кризисы: экономики, бизнеса, команды, свои личные. Используем их как трамплин для выхода на новый уровень.
• Много тренируемся работать с командой: модерация, фасилитация, организация и проведение стратегических сессий, бизнес-терапия.
• Подводим итоги. Интегрируем знания, навыки и опыт, полученные на интенсиве. Готовимся к возвращению себя обновленных в «обычную жизнь».

Отзывы  

В наших бизнес-лагерях приняли участие 1308 собственников и топ-менеджеров из разных отраслей, городов и стран. Большинство поддерживают деловые и дружеские контакты между собой и с ведущими. Некоторые сомневались, насколько реально совмещать обучение с отдыхом. Практика показала — совершенно реально, и даже очень хорошо. Смотрите сами:

В подарок вы получите книгу Михаила Рыбакова «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь».

Вот несколько отзывов на книгу:

Ашот Сеферян, директор программы Executive MBA ИБДА РАНХиГС: 

Привлекательность книги состоит в том, что она говорит о сложных «материях» простым языком, понятным практикующим бизнесменам. Пошаговые советы и рекомендации, вкупе с практическими примерами из бизнеса дают возможность самостоятельного построения собственной стратегии исходя из поставленных целей и задач. Очень важно, что в книге рассматриваются не только «жесткие» технологии бизнеса, но и огромный пласт управленческого «софта» и бизнес философии. И я полностью соглашусь с автором, что именно дух управляет материей, а не наоборот

Александр Межевов, сооснователь торгово-производственной компании Green Trees (новогодние товары и услуги): 

Благодарен судьбе, что вначале я познакомился с технологией «наведения порядка в бизнесе» Михаила Рыбакова, а уже потом отучился на курсе Executive МВА «Стратегическое лидерство». Михаил научил меня видеть и чувствовать «невидимое» – энергию команды.

Леонид Кроль, создатель Incantico, МКТК, ИГИСП и издательства Класс, профессор МП ВШЭ: 

Книга Михаила Рыбакова – отличный умный тренажер по стратегии. Впечатляют свойственная Михаилу ясность и точность формулировок, примеры, простота и конкретность. Высказывания предпринимателей оживляют книгу, превращая разговор о стратегии в совместный диалог и поиск – это не оставит читателя равнодушным.

Ближайший бизнес-интенсив: 8-14 ноября (Чирали, Турция)

Контакты

Если есть вопросы, пожалуйста, свяжитесь с нами: 

Стратегия бизнеса — Энциклопедия по экономике

Предприятие нацелено на изучение рынка и удовлетворение выявленных потребностей. Финансовый менеджмент направлен на стабилизацию внутренних затрат и поддержание цены продукции на уровне платежеспособного спроса определенных групп рыночного потребления. Индекс конкурентоспособности постоянен или медленно растет. Это достигается за счет повышения качества продукции, приводящего к расширению продаж (доли рынка), увеличения продажной цены при неизменной общей стоимости. Данная стратегия бизнеса нацелена на получение стабильного дохода. Долгосрочный успех возможен при выпуске серийной продукции на стабильных рынках с невысоким уровнем конкуренции. Управление предприятием основано на принципах менеджмента качества. Наиболее известная модель реализована в требованиях стандартов ИСО серии 9000 версии 1994 г.  [c.20]

Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одной организации, хотя в рассматриваемых нами примерах имеются в виду преимущественно центры затрат и, иногда, прибыли. К более широкому обсуждению центров инвестирования и центров стратегии бизнеса мы вернемся в гл. 15.  [c.639]

Значение двух составляющих ПнИ может дать представление о стратегии бизнес-единиц. Например, если одно подразделение стремится освоить новые виды изделий, оно должно иметь высокую рентабельность продаж. Если стратегией другого подразделения является сокращение затрат, оно должно иметь высокие показатели оборачиваемости.  [c.38]

Первая часть правила — стратегия бизнеса, вторая — организационная концепция предприятия.  [c.55]

Цель стратегии бизнеса состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат выживание и развитие фирмы в долгосрочной перспективе.  [c.55]

Типы стратегий бизнеса  [c.221]

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.  [c.224]

Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время (включая стратегическое видение или миссию, стратегии бизнес-единиц), какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспективы расширения бизнеса, какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии  [c.306]

Необходимо определить также стратегии бизнес-уровня, выяснив следующее  [c.310]

Если ранее определенная и принятая стратегия бизнес-уровня не приводит к успеху, какие необходимо ввести коррективы  [c.310]

ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА  [c.290]

Долгосрочная стратегия бизнеса  [c.347]

Задача менеджмента состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. При этом следует учесть технологию производства (фундамент структуры управления), размер предприятия, стратегию бизнеса, имеющийся персонал, сложившуюся систему решений. Одним из важнейших факторов оказывается персонал. При отсутствии необходимого числа квалифицированных менеджеров нет смысла дробить подразделения и, наоборот, при наличии квалифицированных кадров следует создать условия для их индивидуальной активности.  [c.41]

Работа финансируется за счет накладных расходов предприятия в рамках годовой возможности, нет ярко выраженной связи со стратегией бизнеса, отсутствует стратегическое планирование, нет стратегических приоритетов, ожидаемые результаты точно не определены.  [c.205]

Проблема социальной архитектуры в многопрофильной компании заключается в создании и поддержке кадровой стратегии, которая была бы параллельна стратегии бизнеса.  [c.283]

Мы рассмотрели основные стратегические типы и общие стратегические траектории. Настало время перейти к конкретным стратегиям бизнеса. В таблице 4.1 отражено все, что может происходить с бизнесом — от интенсивного развития до полной ликвидации.  [c.108]

Матрица жизненного цикла отрасли/рынка и стратегий бизнеса  [c.116]

На следующем этапе учредителями предприятия разрабатывается экономическая стратегия бизнеса, изучается рыночный спрос и проводится подготовка производства. Затем начинается выпуск и продажа новой продукции, опытная партия продается или распространяется с целью испытания потребителям, причем сбытом продукции, как правило, занимаются сами учредители. Изданной стадии основная задача предприятия — завоевание доверия потребителей для получения в «будущем более крупных заказов.  [c.67]

Пятый шаг сводится к принятию решения о будущих капиталовложениях. При этом имеется в виду, что уже определено, какие знания потребуются в предстоящие годы и будут ли они разработаны внутри корпорации или приобретены из внешних источников в соответствии со стратегией бизнеса. Последний шаг должен собрать весь портфель новых знаний и повторить весь процесс на систематической основе.  [c.204]

В результате использования этого метода было достигнуто значительное увеличение прибыли. Полный анализ 29000 патентов, находящихся в портфеле корпорации «Доу», привел к снижению расходов на оплату поддержания этих патентов на 40 млн. долл. в течение десяти лет существования этого портфеля. Текущие затраты на приобретение патентов теперь на 1 млн. долл. в год меньше вследствие лучшего управления этой деятельностью в соответствии со стратегией бизнеса. Это стало возможным потому, что весь процесс является собственностью «Доу». Взвешенное решение значительно повысить доходы от лицензирования с 25 млн. долл. в 1995 г. до 125 млн. долл. к 2000 г. путем лицензирования в областях, лежащих вне основных технологий «Доу», — это политика компании, и она даже намерена превысить этот показатель. Новые ценности, создаваемые благодаря новой стратегии и лучшему информа-204  [c.204]

Арендаторам инновационного центра предоставляется возможность один раз в неделю встречаться с представителями фирм, которые могут оказать инновационную поддержку и предоставить услуги в рамках сетевого бизнеса. Идея заключается в том, что инновационный консультант должен быть в состоянии оказать помощь в решении широкого спектра вопросов, касающихся законодательства и правил, стратегии бизнеса. Эти службы нацелены на оказание помощи арендаторам инновационного центра, но они продолжают помогать и «выпускникам» центра. Более крупные и лучше организованные компании реже обращаются в эти службы.  [c.265]

Инкубатор помогает выполнить оценку коммерческого потенциала проекта будущей компании, провести маркетинг, урегулировать отношения с материнской организацией по вопросам интеллектуальной собственности, найти партнеров-поставщиков и потребителей, продумать стратегию бизнеса и подготовить бизнес-план. При этом инвестиции в собственно инкубатор, если он не стационарный и не предоставляет помещений своим питомцам, достаточно скромны.  [c.348]

Предприятие нацелено на предвосхищение потребностей потребителя и активное воздействие на их формирование. Данная стратегия бизнеса является инновационной, то есть наряду с улучшением существующей продукции на рынке периодически предлагаются товары с новым качеством (высоким инновационным потенциалом). Стоимость продукции уменьшается как за счет оптимизации затрат производителя и потребителя, так и за счет поиска новых управленческих технологий и финансовых схем. Индекс конкурентоспособности может расти достаточно быстро, в том числе изменяться скачкообразно. Долгосрочный успех возможен как на стабильных рынках с высокой конкуренцией, так и на быстроразвивающихся рынках с большими предпринимательскими рисками. При управлении предприятием эфсрективным является использование принципов всеобщего управления качеством и современных технологий финансового и инновационного менеджмента. Наиболее известная модель частично реализована в требованиях стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г.  [c.20]

Ефремов В. С. «Стратегия бизнеса». Учебное пособие. 192стр., переплет.  [c.430]

Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999. Баранчеев В. Стратегический анализ технология, инструменты, органи-  [c.36]

В табл. 19.4 отражено все, что может происходить с бизнес-единицей — от интенсивных инвестиций до полной ликвидации. Основной вопрос заключается в том, каковы критерии применения тех или иных эталонных стратегий. Среди наиболее надежного инструмента отбора корпоративных стратегий можно выделить матрицу жизненного цикла продукта и стратегий бизнеса, или так называемую матрицу Arthur D. Little (табл. 19.5).  [c.290]

Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для формирования концепции развития, т.е. стратегии бизнеса. Данная функция крайне необходима в период создания фирмы, а также при разработке принципиально новых направлений деятельности. В этом случае бизнес-план используется как некое формализованное средство качественного и количественного обоснования целесообразности и правильности выбранного курса. Вторая функция — собственно планирование. Она служит для экономической оценки выбранного направления деятельности и идентификации ключевых ориентиров, а в случае реализации бизнес-плана — для контроля его выполнения. Третья функция — привлечение займов и кредитов. Для того чтобы застраховать себя от вполне возможного невозврата предоставляемых кредитов, банки, как правило, требуют -и их требования следует признать обоснованными — не только гарантий и реального залога, но и тщательно проработанной концепции, стратегии бизнеса. Ни один солидный кредитор или банк не выдадут под новое дело кредиты, если им не будет предоставлен убедительный и обоснованный план работы фирмы. Поэтому хорошо подготовленный бизнес-план становится одним из ключевых факторов в решении вопроса о привлечении источников финансирования. Четвертая функция — рекламно-пропаган-дистская. Она необходима для привлечения к новому делу потенциальных партнеров, которые могут вложить в намечаемый проект собственный капитал или содействовать мобилизации иных источников. В этом случае бизнес-план может разрабатываться как документ, предназначенный для того, чтобы убедить потенциальных партнеров либо инвесторов в перспективности будущего дела и возможности личного участия в нем.  [c.140]

Второй урок стратегии маркетинговой логистики должны исходить из стратегий бизнеса фирмы, а не только из желания сократить затраты. Далее, логистиче-  [c.668]

Стратегия открытия бизнеса

Я настоятельно рекомендую потенциальным предпринимателям составить бизнес-план. В результате выполнения плана вы будете намного лучше подготовлены и будете знать, осуществима ли ваша бизнес-идея. Попробуйте воспользоваться следующей статьей для кратчайшего пути. Тем не менее, я предостерегаю вас от того, чтобы идти по короткому пути, если у вас нет существенного опыта или знаний в своей области. Будьте осторожны без бизнес-плана!

В чем уникальность вашего бизнеса и почему ваши товары или услуги понравятся покупателям? В чем основные отличия вашей компании от конкурентов? Что побуждает выбрать ваш бизнес по сравнению с другим?

Другими словами, какова основная причина, по которой клиент будет вести дела с вашей компанией?

1) Определите свой бизнес и видение

Важно определить свое видение.Он станет движущей силой вашего бизнеса. Вот вопросы, которые помогут вам прояснить свое видение:

• Кто заказчик?
• Чем вы занимаетесь?
• Что вы продаете (товар / услугу)?
• Каков ваш план роста?
• В чем ваше основное конкурентное преимущество?

2) Запишите свои цели

Создайте список целей с кратким описанием действий. Если ваш бизнес только начинается, вам нужно приложить больше усилий для достижения краткосрочных целей.Часто новая бизнес-концепция должна пройти период исследований и разработок, прежде чем можно будет точно спрогнозировать результат на более длительные периоды времени.

Создайте два набора целей:

1. Краткосрочные: от шести до 12 месяцев.
2. Долгосрочный: может составлять от двух до пяти лет.

Как можно конкретнее объясните, чего вы хотите достичь. Начните со своих личных целей. Затем перечислите свои бизнес-цели. Ответьте на эти вопросы:

• Как владелец этого бизнеса, чего вы хотите достичь?
• Насколько большим или маленьким вы хотите видеть этот бизнес?
• Хотите включить семью в свой бизнес?
• Персонал: желаете ли вы предоставить работу или, возможно, вы твердо придерживаетесь мнения, что не хотите управлять людьми.
• Есть ли причина, которую вы хотите решить?
• Опишите качество, количество и / или уровень обслуживания и удовлетворенности клиентов.
• Как бы вы описали свое основное конкурентное преимущество?
• Каким вы видите этот бизнес, чтобы изменить жизнь ваших клиентов?

3) Поймите своего клиента

Невозможно ожидать, что вы сможете удовлетворить потребности каждого, ни один бизнес не сможет. Тщательно выбирайте целевой рынок.Не обращайте внимания на эту местность, и я гарантирую, что вы будете разочарованы результатами своего бизнеса. Сделайте это правильно, и вы будете более чем довольны результатами.

• Потребности: какие неудовлетворенные потребности есть у ваших потенциальных клиентов? Как ваш бизнес удовлетворяет эти потребности? Обычно это то, чего нет у клиента или потребность, которая в настоящее время не удовлетворяется. Определите эти неудовлетворенные потребности.
• Хочет: воспринимайте это как желание или желание вашего клиента. Это также может быть недостаток.
• Проблемы: помните, что люди покупают вещи, чтобы решить конкретную проблему. Какие проблемы решает ваш продукт или услуга?
• Восприятие: каково негативное и позитивное восприятие клиентов о вас, вашей профессии и ее продуктах или услугах? Определите как отрицательные, так и положительные последствия. Вы сможете использовать полученные знания, когда начнете маркетинг и продвижение своего бизнеса.

4) Учитесь у конкурентов

Вы можете много узнать о своем бизнесе и клиентах, глядя на то, как ведут бизнес ваши конкуренты.Вот несколько вопросов, которые помогут вам извлечь уроки из своих конкурентов и сосредоточиться на своем клиенте:

• Что вы знаете о своем целевом рынке?
• Какие у вас конкуренты?
• Как конкуренты подходят к рынку?
• Каковы слабые и сильные стороны конкурента?
• Как вы можете улучшить подход к конкурентам?
• Каков образ жизни, демографические и психографические данные вашего идеального покупателя?

5) Финансовые вопросы

Как вы будете зарабатывать деньги? Какова ваша точка безубыточности? Какой потенциал прибыли у вашего бизнеса? Найдите время, чтобы инвестировать в подготовку финансовых прогнозов.

Эти прогнозы должны учитывать период погашения вашей дебиторской задолженности (непогашенные счета клиентов), а также условия оплаты для ваших поставщиков. Например, вы можете оплатить свои счета в течение 30 дней, но вам придется ждать 45-60 дней, чтобы получить оплату от ваших клиентов.

Прогноз движения денежных средств покажет вам, сколько оборотных средств вам понадобится во время этих «разрывов» в вашей денежной позиции.

Я рекомендую подумать об этих шести ключевых областях:

1. Стартовые инвестиции
2. Предположения
3. Текущие ежемесячные накладные расходы
4. Оптимизированный прогноз продаж
5. Накопление наличных денег
6. Безубыточность

6) Определите свою маркетинговую стратегию

Есть четыре шага к созданию маркетинговой стратегии вашего бизнеса:

1. Определите все целевые рынки: определите, КТО является вашим идеальным клиентом или целевым рынком.Большинство компаний получают 80% бизнеса от 20% клиентов. В таком случае имеет смысл направить свое время и энергию на наиболее важных клиентов.
2. Определение лучших целевых рынков: Цель этого шага — дальнейшая квалификация и определение профиля клиента с наибольшими шансами на успех. Стратегия заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес на одном уровне с большинством покупателей, на которых вы ориентируетесь. Очень важно выяснить, кто ваши лучшие клиенты и как лучше всего позиционировать вашу компанию на рынке.
3. Определите инструменты, стратегии и методы: рынок, к которому вы не можете получить доступ, — это рынок, который вы не можете обслуживать. Маркетинг — это процесс поиска, информирования и информирования вашего основного рынка о ваших продуктах и ​​услугах. Выберите комбинацию инструментов и стратегий, которые в совокупности увеличивают ваши шансы на успех.
4. Тестирование маркетинговой стратегии и инструментов: предположения, которые мы не проверяем, обычно являются теми, которые потенциально могут создать проблемы для бизнеса.Найдите время, чтобы проверить все бизнес-предположения, особенно когда вы несете большие расходы.

Вы также можете найти вдохновение в маркетинговых стратегиях, используемых в других компаниях — иногда лучшие идеи уже существуют, и их можно использовать бесплатно.

Стратегия для стартапов

Вкратце

Проблема

В спешке к выходу на рынок предприниматели часто используют первую правдоподобную стратегию, которую они определяют.В результате они проигрывают второму или даже третьему игроку с превосходной стратегией.

Почему это происходит

В сфере инноваций легко потеряться от очевидного диапазона возможностей. Предприниматели опасаются, что слишком много времени на обдумывание альтернатив замедлит коммерциализацию. Стратегические обязательства, которые они берут на себя при продвижении вперед, ограничивают их способность к повороту.

Решение

Стартапы могут повысить свои шансы на выбор правильного пути, исследуя четыре типовых стратегии выхода на рынок, формулируя несколько правдоподобных версий этих стратегий и выбирая ту, которая наиболее соответствует ценностям и мотивам их основателей.

Как стартап, RapidSOS продавался легко: звонки в службу 911 вошли в эпоху смартфонов. Системы экстренного реагирования развивались в предмобильную эпоху, а это означало, что лишь немногие из них могли точно определять местонахождение звонящих по мобильным телефонам, снижая время отклика и результаты лечения. Основатели RapidSOS — Майкл Мартин, выпускник HBS, и Ник Хорелик, инженер Массачусетского технологического института — разработали способ передачи местоположения мобильного телефона в существующие системы службы экстренной помощи, который потребовал бы лишь минимальной адаптации со стороны других участников экстренных служб. сектор.После привлечения финансирования на ранних этапах конкурса бизнес-планов Мартин и Хорелик достигли перепутья: как им вывести свою технологию на рынок?

Ответ был непростым — они выделили четыре возможных пути.
Они могут быть очень амбициозными и попытаться полностью заменить систему экстренного реагирования, создав «Убер для машин скорой помощи». Они могли бы попробовать классическую стратегию подрыва — первоначально нацелившись на плохо обслуживаемые группы населения, например, людей с эпилепсией, с намерением в конечном итоге расширить круг клиентов.Они могли бы вообще избежать прямой конкуренции, либо помогая традиционным операторам модернизировать свои операции — возможно, работая с поставщиками оборудования службы 911, такими как Motorola, — либо сотрудничая со страховыми компаниями, которые в конечном итоге покрывают расходы на услуги скорой помощи.

Многие предприниматели, действующие в тумане неопределенности, опасаются, что геологоразведка задержит коммерциализацию. Поэтому они руководствуются первой практической стратегией, которая приходит на ум, высмеивая обдумывание и планирование, сопровождающие тщательную разработку стратегии.Как сказал Ричард Брэнсон: «В конце концов, вы [должны] сказать:« К черту, просто сделайте это », и продолжайте, и попробуйте».

Конечно, бывают случаи, когда такой подход работает. Но обычно таких специальных экспериментов следует избегать, даже если они требуют небольшого количества ресурсов. Предприниматели, которые выбирают первый перспективный путь, который они видят, оставляют свои стартапы уязвимыми для конкурентов, которые выбирают менее очевидный, но в конечном итоге более эффективный путь к коммерциализации и клиентам. Шай Агасси, например, потратил почти 1 миллиард долларов на создание экосистемы для поддержки Better Place, своего подхода к производству электромобилей «заменяемой батареи».Более взвешенный и поэтапный подход Илона Маска к разработке интегрированной высоконадежной Tesla оказался более разумной стратегией.

И это не единственная проблема философии, ориентированной на действие. Основатели становятся более уверенными и более убедительными для инвесторов, сотрудников и партнеров, когда они могут продемонстрировать потенциал идеи с помощью нескольких стратегий, подтверждая основные предположения и силу самой идеи.

Есть ли способ продумать свои стратегические варианты, не слишком замедляя процесс? После работы и изучения сотен стартапов за последние 20 лет мы разработали структуру, которую мы называем компасом предпринимательской стратегии, которая позволяет основателям компаний подходить к критическому выбору, с которым они сталкиваются, практическим и проясняющим образом.В нем выделяются четыре общие стратегии вывода на рынок, которые они должны учитывать при переходе от идеи к стадии запуска, каждая из которых предлагает предприятию свой собственный способ создания и захвата стоимости.

Компас предпринимательской стратегии

В основе нашего подхода лежит признание того, что стратегия вывода на рынок любых инноваций включает выбор того, на каких клиентов ориентироваться, какие технологии применять, какую организационную идентичность принять и как позиционировать компанию против каких конкурентов. .Ситуация усложняется тем, что решения взаимозависимы: выбор клиентов влияет на организационную идентичность компании и ее технологические возможности.

Для корпораций с ресурсами четыре решения включают анализ данных, которые они, вероятно, уже имеют. Они также довольно часто могут позволить себе участвовать в маркетинговых исследованиях и экспериментах по нескольким направлениям. И они могут опираться на предыдущий опыт. У стартапа с ограниченными возможностями, напротив, нет истории и знаний, которые он приносит.Однако на самом деле это может быть преимуществом, потому что предыдущий опыт, исторические данные и обязательства, лежащие в основе существующих практик, могут создавать слепые зоны для устоявшихся корпораций, возможно, даже заставляя их упускать из виду инновации, которые представляют собой реальную угрозу. Тем не менее, стартапы могут в конечном итоге столкнуться с конкуренцией, когда традиционные операторы осознают новые инновации, и они определенно столкнутся с давлением со стороны других стартапов, пытающихся вывести их на рынок.

Предприниматели могут быть ошеломлены огромным количеством вариантов, с которыми они сталкиваются, даже если некоторые пути могут быть отклонены как непрактичные, а некоторые не будут взаимосвязаны.Однако наши исследования показывают, что четыре категории компаса делают процесс управляемым, быстро подталкивая молодые компании к работающим стратегиям выхода на рынок и обнажая предположения, которые определяют выбор.

Чтобы разобраться в потенциальных стратегиях, каждое новое предприятие должно учитывать два конкретных конкурентных компромисса:

Сотрудничайте или соревнуйтесь?

Работа с устоявшимися игроками обеспечивает доступ к ресурсам и цепочкам поставок, которые могут позволить стартапам быстрее выйти на более крупный и устоявшийся рынок.С другой стороны, предприятие может столкнуться со значительными задержками из-за бюрократического характера крупных организаций, а также может захватить меньшую часть этого потенциально большего пирога. (Действующий оператор, вероятно, будет обладать большей переговорной силой в отношениях, особенно если он сможет присвоить ключевые элементы идеи стартапа.)

У альтернативы тоже есть плюсы и минусы. Конкуренция с устоявшимися игроками в отрасли означает, что стартап имеет больше свободы для построения цепочки создания стоимости, которую он представляет, для работы с клиентами, которые, возможно, не замечали, и для вывода на рынок инноваций, которые повышают ценность для клиентов, вытесняя в остальном успешные продукты .Однако это означает борьбу с конкурентами, у которых есть большие финансовые ресурсы и развитая бизнес-инфраструктура.

Построить ров или штурмовать холм?

Некоторые компании считают, что они могут получить больше от сохранения жесткого контроля над продуктом или технологией и что имитация сделает их уязвимыми. Таким образом, они вкладывают средства в защиту интеллектуальной собственности. Официальная защита интеллектуальной собственности, хотя и является дорогостоящей, может позволить технологическому стартапу исключить других из прямой конкуренции или обладать значительной переговорной силой в переговорах с партнером по цепочке поставок.Но приоритизация контроля увеличивает транзакционные издержки и проблемы, связанные с выводом инноваций на рынок и работой с клиентами и партнерами.

Напротив, концентрация на быстром выходе на рынок ускоряет коммерциализацию и разработку, что обычно происходит в тесном сотрудничестве с партнерами и клиентами. Стартапы, которые выбирают этот путь, отдают приоритет возможности экспериментировать и повторять свои идеи непосредственно на рынке. В то время как стратегия, основанная на контроле, может отсрочить выход на рынок, стартапы, сосредоточенные на выходе на рынок, ожидают конкуренции и используют свою гибкость, чтобы реагировать на возникновение конкурентных угроз.Они быстро двигаются и ломают вещи.

Сосредоточение внимания на этих двух вопросах значительно упрощает процесс стратегического размышления. Вместо того, чтобы пытаться определить комбинацию вариантов выбора, которые «подходят» для данной идеи, команда основателей может рассмотреть возможность создания ценности и получения ценности из различных вариантов, которые могут быть созданы в рамках каждой из четырех стратегий.

Давайте теперь рассмотрим четыре.

Стратегия интеллектуальной собственности

В этом квадранте компаса компания сотрудничает с действующими лицами и сохраняет контроль над своим продуктом или технологией.Стартап фокусируется на генерировании и развитии идей и избегает затрат на последующие мероприятия, ориентированные на клиентов. Основная идея должна представлять ценность для клиентов традиционных операторов; Таким образом, решения, связанные с развитием, будут определять, какие игроки являются наиболее подходящими партнерами для предприятия.

Кроме того, поскольку сотрудничество требует согласования с деятельностью действующих операторов, стартап, вероятно, выберет универсальные технологические инвестиции, совместимые с существующими системами.Наконец, идентичность стартапа — как своего рода фабрики идей — будет отражаться в его разработке инноваций, которые могут быть выведены на рынок через избранных представителей. Но он будет рассматривать себя как разработку небольшого количества модульных технологий, которые могут иметь решающее значение для отрасли, и не будет участвовать в неструктурированных экспериментах с каждой потенциальной новой технологией.

Звуковая компания Dolby представляет собой типичный пример. Любой, кто покупает стереосистему или смотрит фильм в кинотеатре, гарантированно натолкнется на имя Dolby.Запатентованные Dolby Laboratories технологии шумоподавления, изобретенные Рэем Долби в 1965 году, стали мировым стандартом, удерживая лидерство на рынке в течение 50 лет. Считается, что технологиям Dolby повысили эмоциональную насыщенность таких знаковых фильмов, как «Заводной апельсин» Стэнли Кубрика и «Звездные войны» Джорджа Лукаса. Тем не менее, многомиллиардная оценка Dolby была достигнута при ограниченном взаимодействии с режиссерами, музыкальными продюсерами и аудиофилами. Компания предоставила лицензию на свою проприетарную технологию многим разработчикам и производителям продуктов, включая Sony, Bose, Apple и Yamaha.

Предприниматели, которые придерживаются стратегии, подобной Dolby’s, очень серьезно относятся к сохранению и защите своей интеллектуальной собственности. Тщательно продуманные патенты и товарные знаки, управление которыми осуществляется в сочетании с серьезными исследованиями и разработками, могут создать мощную защиту, позволяющую стартапу сохранять свою позицию на переговорах в течение длительных периодов времени. Эта стратегия диктует выбор культуры и возможностей: стартап должен инвестировать не только в соответствующие навыки НИОКР, но и в умные и целеустремленные юристы. Стратегия интеллектуальной собственности доказала свою эффективность не только в узких случаях, таких как Dolby’s, но и в целых отраслях, таких как биотехнология; с ведущими игроками на технологических платформах, включая Qualcomm; и для рыночных посредников, таких как Getty Images.

Стратегия разрушения

Эта стратегия является полной противоположностью IP-стратегии. Он предполагает решение напрямую конкурировать с действующими игроками с упором на коммерциализацию идеи и быстрый рост доли рынка, а не контроль над развитием идеи. Предприниматели, работающие в сфере подрывной деятельности, стремятся пересмотреть устоявшиеся цепочки создания стоимости и компании, которые доминируют в этих цепочках. Но сама природа разрушения позволяет другим следовать. Таким образом, суть этой стратегии — это способность двигаться вперед и оставаться впереди.

Хотя слово «разрушение» означает хаос, первоначальная цель предпринимателя состоит в том, чтобы не задеть зверя и не спровоцировать решительный (и потенциально фатальный) ответ. Стартап стремится к быстрому наращиванию возможностей, ресурсов и лояльности клиентов, чтобы, когда действующие лица, наконец, проснулись, стартап оказался слишком далеко впереди, и имитаторы не смогли его догнать.

По этой причине первоначальный выбор клиентов — это обычно нишевый сегмент — обычно тот, который плохо обслуживается действующими операторами и находится вне поля зрения их радаров.Это позволяет стартапу завоевать доверие и изучить (до того, как кто-либо заметит) новые технологии, которые могут иметь первоначальные недостатки, но имеют серьезные перспективы для значительного улучшения. Если они окажутся жизнеспособными, то их обычно будет трудно внедрить традиционным операторам, чьи возможности и обязательства основаны на уже существующих технологиях.

Многие предприниматели опасаются, что промедление задержит коммерциализацию.

Фирменные проекты подрывного предпринимателя полны энтузиазма.В стартапе работают молодые и голодные (и не только для лапши рамэн). Он не боится грядущей конкурентной войны; скорее, он стремится к участию. Он должен быть гибким и быстро реагировать. И он сильно ориентирован на рост.

Netflix — пример этого квадранта. Разочарованные просроченными штрафами за прокат фильмов, его основатели, Марк Рэндольф и Рид Гастингс, придумали решение, которое будет использовать появившуюся тогда технологию DVD. После тестирования их концепции путем отправки диска через U.S. mail, в конце 1990-х они создали службу, которая позволяла киноманам, а не обычным потребителям, которые просто хотели посмотреть последний блокбастер, получать и возвращать DVD таким образом. Стратегия Netflix заключалась в том, чтобы воспользоваться преимуществом «длинного хвоста» (недорогого) контента и создать механизм рекомендаций, который укрепит отношения с клиентами, что позволит разработать новый метод проката фильмов, который будет отображать обычный блокбастер. модель устарела. (Blockbuster сначала отклонил Netflix как не обслуживающий основных клиентов своевременно, но затем увидел, что прибыльность его магазинов упала и в конечном итоге исчезла.)

Rent the Runway использует революционный метод действий в своем стремлении изменить рынок женской одежды высокого класса. Два дипломированных специалиста Гарвардского университета, Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс, основали компанию в 2009 году после того, как они определили проблему, с которой модные женщины сталкиваются, когда им приходится покупать платья, которые они могут надеть только один раз. Компания Rent the Runway разработала онлайн-сайт, предлагающий интересным женщинам возможность арендовать, а не покупать дизайнерскую одежду, и сосредоточился на решении операционных и логистических проблем, связанных с доставкой платьев туда и обратно.Хотя компании еще предстоит вытеснить Неймана Маркуса и других более традиционных игроков, которые сосредоточены на богатых покупателях от кутюр, ищущих персонализированный опыт в магазине, она создала специальную клиентскую базу, которая пропагандирует бренд в социальных сетях. Его необычайный рост свидетельствует о силе исполнения перед лицом менее проворных руководителей.

Стратегия цепочки создания стоимости

Срыв волнует; для сравнения, стратегия цепочки создания стоимости кажется несколько заурядной.Стартап инвестирует в коммерциализацию и повседневную конкурентоспособность, а не в контроль над новым продуктом и создание входных барьеров, но его внимание сосредоточено на том, чтобы вписаться в существующую цепочку создания стоимости, а не перевернуть ее.

Тем не менее, пешеходный подход может создать очень прибыльный бизнес. Возьмем, к примеру, Foxconn, китайского производителя электроники, который является одной из немногих глобальных компаний, которые могут выводить на рынок новые продукты Apple и других компаний в больших масштабах и в срок. Самобытность таких корпораций проистекает из компетентности, а не из агрессивной конкуренции.И хотя предприниматели в цепочке создания стоимости движимы клиентами и технологиями других компаний, они сосредотачиваются на развитии дефицитных талантов и уникальных способностей, чтобы стать предпочтительными партнерами.

Стратегия цепочки создания стоимости доступна большинству стартапов. В то время как продуктовый онлайн-бизнес Webvan, основанный в 1996 году, пытался подорвать индустрию супермаркетов, Peapod стал ведущим продуктовым интернет-магазином США, добавляя добавленную стоимость традиционным розничным торговцам. (Webvan обанкротилась в 2001 году.)

Раннее партнерство с поставщиком продуктов питания из Чикаго, Jewel-Osco, позволило Peapod уточнить, кто ее идеальные клиенты (женщины-профессионалы) и что они ценят (возможность повторять заказ на регулярной основе и точно планировать поставки). раз, среди прочего). В то время как подрывная стратегия Webvan требовала переосмысления всего опыта покупок в продуктовых магазинах, более сфокусированный подход Peapod позволил ей разработать значимое ценностное предложение для клиентов, которые были готовы платить больше за автоматический заказ и доставку, что привело к выгодному партнерству с сетью супермаркетов. Stop & Shop.Peapod приобрела знания и развила специализированные возможности, с помощью которых она руководила продуктовым онлайн-бизнесом на протяжении почти 20 лет.

Предприниматели, которые принимают подход Peapod, создают и фиксируют ценность, сосредотачиваясь на одном «горизонтальном» уровне цепочки создания стоимости, в котором их опыт и возможности не имеют себе равных. Вероятно, ни в одной другой предпринимательской стратегии команда основателя не играет более важной роли. Помимо найма продавцов, ориентированных на конечных потребителей, или инженеров, которые могут улучшить техническое функционирование продукта, он должен иметь возможность интегрировать новаторов, руководителей по развитию бизнеса и партнеров по цепочке поставок.

Возможности стартапа должны трансформироваться в усиление дифференциации или снижение затрат для уже существующих компаний. И даже если нововведение действительно повысит конкурентоспособность всей цепочки создания стоимости, новое предприятие может превалировать только в том случае, если другие участники цепочки не смогут воспроизвести созданную им ценность.

Архитектурная стратегия

В то время как стратегия производственно-сбытовой цепочки — это прерогатива тихих успешных предпринимателей, предприниматели, которые выбирают и преуспевают с помощью архитектурной стратегии, как правило, имеют очень высокий общественный статус.Эта стратегия позволяет стартапам как конкурировать, так и достигать контроля, но она недоступна для многих, если не для большинства идей, и невероятно рискованна, когда это возможно. Это домен Facebook и Google.

Предприниматели, которые следуют архитектурной стратегии, создают совершенно новую цепочку создания стоимости, а затем контролируют ключевые узкие места в ней. Возможно, они не являются создателями основной инновации — поисковые системы существовали до Google, а социальные сети — до Facebook, — но они выводят ее на массовый рынок путем тщательного согласования выбора клиентов, технологий и идентичности.Facebook заранее обязалась не взимать плату с пользователей, даже несмотря на то, что динамика социальных сетей привела бы их к платформе. Google принял девиз «Не будь злом», чтобы добиться господства без сопротивления, которое преследовало другие цифровые фирмы, такие как IBM и Microsoft. Но в каждом случае стержни были сняты со стола. Другими словами, риски для архитектурных предпринимателей связаны с тем, что у них может быть только один шанс на славу. (Вспомните столь оплакиваемый сегвей.)

Возможно, неудивительно, что архитектурные предприниматели часто в конечном итоге пытаются создавать платформы, а не продукты.Хотя платформы могут быть коммерциализированы с помощью других стратегий, если ядро ​​платформы закрыто, предприниматель может контролировать новую цепочку создания стоимости.

Рассмотрим OpenTable, службу онлайн-бронирования столиков в ресторанах, основанную в 1998 году Чаком Темплтоном. Стремясь сделать простой заказ столика на ужин по телефону, Темплтон предположил, что успешный онлайн-посредник не только предлагает платформу для бронирования, но и решает проблему управления размещением в ресторане.Он решил создать системы, сочетающие бронирование столиков в ресторане с программным обеспечением для сидения и управления, что поставило его в прямую конкуренцию с такими признанными поставщиками торговых точек, как IBM и NCR.

Как вспоминает Темплтон, OpenTable на заре своего существования был «единственным проводом, проходящим через стропила для обеспечения питания и связи». Чтобы склонить рынок к своему стартапу, он сначала нацелился на самые влиятельные рестораны. «Мы смогли найти 20 лучших ресторанов [в Сан-Франциско], — говорит он, — а следующие 50 захотели бы оказаться там, где были эти 20 лучших.На сайте начала накапливаться критическая масса ». Темплтон реорганизовал производственно-сбытовую цепочку в сфере общественного питания так, чтобы внутренние операции ресторанов были интегрированы в первое взаимодействие клиентов с ними: этап бронирования. OpenTable обеспечила контроль над ценными собственными данными о предпочтениях и спросе клиентов и создала платформу, которую трудно вытеснить, которая является «ставкой стола» для нового ресторатора. Это доминирование стало причиной приобретения Priceline в 2014 году компании Priceline за 2,6 миллиарда долларов.

Давайте теперь посмотрим, как предприниматели могут использовать компас стратегии, чтобы выбрать один из четырех основных подходов.

Делать выбор

Первый шаг — заполнить как можно больше квадрантов компаса стратегическими вариантами. Это непростая задача. Это включает в себя сбор дополнительной информации и до некоторой степени экспериментирование (но обязательства должны быть скромными, пока не будет сделан выбор).

Особенно эффективные подходы для стартапов можно найти в книгах Эрика Райса «Бережливый стартап», «Генерация бизнес-моделей Александра Остервальдера и Ива Пиньера» и в трудах Билла Оле «Дисциплинированное предпринимательство».Однако какая бы схема ни была выбрана, она должна включать явный процесс построения и проверки гипотез — наблюдение, которое было прекрасно сделано в работе А.Г. Лафли, Роджера Л. Мартина, Яна В. Ривкина «Приведение науки в искусство стратегии». и Николай Сиггельков (HBR, сентябрь 2012 г.).

Этот процесс, как минимум, дает критически важную информацию о препятствиях, связанных с конкретными путями в компасе. Некоторые альтернативы могут быть отклонены из-за недостаточной осуществимости или несоответствия возможностям команды основателей.В других случаях требования — с точки зрения капитала, приверженности и импульса — будут четкими, что позволит стартапу сосредоточиться на них и заставить выбранную стратегию работать.

Как на самом деле должен сделать выбор предприниматель после определения альтернатив? Вернемся к RapidSOS. Когда основатели обсуждали следующие шаги для реализации своей идеи — мобильные системы экстренного реагирования, — они использовали компас для определения четырех стратегий. Как отмечалось ранее, они могут использовать архитектурную стратегию для замены существующей системы 911 на «Uber для машин скорой помощи».«Они могли бы использовать стратегию IP для сотрудничества с существующими игроками в секторе реагирования на чрезвычайные ситуации. Они могут использовать стратегию цепочки создания стоимости для работы со страховыми компаниями и другими партнерами, ориентированными на потребителя, и стать функцией корпоративного приложения для смартфонов. Или они могут использовать стратегию разрушения, чтобы сосредоточиться на узком сегменте клиентов, для которого экстренное реагирование является приоритетом, например, для больных эпилепсией, и сотрудничать с группами защиты интересов пациентов, чтобы удовлетворить его потребности.

Для каждого квадранта компаса компания определила, на каких клиентов ориентироваться, на какие технологии следует сосредоточиться, на какую идентичность претендовать, с кем и как конкурировать.Все четыре пути выглядели правдоподобными, что явилось ярким подтверждением идеи основателей. Если существует только одно жизнеспособное видение будущего, у предпринимателя, вероятно, не так уж много бизнеса с самого начала.

Наличие нескольких хороших вариантов не должно быть парализующим. Проще говоря, предприниматели должны выбрать стратегию, которая лучше всего соответствует цели, которую они изначально поставили перед предприятием. Миссия RapidSOS по улучшению услуг для определенных групп пациентов привела к тому, что команда сосредоточила свое внимание на стратегии подрыва.Это обязательство, которое Мартин и Хорелик могли передать с энтузиазмом и целеустремленностью, позволило им привлечь на свою сторону группы пациентов и заинтересованные стороны во всем секторе экстренного реагирования, что позволило RapidSOS развернуть свою технологию на более широком рынке в течение двух лет.

Команда основателей не просто делает выбор; он должен жить по выбору. Согласование между стратегией и целью имеет решающее значение для мотивации основателей и убеждения первых заинтересованных сторон следовать выбранному пути. Чтобы быть ясным, выбор требует приверженности, но не исключает все другие пути вперед.Решение RapidSOS взаимодействовать как с защитниками пациентов, так и с сообществом экстренного реагирования означало, что запуск компании вряд ли обойдет традиционные системы службы экстренной помощи — по крайней мере, в среднесрочной перспективе. Но упор на группы защиты интересов пациентов стимулировал участие конечных пользователей, что со временем привело к появлению значимых возможностей для сотрудничества и привлечению инвестиций со стороны более авторитетных игроков, включая Motorola.

Тем не менее, каждая стратегия влияет на возможные будущие развороты, удаляя одни и открывая другие.Предприятие должно помнить об этом, чтобы не увеличивать будущие затраты, но позволяло переходить от этапа запуска к этапу расширения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компас предпринимательской стратегии не устраняет и не сводит к минимуму неопределенность, присущую запуску стартапа. Что он делает, так это обеспечивает согласованную основу для ухода от воспринимаемых реальностей существующей среды и определения возможных новых сред на выбор. Слово «выбирать» здесь имеет решающее значение: когда стартап конкурирует с новыми продуктами в отсутствие значимых инноваций, его успех во многом определяется тем, как его стратегический выбор определяется окружающей средой.Среди устоявшихся предприятий обычно побеждает компания, лучше понимающая окружающую среду. Но предприниматели, предлагающие что-то существенно новое, имеют возможность изменить окружающую среду — возможно, как в случае с Dolby, создать ее часть, которой они будут владеть, или, как в случае с Amazon, создать совершенно иную реальность. Что они выберут, во многом зависит от них. Наша структура предназначена для того, чтобы помочь им сделать этот выбор и направить воображение и стремление к реализации своих идей.

Версия этой статьи появилась в выпуске за май – июнь 2018 г. (стр. 44–51) журнала Harvard Business Review .

6 шагов к созданию эффективной бизнес-стратегии

Каждый раз, отправляясь на новую территорию, вам нужно свериться с картой, иначе вы заблудитесь.

Шагая в неизвестность (также известную как «будущее») — это то, чем компании занимаются каждый день.

А что им нужно, чтобы не заблудиться? Стратегия, конечно, которую некоторые могут также назвать дорожной картой.

Если вы хотите установить новые бизнес-приоритеты, наметить планы роста, определить дорожную карту продукта или спланировать свои инвестиционные решения, вам понадобится стратегия. Осознать, что он нужен вашей организации, легко. На самом деле создать стратегию немного сложнее.

Вот шесть простых шагов, которые помогут вам разработать эффективную бизнес-стратегию:

1. Соберите факты

Чтобы знать, куда вы направляетесь, вы должны знать, где вы находитесь прямо сейчас.Поэтому, прежде чем вы начнете смотреть вперед, вам следует проанализировать прошлые результаты или текущую ситуацию. Посмотрите на каждую область бизнеса и определите, что сработало хорошо, что могло быть лучше и какие возможности открываются в будущем.

Существует множество инструментов и методов, которые могут помочь в этом процессе, например SWOT-анализ (анализ силы, слабости, возможностей и угроз).

Вы должны внутренне смотреть на свои сильные и слабые стороны. А возможности и угрозы вы должны смотреть на внешние факторы.Отличной основой для изучения внешних факторов является PESTLE (политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический). Итак, в отношении вашей большой идеи или плана вы бы спросили: какие угрозы и возможности могут возникнуть в каждой категории?

Самая важная часть этого процесса — вовлечь нужных людей, чтобы убедиться, что вы собираете наиболее актуальную информацию.

2. Разработайте заявление о видении

Это заявление должно описывать будущее направление бизнеса и его цели в среднесрочной и долгосрочной перспективе.Речь идет об описании целей и ценностей организации. Бизнес-гуру долго и упорно обсуждали, что будет первым — видение или заявление о миссии (см. Шаг 3). Но на практике вы можете разрабатывать и то, и другое одновременно.

3. Разработайте заявление о миссии

Как и заявление о видении, оно определяет цель организации, но также очерчивает ее основные задачи. При этом основное внимание уделяется тому, что необходимо сделать в краткосрочной перспективе для реализации долгосрочного видения.Итак, что касается заявления о видении, вы можете ответить на вопрос: «Где мы хотим быть через 5 лет?». Что касается заявления о миссии, вам нужно задать вопросы:

• Что мы делаем?
• Как мы это делаем?
• Для кого мы это делаем?
• Какую ценность мы приносим?

4. Определите стратегические цели

На данном этапе цель состоит в том, чтобы разработать набор задач высокого уровня для всех областей бизнеса. Им необходимо выделить приоритеты и сообщить о планах, которые обеспечат реализацию видения и миссии компании.

Просматривая свой обзор на первом этапе, в частности SWOT-анализ и анализ PESTLE, вы можете включить любые выявленные сильные и слабые стороны в свои цели.

Важно отметить, что ваши цели должны быть SMART (конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными ко времени). Ваши цели также должны включать такие факторы, как ключевые показатели эффективности, распределение ресурсов и бюджетные требования.

5. Тактические планы

Пришло время приложить немного усилий к вашей стратегии, превратив стратегические цели в более подробные краткосрочные планы.Эти планы будут содержать действия для отделов и функций в вашей организации. Возможно, вы даже захотите включить поставщиков.

Теперь вы сосредоточены на измеримых результатах и ​​сообщаете заинтересованным сторонам, что им нужно делать и когда. Вы даже можете думать об этих тактических планах как о коротких спринтах для практической реализации стратегии.

6. Управление эффективностью

Все планирование и тяжелая работа, возможно, уже выполнены, но жизненно важно постоянно пересматривать все цели и планы действий, чтобы убедиться, что вы все еще на пути к достижению этой общей цели.Управление и мониторинг всей стратегии — сложная задача, поэтому многие директора, менеджеры и бизнес-лидеры ищут альтернативные методы работы со стратегиями. Создание, управление и анализ стратегии требует, чтобы вы собирали релевантную информацию, разбивали большие фрагменты информации, планировали, расставляли приоритеты, фиксировали релевантную информацию и имели четкое стратегическое видение.

Автор: Джейми Макдональд

Follow @MindGenius

Джейми Макдональд — руководитель отдела разработки клиентов в MindGenius.
С 2001 года MindGenius помогает профессионалам, учителям и студентам по всему миру добиться максимальной эффективности. MindGenius улучшает и дополняет инструменты повышения производительности, которые вы используете каждый день.… Полный профиль ›

Полное руководство из 35 шагов для предпринимателей Начало бизнеса

Начало бизнеса предполагает понимание и решение многих вопросов — юридических, финансовых, продаж маркетинг, защита интеллектуальной собственности, защита ответственности, человеческие ресурсы и многое другое.Но интерес к предпринимательству сейчас на рекордно высоком уровне. И были впечатляющие истории успеха стартапов на ранней стадии развития до многомиллиардных компаний, таких как Uber, Facebook, WhatsApp, Airbnb и многие другие.

В этой статье я делаю обзор 35 основных шагов для предпринимателей, начинающих свой бизнес, со ссылками на дополнительные статьи, в которых некоторые темы рассматриваются более подробно.

1. Понимание обязательств и проблем, связанных с открытием бизнеса

Открытие бизнеса — это огромное обязательство.Предприниматели часто не понимают, сколько времени, ресурсов и энергии необходимо для открытия и развития бизнеса.

Вот некоторые из самых серьезных проблем при открытии и развитии бизнеса:

• Создание отличного и уникального продукта или услуги
• Наличие четкого плана и видения бизнеса
• Наличие достаточного капитала и денежного потока
• Поиск отличных сотрудников
• Быстрое увольнение плохих сотрудников, не влекущее за собой юридической ответственности
• Работаем больше, чем вы ожидали
• Не разочаровываться из-за отказов клиентов
• Эффективное управление своим временем
• Поддержание разумного баланса между работой и личной жизнью
• Знание, когда следует изменить вашу стратегию
• Сохранение выносливости, чтобы продолжать работу даже в тяжелых условиях

Если вы подумываете о запуске стартапа, вам стоит прочитать эти 35 бесценных советов.

© elnariz — Fotolia.com

2. Защитите свои личные активы, открыв бизнес как корпорация или ООО

Никогда не начинайте бизнес в качестве «индивидуального предпринимателя», поскольку это может привести к тому, что ваши личные активы окажутся под угрозой по сравнению с долгами и обязательствами бизнеса. Вы почти всегда захотите начать свой бизнес как корпорация S (что дает вам благоприятный налоговый режим), корпорация C (что ожидает увидеть большинство инвесторов венчурного капитала) или компания с ограниченной ответственностью (LLC).Ни один из них не является дорогостоящим или сложным в установке. Лично я предпочитаю начинать бизнес как корпорация S, которая затем может быть легко преобразована в корпорацию C, когда вы привлекаете инвесторов и выпускаете несколько классов акций.

Однако многие владельцы бизнеса ошибочно полагают, что они полностью защищены от личной ответственности путем подачи Свидетельства о регистрации корпорации. Это неправда. Сам по себе процесс регистрации не защищает владельцев бизнеса полностью.Чтобы уменьшить вероятность такой личной или акционерной ответственности, вы должны обязательно соблюдать определенные процедуры:

• Всегда используйте фирменное наименование. Название корпорации должно использоваться полностью, включая «Inc.» или «Corp.» на всех контрактах, счетах или документах, используемых корпорацией. Это ясно указывает на существование корпорации как отдельного юридического лица.
• Всегда используйте правильную подпись. Это означает, что вы подпишетесь от имени корпорации, используя название корпорации и свой титул.Обычно при подписании контрактов от имени корпорации следует использовать следующий формат:

НАИМЕНОВАНИЕ КОРПОРАЦИИ

Автор: ___________________________________

Ваше имя — уполномоченный сотрудник по подписи и корпоративный титул

• Соблюдайте все корпоративные формальности. Это включает соблюдение устава, надлежащий выпуск акций, проведение заседаний Совета директоров, ведение протоколов заседаний и выполнение других корпоративных формальностей.
• Обязательно храните средства отдельно. Корпоративные средства и средства индивидуальных акционеров не должны находиться на одних и тех же счетах или объединяться по какой-либо причине.
• Убедитесь, что налогообложение ведется отдельно. Налоги компании должны полностью уплачиваться из корпоративных счетов и отдельных налоговых деклараций, поданных для корпорации.
• Все транзакции, совершаемые корпорацией, должны быть четко отделены от любых отдельных транзакций. По сути, никогда не стирая границы между отдельными акционерами, владельцами или Советом директоров и компанией (которая выступает как отдельная организация), вы меньше рискуете нести какие-либо личные обязательства по долгам бизнеса.

См. Обзор создания бизнеса и 10 ключевых вопросов при создании ООО.

3. Придумайте отличное имя для своего бизнеса

Выбор правильного названия для вашего стартапа может существенно повлиять на успех вашего бизнеса. Неправильное название может привести к непреодолимым юридическим и деловым препятствиям. Вот несколько основных советов, как назвать свой стартап:

• Избегайте трудных для написания имен.
• Не выбирайте имя, которое может ограничивать рост вашего бизнеса.
• Проведите тщательный поиск в Интернете предложенного имени.
• Получите доменное имя «.com» (в отличие от «.net» или другого варианта).
• Проведите тщательный поиск товарных знаков.
• Убедитесь, что вы и ваши сотрудники будут счастливы произнести имя.
• Придумайте пять понравившихся вам имен и протестируйте их на рынке с потенциальными сотрудниками, партнерами, инвесторами и потенциальными клиентами.

Дополнительные советы см. В разделе «12 советов по названию вашего начинающего бизнеса».

4. Сосредоточьтесь на создании отличного продукта — но не заставляйте его выпускать вечно

Когда вы только начинаете, ваш продукт или услуга должны быть, по крайней мере, хорошими, если не великолепными. Его необходимо каким-то значимым и важным образом отличать от предложений ваших конкурентов. Все остальное следует из этого ключевого принципа. Не затягивайте с выводом продукта на рынок, поскольку ранние отзывы клиентов — один из лучших способов помочь улучшить ваш продукт. Конечно, для начала вам нужен «минимально жизнеспособный продукт» (MVP), но даже этот продукт должен быть хорошим и отличаться от конкурентов.Наличие «бета-тестирования» продукта работает для многих стартапов, поскольку они устраняют ошибки, связанные с реакцией пользователей. Как сказала Шерил Сандберг, главный операционный директор Facebook: «Сделано лучше, чем идеально».

Другие статьи с AllBusiness.com:

5. Создайте отличный веб-сайт для своей компании

Вы должны посвятить время и усилия созданию отличного веб-сайта для своего бизнеса. Потенциальные инвесторы, клиенты и партнеры собираются проверить ваш сайт, и вы хотите произвести на них впечатление профессиональным продуктом.Вот несколько советов по созданию отличного веб-сайта компании:

• Ознакомьтесь с сайтами конкурентов.
• Начните с наброска шаблона для вашего сайта.
• Придумайте пять или шесть сайтов, которыми вы можете поделиться с разработчиком своего веб-сайта, чтобы передать то, что вам нравится.
• Убедитесь, что сайт оптимизирован для поисковых систем (и, следовательно, с большей вероятностью появится в результатах поиска Google раньше).
• Создавать высококачественный оригинальный контент.
• Убедитесь, что ваш сайт оптимизирован для мобильных устройств.
• Убедитесь, что сайт загружается быстро.
• Держите его чистым и простым; визуальный беспорядок отпугнет посетителей.
• Убедитесь, что у вас есть Соглашение об условиях использования и Политика конфиденциальности (и соблюдайте европейские правила GDPR).
• Сделайте панели навигации заметными.
• Получите и используйте запоминающееся доменное имя «.com».
• Сделать сайт визуально интересным.
• Убедитесь, что посетители сайта могут легко связаться с вами или купить ваш продукт.

6. Улучшите высоту своего лифта

Презентация «Лифт» предназначена для краткого и убедительного введения в ваш бизнес. У вас должна быть возможность немного изменить шаг лифта в зависимости от того, обращаетесь ли вы к потенциальным инвесторам, клиентам, сотрудникам или партнерам. Вот несколько советов по разработке и продвижению отличной презентации для лифта:

• Начни с сильного.
• Будьте позитивны и полны энтузиазма при доставке.
• Помните, что практика ведет к совершенству.
• Продолжайте до 60 секунд.
• Избегайте использования промышленного жаргона.
• Расскажите, почему ваш бизнес уникален.
• Расскажите о проблеме, которую вы решаете.
• Пригласите слушателя к участию или прервите его — это покажет, что он заинтересован и вовлечен.

7. Сделайте ясную сделку с соучредителями

Если вы начинаете свою компанию с соучредителями, вам следует заранее согласовать детали ваших деловых отношений.Невыполнение этого требования может потенциально вызвать серьезные юридические проблемы в будущем (хороший пример этого — печально известный судебный процесс Цукерберга / Винклвосса в Facebook). В некотором смысле можно думать о соглашении учредителя как о форме «добрачного соглашения». Вот основные условия сделки, которые необходимо учитывать в вашем письменном соглашении с учредителями:

• Как происходит разделение капитала между учредителями?
• Подлежит ли переходу процент владения на основании продолжающегося участия в бизнесе?
• Каковы роли и обязанности учредителей?
• Если один учредитель уходит, имеет ли компания или другой учредитель право выкупить акции этого учредителя? По какой цене?
• Сколько времени ожидается от каждого учредителя?
• На какую зарплату (если есть) полагаются учредители? Как это можно изменить?
• Как должны приниматься ключевые решения и повседневные решения в бизнесе? (большинством голосов, единогласным голосованием, или некоторые решения принимаются исключительно генеральным директором?)
• При каких обстоятельствах учредитель может быть отстранен от должности сотрудника компании? (обычно это решение Правления)
• Какие активы или денежные средства каждый учредитель вносит или вкладывает в бизнес?
• Как будет принято решение о продаже бизнеса?
• Что произойдет, если один из учредителей не оправдает ожиданий по соглашению об учредителях? Как это разрешится?
• Какова общая цель и видение бизнеса?
• Если один из учредителей хочет покинуть бизнес, имеет ли компания право выкупить его или ее акции? По какой цене?

8.Получите налоговый номер

В большинстве случаев вам потребуется получить налоговый идентификатор вашей компании в IRS. Он также известен как «Идентификационный номер работодателя» (EIN) и похож на номер социального страхования, но для предприятий. Банки будут запрашивать ваш EIN при открытии банковского счета компании. Вы можете получить EIN онлайн через веб-сайт IRS.

В некоторых штатах также может потребоваться налоговый идентификатор штата (например, в Калифорнии, Нью-Йорке и Техасе требуется идентификатор штата, который можно получить в Интернете).

9. Создайте хорошую систему бухгалтерского учета и бухгалтерского учета

Вам необходимо настроить систему бухгалтерского учета для отслеживания ваших финансов — доходов, расходов, капитальных затрат, EBITDA, прибылей и убытков и т. Д. Это важно для понимания ситуации с денежными потоками вашего бизнеса, а также для налогов. -для целей подачи документов.

Существует ряд онлайн-программных решений, которые могут быть полезны в этом отношении, например QuickBooks, Zoho, FreshBooks и Xero.

10.Перед тем, как нанять сотрудника, выполните комплексную справочную проверку

Многие работодатели проводят ограниченную и неполную проверку рекомендаций при собеседовании с кандидатами на работу, что может привести к найму людей, которые не могут выполнять свои обязанности или плохо работают с другими. Полная справочная проверка включает:

• Проверка должностей и дат приема на работу
• Подтверждение образования и даты посещения школы
• Проверка начального и конечного оклада
• Подтверждение предыдущей должности и обязанностей
• Запрос о том, почему заявитель ушел от предыдущего работодателя
• Беседы с предыдущими руководителями о сильных и слабых сторонах заявителя
• Запрос о способности заявителя ладить с другими сотрудниками и клиентами
• Запрос о способности кандидата взять на себя новую роль
• Запрос о пунктуальности или пропуске занятий
• Проверка рекомендаций с другими людьми, не указанными заявителем в качестве справки

Цель этих проверок — убедиться, что соискатель вписывается в культуру компании, и убедиться, что они были правдивыми и точными в своем резюме и заявлении о приеме на работу.Однако этот процесс тщательно регулируется федеральным правительством (посредством Закона о справедливой кредитной отчетности) и законами многих штатов; несоблюдение высокотехнологичного процесса может привести к коллективным искам. Вы можете проконсультироваться с юрисконсультом и, для получения общей информации, см. Проверку биографических данных EEOC: что нужно знать работодателям.

Также полезно потребовать от всех потенциальных сотрудников заполнить заявление о приеме на работу.

11. Используйте хорошую форму письма с предложением сотрудника или трудового договора

Устные договоренности часто приводят к недопониманию.Если вы планируете нанять потенциального сотрудника, используйте тщательно составленное письмо с предложением, которое следует побудить сотрудника внимательно изучить перед подписанием. Для руководителей высшего звена часто имеет смысл составить более подробный трудовой договор. В письме с хорошим предложением или в трудовом соглашении будут рассмотрены следующие ключевые вопросы:

• Должность и роль сотрудника
• Работа с полной или частичной занятостью
• Когда работа начнется
• Заработная плата, льготы и возможные бонусы
• Независимо от того, является ли должность занятостью «по желанию», что означает, что любая из сторон может прекратить отношения в любое время без штрафных санкций (хотя работодатели не могут увольнять сотрудников по юридически запрещенным причинам, например, из-за дискриминации по возрасту или возмездия по обвинениям в сексуальных домогательствах и т. Д. .)
• Подтверждение того, что соглашение «по желанию» не может быть изменено, если оно не подписано уполномоченным должностным лицом компании.
• Подтверждение того, что сотрудник должен будет подписать отдельное Соглашение о конфиденциальности и уступке изобретения (описано ниже)
• По выбору компании, заявление о том, что любые споры между сторонами будут разрешаться исключительно путем конфиденциального обязательного арбитража (также обсуждается ниже).
• Любые опционы на акции, которые будут предоставлены сотруднику, и условия любого перехода прав (подробности, как правило, изложены в отдельном соглашении об опционах на акции)
• Руководитель, которому сотрудник будет подчиняться
• Защитная формулировка, гласящая, что письмо-предложение представляет собой полное соглашение и понимание сторон в отношении трудовых отношений и что никаких других соглашений или преимуществ не ожидается (если в справочнике не изложены дополнительные положения, на которые следует ссылаться, если применимо)

Компании должны обеспечить подписание сотрудником и компанией письма, Соглашения о конфиденциальности и уступке изобретений, любого соглашения об опционах на акции и любых документов первого дня (таких как форма IRS W-4 для удержания и форма I-9 предусмотрено законом).

Хороший образец письма с предложением сотрудника см. В разделе «13 ключевых вопросов трудоустройства для начинающих и развивающихся компаний».

12. Убедитесь, что все сотрудники подписали соглашение о конфиденциальности и уступке изобретений

Компании платят сотрудникам за идеи, рабочие продукты и изобретения, которые могут быть полезны для бизнеса. Сотрудники имеют доступ к значительной части конфиденциальной информации своей компании, которая может быть очень ценной, особенно в технологических компаниях.

Одним из основных способов защиты конфиденциальной информации компании является использование Соглашения о конфиденциальности и уступке изобретений.Этот тип соглашения касается вопросов конфиденциальности, но может также гарантировать, что идеи, рабочий продукт и изобретения, создаваемые сотрудником и связанные с бизнесом компании, принадлежат компании, а не сотруднику.

Хорошее соглашение о конфиденциальности сотрудников и уступке изобретений будет охватывать следующие ключевые моменты:

• Сотрудник не может использовать или раскрывать какую-либо конфиденциальную информацию компании для своей выгоды или использования или в интересах других без разрешения.
• Сотрудник должен незамедлительно сообщать компании о любых изобретениях, идеях, открытиях и результатах работы, связанных с бизнесом компании, которые они делают в период работы.
• Компания является владельцем таких изобретений, идей, открытий и результатов работы, которые сотрудник должен передать компании.
• Работа сотрудника в компании не нарушает и не будет нарушать какие-либо соглашения или обязанности, которые он имеет с кем-либо еще, и он не может раскрывать компании или использовать от ее имени любую конфиденциальную информацию, принадлежащую другим лицам.
• После увольнения сотрудник должен вернуть всю конфиденциальную информацию и имущество компании.
• Находясь на работе, сотрудник не будет конкурировать с компанией или оказывать какие-либо услуги любому конкуренту компании.
• Обязательства сотрудника по конфиденциальности и переуступке изобретения в соответствии с соглашением сохраняются после увольнения.
• Соглашение само по себе не является гарантией продолжения работы.

Венчурные капиталисты и другие инвесторы в стартапы ожидают, что все сотрудники компании подписали такого рода соглашения. В сделке M&A, в ходе которой компания продается, группа комплексной проверки покупателя также будет искать эти соглашения, подписанные всеми сотрудниками.

Образец формы соглашения о конфиденциальности сотрудников и уступке изобретений можно найти в разделе «Формы и соглашения» на AllBusiness.com.

Аналогичным образом, будет целесообразно, чтобы все консультанты компании также подписали Соглашение о конфиденциальности и уступке изобретений.См. Основные вопросы, связанные с соглашениями о конфиденциальности и уступке изобретений с консультантами.

13. Обдумайте шаги, которые вы должны предпринять для защиты своей интеллектуальной собственности

Важно защитить интеллектуальную собственность (ИС) вашей компании. Когда-либо опасаясь минимизировать скорость выгорания, у стартапов может возникнуть соблазн отложить инвестиции в защиту интеллектуальной собственности. Тем, кто не пытался защитить интеллектуальную собственность, это кажется сложным и дорогим. Слишком часто стартапы лишаются прав интеллектуальной собственности, пренебрегая защитой своих идей и изобретений.

Некоторые простые и экономичные методы могут свести к минимуму беспокойство, но при этом помочь защитить основные активы.

Компании иногда думают, что патентная защита — это единственный способ защитить себя. Технологические стартапы часто игнорируют ценность непатентной интеллектуальной собственности. Хотя патенты могут быть невероятно ценными, они не обязательно гарантируют, что продукт компании является хорошим продуктом или что он будет хорошо продаваться. Коммерческая тайна, политика кибербезопасности, товарные знаки и авторские права могут быть формами интеллектуальной собственности, которые могут быть защищены.

Вот краткое изложение имеющихся типов защиты интеллектуальной собственности:

• Патенты. Патенты — лучшая защита, которую вы можете получить для нового продукта. Патент дает своему изобретателю право запрещать другим создавать, использовать или продавать запатентованный объект, описанный в формуле изобретения. Ключевые вопросы при определении того, можете ли вы получить патент: (1) Только конкретное воплощение идеи, формулы или продукта может быть запатентовано; (2) изобретение должно быть новым или новым; (3) изобретение не должно быть запатентовано или описано в печатной публикации ранее; и (4) изобретение должно иметь какую-то полезную цель.В Соединенных Штатах вы получаете патент в Управлении по патентам и товарным знакам США, но этот процесс может занять несколько лет и быть сложным. Обычно вам нужен патентный юрист, чтобы составить для вас патентную заявку. Обратной стороной патентов является то, что их получение может быть дорогостоящим и занимать несколько лет.
• Авторские права . Авторские права распространяются на оригинальные авторские произведения, такие как произведения искусства, рекламные копии, книги, статьи, музыка, фильмы, программное обеспечение и т. Д. Авторское право дает владельцу исключительное право на создание копий произведения и подготовку производных работ (таких как сиквелы или доработки) на основе произведения.
• Товарные знаки . Право на товарный знак защищает символическое значение слова, имени, символа или устройства, которые владелец товарного знака использует для идентификации или отличия своих товаров от товаров других лиц. Некоторые известные товарные знаки включают товарный знак Coca-Cola, товарный знак American Express и товарный знак IBM. Вы получаете права на товарный знак, фактически используя его в коммерческих целях. Вам не нужно регистрировать знак, чтобы получить права на него, но федеральная регистрация дает некоторые преимущества.Вы регистрируете знак в Управлении по патентам и товарным знакам США.
• Знаки обслуживания . Знаки обслуживания напоминают товарные знаки и используются для обозначения услуг.
• Торговая тайна . Коммерческие тайны могут быть большим подспорьем для стартапов. Они экономичны и служат до тех пор, пока коммерческая тайна сохраняет свой конфиденциальный статус и извлекает пользу из своей секретности. Право на коммерческую тайну позволяет владельцу права принимать меры против любого, кто нарушает соглашение или конфиденциальные отношения, или кто ворует или использует другие ненадлежащие средства для получения секретной информации.Коммерческие секреты могут варьироваться от компьютерных программ до списков клиентов и формулы Coca-Cola.
• Соглашения о конфиденциальности . Они также называются соглашениями о неразглашении информации или NDA. Цель соглашения — позволить владельцу конфиденциальной информации (например, продукта или бизнес-идеи) поделиться ею с третьей стороной. Но тогда третья сторона обязана сохранять конфиденциальность информации и не использовать ее вообще, если это не разрешено владельцем информации.Обычно существуют стандартные исключения из обязательств по конфиденциальности (например, если информация уже находится в открытом доступе). См. «Ключевые элементы соглашений о неразглашении».
• Соглашение о конфиденциальности для сотрудников и консультантов . Каждый сотрудник и консультант должны подписать такое соглашение, как описано выше.
• Условия использования и Политика конфиденциальности . Если вы компания, которая ведет свою деятельность в Интернете, важно иметь соглашение об условиях обслуживания, которое ограничивает то, что пользователи могут или не могут делать на вашем веб-сайте и с информацией на вашем сайте.Тесно связана ваша Политика конфиденциальности, в которой изложены меры защиты конфиденциальности, доступные вашим пользователям. Возможно, также потребуется рассмотреть новые европейские правила GDPR.

14. Станьте сильным продавцом

Чтобы бизнес стал успешным, вы должны стать отличным продавцом. Вам нужно будет научиться «продавать» свой бизнес — не только клиентам, но и потенциальным инвесторам и даже потенциальным сотрудникам.

Важно быть позитивным, заслуживающим доверия и научиться слушать.Вы должны попрактиковаться в своем коммерческом питче, получить отзывы от самых разных людей, а затем усовершенствовать его. Даже если вы от природы не экстраверт, вам нужно проявить уверенность, продолжить и попросить о продаже.

15. Понимание финансовой отчетности и бюджетов

Важно контролировать свои расходы и научиться досконально разбираться в финансовой отчетности и составлении бюджета. Многие стартапы терпят неудачу, потому что предприниматель не может скорректировать свои расходы, чтобы избежать нехватки денег.Составление подробного ежемесячного бюджета имеет решающее значение, и этот бюджет необходимо регулярно пересматривать.

Понимание вашей финансовой отчетности также поможет вам ответить на вопросы потенциальных инвесторов. Вот некоторые вопросы финансовой отчетности, которые вы можете ожидать от инвесторов:

• Каковы прогнозы компании на три года?
• Какие ключевые предположения лежат в основе ваших прогнозов?
• Сколько капитала и долга привлекла компания и какова структура капитализации?
• Какое финансирование за счет собственного капитала или долга в будущем потребуется?
• Какая часть пула опционов на акции выделяется для сотрудников?
• Когда компания выйдет на рентабельность?
• Сколько «ожогов» (убытков) произойдет, пока компания не выйдет на рентабельность?
• Какова ваша юнит-экономика?
• Какие факторы ограничивают более быстрый рост?
• Каковы ключевые показатели, на которых фокусируется команда менеджеров?

16.Продвигайте свой бизнес как сумасшедший

Чтобы добиться успеха в бизнесе, вам необходимо постоянно привлекать, создавать и даже обучать свой целевой рынок. Убедитесь, что ваша маркетинговая стратегия включает следующее:

• Изучите основы SEO (поисковой оптимизации), чтобы люди, ищущие ваши продукты и услуги в Интернете, могли найти вас в верхней части результатов поиска.
• Используйте социальные сети для продвижения своего бизнеса (LinkedIn, Facebook, Twitter, Pinterest и т. Д.).
• Участвуйте в контент-маркетинге, создавая гостевые статьи для соответствующих веб-сайтов.
• Выпустить пресс-релизы о любых значимых событиях.
• Сеть постоянно.

17. Используйте консультантов и фрилансеров, чтобы пополнить свою команду

На ранних этапах стартапа вы, вероятно, захотите иметь небольшую команду сотрудников, чтобы минимизировать расходы. Хороший способ заполнить специализированный опыт — использовать фрилансеров или консультантов. Таким образом, вы избегаете брать на себя выплаты сотрудникам и льготы.И есть множество сайтов, которые могут помочь вам получить доступ к фрилансерам, например Freelancer.com, Guru.com и Upwork.com.

18. Имейте отличную презентацию для инвесторов

Стартапы часто готовят презентацию, чтобы представить свою компанию потенциальным бизнес-ангелам или венчурным инвесторам. Презентация презентаций PowerPoint обычно состоит из 15-20 слайдов и предназначена для демонстрации инвесторам продуктов, технологий и команды компании.

Привлечение капитала от инвесторов сложно и требует много времени.Следовательно, очень важно, чтобы стартап был абсолютно точен для своего инвестора и излагал убедительную и интересную историю.

Слишком много стартапов допускают ряд ошибок, которых можно избежать при создании презентаций для инвесторов. Вот список общих правил, которые следует и не следует учитывать:

Pitch Deck Do’s

• Включите эту формулировку в нижний левый угол титульной страницы презентации: «Конфиденциально и является собственностью. Авторские права принадлежат [Название компании].[Год]. Все права защищены.»
• Убедите зрителя в том, почему возможности рынка велики.
• Включают визуально интересную графику и изображения.
• Разошлите презентацию в формате PDF потенциальным инвесторам до встречи. Не заставляйте инвестора получать его из Google Docs, Dropbox или какой-либо другой онлайн-службы, поскольку вы просто создаете барьер для инвестора, который действительно читает его.
• Планируйте демонстрацию вашего продукта в рамках личной презентации.
• Расскажите убедительную, запоминающуюся и интересную историю, которая продемонстрирует вашу страсть к бизнесу.
• Покажите, что у вас есть больше, чем просто идея, и что вы получили раннюю поддержку в разработке продукта, привлечении клиентов или привлечении партнеров.
• Пусть у инвесторов вас запомнит.
• Используйте одинаковый размер шрифта, цвет и стиль заголовка на всех слайдах.

Pitch Deck Нельзя

• Не делайте презентацию длиннее 15-20 слайдов (у инвесторов ограниченное внимание).Если вы чувствуете, что вам нужно добавить дополнительную информацию, включите ее как приложение.
• Не используйте слишком много многословных слайдов.
• Не предоставляйте чрезмерных финансовых подробностей, они могут быть предоставлены в дополнительном сообщении.
• Не пытайтесь охватить все слайдами презентации. Ваша личная презентация даст вам возможность добавить и выделить ключевую информацию.
• Не используйте много жаргона или аббревиатур, которые инвестор может не сразу понять.
• Не недооценивайте и не преуменьшайте конкуренцию (и никогда не говорите «у нас нет конкуренции»).
• Пусть ваша презентация не устареет. Вы не хотите, чтобы на титульной странице была дата, которой несколько месяцев назад (поэтому я вообще избегаю указывать дату на титульной странице). И вы не хотите, чтобы информация или показатели о вашем бизнесе выглядели устаревшими или устаревшими.
• Не должны иметь плохой макет, плохую графику или некачественный внешний вид. Подумайте о том, чтобы нанять графического дизайнера, чтобы придать вашему питч-столу более профессиональный вид.

Дополнительные советы и образец презентации см. В разделе «Как создать отличную презентацию для инвесторов для стартапов, ищущих финансирование».

19. Привлекайте трафик на свой веб-сайт

Хотя по этой теме написаны целые книги, основные способы привлечения трафика на ваш веб-сайт следующие:

• Платите Google, Bing, Yahoo или другим поисковым системам, чтобы они отправляли вам трафик (например, через программу Google Adwords).
• Создайте отличный сайт с большим количеством высококачественного оригинального контента, оптимизированного для поисковых систем.
• Имейте продуманный план социальных сетей для привлечения трафика из Facebook, Twitter, LinkedIn и других бесплатных социальных сетей.
• Получите ссылки на свой сайт с качественных сайтов.

20. Убедитесь, что кто-то еще не придумал вашу великую новую идею

Вот ключевые вещи, которые нужно сделать, если у вас есть отличная идея нового изобретения:

• Выполните поиск в Google по ключевым словам, связанным с вашим изобретением.
• Выполните поиск в Интернете по адресу U.S. Бюро по патентам и товарным знакам на uspto.gov.
• Если ничего не подойдет и вы хотите получить патент на свою идею, наймите патентного юриста.

Но продолжайте уточнять концепцию изобретения, поскольку версия 1 вашей идеи, вероятно, может быть улучшена и улучшена с помощью версии 2 и версии 3.

21. Не переусердствуйте с бизнес-планом

Полезно составить бизнес-план, чтобы продумать, что вы хотите сделать для развития продукта или услуги, маркетинга, финансовых прогнозов и т. Д.И тогда вы должны получить информацию от проверенных консультантов по бизнесу и финансам. Но не переусердствуйте с 50-страничным бизнес-планом. На самом деле многим стартапам приходится отклоняться от своего плана по мере развития бизнеса.

22. Надежный капитал для финансирования вашего бизнеса

Вот краткое изложение наиболее эффективных источников коммерческого капитала:

• Личные средства
• Кредитные карты
• Друзья и семья
• Бизнес-ангелы (см. Бизнес-ангелы: 20 вещей, которые следует знать предпринимателям)
• Краудсорсинговые сайты, такие как Indiegogo.com и Kickstarter.com
• Банковские кредиты / финансирование SBA / онлайн-кредиторы
• Венчурные капиталисты
• Кредит на оборудование

Одна из самых больших ошибок стартапов — это недостаточный капитал.

23. Определите, какие разрешения, лицензии или регистрации вам понадобятся для вашего бизнеса

В зависимости от характера бизнеса вам могут потребоваться следующие разрешения, лицензии или нормативные акты:

• Разрешения необходимы для регулируемых предприятий (авиация, сельское хозяйство, алкоголь и т. Д.)
• Лицензия или разрешение на налог с продаж
• Разрешения на ведение домашнего бизнеса
• Разрешения или лицензии на ведение бизнеса в городах и округах
• Разрешение на зонирование
• Разрешение продавца
• Разрешения департамента здравоохранения (например, для ресторана)
• Идентификаторы федерального налога и налога штата / работодателя

24. Создайте соответствующие бухгалтерские книги и записи для своего бизнеса

Вам нужно будет вести несколько бухгалтерских книг и записей для вашего бизнеса, в том числе:

• Финансовая отчетность (прибыль и убыток, баланс, движение денежных средств)
• Записи сотрудников
• Протоколы и согласия Совета директоров и акционеров
• Книга учета запасов и опционов
• Налоговые документы и записи (федеральный, штатный и местный подоходный налог, налоги с продаж и налоги на имущество)
• Регистрационные документы Государственного секретаря (свидетельство о регистрации, годовые документы и т. Д.))
• Счета и контракты
• Банковские счета
• Кредиторские записи

25. Надлежащим образом застрахуйте свой запуск

Если вы собираетесь потратить время и усилия, чтобы открыть бизнес, вам необходимо защитить его, купив соответствующее страховое покрытие.

Вашим первым делом должно быть определение ваших конкретных потребностей в страховании в зависимости от характера вашего бизнеса. Спросите себя, какие риски должны быть покрыты и какого размера покрытия будет достаточно.Затем найдите и оцените поставщиков страховых услуг или страховых брокеров, чтобы определить, какие компании предоставляют те виды покрытия, которые соответствуют вашим потребностям.

При покупке страховки вам понадобятся ответы на следующие типы ключевых вопросов:

• Что такое франшиза?
• Достаточно ли высоки пределы покрытия?
• Какие элементы или события исключены из страхового покрытия?
• Есть ли пробелы в покрытии?

Вот список видов страхования, которые могут подойти для вашего бизнеса:

• Страхование гражданской ответственности
• Страхование ответственности производителя
• Страхование профессиональной ответственности
• Страхование имущества
• Страхование компенсации работникам
• Страхование D&O (директора и должностные лица)
• Медицинское страхование сотрудников
• Страхование от перерыва в работе
• Коммерческое автострахование
• Страхование от утечки данных / кибербезопасности
• Страхование жизни ключевого человека

26.Определите, как разделить капитал между соучредителями стартапа

Не существует единого правильного ответа на вопрос о том, как должен быть разделен капитал между соучредителями компании. Но все участники должны обсудить этот вопрос и прийти к соглашению заранее, чтобы в дальнейшем избежать недоразумений. Если вы являетесь первоначальным основателем и идейным вдохновителем идеи, можно привести хороший аргумент в пользу владения более чем 50% акций. При расколе следует учитывать следующее:

• Относительная стоимость вкладов соучредителей
• Передача прав зависит от продолжающегося участия в бизнесе (вы не хотите отдавать 25% компании тому, кто уходит через несколько месяцев)
• Количество времени, которое необходимо посвятить делу
• Денежная компенсация, выплачиваемая как работнику
• Будут ли соучредители вносить денежные средства в качестве инвестиций в бизнес
• Желает ли одно лицо сохранить контроль над принятием решений

27.Поймите эти ключевые моменты поиска финансирования венчурного капитала

Стартапы в поисках финансирования часто обращаются к фирмам с венчурным капиталом (ВК), которые могут предоставить капитал; стратегическая помощь; знакомство с потенциальными клиентами, партнерами и сотрудниками; и многое другое.

Получить или закрыть венчурное финансирование непросто. Предприниматели будут лучше подготовлены к получению венчурного финансирования, если они понимают процесс, ожидаемые условия сделки и возможные проблемы, которые могут возникнуть.

Чтобы понять процесс получения венчурного финансирования, важно знать, что венчурные капиталисты обычно сосредотачивают свои инвестиционные усилия на одном или нескольких из следующих критериев:

• Отдельные отрасли промышленности (программное обеспечение, цифровые носители, полупроводники, мобильная связь, SaaS, биотехнологии, мобильные устройства и т. Д.)
• Стадия компании (раунды посевного материала на ранней стадии или серии A, или раунды более поздней стадии с компаниями, которые достигли значимых доходов и поддержки)
• Место нахождения компании (e.г., Сан-Франциско / Кремниевая долина, Нью-Йорк и др.)

Прежде чем обращаться к венчурному капиталисту, постарайтесь узнать, соответствует ли его или ее цель вашей компании и стадии ее развития.

Второй ключевой момент, который следует понять, — это то, что венчурные капиталисты завалены инвестиционными возможностями, многие из которых — через незапрашиваемые электронные письма — почти все эти незапрашиваемые электронные письма игнорируются. Лучший способ привлечь внимание венчурного инвестора — тепло познакомиться с ним через доверенного коллегу, предпринимателя или юриста, дружелюбного к венчурному капиталу.

У стартапа должна быть хорошая «презентация» (как обсуждалось в пункте №6) и сильная презентация инвестора (как описано в пункте №18), чтобы привлечь интерес венчурного инвестора.

Стартапы также должны понимать, что венчурный процесс может занять очень много времени — просто встреча с руководителем венчурной фирмы может занять несколько недель; за этим последовало больше встреч и разговоров; с последующей презентацией всем партнерам венчурного фонда; с последующим выпуском и согласованием списка условий с постоянной должной осмотрительностью; и, наконец, составление и согласование юристами с обеих сторон многочисленных юридических документов, подтверждающих инвестиции.

венчурных капиталистов обычно хотят видеть, что ваш бизнес добился определенных успехов и получил некоторую поддержку на рынке; они обычно не будут финансировать компанию на очень ранней стадии или просто идею. Для этого вам лучше искать инвесторов-ангелов.

Большинство венчурных капиталистов не согласятся подписать NDA, так что не беспокойтесь об этом.

Подробную статью о процессе венчурного финансирования см. В «Руководстве по венчурному финансированию для стартапов».

28. Обращайте внимание на свои деловые контракты

Деловые контракты — это юридически обязательные письменные соглашения между двумя или более сторонами.Они являются важной частью бизнеса, и такие соглашения необходимо заключать и / или тщательно обсуждать.

Хотя малые предприятия часто ведут дела на основе неформальных соглашений о рукопожатии или невысказанных договоренностей, чем больше это поставлено на карту, тем важнее иметь подписанный контракт. Контракт — это правила, которым должны следовать обе стороны. Он предоставляет каждой стороне возможность:

• Опишите все обязательства, которые они должны выполнять.
• Опишите все обязательства, которые они ожидают от другой стороны (или сторон).
• Ограничьте любые обязательства.
• Задайте параметры, такие как временные рамки, в которых будут выполняться условия контракта.
• Установить условия продажи, аренды или аренды.
• Установить условия оплаты.
• Четко определите все риски и ответственность сторон.

Контракт — это, по сути, письменное собрание умов. Хотя обычно он составляется одной стороной и учитывает потребности и требования этой стороны, защищая их от большинства (если не всех) обязательств, его первоначально следует рассматривать как незавершенную работу, которая изменяется и растет по мере того, как каждая сторона вносит свой вклад в предыдущий период. до подписания, после чего он становится официальным документом.«Рассмотрение», будь то денежное вознаграждение или обещание выполнить работу или предоставить услугу к определенной дате, лежит в основе контракта.

Термин «стандартный контракт» является скорее мифом, чем реальностью, и слишком часто люди просто подписываются на пунктирной линии, не читая и не обсуждая условия контракта. Стартап должен убедиться, что его устраивают все условия контракта, и, в зависимости от динамики сделки, почти любой срок может быть предметом переговоров.

Рассмотрение, компенсация, права собственности, ответственность и риск — все это области, которые необходимо сформулировать осторожно.Вам следует обратиться за помощью к квалифицированному юристу, имеющему опыт работы с контрактами, чтобы убедиться, что вы четко охватили каждую из этих областей.

В самом контракте должно быть оговорено, как он должен быть приведен в исполнение и какие действия могут быть предприняты, если одна из сторон не выполняет свои обязательства. Малым предприятиям часто выгодно иметь конфиденциальную обязательную арбитражную оговорку для разрешения любых споров.

Ключевые контракты, которые стартап должен иметь как свою собственную форму «стандартного контракта» (составленный в пользу стартапа), включают:

• Договор купли-продажи или обслуживания
• Лицензионное соглашение
• Письмо-предложение сотрудникам
• Соглашение о консультациях с любыми независимыми подрядчиками (вы хотите убедиться, что вы будете владеть правами интеллектуальной собственности на все, что они разрабатывают для вашего бизнеса)
• Соглашение о конфиденциальности и уступке изобретений для сотрудников и независимых подрядчиков
• Соглашение о неразглашении информации

См. 10 ключевых контрактов для малого и растущего бизнеса.

29. Если вы планируете сдавать офисные помещения в аренду для своего бизнеса, сосредоточьтесь на этих ключевых вопросах

Аренда офисных помещений — одна из самых больших затрат, которые может понести стартап. Заключение наилучшего возможного договора аренды может сэкономить вашей компании достаточно денег, чтобы нанять еще несколько сотрудников или запустить новую маркетинговую кампанию.

Имейте в виду, что ваша способность вести переговоры об аренде офиса зависит от того, насколько у вас есть рычаги влияния. Делай свою домашнюю работу. Другие компании борются за то же место? Место давно пустует? Подобные факторы могут означать разницу между тем, что вы делаете снимки, или тем, что домовладелец настаивает на обременительных условиях на протяжении всего процесса аренды.

Поскольку аренда не является стандартной, вот несколько советов, которые помогут вам немного лучше разбираться в аренде и договориться о выгодной для вашего стартапа аренде офиса:

• Срок аренды. Арендодатели обычно готовы идти на уступки в отношении долгосрочной аренды. Однако потребности вашей компании могут измениться, и вы можете оказаться заблокированным в аренде офисного помещения, которое будет слишком маленьким, слишком большим или с арендной платой выше рыночной, если спрос на площади впоследствии снизится.Попробуйте договориться о более краткосрочной аренде с возможностью продления — например, двухлетняя аренда с возможностью продления на два года, а не четырехлетняя аренда.
• Улучшения арендатора. Ваше новое пространство может нуждаться в некоторых улучшениях или переделках (новая покраска, новое ковровое покрытие, реконфигурация пространства). Какая сторона будет платить за эти улучшения, зависит от того, насколько узок рынок коммерческих офисных помещений в вашем городе. Большинство договоров аренды предусматривают, что арендатор не может вносить какие-либо изменения или улучшения без согласия арендодателя.Попросите пункт, в котором говорится, что вы можете вносить изменения или улучшения с согласия арендодателя, и что согласие не будет необоснованно отказано, отложено или обусловлено. Часто вы можете договориться о «надбавке за улучшение жилого помещения», которая представляет собой согласованную сумму денег, которую арендодатель предоставит для улучшений и изменений, которые вы хотели бы внести.
• Аренда и повышение арендной платы. Некоторые домовладельцы бесплатно дают арендную плату в течение первых двух месяцев аренды.Фиксированная аренда по долгосрочным договорам встречается относительно редко. Иногда домовладельцы настаивают на ежегодном увеличении на основе процентного увеличения индекса потребительских цен (ИПЦ). Если ваш домовладелец настаивает на повышении арендной платы, попробуйте организовать повышение арендной платы по ИПЦ, которое не вступит в силу по крайней мере в течение первых двух лет срока. Затем попробуйте установить ограничение на сумму ежегодного увеличения. Если вам приходится жить с оговоркой об увеличении арендной платы, попробуйте договориться о заранее определенном фиксированном повышении; например, арендная плата в размере 5000 долларов в месяц в первый год, которая увеличится только до 5200 долларов в месяц во второй год и 5400 долларов в месяц в третий год.
• Ремонт, доработка и замена. Обратите внимание на пункт, в котором говорится, что по окончании срока аренды вы должны вернуть помещения в их первоначальное состояние. Попробуйте согласовать пункт, который гласит следующее: «Помещения будут возвращены Арендодателю в конце аренды в том же состоянии, что и в начале аренды, за исключением (1) обычного износа, (2) повреждения. пожаром и неизбежным несчастным случаем не по вине Арендатора, и (3) изменениями, ранее одобренными Арендодателем.”
• Переуступка и субаренда. Начинающим компаниям следует согласовывать положения о передаче и субаренде с достаточной гибкостью, чтобы допускать слияния, реорганизации и смену владельцев акций. Не упустите пункт, в котором говорится, что изменение более чем 50% акций компании будет считаться переуступкой, которая запрещена без предварительного согласия арендодателя. По мере того, как ваша компания растет и в нее вкладываются новые люди, действие этого пункта может быть непреднамеренно.
• Старайтесь избегать односторонних условий аренды. Арендодатели используют бланки договоров аренды, которые могут быть очень односторонними. Будьте начеку и обсудите следующие типы условий, которые в значительной степени выгодны арендодателю:
  • Арендодатель имеет право без ограничений передавать арендатору увеличенные эксплуатационные расходы, такие как налоги на недвижимость, ремонт здания или страховые взносы.
  • Арендодатель пытается сдать помещение в аренду «как есть» или пытается снять с себя ответственность за соблюдение экологического законодательства (например, вопросы асбеста) или Закона об американцах с ограниченными возможностями.
  • Арендодатель пытается потребовать от арендатора уплаты любого увеличения налога в результате продажи собственности.
  • Арендодатель пытается сохранить за собой право расторгнуть договор аренды по его усмотрению.
  • Арендодатель пытается запретить возможность субаренды или уступки.
  • Арендодатель настаивает на личных гарантиях ключевых акционеров компании.
• Рассмотрите возможность использования брокера арендатора. Хороший брокер-арендатор может оказаться бесценным и будет представлять интересы вашей компании.Он или она познакомит вас с текущим рынком; найдите места, соответствующие заявленным вами параметрам; организовывать туры и сопровождать вас, чтобы осмотреть эти доступные места; а затем подготовьте письма с предложениями и обсудите с арендодателями все помещения, которые лучше всего подходят для вашей компании.

Узнайте, как договориться об аренде лучшего офиса для вашего стартапа.

30. Тщательно исследуйте своих конкурентов

Убедитесь, что вы тщательно изучаете конкурирующие продукты или услуги и следите за новыми разработками и объявлениями от конкурентов.Один из способов сделать это — настроить оповещение Google, чтобы уведомлять вас, когда в Интернете появляется новая информация об этих компаниях.

Ожидайте, что потенциальные инвесторы в вашей компании зададут вопросы о ваших конкурентах. Любые предприниматели, которые говорят, что «у нас нет конкурентов», будут иметь проблемы с доверием. Так что ждите этих вопросов от инвесторов:

• Кто основные конкуренты компании?
• Какую тягу получили эти конкуренты?
• Что дает вашей компании конкурентное преимущество?
• По сравнению с другими компаниями, как вы конкурируете по цене, характеристикам и производительности?
• Какие препятствия для входа на ваш рынок?

31.Если вы ищете финансирование для бизнес-ангелов, знайте эти важные моменты

Рассматривая перспективные инвестиции, бизнес-ангелы особенно заботятся о:

• Качество, энтузиазм, целеустремленность и опыт основателей
• Рассматриваемые рыночные возможности и потенциал роста компании до очень большого размера
• Четко продуманный бизнес-план и первые свидетельства раннего развития бизнеса
• Интересная интеллектуальная собственность или технология
• Разумная оценка для компании
• Вероятность того, что компания сможет привлечь дополнительное финансирование в будущем, если будет достигнут прогресс

Бизнес-ангелы сначала захотят увидеть от стартапа следующее:

• Четко обозначенная элеваторная площадка для бизнеса
• Резюме или презентация для инвесторов
• Прототип или действующая модель продукта или услуги компании
• Первые последователи, клиенты или партнеры

Есть несколько способов найти бизнес-ангелов, в том числе:

Лучший способ найти ангела-инвестора — это тепло познакомить его коллега или друг ангела.Использование LinkedIn для установления взаимных связей может быть полезным.

См. «Ангельское инвестирование: 20 вещей, которые следует знать предпринимателям».

32. Рассмотрите возможность принятия плана опционов на акции для привлечения и мотивации сотрудников

Опционные планы

— чрезвычайно популярный метод привлечения, мотивации и удержания лучших сотрудников, особенно когда компания не может платить высокие зарплаты. План опционов на акции дает компании гибкость при предоставлении опционов на акции сотрудникам, должностным лицам, директорам, советникам и консультантам, позволяя этим людям покупать акции компании при исполнении опциона.

Планы опционов на акции

позволяют сотрудникам участвовать в успехе компании, не требуя от начинающего бизнеса тратить драгоценные деньги. Фактически, планы опционов на акции могут фактически внести вклад в капитал компании, поскольку сотрудники платят цену исполнения своих опционов.

Основным недостатком опционов на акции для компании является возможное разводнение собственного капитала других акционеров, когда сотрудники используют свои опционы на акции. Для сотрудников основным недостатком опционов на акции частной компании по сравнению с денежными премиями или большей компенсацией является отсутствие ликвидности.Пока компания не создаст открытый рынок для своих акций или не будет приобретена, опционы не будут эквивалентом денежных выплат. И, если компания не станет больше и ее акции не станут более ценными, опционы в конечном итоге могут оказаться бесполезными.

Тысячи людей стали миллионерами благодаря своим опционам на акции (например, Facebook), что делает эту форму льгот очень привлекательной для потенциальных сотрудников. Впечатляющий успех некоторых компаний Кремниевой долины и связанное с этим экономическое богатство сотрудников, владеющих опционами на акции, сделали опционные планы на акции мощным инструментом мотивации для сотрудников, стремящихся к долгосрочному успеху компании.

Вот общее объяснение того, как предоставляются и исполняются опционы на акции:

• XYZ, Inc., нанимает сотрудника Джона Смита.
• В рамках своего пакета услуг по трудоустройству XYZ предоставляет Джону опцион на приобретение 80 000 обыкновенных акций XYZ по цене 25 центов за акцию (справедливая рыночная стоимость обыкновенных акций XYZ на момент предоставления).
• На опционы распространяется четырехлетний период перехода прав с переходом на один год, что означает, что Джон должен оставаться в XYZ в течение одного года, прежде чем он получит право исполнить 20 000 опционов.Оставшиеся 60 000 опционов затем передаются из расчета 1/36 в месяц в течение следующих 36 месяцев его работы.
• Если Джон покинет компанию или будет уволен до конца первого года обучения, он не получит ни одного варианта.
• После того, как его опционы «закреплены» (становятся исполнимыми), у него есть возможность купить акцию по 25 центов за акцию, даже если стоимость акции резко выросла.
• После четырех лет непрерывной работы все 80 000 его опционных акций становятся правовыми.
• XYZ становится успешной и становится публичной, ее акции торгуются по 20 долларов за акцию.
• Джон реализует свои опционы и покупает 80 000 акций за 20 000 долларов (80 000 x 25 центов).
• Джон продает все 80 000 своих акций за 1,6 миллиона долларов (80 000 x 20 долларов за акцию, торгуемую на бирже), получая огромную прибыль в размере 1 580 000 долларов.

Подробную статью по этой теме см. В разделе «Как работают опционы на акции сотрудников в начинающих компаниях».

33.Сосредоточьтесь на предоставлении исключительного обслуживания клиентов

Такие компании, как Zappos и Virgin America, добились огромного успеха, потому что сосредоточились на предоставлении отличного обслуживания и поддержки клиентов. Вы хотите, чтобы ваши первые клиенты давали рекомендации и хвалили своих друзей и коллег. Поблагодарите своих клиентов лично по электронной почте. Сделайте все возможное, чтобы выразить свою признательность.

34. Нанять опытного юриста по стартапам

Вам нужен опытный бизнес-юрист для вашей компании, который регулярно создавал и консультировал многих других предпринимателей и который специализируется на стартапах.Вам поможет опытный юрист стартапа:

• Включить
• Составление договоров с любыми соучредителями
• Подготовить ключевые соглашения для бизнеса
• Настроить план опционов на акции для сотрудников
• Проведите вас через потенциальные противопехотные мины для персонала
• Подготовить защитные письма с предложениями для потенциальных сотрудников
• Поможем обсудить условия с потенциальными инвесторами
• Ограничьте ваши потенциальные юридические обязательства
• Защитите свои идеи и изобретения (с помощью авторских прав, патентов и соглашений о неразглашении)

Пытаясь сэкономить на расходах, начинающие предприятия часто нанимают неопытных юристов.Вместо того, чтобы тратить деньги, необходимые для найма компетентного юриста, учредители часто нанимают юристов, которые являются друзьями, родственниками или другими людьми, которые предлагают большие скидки на гонорары. Поступая таким образом, учредители отказываются от советов опытных юристов, которые потенциально могут помочь им избежать многих серьезных юридических проблем.

Получите рекомендации для юристов от других предпринимателей и венчурных капиталистов. Убедитесь, что у вас хорошие отношения с адвокатом. Прежде чем принять окончательное решение, познакомьтесь с несколькими потенциальными юристами (эти первые встречи должны быть бесплатными).И ознакомьтесь с 10 большими юридическими ошибками, совершаемыми стартапами.

35. Успокойтесь в публичных выступлениях

Способность эффективно общаться может иметь решающее значение для привлечения клиентов, воодушевления сотрудников и привлечения инвесторов для привлечения капитала. Большинство людей не очень хороши в публичных выступлениях, и многие даже боятся этого. Вы должны стремиться преодолеть этот страх. Подумайте о работе с публичными выступлениями или бизнес-тренером, чтобы улучшить свои навыки публичных выступлений. Некоторые из самых известных предпринимателей, такие как основатель Apple Стив Джобс, были известны как отличные ораторы.

Статьи по теме на AllBusiness:

Авторские права © Ричард Д. Харроч. Все права защищены.

Ричард Д. Харроч — управляющий директор и глобальный руководитель отдела слияний и поглощений в VantagePoint Capital Partners, крупном фонде венчурного капитала в районе Сан-Франциско. Он специализируется на Интернете, цифровых медиа и компаниях-разработчиках программного обеспечения, и он был основателем нескольких интернет-компаний. Его статьи появлялись в Интернете в Forbes, Fortune, MSN, Yahoo, FoxBusiness и AllBusiness.com. Ричард является автором нескольких книг о стартапах и соавтором книги «Покер для чайников, слияний и поглощений частных компаний» (Bloomberg) и книги-бестселлера Wall Street Journal по малому бизнесу. Он также был корпоративным партнером и партнером по слияниям и поглощениям в юридической фирме Orrick, Herrington & Sutcliffe, имея опыт работы в сфере стартапов, слияний и поглощений и венчурного капитала. Он участвовал в более чем 200 сделках M&A и финансировании 250 стартапов. С ним можно связаться через LinkedIn.

Эта статья изначально была опубликована на AllBusiness.com. Прочтите все статьи Ричарда Харроха.

9 стратегий, которые должны быть у всех стартапов для поддержания роста бизнеса

Владеть стартапом само по себе непросто. Наличие денежных возможностей и знаний, позволяющих начать бизнес с нуля, — это одно; выживание в жесткой конкуренции, нестабильной экономике, а также на часто меняющемся и непредсказуемом рынке — вот еще одно.Придется предпринимать шаги, даже крошечные, и потребности компании нужно будет удовлетворять по очереди.

Чтобы выжить по-настоящему, есть некоторые правила, которые важнее других. Большинство из тех, кто управляет крупным бизнесом и владеет им, которые когда-то боролись с собственными стартапами, сообщат вам, что есть определенные шаги и стратегии, которые вам нужно придерживаться, чтобы достичь своей цели.

Вот 9 неоспоримых принципов, которых должны придерживаться все стартапы, чтобы стать успешными, а также для роста бизнеса:

Используйте бесплатные или недорогие маркетинговые и рекламные стратегии или инструменты

Поскольку ваш бизнес только начинает зарабатывать хорошие деньги, целесообразно переосмыслить дорогостоящие варианты, чтобы привлечь внимание людей к вашим услугам или продуктам.Не снижайте свои шансы получить желаемую рентабельность инвестиций только потому, что вы потратили больше, чем нужно, на рекламу или спонсорство. Когда вы начнете использовать социальные сети, вы поймете, что возможно представить свой бренд широкому кругу участников рынка, не выходя за рамки своего бюджета.

Оставаться актуальными

Если ваша услуга или продукт считаются менее необходимыми или исчезли из списка сегодняшних тенденций, будет сложно вернуть ваш бизнес в поле зрения.Не ждите, когда случится трагедия. Оставайтесь в курсе того, что другие хотят и в чем нуждаются, и учитывайте то, что другие люди говорят о ваших услугах или продуктах. Будьте уверены, что вы изобретаете заново, если это необходимо. Двигайтесь вперед и расширяйтесь. Предоставьте что-то свежее поверх любых существующих услуг или разработайте новую услугу в целом. В любом случае обращайте пристальное внимание на то, насколько вы должны быть актуальными.

Что касается обслуживания клиентов, не идите на компромисс

Потребуется много усилий, чтобы клиенты доверяли вам; однако сделайте одну ошибку, и вы потеряете их все еще до того, как сможете объяснить.Независимо от вашего переосмысления, расширения или роста, высокое качество обслуживания клиентов должно быть постоянным. Ваши люди должны иметь возможность делать свою работу. Убедитесь, что они хорошо подготовлены, чтобы предлагать вашим клиентам необходимую помощь в ведении бизнеса для вас.

Используйте правильные технологии

Стартапы сегодня активно внедряют инновации и технологии, которые помогают упростить многие операционные действия. Узнайте, как и когда воспользоваться этими нововведениями — от автоматизированных инструментов управления финансами до телефонных систем.

Не бойтесь рисковать

Всегда старайтесь принести на стол что-нибудь свежее. Будет достаточно стартапов, идущих по пути наименьшего сопротивления; поэтому, поступая иначе, вы можете открыть для себя совершенно новую захватывающую нишу в своей области.

Не бойтесь неудач

Путь к успеху в большинстве случаев вымощен неудачей. Почти невозможно добиться успеха, не потерпев сначала неудачу.На неудачном проекте можно извлечь столько же уроков, сколько на успешном, но самое важное, что вы можете узнать в отношении неудач, — это как встать на ноги и продолжать попытки.

Выберите подходящих людей

С серьезным расширением появятся серьезные возможности трудоустройства. Будьте уверены, не относитесь к этому легкомысленно. Одна из важных стратегий роста бизнеса — не нанимать тех, кто вам отчаянно нужен только сегодня, и пренебрегать тем, чтобы нанять тех, кто вам нужен завтра.Используйте все ресурсы и время, чтобы найти идеальное соответствие для каждой роли.

Продолжайте делать то, что работает

Если не сломано, не чините. Расширение происходит по мере того, как вы удовлетворяете потребность. Если ваш стартап расширяется, это означает, что людям нужно то, что вы делаете, и им нравится. Изменение вашего подхода сейчас может означать изменение того, что в настоящее время делает вас успешным.

Немедленно прекратить делать то, что не работает

Как только вы определили, что работает, начинайте убирать жир.Определите все расходы в бизнесе, которые не приносят результатов, и перераспределите эти ресурсы на то, что работает, или на другой проект.

Сформулируйте успешную бизнес-стратегию за 5 шагов, оцените влияние

Дом

>

Энциклопедия

>

B

>

Бизнес стратегия

Что такое бизнес-стратегия?

Стратегия объясняет, как фирма генерирует выручку, зарабатывает маржу и конкурирует. Каждая фирма выбирает стратегию. Она может использовать .

Учебники

иногда определяют бизнес-стратегию просто как общий план компании по достижению конкретных бизнес-целей. Стратегические планы успешны, когда они приводят к росту бизнеса, сильной конкурентной позиции и хорошим финансовым показателям. Однако, когда стратегия высокого уровня терпит неудачу, фирма должна либо изменить свой подход, либо подготовиться к выходу из бизнеса.

Краткое определение, приведенное выше, является точным, но для практической помощи многие бизнесмены предпочитают вместо этого немного более длинную версию:

Бизнес-стратегия — это рабочий план фирмы по достижению ее видения, расстановке приоритетов, успешной конкуренции и оптимизации финансовых показателей с помощью ее бизнес-модели.

Выбор целей — это суть стратегии, но комплексный подход также конкретно описывает , как фирма планирует достичь этих целей . В результате стратегия объясняет на практике, как фирма отличается от конкурентов, как она получает выручку и где она получает прибыль.

Стратегии отражают сильные стороны, уязвимые места, ресурсы и возможности фирмы. Они также отражают конкурентов фирмы и ее рынок.

Возможно множество различных стратегий и бизнес-моделей, даже для компаний одной отрасли, продающих аналогичные продукты или услуги. Например, Southwest Airlines (в США) и Ryan Air (в Европе) имеют стратегии, основанные на предоставлении недорогих перевозок. Вместо этого подход Singapore Airlines сосредоточен на имидже бренда роскоши и качественного обслуживания. В конкурентных отраслях каждая фирма формулирует стратегию, которую, по ее мнению, она может использовать.

Разработка стратегии — это все о достижении целей (задач)

В бизнесе стратегия начинается с сосредоточения внимания на цели самого высокого уровня в частном секторе: Повышение стоимости собственника .Для большинства компаний это причина существования фирмы. Однако на практике фирмы достигают этой цели только за счет получения прибыли. Таким образом, для большинства фирм высшая цель может быть сформулирована как «прибыль». Таким образом, общая бизнес-стратегия нацелена в первую очередь на зарабатывать, поддерживать и увеличивать прибыль .

Изобилие стратегий

Обсуждения стратегии иногда сбивают с толку, потому что у большинства фирм есть многих, стратегий, а не просто «бизнес-стратегия».«Аналитики иногда говорят о маркетинговой стратегии , имея в виду конкурентную стратегию фирмы . И финансовая стратегия фирмы чем-то отличается от ее стратегии ценообразования или операционной стратегии . Многие стратегические планы фирмы взаимосвязаны, но, тем не менее, у них разные цели и разные планы действий.

Стратегические рамки

Предмет бизнес-стратегия легче понять — сделать связной — если рассматривать каждую как часть стратегической основы .

Стратегическая основа — это иерархия. Вверху находится , общая (или универсальная ) бизнес-стратегия . Здесь цель — это бизнес-цель самого высокого уровня: зарабатывать, поддерживать и увеличивать прибыль. Кто-то может сразу спросить: именно , как фирма достигает своих целей по прибыли?

Фирмы в конкурентных отраслях отвечают на вопрос «как», объясняя, как фирма конкурирует . Поэтому для этих фирм общая бизнес-стратегия справедливо называется конкурентной стратегией .«Стратегия конкуренции» в общих чертах объясняет, как фирма отличается от конкурентов, определяет свой рынок и создает потребительский спрос.

Однако подробные и конкретные ответы на вопрос «как» лежат в стратегиях более низкого уровня, таких как маркетинговая стратегия, операционная стратегия или финансовая стратегия. Маркетинговая стратегия, например, может быть направлена ​​на «достижение лидирующей доли рынка». Или: «Повышение узнаваемости бренда». Цели финансовой стратегии могут включать: «Поддержание достаточного оборотного капитала» или «Создание структуры капитала с высокой долей заемных средств».«

Понимание стратегической основы

Действительно, большинство фирм разрабатывают и используют богатую и сложную стратегическую основу. В результате формулировки бизнес-стратегии становятся более ясными, когда они фокусируются на следующих моментах:

• Конкретные бизнес-цели для каждой стратегии . Определение того, какие цели в структуре имеют приоритет над другими.
• Отображение взаимосвязей между различными стратегиями . Показывая, например, кто из них поддерживает других.

Таким образом, в данной статье бизнес-стратегии представлены как компоненты стратегической основы.

Объяснение бизнес-стратегии в контексте

Разделы ниже дополнительно объясняют и иллюстрируют бизнес-стратегию в контексте связанных терминов и концепций. Эта статья

• Представляет и сравнивает рабочие определения бизнес-стратегии, общей стратегии, конкурентной стратегии, стратегии верхнего уровня и стратегической цели.
• Объясняет, почему фирмы иногда меняют стратегии и как измерить влияние изменений с помощью выборочных показателей дохода, таких как EBIT и EBITDA.
• Показывает, как сформулировать стратегию конкуренции на высшем уровне за пять шагов, начиная с видения основателя и заканчивая полной стратегической структурой.
• Показывает роль количественной бизнес-модели в проверке предложения стратегии.

Содержание

Связанные темы

Как узнать, что стратегия служит своей цели?

Стратегии и смысл успеха

Бизнес-стратегии успешны, когда они приводят к росту бизнеса, сильной конкурентной позиции и хорошим финансовым показателям.Возможно множество различных подходов, но все они предназначены для улучшения в этих областях.

В отраслях с высокой конкуренцией руководители фирмы и другие старшие менеджеры очень заинтересованы в том, чтобы точно знать, насколько успешно их стратегии служат этой цели. Интерес особенно возрастает сразу после того, как компания меняет или корректирует планы.

Dominos Pizza меняет стратегию. Была ли новая стратегия успешной?

В 2009 году, например, менеджеры и владельцы Domino’s Pizza, Inc.были огорчены, потому что у фирмы только что было три года отрицательного роста продаж и сокращения доли рынка. Фирма, в частности, теряла долю рынка в пользу двух значительных конкурентов, Papa John’s и Pizza Hut.

Domino’s работает в сфере «ресторанов быстрого обслуживания» (QSR). Многие люди недоброжелательно называют эту отрасль «фастфудом». Фирма конкурирует не только с другими ресторанами пиццы, но и с ресторанами с различным меню, такими как Subway, McDonald’s и Chick-Fil-A.Этот сегмент ресторанной индустрии определяется не меню, а словами «быстро» и «быстро». Понятно поэтому, что Domino’s начала со стратегии, основанной на «быстрой доставке услуг». Фирма отличается быстрой доставкой, что отличает Domino’s от конкурентов. Тем не менее, в 2009 году эта стратегия, казалось, провалилась.

Таким образом, в конце 2009 года новый генеральный директор компании решил «переориентировать» стратегию на пиццу качества . Исследование рынка показало, что покупатели оценили пиццу Domino’s на вкус как очень плохую («вкус как картон»).В результате к концу 2009 года компания существенно улучшила рецепт пиццы и запустила маркетинговую программу, чтобы донести эту новость до рынка. 1 января 2010 г. был задан вопрос: сработает ли новая стратегия?

Результаты «В». Смена стратегии успешна.

Стремясь получить ответ, в четвертом квартале 2009 года компания начала подробное отслеживание показателей роста, конкуренции и финансовых показателей, которые представлены в следующем разделе. К концу 1 квартала 2010 г. первые результаты были «в». Показатели во всех трех категориях показали заметное улучшение.Domino’s восприняли это как подтверждение успеха новой стратегии.

Теперь, в 2021 году, компания продолжает исследование и совершенствование рецепта пиццы, одновременно корректируя свою маркетинговую стратегию. Для этого компания полагается на свою 11-летнюю историю отслеживания с этими метриками.

Измерение успеха с помощью стратегий

Новая стратегия или стратегическое изменение являются успешными, когда сам стратегический план, несомненно, отвечает за один или несколько из следующих измеримых, ощутимых результатов:

Во-первых, рост бизнеса.Рост означает увеличение:

Потребительский спрос

Выручка от продаж

Повторный объем бизнеса

Объем бизнеса.

Уровень удержания клиентов.

Доступный размер рынка

Средняя стоимость продажи

Получено RFP.

Запрос предложений качества и размера

Во-вторых, сильная конкурентная позиция, что означает рост:

Доля рынка

Позиция на рынке

Коэффициент выигрыша в конкурентной борьбе

Скорость роста по сравнению сконкуренты

Маржа по сравнению с конкурентами

Ведущая узнаваемость бренда

В-третьих, высокие финансовые показатели, которые означают рост:

Валовая прибыль

Валовая прибыль

Операционная прибыль

Операционная маржа

EBIT и EBITDA

Рентабельность совокупных активов (ROA)

Точное измерение стратегического воздействия

Обратите внимание, что аналитики измеряют влияние на финансовые показатели с помощью показателей, которые сосредоточены на основном направлении бизнеса компании .

Domino’s, например, предпочитает измерять стратегическое влияние с помощью EBITDA — прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Domino отслеживает EBITDA, потому что EBITDA и другие выборочные показатели прибыли измеряют стратегические эффекты более точно, чем общая Чистая прибыль после уплаты налогов .

В конце концов, стратегия фирмы влияет на результативность основного направления бизнеса, и это именно то, что необходимо измерять специалистам по стратегическому планированию. «Итог» Чистая прибыль, однако, также отражает факторы, отличные от основной стратегии: (1) доходы и расходы вне основного бизнеса, (2) правила бухгалтерского учета, такие как амортизация, и (3) налоги.Эти факторы имеют тенденцию «мутить воду», когда аналитик пытается использовать чистый доход для измерения воздействия изменений стратегии.

Как сформулировать стратегию?

Пять шагов к общей бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия — это рабочий план фирмы по достижению своего видения, расстановке приоритетов, успешной конкуренции и оптимизации финансовых показателей с помощью ее бизнес-модели.

Разработчики стратегии могут найти практическое руководство в этом определении.Обратите внимание, что определение называет четыре вида действий. С небольшим воображением вы, вероятно, увидите, что эти действия прямо указывают на этапы процесса построения стратегии:

Этот процесс построения стратегии является рациональным, простым и, вероятно, успешным, если разработчик стратегии предпримет эти шаги по порядку.

Обратите внимание, что бизнесмены справедливо говорят о построении стратегии как о формулировке стратегии , а не о «написании стратегии». Глагол формулирует предлагает упорядоченный или систематический процесс построения, который дает окончательный и точный .

Шаг 1 построения стратегии

Опираясь на видение

Формулирование стратегии начинается с видения основателя компании. Некоторые пишут формальное заявление о видении, другие просто перечисляют основные идеи, которые придают бизнесу сущность, форму и направление. В любом случае, видение отражает суть бизнеса: как он выглядит и чем занимается.

Формулирование стратегии Шаг 1 закладывает основу стратегии. Здесь разработчик стратегии повторно излагает несколько идей из видения бизнеса основателя.

• Предложения и ценностные предложения.
• Промышленность.
• Покупатели и рынок.

Предложение фирмы и ценностное предложение

Бизнес-стратегия строится непосредственно на предложениях фирмы и ценностном предложении . Это предложение описывает товары и услуги, которые фирма продает, с точки зрения ценности, которую они предлагают покупателю.

• Например, Dell начала свою деятельность в 1984 году с уникального для того времени ценностного предложения.Dell пообещала построить компьютер, когда клиент заказывает, именно так, как он хочет, и доставить его по очень конкурентоспособной цене.
• Например, Boeing очень кратко излагает ценностное предложение для своего самолета 747-8: «Больше дальности полета, лучшая топливная эффективность и меньшие эксплуатационные расходы».

Вкратце, ценностное предложение объясняет, почему клиентов будут покупать у этой фирмы, а не у конкурентов. Таким образом, ценностное предложение показывает, как фирма создает потребительский спрос и отличает себя от конкурентов.

Отрасль фирмы.

Название отраслевого сектора фирмы помогает идентифицировать конкурентов фирмы. На основе этого разработчик стратегии узнает, с какими стратегиями фирма должна конкурировать на рынке. Задача разработчика стратегии — понять, какие подходы хорошо работают в отрасли, а какие нет.

Например, Domino’s Pizza работает в сфере ресторанов быстрого обслуживания. Это означает, что его конкурентами являются различные рестораны, которые:

• Во-первых, доставляйте заказы очень быстро после оформления заказа.
• Во-вторых, цена умеренная.
• В-третьих, создайте «семейную» обстановку.

Когда Domino’s изменила стратегию в 2009 году, она сделала это после анализа подходов своих конкурентов, Papa John’s, Pizza Hut, Subway, Chick-Fil-A, McDonald’s и других.

Обратите внимание, что одна фирма может работать в нескольких отраслях. Apple, например, работает как минимум в пяти отраслях: компьютерное оборудование, компьютерное программное обеспечение, бытовая электроника, цифровая дистрибуция и кремниевый дизайн.Apple сталкивается с разными конкурентами в каждой из этих отраслей.

Между прочим, существует довольно много отраслевых классификационных схем или таксономий, используемых во всем мире. Однако для разработчиков стратегии важно только то, что фирма ссылается на систему, которая точно идентифицирует конкурентов фирмы.

Клиенты и рынок фирмы

Сначала определите клиентов фирмы как потребителей или предприятий . Это различие важно для разработчиков стратегии, поскольку потребители и коммерческие фирмы покупают по разным причинам.У них разные критерии выбора, что и когда покупать. И они по-разному реагируют на стратегии ценообразования продавца.

Определите также целевой рынок для предложений фирмы и ценностного предложения. Обратите внимание, что у рынков может быть довольно много определяющих характеристик.

• Когда клиенты являются потребителями, маркетологи определяют рынок с помощью таких факторов, как пол, возраст, род занятий, экономический статус, опыт работы, образование, географическое положение или особые интересы.
• Если, однако, фирма продает товары другим предприятиям («бизнес-бизнес» или B2B), она может определять свой рынок по таким факторам, как отрасль клиентов, бизнес-модель клиентов или способ продаж.

Шаг 2 построения стратегии

Сосредоточьтесь на целях верхнего уровня

Какова цель стратегии ? Ответ должен называть бизнес-цели. Стратегия существует в первую очередь для объяснения того, как фирма достигает стратегических целей.

Формулировка стратегии

продолжается на Шаге 2, где определяются реальные бизнес-цели верхнего уровня и объясняется, как измерить прогресс в их достижении.

Задачи высшего уровня в частном секторе

Для частных предприятий целью наивысшего уровня является повышение стоимости собственности. Для большинства предприятий это причина существования фирмы. Обратите внимание, однако, что фирмы достигают этой цели только с прибылью . И есть только два способа использовать прибыль за период для увеличения стоимости собственника:

• Во-первых, путем распределения части или всей прибыли напрямую владельцам акционеров в виде дивидендов .
• Во-вторых, сохраняя часть или всю прибыль как нераспределенную прибыль, тем самым увеличивая собственный капитал в балансе.

Поскольку фирмы увеличивают стоимость собственности в первую очередь за счет получения прибыли, высшая цель сама по себе сводится к отчету о прибыли: основная цель фирмы — получать, поддерживать и увеличивать прибыль. Из этого следует, что общая бизнес-стратегия частной фирмы явно предназначена для того, чтобы бизнес мог создавать, продолжать и увеличивать прибыль. Цели высшего уровня в государственных или некоммерческих организациях

Большинство государственных и некоммерческих организаций, конечно же, существуют не для достижения целей прибыли.Некоторые из них — например, почтовые службы, лицензионные агентства или лотерейные комиссии — действительно приносят доход и пытаются заработать достаточно, чтобы покрыть свои расходы. Однако для этих и всех других государственных и некоммерческих компаний важнейшие стратегические цели вытекают из заявлений о миссии .

Пример: цели высшего уровня для государственного департамента

Например, Министерство транспорта штата Орегон (ODOT) имеет следующую миссию:

ODOT Миссия: обеспечить безопасную и эффективную транспортную систему, которая поддерживает экономические возможности и пригодные для жизни сообщества для жителей Орегона.

Исходя из этого, ODOT выводит пять важнейших стратегических целей: (1) безопасность, (2) мобильность, (3) сохранение, (4) устойчивость и (5) управление. ODOT далее объясняет значение каждой цели в конкретных терминах. Кроме того, он предоставляет ощутимые показатели эффективности для каждой цели, которые полезны для разработки стратегии Департамента. Таким образом, показатели эффективности также помогают устанавливать цели, планировать бюджеты и оценивать работу отдела.

Заявления о миссии и ценностях в частном секторе.

Некоторым бизнесменам не нравится, когда они думают, что они только что услышали, что «единственная» цель их фирмы — «получение прибыли». Они недовольны тем, что многие фирмы имеют заявления о миссии, заявлениях о ценностях и убеждениях, которые указывают на еще более высокие цели. Понятно, что люди спрашивают, должны ли разработчики стратегии ставить эти цели на один уровень с целью получения прибыли.

Пример: ценности высокого уровня в Johnson & Johnson.

Рассмотрим, например, кредо для Johnson & Johnson, производителя медицинских устройств, фармацевтических препаратов и упакованных товаров.Кредо J&J включает четыре обязанности:

• «Наша первая ответственность — перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами, а также перед всеми, кто пользуется нашими продуктами и услугами».
• «Во-вторых, мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают с нами по всему миру.
• В-третьих, мы несем ответственность перед сообществами, в которых мы живем и работаем, а также перед мировым сообществом.
• Наша окончательная ответственность — перед акционерами.

Фирма серьезно относится к этим обязанностям. J&J демонстрирует свое кредо в корпоративных зданиях и на корпоративных территориях. И они подчеркивают эти ценности в сообщениях и отчетах. J&J описывает их как «ценности, которыми мы руководствуемся при принятии решений». В результате фирма отслеживает свой успех в выполнении этих обязанностей с помощью опросов и показателей эффективности.

Являются ли важные ценности стратегическими целями?

Несмотря на их важность, заявления о миссии и ценности высокого уровня, , не являются частью общей бизнес-стратегии фирмы.Они не используют эти ценности, чтобы отличаться от конкурентов. Для этого J&J полагается на стратегию «широкой дифференциации», чтобы выделиться среди конкурентов и создать потребительский спрос. Набор ценностей, с другой стороны, помогает сформировать способы, которыми фирма разрабатывает и реализует стратегии более низкого уровня, такие как маркетинговая стратегия или операционная стратегия,

Построение стратегии, шаг 3

Спланируйте атаку и выберите поле битвы

В конкурентных отраслях общая стратегия высокого уровня обязательно является конкурентной стратегией.Суть стратегии определяется, когда разработчик стратегии выбирает:

• План атаки — способ отличиться от конкурентов.
• Поле битвы — особый рынок, на котором имеет место конкуренция.

Формулирование стратегии Шаг 3 отвечает на вопрос «Как?»: Как именно компания достигает целей? Для фирм, работающих в конкурентных отраслях, возникает следующий вопрос: в частности, как компания побеждает конкурентов, создает потребительский спрос и зарабатывает, поддерживает и увеличивает прибыль? Для этих фирм общая бизнес-стратегия — конкурентная стратегия .

Планируйте атаку

На протяжении многих десятилетий учебники и бизнес-статьи выдвигали идею о том, что у стратегов по существу есть только два возможных плана атаки: во-первых, дифференциация и во-вторых, лидерство по затратам .

Во-первых, они могут выбрать дифференциацию:

Здесь фирма предлагает уникальные продукты и услуги. Фирмы, которые выбирают стратегию дифференциации для создания и передачи уникальности с помощью одного или нескольких из следующих:

• Создание новых продуктов или услуг.
• Добавление уникальных функций или возможностей к существующим продуктам
• Достижение силы бренда, демонстрация желательности, эксклюзивности, превосходного дизайна или высокого качества.
• Цены ниже, чем у конкурентов.

Во-вторых, они могут выбрать руководство по затратам :

Фирмы, которые преследуют цели лидерства по затратам, минимизируют свои производственные и коммерческие затраты. Компании со стратегией «лидерства в затратах» могут устанавливать средние по отрасли цены и при этом получать значительную прибыль, поскольку их затраты ниже, чем у конкурентов.Однако фирмы, использующие лидерство в издержках, могут также добавить элемент дифференциации, продавая продукцию по более низким ценам. Даже в этом случае они могут получить приемлемую прибыль, поскольку их затраты невелики.

Общие стратегии Майкла Портера

Обсуждения бизнес-стратегии обычно относятся к нескольким идеям Майкла Портера. Они проистекают в основном из книг Портера: Competitive Strategy ¹ (1980) и Competitive Advantage ² (1985). Подход Портера добавляет второй выбор разработчикам стратегии: масштаб атаки на конкурентов.

Выберите поле битвы

Система

Porter позволяет разработчикам стратегии выбирать между планами атаки «Дифференциация» и «Лидерство по затратам», а также выбирать уровень рыночного охвата для конкурентной деятельности. Стратегия может быть нацелена на широкий рынок или на узко ориентированный рынок.

В результате в системе Портера разработчик стратегии выбирает одну из четырех общих конкурентных стратегий. Таблица 1 показывает возможности.

Выбор лучшей стратегии

В конкурентных отраслях каждая фирма выбирает стратегию, которую, по ее мнению, она лучше всего готова использовать. Однако для вынесения такого суждения необходимы отличные и подробные знания в нескольких различных областях.

Во-первых, построитель стратегии учитывает сильные стороны, уязвимые места, ресурсы и возможности фирмы.

Другими словами, разработчикам стратегии нужен доступ к информации о своей фирме, часть которой является общедоступной, а часть, вероятно, является частной или «внутренней» информацией.

• Сильные стороны могут включать, например, возможности фирмы в области проектирования, исследования, разработки, оказания услуг или эффективного производства. Другие преимущества могут включать существующее присутствие на рынке, сильный брендинг или эффективные продажи и маркетинг.
• Уязвимости могут включать определенные слабые места, неспособность или текущие проблемы. Фирма может бороться с проблемами движения денежных средств и нехваткой оборотных средств.Или он может работать со структурой капитала с высокой долей заемных средств, что делает его уязвимым перед замедлением роста бизнеса или другими изменениями в экономике. Или же фирма может оказаться не в состоянии быстро вывести на рынок новые продукты.
• Ресурсы могут включать, например, существующие производственные мощности и инфраструктуру для их поддержки или существующие возможности предоставления услуг. Ресурсы также могут включать доступ к капиталу или достаточный оборотный капитал для исследования и разработки продуктов, маркетинговых программ или модернизации инфраструктуры.
• Фирма может видеть возможностей в форме проигрывающего конкурента, или расширяющегося рынка, или идеи совершенно нового продукта.

Во-вторых, разработчик стратегии пытается понять конкурентов фирмы и их стратегии.

Разработчик стратегии определил отрасль компании на этапе 1 (опираясь на видение). Название отрасли помогает идентифицировать конкурентов фирмы.

• Понимание конкуренции начинается с определения того, какие конкуренты занимают значительную долю на целевых рынках фирмы.
• Важно знать, какие из них увеличивают долю рынка, теряют долю рынка или просто удерживают долю рынка.

Исходя из этого, разработчик стратегии находит, какие стратегии работают на этом рынке, а какие нет.

Между прочим, фирмы не могут скрыть свои общие стратегии от конкурентов. Одна фирма может разумно вывести стратегический план другой, зная историю продукции конкурента, историю цен и маркетинговые сообщения.

В-третьих, построитель стратегии пытается понять динамику целевого рынка фирмы и ее клиентской базы.

На этапе 1 (развитие видения) разработчик стратегии также указывает предложения фирмы, ее ценностное предложение, целевых клиентов и целевой рынок.

• Разработчик стратегии сначала попытается понять покупательское поведение клиентов фирмы, понимая, что определяет «ценность» для этих клиентов: они могут делать покупки по цене, по бренду или могут судить о «ценности» по другим критериям.
• Понимание динамики целевого рынка также необходимо для Шага 5 (Проверка реальности: актуальна ли бизнес-модель?).Для этого разработчику стратегии необходимо знать, в частности, размер рынка и скорость его роста.

Стратегия существует, когда существует бизнес-модель

Знания в вышеперечисленных областях могут рассматриваться как необходимый «фон» для выбора и построения стратегического плана. Исходя из этого, разработчики стратегии интуитивно чувствуют, какая общая стратегия будет лучше всего служить фирме. И в этот момент они могут иметь некоторое представление о том, как фирма будет дифференцировать себя и создавать потребительский спрос.Однако это еще не стратегия.

Построение стратегии, шаг 4

Проверка реальности: соответствует ли модель?

Стратегия готова «выйти на рынок» только тогда, когда она подтверждается количественной бизнес-моделью.

Формулирование стратегии Шаг 4 завершает общую бизнес-стратегию путем разработки бизнес-модели, заложенной в стратегическом плане. Здесь задача состоит в том, чтобы построить количественную модель, подразумеваемую подходом, которая была бы реалистичной и достоверной.

Модель служит «проверкой реальности» для общей стратегии.

Для этого разработчик стратегии использует базовые знания из шага 3 вместе с реалистичными предположениями о продажах и затратах для построения количественной бизнес-модели. Полученная модель показывает, может ли предложенная стратегия принести желаемый доход от продаж, маржу и прибыль.

Модель также служит основой для бизнес-плана фирмы

Когда фирма решает реализовать стратегию, модель становится краеугольным камнем бизнес-плана фирмы.В этом качестве модель также поддерживает прогнозирование доходов от продаж, затрат, рентабельности и прибыли.

Пример: две фирмы, две стратегии, две бизнес-модели

В чистом виде бизнес-модель выглядит как очень краткая версия отчета о прибылях и убытках фирмы. Как и в отчете о прибылях и убытках, модель начинается с доходов от продаж. Предполагаемые расходы вычитаются из них, чтобы создать маржу и прибыль — валовую прибыль, валовую прибыль, операционную прибыль до налогов, а также операционную прибыль и маржу после налогов.

Приложение 2 показывает две модели от двух разных фирм, каждая со своей общей стратегией. Цифры указаны в тысячах долларов.

Построение количественной модели

Перед тем, как сравнивать прогнозы альфа- и бета-моделей, сначала вспомните, как построитель стратегии создает модель из предложения стратегии и исходной информации Шага 3. Количественная модель с прибылью и рентабельностью развивается естественным образом, когда разработчик стратегии делает следующие оценки:

• Во-первых, выручка от целевых продуктов и доходов от целевых услуг.
• Во-вторых, расходы, необходимые для получения целевого дохода по этим статьям расходов:
  • Себестоимость проданных товаров и стоимость услуг.
  • Коммерческие расходы.
  • Административные и общехозяйственные расходы.

Прогнозирование целевых доходов для модели

Разработчик стратегии создает прогнозы целевого дохода, зная:

• Объем рынка и текущие продажи аналогичных товаров и услуг на этом рынке.Предлагаемая стратегия будет ориентирована либо на узкий рынок, либо на широкий рынок.
• Вероятная рыночная доля фирмы и рыночная доля конкурентов.
• Темп роста рынка.
• Способность фирмы отличаться от конкурентов в рамках возможной стратегии. Кроме того, способность фирмы извлекать выгоду из сильного брендинга в рамках стратегического плана. Фирма будет отличаться уникальными характеристиками продукта, брендом или низкими ценами.

Прогнозирование целевых расходов для модели

Разработчик стратегии прогнозирует прогнозы расходов, зная:

• Целевые доходы и текущая себестоимость проданных товаров или стоимость услуг.
• Текущая структура затрат фирмы.
• Изменения в структуре затрат в соответствии с предлагаемой стратегией.

Стратегия Альфы: широкая дифференциация

Фирма Alpha решила предложить широкую стратегию дифференциации. Фирма намерена дифференцировать себя в первую очередь по этим параметрам:

• Сильный бренд , подчеркивающий качество продукции, современный дизайн и привлекательность. Усилия по брендингу будут сообщать о качествах продукта, являющихся центральными в ценностном предложении фирмы.
• Уникальные особенности и возможности продукта . Для этого Alpha намеревается добиться проникновения на рынок и лидерства на рынке, будучи «первой на рынке».
• Более того, при успешном брендинге Alpha считает, что может устанавливать высокие цены и при этом успешно продавать на обширном рынке.

Модель Alpha на Приложении 2 показывает вероятные результаты применения этой стратегии: валовая прибыль на продукты и услуги относительно высока (37% и 30% соответственно).Однако расходы Alpha на продажу, администрирование и накладные расходы также относительно высоки. Таким образом, несмотря на высокую валовую прибыль, общая чистая (операционная) прибыль после уплаты налогов составляет всего 5,0%

Стратегия беты: лидерство по затратам на широком рынке

Фирма beta выбрала стратегию лидерства по затратам, ориентированную на широкий рынок. Для этого Beta будет отличаться от конкурентов, продавая по ценам ниже средних по отрасли. Успех стратегического плана зависит от минимальных расходов.

Применяя эту стратегию, Beta прогнозирует более низкую валовую прибыль, чем Alpha, для продуктов и услуг (21% и 10% соответственно). Тем не менее, более низкая структура затрат Беты по-прежнему приводит к общей чистой операционной прибыли после вычета налогов в размере 5,0%

Стоит ли модель?

Следует ли какой-либо фирме выбрать стратегию предложения? Ответ зависит от этих соображений.

• Во-первых, достоверность модели. Прогнозируемая рентабельность является достоверной до тех пор, пока достоверны оценки доходов и расходов.Для большей правдоподобности создатели моделей, вероятно, предоставят:
  • Консервативные оценки доходов — реалистичные, но ниже наиболее вероятных оценок доходов компании.
  • Пессимистические оценки расходов — реалистичные, но несколько превышающие наиболее вероятные оценки затрат фирмы.
• Во-вторых, приемлемость прогноза прибыли и чистой прибыли.

Alpha, например, прогнозирует чистую прибыль в размере 7 505 000 долларов США и маржу чистой прибыли в размере 5%.Поскольку общая цель стратегии состоит в увеличении стоимости собственника за счет получения, поддержания и увеличения прибыли, Alpha придется решить, являются ли эти результаты «отличными», «просто приемлемыми» или «неприемлемыми». Здесь Alpha будет оценивать приемлемость , используя результаты модели для ответа на другие вопросы:

• Устойчивы ли эти прибыли и рентабельность? Указывают ли они на продолжение роста?
• Поддерживает ли эта прибыль цели компании по росту нераспределенной прибыли? На выплату дивидендов?
• Как эта прибыль влияет на показатели прибыльности и оценки, такие как прибыль на акцию (EPS) и рентабельность активов (ROA)?

Построение стратегии, шаг 5

Построение стратегической основы

Успех стратегии верхнего уровня следует из успеха базовых стратегий в отношении продуктов, брендинга, операций, финансов, обслуживания клиентов и других компонентов стратегической структуры.

Фирмы преуспевают отчасти потому, что их общие стратегии высокого уровня успешны. Однако общие планы нуждаются в поддержке со стороны нескольких стратегий более низкого уровня. Формулирование стратегии Шаг 5 завершает стратегическую основу, которая поддерживает общий стратегический план.

Стратегические рамки

Apple, Inc. — очень успешная компания, которая делает все возможное из очень успешной стратегии. Отраслевые аналитики обычно описывают общий стратегический план Apple следующим образом:

«Общий подход Apple — это широкая дифференциация.Эта общая стратегия фокусируется на ключевых характеристиках, которые отличают фирму и ее продукты от конкурентов. Apple выделяется на рынке благодаря широкой стратегии дифференциации.

Например, упор на элегантный дизайн в сочетании с удобством использования и высококачественным брендингом эффективно отличает компанию. Универсальная стратегия широкого дифференцирования означает, что Apple всегда стремится отличаться от конкурентов не ценой, а другими жизненно важными функциями, полезными для клиентов.»

— Полин Мейер, Институт Панмора, 2017 ³

Обратите внимание, что объяснение того, чем именно Apple отличается от других, требует описания продуктовой стратегии Apple и стратегии брендинга. Однако успех этих стратегий зависит от наличия успешных планов ценообразования, продаж, операций, производства продукции, распределения продукции и удовлетворенности клиентов.

Другими словами,

Общие стратегии успешны, потому что они находятся на вершине полной стратегической структуры.Компоненты структуры — это стратегии нижнего уровня, их цели и планы действий. Обратите внимание, что отдельные стратегические планы влияют друг на друга по этой причине: цели каждой стратегии поддерживают также цели разных стратегий.

Построение основы: сосредоточьтесь на целях.

Приложение 3 показывает два верхних уровня в стратегической структуре одной фирмы.

Стратегии второго уровня охватывают перечень целей, которые необходимо достичь, чтобы количественная бизнес-модель «заработала».«Эти цели были предположениями для построителя модели. Для разработчика стратегии теперь они стали целями, которых нужно достичь с помощью стратегий более низкого уровня.

Пример: Цели и стратегии второго уровня для компании Alpha

Например, в бизнес-модели, представленной в Приложении 2, компания Alpha прогнозирует выручку от продукта в размере 100 000 000 долларов. Однако для получения дохода от продукта в 100 миллионов долларов разработчику модели пришлось сделать несколько предположений.

Предположения по маркетингу и продажам становятся целевыми целями

Для прогнозирования доходов от продаж «Альфа» сделала количественные допущения о следующем:

• Объем рынка .
• Доступный рынок% от общего рынка
• Доля рынка «Альфы».

• Доля рынка основного конкурента.
• Спрос как функция ценообразования.
• Сила бренда

Расчеты с использованием этих чисел приводят к прогнозируемой выручке от продаж в первый год в размере 100 000 000 долларов. В результате маркетинговая стратегия Alpha должна планировать и достигать предполагаемых целевых значений, делая каждое предположение целью маркетинговой стратегии.

На этом этапе ясно, что для достижения целей маркетинговой стратегии требуется другой уровень стратегий более низкого уровня. Alpha будет преследовать стратегические маркетинговые цели, например, через свою продуктовую стратегию, стратегию брендинга и рекламную стратегию.

Операционные и финансовые предположения становятся целевыми показателями

Для оценки оценок доходов и расходов для модели Alpha также пришлось сделать количественные предположения о многих факторах в Приложении 3 в разделах «Операционная» и «Финансовая» стратегии.

• Alpha должна была предположить, что у нее будет достаточно оборотных средств для проведения необходимых исследований и разработок продукции. Оборотный капитал — это цель финансовой стратегии,
• Alpha также должна была сделать предположения об уровнях эффективности производства, продажи и администрирования продукции. Они становятся целями в рамках «Операционной стратегии», которые являются целями конкретных стратегий более низкого уровня, таких как стратегия продаж или стратегия управления запасами,

Когда пора менять стратегии?

Довольно много фирм начали свой бизнес с конкурентных стратегий, которые изначально были очень успешными, но начали терпеть неудачу после изменений, подобных следующим.

• Конкуренты выходят на рынок или выводят на рынок новые продукты
• Смена технологий.
• Изменение потребительского спроса.

Для фирм, которые знают, где искать, стратегии действительно дают раннее предупреждение, когда банкротство уже началось. Задача состоит в том, чтобы знать, что нужно изменить и как это изменить. В большинстве случаев путь к успешной стратегии начинается с корректировки существующих стратегий нижнего уровня, а не отказа от всего общего плана конкурентной борьбы верхнего уровня.

Изменение стратегии исследований в движении (Blackberry)

Например, канадская компания Research In Motion доминировала на рынке мобильных смартфонов на протяжении большей части первого десятилетия 21 века со своими устройствами Blackberry. Успешная стратегия RIM включала уникальные функции продукта, отличную производительность обмена сообщениями и безопасность. Еще одним направлением стратегии RIM была «Корпоративная модель». Для этого фирма сосредоточилась больше на продажах корпоративным покупателям и меньше на маркетинге конечным потребителям.

Большинство бизнесменов хорошо знают, как быстро упала доля рынка RIM после того, как Apple представила iPhone в 2007 году. Падение продолжалось, поскольку вскоре после этого на рынок смартфонов вышли и другие конкуренты. В течение нескольких лет фирма RIM (теперь переименованная в Blackberry) изо всех сил пыталась восстановить успех своей существующей продуктовой стратегии и корпоративной модели. Лишь намного позже фирма полностью приняла идею смены стратегических мест. По состоянию на 2017 год компания все еще пытается найти новую общую конкурентную стратегию, которая работает.

Изменение стратегии в Domino’s Pizza

В приведенном выше примере описаны наиболее успешные стратегические изменения, внесенные в Domino’s Pizzha в 2009 году. В то время руководство и акционеры были обеспокоены тем, что компания пережила три года отрицательного роста продаж и сокращения доли рынка. Domino’s работает в сфере «ресторанов быстрого обслуживания» (QSR) — отраслевого сегмента, определяемого не меню ресторана, а словами «быстро» и «быстро». По этой причине стратегия фирмы в 2009 году была сосредоточена в первую очередь на «быстрой доставке услуг».«Однако, несмотря на то, что компания преуспела в быстрой доставке, эта стратегия не увенчалась успехом.

В Domino’s потребовался приход нового генерального директора, чтобы быстро принять меры и внести стратегические изменения. История успеха приведена выше. Важно подчеркнуть природу процесса изменений. Domino мало что изменила в своей общей конкурентной стратегии. Точнее, Domino’s просто скорректировала свою продуктовую стратегию, перенеся акцент в маркетинге и брендинге на вкус и качество меню.

Уроки Domino’s и Blackberry

Обе фирмы в примерах — Domino’s и Blackberry — несколько лет страдали от снижения доли рынка, прежде чем предприняли действия по изменению или корректировке стратегии. Однако из этого опыта Domino’s поняла, как важно уделять пристальное внимание обширному набору показателей производительности, приведенных выше в разделе «Назначение стратегии».

Некоторые из них будут предупреждать раньше других о том, что один или несколько конкретных компонентов стратегической структуры начинают давать сбой.На этом этапе, прежде чем весь бизнес рухнет, фирма может обратить вспять спад за счет тщательно контролируемых корректировок этих элементов структуры.

Марти Шмидт

Solution Matrix Limited ^® 292 Newbury St Boston MA 02115 USA
Телефон +1.617.430.5307 • Контактная форма • Политика конфиденциальности • О нас • Карта сайта
Условия обслуживания • Возврат средств • Обслуживание клиентов • Безопасность и защита
Авторское право © 2004–2021 by Solution Matrix Ltd • Все права защищены

Как разработать стратегию роста бизнеса

Никогда не бывает легко превратить малый бизнес в большой.Статистика мрачная. Исследования показывают, что только одна десятая процента компаний когда-либо достигнет годового дохода в 250 миллионов долларов. Еще более микроскопическая группа, всего 0,036 процента, достигнет годового объема продаж в 1 миллиард долларов.

Другими словами, большинство предприятий начинают с малого и остаются там.

Но если этого недостаточно для вас — или если вы признаете, что оставаться маленьким не обязательно гарантирует выживание вашего бизнеса-; есть примеры компаний, которые успешно перешли от стартапа к малому бизнесу и превратились в полностью процветающий крупный бизнес.

Это предпосылка для поиска Кейт МакФарланд, предприниматель и бывший генеральный директор Inc. 500, предпринял попытку написания своей книги The Breakthrough Company . «Всегда было много книг о том, как управлять большой компанией», — говорит Макфарланд, который теперь руководит собственным консалтинговым бизнесом McFarland Partners, базирующимся в Солт-Лейк-Сити. «Но я не мог найти ни одного о том, как поддерживать быстрый рост в долгосрочной перспективе. Поэтому я изучил компании, которые сделали это, чтобы извлечь уроки.»

Ниже приведены некоторые уроки, которые МакФарланд извлек из своего исследования прорывных компаний и того, как они могут помочь вам создать собственную стратегию роста.

Разработка стратегии роста: интенсивный рост

Часть извлечения из Таким образом, от А до Б нужно составить стратегию роста, которая, по словам Макфарланда, «принесет вам наибольшие результаты при наименьшем риске и усилиях». Стратегии роста напоминают своего рода лестницу, где ступеньки более низкого уровня представляют меньший риск. но, возможно, меньшее влияние на быстрый рост.Практический результат для малого бизнеса, особенно для стартапов, — сосредоточиться на тех стратегиях, которые находятся на нижних ступенях лестницы, а затем постепенно продвигаться вверх по мере необходимости. Разрабатывая свою стратегию роста, вы должны сначала рассмотреть нижние ступени того, что известно как стратегии интенсивного роста. Каждая новая ступенька дает больше возможностей для быстрого роста, но также увеличивает риск. Это:

1. Проникновение на рынок. Наименее рискованная стратегия роста для любого бизнеса — просто продавать больше своего текущего продукта текущим клиентам — стратегия, усовершенствованная крупными производителями потребительских товаров, говорит Макфарланд.Подумайте, как вы могли бы купить упаковку из шести напитков, затем упаковку из 12, а затем коробку. «В наши дни вы даже не можете купить туалетную бумагу в упаковке из 24 рулонов», — шутит Макфарланд. Поиск новых способов использования вашим продуктом для клиентов — например, превращение пищевой соды в дезодорант для холодильника — еще одна форма проникновения на рынок.

2. Развитие рынка. Следующая ступенька лестницы — разработать способ продать больше вашего текущего продукта на соседний рынок — например, предложить ваш продукт или услугу покупателям в другом городе или штате.Макфарланд отмечает, что многие из крупных быстрорастущих компаний последних нескольких десятилетий полагались на развитие рынка как на свою основную стратегию роста. Например, компания Express Personnel (теперь она называется Express Employment Professionals), кадровая компания, которая началась в Оклахома-Сити, быстро открыла офисы по всей стране с помощью модели франчайзинга. В конце концов, компания предложила услуги по подбору персонала примерно в 588 различных местах, и компания стала пятым по величине кадровым бизнесом в США.S.

3. Альтернативные каналы . Эта стратегия роста включает в себя поиск клиентов другим способом, например, продажу ваших продуктов в Интернете. Когда Apple добавила свое розничное подразделение, она также приняла стратегию альтернативного канала. Использование Интернета в качестве средства для ваших клиентов для доступа к вашим продуктам или услугам по-новому, например, путем принятия модели аренды или программного обеспечения как услуги, является еще одной стратегией Альтернативного канала.

4. Разработка продукта. Классическая стратегия, она включает в себя разработку новых продуктов для продажи как вашим существующим, так и новым клиентам. Если у вас есть выбор, в идеале вы хотели бы продавать свои новые продукты существующим клиентам. Это потому, что продавать продукты существующим клиентам гораздо менее рискованно, чем «одновременно изучать новый продукт и рынок», — говорит Макфарланд.

5. Новые продукты для новых клиентов. Иногда рыночные условия диктуют необходимость создания новых продуктов для новых клиентов, как выяснил Polaris, производитель транспортных средств для отдыха в Миннеаполисе.Долгие годы компания производила только снегоходы. Затем, после нескольких мягких зим, компания оказалась в тяжелом положении. К счастью, компания разработала чрезвычайно успешную серию полноприводных вездеходов, открыв совершенно новый рынок. Точно так же Apple реализовала эту стратегию, когда представила iPod. Что сделало iPod таким прорывным продуктом, так это то, что его можно было продавать отдельно, независимо от компьютера Apple, но в то же время он также помог привлечь больше новых клиентов к компьютерам, которые предлагала Apple.Макфарланд говорит, что iPhone оказал аналогичное влияние; Как только клиенты начали получать удовольствие от внешнего вида интерфейса продукта, они открылись для покупки других продуктов Apple.

Если вы решите следовать одной из стратегий интенсивного роста, в идеале вам следует подниматься по лестнице только на один шаг за раз, поскольку каждый шаг несет в себе риск, неопределенность и усилия. Проблема в том, что иногда рынок вынуждает вас действовать как средство самосохранения, как это было с Polaris.«Иногда у вас нет выбора, кроме как пойти на больший риск», — говорит Макфарланд.

Копайте глубже: разработка новых продуктов по дешевке

Разработка стратегии роста: Стратегии интегративного роста

Если вы исчерпали все шаги на пути стратегии интенсивного роста, вы можете рассмотреть возможность роста за счет приобретения или интегративного роста. Стратегии роста. Проблема в том, что около 75 процентов всех приобретений не обеспечивают ожидаемой ценности или эффективности.В некоторых случаях слияние может закончиться полной катастрофой, как в случае сделки AOL-Time Warner. Тем не менее, когда дело доходит до реализации стратегии интегративного роста, есть три жизнеспособных альтернативы. Это:

1. Горизонтальные. Эта стратегия роста предполагает покупку конкурирующего бизнеса или предприятий. Использование такой стратегии не только способствует росту вашей компании, но и устраняет еще один барьер на вашем пути к будущему росту, а именно: реального или потенциального конкурента.Макфарланд говорит, что многие прорывные компании, такие как Paychex, компания по расчету заработной платы, и Intuit, производитель программного обеспечения для налогообложения и бухгалтерского учета для физических лиц и малого бизнеса, за эти годы приобрели ключевых конкурентов как кратчайший путь к разработке продукта, так и как способ роста. свою долю рынка.

2. Назад. Стратегия обратного интегративного роста предполагает покупку одного из ваших поставщиков как способ лучше контролировать вашу цепочку поставок. Это может помочь вам разрабатывать новые продукты быстрее и, возможно, дешевле.Например, Fastenal, компания, базирующаяся в Вайноне, штат Миннесота, которая продает гайки и болты (среди прочего), приняла решение приобрести несколько производителей инструментов и штампов, чтобы предоставить своим более крупным клиентам возможности изготовления индивидуальных деталей.

3. Вперед . Приобретение также может быть направлено на покупку компаний-компонентов, которые являются частью вашей дистрибьюторской цепочки. Например, если бы вы были производителем одежды, например Chicos, базирующейся в Форт-Майерсе, Флорида, вы могли бы начать покупать розничные магазины, чтобы продвигать свой продукт за счет конкурентов.

Dig Deeper: советы по росту за счет приобретения

Разработка стратегии роста: Диверсификация

Еще одна категория стратегий роста, которая была популярна в 1950-х и 1960-х годах и используется гораздо реже сегодня, называется так называемой диверсификация, при которой вы развиваете свою компанию, покупая другую компанию, совершенно не связанную с вашим бизнесом. Крупные конгломераты, такие как General Electric, по сути, являются холдинговыми компаниями для широкого круга предприятий, основанных исключительно на их финансовых результатах.Вот как у GE могло бы быть подразделение ядерной энергетики, подразделение по производству вагонов и подразделение финансовых услуг под бланком одной компании. Такая стратегия роста, как правило, сопряжена с риском и проблемами, говорит Макфарланд, и в наши дни редко считается жизнеспособной.

Копайте глубже: сила диверсификации

Разработка стратегии роста: как вы будете расти?

Стратегии роста никогда не реализуются в вакууме, и желание изменить курс в ответ на отзывы рынка так же важно, как и целенаправленная реализация стратегии.«Слишком часто компаниям требуется год на разработку стратегии, и к тому времени, когда они будут готовы ее реализовать, рынок для них изменится», — говорит Макфарланд. Вот почему, составляя стратегию роста, он советует компаниям мыслить всего 90 кусками — процесс, который он называет Rapid Enterprise Design.