5 почему примеры: Nothing found for %25D0%25B0%25D0%25Bd%25D0%25B0%25D0%25Bb%25D0%25B8%25D0%25B7 5 %25D0%25Bf%25D0%25Be%25D1%2587%25D0%25B5%25D0%25Bc%25D1%2583 %25D0%25Bf%25D1%2580%25D0%25B8%25D1%2587%25D0%25B8%25D0%25Bd%25D0%25Bd%25D0%25Be %25D1%2581%25D0%25Bb%25D0%25B5%25D0%25B4%25D1%2581%25D1%2582%25D0%25B2%25D0%25B5%25D0%25Bd%25D0%25Bd%25D0%25B0%25D1%258F

метод «5 почему» // Михаил Бакунин

15.01.2021

Неожиданные проблемы могут возникнуть в любой команде или процессе. Однако, проблемы — это лишь симптомы более глубинных вопросов. Быстрое решение проблемы — это удобно, но оно не дает гарантии, что рабочий процесс будет защищен от повторяющихся ошибок. Вот почему вашей команде необходимо сконцентрироваться на поиске первопричины и ее правильном устранении. Когда есть проблемы, которые вам не удается решить, стоит воспользоваться методикой «5 почему», которая вам позволит проанализировать проблему и оперативно выявить ее основные причины.

Что такое метод «5 почему»

Метод 5 Whys или «5 почему», является частью производственной системы Toyota. Технология, разработанная японским изобретателем и промышленником Сакити Тойода, стала неотъемлемой частью философии бережливого производства.

Метод «5 почему» — один из самых эффективных инструментов анализа первопричин в арсенале бережливого управления. Каждая команда сталкивается с препятствиями в своей повседневной работе. Однако использование данной методики поможет вам найти первопричину любой проблемы и защитить процесс от повторяющихся ошибок и сбоев.

«Основа научного подхода Toyota — спрашивать «Почему» пять раз, когда мы обнаруживаем проблему. Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы определяете характер проблемы, решение становится понятным».

Тайити Оно

Одним из ключевых факторов успешного внедрения данного метода является принятие обоснованного решения. Это означает, что процесс принятия решений должен основываться на глубоком понимании того, что на самом деле происходит на рабочем месте. Другими словами, процесс анализа первопричин должен включать людей с практическим опытом. Логично, что они могут дать вам самую ценную информацию относительно любой проблемы, возникающей в их области компетенции.

Как это работает

Применяя технику «5 почему», вы хотите добраться до сути проблемы, а затем исправить ее. На самом деле, «5 почему» может показать вам, что источник проблемы довольно неожиданный. Часто проблемы, которые считаются техническими, на самом деле оказываются человеческими и производственными проблемами. Вот почему нахождение и устранение первопричины имеет решающее значение, если вы хотите избежать повторных сбоев.

Метод «5 почему»

Пример применения метода «5 почему»

Проблема: Мы не отправили рассылку о последних обновлениях программного обеспечения вовремя.

Почему мы не отправили рассылку вовремя? Обновления не были реализованы до указанного срока.

Почему обновления не были реализованы вовремя? Потому что разработчики все еще работали над новыми функциями.

Почему разработчики все еще работали над новыми функциями? Один из новых разработчиков не знал процедур.

Почему новый разработчик не был знаком со всеми процедурами? Его не обучили должным образом.

Почему его не обучили должным образом? Потому что технический директор считает, что новым сотрудникам не нужно тщательное обучение и они должны обучаться во время работы.

Вы можете заметить, что основная причина первоначальной проблемы оказалась чем-то совершенно отличным от большинства ожиданий. Кроме того, очевидно, что это проблема не технологическая, а производственная. Это типично, потому что мы часто сосредотачиваемся на продуктовой части проблемы, пренебрегая человеческим фактором. Таким образом, метод «5 почему» направлен на глубинное изучение определенной проблемы, пока она не покажет вам настоящую причину. Помните, что «5» — это просто число. Задавайте вопрос «Почему» столько раз, сколько вам нужно, чтобы завершить процесс и предпринять соответствующие действия.

Схема применения метода

Метод «5 почему» может помочь вам добиться постоянного улучшения на любом уровне вашей организации. Вот несколько основных шагов, которые необходимо выполнить.

Сформируйте команду

Попробуйте собрать команду людей из разных отделов. Каждый представитель должен быть знаком с процессом, который будет расследоваться. Создавая кросс-функциональную команду, вы получите уникальные точки зрения. Это поможет вам собрать достаточно информации для принятия обоснованного решения. Имейте в виду, что это не индивидуальная задача, и ее должна выполнять команда.

Определите проблему

Обсудите проблему с командой и четко её сформулируйте. Это поможет вам определить масштаб проблемы, которую вы собираетесь исследовать. Это важно, потому что исследование широкой проблемы может занять много времени. Постарайтесь максимально сосредоточиться, чтобы в итоге найти эффективное решение.

Спрашивайте

Дайте возможность одному человеку облегчить весь процесс. Этот ведущий группы будет задавать вопросы и стараться сохранять концентрацию команды. Ответы должны быть основаны на фактах и реальных данных, а не на эмоциональной точке зрения.

Ведущий должен спрашивать «Почему» столько раз, сколько необходимо, пока команда не сможет определить основную причину исходной проблемы.

Совет 1. Не задавайте слишком много вопросов «Почему». Если вы продолжите работу, то можете получить массу необоснованных предложений и жалоб, а это не ваша цель. Сосредоточьтесь на поиске первопричины.

Совет 2. Иногда может быть более одной основной причины. В этих случаях метод «5 почему» будет больше похож на матрицу с разными ветвями. Это может даже помочь вам обнаружить и устранить организационные проблемы, которые оказывают постоянное негативное влияние на общую производительность.

Матрица метода «5 почему»

Действуйте

После того, как команда обнаружит основную причину(ы), пора предпринять корректирующие действия. Все участники должны участвовать в обсуждении, чтобы найти и применить лучшее решение, которое защитит ваш процесс от повторяющихся проблем. Когда решение принято, один из членов команды должен нести ответственность за выполнение правильных действий и наблюдение за всем процессом.

По прошествии определенного времени команде необходимо снова встретиться и проверить, действительно ли их действительно ли их усилия дали положительный эффект. Если нет, процесс следует повторить. В конце концов, дело должно быть задокументировано и разослано по организации. Обмен этой информацией даст глубокое представление о различных видах проблем, с которыми может столкнуться команда, и о том, как эти проблемы могут быть устранены.

В заключении

Метод «5 почему» помогает вашей команде сосредоточиться на поиске первопричины любой проблемы. Это побуждает каждого члена команды делиться идеями по постоянному совершенствованию, а не обвинять других. Кроме того, это придает вашей команде уверенность в том, что она может устранить любую проблему и предотвратить повторяющиеся сбои в процессе.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Метод 5 почему — Результативный руководитель

«Пять почему» — это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинно-следственные связи.
Сам метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota — Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).
Для того чтобы найти причину проблемы необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему это произошло?» — и искать ответ на этот вопрос.
Число пять выбрано исходя из того, что такого количества обычно достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но, несмотря на то, что метод называется «5 почему», для поиска причин каждого конкретного несоответствия может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов.
Инструкция:
Определите конкретную проблему, которую необходимо решить.
При поиске решения следует начинать «сверху», с конечного результата (проблемы) и идти «вниз», в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.
Ответ записать под проблемой. Ответ должен быть кратким
Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос «Почему?» и новый ответ записать ниже.
Вопрос «Почему?» необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной.

Что в результате?
базовая причина проблемы, варианты решений проблемы

В каких ситуациях используется?
когда не понятна ключевая причина

Для чего инструмент?
чтобы найти ключевую причину

Пример

Проблема: Время доставки увеличилось на 2 часа.

1 Почему Время доставки увеличилось на 2 часа?

Потому что кафе не справляются

2 Почему кафе не справляются?

Потому что мало поваров

3 Почему мало поваров?

Не просчитали нагрузку

4 Почему не просчитали нагрузку?

Не знали, как считать

5 Почему не знали, как считать?

В программе обучения управляющего кафе не заложена данная методика

Решение: научить управляющего кафе и внести изменение в программу обучения

Практическое задание

Применить метод «5 Почему» для поиска решения одной из проблем «Сотрудники часто ходят курить» или «Сотрудник часто опаздывает на работу»

Методика 5 почему – способ найти решение за 5 минут

Как за 5 минут найти решение проблемы? Как работает методика 5 почему?

Описание 7 примеров быстрого и легкого, но продуктивного метода.  Поделюсь опытом тренера, как на каждом тренинге участники практиковались задавать вопросы и находили решения.

Содержание

Методика 5 почему — это гениально просто!

Примеры методики 5 почему:

1. 5 почему в семье (в жизни)
2. Пример 5 почему в психологии
3. Методика 5 почему в торговле
4. Пример 5 почему на производстве
5. Сфера банковского обслуживания и пять почему
6. Пример методики 5 почему в офисе
7. Пять почему в онлайн-бизнесе

Методика 5 почему это гениально просто!

Не зря эта методика завоевала популярность. За простоту и легкость, а самое главное, что не надо никаких дополнительных инструментов или глубоких знаний. Только ручка и листок бумаги.

Используется для выявления настоящих причин существующего затруднения.   Считается, что настоящий ответ закрыт в слоях мелких проблем. И чтобы докопаться до истинного ответа, надо пройти 5 этапов, просто задавая вопрос «Почему».

Где применяется методика 5 почему?  В любой области, начиная от семьи, примеры ниже, и заканчивая самым серьезным производством. В школе, в институте, на работе, в бизнесе, в семье. Этот простой метод прояснения истинных причин очень любят в психологии, рекомендуется применять на стадии самоанализа.

Изобрел этот метод  Сакити  Тойода, создатель уникального концерна Тойота. Тойда является прародителем многих  полезных инструментов в системе управления качеством.  Даже считается, что этот легкий способ лег в основу систему Бережливого Производства (подробнее в статье про инструменты  Кайдзен). Многие более сложные методики идут рука об руку с этим простым методом, такие как диаграмма Исикавы (подробнее о примерах), или в Гемба (что это такое – читайте тут).

В этой статье на множестве примеров расскажу, как использовать  пять почему. Примеры подбирала специально из разных сфер жизни, чтобы понять, что этот инструмент эффективный и легкий.

На первые вопросы ответы «выскакивают» быстро, почти без раздумий. Чем дальше мы продвигаемся вглубь, тем больше пауза. Чем глубже вопрос, тем труднее давать ответ: надо подумать. И это раздумье всегда хорошо. Обычно это наталкивает на определенные шаги, которые нужно сделать.

И эти упрямые попытки задавать череду одинаковых вопросов позволяют докопаться до глубинных проблем. Или, как их называют в бережливом производстве, корневых причин.

Если начать отвечать на первый вопрос, то ответ будет поверхностным и очень далеким от реальных событий. Рекомендуется не меньше 3-4, возможно даже больше 5.

Единственное, о чем не надо забывать, что вопросы должны приводить к конкретным и практическим результатам, а не к общему «запудриванию мозгов».

Примеры методики 5 Почему:

Это универсальный способ нахождения ответов на вопросы во многих сферах жизни. Чтобы продемонстрировать, подбирала примеры, как можно из диаметрально разных областей.

 1. 5 почему в семье (в жизни)

Все примеры построены по принципу:

• Проблема
• Вопросы
• Решение

 Проблема. У жены без конца болит голова, и она отказывает мужу в супружеском долге.

• Почему она отказывает мужу в супружеском долге? Потому что женщина устает на работе, а еще больше от домашней рутинной нагрузки.
• Почему жена устает на работе, а еще больше от домашней рутинной нагрузки? Потому что дома ей никто не помогает.
• Почему дома ей никто не помогает? Потому что не просит помочь.
• Почему жена не просит помочь? Потому что думает, что мужчина сам догадается.
• Почему она думает, что мужчина сам догадается? Потому что ей хочется, чтобы муж проявлял заботу.

Решение.

Поэтому, если поговорить с супругом спокойно, без истерик, и, возможно,  вместе позадавать вопросы. То эта семья избежит скандалов и конфликтов. Ведь нужно, всего лишь иногда спрашивать «Дорогая, чем тебе помочь?». Тогда будет и забота, и свободное время, и конечно, любовь. А жене в свою очередь, иногда делать усилие, и озвучивать свои желания. Ведь мужчина не может залезть ей в голову.

2. Пример 5 почему в психологии

Очень часто эта техника практикуется на стадии самоанализа. Ведь все мы развиваемся, разве не так. Пример, из собственного опыта, когда только начинала выступать на людях и осваивала тренерскую профессию, то очень боялась выходить на сцену. (Подробнее, как избавиться от страха перед выступлением,  можно почитать тут).

Проблема. Страх перед выходом на публику.

• Почему есть страх перед выходом на публику? Потому что боюсь что-то забыть
• Почему боишься что-то забыть? Потому не уверена, что помню весь материал.
• Почему не уверена, что помню весь материал? Потому что, наверное, недостаточно репетировала.

В этом примере, ограничимся на трех вопросах, потому что решение уже проглядывается. Больше репетировать перед мероприятием, и проговаривать вслух презентацию.

Однако, именно здесь, может возникнуть разнообразие ответов:

• Боюсь, буду плохо выглядеть.
• Боюсь, не сработает техника.
• Не знаю, как справиться с волнением, чтобы не заикаться.

В таком случае, задавайте вопросы дальше.

Также, при самоанализе может возникнуть риск расплывчатых ответов – «потому что неопытная». Копайте глубже и не дайте себя сбить с толку.

3. Методика 5 почему в торговле

 Проблема.  В сфере оптовой торговли, у сотрудника Х за последние 2 месяца не растут продажи, по сравнению с другими менеджерами по продажам.

• Почему у сотрудника Х за последние 2 месяца не растут продажи, по сравнению с другими менеджерами по продажам? Потому что не успевает заносить информацию в CRM.
• Почему не успевает заносить информацию в CRM? Потому что сначала ему нужно занести данные в таблицу Excel.
• Почему? Почему ему нужно занести данные в таблицу Excel и дублировать информацию, и терять время?!
• Почему нужно заносить данные в таблицу Excel и дублировать информацию, и терять время? Потому что плохо знает программу CRM .
• Почему плохо знает программу CRM? Когда всех обучали, он был в отпуске.

Решение. Пригласить специалиста по поддержке ПО и обучить сотрудника Х в индивидуальном порядке. Контролировать ввод данных в программу, а не по «старинке».

Возможно, будет интересно почитать, как увеличить конверсию в продажах или внедрение CRM.   А  также цикл статей — всё о продажах: в рубрике «Управление  продажами«.

4. Пример 5 почему на производстве

 Проблема. За последний месяц на производстве увеличился брак на 13%

• Почему в цеху увеличился брак? Потому что детали плохо подходят к станку.
• Почему детали плохо подходят к станку? Потому что со склада доставили, то, что есть.
• Почему со склада доставили, то, что есть? Потому что у нового поставщика заказали большую партию болванок, а она не подходит по качеству.
• Почему у нового поставщика заказали большую партию болванок? По привычке и по шаблону.
• Почему заказали по старому шаблону? Не подумали о рисках.

Обычно, после последнего вопроса возникает решение.

Решение.  В данном случае, принято решение об обязательных малых пробных партиях. И вернуть поставщику перелимит.

Возможно, будет интересно почитать, как повысить  производительность в производстве.

5. Сфера банковского обслуживания и пять почему

 Реальный пример, взят из собственного практического опыта.

Проблема. В банке длинная очередь, клиенты стоят в очереди больше часа.

• Почему в офисе длинная очередь, клиенты стоят в очереди больше часа? Потому что каждый сотрудник долго обслуживает клиента.
• Почему сотрудники долго обслуживают клиента? Потому что приходится 3 раза вводить данные одни и те же в форму вручную.
• Почему приходится 3 раза вводить данные одни и те же в форму вручную? Потому что форма (программа) не позволяет это сделать автоматически.
• Почему ПО не позволяет это сделать автоматически? Потому что не выделяет строку для копирования в программе.
• Почему не выделяет строку для копирования в программе? Разработчики не учли.

Решение.

Соответственно, по итогам этих вопросов родилась инициатива, а затем техническое задание для IT разработчиков.  Это был реальный пример, когда один из руководителей пришел на Гембу (почитать можно здесь), увидел эту проблему своими глазами. Поспрашивал сотрудников и выслушал предложения.

В итоге была сделана доработка в программе, и авто заполнение было автоматически.

6. Пример методики 5 почему в офисе

Представим себе административный офис, обслуживающий «рабочие точки». 

Проблема. Доставка ТМЦ из офиса сопровождения на рабочую точку занимает 5 дней. (ТМЦ – Товарно-материальные ценности)

• Почему доставка ТМЦ из офиса сопровождения на рабочую точку занимает много времени? Потому что ответственные сотрудники «на точках» долго и в разный срок делают заявки.
• Почему ответственные сотрудники «на точках» долго и в разный срок делают заявки? Потому что нет конкретной привязки ко времени (скажем, 1 раз в неделю) или четкого графика поставки.
• Почему у заявок на ТМЦ нет конкретной привязки ко времени и графика? Потому что ТМЦ отправляется в попутной машиной в разное время?
• Почему ТМЦ отправляется в попутной машиной в разное время? Потому что никто не выделял под эти цели автомобиль?
• Почему никто не выделял под эти цели автомобиль? Потому что никто не посчитал рентабельность.

Решение.

Посчитать рентабельность выделения автомобиля на конкретный срок.

Сравнить потери, которые несут «рабочие точки» и выделить машину (предложение обосновать экономически). Подробнее о потерях в отдельной статье.

Поставить сотрудников «точек» в жесткие рамки – не успеют заказать в срок, будут покупать расходники сами. И так далее…

7. Пять почему в онлайн-бизнесе

 Для полноты картины приведу пример из сферы онлайн бизнеса.

Проблема. В инфобизнесе из месяца в месяц — маленькая прибыль.

• Почему маленькая прибыль? Потому что нет клиентов.
• Почему нет клиентов? Потому что обо мне мало знают.
• Почему обо мне мало знают? Потому что редко даю рекламу.
• Почему редко даю рекламу? Потому что боюсь.
• Потому что первый раз, когда дал рекламу никто не пришел.

В этом примере, можно еще задавать вопросы. Данный метод позволяет не ограничиваться только пятью вопросами, можно продолжать до прояснения картины.

Почему в первый раз никто не пришел с рекламы? Потому что не знал, как правильно давать рекламу.  В данном случае решением будет — обучиться или же нанять специалиста.

Иногда кажется, что у сотрудников совсем не развито воображение. Это не так. Возможно, группа плохо разогрета. Можно применить для раскачки друдлы (скачать коллекцию и подробнее почитать, что это такое).  Если же сомнения остались, то вот здесь описаны простые приемы для развития креативности. А для любознательных собрана коллекция книг для развития творческого мышления со скидкой 10%.

Подводя итоги, надеюсь, описанные примеры показали, как  методика 5 почему поможет в кратчайшие сроки найти решение. Применяйте в жизни и на работе и добивайтесь своих целей.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович.

P.S. Прочтите мою бесплатную  инструкцию по развитию собственного бизнеса – Рестайлинг твоего бизнеса.

Простой, но не легкий метод “пять почему”

Сегодня получил очень показательный пример, как, используя такую простую штуку, как метод “пять почему” можно разобраться, в чем дело.

Вот такой пример анализа случился в жизни.

История

Проблема: заказчик требует вернуть деньги.

Почему: заказ не поставлен вовремя.

(Что делать: поставлять заказ вовремя, и заказчик не будет требовать вернуть деньги)

Почему заказ поставлен невовремя: заказ не смогли укомплектовать.

(Что делать: укомплектовывать заказы вовремя)

Почему не укомплектовали заказ вовремя: не заказали материалы.

(Что делать: заказывать вовремя материалы)

Почему не заказали материалы: закупщик не видит весь заказанный набор в программе

(Что делать: вносить весь набор в программу)

Почему не внесли всё в программу: у продавца нет программы

(Что делать: установить программу)

Выводы: временно можно, конечно, передавать данные через Excel, но нужно ставить программу.

Проблемы

Первая проблема в этом анализе заключается в формулировках того, “что делать”.

Представьте такой анализ:

Я упал в лужу

Почему: поскользнулся.

Что делать: не поскальзываться.

Почему так произошло…

Как вы думаете что здесь не так? Всё в порядке? Окей, я лежу в луже, намокаю всё сильнее и сильнее, а контрмера против этого – не поскальзываться. Но я уже поскользнулся и валяюсь в воде. Еще и грязной. Еще и ладонью упирался и содрал кожу. Что мне делать? Не поскальзываться? Ничего подобного! Встать мн надо, в первую очередь, из лужи.

Когда я в 2002 году сломал ключицу, потому что поскользнулся, я не лежал на снегу в два часа ночи, а встал и пошел дальше. Потому что если бы я там лежал и думал: “вот черт, не надо было поскальзываться, мало ли что ты именно об этом думал за две секунды до падения, все равно не надо было поскальзываться…”, я бы, наверное, еще долго бы валялся, пока уровень адреналина постепенно бы не снизился, и я бы не начал кричать и звать на помощь, потому что самостоятельно я бы до дома уже не дошел. А так дошел и попал в травмпункт намного раньше.

То что случилось – уже случилось, и контрмеры – они на то и контрмеры, чтобы для начала устранить последствия.

Классический пример с маслом, вытекающим из станка помните?

Почему человек в грязной одежде ходит по цеху?

Потому что станок протекает, масло попало на пол и человек в нем вымазался.

Что делать? Не вымазываться в масле? Ага. И табличку поставить рядом: мокрый пол. А потом передвинуть ее подальше, чтобы захватить расширяющийся край лужи масла, и поставить еще одну с другой стороны.

Нет. Что делать – масло вытереть.

Попробуем разобраться, что все-таки нужно было бы писать в этом анализе.

Переиначенная история

Проблема: заказчик требует вернуть деньги.

Почему: заказ не поставлен вовремя.

(Что делать: уговорить заказчика принять заказ с дополнительной компенсацией его ущерба, либо вернуть деньги. Всё-таки облажались и первым делом нужно просто исправить то, что налажали.)

Почему заказ поставлен невовремя: заказ не смогли укомплектовать.

(Что делать: выяснить, когда можно будет укомплектовать заказ и выслать его заказчику, сообщить заказчику новую дату и попробовать уговорить.)

Почему не укомплектовали заказ вовремя: не заказали материалы.

(Что делать: Ага! Все-таки не заказали! Так заказать наконец, если заказчика удалось уговорить на предыдущем этапе.)

Почему не заказали материалы: закупщик не видит весь набор позиций заказа (обратите внимание, здесь я уже исправил ответ, потому что на самом деле дело не в том, что он не видит весь набор в программе, а он вообще его нигде не видит).

(Что делать: передать информацию о заказе закупщику электронной почтой)

На этом этапе мы должны вставить еще кучу промежуточных почему. Автор анализа поступил как Шерлок Холмс – дал конечный результат, пропустив всю дедуктивную цепочку. Но в итоге упустил важные детали, т.к. сработала всем нам характерная привычка сразу бросаться к решению, не разобравшись в деталях проблемы.

Почему закупщик не видит весь набор позиций заказа?

Потому что ему устно по телефону сообщили только ключевые позиции заказа.

(Что делать: если закупщик до сих пор не знает, что он недозаказал, то сообщить ему наконец!)

Почему информацию сообщили устно и неполностью?

Потому что каждый продавец сообщает информацию о своих заказах так, как считает нужным.

(Что делать: передать таки информацию в письменном виде и проверить у получателя, что он получил, чтобы убедиться, что будет заказано все полностью.)

Почему каждый продавец сообщает информацию так, как считает нужным

Потому что нет установленного порядка, что и как передавать

(Что делать: договориться наконец-то о таком способе и сделать стандарт на передачу заказа, включая бланк заказа и способ проверки полноты заказа.)

Почему до сих пор нет такого порядка?

Потому что известный нам порядок полной и достоверной передачи информации пока не работает.

(Что делать: придумать другой порядок, если известный не работает)

Почему известный нам порядок полной и достоверной информации не работает?

Потому что он будет работать в программе планирования, но ее не установили.

(Что делать: раз нет программы, придумать, как реализовать этот порядок без нее.)

Почему не установили программу?

Потому что ее не настроили для работы.

(Что делать: выяснить, чем мы можем помочь в настройке и помочь)

Почему не настроили программу?

Потому что не хватает данных для ее работы.

(Что делать: выяснить, каких данных не хватает, собрать и помочь внести их.)

Почему нет данных?

Потому что вводом данных занимаются полтора человека, а мы все только ждем, не помогая им ничем.

(Что делать: помочь проверить и доввести ассортимент продукции для заказов)

Продолжить до надоедания…

Я думаю, перечисленных действий более чем достаточно, для того, чтобы исправить ситуацию и не допускать ее повторения, вместо того чтобы просто ждать счастья от айтишников, которые продали волшебный горшочек, но никак не могут заставить этот горшочек варить.

Переделанная история не обязательно является правильной, ведь я не знаю деталей проблемы, и мне приходится их домысливать. Выяснить детали можно только в гембе, разбираясь с тем, что же произошло. И формулировки ответов могут быть другими

Выводы

1. Наверное, стоит задавать вопрос не “что делать” вообще, а “что я могу сделать в этой ситуации, чтобы ее исправить”. Тогда смысла в ответах будет больше.

2. Попытки “проскочить” некоторые ответы приводят к “заранее известным решениям”, которые чаще всего не являются решениями вообще. Примером такого заранее известного решения является ответ на вопрос “что делать” следующего содержания: “повысить зарплату”.

3. “Заранее известные решения” – это готовый, иногда даже неперсонифицированный “козел отпущения”, на которого всегда можно свалить любую проблему. И если у вас “пять почему” всегда заканчивается одним и тем же, скорее всего, это является признаком какой-то системной проблемы в компании. В данном случае менеджмент компании в ожидании счастливых времен, когда система планирования будет решать все проблемы, бросил заниматься управлением, выстраиванием и отладкой своих процессов, и решает только “горящие проблемы”, а любые проблемы, которые нельзя решить за 5 минут (ну хорошо, за час), сваливает на текущую неработоспособность программы.

Главный вывод: метод “пять почему” на самом деле прост, но отнюдь не лёгок в исполнении. И при кропотливом подходе позволяет много чего узнать о том, почему же на самом деле дела обстоят так. как обстоят, а не так, как хочется, чтобы они обстояли.

Фото взято отсюда.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Пять «Почему?» — Метод решения проблемы через поиск первопричины

Метод Пяти «Почему?» едва ли не самый простой среди многообразия идей, рожденных Toyota. Но при этом невероятно сильный. И к тому же весьма известный.

В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других. Более того, область применения этого потрясающе эффективного инструмента давно расширилась за пределы производства — в свойственной детям манере в процессе анализа проблем докапываются до их истинных причин в различных областях человеческой деятельности. И это не удивительно. Во-первых, метод легок и универсален, тысячу раз описан в литературе и интернете; во-вторых, как и любая другая идея из разряда «здравого смысла» — в голову приходит вне зависимости от знаний истории производственного менеджмента. И он потрясающе экономит время — для анализа достаточно и 10 минут.

Тайити Оно, описывая созданную им систему, говорит об этом методе как о научной основе Производственной системы Тойоты. При этом он отсылает нас к Сакити Тойода, которого называет автором правила. Предполагается, что идея метода была сформулирована им в 30-ых годах ХХ века.

Справедливости ради, нужно отметить, что вопрос «Почему?» при поиске первопричин и их возникновения начали использовать философы IV-III веков до н. э., а автором причинно-следственной концепции, применяемой для любого доказательства в логике, считают Сократа. Но в вопросах повышения производительности труда и сокращения издержек этот метод впервые стали применять в семье Тойода.

Пять «Почему?» (five whys)

Основа научного подхода компании Toyota заключается в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос «Почему?» (why), что обозначается как 5W. Если пять раз получить ответы на вопрос «Почему?», то причина проблемы и метод ее решения станут очевидны. Решение (или «Как?» — how-to) обозначается как 1H. Таким образом, пять «Почему?» равны одному «Как?» (5W = 1H).

Первопричина (real cause)

Под «причиной» проблемы скрывается ее первопричина (глубинная причина). В каждом случае мы должны докопаться до настоящей причины, пять раз задавая вопрос: «Почему?». В противном случае нельзя принять контрмеры и по-настоящему решить проблему.

Таким образом, Пять «Почему?» — это эффективный инструмент как индивидуального, так и коллективного изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы, определения причинных факторов и выявления глубинных, коренных причин. Метод используется, когда истинная причина проблемы не ясна и для ее решения недостаточно ресурсов для детального исследования и статистического анализа.

При этом важно не найти виноватого, как принято в традиционном менеджменте, когда у каждой проблемы есть лицо и имя, а выявить именно системную причину. «Нет обвинений, нет наказаний» — как мы знаем — одно из ключевых отличий системы мышления Тойоты от традиционной управленческой парадигмы. Решение даже всех промежуточных проблем, без внимания к первопричине, рано или поздно приведет к повторным сбоям. А наказание «виновных» не только навсегда закроет возможность их участия в поиске истинных факторов, но и спровоцирует их стремление скрывать любые несоответствия.

Почему именно Пять «Почему?». Число 5 выбрано, скорее всего, эмпирически, но есть, наверно, и доля некой сакральности, так сложилось, что пятерка обозначает завершенность. Пяти вопросов, как правило, достаточно для выявления источника проблемы. Но, несмотря на название, для поиска причин каждого конкретного несоответствия может потребоваться как меньшее, так и большее количество вопросов.

Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость»). Вполне допустимо, что некоторые причины  в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток.

Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Ну и, конечно, полученные ответы должны вылиться в реализацию решений.

Для того, чтобы вы имели более полное представление о методе 5 «почему?», я хотел бы использовать выдержки из первоисточника, и процитировать архитектора производственной системы компании Toyota Тайити Оно:

Пятикратное «Почему?»

Пятикратное «Почему?»

Приходилось ли вам, столкнувшись с какой-либо проблемой, остановиться и пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Сомневаюсь. Давайте попробуем сделать это вместе. Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:

1. Почему автомобиль остановился?

Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.

2. Почему была перегрузка?

Потому что подшипник был плохо смазан.

3. Почему подшипник был плохо смазан?

Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.

4. Почему он плохо работал?

Потому что поршень износился и разболтался.

5. Почему поршень износился?

Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.

Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.

Собственно говоря, производственная система Тойоты строится на использовании и развитии именно этого научного подхода. Пять раз задав один и тот же вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.

«Почему в компании Toyota Motor Company один работник может управлять лишь одним станком, а на ткацкой фабрике Toyoda одна молодая девушка контролирует сразу 40 или 50 автоматизированных ткацких станков?»

Начав с этого вопроса, мы получили следующий ответ: «Станки в компании Toyota не рассчитаны на то, чтобы автономно останавливаться, когда заканчивается единичный цикл обработки». Отсюда родилась идея автономизации станков — их автоматизации с элементами человеческого интеллекта.

На следующий вопрос: «Почему мы не можем сделать так, чтобы детали подавались точно вовремя?» — был получен такой ответ: «Потому что скорость, с которой изготавливаются детали, не позволяет нам знать, сколько их производится в минуту». Отсюда возникла идея выравнивания производства.

Первым ответом на вопрос: «Почему мы производим слишком много деталей?» — было: «Потому что мы не можем сбавить темпы или полностью предотвратить перепроизводство». Так появилась идея о визуальном управлении, которая, в свою очередь, привела к идее канбана.

В предыдущей главе отмечалось, что производственная система Тойоты основывается на полном исключении потерь. Почему вообще появляются потери? Задавая подобный вопрос, мы на самом деле подходим к вопросу о прибыли, которая является основным условием нормального функционирования бизнеса. Одновременно мы задаемся вопросом о том, почему люди работают.

При функционировании производственного предприятия данные играют очень большую роль, но я считаю, что реальные факты важнее. Если в случае возникновения какой-либо проблемы мы недостаточно упорно ищем первопричину, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему мы постоянно повторяем вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа системы Тойоты.

При функционировании производственного предприятия данные играют очень большую роль, но я считаю, что реальные факты важнее. Если в случае возникновения какой-либо проблемы мы недостаточно упорно ищем первопричину, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему мы постоянно повторяем вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа системы Тойоты.

Сталкиваясь с любой проблемой, я всегда пять раз задаю вопрос «Почему?». Это правило также усвоено от Тойода Сакити, который имел привычку наблюдать. Можно сколько угодно рассуждать об улучшении работы, но конкретные предложения возникнут только после досконального изучения производства. Проведите в производственном отделе целый день и понаблюдайте за происходящим. В итоге вы поймете, что надо сделать.

Интересно, что описание метода Пяти «Почему?» встречается и в книге Элизабет Хаас Эдерсхейм Лучшие идеи Питера Друкера:

Вне зависимости от того, что стоит на повестке дня – проблема, возможность или то и другое вместе, — Toyota тратит время и силы на выполнение домашнего задания, необходимого для того, чтобы увидеть картину в целом и выйти за рамки очевидного, что позволит при принятии решения отличить основные причины и сигналы от симптомов. Поэтому Toyota акцентирует внимание на том, что всегда необходимо пойти и увидеть все собственными глазами, а затем 5 раз задать себе вопрос «почему».

Возможность увидеть все собственными глазами помогает менеджерам понять, как проявляются проблемы и/или возможности. Однако домашнее задание не будет считать выполненным до тех пор, пока, как я уже говорила раньше, менеджеры Toyota 5 раз не зададут себе вопрос «почему», чтобы понять основные причины проблемы или основные способы реализации возможности. Как объяснял Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota: «Сказать правду, производственная система Toyota построена на практике и развитии этого научного подхода. Если мы 5 раз спросим себя «почему»и каждый раз будем давать ответ на этот вопрос, то сможем понять реальную причину проблемы, которая нередко скрыта за более заметными симптомами».

На полу заводского цеха лужа масла. Почему? Масло вытекает из машины. Почему? Повреждена прокладка. Почему? Потому что мы купили прокладки из дешевого материала. Почему? Потому что нам назначили за них лучшую цену. Почему? Потому что работа агентов по закупкам вознаграждается и оценивается исходя из краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов. Итак, в чем же действительно заключается проблема и, соответственно, каким условиям должно соответствовать решение? В луже масла на полу, которую можно с легкостью вытереть менее чем за две минуты и никто из руководства этого не заметит? Или это система вознаграждения агентов по закупкам, которая приводит к покупке несовершенного оборудования и, следовательно, должна быть изменена? То, что масло будет вытерто с пола, решит поверхностные вопросы, но не предотвратит повторного возникновения проблемы, в то время как новые правила закупок это сделают.

Очень надеюсь, что в своей практике вы пользуетесь этим простой техникой, а если нет — что данный материал сподвигнет вас на ее применение в своей работе и не только.

Павел Рабунец

Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. Отвечает за развитие издательского направления — Leanbooks.ru. Преподает «бережливое производство» в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

Как найти первопричины производственных проблем

На фото: ПАО «Ульяновский автомобильный завод»  

Даже на самом совершенном производстве с разной периодичностью могут возникать проблемы: в продукции выявляется дефект, разработчики не укладываются в сроки, доставка приходит с опозданием. Если компания привыкла работать в аварийном режиме, устраняя возникающие проблемы без глубокого анализа их причин (даже если она делает это быстро и успешно), то проблемы эти будут возникать регулярно.

Главная опасность при реализации программы устранения потерь в процессах – неверное определение их источников. К счастью, современные производители имеют в своем распоряжении целый набор различных инструментов выявления и устранения коренных причин потерь на производстве.

Метод «5 почему»

Метод направлен на определение первопричины выявленного дефекта или проблемы через поиск ответа на вопрос «Почему это происходит?». Каждое следующее «Почему?» задается в ответ на полученное пояснение. Название метода условно: вопрос может задаваться более пяти раз, однако в среднем уже после пяти можно прийти к желаемому результату и определить коренную причину.

Важно: Следует принимать и записывать все представленные в ходе мозгового штурма ответы; впоследствии неверные будут исключены. Для каждой причины (где это возможно) следует разработать пакет корректирующих мероприятий, обязательно установив сроки и ответственных за выполнение лиц.

Преимущества метода «5 Почему»:

• Простота и универсальность применения. Метод можно с легкостью комбинировать с другими инструментами бережливого производства.
• Широта применения. Метод может с равным успехом применяться для выявления первопричин несоответствий как в производственных, так и непроизводственных процессах.
• Скорость. Проведение метода не занимает много времени.
• Метод незаменим при решении проблем, связанных с человеческим фактором и межличностными отношениями внутри коллектива.

Пример использования метода «5 Почему» на Ульяновском автомобильном заводе:

Пример заполнения формы метода «5 Почему» Курского аккумуляторного завода:

Методика решения проблем «одна за одной»

Любая проблема состоит из «видимой» и «невидимой» сторон. Видимая сторона – это проявления проблемы, а ее истинная причина, как правило, скрыта. Методика решения проблем «одна за одной» направлена на выявление первопричины несоответствий через экспериментальную проверку гипотез. Первый этап проведения методики заключается в том, что команда выдвигает гипотезы, объясняющие возникновение несоответствия, после чего создаются условия, при которых проблема может повториться, и проводятся эксперименты, направленные на определение истинности гипотезы. Затем проводится оценка результата: исчезла проблема или нет? Путем рассмотрения и проверки различных гипотез «одна за одной» определяется коренная причина проблемы.

Шесть шагов решения проблемы:

1. Описать проблему. 
2. Найти коренную причину методом экспериментальной проверки гипотез последовательно «одна за одной».
3. Выбрать способ решения.
4. Внедрить корректирующие мероприятия.
5. Организовать контроль результата.
6. Создать стандарт.

Важно: Для успешного применения методики важно фиксировать на листе бумаги или специальном бланке весь ход процесса построения гипотез, проведения экспериментов, выводы, сделанные по их итогам и т.д.

Преимущества методики:

• Скрупулезный процесс исследования.
• Возможность проверить истинность гипотез на практике.

Пример: Управляющий комитет ПС на площадке средних рядных двигателей ЯМЗ-530 Ярославского моторного завода «Группы ГАЗ» был посвящен методике решения проблем «одна за одной» на примере одного из самых нестандартных проектов. Группе руководителей предложили задачу: почему некоторые автовладельцы, хотя и крайне редко, жалуются на течь масла из двигателя? Один из дефектных двигателей был представлен для исследования. В ходе анализа проблемы руководители выдвинули несколько гипотез.

Первое предположение касалось несоответствия затяжки трубки подачи масла конструкторской документации. Однако эксперимент не выявил отклонений. Затем была проведена проверка, не отступают ли от технологического процесса слесари, но и здесь убедились: работники на сборочном конвейере действуют строго по правилам, а проблема оставалась.

Тогда один из членов проектной группы выдвинул гипотезу, что сама трубка подвода масла не соответствует конструкторской документации. Была проведена проверка детали с проблемных двигателей на контрольном приспособлении: действительно, трубка оказалась от другой модификации мотора. Возник вопрос: как она туда попала? Именно человеческий фактор стал слабым звеном – работники на складе путали трубки разных видов из-за их внешней схожести.

Тут же был разработан план корректирующих мероприятий. В первую очередь введена цветная маркировка трубок, на складе были разделены места для хранения трубок разных видов, а на сборочном конвейере вывешена визуализация изделий. На организацию доставки трубок по тянущей системе жестко под закладку и остальные мероприятия определили срок – месяц. И наконец, сформулировали стратегическое решение, которое должно исключить корень проблемы, – унифицировать трубки. К этому уже подключились конструкторы. Так руководители по методике «одна за одной» устранили редкий, но досадный дефект.

Дмитрий Шеполухин, директор по ПС ПАО «Автодизель» (ЯМЗ): «Ключевым моментом обеспечения качества является то, что оно создается на конкретных рабочих местах, и решить проблему возможно только на рабочем месте с помощью эксперимента. Методика решения проблем «одна за одной» как нельзя лучше позволяет найти коренную причину и предупредить возникновение и распространение дефекта».

Хотите повысить производительность на предприятии? Практические кейсы, советы, опыт предприятий в Альманахе «Управление производством»!

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы, или причинно-следственная диаграмма, относится к одним из самых известных графических методов анализа и построения причинно-следственных связей в рамках методологии бережливого производства. Была разработана в начале 1950-х годов химиком Каорой Исикавой и названа позже его именем. Иногда ее называют диаграмма «рыбья кость» из-за внешнего сходства с рыбьим скелетом.

Первоначально методика применялась в рамках менеджмента качества для анализа проблем качества и их причин, но сегодня с ее помощью может быть решен широкий спектр конструкторских, технологических, технических, экономических, организационных, социальных, управленческих и других задач.

Суть подхода состоит в дифференцировании возможных причин проблемы по своему влиянию. Каждая из основных причин может быть в свою очередь разделена на более мелкие причины, которые соответственно могут разбиваться на еще более мелкие. Обсуждение проходит в рамках групповой (командной) работы при «мозговом штурме».

Построение диаграммы Исикавы происходит по следующему алгоритму:

1. Формулировка проблемы. Составление диаграммы начинается с внесения основных величин влияния: исходный пункт – это горизонтальная стрелка, направленная вправо, в острие которой размещают четко сформулированную проблему. К линии под наклоном стыкуют стрелки основных причин влияния на проблему.

2. Отображение факторов, влияющих на объект анализа, осуществляется следующим образом: к основной горизонтальной линии подводятся первичные стрелки-факторы, к которым, в свою очередь подводят стрелки-факторы второго порядка (влияющие на первичные) и т. д. до тех пор, пока все выявленные факторы не будут включены в диаграмму. Таким образом получают более мелкое разветвление. Последней стрелкой среди факторов обозначают «Прочие», так как всегда могут остаться неучтенные факторы.

Одним из способов группировки факторов является «6M’s+E», где к основным влияющим факторам относятся:

• Man (влияние человека).
• Machine (влияние оборудования).
• Method (влияние методов работы).
• Materials (влияние материалов, сырья, заготовок).
• Measurement (влияние измерительной системы).
• Management (влияние менеджмента).
• Environment (влияние окружающей среды).

Важно помнить, что возможные факторы не ограничиваются вышеперечисленными, могут быть и другие, более точно характеризующие объект анализа. Но эта модель дает основу для анализа и может использоваться на начальном этапе работы. В каждом конкретном случае Диаграмма Исикавы будет выглядеть по-разному.

3. Проверка полноты заполнения. Необходимо убедиться, действительно ли учтены все возможные причины. Посредством визуализации могут легко обнаружиться и другие.

4. Выбор наиболее реалистичных предположений о причинах. Не обязательно все факторы, включенные в диаграмму, будут оказывать сильное влияние на изучаемый объект. Потенциальные причины оцениваются в отношении степени их влияния на проблему. Затем устанавливается перечень причин с наибольшей реальной степенью влияния.

5. Проверка самых вероятных установленных причин на достоверность: посредством опроса специалистов в заключении анализируется, были ли выявлены истинные причины проблемы.

Важно: Перед применением метода необходимо определить состав команды и ответственного за руководство и координацию работ.

При изображении Диаграммы Исикавы важно обеспечить соподчиненность и взаимозависимость факторов. Для лучшей визуализации наименование факторов рекомендуется располагать в горизонтальном положении, параллельно центральной оси, независимо от наклона каждой стрелки; целесообразно названия объекта анализа и первичных факторов (групп факторов) поместить в прямоугольник.

Построение диаграммы Исикавы:

Диаграмма Исикавы для проблем на этапе получения сырья (изображение можно увеличить):

Определение первопричин задержки поставок, вызванных недоступностью товара:

Преимущества методики:

• Возможность систематического и полного определения причин проблемы и наглядного отображения их в графической форме. 
• Анализ и структурирование процессов на предприятии.
• Стимулирует командную работу, помогает сосредоточиться на содержании проблемы, а не на ее внешних проявлениях, создает основу для дискуссии по разнообразным причинам проблемы.
• Сосредотачивает группу на поиске причин, а не симптомов.
• Легкость в освоении и применении.

Заключение

Современные производители действуют в крайне конкурентной среде, в которой скорость принятия решений имеет огромное значение. Но поспешность – враг успеха. Если действовать слишком быстро, велик риск ошибки, а в случае с устранением выявленных на производстве узких мест и несоответствий это значит потерять время, деньги, не решив – а возможно, и усугубив – проблему. Для того чтобы не действовать вслепую и не допустить ошибок, инструменты и методики, позволяющие избегать поверхностного подхода, предлагающие возможность смотреть в корень проблемы и определять ее истинную причину, должны быть в арсенале любого управленца.

Материал подготовлен на основании данных: 1) Наталья Сиднева, Метод «Пять почему»: Эффективное устранение проблем на УАЗе, «Панорама УАЗ», ноябрь 2016; 2) Михаил Седоков, Методика решения проблем «одна за одной»: Опыт Группы ГАЗ, «Время машин», сентябрь 2016; 3) Методы и инструменты улучшений. Диаграмма Исикавы, Стандарт ОАО «РЖД» от 2 июня 2009 г.; 4) Энциклопедия производственного менеджера, Деловой портал «Управление производством», 2016; 5) Положение по качеству для поставщиков Общества с ограниченной ответственностью «Курский аккумуляторный завод» и Общества с ограниченной ответственностью «ИСТОК+». 6) Официальный сайт ЯМЗ http://www.ymzmotor.ru/

Материал публикуется из ознакомительного номера Альманаха «Управление производством». Узнать больше об издании можно здесь: http://www.up-pro.ru/shop/almanach/

Как разобраться в любой проблеме: техника «5 почему»

Идея исследования причинно-следственных связей была выдвинута ещё Сократом. Но сам метод, получивший название «5 почему», был разработан основателем Toyota Сакити Тоёдой. Первоначально техника предназначалась для решения производственных задач компании.

Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы определяете характер проблемы, решение становится понятным.

Тайити Оно

создатель производственной системы Toyota

Первым делом формулируется исходная проблема. Затем исследователь задаёт вопрос: «Почему это произошло (происходит)?» Получив ответ, он снова спрашивает: «Почему это произошло?» — выясняя таким образом причину причины.

В результате выстраивается логическая цепочка, ведущая к первопричине. Предполагается, что именно воздействие на первопричину будет наиболее эффективным для решения исходной проблемы. Проиллюстрируем это на примере.

Исходная проблема: в семье участились конфликты, отношения между супругами напряжённые.

Шаг 1. Почему это происходит? Потому что муж постоянно на работе и совсем не уделяет время семье.

Шаг 2. Почему он так много времени проводит на работе? Из-за множества дел, требующих его внимания.

Шаг 3. Почему так много дел требуют его внимания? Потому что никто не может их сделать.

Шаг 4. Почему никто не может их сделать? Потому что нет сотрудников, которые были бы компетентны в этих вопросах.

Шаг 5. Почему нет таких сотрудников? Их никто не нанимал.

В этом примере мы пришли от неудовлетворённости семейными отношениями к недостаточной численности управленцев среднего звена.

Не обязательно задавать именно пять вопросов. Это число выбрано эмпирически и является средним. Некоторые проблемы можно рассмотреть и за меньшее (или большее) число шагов.

Для лучших результатов рекомендуется записывать все шаги, чтобы не упустить ничего важного. Повышает эффективность групповое обсуждение: группа способна выявить объективно более значимые причины.

Метод «5 почему» обладает рядом несомненных достоинств. Во-первых, простота. Его применение доступно любому. Во-вторых, малые затраты времени по сравнению с большинством других техник. В-третьих, минимальные требования к оборудованию: искать причины можно даже в уме.

Но есть и существенные ограничения. Метод подходит только для простых проблем, когда нужно найти одну, самую существенную причину. Результат сильно зависит от способности исследователя отыскать её.

В приведённом примере на третий вопрос правильным мог быть ответ «Потому что он не делегирует полномочия сотрудникам», и первопричина была бы совсем другой.

Отчасти эти ограничения можно преодолеть, разрешив называть несколько ответов. Тогда результатом применения техники становится «дерево» причин. Но в этом случае отсутствует способ выделить какую-то одну в качестве ведущей.

Несмотря на эти ограничения, метод «5 почему» с успехом используется во многих концепциях управления, например в кайдзене, бережливом производстве и других.

Читайте также 🧐

5-Почему примеры [Лучшие и худшие!] Оставить комментарий …

15 мая 2019 г. | Mark Paradies

Ниже приведены шесть примеров 5-Почему. Пожалуйста, оцените их от лучших к худшим (Хороший, Плохой и Уродливый!)

Многие спрашивали меня… «Что вы думаете о 5-почему?»

Ваше мнение о 5-Whys, приведенных ниже, поможет каждому оценить эффективность 5-Whys.

Начните с оценки каждого примера как:

• ХОРОШО — действительно находит первопричину,
• ПЛОХО — не находит первопричину или
• НАИЛУЧШИМ! — это шутка?

Большинство этих примеров были размещены в Интернете в качестве примеров передовой практики.

По крайней мере, один из этих примеров явно плохой (но люди, которые его разместили, думали, что он хороший).

По крайней мере, одно — шутка. (Давайте назовем это УЖЕСТВЕННЫМ. Тогда у нас будут Хорошие, Плохие и Уродливые!)

Просмотрите ВСЕ примеры И ПРОГОЛОСОВАЙТЕ, оставив комментарии в разделе комментариев в конце статьи.

Хорошее, плохое и уродливое

# 1 — Тайити Оно, создатель техники 5-Почему, цитируется с использованием следующего примера для обучения использованию 5-Почему для анализа первопричин:

1. «Почему робот остановился?»
   T Перегрузка цепи, в результате чего перегорел предохранитель.
2. «Почему цепь перегружена?»
   Подшипники были недостаточно смазаны, поэтому они заблокировались.
3. «Почему недостаточно смазки подшипников?»
   Масляный насос робота не перекачивает достаточное количество масла.
4. «Почему насос не перекачивает достаточное количество масла?»
   Забор насоса забит металлической стружкой.
5. «Почему воздухозаборник забит металлической стружкой?»
   Потому что на помпе нет фильтра.

Что вы думаете?

Является ли «НЕТ ФИЛЬТРА НА НАСОСЕ» первопричиной?

# 2 — С медицинского веб-сайта 5-Почему пример — Пациенту была ампутирована не та нога:

1. Почему была ампутирована не та нога?
   Доктор не мог видеть отметку и подумал, что это была не та нога.
2. Почему?
   Пациент дал согласие накануне операции регистратору, который не проводил операцию и не был знаком с пациентом.Ногу отметили меткой, пригодной для стирки, не в том месте.
3. Почему?
   Они не знали об использовании инструмента для изготовления водонепроницаемых материалов и не знали, как наносить маркировку.
4. Почему?
   Они были новыми, и в отделе не было формальной процедуры введения в должность новых регистраторов.
5. Почему
   Никто никогда не говорил, что им нужен индукционный процесс.

Что вы думаете?

Is «Никто никогда не говорил, что у них должен быть индукционный процесс.»Первопричина?

# 3 — Административный пример с веб-сайта, объясняющий, как использовать 5-Whys — Сотрудники не получали квитанции о заработной плате в день выплаты жалованья.

1. Почему сотрудники не получали квитанции о заработной плате в день зарплаты?
   Потому что за день до зарплаты вышла из строя система печати.
2. Почему?
   Поскольку система не смогла восстановиться после аппаратного сбоя.
3. Почему?
   Поскольку в системе используется устаревшее оборудование, не имеющее автоматического резервного копирования.
4. Почему?
   Потому что система не была заменена, так как ru не определена как достаточно высокий приоритет для выделения бюджета на ее замену в текущих экономических условиях.
5. Почему?
   Потому что в организации нет методологии корпоративного планирования, которая взвешивала бы риски сбоя текущих операционных систем с критичностью этих систем и последствиями такого сбоя.

Что вы думаете?

Is «Потому что в организации нет методологии планирования предприятия, которая взвешивала бы риски сбоя текущих операционных систем с критичностью этих систем и последствиями такого сбоя.»Первопричина?

# 4 — Согласно ASQ Quality Progress это хороший пример 5-Почему: Памятник Джефферсону разрушается быстрее:

1. Почему мемориал разрушается быстрее?
   Потому что его чаще стирают.
2. Почему стирают чаще?
   Потому что он принимает больше птичьего помета.
3. Почему птичьего помета стало больше?
   Потому что к памятнику привлекают больше птиц.
4. Чем больше птиц привлекает памятник?
   Потому что вокруг памятника и вокруг него больше толстых пауков.
5. Почему вокруг памятника и вокруг него больше пауков?
   Потому что в вечерние часы вокруг памятника и вокруг него летают крошечные насекомые.
6. Почему насекомых больше?
   Потому что освещение памятника привлекает больше насекомых.

Да… я знаю, что это шесть «почему» . Но это нормально.

Как вы думаете?

Is «Потому что освещение памятника привлекает больше насекомых.»Первопричина?

Кстати, вот ссылка на статью, которая развенчивает этот пример:

5 Whys Folklore: The Truth Behind a Monumental Mystery

# 5 — A 5-Why from Vooza, комикс-сайт о веб-стартапах — в видео: «Почему произошел сбой сервера?»

Что вы думаете?

Являются ли «Иллюминаты» первопричиной?

И да, это было 15 почему. Иногда нужно больше! (Я видел 17 почему.)

# 6 — Пример 5-Почему — Почему не удается выполнить анализ первопричин:

1. Почему люди ищут анализ первопричин в Интернете?
   Ответ: Потому что на их компьютере нет базы данных для поиска, и босс хочет получить ответы сейчас.
2. Почему на компьютере нет базы данных для поиска?
   Ответ: Потому что это компьютеры 2000 года выпуска, и невозможно установить базу знаний.
3. Почему у нас нет новых компьютеров, на которых можно было бы установить базы данных?
   Ответьте, у компании короткие деньги.
4. Почему не осталось денег на покупку компьютеров?
   Ответ: Потому что мы потеряли деньги из-за повторных инцидентов.
5. Почему у нас повторяются инциденты?
   Ответ: Потому что мы не отправляли людей на тренинг по анализу первопричин TapRooT®.

Да — отсутствие обучения TapRooT® ЭТО КОРНЕВАЯ ПРИЧИНА плохого анализа первопричин!

Что вы думаете об этих примерах? Оставить комментарий!

Оставьте свои комментарии ниже…

(PS: у меня было несколько человек по электронной почте, чтобы спросить, как приведенные выше примеры будут сравниваться с анализом первопричин TapRooT®.См. Сравнение примера 1 с анализом основных причин TapRooT® здесь:

https://www.taproot.com/comaping-5-whsy-with-taproot-root-cause-analysis/

Категории

Анализ первопричин, советы по анализу первопричин Next Previous

Техника 5 Whys: основы, примеры и советы

Что вы делаете, когда сталкиваетесь с хронической или повторяющейся проблемой?

Есть 2 решения — просто попробуйте решить проблему и двигайтесь дальше или исследуйте и проанализируйте, чтобы увидеть, каков реальный источник проблемы, чтобы она больше не появлялась. 5 Whys — это проверенный и широко используемый метод «анализа первопричин», который помогает определить причину (ы), способствующую возникновению проблемы.

Теперь давайте рассмотрим статью, которая поможет вам понять:

• История 5 почему
• 5 Основы и примеры Whys
• Правильная процедура проведения анализа 5 Whys
• 5 Whys, советы и передовые методы

История 5 почему

Техника 5 Whys была изобретена Сакичи Тойода, основателем Toyota Industries Co.и отец японской промышленной революции.

Однако заслуга внедрения 5 Whys в массовое внедрение принадлежит Тайити Оно, пионеру производственной системы Toyota.

По данным сайта компании Toyota:

Всякий раз, когда возникала проблема, Тайити Оно поощрял своих сотрудников изучать проблемы из первых рук до тех пор, пока не будут найдены первопричины. «Понаблюдайте за производственным цехом без предубеждений», — советует он. «Спрашивайте« почему »пять раз по каждому вопросу.”

Toyota верит в подход «пойти посмотреть и прояснить» . Когда проблема возникает с производственным оборудованием, решение не может быть найдено путем просмотра некоторых исторических данных или руководства. Вывод делается путем понимания проблемы, задавания вопросов людям, которые там работают, проверки и последующего принятия решения.

Непрерывное внедрение таких практик, как 5 Whys, сделало Toyota крупнейшим автопроизводителем в мире.

Основы 5 почему

Одной из основных причин, почему 5 Whys так популярны в качестве метода анализа первопричин, является его простота .

Всякий раз, когда возникает проблема или проблема, просто спрашивайте «Почему возникла проблема?» (как минимум) 5 раз людям, работающим над этим. Вот и все. Нет причудливых шагов, аббревиатур и запоминания.

5 Whys исходит из того, что «У каждой проблемы есть причина, но поверхностный анализ покажет только симптомы. Требуется настойчивое исследование, чтобы найти настоящую причину (первопричину) проблемы, чтобы можно было найти долгосрочные решения и не повторить проблему.”

Например. Давайте представим, что Джек болен тошнотой и идет к врачу, ожидая получить лекарство от тошноты. Однако тошнота — это всего лишь «симптом» проблемы, и ее лечение не означает, что мы лечим настоящую причину тошноты. Обследование, проведенное врачом, показывает, что у него также болит живот, а дальнейший диагноз подтверждает, что Джек «на самом деле» страдает желудочной инфекцией.

Таким образом, то, что казалось проблемой, было просто «симптомом» реальной проблемы, и если бы Джек вылечил только свою тошноту, не обращаясь к врачу, она бы снова всплыла на поверхность.(Еще один урок — не пытайтесь быть врачом, когда вас нет 😉)

Понимание 5 почему на примерах

Для того, чтобы эффективно использовать 5 Whys, нужно иметь «вопрошающий взгляд» на проблемы, а не принимать их за чистую монету.

Пример 1: Возьмем пример из производственной области.

Описание проблемы: Конвейерная лента на основной производственной линии остановилась

1.Почему остановилась конвейерная лента?
Главный шкив, отвечающий за вращение ремня, не работает

2. Почему не вращается главный шкив?
Потому что он не получает достаточной мощности от двигателя

3. Почему двигатель не получает достаточной мощности?
Поскольку двигатель перестал работать

4. Почему перестал работать мотор?
Перегорели обмотки двигателя

5.Почему перегорели обмотки?
Двигатель был нагружен сверх допустимой мощности

6. Почему двигатель был перегружен?
Хотя и были спецификации о допустимой частоте нагружения каждый час, не было никаких инструкций о максимальном весе груза.

Основная причина: Итак, вы видите, нам понадобилось 6 Почему, чтобы окончательно понять, что вес нагрузки на двигатель был больше, чем его мощность, и теперь нам нужно либо заменить двигатель на более мощный, либо ограничить максимальную нагрузку. вес, разрешенный на конвейерной ленте за раз.

Пример 2: Вот еще один пример нашей отрасли информационных технологий (ИТ).

Описание проблемы: Во время пользовательского приемочного тестирования (UAT) клиент обнаруживает проблему

1. Почему клиент столкнулся с проблемой?
По словам технического руководителя, группа тестирования не сообщала о подобных проблемах группе разработчиков

2. Почему группа тестирования не смогла выявить проблему
Группа тестирования выполнила только тестирование работоспособности, а не полное регрессионное тестирование

3.Почему команда тестирования проводила только тестирование на работоспособность?
Потому что у них не было достаточно времени для проведения тщательного функционального тестирования всего приложения

4. Почему не хватило времени на тщательное функциональное тестирование?
Поскольку сборка была произведена всего за один день до графика UAT, а полное функциональное тестирование занимает не менее 3 дней.

5. Почему сборку дали только за сутки до UAT?
Потому что команде разработчиков потребовалось больше времени, чем предполагалось, на устранение некоторых ошибок.

В этом примере мы видим, что есть две основные причины, а не одна:

Первая основная причина: Члены группы не могут дать правильные оценки своих функций, и существует потребность в обучении методам оценки и их применению.

Вторая основная причина: Существует проблема с управлением проектом, так как в идеале замораживание кода должно произойти как минимум за 4 дня до UAT, но здесь команда работала над исправлением ошибок до самого последнего дня.

Процедура проведения анализа 5 Whys

Ниже приведены ключевые шаги в общем процессе проведения тщательного анализа 5 Whys:

Шаг 1 — Соберите соответствующих членов команды

Когда вы сталкиваетесь с проблемой, первый логический шаг — собрать соответствующих членов команды. Это люди, которые работают над оборудованием, процессом или проектом, которые сталкиваются с проблемой и столкнулись с проблемой из первых рук.

В нашем производственном примере, приведенном выше, оператор конвейерной ленты, инженер службы поддержки, дежурный смены и электрик должны быть соответствующими членами.

Аналогичным образом, в приведенном выше примере ИТ бизнес-аналитик, технический руководитель, руководитель тестирования и разработчики, работающие над исправлениями, должны быть соответствующими участниками.

Причина, по которой собираются все соответствующие участники, состоит в том, чтобы получить другую точку зрения на проблему. Каждый участник имеет свой собственный взгляд на проблему, и прислушиваясь к рассказам всех людей, связанных с проблемой, можно получить 360-градусный обзор, что очень важно при поиске первопричины.

«Модератор» или «фасилитатор» встречи может даже быть назначен для сбора и анализа всех результатов в случае большой команды.

Шаг 2. Определите формулировку проблемы

Как только команда будет готова, пришло время определить настоящую проблему. Масштаб проблемы не должен быть слишком большим, иначе у вас может быть много основных причин, и он не должен быть слишком узким, так как вы можете лечить другой симптом.

Формулировка проблемы должна быть сбалансированной и краткой, а также давать четкое объяснение проблемы, с которой сталкивается.

Взяв вышеупомянутый пример конвейерной ленты, вы не должны принимать «задержку в обработке товаров» как формулировку проблемы, поскольку это будет слишком широким охватом, а также вы не должны принимать «отказ двигателя» как объем, поскольку он должен быть слишком узким.

При определении проблемы вы можете захотеть, чтобы отдельные участники определили, что они считают проблемой, и составили список своих ответов. Затем эти ответы можно обсудить для достижения консенсуса по постановке проблемы.

Шаг 3 — Спросите, почему?

На этом шаге вы должны спросить членов вашей группы, почему возникла такая постановка проблемы, и записать их ответы.

Затем вопрос «Почему?»

Неоднократно. По крайней мере, в 4 раза больше.

На каждом этапе ответ должен быть записан и должен лечь в основу следующего «Почему». Поскольку 5 почему техника зависит от «причинно-следственной связи», крайне важно обеспечить, чтобы ответ на каждое «почему» был логическим ответом, подкрепленным доказательством.

Если вам интересно, почему мы должны повторять процесс вопроса «Почему» по крайней мере 5 раз, вот ответ — Спрашивать «почему» один или два раза равносильно простому царапанию на поверхности проблемы и устранению начальных симптомов с помощью проблемы. всплыть раньше.Прилежные попытки выяснить причину каждого из ответов помогут вам избавиться от любых догадок или предположений относительно проблемы и направят вас к самой сути проблемы.

«Модератор» или «фасилитатор» должен следить за тем, чтобы не опираться на эмоциональные отклики участников, а сосредоточиться на ответах, подтвержденных фактами.

Например, в приведенном выше примере ИТ, руководствуясь только словом технического руководителя, казалось, что команда тестирования полностью виновата в том, что не смогла найти ошибку.Тем не менее, дальнейшее исследование выявляет реальную проблему с навыками управления проектами и оценкой команды.

После того, как будет обнаружена реальная основная причина, ее следует обсудить отдельно, чтобы найти корректирующие действия и меры противодействия, чтобы гарантировать, что проблемы будут окончательно устранены и больше не возникнут.

Преимущества методики 5 Whys

• Поощряет совместное решение проблем
• Внушает чувство открытости в команде, так как мировоззрение каждого члена учитывается
• Простой и понятный процесс, не требующий статистического анализа или дополнительных инструментов
• Помогает достичь полюбовного консенсуса в проблемных областях, а не выявлять недостатки или обвинять отдельных лиц

Ограничения метода 5 Whys

• 5 Whys — это трудоемкий метод, требующий глубокого изучения и тщательной оценки всех фактов
• 5 Почему нельзя делать в одиночку и требует наличия ассоциированных членов команды
• Иногда с помощью этого метода невозможно выделить единственную первопричину.
• Координаторы должны быть достаточно опытными, чтобы уметь задать «правильный» вопрос «Почему»
• Успех этой техники зависит от ее участников i.е. если соответствующие люди недоступны, оставшаяся группа может не найти правильный ответ на вопрос «Почему».

5 Техника Whys — советы и передовые методы

1. Никогда не устраняйте первопричину в одиночку, так как самостоятельно вы никогда не сможете достичь самой сути проблемы
2. Обеспечить согласие членов команды при составлении формулировки проблемы
3. Не останавливайтесь только на 5 Whys и пытайтесь понять, можно ли решить проблему.Более сложные проблемы могут потребовать дальнейших исследований.
4. Этот метод также следует использовать в сочетании с другими методами, в которых выводы 5 Whys могут быть подтверждены количественными данными
5. Оценивать следует процесс, а не людей. Не обращайте внимания на ошибки людей, и вы увидите недостатки процесса (рассмотрите приведенный выше пример ИТ)

ПОЛУЧИТЕ ИНСТРУМЕНТ ШАБЛОНА ДОКУМЕНТОВ BA БЕСПЛАТНО !!

Получите Business Analyst Documents Template Toolkit , содержащий разработанные шаблоны для часто используемых документов требований, таких как Business Requirement Document (BRD), Use Case Document, Requirement Traceability Matrix (RTM) и многие другие. абсолютно бесплатно.

Просто введите свои данные в форму ниже, и они будут доставлены на ваш почтовый ящик!

Заводной

5 Whys — это простой, элементарный, но чрезвычайно эффективный метод анализа первопричин. Если это будет сделано с правильным набором участников, это приведет к обнаружению ошибочного процесса и процедур и поможет устранить фактические причины, а не просто симптомы.

Помните — «Люди не терпят неудач, процессы терпят поражение»

5 Почему — навыки решения проблем с помощью MindTools.com

Быстрое устранение проблемы

Была ли у вас проблема, которая отказывалась исчезнуть? Что бы вы ни делали, рано или поздно это вернется, возможно, в другой форме.

Устойчивые или повторяющиеся проблемы часто являются симптомами более глубоких проблем. «Быстрые исправления» могут показаться удобными, но они часто решают только поверхностные проблемы и тратят ресурсы, которые в противном случае можно было бы использовать для устранения реальной причины.

В этой статье и в видео ниже мы рассмотрим метод «5 почему» (иногда известный как 5Y).Это простой, но мощный инструмент для быстрого устранения внешних симптомов проблемы и выявления ее основных причин, чтобы вы могли разобраться с ней раз и навсегда.

Нажмите здесь

чтобы просмотреть стенограмму этого видео.

Истоки техники 5 Whys

Сакичи Тойода, японский промышленник, изобретатель и основатель Toyota Industries, разработал методику «5 почему» в 1930-х годах. Он стал популярным в 1970-х годах, и Toyota до сих пор использует его для решения проблем.

Toyota придерживается философии «пойти и посмотреть». Это означает, что его решение основано на глубоком понимании того, что на самом деле происходит в цехе.

, а не то, что кто-то в зале заседаний считает, что может происходить.

Метод «5 почему» соответствует этой традиции, и он наиболее эффективен, когда ответы исходят от людей, которые имеют практический опыт решения рассматриваемого процесса или проблемы.

Метод удивительно прост: когда возникает проблема, вы переходите к ее первопричине, спрашивая «Почему?». пять раз.Затем, когда контрмеры становятся очевидными, вы выполняете их, чтобы не допустить повторения проблемы.

Примечание:

The 5 Whys использует «контрмеры», а не «решения». Контрмеры — это действие или набор действий, направленных на предотвращение повторного возникновения проблемы, в то время как решение может быть направлено только на устранение симптома. Таким образом, контрмеры более надежны и с большей вероятностью предотвратят повторение проблемы.

Когда использовать анализ 5 Whys

Вы можете использовать 5 Whys для поиска и устранения неисправностей, повышения качества и решения проблем, но это наиболее эффективно, когда используется для решения простых или умеренно сложных проблем.

Может не подойти, если вам нужно решить сложную или критическую проблему. Это потому, что 5 почему могут привести вас к поиску одного или ограниченного числа треков, хотя на самом деле причин может быть несколько. В подобных случаях применяется более широкий метод, например причинно-следственный анализ.

или Анализ характера и последствий отказа

может быть более эффективным.

Однако с помощью этого простого метода часто можно быстро найти первопричину проблемы.Итак, если система или процесс не работают должным образом, попробуйте, прежде чем переходить к более глубокому подходу — и, конечно же, прежде чем пытаться разработать решение.

Простота инструмента также придает ему большую гибкость, а 5 Whys хорошо сочетаются с другими методами и техниками, такими как Анализ первопричин.

. Это часто ассоциируется с бережливым производством.

, где он используется для выявления и устранения расточительной практики. Он также используется на этапе анализа Шести сигм.

методология повышения качества.

Как использовать 5 «почему»

Модель следует очень простому семиэтапному процессу:

1. Соберите команду

Соберите вместе людей, которые знакомы со спецификой проблемы и с процессом, который вы пытаетесь исправить. Включите кого-нибудь в качестве фасилитатора

, которые могут держать команду сосредоточенной на определении эффективных контрмер.

2. Определите проблему

Если можете, понаблюдайте за проблемой в действии. Обсудите это со своей командой и напишите краткое и ясное изложение проблемы, с которым вы все согласны.Например, «Команда A не достигает своего целевого времени отклика» или «Версия программного обеспечения B привела к слишком большому количеству сбоев отката».

Затем напишите свое утверждение на доске или стикере, оставив вокруг него достаточно места, чтобы добавить свои ответы на повторяющийся вопрос «Почему?»

3. Спросите Первого «Почему?»

Спросите свою команду, почему возникает проблема. (Например, «Почему команда A не соблюдает целевое время ответа?»)

На вопрос «Почему?» звучит просто, но чтобы ответить на него, нужно серьезно подумать.Ищите ответы, основанные на фактах: они должны быть отчетом о том, что действительно произошло, а не догадками о том, что могло произойти.

Это предотвращает превращение 5 Whys в процесс дедуктивного рассуждения, который может порождать большое количество возможных причин, а иногда и создавать больше путаницы, когда вы преследуете гипотетические проблемы.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Члены вашей команды могут придумать одну очевидную причину или несколько правдоподобных. Запишите их ответы в виде сжатых фраз, а не отдельных слов или длинных утверждений, и запишите их под (или рядом) с изложением проблемы. Например, лучше сказать «количество звонков слишком велико», чем расплывчатое «перегружено».

4. Спросите «Почему?» Четыре раза больше

Для каждого ответа, полученного на шаге 3, последовательно задайте четыре «почему».Каждый раз задавайте вопрос в соответствии с только что записанным ответом.

Совет:

Постарайтесь быстро переходить от одного вопроса к другому, чтобы иметь полную картину, прежде чем делать какие-либо выводы.

На приведенной ниже диаграмме показан пример 5 Whys в действии, следуя одной полосе запросов.

Рисунок 1: Пример 5 почему (одна полоса)

Метод «5 почему» также позволяет отслеживать запросы по нескольким направлениям.Пример этого показан на рисунке 2 ниже.

В нашем примере мы спрашиваем «Почему доставка задержалась?» дает второй ответ (Причина 2). Спрашивая «Почему?» поскольку этот ответ раскрывает единственную причину (Причина 1), которую вы можете устранить с помощью контрмер.

Аналогично, на вопрос «Почему работа заняла больше времени, чем ожидалось?» имеет второй ответ (Причина 2) и спрашивает «Почему?» на данный момент обнаруживается единственная причина (Причина 1). Еще одно «Почему?» здесь указываются две возможности (причины 1 и 2) до того, как возможная контрмера станет очевидной.

Существует также вторая причина «Почему у нас закончились чернила в принтере» (Причина 2) и единственный ответ на следующий «Почему?». (Причина 1), которую затем можно устранить с помощью контрмер.

Рисунок 2: Пример 5 почему (несколько полос)

Шаг 5. Знайте, когда остановиться

Вы узнаете, что выявили основную причину проблемы, когда вопрос «почему» больше не дает полезных ответов, и вы не можете идти дальше. После этого должны стать очевидными соответствующие контрмеры или изменение процесса.(Как мы уже говорили ранее, если вы не уверены, что обнаружили настоящую первопричину, подумайте об использовании более глубокого метода решения проблем, такого как анализ причин и следствий.

, Анализ причин

, или FMEA

.)

Если вы определили более одной причины на шаге 3, повторите этот процесс для каждой из различных ветвей вашего анализа, пока не найдете основную причину для каждой из них.

Совет 1:

«5 из 5 почему» на самом деле просто «практическое правило».

.«В некоторых случаях вам может потребоваться спросить« Почему? »Еще несколько раз, прежде чем вы доберетесь до корня проблемы.

В других случаях вы можете достичь этой точки до того, как спросите пятого «Почему?». Если вы это сделаете, убедитесь, что вы не остановились слишком рано, и что вы не просто принимаете «коленные рефлексы».

Важно перестать спрашивать «Почему?» когда вы перестанете давать полезные ответы.

Совет 2:

Прорабатывая цепочку вопросов, вы можете обнаружить, что кто-то не предпринял необходимых действий.В «5 почему» замечательно то, что он побуждает вас пойти дальше, чем просто приписать вину и спросить, почему это произошло. Это часто указывает на организационные проблемы или области, в которых необходимо улучшить процессы.

6. Устранение первопричин

Теперь, когда вы определили хотя бы одну основную причину, вам нужно обсудить и согласовать контрмеры, которые предотвратят повторение проблемы.

7. Следите за своими измерениями

Внимательно следите за тем, насколько эффективно ваши контрмеры устраняют или минимизируют первоначальную проблему.Возможно, вам придется изменить их или полностью заменить. Если это произойдет, рекомендуется повторить процесс «5 почему», чтобы убедиться, что вы правильно определили основную причину.

Ключевые моменты

Стратегия «5 почему» — это простой и эффективный инструмент для раскрытия корня проблемы. Вы можете использовать его для устранения неполадок, решения проблем и повышения качества.

Начните с проблемы и спросите, почему она возникает. Убедитесь, что ваш ответ действительно обоснован, а затем задайте вопрос еще раз.Продолжайте процесс до тех пор, пока не найдете первопричину проблемы и не сможете определить контрмеру, которая предотвратит ее повторение.

Имейте в виду, что этот процесс опроса лучше всего подходит для простых или умеренно сложных задач. Сложные проблемы могут выиграть от более детального подхода, хотя использование 5 Whys все равно даст вам полезную информацию.

Определите первопричину: 5 почему

Спрашивая «Почему?» может быть любимым приемом вашего трехлетнего ребенка, сводящим вас с ума, но он может преподать вам ценный урок качества Шести Сигм.5 Whys — это метод, используемый на этапе анализа методологии Six Sigma DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение, контроль). Это отличный инструмент «Шесть сигм», который не включает сегментацию данных, проверку гипотез, регрессию или другие передовые статистические инструменты, и во многих случаях может быть выполнен без плана сбора данных.

Постоянно задавая вопрос «Почему?» (Пять — хорошее практическое правило), вы можете избавиться от слоев симптомов, которые могут привести к первопричине проблемы.Очень часто мнимая причина проблемы приводит вас к другому вопросу. Хотя этот метод называется «5 почему», вы можете обнаружить, что вам нужно будет задать вопрос реже или чаще, чем пять раз, прежде чем вы обнаружите вопрос, связанный с проблемой.

Преимущества 5 Whys

• Помогите определить основную причину проблемы.
• Определите взаимосвязь между различными первопричинами проблемы.
• Один из самых простых инструментов; легко заполнить без статистического анализа.

Когда 5 причин наиболее полезны?

• Когда проблемы связаны с человеческим фактором или взаимодействием.
• В повседневной деловой жизни; может использоваться как в рамках проекта «Шесть сигм», так и без него.

Как решить 5 почему

1. Запишите конкретную проблему. Написание проблемы поможет вам формализовать проблему и полностью ее описать. Это также помогает команде сосредоточиться на одной и той же проблеме.
2. Спросите, почему возникает проблема, и запишите ответ под проблемой.
3. Если только что предоставленный ответ не определяет основную причину проблемы, которую вы записали на шаге 1, еще раз спросите «Почему» и запишите этот ответ.
4. Вернитесь к шагу 3 до тех пор, пока команда не придет к согласию в том, что основная причина проблемы определена. Опять же, это может занять меньше или больше раз, чем пять Whys.

5 примеров почему

Постановка проблемы: Клиенты недовольны тем, что им поставляются продукты, не соответствующие их спецификациям.

1. Почему клиентам отгружаются некачественные товары?
— Потому что производство построило продукты по спецификации, которая отличается от того, что согласовали заказчик и продавец.

2. Почему производила продукцию в соответствии со спецификациями, отличными от технических характеристик продаж?
— Потому что продавец ускоряет работу в цехе, напрямую звоня начальнику производства, чтобы начать работу. Произошла ошибка, когда спецификации передавались или записывались.

3. Почему продавец звонит руководителю производства напрямую, чтобы приступить к работе, вместо того, чтобы следовать установленной в компании процедуре?
— Потому что форма «начало работы» требует одобрения директора по продажам до начала работы и замедляет производственный процесс (или останавливает его, когда директора нет в офисе).

4. Почему в форме содержится одобрение директора по продажам?
— Потому что директору по продажам необходимо постоянно информировать о продажах для обсуждения с генеральным директором.

В этом случае потребовалось всего четыре «Почему», чтобы выяснить, что некоммерческий орган подписи помогает вызвать сбой процесса.

Давайте взглянем на немного более юмористический пример, модифицированный из публикации Марка Р. 5 Whys в словаре iSixSigma.

Описание проблемы: Вы едете с работы домой, и ваша машина останавливается посреди дороги.

1. Почему ваша машина остановилась?
— Потому что закончился бензин.

2. Почему у закончился бензин?
— Потому что я не покупал бензин по дороге на работу.

3. Почему вы не купили бензин сегодня утром?
— Потому что у меня не было денег.

4. Почему не было денег?
— Потому что вчера вечером я проиграл все в покере.

5. Почему вы потеряли деньги в игре в покер вчера вечером?
— Потому что я не очень хорошо блефую, когда у меня нет хорошей руки.

Как вы можете видеть, в обоих примерах окончательный ответ «Почему» приводит команду к утверждению (основной причине), по которому группа может предпринять действия. Гораздо быстрее разработать систему, которая будет держать директора по продажам в курсе последних продаж или научить человека «блефовать», чем пытаться напрямую решать указанные выше проблемы без дальнейшего исследования.

5 Почему и диаграмма «Рыбья кость»

5 Whys можно использовать по отдельности или как часть диаграммы «рыбья кость» (также известной как причина и следствие или Ishikawa).Диаграмма «рыбья кость» помогает исследовать все потенциальные или реальные причины, приводящие к единственному дефекту или отказу. После того, как все входные данные определены для «рыбьей кости», вы можете использовать технику «5 почему», чтобы углубиться в глубинные причины.

Предложение на вынос

«Если вы не задаете правильные вопросы, вы не получите правильных ответов. Правильно заданный вопрос часто указывает на собственный ответ. Задавать вопросы — это азбука диагноза. Проблемы решает только пытливый ум.»- Эдвард Ходнетт

Вам также может понравиться

Инструмент окончательного анализа первопричин

Непредвиденные проблемы могут возникнуть в любой команде или процессе. Однако проблемы — это всего лишь симптомы более глубоких проблем. Быстрое решение проблемы может быть удобным решением, однако оно не защищает ваш рабочий процесс от повторяющихся ошибок. Вот почему ваша команда должна сосредоточиться на поиске первопричины и надлежащем ее устранении.

Метод «5 почему» — один из наиболее эффективных инструментов анализа первопричин в арсенале бережливого управления. Каждая команда сталкивается с препятствиями в своей повседневной работе. Однако использование 5 Whys поможет вам найти первопричину любой проблемы и защитить процесс от повторяющихся ошибок и сбоев.

Происхождение 5 почему

Метод 5 Whys является частью производственной системы Toyota. Технология, разработанная японским изобретателем и промышленником Сакити Тойода, стала неотъемлемой частью философии бережливого производства.

«Основа научного подхода Toyota состоит в том, чтобы пять раз спрашивать, почему, когда мы обнаруживаем проблему… Если повторить« почему »пять раз, становится ясна природа проблемы, а также ее решение». Taiichi Ohno

Одним из ключевых факторов успешного внедрения методики является принятие обоснованного решения. Это означает, что процесс принятия решений должен основываться на глубоком понимании того, что на самом деле происходит на рабочем месте.

Другими словами, процесс анализа первопричин должен включать людей с практическим опытом.По логике вещей, они могут предоставить вам наиболее ценную информацию о любой проблеме, которая возникает в их области знаний.

Анализ 5 почему в действии

Применяя технику «5 почему», вы хотите понять суть проблемы, а затем исправить ее. На самом деле, 5 почему могут показать вам, что источник проблемы довольно неожиданный.

Часто проблемы, которые считаются техническими проблемами, на самом деле оказываются проблемами человека и процесса.

Вот почему поиск и устранение первопричины имеет решающее значение, если вы хотите избежать повторения отказов.

Вот пример применения 5 Whys.

Проблема. Мы не отправили информационный бюллетень о последних обновлениях программного обеспечения вовремя.

1. Почему мы не отправили информационный бюллетень вовремя? Обновления не были реализованы до указанного срока.
2. Почему обновления не были внедрены вовремя? Потому что разработчики все еще работали над новыми функциями.
3. Почему разработчики все еще работали над новыми функциями? Один из новых разработчиков не знал процедур.
4. Почему новый разработчик не был знаком со всеми процедурами? Он не был обучен должным образом.
5. Почему его не обучили должным образом? Потому что технический директор считает, что новым сотрудникам не нужно тщательное обучение, и они должны учиться во время работы.

Вы можете заметить, что основная причина первоначальной проблемы оказалась чем-то совершенно отличным от большинства ожиданий.

Кроме того, очевидно, что это проблема не технологическая, а технологическая.Это типично, потому что мы часто сосредотачиваемся на продуктовой части проблемы, пренебрегая человеческим фактором.

Таким образом, анализ 5 почему направлен на глубокое изучение определенной проблемы, пока она не покажет вам настоящую причину.

Имейте в виду, что «5» — это просто число. Спрашивайте «Почему» столько раз, сколько вам нужно, чтобы завершить процесс и предпринять соответствующие действия.

Как начать с 5 причин

Методика «5 почему» может помочь вам добиться постоянного улучшения на любом уровне вашей организации.Вот несколько основных шагов, которые вам необходимо выполнить.

Сформировать команду

Попробуйте собрать команду из людей из разных отделов. Каждый представитель должен быть знаком с процессом, который будет расследоваться.

Создавая кросс-функциональную команду, вы получите уникальные точки зрения.

Это поможет вам собрать достаточно информации для принятия обоснованного решения. Имейте в виду, что это не индивидуальная задача, и ее должна выполнять команда.

Определите проблему

Обсудите проблему с командой и четко сформулируйте проблему. Это поможет вам определить масштаб проблемы, которую вы собираетесь исследовать.

Это важно, потому что исследование крупномасштабной проблемы может занять много времени с размытыми границами. Постарайтесь максимально сосредоточиться, чтобы в итоге найти эффективное решение.

Спросите почему

Дайте возможность одному человеку облегчить весь процесс. Этот руководитель группы будет задавать вопросы и стараться держать команду сфокусированной.Ответы должны основываться на фактах и ​​реальных данных, а не на эмоциональном мнении.

Координатор должен спрашивать «Почему» столько раз, сколько необходимо, пока команда не сможет определить основную причину исходной проблемы.

Совет 1. Не спрашивайте слишком много «Почему». Если вы продолжите работу, вы можете получить массу необоснованных предложений и жалоб, что не является целью. Сосредоточьтесь на поиске первопричины.

Совет 2. Иногда может быть более одной основной причины.В этих случаях анализ 5 Whys будет больше похож на матрицу с разными ветвями. Это может даже помочь вам обнаружить и устранить организационные проблемы, которые оказывают постоянное негативное влияние на общую производительность.

Принять меры

После того, как группа обнаружит основную причину (ы), пора предпринять корректирующие действия. Все участники должны участвовать в обсуждении, чтобы найти и применить лучшее решение, которое защитит ваш процесс от повторяющихся проблем.

Когда решение принято, один из членов команды должен нести ответственность за выполнение правильных действий и наблюдение за всем процессом.

По прошествии определенного периода времени команде необходимо снова встретиться и проверить, действительно ли их действия оказали положительное влияние. В противном случае процесс следует повторить.

В конце концов, дело должно быть задокументировано и разослано по организации. Обмен этой информацией даст подробный обзор различных проблем, с которыми может столкнуться команда, и способов их устранения.

Попробовать Kanbanize бесплатно

В итоге

Методика «5 почему» — это простой и эффективный инструмент для решения проблем.Его основная цель — найти точную причину, которая вызывает данную проблему, задав последовательность вопросов «Почему?».

• Метод 5 почему помогает вашей команде сосредоточиться на поиске первопричины любой проблемы.
• Он побуждает каждого члена команды делиться идеями для постоянного улучшения, а не обвинять других.
• Это вселяет в вашу команду уверенность в том, что сможет устранить любую проблему и предотвратить повторяющиеся сбои в процессе.

Что такое 5 почему?

The 5 Whys — это простой инструмент, который помогает понять, что вызывает проблему, с помощью метода итеративного опроса для исследования первопричины конкретной проблемы.Как следует из названия, «5 почему» требует пяти повторений вопроса «Почему», чтобы перейти от одного симптома к другому, пока вы не дойдете до первопричины (иногда пятикратный вопрос «Почему?» — это слишком много, а иногда вам нужно спросить еще раз. чем в пять раз).

Изменить эту диаграмму

Почему 5 причин для анализа первопричин (RCA)?

Используйте 5 Whys, если вам нужен простой способ покопаться для более глубокого понимания первопричины проблемы, чтобы вы могли лучше ее решить.

• Это просто.
• Не требует высоких технологий или сложных инструментов.
• Это можно сделать относительно быстро.
• Это может способствовать совместной работе и общему пониманию проблемы.

5 простых шагов для выполнения анализа 5 почему

Перед тем, как начать упражнение «5 почему», убедитесь, что вы делаете это с командой людей, которые разбираются в проблеме.

1. Объясните команде 5 процессов анализа первопричин
2. Четко определите проблему
3. Спросите свой первый «Почему?»
4. Спросите «Почему» еще четыре раза, чтобы определить основную причину.Обратите внимание: Whys требует пяти повторений вопроса «Почему», чтобы перейти к основной причине. Иногда спрашивают «Почему?» пять раз — это слишком много, и иногда вам нужно спросить больше пяти раз.
5. Определите решение, сформулировав корректирующие действия

5 ПОЧЕМУ Пример анализа основной причины — Автомобиль не заводится

Изменить эту диаграмму

Пример анализа первопричин 5 почему — электронный смеситель перестал работать

Изменить эту диаграмму

Пример анализа первопричин 5 причин — обнаруженный превышение скорости

Редактировать эту диаграмму

Постоянно задавая вопрос «Почему?», Вы можете отделить слои проблемы и найти ее первопричину.Продолжайте спрашивать «Почему?» пока вы не достигнете действенного уровня.

Все о 5 Почему | AllAboutLean.com

Если вы занимаетесь бережливым производством, вы повсюду встретите людей, которые говорят вам делать « 5 Почему ». И этот метод звучит просто, просто спросите «Почему?» пять раз, чтобы найти первопричину проблемы. Однако в этом есть удивительная глубина, а также некоторые подводные камни. Позвольте мне уточнить:

Простой метод?

Это детская игра?

Технику «5 почему» можно найти повсюду в сети.Поиск в Google «5 Почему?» дает чуть более 3 миллионов результатов. Основы 5 почему довольно просты. Вы просто задаете вопрос «Почему?» пять раз, чтобы найти первопричину проблемы. Это часто иллюстрируется простым примером, например:

• Автомобиль не заводится.
• Почему? — Батарея разряжена.
• Почему? — Генератор не работает.
• Почему? — Обрыв ремня генератора.
• Почему? — Изношен ремень генератора.
• Почему? — Автомобиль не обслуживается (основная причина). (Источник: Википедия «5 почему»)

Этот метод популярен в литературе, а также среди менеджеров, по крайней мере теоретически. В то время как некоторые источники описывают это более подробно, многие другие упрощают процесс, и в этом случае это может выглядеть так: менеджер просто спрашивает подчиненного: «Почему?» пять раз подряд, после чего подчиненный нашел первопричину и может приступить к ее устранению.Для менеджера не требуется ментального вмешательства. Если бы это было так просто…

Правильный способ спросить, почему

Какие проблемы можно решить с помощью 5 Почему?

5 Почему методика, которая следует по пути, довольно линейна по отношению к одной основной причине. Следовательно, обычно лучше всего подходит для проблем, которые, вероятно, имеют только одну основную причину или, по крайней мере, очень мало основных причин. Чем больше возможных причин у проблемы, тем сложнее будет использовать этот метод.

Например, если ваша проблема: «Наша компания не зарабатывает деньги!» 5 Почему не может быть правильный метод. Хотя в конечном итоге это приведет к одному ответу, весьма сомнительно, что это самый важный вопрос и, по всей вероятности, не единственная причина. В этом случае другие методы, такие как диаграммы «рыбья кость» или мозговой штурм, могут дать лучшие результаты.

Как всегда, прежде чем приступить к решению проблемы, убедитесь, что это актуальная проблема! В своей работе вы столкнетесь с множеством проблем, лишь некоторые из которых вы сможете решить.Инвестируйте свое время и время своих сотрудников в решение проблемы, которая будет иметь значение для вашей компании (см., Например, мой пост «Как управлять экономичными проектами — расставить приоритеты»).

Определив проблему, подумайте, как подойти к ней. 5 Почему могут или не могут подходить все проблемы. Не начинайте с «Я хочу сделать 5 почему», а затем думайте, какую проблему вы могли бы решить. Всегда начинайте с проблемы!

И, как всегда в Lean, по возможности заходите на место проблемы и смотрите прямо на текущую ситуацию: Идите в Гемба! (большое спасибо Томасу Мейеру за предложение)

Кого вы хотите спросить?

5 Почему это можно делать с большой группой, один на один или даже в одиночку.Причастные люди должны знать о проблеме и уметь анализировать ее причины. Можно спросить главного механика, почему машина ломается, но, вероятно, не поможет спросить бухгалтера.

Оцените и проверьте ответы

Успех «5 почему» во многом зависит от качества ответов. Если ответы являются предположениями, то результат будет случайным. Давайте возьмем приведенный выше пример «Автомобиль не заводится», где первым ответом было «Батарея разряжена.«Если это правильно, путь вопросов будет продолжен успешно. Однако, если ответ был неправильным, и в машине закончился бензин, то вы получите ложную первопричину. Изменение норм обслуживания аккумулятора не поможет вам с пустым бензобаком.

Найден козел отпущения

Другой популярный ответ (по крайней мере, в Германии) — обвинить кого-то другого. «Автомобиль не заводится. Почему? Это вина другого человека / отдела / компании / и т. Д. » Это, конечно, бесполезно.Сосредоточьтесь на процессе, а не на людях.

Причины часто путают с симптомами. Удостоверьтесь, что с каждым «почему» вы указали следующую причину проблемы.

Следовательно, с каждым ответом вам и / или вашей команде необходимо проверять, является ли он правильным, полезным и единственным или, по крайней мере, наиболее вероятным ответом. В некоторых случаях это может быть очевидно; в других случаях может потребоваться тестирование и сбор данных.

Сколько почему?

Метод известен как «5 почему», и в большинстве примеров показано ровно 5 «почему».Однако это всего лишь практическое правило, а также броское название («6 Почему» кажется странным). На самом деле, я редко превышаю 3 почему. Может мой разум перепрыгивает через ступеньки. Снова возьмем пример сверху: «Автомобиль не заводится», где первое «почему» уже могло быть: « Почему? Обрыв ремня генератора », а затем« Почему? Автомобиль не обслуживается ».

Используя приведенный выше пример, также легко представить себе более пяти «почему». Приведенный выше пример легко продолжить с вопроса «Почему? Автомобиль не обслуживается », -« Почему? Техническое обслуживание перегружено », на« Почему? Людей слишком мало », на« Почему? Бюджет урезали »и так далее. Только на AllAboutLean.com вы получите 8 Whys по цене 5

Следовательно, может быть гибким! Более важно знать, когда остановиться. Вы должны продолжать спрашивать, почему (и проверять ответы), пока не придете к ответу, в котором вы можете решить проблему навсегда. Часто, 5 Почему заканчивается, когда ответ указывает на процесс! Деталь можно починить, но это исправление действует только до тех пор, пока деталь снова не сломается.Однако изменение процесса с большей вероятностью предотвратит повторное возникновение проблемы.

Также, если ваше последнее «Почему?» в конечном итоге указывает на вину сотрудника, возможно, стоит спросить: «Почему?» хотя бы еще раз. Ошибка сотрудника часто происходит из-за отсутствия обучения, нехватки времени, инструментов, переутомления или других организационных причин. Спасибо Дэвиду Норби за предложение.

Множественные корневые причины

Одинарные и множественные основные причины

Другая распространенная проблема с 5 Почему множественные основные причины.У данной проблемы может быть несколько причин, которые способствуют возникновению проблемы. Эти ответвления можно отслеживать и задавать вопросы «почему» после каждого отдельного ответвления. Однако чем больше будет веток, тем громоздче она будет. Следовательно, как описано выше, 5 Почему обычно лучше всего подходит для проблем с несколькими или даже с одной возможной первопричиной.

Тест «Поэтому»

После прохождения 5 «Почему» также можно пройти тест в обратном порядке. Это называется тестом «поэтому» или «Ну и что».Это тест для проверки правильности ответов. Хотя это и не является надежным, это может помочь вам убедиться в правильности вашей логической цепочки. В приведенном выше примере это будет выглядеть так:

• Автомобиль не обслуживается.
• Следовательно, , следовательно, изношен ремень генератора.
• Следовательно, оборвался ремень генератора.
• Следовательно, генератор не работал.
• Значит аккумулятор сдох.
• Следовательно машина не заводилась.

(Большое спасибо Филу Ледбеттеру за предложение!)

Предостережения

5 Почему это хорошо для проблем с несколькими или даже с одной основной причиной. Однако часто вы не знаете заранее о первопричинах. Если вы знаете основную причину, весь процесс поиска первопричины может не понадобиться. Это подводит меня к формальности метода.

Копай глубже!

Иногда этот метод упоминается как полноценный семинар 5 Почему, когда команда собирается, чтобы спросить: «Почему?» пять раз.Я считаю это рискованным. Вы заранее не знаете, как разделится процесс. Вы не знаете заранее, как часто спрашивать, почему. И заранее предупредив своих людей, что вы спросите их: «Почему?» в пять раз скорее рассердит их, чем возбудит.

Следовательно, я считаю, что этот метод не подходит в качестве программы для официального семинара, а больше как внутренний метод для модератора. Не объявляйте, что вы делаете «5 Почему?», А просто делайте это так, как считаете нужным! В конце концов, это всего лишь помощник, который поможет вам копнуть глубже.Это также не должно быть вашим единственным инструментом в вашем наборе инструментов для поиска первопричины, его следует сочетать с другими подходами.

По крайней мере, на немецком языке вы можете изменить формулировку, где «Почему» можно перевести как « Wieso, », « Weshalb, », « Warum, » и « Weswegen, », что дает вам уже четыре варианта для пяти почему. Однако на английском вы застряли на вопросе «почему». Единственный известный мне вариант — это «почему», но он ужасно архаичен, и вам следует избегать его использования, если только вы не носите обычно платье и монокль.Тем не менее, постарайтесь внести некоторые вариации в свои вопросы, иначе вы рискуете показаться любопытным ребенком.

5 Зачем искать первопричину проблемы

5 Почему это один из многих методов поиска первопричины проблемы. Однако я также часто использую это в другом направлении, чтобы найти корень проблемы для данного решения . Когда я разговариваю с менеджерами в цехе, я часто спрашиваю их, что они считают своей самой большой проблемой, которую они хотят решить. И слишком часто я получаю такой ответ: «Нам нужен канбан.

Правильное решение?

Ding-ding-ding — НЕПРАВИЛЬНО! Канбан — это решение, а не проблема. Я твердо верю в то, что любое бережливое производство следует начинать с проблемы. Просто скопировать чужое решение не удастся. Канбан — это решение, которое может подходить или не подходить для данной проблемы. Поэтому я часто ловлю себя на том, что иду в другом направлении, например, в этом направлении.

• Нам нужен канбан.
• Почему? Ну, потому что Тойота это делает успешно.
• Нет, правда, зачем ВАМ канбан? Потому что у нас часто бывают остановки из-за нехватки материала.
• Почему? Потому что материал прибыл слишком поздно.
• Почему? Потому что наш материальный поток — хаос.
• Почему? Потому что наш порядок и процесс воспроизведения неорганизован.
• Хорошо, значит, ваша проблема на самом деле неорганизованный процесс заказа и воспроизведения. Давайте двигаться дальше.

Вы поняли мою точку зрения? Иногда нужно сначала выяснить, в чем действительно проблема, прежде чем решать ее.

Something Different: 5W1H

Позвольте мне также быстро представить метод, который звучит похоже, но предназначен для другой цели.5 Почему иногда сокращенно обозначается как 5W, но это может быть перепутано с 5W и его вариантами 5W1H и 6W . 5W (или 6W) и 1H обозначают

• Кто (был задействован)
• Что (произошло)
• Где (произошло ли это)
• Когда (произошло ли это) )
• Почему (это случилось)
• Как (это случилось) (для 5W1H)
• Какой (вы сделаете / сделаете) (для 6W)

Последовательность, по Кстати, не стандартизован.Нет и точного списка вопросов. Некоторые пользователи предпочитают « Кому » вместо «почему» или добавляют второй H с « Сколько ». Здесь также есть много возможностей, чтобы приспособить этот метод к вашим потребностям (спасибо Koen van Dam за предложения). Это не столько метод анализа первопричин, сколько структурированный набор вопросов для обзора ситуации. Этот набор вопросов охватывает скорее широту темы, чем ее глубину. Как таковой он тоже полезен, но для другой цели.

Резюме

5 Почему сам по себе — довольно ограниченный инструмент. Также он не подходит в качестве основной конструкции для полноценной формальной мастерской. Однако в качестве основного подхода к поиску истинной первопричины он весьма полезен. Как и в случае с большинством инструментов бережливого производства, успех определяется не столько инструментом, сколько навыками пользователя. А теперь выходите, продолжайте спрашивать, почему, и организуйте свою промышленность!

.