5 уровней лидерства: Книга «5 уровней лидерства» – купить книгу ISBN 978-1-59995-365-6 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Содержание

5 уровней лидерства — Джон Максвелл

Книга 5 уровней лидерства меняет привычный взгляд на лидерство. Лидерство — это продвижение своей команды. Можно быть лидером, не обладая какой-либо властью, и занимать высокий пост, не являясь при этом лидером.

Лидерство — это постоянная работа, тяжелая, но благодарная. Нельзя стать лидером раз и навсегда, и чем выше уровень лидерства, тем сложнее удерживать свои позиции. Книга 5 уровней лидерства одна из лучших книг для бизнеса для руководителей.

5 Уровней лидерства — Обзор книги

Первый уровень лидерства. Положение

Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность. В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления. Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие — подчиненные. Он приказывает, они выполняют.

Лидер первого уровня — персонаж скорее отрицательный, чем положительный. Вот его основные характеристики:
• не ценит людей;
• склонен к микроменеджменту;
• помнит о своих правах, забывая об обязанностях;
• как правило, одинок;
• не терпит изменений;
• в его подразделении текучка кадров и низкие показатели

Что нужно сделать, чтобы перейти на второй уровень лидерства?

Если лидер первого уровня хочет стать настоящим лидером и перейти на более высокий уровень, ему следует выполнить следующие пункты плана развития:
• поблагодарите людей, которые привели вас на лидерскую позицию;
• старайтесь становиться лучше каждый день;
• откровенно ответьте на следующие вопросы: «Кто я? Каковы мои ценности? Какие лидерские практики я хочу применить?»;
• подумайте о себе не как о начальнике, а как о человеке с лидерским потенциалом, переосмыслите свои цели;
• поразмышляйте о миссии организации, в которой вы работаете, определите свою роль в ней, подумайте, что вы можете сделать как лидер;
• сместите приоритет с правил на межличностные отношения;
• обсуждайте с сотрудниками не только рабочие темы;
• реже упоминайте название своей должности;
• научитесь говорить: «Я не знаю»;
• найдите ментора, который будет вдохновлять вас на лидерство.

Второй уровень. Отношения

Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнеров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определенный объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной. Джон Максвелл убежден, что можно любить людей и не быть лидером, но невозможно быть лидером и не любить людей.

Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем, что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчиненных в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.
Для лидера второго уровня характерны:
• стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не только для себя, но и для всего коллектива;
• энергичность;
• наличие многочисленных знакомств и каналов общения;
• понимание ценности каждого человека;
• доверие к людям.
Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:
• некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьез, считая их слишком мягкими;
• для амбициозных людей лидерство второго уровня — тяжелая ноша, потому что они привыкли получать все и сразу;
• лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;
• интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.

Что нужно сделать, чтобы перейти на третий уровень лидерства?

• даже если вы прежде были мизантропом, научитесь относиться ко всем людям хорошо, иначе вы не сможете расти как лидер;
• живите в ладу с собой — человек, который не любит себя, не способен полюбить других;
• хотя бы раз в неделю говорите каждому члену команды что-то хорошее;
• примите каждого сотрудника не только как профессионала, но и как личность с достоинствами и недостатками;
• научитесь получать удовольствие от рабочего процесса и научите этому сотрудников;
• найдите время для личного общения с каждым сотрудником;
• станьте главным вдохновителем команды;
• будьте заботливы и откровенны.

Третий уровень. Продуктивность

На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведет людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру. Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди — лидеры.

Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:
• они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;
• они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;
• они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;
• они создают сплоченные команды.

Лидерство — это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста.

Что нужно сделать, чтобы перейти на четвертый уровень лидерства?

• высокая продуктивность — это не предел мечтаний настоящего лидера;
• люди — это главный актив компании;
• воспитание новых лидеров — сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании

• самому стать таким членом команды, о котором вы мечтали бы;
• стать продуктивным лидером, а не просто продуктивным человеком, то есть помогать сотрудникам становиться продуктивными;

• понимать, в чем силен каждый член команды;
• как можно чаще обсуждать с командой миссию компании;
• регулярно встречаться с командой: анализировать неудачи, хвалить за успехи, обсуждать цели и строить планы;
• создавать ситуации успеха;
• стать агентом изменений — подумать, что можно изменить в работе команды в лучшую сторону, и предложить команде произвести эти изменения;
• не забывать о втором уровне: тесные личные отношения делают профессиональную команду сильнее.

Четвертый уровень. Развитие

На четвертом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня — процесс, а лидер четвертого уровня способствует внутренним изменениям членов команды. На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвертого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие людей и воспитание лидеров внутри коллектива. Они уверены в себе и своей команде, но знают, что каждый может ошибиться.

Лидер четвертого уровня отличается тем, что:
• сфокусирован на росте и развитии людей;
• не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;
• старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;
• не страдает перфекционизмом;
• для него процесс важнее результата.
Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:
• рекрутмент — поиск потенциальных лидеров;
• позиционирование — выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;
• моделирование — будущий лидер должен видеть, что такое быть лидером;
• поддержка — помощь в работе;
• развитие — выход из зоны комфорта;
• создание ситуации успеха;
• оценка — могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.

Пятый уровень. Вершина

Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремленным, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли.
Цель лидера пятого уровня — не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня — это не работа, а дело всей жизни.
Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.

Советы Джона Максвелла, помогающие лидерам пятого уровня всегда быть на высоте:

• оставьте на вершине место для других лидеров;
• оказывайте поддержку лидерам, у которых есть потенциал вырасти до пятого уровня;
• создайте круг людей, которые будут поддерживать и стимулировать личностный рост друг друга;
• будьте примером для подражания;
• создавайте наследие.

10 законов лидерство Джона Максвелла

1. Можно перейти на следующий уровень, но предыдущий уровень все равно останется с вами. Невозможно попасть на пятый этаж, разрушив фундамент или нижние этажи.
Переходя с первого уровня на второй, вы не отказываетесь от должности, просто она перестает иметь решающее значение, а на первый план выходят межличностные отношения. Поднимаясь на третий уровень, вы сохраняете хорошие отношения с коллегами, однако на этом этапе наиболее значимым становится ваш профессионализм.
2. Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства.
Дома вы можете быть лидером четвертого уровня — заботливым отцом, который возит детей на дополнительные занятия и играет с ними в баскетбол, и любящим мужем, который приносит супруге кофе в постель, сопровождает ее на театральные премьеры и помогает организовать свой бизнес. В отношениях с соседом — вы лидер второго уровня, и этого достаточно, чтобы совместно посадить во дворе деревья и изредка выпить по кружке пива. А вот на работе вы не можете подняться выше первого уровня, потому что контролируете каждое движение подчиненных и не терпите возражений.
3. Чем выше вы поднимаетесь, тем проще вести за собой людей.
Вы пытаетесь заинтересовать сотрудников новым проектом. Если вы лидер первого уровня, то работа начнется, только если начальство подпишет соответствующий приказ. Лидер второго уровня может уговорить людей, и они, возможно, согласятся, потому что хорошо к нему относятся. На третьем уровне лидер — авторитетный профессионал, который, по мнению сотрудников, способен привести их к профессиональным победам.
4. Выход на каждый новый уровень требует больше времени и усилий, чем переход на предыдущий.
Лидеру первого уровня просто посчастливилось быть назначенным на должность. Для установления доверительных отношений с сотрудниками и перехода на второй уровень потребуется не один день. А для достижения пятого уровня иногда не хватает и жизни.
5. Подъем на новый уровень происходит долго, а «упасть с пьедестала» можно быстро.
Строить всегда сложнее и дольше, чем разрушать. Доверие завоевывается медленно, а один необдуманный поступок или неосторожная фраза могут положить конец многолетним отношениям.
6. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше отдаете окружающим и больше получаете.
Люди уважают лидера как профессионала и сами стремятся достичь профессиональных высот. В результате растет продуктивность, а значит, увеличиваются доходы и перспективы карьерного роста. Влияние лидера на членов команды увеличивается, и, как следствие, возрастает взаимное доверие и улучшается рабочая атмосфера.
7. Движение вверх требует постоянного развития.
Если человек рассчитывает только на свой опыт, маловероятно, что он перейдет на новый уровень. Настоящий лидер стремится учиться и развиваться.
8. Если вы не повышаете свой уровень лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами.
Люди выбирают в лидеры тех, кто сильнее их. Если вы будете лидером «на троечку», то те, кто следует за вами, будут плохо работать и развиваться. Такая команда никогда не будет эффективной.
9. При смене должности или места работы вы начинаете завоевывать уровни лидерства заново.
Ваши достижения — ничто, если вы начали работать в новом месте с новыми людьми. Вам вновь придется взбираться по лестнице лидерства: формировать добрые отношения, демонстрировать профессионализм, развивать сотрудников и воспитывать из них лидеров.
10 Переход на более высокий уровень в одиночку невозможен.
Быть лидером — значит вести других за собой и постоянно помогать им становиться лучше. Если вы идете к цели в одиночку, вы не лидер. Без последователей невозможен переход даже с первого уровня на второй.



5 уровней лидерства | Business Enlightenment

Цель статьи

Первая цель статьи — объяснить важность лидерства и разрушить стереотипы о лидерстве. Следующая цель — показать и объяснить 5 уровней лидерства по Максвеллу, чтобы вы смогли оценить на каком уровне стоите вы. Чтобы убедить вас в достоверности этих данных, в статье представлены исследование Harvard Business Review. И подытожим одним советом для тех кто хочет достичь максимального левела лидерства.

Лидер — это …

Не существует в компании позиции “Лидер”. Лидер — это неформальный титул, который присваивается тем, кто может провести свою команду через тернистый путь к успеху и присваивается членами команды или организации. Не все генеральные директоры, предприниматели и учредители являются лидерами. Они возможно просто знают свое дело и все. Настоящие лидеры (в частности) это незаметные скромняги, которые хоть и не выглядят как устаревшей стереотип лидера в костюме с высоким тембром голоса, убеждающей речью с кейсом в руке, но при этом бесстрашны в принятии решений.

Уровни лидерства

Максвелл в своей книге “5 уровней лидерства” (отсюда и название статьи) описал лидеров каждого уровня от первого к пятому и дал характеристики.

Очень способный человек. Первый уровень лидерства, в котором индивид очень хорошо выполняет свою работу. Все просто)

Участник команды. Вносит большой вклад в достижение общей командной цели.

Компетентный менеджер. Управляет командой для достижения цели.

Эффективный лидер. На этом уровне, лидер обретает видение и мотивирует команду.

Лидер 5го уровня. Финальный уровень, в котором лидер смог достичь идеала благодаря скромности и огромному желанию.

Исследование Harvard Business Review о лидере 5го уровня

На тему уровней лидерств исследователь Harvard Business Review, Джим Коллинз, проводил пятилетнее исследование, в котором изначально пытался выяснить принципы перехода компаний на более высшие уровни, попавших в Fortune 500. Но после обзора 1435 компаний отобрали лишь 11 компаний, которые смогли перейти от уровня “хороший” к “великий” благодаря личностям, которые смогли повлиять на этот переход. Коллинз не обращал внимания на то, кем являлись те личности, но когда он все же обратил на них внимание, то понял, что в основном, успех всех 11 компаний зависел от их лидера.

Коллинз дает пример одного из таких лидеров 5го уровня, Дарвина Смита, который буквально вывел компанию Kimberly-Clark, занимавшаяся бумажными продукциями, на новой уровень. До появления Дарвина, акции компании упали на 36%. Смит на тот момент был юристом в этой же компании, но был избран генеральным директором. Его считали неподходящим кандидатом. Однако, он остался на той позиции и проработал 20 лет. Он внес небывалые изменения после которых компания стала занимать лидирующие мировые позиции. Самого Смита Коллинз описывал как простого, скромного человека, одетый в обычную одежду, которого можно было спутать с остальными обычными рабочими.

Характеристики лидера 5го уровня

Как отмечает Коллинз, лидер пятого уровня сочетает в себе два компонента, которые встречались во всех лидерах в компаниях, которые буквально восстали из пепла. Воля и Скромность — два этих компонента.

Как достичь пятого уровня лидерства

Не существует никаких методов, теорий или упражнений для становления лидером 5го уровня. Этот уровень достигается путем практики и только практики. Будьте хорошим командным игроком, будьте скромнее, берите ответственности на себя и ведите своих людей к цели.

Источники

Лидер 5го уровня

5 уровней лидерства

Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve

ключевые идеи бестселлера Джона Максвелла Пути достижения высшего уровня лидерства

Кто такой лидер в Украине? Многие называют себя так, но часто даже полностью не осознают, что это значит

Первый уровень: «должность»

Это самый низкий уровень
не требует никаких способностей или усилий для достижения. В конце концов, каждый может быть назначен на должность! Хотя ничего ужасного в этом нет. Плохо — когда вы опираетесь только на должность и хотите, чтобы за вами следовали. Все потому, что это работает только в том случае, если у вас есть система рычагов влияния (гарантия занятости или зарплата) на последователей. Люди следуют за вами, потому что считают, что должны.
Тот, кто остается на уровне должности, с трудом работает с волонтерами. Почему? Потому что позиция автоматически не приводит к влиянию, и волонтеры знают, что им не нужно следовать ни за кем.
Но есть и позитивные стороны. Это ваша идеальная позиция для дальнейшего роста и потенциального развития как лидера. Используйте свое время на этом уровне, чтобы научиться управлять собой через определение приоритетов и самодисциплину. Таким образом вы будете готовы перейти на следующий уровень.

Второй уровень: построение отношений

На этом уровне люди предпочитают следовать, потому что хотят. Другими словами, они дают разрешение лидеру вести их. Для развития на этом уровне лидеры работают над тем, чтобы понять своих людей и наладить связь с ними. Вы должны научиться любить людей, чтобы хорошо ими управлять.

Чем больше лидеров развиваете, тем больше изменяете жизнь всех членов команды

Когда вам нравятся люди и вы относитесь к ним как к личностям, которые имеют ценность, то начинаете оказывать на них положительное влияние. Доверие растет, а это приводит к уважению. И окружающая среда становится гораздо более позитивной — будь то дом, работа, игра или волонтерство.

Второй уровень — это построение прочных длительных отношений, которые создают основу для следующего уровня.

Третий уровень: прибыль

Лучшие лидеры знают, как мотивировать своих людей с помощью «доведения дел до завершения». Это и есть суть третьего уровня. Находятся те, кто показывает результаты, создает свое влияние и авторитет. Люди следуют, потому что хотят, но делают это уже не только из-за отношений, а из-за их послужного списка.
Уровень прибыли — это та сфера, в которой лидеры могут стать агентами изменений. Работа сделана, моральный дух улучшается, прибыль растет, оборот снижается, цели достигнуты. Чем больше производите, тем больше вы способны решать проблемы и правильно поступать в сложных ситуациях.

Здесь важно отметить, что цель пяти уровней заключается не в том, чтобы перейти с одного на другой и расти на новом. Они построены друг на друге. Лидерам третьего уровня все еще необходимо делать то же, что и лидерам второго. Они просто добавляют новые стратегии в общий котел. И когда становятся эффективными на третьем уровне, то готовы добавить цели следующих.

Четвертый уровень: развитие людей

Ваша цель
определить и развить как можно больше лидеров, инвестируя в них и помогая им расти.
Причина проста: чем больше лидеров, тем больше миссий может реализовать организация. Люди, которых вы выбираете для развития, могут показывать большой лидерский потенциал или быть неотшлифованными алмазами, но основная идея та же: вы инвестируете в них, и развиваетесь сами.
Чем больше лидеров развиваете, тем больше изменяете жизнь всех членов команды. И в результате люди будут следовать за вами благодаря тому, что вы сделали для них лично. И как дополнительный бонус, некоторые из этих наставнических отношений, вероятно, продлятся всю жизнь.
Развивайте последовательно, достаточно долго, и сможете пожинать плоды следующего уровня.

Пятый уровень: уважение

Здесь потребуются долгие годы работы над собой. Вы просто не сможете достичь этого уровня, пока не будете вкладывать в свою жизнь и жизни других.
Лидеры пятого уровня развивают организации того же уровня. Они создают возможности, которые не могут другие. Люди следуют за ними благодаря тому, кто они и что собой представляют. Лидерство помогает им завоевать положительную репутацию.

В результате лидеры пятого уровня часто превосходят свое положение, организацию, а иногда и отрасль.
Великим лидерам всегда нужно совершенствовать себя, компанию и людей вокруг.

15.05. 2017

Книга 5 уровней лидерства меняет привычный взгляд на лидерство. Лидерство — это продвижение своей команды. Можно быть лидером, не обладая какой-либо властью, и занимать высокий пост, не являясь при этом лидером.

Лидерство — это постоянная работа, тяжелая, но благодарная. Нельзя стать лидером раз и навсегда, и чем выше уровень лидерства, тем сложнее удерживать свои позиции. Книга 5 уровней лидерства одна из лучших для руководителей.

5 Уровней лидерства — Обзор книги

Первый уровень лидерства. Положение

Лидер первого уровня
лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность. В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления. Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие — подчиненные. Он приказывает, они выполняют.

Лидер первого уровня — персонаж скорее отрицательный, чем положительный. Вот его основные характеристики:
не ценит людей;
склонен к микроменеджменту;
помнит о своих правах, забывая об обязанностях;
как правило, одинок;
не терпит изменений;
в его подразделении текучка кадров и низкие показатели

Что нужно сделать, чтобы перейти на второй уровень лидерства?

Если лидер первого уровня хочет стать настоящим лидером и перейти на более высокий уровень, ему следует выполнить следующие пункты плана развития:
поблагодарите людей, которые привели вас на лидерскую позицию;
старайтесь становиться лучше каждый день;
откровенно ответьте на следующие вопросы: «Кто я? Каковы мои ценности? Какие лидерские практики я хочу применить?»;
подумайте о себе не как о начальнике, а как о человеке с лидерским потенциалом, переосмыслите свои цели;
поразмышляйте о миссии организации, в которой вы работаете, определите свою роль в ней, подумайте, что вы можете сделать как лидер;
сместите приоритет с правил на межличностные отношения;
обсуждайте с сотрудниками не только рабочие темы;
реже упоминайте название своей должности;
научитесь говорить: «Я не знаю»;
найдите ментора, который будет вдохновлять вас на лидерство.

Второй уровень. Отношения

Лидер второго уровн
я отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнеров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определенный объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной. Джон Максвелл убежден, что можно любить людей и не быть лидером, но невозможно быть лидером и не любить людей.

Второй уровень лидерства
качественно отличается от первого тем, что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчиненных в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.
Для лидера второго уровня характерны:
стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не только для себя, но и для всего коллектива;
энергичность;
наличие многочисленных знакомств и каналов общения;
понимание ценности каждого человека;
доверие к людям.
Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:
некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьез, считая их слишком мягкими;
для амбициозных людей лидерство второго уровня — тяжелая ноша, потому что они привыкли получать все и сразу;
лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;
интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.

Что нужно сделать, чтобы перейти на третий уровень лидерства?

Даже если вы прежде были мизантропом, научитесь относиться ко всем людям хорошо, иначе вы не сможете расти как лидер;
живите в ладу с собой — человек, который не любит себя, не способен полюбить других;
хотя бы раз в неделю говорите каждому члену команды что-то хорошее;
примите каждого сотрудника не только как профессионала, но и как личность с достоинствами и недостатками;
научитесь получать удовольствие от рабочего процесса и научите этому сотрудников;
найдите время для личного общения с каждым сотрудником;
станьте главным вдохновителем команды;
будьте заботливы и откровенны.

Третий уровень. Продуктивность

На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведет людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру. Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди — лидеры.

Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:
они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;
они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;
они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;
они создают сплоченные команды.

Лидерство — это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста.

Что нужно сделать, чтобы перейти на четвертый уровень лидерства?

Высокая продуктивность — это не предел мечтаний настоящего лидера;
люди — это главный актив компании;
воспитание новых лидеров — сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании

Самому стать таким членом команды, о котором вы мечтали бы;
стать продуктивным лидером, а не просто продуктивным человеком, то есть помогать сотрудникам становиться продуктивными;

Понимать, в чем силен каждый член команды;
как можно чаще обсуждать с командой миссию компании;
регулярно встречаться с командой: анализировать неудачи, хвалить за успехи, обсуждать цели и строить планы;
создавать ситуации успеха;
стать агентом изменений — подумать, что можно изменить в работе команды в лучшую сторону, и предложить команде произвести эти изменения;
не забывать о втором уровне: тесные личные отношения делают профессиональную команду сильнее.

Четвертый уровень. Развитие

На четвертом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня — процесс, а лидер четвертого уровня способствует внутренним изменениям членов команды. На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвертого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие людей и воспитание лидеров внутри коллектива. Они уверены в себе и своей команде, но знают, что каждый может ошибиться.

Лидер четвертого уровня отличается тем, что:
сфокусирован на росте и развитии людей;
не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;
старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;
не страдает перфекционизмом;
для него процесс важнее результата.
Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:
рекрутмент — поиск потенциальных лидеров;
позиционирование — выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;
моделирование — будущий лидер должен видеть, что такое быть лидером;
поддержка — помощь в работе;
развитие — выход из зоны комфорта;
создание ситуации успеха;
оценка — могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.

Пятый уровень. Вершина

Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремленным, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли.
Цель лидера пятого уровня — не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня — это не работа, а дело всей жизни.
Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.

Советы Джона Максвелла, помогающие лидерам пятого уровня всегда быть на высоте:

Оставьте на вершине место для других лидеров;
оказывайте поддержку лидерам, у которых есть потенциал вырасти до пятого уровня;
создайте круг людей, которые будут поддерживать и стимулировать личностный рост друг друга;
будьте примером для подражания;
создавайте наследие.

10 законов лидерство Джона Максвелла

1. Можно перейти на следующий уровень, но предыдущий уровень все равно останется с вами
. Невозможно попасть на пятый этаж, разрушив фундамент или нижние этажи.
Переходя с первого уровня на второй, вы не отказываетесь от должности, просто она перестает иметь решающее значение, а на первый план выходят межличностные отношения. Поднимаясь на третий уровень, вы сохраняете хорошие отношения с коллегами, однако на этом этапе наиболее значимым становится ваш профессионализм.
2. Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства.

Дома вы можете быть лидером четвертого уровня — заботливым отцом, который возит детей на дополнительные занятия и играет с ними в баскетбол, и любящим мужем, который приносит супруге кофе в постель, сопровождает ее на театральные премьеры и помогает организовать свой бизнес. В отношениях с соседом — вы лидер второго уровня, и этого достаточно, чтобы совместно посадить во дворе деревья и изредка выпить по кружке пива. А вот на работе вы не можете подняться выше первого уровня, потому что контролируете каждое движение подчиненных и не терпите возражений.
3. Чем выше вы поднимаетесь, тем проще вести за собой людей.

Вы пытаетесь заинтересовать сотрудников новым проектом. Если вы лидер первого уровня, то работа начнется, только если начальство подпишет соответствующий приказ. Лидер второго уровня может уговорить людей, и они, возможно, согласятся, потому что хорошо к нему относятся. На третьем уровне лидер — авторитетный профессионал, который, по мнению сотрудников, способен привести их к профессиональным победам.
4. Выход на каждый новый уровень требует больше времени и усилий, чем переход на предыдущий.

Лидеру первого уровня просто посчастливилось быть назначенным на должность. Для установления доверительных отношений с сотрудниками и перехода на второй уровень потребуется не один день. А для достижения пятого уровня иногда не хватает и жизни.
5. Подъем на новый уровень происходит долго, а «упасть с пьедестала» можно быстро.

Строить всегда сложнее и дольше, чем разрушать. Доверие завоевывается медленно, а один необдуманный поступок или неосторожная фраза могут положить конец многолетним отношениям.
6. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше отдаете окружающим и больше получаете.

Люди уважают лидера как профессионала и сами стремятся достичь профессиональных высот. В результате растет продуктивность, а значит, увеличиваются доходы и перспективы карьерного роста. Влияние лидера на членов команды увеличивается, и, как следствие, возрастает взаимное доверие и улучшается рабочая атмосфера.
7. Движение вверх требует постоянного развития.

Если человек рассчитывает только на свой опыт, маловероятно, что он перейдет на новый уровень. Настоящий лидер стремится учиться и развиваться.
8. Если вы не повышаете свой уровень лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами.

Люди выбирают в лидеры тех, кто сильнее их. Если вы будете лидером «на троечку», то те, кто следует за вами, будут плохо работать и развиваться. Такая команда никогда не будет эффективной.
9. При смене должности или места работы вы начинаете завоевывать уровни лидерства заново.

Ваши достижения — ничто, если вы начали работать в новом месте с новыми людьми. Вам вновь придется взбираться по лестнице лидерства: формировать добрые отношения, демонстрировать профессионализм, развивать сотрудников и воспитывать из них лидеров.
10 Переход на более высокий уровень в одиночку невозможен.

Быть лидером — значит вести других за собой и постоянно помогать им становиться лучше. Если вы идете к цели в одиночку, вы не лидер. Без последователей невозможен переход даже с первого уровня на второй.

Книжные полки забиты книrами по лидерству. Так зачем читать еще одну — эту? Да затем, что написанное в ней срабатывает. Данная концепция не раз успешно использовалась в обучении лидеров компаний любоrо мacштаба и структуры, начиная с малоrо бизнеса и заканчивая самыми крупными, входящими в список журнала Fortune.

Ей пользовались, чтобы помочь некоммерческим oprанизациям понять, как руководить помощниками-добровольцами. Этому подходу обучали более чем в 120 странах по всему миру. Каждый раз, коrда я rоворю об этом, люди задают вопросы и делают замечания. Все это помоrло мне отшлифовать концепцию 5 уровней лидерства. Она выверена, работает и имеет несколько преимуществ.

Джон Максвелл — 5 уровней лидерства

Пер. с анrл. л. А. Бабук.

Минск: Попурри, 2013. — 320 с. : ил.

ISBN 978-985-15-1857-5.

Джон Максвелл — 5 уровней лидерства — Содержание

Признательность

СОСТАВЬТЕ ПЛАН ИГРЫ В ЛИДЕРСТВО, КОТОРЫЙ БУДЕТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ

    Изучите практически е механизмы лидерства

    Обзор уровней лидерства

    Суть уровней лидерства

ОЦЕНКА. Как измерить ваш нынешний уровень лидерства

    Часть 1. Характеристики уровней лидерства

    Часть 2. Оценка каждоrо члена команды с точки зрения лидера

    Часть 3. Оценка лидера с точки зрения члена команды

    Часть 4. Оценка уровня лидерства на данный момент

Уровень 1. ПОЛОЖЕНИЕ. Это превосходное место, чтобы погостить, но вы не захотели бы там жить

    Позитивные стороны уровня 1. Вас пригласили занять место лидера

    Неrативные стороны уровня 1. Подлинное лидерство не имеет ничего общего с должностью

    Поведение лидера на уровне 1. Как извлечь наибольшую пользу из cвоего положения

    Законы лидерства на уровне 1

    Убеждения, которые помоrают лидеру продвиrаться на уровень 2

    Путеводитель роста на уровне 1

Уровень 2. РАЗРЕШЕНИЕ. Вы не можете вести за собой людей, если не любите их

    Позитивные стороны уровня 2. Офис становится более приятным местом

    Неrативные стороны уровня 2. На вас оказывают давление, чтобы построить отношения

    Поведение лидера на уровне 2. Как заслужить разрешение людей руководить ими

    Законы лидерства на уровне 2

    Убеждения, которые помоrают лидеру продвиrаться на уровень 3

    Путеводитель роста на уровне 2

Уровень 3. РЕЗУЛЬТАТЫ. Способность добиться высоких результатов отделяет подлинных лидеров от тех, которые просто занимают руководящие должности

    Позитивные стороны уровня 3. Теперь вы как лидер надежно закрепили свои позиции

    Неrативные стороны уровня 3. Груз лидерства становится тяжелее

    Поведение лидера на уровне 3. Как добиться наибольшей результативности

    Законы лидерства на уровне 3

    Убеждения, которые помоrают лидеру продвиrаться на уровень 4

    Путеводитель роста на уровне 3

Уровень 4. РАЗВИТИЕ. Помогая другим лидерам расти, вы, расширяете свое влияние и получаете дополнительный импульс к движению вперед

    Позитивные стороны уровня 4. Нарастает потенциал организации

    Неrативные стороны уровня 4. Развитие других требует зрелости и nрофессионализма

    Поведение лидера на уровне 4. Как развивать людей

    Законы лидерства на уровне 4

    Убеждения, которые помоrают лидеру продвиrаться на уровень 5

    Путеводитель роста на уровне 4

Уровень 5. ВЕРШИНА ЛИДЕРСТВА. Наивысшее достижение лидера — развивать тех, кто достиг уровня 4

    Позитивные стороны уровня 5. Ваше влияние расширяется, выходя за пределы собственных достижений

    Неrативные стороны уровня 5. Возможно, вы поверили, что это конец пути

    Поведение лидера на уровне 5. Как использовать вершину в качестве платформы, чтобы сделать что-то большее, чем просто достичь этого уровня

    Аконы лидерства на уровне 5

    Помоrайте друrим подниматься на уровни 4 и 5. Создавайте моменты суровых испытании для лидеров, которых развиваете

    Как на уровне 5 проявить все лучшее, что в вас есть

    Портрет лидера уровня 5. Тренер Джон Вуден

Джон Максвелл — 5 уровней лидерства — СОСТАВЬТЕ ПЛАН ИГРЫ В ЛИДЕРСТВО, КОТОРЫЙ БУДЕТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ

Тема лидерства — это моя страсть, хотя и не единственная. Вот почему я обучаю этому людей. Я посвятил более 30 лет своей жизни, помоrая друrим научиться всему тому, что сам знаю о лидерстве. В сущности, ежеrодно я трачу 80 дней на обучение лидерству. Последние несколько лет я учил этому людей по всему миру. Как вы думаете, почему эта тема неистощима? Потому что все сущее поднимается и приходит в упадок в зависимости от умения людей руководить и вести за собой друrих. Если вы хотите оказать позитивное влияние на этот мир, то cдeлать это наилучшим образом поможет обучение лидерству.

За все те rоды, что я обучал этому людей, одну лекцию меня просили читать rораздо чаще, чем остальные, причем все, начиная со слушателей Военной академии в Вест-Пойнте и заканчивая сотрудниками корпорации Microsoft, а также самые разные орrанизации в самых разных странах по всему миру. В этой лекции объясняется суть лидерства. Она дает, так сказать, план иrры, с помощью котoporo усваиваются лидерские навыки. Эта лекция нa зывается 5 уровней лидерства.

Я утвердился во мнении, что все в мире развивается и приходит в упадок в зависимости от умения людей руководить и вести за собой друrих. В 1976 roдy это направило меня на путь, по которому я иду по сей день. Это путешествие началось с тoro, что я задал себе ряд вопросов: Kaк определяется лидерство? Что такое лидер? B чем состоит работа лидера? и т. д. К сожалению, люди обычно дают такие ответы, которые совершенно не помоrают им разобраться в проблеме. Некоторые склонны считать лидерство синонимом руководящей должности. Но я знавал плохих лидеров, занимавших хорошие должности, и хороших лидеров, у которых вообще не было руководящей должности. А вы разве не сталкивались с подобным явлением? Друrие rоворят о лидерстве так: Я не моry это описать, но сразу узнаю лидера, как только увижу ero. И хотя такое случается, это никому не может помочь научиться искусству целенаправленно руководить людьми.

На раннем этапе познания данноrо феномена я пришел к выводу, что лидерство это влияние. Если люди в состоянии усилить ero, то они могут руководить более эффективно. По мере Toro как я размышлял над этим, в моем сознании начала формироваться концепция уровней лидерства. На ее разработку мне потребовалось около 5 лет. С тех пор я представляю людям эту концепцию, а они нeизменно задают мне вопрос: Коrда вы собираетесь написать об этом книry? Как видите, я наконец отвечаю на этот вопрос.

Социологи утверждают, что даже ярко выраженные интроверты на протяжении своей жизни оказывают влияние в среднем на тысячу человек! Каждый человек оказывает влияние на других исам подвергается влиянию со стороны, а это значит, что каждый из нас одновременно в чем-то лидер, а в чем-то — последователь. Я твердо убежден, что каждый из нас в состоянии развить свои лидерские способности, повысив свои уровни влияния.

Уровни лидерства

Уровень 1: Статус

Статус — базовый, начальный уровень лидерства. Это влияние, исходящее исключительно из должности, титула или поста. Человек, назначенный на ту или иную должность, может обладать определенной властью и возможностью управлять другими, но реальное лидерство — это нечто намного большее, чем просто власть, опыт, знания и следование определенным правилам. Настоящий лидер — тот, за кем люди следуют добровольно и сознательно. Настоящий лидер знает, что слова «лидер» и «начальник» означают далеко не одно и то же.

Начальник командует людьми, лидер их учит. Начальник полагается на власть, лидер — на добрую волю. Начальник вызывает в людях страх, лидер — воодушевление. Первый уровень влияния («лидер по должности») часто достигается через назначение. Все остальные, более высокие, уровни влияния достигаются с помощью личных способностей самого человека. Люди следуют за «лидером по должности» лишь в пределах его должностной власти. Они выполняют приказы и делают то, что от них требуется, но не более того. В коллективах, возглавляемых «лидером по должности», боевой дух обычно слаб, и если такому лидеру не хватает уверенности, то его « последователи » не будут проявлять особого рвения.

Уровень 2: Одобрение

Лидерство — это умение убедить людей работать для вас даже тогда, когда они не обязаны делать это. Такое становится возможным лишь при переходе на второй уровень влияния. Людям все равно, много ли вы знаете, но они хотят знать, что вам не все равно! Лидерство начинается не с головы, а ссердца, идеальная среда для него — не строгие правила, аосмысленные, значимые взаимоотношения между людьми.

«Лидеры по должности» часто прибегают к запугиванию и устрашению. Лидер, достигший уровня одобрения, полагается не на силу, а на человеческие взаимоотношения. Он не запугивает других, а помогает им, тратя время и энергию на удовлетворение потребностей и желаний людей. В любом деле на первом месте должны стоять люди, их желания и потребности.

Человек, не способный устанавливать прочные и длительные взаимоотношения с другими людьми, вскоре неизбежно обнаружит, что он не способен долго оставаться реальным, эффективно действующим лидером. Разумеется, можно любить людей и не вести их за собой, но невозможно вести людей за собой, не любя их.

Уровень 3: Продуктивность

На этом уровне лидерства начинает происходить множество приятных событий. Возрастает прибыль, текучесть персонала сведена кминимуму, люди действуют с воодушевлением, потребности удовлетворяются, планы реализуются. На этом уровне работа буквально кипит. Быть лидером, влиять на людей — одно удовольствие, проблемы решаются при минимальных затратах сил, люди регулярно получают свежие статистические данные о деятельности организации и гордятся ее ростом. Каждый ориентирован на достижение результатов. Результаты— вот главная причина всей деятельности.

Уровень 4: Наставничество

Лидеры бывают «любого размера, возраста, формы и кондиции». И все же лидеров, хотя они такие разные, замечают сразу. У настоящего лидера люди постоянно показывают отличные результаты. Величие лидера — не в его собственной силе, а в способности придавать силы окружающим его людям. Пускай даже вы достигли успеха, но если вы не подготовили последователей, то ваша победа — не идеальна. Если основная задача работника — сделать порученную ему работу, то основная задача лидера— способствовать развитию людей, чтобы они смогли сделать порученную им работу.

Последователи наиболее преданны лидеру в случае, если он способствовал их личностному росту. Обратите внимание, как меняется отношение последователя к лидеру: на уровне 2 последователь любит лидера, на уровне 3 — восхищается им, на уровне 4 — предан ему. Помогая людям расти как личностям, лидер завоевывает их сердца.

Как поднять уровень лидерства?

Прежде всего следует развивать цельность личности.

. Цельность личности создает доверие

Чтобы стать лидером, человек должен иметь последователей. Чтобы найти последователей, человек должен пользоваться доверием. Итак, главное из качеств, необходимых лидеру — бесспорная цельность личности. Без нее невозможен реальный успех где бы то ни было — в рабочей бригаде, на футбольном поле, в армии или деловом офисе. Если товарищи обнаружат, что вы обманщик, если они обнаружат, что вам недостает искренности и цельности личности, то вы обречены на неудачу. Слова и поступки человека не должны расходиться между собой. Следовательно, главная необходимость — это цельность личности и высокая цель.

Просто—напросто руководитель должен создать и поддерживать атмосферу взаимного доверия. Как часто люди, чья должность связана с лидерством, пытаются убедить людей подчиняться при помощи внешних, организационных средств и апеллируют к статусу, должности, уставу организации. Но, увы, таким лидерам никогда не удается добиться сколько—нибудь устойчивых позитивных изменений. Они пытаются решить проблему при помощи внешних средств (например, внося изменения в правила и уставы), тогда как проблема находится внутри них самих. Им не хватает цельности личности, и поэтому недостает авторитета.

. Цельность личности создает не имидж, а твердую репутацию

Имидж — то, какими нас считают люди. Цельность личности — то, какими мы являемся на самом деле. Каждому из нас известны люди, которые снаружи одни, а внутри другие. Как жаль, что работающие над своим имиджем больше, чем над характером, часто не понимают, что однажды тщательно созданный имидж рухнет. Поступки таких людей зачастую удивляют даже близких друзей, уверенных, что «уж мы—то его знали». Мера истинного характера человека — то, как он поступит, будучи абсолютно уверенным, что никто и никогда об этом не узнает». Порой жизнь сжимает нас, словно в тисках, и под этим давлением выходит наружу все то, что прежде было скрыто глубоко внутри. Мы не в состоянии дать людям то, чего у нас нет. Имидж много обещает, но мало дает, но цельность характера никогда не разочаровывает.

. Цельность личности означает, что мы не можем требовать от других больше, чем от себя

Ни один лидер не в состоянии увести своих последователей дальше, чем находится он сам. Слишком часто мы так озабочены конечным результатом, что всячески пытаемся срезать углы на пути к нему. Цельность личности делает эти уловки невозможными, так как рано или поздно правда все равно выходит наружу.

. Цельность личности помогает лидеру стать не просто умным, а надежным

Главное требование к лидеру, без выполнения которого невозможно эффективное лидерство, — завоевать доверие. В противном случае такому человеку не удастся найти ни одного последователя. Лидер — тот, за кем идут люди. Чтобы доверять лидеру, совершенно не обязательно во всем с ним соглашаться. Доверие — это убежденность, что человек говорит именно то, что думает. Это вера в то, что звучит возвышенно и считается очень старомодным — в цельность характера. Поступки лидера и его высказанные вслух убеждения должны быть если не идентичными, то, по крайней мере, не противоречащими друг другу.

Вот еще несколько заключений о росте лидера

. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше времени уходит на подъем. Каждый раз, когда в вашей работе происходят изменения, или когда вы попадаете в новый круг общения, вам приходится начинать с самого нижнего уровня.

Чем выше вы поднимаетесь, тем выше уровень обязательств. Это касается не только вас, но и окружающих вас людей. Если лидер, либо последователь не желают нести дополнительные обязательства, связанные с более высоким уровнем лидерства, то влияние лидера начинает угасать.

Чем выше вы поднимаетесь, тем легче вести людей за собой. Обратите внимание, что происходит при подъеме по ступеням лидерства от второго к четвертому уровню. Вначале людям нравитесь вы сами, затем им нравится то, что вы делаете во благо общих интересов, азатем то, что вы лично делаете для них. На каждом новом уровне у последователей появляются новые основания для добровольного следования за вами.

Воспитание лидера
и его самовоспитание предполагают
тренировку умения вести за собой людей,
устанавливать отношения с ними и на
этой основе организовывать политическое
управление. Лидера отличают не честолюбие,
желание или умение выделиться и реальное
превосходство, а подлинное естественное
право сильной, волевой и одновременно
интеллектуальной личности вести за
собой людей.

Лидер должен
соответствовать требованиям времени,
и не только он, но и его окружение, которое
способно его понять и поддержать. Немало
лидеров-реформаторов не смогли проявить
себя, не встретив поддержки. Лидер должен
быть главой своей группы, проводником
идеи, которая может завладеть умами
общества или его значительной, ведущей
части. Но и общество должно готовить
себе лидеров. Воспитание элиты — важная
общественная задача. Это и передача
знаний, опыта анализировать ситуации,
и развитие управленческих навыков и
качеств, и воспитание ответственности,
и обучение различным стилям управления,
общения с людьми, умению изменять стиль
и приемы руководства. Лидер (или будущий
лидер) должен научиться принимать
решения, избегать крайних, безвыходных
ситуаций либо, напротив, создавать
неизбежную, но выгодную совокупность
обстоятельств.

Лидер
не может и не должен бояться рисковать,
ждать гарантированного успеха или,
напротив, полагаться на случайную
победу. Поскольку лидерство — цепь
неожиданностей, ему предстоит преодолевать
непредвиденные осложнения, маневрировать,
быть готовым к временным неудачам, но
постоянно быть нацеленным на движение
вперед. Наше время и наша страна остро
нуждаются в новом поколении лидеров —
со стратегическим мышлением, неординарным
видением ситуации, уверенностью в
успехе. Такие лидеры нужны как в сфере
политики, так и в сфере экономики.
Лидеры-новаторы призваны эффективно
решать и новые проблемы, и старые, но
иными методами. Их мастерство предполагает
широкие связи с другими новаторами. Они
инициативны и восприимчивы к инициативе
других. Такие лидеры при всей их
настойчивости не подавляют.
Сочетание
объективных сил, политических
обстоятельств, сложившихся в обществе
традиций политической деятельности
создает лидера, но только при особом
его складе. Иначе он остается руководителем,
служащим, хотя и высокопоставленным.

В западной
литературе возобладали тенденции
прямого, механического перенесения
личностных характеристик и механизмов
лидерства в малых группах на личность
политического, государственного деятеля
и на механизмы лидерства в больших
системах.

6.Заключение

Человек, желающий
стать лидером, должен обладать
определенными качествами, которые в
различных ситуациях должны быть разными.
Признается, что лидерским качествам
можно научиться. Благодаря этим качествам
человек может приобрести авторитет, и
сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет
множество социальных ролей, каждая из
которых требует наличия конкретных
знаний, навыков. Среди проблем, находящихся
в компетенции лидера, основными являются:
утверждение и развитие определенного
типа организационной культуры; построение
эффективной коммуникации в организации;
формирование рабочих групп и управление
ими; управление конфликтами; построение
коалиций и развитие партнерских
отношений; своевременное реагирование
на динамику внешней среды и управление
изменениями.

Джон Максвелл «5 уровней лидерства» (конспект) | by Ekaterina Landyreva

2 уровень: отношение

Качественно отличается от первого: здесь люди добровольно следуют за лидером. Воспринимает окружающих как партнёров. Принимает во внимание личностные особенности, интересуется личной жизнью коллег, их интересами.

Формат: благоприятная рабочая атмосфера, ценность каждого человека, доверие к людям

Некоторые не воспринимают их всерьёз: считают слишком мягкими

Что нужно для перехода на следующий уровень:

  • Подразумевает полную открытость
  • Жить в ладу с собой: любить себя
  • Найдите время на личное общение с каждым сотрудником

3 уровень: продуктивность

Подразумевает настоящие изменения. Ценят как лидера, так и профессионала. Участвует в процессе, не ждёт пока подчинённые все выполнят. Инициатор изменений в процессе работы

Решает сложные задачи, ведет команду через запутанные ситуации. Участники видят положительные изменения в работе и доверяют своему лидеру.

Черты:

  • Продуктивны и личным примером мотивируют сотрудников быть продуктивными
  • Создают атмосферу для продуктивной деятельности
  • Сами решают проблемы, а не делегируют их решение
  • Создают сплоченные команды

Для перехода на следующий уровень:

  • Высокая продуктивность — не предел мечтаний
  • Люди —главный актив компаний

Воспитание новых лидеров —сложная и высокая цель. Но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании

Как перейти на следующий уровень:

  • Самому стать членом команды, о котором вы мечтаете
  • Понимать в чем силен каждый член команды
  • Общаться с командой
  • Стать агентом изменений
  • Понимать, что можно улучшить в работе команды и суметь провести команду через изменения

4 уровень: идут за лидером

Следуют, потому что он изменил их жизнь. Такие отношения долговечны и проекты.

Лидеры 4 уровня инвестируют в развитие людей больше, чем в производстве. Воспитывают лидеров внутри команды. Они уверены в себе и своей команде, но знают, что каждый может ошибиться.

Черты

  • Фокус на росте и развитии людей
  • Не стремится быть единственным лидером
  • Старается сделать организацию преуспевающей в долгосрочной перспективе, помогая другим становится лидерами
  • Не страдает перфекционизмом

5 уровень: за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир

Цель : вырастить новых лидеров.

Не исключена вероятность звёздной болезни. Это не святой, а реальный человек, который виртуозно владеет навыками всех четырех уровней. Его знают и уважают далеко за пределами зоны его действий.

Что важно для лидера 5 уровня:

  • Оставьте на вершине место для других лидеров
  • Оказывайте поддержку лидерам, у которых есть потенциал дойти до 5 уровня
  • Создайте круг людей, которые будут стимулировать и поддерживать личностный рост друг друга
  • Станьте примером для подражания

Законы лидерства

  1. Можно перейти на следующий уровень, но предыдущий останется с вами
  2. Разрные взаимоотношения подразумевают разные уровни лидерства (пример: дома — 4, с соседом — 2, на работе — 1)
  3. Чем выше уровень — тем проще вести за собой людей
  4. Выход на каждый новый уровень требует больше времени, чем
  5. Подъем происходит долго, падение быстро
  6. Чем выше поднимаетесь — тем больше отдаете и получаете
  7. Движение вверх требует постоянного развития.
  8. Если не повышаете уровень лидерства, ограничиваете себя и окружающих
  9. При смене работы достижение уровней начинается заново
  10. Переход на более высокий уровень в одиночку невозможен (без команды)

Не каждый руководитель — лидер.

Harvard Business Review Россия

От редакции. Имя Джима Коллинза у многих ассоциируется с понятием «высокопроизводительная организация». Почти 20 лет он исследует вопрос, как и почему некоторым компаниям долгое время удается работать лучше, чем остальным.

Может показаться странным, что из всех факторов, необходимых для превращения хорошей компании в выдающуюся, он выделил только один — лидеров. Однако, прочитав эту статью, впервые опубликованную в 2001 году, вы убедитесь в правоте автора.

Коллинз утверждает: чтобы компания могла, совершив качественный скачок, перейти в разряд великих, ей необходим лидер пятого уровня — человек, в котором подлинная скромность сочетается с профессионализмом и железной волей. Это самое главное условие. Идея Коллинза и сейчас кажется неожиданной, а четыре года назад ее сочли едва ли не крамольной. Громкие корпоративные скандалы еще были впереди, и считалось, что генеральный директор должен быть харизматичным исполином. Коллинз первым подверг сомнению этот стереотип.

В 1971 году ничем не примечательного человека по имени Дарвин Смит назначили генеральным директором бумажной компании Kimberly-Clark. Дела у компании шли неважно: совокупная доходность ее акций за последние 20 лет была на 36% ниже среднерыночного уровня. Скромный сотрудник юридического отдела, Смит сомневался в правильности выбора совета директоров. Но тем не менее он стал генеральным директором и занимал этот пост 20 лет.

Что это было за время! Проведя в компании крупные преобразования, Смит превратил ее в ведущего мирового производителя потребительских товаров. Под его руководством Kimberly-Clark обогнала конкурентов — Scott Paper и Procter & Gamble. Совокупная доходность ее акций превысила среднерыночный показатель в 4,1 раза — в этом отношении Kimberly-Clark обошла Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola и GE.

В ХХ веке истории, подобные той, что произошла с Kimberly-Clark под руководством Дарвина Смита, случаются не часто, тем не менее мало кто слышал об этом руководителе. Он и сам не стремился к известности. Смит был классическим лидером пятого уровня, то есть человеком, в котором странным образом сочетались невероятная скромность и профессиональная решимость. Наше пятилетнее исследование показало: компания может из разряда просто хорошей перейти в ранг великих (что происходит очень редко), только если ее возглавляет лидер, относящийся к такому типу (см. врезку «Один вопрос, пять лет, одиннадцать компаний».)

ОДИН ВОПРОС, ПЯТЬ ЛЕТ, ОДИННАДЦАТЬ КОМПАНИЙ

Мы узнали о существовании лидеров пятого уровня в ходе исследования, начатого в 1996 году. Мы хотели найти ответ на вопрос: может ли хорошая компания стать великой и если да, то как? Многие великие компании достигали успеха благодаря своим выдающимся создателям — Джорджу Мерку, Дэвиду Паккарду и Уолту Диснею, которые последовательно вели их к высокой цели. А что происходит с большинством крепких компаний, которые в какой-то момент осознают, что им не суждено стать великими?
 
Чтобы понять это, мы изучили истории компаний, которым удалось не просто попасть в разряд великих, но и надолго сохранить за собой этот статус. Сравнивая их с организациями, которые все-таки не удержались на достигнутом уровне, мы обнаружили явные различия между компаниями двух типов.
 
Для исследования мы отобрали компании, чья совокупная доходность акций в течение 15 лет до реорганизации равнялась среднерыночной или была ниже нее, а после реорганизации выросла по меньшей мере втрое и осталась на этом уровне следующие 15 лет (см. график). Используя данные Центра исследований фондовых цен при Чикагском университете, мы делали поправку на дробление акций и реинвестированные дивиденды. Если компания совершала качественный скачок вместе со всей отраслью, мы не включали ее в исследование. Из 1435 компаний, входивших в список Fortune-500 в 1965—1995 годах, мы отобрали лишь 11.
 
Средняя совокупная доходность акций этих 11 компаний 15 лет после преобразования превышала среднерыночную в 6,9 раза. Для сравнения: в 1986—2000 годах, когда Джек Уэлч возглавлял General Electric, доходность акций компании превышала среднерыночную в 2,8 раза. Один доллар, инвестированный в 1965 году в компанию, совершившую качественный скачок, в 2000-м принес бы $470, а вложенный в «обычную» компанию — только $56.
Компании для контрольной группы мы отбирали по нескольким критериям: схожесть бизнеса, размера, возраста, потребителей, производительности. Мы также хотели выяснить, от чего зависит стабильность, поэтому взяли шесть компаний, ненадолго улучшивших свои показатели, но затем вернувшихся к прежнему состоянию. Для большей объективности мы специально искали компании, показатели которых до начала преобразований были лучше, чем у компаний, совершивших качественный скачок.
 
Во время исследования, а оно продолжалось до 2000 года, 22 специалиста, разбившись на группы по четыре-шесть человек, проводили количественный и качественный анализ данных. Мы изучили отчеты аналитиков, проштудировали служебные документы, касающиеся стратегии, и около 6000 статей, провели 87 интервью с руководителями высшего звена. Кроме того, мы проанализировали финансовые показатели и системы компенсации руководителей, текучесть руководящих кадров, проведенные компаниями увольнения и реструктуризации, оценили влияние на курс акций последствий слияний и продажи активов. Затем мы свели вместе результаты, чтобы выявить движущие силы перехода компании из разряда хороших в ранг великих: главным фактором оказались лидеры пятого уровня (см. врезку «Не только пятый уровень»).
 
Качественный скачок совершили лишь 11 компаний, поэтому наше открытие, чтобы стать достоверным, должно было отвечать строгим стандартам. Каждый фактор, решающий для наших выводов, присутствовал в переходный период во всех 11 компаниях независимо от отрасли (от сталелитейной до банковской), года преобразования (с 1950-х до 1990-х), обстоятельств (испытывала ли компания временные трудности или переживала серьезный кризис) или годового оборота (от десятков миллионов до десятков миллиардов долларов). Кроме того, мы выявили каждый из этих факторов в 30% компаний контрольной группы.
Единственный фактор, который отличал компании, поднявшиеся на высший уровень, от менее успешных организаций, — это наличие лидеров пятого уровня.

Когда мы присваиваем руководителю пятый уровень, это означает, что он обладает лучшими лидерскими качествами. Руководители остальных четырех уровней добиваются отличных результатов, но им не дано превратить обычную компанию в образец для подражания (см. врезку «Пятиуровневая иерархия») . По плечу эта задача лишь лидерам пятого уровня, хотя, конечно, для успеха их начинаний необходимы и другие условия (например, поддержка единомышленников, дисциплина).

Этого вы не ожидали

Вероятно, наше утверждение многим покажется неожиданным. Считается, что вывести компанию на качественно новый уровень могут лишь лидеры-исполины вроде Ли Якокки, Эла Данлэпа, Джека Уэлча и Стенли Голта.

В сравнении с этими прославленными знаменитостями Дарвин Смит кажется человеком не от мира сего. Застенчивый, лишенный честолюбия, даже неловкий, он старался не привлекать внимания к своей персоне. Однажды журналист из Wall Street Journal попросил Смита охарактеризовать свой стиль управления. Смит, одетый в дешевый старомодный костюм, долго думал и наконец ответил: «Эксцентричный». Стоит ли говорить, что статья получилась не слишком захватывающей.

Но если вы думаете, что Смит был человеком мягким или кротким, то глубоко ошибаетесь. Непритязательность сочеталась в нем с жесткостью, решительностью и жизнестойкостью. Детство Смита прошло на ферме в штате Индиана. Учился он в вечерней школе при университете Индианы, а днем трудился в International Harvester. Однажды на работе ему отрезало палец. Говорят, что даже в тот вечер он не пропустил занятия. Позже этот деревенский юноша поступил в Гарвардскую школу права. Железную волю он проявил и управляя Kimberly-Clark. Спустя два месяца после назначения гендиректором у него обнаружили рак носоглотки. Приговор врачей гласил: жить пациенту осталось меньше года. Смит проинформировал о диагнозе совет директоров, но заявил, что смерть не входит в его планы. Рабочий график Смита по-прежнему оставался предельно насыщенным, хотя он каждую неделю летал из Висконсина в Хьюстон, где проходил курс лучевой терапии. Он прожил еще 25 лет, и 20 из них трудился на посту гендиректора.

Если бы не Смит с его отважной целеустремленностью, вряд ли Kimberly-Clark стала бы такой, какой мы знаем ее сегодня. Только он мог принять самое смелое в истории компании решение — продать бумажные фабрики.

Вскоре после своего назначения Смит понял, что Kimberly-Clark не суждено добиться впечатляющих успехов в основном бизнесе — производстве мелованной бумаги: тягаться с конкурентами у компании не было сил, слишком скромны были ее экономические показатели. Но, считал Смит, если она выйдет на рынок бытовой бумажной продукции, то конкуренция вынудит ее либо добиться отличных результатов, либо погибнуть.

И вот, словно генерал, который, высадившись на чужом берегу, сжег свои корабли, Смит объявил о продаже бумагоделательных заводов. Вырученные средства пошли на развитие потребительского сегмента, в частности таких брэндов, как подгузники Huggies и салфетки Kleenex. Деловая пресса и аналитики сочли этот шаг глупостью. Смита это нисколько не смутило. Спустя четверть века компания приобрела Scott Paper и обошла Procter & Gamble в шести товарных категориях из восьми. Уже на пенсии, вспоминая свою работу на посту гендиректора, Смит просто сказал: «Я делал все возможное, чтобы соответствовать должности».

Этого и мы не ожидали

Начиная исследование, мы и не предполагали, что существуют такие люди — лидеры пятого уровня. Мы просто хотели найти ответ на вопрос «Может ли хорошая компания стать выдающейся, и если да, то каким образом?» Более того, я даже просил коллег при анализе преуменьшать значение топ-менеджеров. Чтобы не упрощать проблему, мне хотелось избежать распространенной сейчас точки зрения, согласно которой все зависит именно от личности руководителя.

Но лидеры пятого уровня объявились сами. Исследователи при всем своем желании не могли не учитывать роль руководителей успешных компаний: по их словам, в этих людях было что-то необычное. Я стоял на своем, говорил, что они ничем не отличаются от тех, кто возглавляет компании второго и третьего эшелона. Мы долго спорили, но, как всегда, победила статистика. Руководители компаний, которые совершили качественный скачок и удерживали передовые позиции 15 и более лет, были вылеплены из другого теста, чем лидеры компаний, добивавшихся более скромных результатов.

Кроме того, мы выявили характерную особенность всех компаний, которые мы использовали для сравнения: у них не было лидеров пятого уровня. Получалось, что руководителей пятого уровня мы обнаружили опытным путем, вопреки нашему желанию. Это очень важно, поскольку наше открытие противоречит не только здравому смыслу, но и современной теории менеджмента (см. врезку «Не только пятый уровень») .

НЕ ТОЛЬКО ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ

Присутствие лидера пятого уровня — не единственное, хотя и обязательное условие для качественного преобразования компании. Мы выявили еще целый ряд необходимых факторов.
 
Люди прежде всего
Казалось бы, чтобы вывести компанию на новый уровень, лидер должен прежде всего разработать концепцию и стратегию. Но выдающиеся реформаторы всегда начинали с другого: набирали в команду нужных людей и избавлялись от балласта. И только после этого занимались стратегией.
 
Парадокс Стокдейла
Этот парадокс назван по имени кавалера Почетной медали конгресса США адмирала Джеймса Стокдейла, который провел семь лет во вьетнамском лагере для военнопленных. Выжить ему помогла вера в то, что хуже, чем сейчас, уже не будет, и что лучшее время еще впереди. Подобно Стокдейлу, руководители великих компаний даже в период тяжелейших испытаний твердо верили в победу.
 
Раскрутить маховик перемен
Превращение хорошей компании в великую происходит постепенно. Этот процесс можно сравнить с медленным раскручиванием огромного тяжелого маховика. Сначала нужно провернуть его один раз, затем — два, три, пять, десять, и только после этого он получает необходимую инерцию. Компании из контрольной группы так и не сумели раскрутить этот маховик. Они беспорядочно принимали программы радикальных перемен, совершали непоследовательные шаги и занимались реструктуризацией.
 
Концепция ежа
В одном из своих эссе философ Исайя Берлин пересказывает древнегреческую притчу: лиса знает обо всем понемногу, а еж что-то одно, но очень важное. Лиса мыслит сложными категориями, еж — простыми. В их противостоянии побеждает еж.
 
Наше исследование показывает, что для качественного прорыва лидеру нужно, как тому ежу, найти правильные ответы на три вопроса (мы стали называть их тремя кругами): в какой области компания может стать лучшей? какая экономическая модель оптимальна для компании? чем удастся увлечь сотрудников? Только систематически следуя ясной и четкой «концепции ежа» и не обращая внимания на все, что выходит за ее пределы, можно совершить прорыв.
 
Ускорение за счет технологии
Выдающиеся компании по-разному относятся к научно-техническому прогрессу. С одной стороны, они стараются не идти на поводу модных веяний. С другой — первыми начинают применять тщательно отобранные технологии, смело и дальновидно инвестируя в те, которые соответствуют «концепции ежа». Грамотные вложения в технологию ускоряют вращение маховика.
 
Дисциплина
В передовых компаниях дисциплина распространяется на персонал, мысли и действия. Если люди дисциплинированы, то нет необходимости в субординации. Когда дисциплинирована мысль, не нужна бюрократия. Когда дисциплинирована деятельность, незачем пристальный контроль. Дисциплина в сочетании с этикой предпринимательства создает условия для высокой производительности.

Скромность + воля = пятый уровень

Одна из самых ярких особенностей лидеров пятого уровня — их двойственность: они одновременно скромные и волевые, застенчивые и бесстрашные. Чтобы стало ясно, что мы имеем в виду, вспомним Авраама Линкольна. Этого человека, сыгравшего великую роль в истории США, Генри Адамс называл «мирным и скромным». Но те, кто принимал сдержанность Линкольна за слабость, жестоко ошибались: его великая цель требовала великих жертв — ради нее погибли 250 тысяч южан и 360 тысяч северян, включая самого Линкольна.

Может быть, сравнивать обнаруженных нами руководителей пятого уровня с Линкольном не совсем корректно, но их объединяет именно двойственность характера.

Скажем, Колман Моклер, который, занимая в 1975—1991 годах пост генерального директора Gillette, трижды отбил попытки конкурентов поглотить его компанию, был человеком сдержанным и добрым. Даже во время ожесточенной борьбы с «захватчиками» (купить Gillette дважды пытался финансист Роналд Перелман и один раз — компания Coniston Partners) он ни разу не изменил себе и всегда оставался мягким и обходительным. В самый разгар кризиса он действовал спокойно и деловито: решал сначала текущие вопросы и только после этого занимался проблемой поглощения.

Противники недооценили силу Моклера, увидев в его мягкости проявление слабости, и потерпели поражение. Чтобы отразить одну из попыток поглощения и заручиться поддержкой тысяч акционеров, Моклер и его помощники лично беседовали с каждым из них. Моклер готов был идти до конца. Он изо всех сил боролся за будущее Gillette, хотя мог бы получить миллионы, продав свои акции.

А что бы случилось, если бы Моклер сдался? Доход владельца акций, который продал бы Перелману свою долю на его условиях — по цене на 44% выше номинала — и на десять лет инвестировал полученные средства в акции средней доходности, был бы на 64% меньше, чем доход акционеров, не изменивших Gillette и Моклеру. Если бы Моклер сдался, сейчас никто не пользовался бы бритвами Sensor, Lady Sensor, Mach III.

К сожалению, он не успел насладиться плодами своих усилий. В январе 1991 года Моклер получил сигнальный экземпляр журнала Forbes: на обложке он был изображен стоящим на вершине горы в позе победителя и с огромной бритвой в руках. Это было публичное признание итогов его 16-летней борьбы. Буквально через несколько минут Моклер умер от обширного инфаркта.

Но даже если бы Моклер знал, какая судьба его ждет, он не стал бы вести себя по-другому. Человек преданный делу и сильный, он во всем стремился к совершенству — просто потому, что не мог иначе. Он не мог доверить компанию людям, которые разрушили бы ее.

Неотразимая скромность

История Моклера вполне типична: скромность свойственна вообще всем лидерам пятого уровня (см. врезку «Инь и ян лидеров пятого уровня»).

Беседуя с ними, мы каждый раз поражались тому, как они говорят — точнее, не говорят — о себе. Они охотно расписывают успехи компании и заслуги других руководителей и предпочитают обходить стороной свою роль. Когда им все-таки приходится рассказывать о себе, они очень смущаются: «я тут ни при чем, просто нам повезло с командой». Совсем иначе ведут себя руководители других уровней. Эл Данлэп, глава Scott Paper, с которой мы сравнивали Kimberly-Clark, мог бесконечно рассуждать о своих достижениях. Проработав полтора года гендиректором, в интервью Business Week Данлэп заявил: «Наша реформа навсегда останется в истории американского бизнеса как одна из самых успешных и быстрых. Достижения остальных компаний блекнут на нашем фоне». За те 603 дня, что Данлэп пробыл на посту главы Scott Paper, он заработал $100 млн (около $165 000 в день). Все это время он в основном готовил компанию к продаже, подпитывая ее «гормонами роста», проводя сокращения штата и урезая расходы на НИОКР. Выгодно продав компанию и получив свои «быстрые» миллионы, Данлэп написал автобиографию, в которой хвастливо назвал себя «Рэмбо в смокинге». Вряд ли такое могло прийти в голову Дарвину Смиту.

Пример Scott Paper — один из самых ярких, но отнюдь не единственный. Оказалось, что многие компании контрольной группы потерпели крах или остались в числе середнячков только из-за непомерного эгоизма их руководителей. Особенно наглядно это видно на примере компаний, переживших недолгий экономический подъем: всеми ими управляли талантливые, но эгоцентричные лидеры четвертого уровня.

Например, Ли Якокка спас от краха Chrysler — и это была большая победа. Примерно в середине его пребывания на посту гендиректора доходность акций Chrysler в 2,9 раза превышала среднерыночный уровень. И тогда Якокка начал заниматься прежде всего саморекламой. Он быстро вошел во вкус: стал участвовать в телевизионных ток-шоу, сниматься в рекламных роликах, пропагандировать автобиографию «Карьера менеджера» и подумывал даже выдвинуть свою кандидатуру на пост президента США. Личная популярность гендиректора росла, а доходность акций компании падала.

Добившись славы, Якокка никак не мог уйти со сцены: в компании его фамилию стали расшифровывать как аббревиатуру фразы «я вечный глава Chrysler Corporation». Уже подав в отставку, он потребовал, чтобы ему дали опционы и бесплатно предоставили личный самолет. Позже вместе с известным мастером слияний и поглощений Керком Керкоряном он попытался приобрести Chrysler, но потерпел фиаско. Впрочем, напоследок он сделал благое дело: в качестве преемника выбрал скромного, но решительного человека (возможно, лидера пятого уровня). Боб Итон спас Chrysler, когда компания во второй раз за десять лет оказалась на пороге краха, и заложил фундамент для более последовательных преобразований.

Непоколебимая решимость

Когда Джордж Кейн возглавил Abbott Laboratories, эта небольшая семейная компания, производившая эритромицин, едва сводила концы с концами. В Кейне, типичном лидере пятого уровня, не было и намека на претенциозность, не обладал он и даром заражать других энергией, вдохновлять на великие свершения. Но у него было более важное качество: он всегда высоко ставил планку. Он не выносил посредственности и терпеть не мог людей, считавших, что лучшее — враг хорошего. Все 14 лет, что Кейн пробыл на посту гендиректора, его вела вера в великое предназначение Abbott Laboratories.

Первым делом он устранил причину отставания компании — кумовство. Приглашая на работу самых авторитетных профессионалов, Кейн целенаправленно перестраивал совет директоров и менеджмент компании. Увольняя слабых руководителей, он тем самым ясно показывал, что семейные связи больше не имеют значения.

Если бы так жестко, даже безжалостно, повел себя руководитель, пришедший со стороны, это можно было бы понять. Но Кейн не чужак: он не только 18 лет проработал в Abbott Laboratories, но и был членом семьи — сыном предыдущего президента. Наверное, первые годы семейные праздники проходили в тяжелой атмосфере («Прости, что уволил тебя. Хочешь еще индейки?»), но в конце концов клан Кейнов был вознагражден: курс акций начал расти. За период с 1974 года, то есть с начала реформ Кейна, по 2000 год совокупная доходность акций Abbott в среднем в 4,5 раза превысила среднерыночную и вдвое — доходность акций таких гигантов, как Merck и Pfizer.

Еще один лидер пятого уровня — Чарлз Уолгрин III. Благодаря его решимости ничем не примечательная компания Walgreens вышла на первые позиции в отрасли. В 1975—2000 годах доходность акций Walgreens была в 16 раз выше среднерыночной.

Руководство Walgreens несколько лет горячо обсуждало судьбу принадлежавших компании ресторанов. В конце концов Уолгрин понял: будущее компании связано с аптеками, а не с ресторанами. Вот что рассказывал Дэн Джорндт, в 1988 году сменивший Уолгрина на посту гендиректора: «На одном из заседаний планового комитета Уолгрин заявил: «За пять лет мы должны выйти из ресторанного бизнеса». Повисла гнетущая тишина, ведь в то время у нас было 500 ресторанов. «Я хочу, чтобы все поняли: время пошло», — добавил он. Спустя полгода, тоже на заседании, кто-то вскользь заметил, что мы должны за пять лет продать свои рестораны. Уолгрин никогда не кричал. Он просто слегка стукнул по столу и сказал: «Осталось четыре с половиной года. Пять лет было полгода назад». И на следующий день компания начала избавляться от ресторанов. Уолгрин никогда не колебался, не сомневался и не менял своих решений».

Как и Дарвину Смиту, Уолгрину, чтобы принять столь важное решение, пришлось собрать в кулак всю свою волю. Ресторанный бизнес, хотя и не основной для компании, приносил хорошую прибыль. Главная трудность была скорее психологической, а не финансовой. Ведь это направление заложил еще Уолгрин I, дед нынешнего главы. Тем не менее, поставив себе цель сделать аптеки Walgreen лучшими в мире, Чарлз Уолгрин нарушил семейные традиции и избавился от всего, что не обещало блестящих результатов. Он сделал это спокойно, уверенно и просто.

Вот что еще нам удалось узнать про лидеров пятого уровня: обычно они находят отличных преемников, потому что хотят одного — чтобы в будущем компания достигла больших успехов, и им неважно, узнает ли кто-нибудь об их роли. «Вот выйду на пенсию и буду следить за тем, как моя компания становится самой сильной в мире. И буду очень гордиться тем, что когда-то работал в ней», — говорит лидер пятого уровня. Их коллегам четвертого уровня, наоборот, не всегда удается «запрограммировать» компанию на стабильное процветание. «Что лучше покажет мою незаменимость, чем развал компании после моего ухода?» — думают они.

Руководители 75% компаний из контрольной группы либо выбирали себе заведомо слабых преемников, либо сами обрекали их на неудачу. Возьмем пример Rubbermaid, в конце 1980-х совершившей резкий взлет, за которым последовало стремительное падение.

Своим замечательным взлетом Rubbermaid была обязана харизматичному, блестящему Стенли Голту. Из собранных и проанализированных нами 312 статей о компании следует, что это был жест-Октябрь 2005

кий и эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение его в диктаторских замашках, Голт заявил: «Да, я диктатор и не скрываю этого». В другой статье — она состояла из высказываний Голта — местоимение «я» встречается 44 раза, а «мы» — 16. Безусловно, Голту было чем гордиться: при нем доходы компании росли 13 лет подряд.

Но без Голта компания уже не добивалась таких результатов. Выбранный им преемник продержался на посту всего год, а следующему главе Rubbermaid не на кого было положиться: руководящая команда оказалась столь слабой, что, пока он искал себе заместителя, ему пришлось работать за четверых. Преемники Голта получили в наследство и стратегические недочеты, предопределившие падение компании. Эта история закончилась печально: разоренную Rubbermaid купила компания Newell…

Окно и зеркало

В ходе исследований мы взяли интервью у Алана Вурцеля. Этот лидер пятого уровня не только спас Circuit City от почти неминуемого банкротства, но и добился ее процветания: при нем компания вошла в число самых популярных в США розничных продавцов электроники. За 15 лет, с 1982-го по 1997-й, совокупная доходность акций компании превысила среднерыночную в 18,5 раза.

Мы попросили Вурцеля назвать пять главных условий, предопределивших успех преобразований в его компании, и перечислить их по степени важности. На первое место он поставил удачу. «Мы работаем в растущей отрасли, нам помогает попутный ветер», — сказал он. «Но ведь Silo — компания, с который мы вас сравнивали, из той же отрасли, и паруса у нее побольше», — возразили мы. Но, как мы ни старались, Вурцель ни словом не обмолвился о своей роли: по его мнению, он просто оказался в нужном месте в нужное время. А на вопрос о том, что помогает компании перейти из разряда хороших в разряд великих, он сказал: «Удача. Мне повезло — я нашел отличного преемника».

Удивительно, но выдающиеся реформаторы очень часто объясняют свои успехи именно везением. Мы спросили одного из руководителей сталелитейной компании Nucor, как ему удавалось многие годы принимать только правильные решения. Он ответил: «Мне просто везло». Другой лидер пятого уровня, генеральный директор Philip Morris Джозеф Каллман III, решительно протестует против утверждения, что успехи компании — его заслуга. Ему тоже повезло с коллегами, предшественниками и преемниками, уверен он.

Поначалу нам казалось странным, что лидеры пятого уровня придают столь большое значение удаче. Но затем мы выявили еще одну закономерность: главы компаний-середнячков часто объясняют свои промахи невезением.

Сравним Bethlehem Steel и Nucor. У них практически одинаковая продукция. Обе ощущают давление иностранных производителей дешевой стали. Зарплаты в обеих компаниях гораздо больше, чем у зарубежных конкурентов. Тем не менее руководители Bethlehem Steel и Nucor по-разному видят условия, в которых находятся их компании.

В 1983 году генеральный директор Bethlehem Steel во всех бедах компании обвинил импорт: «И первая, и вторая, и третья наши проблемы — импорт». А Кен Айверсон из Nucor считал иначе: «Нам повезло, что сталь тяжелая: конкурентам приходится везти ее через океан, и это дает нам огромное преимущество». По мнению Айверсона, «первая, вторая и третья проблемы» американской сталелитейной промышленности — менеджмент. В 1977 году на собрании руководителей сталелитейных компаний он даже выступил против протекционистских мер правительства. Беда в том, убеждал Айверсон удивленных слушателей, что топ-менеджеры не поспевают за развитием технологий.

Фактор удачи/неудачи — лишь одна из составляющих модели поведения, которую мы назвали «окно и зеркало». Лидеры пятого уровня пытаются объяснить успехи внешними причинами. Они как будто смотрят в окно, выискивая повод преуменьшить свою роль и преувеличить заслуги других (иногда и необоснованно). Если же «за окном» явных причин не видно, то происходящее они объясняют счастливым стечением обстоятельств. Распределяя ответственность, они «смотрятся в зеркало» (то есть видят только себя) и никогда не списывают неудачи на случайность. Руководители других уровней, наоборот, «выглядывают в окно», чтобы свалить вину за неудачу на других, и «смотрятся в зеркало», считая успех своей победой. На самом деле мы считаем, что компании совершают качественный скачок именно благодаря лидерам пятого уровня, хотя они в этом не признаются.

Врожденный или благоприобретенный?

Недавно на встрече топ-менеджеров я рассказывал о концепции лидеров пятого уровня. Одна слушательница — она недавно стала гендиректором — подняла руку:

— Похоже, я не отношусь к лидерам пятого уровня, что очень печально для меня. Считаете ли вы, что, раз мне не дано достичь пятого уровня, я не смогу вывести свою компанию в разряд лучших?

— Давайте обратимся к статистике, — сказал я. — Мы исследовали лишь 11 из 1435 компаний, входивших в список Fortune-500 с 1965 года. Этими 11 компаниями в период судьбоносных реформ управляли лидеры пятого уровня. Мы утверждаем, что наличие таких руководителей — важнейшее, хотя и не единственное условие для превращения обычной компании в выдающуюся.

Наступила тишина. Легко догадаться, о чем думали собравшиеся.

Гендиректор снова подняла руку:

— Можно ли научиться быть лидером пятого уровня?

Я пока не знаю ответа на этот вопрос. Мы не задавались целью выяснить, как становятся лидерами пятого уровня. «Виноваты» ли они в том, что собственные стремления приписывают другим? Почему их эго сублимируется так, а не иначе? А может, все дело в травмах, полученных в детстве? Кто знает? И главное: что важнее для лидерства пятого уровня — психологические особенности, харизма или ум? Как бы то ни было, ответа на вопрос, можно ли развить в себе качества лидера пятого уровня, у нас нет.

Я склоняюсь к мысли, что существуют две категории людей: у одних задатков лидера пятого уровня нет, у других они есть. Первые никогда не пожертвуют собственными интересами ради великих целей. Все, что они делают, они делают ради себя — своей славы, благосостояния, власти и т. д. Парадокс в том, что воля и амбиции, благодаря которым человек становится лидером четвертого уровня, не уживаются со скромностью, необходимой, чтобы подняться на пятый уровень.

А если учесть распространенную ошибку советов директоров, считающих, что успеха добиваются только эгоцентричные лидеры-исполины, то легко догадаться, почему лидеры пятого уровня редко становятся главами компаний. Управлять организациями доверяют людям, у которых нет задатков лидеров пятого уровня, поэтому так мало компаний, уверенно перешедших из разряда просто хороших в разряд великих.

Вторая категория — те, кто может стать лидерами пятого уровня. Эти люди порой и не подозревают о своих задатках, но в благоприятных условиях они начинают развиваться. У некоторых лидеров пятого уровня, участвовавших в нашем исследовании, пробуждению этих задатков способствовали именно выпавшие на их долю испытания. Дарвин Смит развернулся как лидер пятого уровня после того, как у него обнаружили рак. Джозеф Каллман немало пережил во время Второй мировой войны. Однажды его за минуту до отправления сняли с палубы военного судна. Корабль в тот рейд был атакован и затонул. Это происшествие потрясло Каллмана. Следующие 60 лет своей жизни он считал подарком судьбы. Проявлению задатков лидера пятого уровня способствует и религия. Колман Моклер во время учебы в Гарварде обратился в протестантизм, а потом устраивал встречи руководителей бостонских компаний, на которых они обсуждали роль религиозных ценностей в жизни корпораций.

Мы с удовольствием предложили бы другие способы воспитания лидеров пятого уровня — без рака, вмешательства судьбы или обретения новой религии, — но у нас нет для этого научных данных. В ходе исследования мы старались разгадать загадку превращения компании из хорошей в великую. Но за этой загадкой стоит еще одна — как становятся лидерами пятого уровня? Точно ответить на этот вопрос мы пока не можем.

В целом концепция лидеров пятого уровня кажется нам заслуживающей доверия. Но попытка составить список «десяти шагов к лидерству пятого уровня» опростит ее. Я бы посоветовал полагаться на другие выявленные нами факторы. Это не значит, что вы станете лидером пятого уровня, но вы сможете развиваться в нужном направлении, особенно если у вас есть необходимые задатки.

Трудно сказать, сколько людей обладает этими качествами и скольким удастся воспитать их. Но идея, что можно стать руководителем пятого уровня, вдохновила всех участников исследования. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вурцель и другие великие реформаторы стали для нас образцом. Даже если мы не достигнем цели, попробовать стоит. Ведь, просто стремясь воспроизвести лучшие человеческие качества, мы и нашу жизнь делаем лучше.

Об авторе. Джим Коллинз (Jim Collins) руководит лабораторией по исследованию менеджмента в Боулдере (штат Колорадо). Вместе с Джерри Поррасом (Jerry Porras) он написал книгу «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» («Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004). Идеи, описанные в этой статье, подробнее изложены в книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» («Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004).

Лидерство высшего уровня: как взойти по ступеням эффективности

Роль личности в истории неоспорима. За каждым большим событием стоит выдающийся человек и сплоченная им команда. Многие всемирно известные бренды – это имена собственные, увековечившие гения: Ford, Cartier, Warner. Изобретатели, организаторы, идеологи – они были лидерами в своих направлениях. Они вывели свои предприятия на общепризнанную высоту. Лучшие черты лидеров прошлого и настоящего систематизированы в концепции «Пяти уровней лидерства». Очевидно, что лидеры пятого уровня определяют менеджмент будущего.

Пять уровней лидерства

Концепцию «Пяти уровней лидерства» связывают с именами американских бизнес-экспертов Джона Максвелла и Джима Коллинза. Они предложили свой взгляд на лидерство, во многом отличающийся от традиционного. По их мнению, лидерство – это процесс развития команды, обеспечиваемый качествами лидера. Определенный набор таких качеств характеризует уровень лидера. При этом его формальный статус не имеет определяющего значения.

  • Первый уровень лидерства соотносится с понятием «положение». Качества этого уровня – знания, навыки, таланты, объединение которых дает профессионализм в конкретной сфере деятельности. Его обладатель отлично выполняет свою работу и заслуживает уважения в коллективе. Такой тип лидера – эксперт-индивидуал.
  • Второй уровень – отношения. Его качества: коммуникабельность, кооперация, наставничество. Лидер использует свои способности для усиления команды. Он эффективно взаимодействует с другими во имя общей пользы. Тип лидера – ценный член команды.
  • Третий уровень – продуктивность. Качества: умение ставить цели и организовывать целенаправленную работу команды. Тип лидера – компетентный менеджер.
  • Четвертый уровень – развитие. Качества: навыки видения, формирования стратегии и контроля ее реализации. Тип лидера – эффективный руководитель.
  • Пятый уровень – вершина. На нем объединяются качества всех предыдущих уровней и прибавляется сочетание скромности и талантов. Тип – великий лидер.

Видение – как главная компетенция лидерства

Важнейшим стратегическим навыком лидера многие считают способность видения. Видение – это отображение желаемого образа будущего, будто оно уже наступило в действительности. Видение – это картина той ситуации, когда заявленные задачи компании решены, цели достигнуты, а миссия раскрыта. В видении разворачивается идеальный замысел бизнеса в его наилучшем итоге. Иметь видение очень важно для придания своему делу осмысленности и полноценности. Поэтому видение – не просто виртуальная модель чего-то желаемого «когда-то», но и значимый инструмент управления. Важнее всего видение для правильной постановки целей, принятия стратегических решений и мотивации персонала. Любому человеку легче и приятнее работать, когда он ясно представляет себе результаты своего труда в их конечном применении.

Видение тесно связано с воплощаемыми ценностями компании. Видение эффективно, если стремится к повышению качества жизни и доступности потребительских благ. Именно эти мотивы доминировали в видении бизнеса Генри Форда (общедоступный автомобиль), Стивена Джобса (персональный компьютер), Джеффа Безоса (общемировая интернет-торговля). Эти примеры свидетельствуют: обладатели фактически верного и энергетически сильного видения становились пионерами в своих отраслях. Они в буквальном смысле создавали будущее.

Как лидер может расти?

Что нужно лидеру для роста? Как переходить с одного уровня на другой, более высокий? Для этого необходимо овладеть качествами, входящими в набор желаемого уровня. Специалисты дают ряд советов. Следование им напоминает восхождение по ступеням к заветной вершине.

Для перехода с первого уровня на второй следует:

  • Найти ответы на вопросы о собственных ценностях, желаниях и целях.
  • Развивать в себе интерактивность и навыки кооперации.
  • Найти единомышленников и заручиться их поддержкой.
  • Научиться ценить людей и испытывать к ним чувство благодарности.
  • Преодолеть страх перед изменениями.
  • Сконцентрироваться на своих обязанностях и роли в компании.
  • Повысить качество своих знаний о лидерстве.

Для перехода со второго на третий уровень стоит:

  • Выровнять свое отношение к людям до устойчиво положительного и доброжелательного.
  • Гармонизировать внутренний мир, научиться любить и уважать себя, относиться к себе бережно.
  • Больше общаться со своими сотрудниками персонально, воспринимая их не только как рабочую единицу, но и как личность.
  • Научиться получать удовольствие и радость от работы и привить это остальным.
  • Овладеть навыками мотивации людей.
  • Не бояться честности в отношениях на работе.

Для перехода с третьего уровня на четвертый важно:

  • Стать действительно нужным для своей команды.
  • Уметь помогать коллективу в достижении продуктивности.
  • Выявлять сильные стороны каждого сотрудника и находить для них применение в общем деле.
  • Создавать условия для достижений.
  • Научиться управлять изменениями.

Переход с четвертого на пятый уровень определяется:

  • Естественной скромностью.
  • Умением просить о помощи и принимать ее.
  • Высокой ответственностью за дело и коллектив.
  • Безупречной дисциплиной.
  • Конструктивным отношением к критике.
  • Умением подбирать и расставлять людей.
  • Истинной любовью к своему делу.
  • Готовностью принимать тяжелые непопулярные решения.
  • Желанием растить других лидеров.

Потенциал пятого уровня – способность лидера и ведомой им команды совершить значительные изменения в компании, в отрасли, в обществе. Лидеры из разных областей создали тот мир, каким мы знаем его сегодня. Мы всегда будем ассоциировать их с выдающимися качествами:

  • Стивен Джобс и Джефф Безос – личная скромность.
  • Уоррен Баффет и Марк Цукерберг – забота о людях.
  • Илон Макс и Сергей Брин – предвидение и построение будущего.
  • Салман Кхан – стремление к социальной справедливости.
  • Эсте Лаудер – нестандартное мышление.

Стержневые идеи лидерства

В концепции «Пяти уровней» сформулированы некоторые стержневые идеи лидерства. Без их понимания не стать лидером, способным привести команду к успеху. Вот некоторые из них:

  • Лидерство фокусируется на создании и развитии команды.
  • Истинный лидер не боится конкуренции с другими лидерами.
  • Психологическая основа лидерства – волевые качества и увлеченность делом.
  • Лидерство – это пирамида, в которой каждый последующий уровень базируется на предыдущем и без него невозможен.
  • Чем больше отдаешь делу, людям, тем больше получаешь взамен удовлетворения, которое становится топливом для дальнейшего движения вперед.

Почему говорят о том, что будущее станет принадлежать лидерам пятого уровня? Во-первых, потому что они способны воплощать лучшие человеческие качества. Во-вторых, потому что они будут обладать расширяющимся знанием человеческой природы, умением понимать и вдохновлять других. И, наконец, в-третьих, будущее – именно их стихия, ведь они уже причастны к нему в своем воображении.

Какими принципами руководствоваться человеку, ставшему на путь лидерства

Лидерство – это не статичное, не навсегда данное и неизменное качество. Возможно, лидерская харизма и является врожденной, но она требует развития. В концепции менеджмента лидерство рассматривается как система компетенций, требующих регулярной прокачки и постоянной поддержки в тонусе. Иначе говоря, истинный лидер – это постоянно практикующий лидер.

Стержневыми компетенциями лидера признаны человеческие или так называемые гибкие навыки (soft skills), завязанные на эмпатию, осознанность, эмоциональный интеллект, адаптивность, способность и техники влияния.

Лидер-одиночка – это оксюморон: ценность лидера раскрывается в успехах его команды. Соответственно, основной критерий для оценки лидера – это его управленческая эффективность. Для ее осмысления и была разработана концепция «Пяти уровней лидерства». Ее суть в том, что лидер может повышать свою эффективность, причем, вполне управляемым, системным образом, выполняя восхождение от уровня к уровню, осваивая новые навыки и роли. Стержневыми же для лидера на каждом из уровней его реализации остаются принципы интерактивности, преданности своей миссии и ответственности.

Фото: intake-group.com

5 уровней лидерства — Блог Викиум

Популярный американский писатель Джон Максвелл выявил 5 уровней лидерства и описал их в своей книге. Этот материал можно использовать в качестве пособия для развития из обычного начальника в лидера, которым будут восхищаться абсолютно все. В этой статье вы сможете изучить каждый уровень и понять, на каком из них находитесь именно вы.

Первый лидерский уровень

Первый лидерский уровень можно назвать лишь формальностью, так как зависит он от занимаемой должности. Ни о каких личных достижениях или талантах тут речи идти не может. В случае, когда такой лидер не планирует переходить на высшую ступень, он начинает разграничивать себя и подчиненных, делая их низшим звеном. Он отмечает, что в данном случае является боссом, а подчиненные всего лишь выполняют его указания.

Обычно в таком коллективе никто не хочет проявлять инициативу или энтузиазм, а работники относятся к своей работе никак иначе, как к денежному ресурсу. В конце концов лидер первого уровня имеет такую характеристику, как:

  • он постоянно обесценивает человека;
  • не любит ничего менять в своей жизни;
  • под его началом редко происходят какие-либо изменения.

Для перехода на новый уровень ему необходимо:

  • научиться благодарить людей, сделавших для него что-то;
  • воспринимать себя не как начальника, а как человека, показывающего другим пример;
  • уделять время саморазвитию;
  • научиться общаться с подчиненными на разнообразные темы, не касающиеся работы.

Второй лидерский уровень

Лидерство второго уровня отличается от предыдущего тем, что начальник воспринимает людей на равных с собой. Он понимает, что у каждого человека есть свои определенные проблемы и слабости.

Лидер второго уровня пытается наладить контакт со своими подчиненными, благодаря чему работники становятся более доброжелательными и мотивированными. Такая организация помогает наладить обстановку в коллективе, положительно влияя на рабочий процесс. Для потенциального лидера, который занимает этот уровень, характерны такие особенности:

  • является энергичным;
  • ценит своих работников;
  • доверяет людям;
  • с радостью проводит время со своими подчиненными;
  • старается создать положительную ситуацию в коллективе.

Единственным минусом таких личностей является то, что часто им норовят сесть на шею. Поэтому лидеру второго уровня необходимо научиться следующему:

  • получать удовольствие от своей работы;
  • периодически хвалить работников;
  • научится вдохновлять сотрудников и проводить с ними время.

Третий лидерский уровень

Лидера третьего уровня по праву можно назвать профессионалом, он всегда с большой охотой участвует во многих рабочих процессах. Он не боится решать сложные вопросы и вести людей за собой, показывая свои лидерские качества. Характерные черты для людей этого типа такие:

  • они всегда являются вдохновителями для других;
  • такие люди способны сами решать проблемы, а не перекладывать их на других;
  • с таким лидером команды являются крепкими и сплоченными.

Несмотря на столь большое количество положительных моментов, человеку все еще есть к чему стремиться. Для четвертого уровня необходимо обладать следующим:

  • научиться определять сильные стороны каждого сотрудника;
  • анализировать командную работу и создавать планы;
  • проводить с командой обсуждения;
  • не забывать о личных качествах.

Четвертый лидерский уровень

Четвертый уровень подразумевает занятие не только работой, но и развитием сотрудников. Лидер, находящийся на четвертом уровне, способен сам воспитывать будущих лидеров. Ему характерны такие черты:

  • он максимально сконцентрирован на развитии сотрудников и команды;
  • он не считает себя единственным лидером и не стремится к этому;
  • помогает проявить лидерские качества другим сотрудникам;
  • ценит процесс работы, а не конечный результат.

Пятый лидерский уровень

Лидер уровня номер пять приходится далеко не всем по силам. Этот человек способен выходить за рамки своей должности и привносить что-то новое. Он заинтересован в создании лидера, который будет способен создавать себе подобных лидеров. Для того, чтобы достичь вершины, необходимо:

  • быть примером каждому;
  • окружать себя людьми, которые будут поддерживать и мотивировать друг друга;
  • помогать другим людям занять место лидера пятого уровня.

Стоит отметить, что любой желающий, который хочет вести за собой людей и подавать им личный пример, просто обязан достичь пятого уровня лидерства. Безусловно, для достижения такой цели потребуется немало времени и усилий, однако, результат не заставит себя долго ждать. Стараясь занять наивысшую позицию, будьте готовы к тому, что многие люди потянутся за вами и будут нацелены на такой же высший результат. Чтобы развить лидерские качества, стоит попробовать курс «Думай, как предприниматель», в рамках которого успешные бизнесмены делятся своими секретами.

«5 уровней лидерства» Джона Максвелла — Психология для маркетологов

Джон Максвелл — американский писатель, спикер и пастор. Автор более 60 книг, в основном известных своей теорией лидерства.
В своей книге «5 уровней лидерства» он описывает каждый уровень, включая плюсы и минусы.

5 уровней лидерства:

Уровень 1: Позиция

Это самый низкий уровень лидерства — начальный уровень.Люди, достигшие только уровня 1, могут быть боссами, но никогда не лидерами. У них есть подчиненные, а не члены команды. Они полагаются на правила, положения, политики и организационные схемы, чтобы контролировать своих сотрудников. Их люди будут следовать за ними только в установленных пределах их полномочий.

Позиция — единственный уровень, для достижения которого не требуются способности и усилия. На должность может быть назначен любой человек. Это означает, что эта позиция — прекрасная отправная точка, но каждый лидер должен стремиться вырасти за пределы Уровня 1.

Уровень 2 — Разрешение

Переход от должности к разрешению — это первый реальный шаг человека к лидерству. Лидерство — это влияние, и когда лидер учится действовать на уровне полномочий, все меняется. Люди делают больше, чем просто выполняют приказы. Они действительно начинают следовать. И делают они это потому, что очень хотят. Почему? Потому что лидер начинает влиять на людей отношениями, а не только положением.

Когда люди чувствуют, что их любят, о них заботятся, участвуют, ценят и доверяют, они начинают работать вместе со своим лидером и друг с другом.И это может изменить всю рабочую среду. Старая поговорка действительно верна: люди соглашаются с лидерами, с которыми они ладят.

Уровень 3: Производство

Производство квалифицирует и отделяет настоящих лидеров от людей, которые просто занимают руководящие должности. Хорошие лидеры всегда добиваются успеха. Они получают результаты. Они могут оказать значительное влияние на организацию. Они не только продуктивны по отдельности, но также могут помочь команде в производстве. Никто не может подделать уровень 3.Либо вы производите для организации и увеличиваете ее прибыль (что бы это ни было), либо нет.

Некоторые люди никогда не переходят с Уровня 2 Допуска на Уровень 3 Производства. Почему? Кажется, что они не могут дать результатов. Когда это так, обычно это происходит из-за того, что им не хватает самодисциплины, трудовой этики, организованности или навыков, чтобы быть продуктивными. Однако, если вы хотите подняться на более высокий уровень лидерства, вам просто нужно производить. Другого выхода нет.

Уровень 4: Развитие персонала

На Уровне 3 упор делается на личную и корпоративную продуктивность.Способность создать высокопроизводительную команду, отдел или организацию указывает на более высокий уровень лидерских способностей, чем у большинства других. Но чтобы достичь высших уровней руководства, которые создают элитные организации, лидеры должны перейти от производителей к разработчикам. Почему? Потому что люди — это самый ценный актив любой организации.

Хорошие лидеры четвертого уровня вкладывают свое время, энергию, деньги и мысли в развитие других как лидеров. Как этот акцент на людях и их решениях претворяется в жизнь? Лидеры на уровне лидерства «Развитие людей» смещают акцент с производства, достигнутого другими, на развитие их потенциала.И они уделяют только 20 процентов своей личной продуктивности, а 80 процентов — развитию и руководству другими. Это может быть трудным сдвигом для высокопроизводительных людей, которые привыкли пачкать руки, но это изменение может произвести революцию в организации и дать ей более светлое будущее.

Уровень 5: Башня

Редкий лидер, достигший 5-го уровня — Вершины. Мало того, что лидерство на этом уровне является кульминацией хорошего лидерства на других четырех уровнях, оно также требует как высокой степени навыков, так и некоторого количества естественных лидерских способностей.Требуется много усилий, чтобы научить других лидеров достичь 4-го уровня; вот что делают лидеры пятого уровня. Люди, достигшие 5-го уровня, так хорошо руководят так долго, что создают наследие лидерства в организации, которой они служат.

Лидеры Pinnacle выделяются среди остальных. Они на голову выше и, кажется, приносят с собой успех, куда бы они ни пошли. Лидерство на этом высоком уровне поднимает всю организацию и создает среду, которая приносит пользу всем в ней, способствуя их успеху.Лидеры уровня 5 часто обладают влиянием, выходящим за рамки организации и отрасли, в которой работает лидер.

Большинство лидеров, которые достигают вершины вершины, делают это позже в своей карьере. Но этот уровень — не то место, где лидеры могут остановиться и посмотреть на свой успех. Это место воспроизводства, из которого они оказывают наибольшее влияние в своей жизни. Вот почему лидеры, достигшие вершины Pinnacle, должны максимально использовать ее, пока могут. С благодарностью и смирением они должны возвысить как можно больше лидеров, решить как можно больше серьезных проблем и расширить свое влияние, чтобы добиться положительных результатов за пределами своей собственной организации и отрасли.

(изначально размещено здесь >>)

Получите книгу, чтобы узнать больше о 5 уровнях лидерства:

Сводка по 5 уровням лидерства

5 уровней лидерства: проверенные шаги для максимального увеличения вашего потенциала, Джон К. Максвелл

5 Сводка по уровню лидерства

Должность или должность не обязательно означает, что вы настоящий лидер.Позиционный лидер — это лишь первый из пяти уровней лидерства. Чтобы продвинуться через 5 уровней лидерства, вы должны инвестировать в людей и вдохновлять их, добиваться результатов внутри организации и развивать тех, кто ниже вас, чтобы они сами стали лидерами. Как лидер, вы должны постоянно быть готовы меняться и расти. Пять уровней лидерства:

Уровень 1 — Позиция: уровень прав

Вы — «начальник», а человек подписываются на вас только потому, что должны. Ваше влияние не выходит за рамки должностных инструкций. Подчиненные делают что-то, потому что думают, что должны — сохранить свою работу, получать зарплату, не допускать выговоров и т. Д. Именно с этого начинают большинство лидеров. Это первый этаж лидерства, на котором мы должны строить наш фундамент. Если у вас есть авторитет, кто-то увидел в вас потенциал, но одного позиционного лидерства недостаточно. Это отличное место для начала, но вы должны продолжать учиться и расти, чтобы стать лучшим лидером.

Вопросы, которые стоит задать себе:

Этические ценности — Что значит поступать правильно по правильной причине?

Ценности отношений — Как вы создаете атмосферу доверия и уважения к другим?

Ценности успеха — На какие цели стоит потратить свою жизнь?

«Ваши ценности — это душа вашего руководства, и они определяют ваше поведение»

Согласно опросу, проведенному Opinion Research Corporation, следующие черты характера являются наиболее важными для них в лидере:

Какие методы лидерства вы хотите внедрить? Чтобы стать лучшим лидером, начните с определения своих ценностей, а затем воплощайте их в жизнь.Перестаньте полагаться на положение, чтобы подтолкнуть людей, и потеряйте менталитет прав. Если вы хотите перейти на уровень 1, посвятите себя развитию лидерства, определите свой стиль лидерства, сместитесь с должности на потенциальную, сфокусируйтесь на видении, установите контакт с членами вашей команды, включите других в процесс принятия решений, перейдите от правил к отношениям, научитесь говорить «я не знаю» (вам не обязательно знать все ответы) и найдите тренера по лидерству.

Уровень 2 — Разрешение: уровень отношений

Люди следуют за вами, потому что они хотят — они доверяют вам и верят в вас.В этот момент люди будут следовать за вами сверх установленных вами полномочий. Лидерство — это влияние, и это делает его первым уровнем настоящего лидерства. Лидер больше не полагается на позиционный авторитет, он влияет на людей через отношения. Построение прочных отношений позволяет людям следовать за вами, а не просто выполнять приказы. Руководство через отношения разрушает барьеры для общения и углубляет доверие во всей организации. Рекомендуемый просмотр: Обзор 7 навыков высокоэффективных людей.

Люди соглашаются с лидерами, с которыми они ладят

Несмотря на то, что у лидерства в сфере разрешений есть несколько недостатков, риск того стоит. Если вы никогда не пойдете на риск, у вас никогда не будет шанса завязать глубокие и полезные отношения, которые обогатят вашу жизнь. Чтобы перейти на следующий уровень, вы должны заботиться о своих людях, искать в них хорошие качества и научиться понимать своих людей. Выявив себя там, вы можете заставить нескольких людей попытаться воспользоваться преимуществами, но, в конце концов, большинство людей будут уважать отношения, относиться к ним правильно и приносить пользу обеим сторонам.

Руководство, чтобы перейти от позиционного лидера к уровню, на котором вы добиваетесь разрешения людей руководить ими:

  • Первый человек, которого вы должны изучить и понять, — это вы себя. Свяжитесь с собой, прежде чем пытаться установить связь с другими. Станьте более осознанными.
  • Развивайте стиль руководства, ориентированный на людей. Взаимодействуйте и познакомьтесь со своими людьми. Руководствуйтесь индивидуальным подходом, а не полагайтесь на правила и системы. Слушайте своих последователей, учитесь у них, а затем ведите.Если вы их не слушаете, они вас не слушают.
  • Относитесь к другим так, как вы хотите, чтобы относились к вам. Это укрепляет доверие, командную работу и уважение.
  • Почаще поощряйте своих сотрудников и выражайте ценность каждого члена вашей команды.
  • Не упоминайте свой титул. Вы больше не используете свой титул, чтобы подталкивать людей.
  • Найдите баланс между заботой и откровенностью. Обеспечьте честную обратную связь и ведите тяжелые разговоры. Если вы скажете своим людям, над чем им нужно работать (в уважительной, спокойной и приватной манере), они в конечном итоге станут лучше.
  • Растите навстречу и друг другу.

Чтобы перейти на следующий уровень, поймите, что отношений недостаточно. Здорово, что теперь вы работаете в команде и имеете какое-то влияние, но что вы будете делать с этим влиянием?

Уровень 3 — Производство: уровень результатов

Люди следят за вами из-за того, что вы сделали для организации. Чтобы быть лидером 3-го уровня, вам необходимо обладать самодисциплиной, сильной трудовой этикой, организованностью и производственными навыками.Это уровень, на котором вы добиваетесь результатов и добиваетесь результатов. Способность работать как для себя, так и для команды дает лидерам авторитет, уверенность и большее влияние. Лидеры 3-го уровня привлекают других производителей и создают среду для сотрудничества.

Как вы можете перейти со 2-го на 3-й уровень?

  • Лидеры находят способ побеждать. Найдите способ добиться желаемых результатов. Ориентируйтесь на результат.
  • Поймите, как ваша личная одаренность способствует видению.
  • Сделайте вашу организацию лучше — повысьте производительность, прибыльность и т. Д.
  • Создайте видение того, что должно быть достигнуто.
  • Будьте готовы стать проводником перемен — создавайте позитивные изменения.
  • Создавайте импульс и празднуйте маленькие победы.
  • Сосредоточьтесь на приоритетах (не занятой работой). Делайте правильные дела правильным образом в нужное время по правильным причинам.
  • Люди покупаются на лидера, а затем на его видение. Они купятся на вас, когда вы покажете, что заботитесь о них и что вы можете добиться результатов.

Быть лидером 3 уровня — это здорово! Вы являетесь частью команды и достигаете организационных целей, но это еще не все. Чтобы перейти на следующий уровень, вы должны превратить людей в лидеров. Здесь вы меняете жизни людей.

Уровень 4 — Развитие человека: уровень воспроизводства

Люди следят за вами из-за того, что вы для них сделали лично . Здесь происходит долгосрочный рост, потому что вы воспитываете будущих лидеров, которые будут нести факел.Люди — наш самый ценный актив, поэтому жизненно важно, чтобы мы продолжали формировать и развивать их, чтобы они заняли свое место после нашего ухода. Когда вы вкладываете время, усилия, энергию и деньги в развитие будущих лидеров, ваша организация будет вознаграждена экспоненциальным ростом. Что лучше? Один лидер с множеством последователей или множество лидеров, которые растут и распространяются по всей организации? Высшая цель лидерства — развивать лидеров, а не набирать последователей или работать.

Чтобы перейти на уровень 4, учтите следующее:

  • Оштрафовать лучших из возможных — нанять лучших
  • Проанализируйте каждого человека и определите, как вы можете помочь ему расти и вести за собой
  • Поместите нужных людей в правильное положение
  • Покажи другим, как вести
  • Оснащение — помощь другим в выполнении своей работы
  • Развитие — обучение их правильной жизни
  • Empowering — Предоставление людям возможности добиться успеха.
  • Чтобы развить лидеров, вы должны создать культуру лидерства. Дайте понять всем в организации, что развитие персонала является приоритетом.
  • Продолжайте расти и работайте над своей неуверенностью.
  • Примите решение, что люди стоят усилий, и посвятите время, необходимое для развития лидеров.
  • Остаться доступным

Уровень 5 — Pinnacle: уровень уважения

Люди следуют за вами из-за того, кто вы и что представляете. Мало кто сюда попадает (1% лидеров). Как лидер 1-го уровня вы — просто должность или титул. Как лидер 2-го уровня вы сосредотачиваетесь на людях и их навыках. Как лидер 3-го уровня вы сосредотачиваетесь на личной и корпоративной продуктивности (в то же время уделяя внимание людям). Как лидер 4-го уровня вы добавляете еще один слой, который развивает людей ниже вас. Думайте об этих различных уровнях как о строительных блоках — если вы на уровне 4, вы по-прежнему заботитесь о своих людях и добиваетесь результатов, но вы сосредоточены на развитии потенциала других (80% времени).И, наконец, лидер 5 уровня создает лидеров на протяжении всей жизни. Это обязательство всей жизни, и лидеры, которых они развивают, становятся лидерами, которые развивают других лидеров. Лидеры уровня 5 приносят успех, куда бы они ни пошли, они создают наследие лидерства в своей организации, они поднимают эту организацию на новые высоты и создают среду, которая приносит пользу всем.

Используйте следующие рекомендации, чтобы помочь вам расти как лидер:

  • Оставайтесь скромными и обучаемыми
  • Продолжайте развивать свои сильные стороны и сильные стороны тех, кто ниже вас
  • Создайте правильный внутренний круг — те, которые помогут вам достичь вашего видения, сохраняя при этом заземление
  • Сосредоточьтесь на приоритетах — сосредоточьтесь на том, что можете делать только вы (как руководитель в своей организации).
  • Создайте среду для развития лидерских качеств. Увидьте в людях потенциал лидера.
  • Создать место наверху
  • Ищите возможности поставить лидеров в ситуации, когда они могли бы извлечь уроки на основе опыта
  • Развивайте своих лучших людей, пока они не превзойдут вас по знаниям и способностям
  • Отдавайте силу вместо того, чтобы копить ее
  • Спланируйте свою преемственность
  • Планируйте свое наследие — как вы хотите, чтобы вас запомнили?
  • Используйте свой лидерский успех как платформу для чего-то большего

Связанные

5 уровней лидерства — Подкаст о лидерстве Джона Максвелла

Марк Коул: Добро пожаловать на подкаст о лидерстве Джона Максвелла, Марк Коул здесь, и я рад провести следующие 30 минут с вами, чтобы вы росли, учились и становились лучше для мир.На самом деле, многие из вас, возможно, знают, что Джон только что выпустил свою книгу «Измени свой мир» за последние пару месяцев. В одной из глав этой книги Джон говорит о важности слова «Мы над Мной». Когда я читал, я понял, что важность создания влияния на других и оснащения их для выполнения великих дел зависит от нашей способности вести лидеров в путешествие. Мы решили, что в этом выпуске подкаста «Лидерство Джона Максвелла» мы научим вас философии Джона, его структуре по укреплению влияния на других.В этом эпизоде ​​Джон проведет нас через 5 уровней лидерства и кратко расскажет о каждом уровне на протяжении всего урока.

Сейчас Крис Гёде возглавляет нашу группу корпоративных решений. Вы знаете его как нашего со-ведущего подкаста о лидерстве Джона Максвелла. Я знаю его как постоянного эксперта по 5 уровням лидерства. Я расскажу об этом подробнее после урока Джона. Вы услышите, как Джон расскажет о нашей некоммерческой организации EQUIP. Это организация, которая занимается обучением лидеров по всему миру.Вы можете узнать больше об оборудовании, зайдя на iequip.org, но сегодня в этом подкасте мы поговорим о 5 уровнях лидерства, и Крис расскажет нам о том, что он видит в корпорациях и некоммерческих организациях. поскольку он применяет 5 уровней.

До тех пор, пока вы не захотите скачать рабочий лист в формате PDF, вы сможете следовать наставлениям Джона. Вы можете скачать рабочий лист на maxwellpodcast.com/5levels. Опять же, это maxwellpodcast.com/5levels. А вот и доктор.Джон К. Максвелл.

Джон Максвелл: На сегодняшнем уроке я преподаю «5 уровней лидерства». Некоторые из вас слушают, вы уже прочитали книгу, так что поехали. У тебя впереди урок. Вопрос, который мне задали, когда я начал преподавать лидерство 30 лет назад, заключался в том, что люди поднимут руку, они скажут: «Джон, лидеры рождаются?» Потому что вопрос всегда простой. Когда люди приходят в этот мир, великие лидеры, они просто прирожденные лидеры, и поэтому они выходят на передний план, а если вы не прирожденный лидер, я думаю, вы просто встаете в конце очереди и следуете? Когда меня спрашивали, рождаются ли лидеры, я всегда отвечал одинаково: «Конечно, есть.Задумайтесь над этим вопросом. Вы никогда не встречали нерожденного лидера. Я тоже не особо хочу. Большое спасибо ».

Я знаю, о чем они спрашивали, конечно. Некоторые люди понимают это. Некоторые люди этого не понимают. Ну, этот вопрос, потому что я считаю, что лидерству можно научить. , моей первой книгой в начале 1990-х было «Развитие лидера внутри вас», о котором люди иногда говорят, что это ДНК Максвелла в том, что касается лидерства. Эта книга была новаторской, потому что я был практически первым, кто выступил и сказал: «В принципе, вы можете научиться руководить.«Причина, по которой я верю в это, заключается в том, что я понял, что лидерство — это влияние, и если бы вы могли научиться влиять на людей, вы могли бы научиться руководить людьми, так что в основном, если бы вы могли развивать свое влияние.

Фактически, Джим Дорн и Я, Джим, около 12 лет назад, мы написали книгу под названием «Стать влиятельным человеком», которая была не чем иным, как книгой, пытающейся помочь людям … Это была книга о мягком лидерстве. Это была книга, которая пыталась помочь людям понять это если вы научитесь влиять на людей, вы научитесь вести людей.Лекция «5 уровней лидерства», которая сейчас является книгой, на самом деле началась как «5 уровней влияния». Это были не «5 уровней лидерства». Я преподавал «5 уровней влияния» около трех лет, и, наконец, я почувствовал, что научил этому достаточно, чтобы изменить его. Причина, по которой я начал с преподавания 5 уровней влияния, заключается в том, что когда я начал преподавать лидерство еще в 1976 году, люди говорили: «Мне не нужно учиться лидерству, я уже лидер. У меня есть должность. Почему? Смогу ли я когда-нибудь научиться быть лидером? »

Следовательно, мне пришлось зайти в черный ход и упаковать его таким образом, чтобы это было привлекательно для них, пока я не смог сказать им: «На самом деле я учил вас лидерству.«Я начал учить их, как влиять на людей, зная, что, если бы они научились влиять на людей, они бы научились руководить. 5 уровней лидерства начинались как 5 уровней влияния, хорошо? Уровень первый, самый низкий уровень. — это уровень должности. Когда вы думаете об уровне должности, ключевое слово является правильным, и люди следуют за вами, потому что должны. У них нет выбора. Вы — начальник на предприятии. Эй, вы пастор Может быть, у вас есть позиция, и, по сути, вы говорите: «Я лидер», и вы занимаетесь этой позицией и пытаетесь выйти из этой позиции.

Вы должны понимать, что это огромная проблема для EQUIP, потому что, когда мы тренируемся на международном уровне, самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, возникает на международной арене, люди думают, что, когда они занимают руководящую позицию, они становятся лидерами. Мы должны войти и изменить всю парадигму мышления, потому что они уже говорят: «Ну, я уже лидер. Я уже над людьми». Фактически, им нравится быть лидером, им нравится свое положение, и им нравится быть выше людей.Они любят говорить людям, что они лидер. Им нравится, когда все им подчиняются и следуют им в течение всего процесса. Кстати, если вам нужно говорить людям, что вы лидер, это не так.

Вы видите настоящих влиятельных лиц, им никогда не нужно заявлять о себе. Им никогда не приходилось вставать и заявлять о своих правах или говорить: «Послушайте, вы понимаете, я лидер, я над вами. Вы должны следовать за мной». Первый уровень — это то, с чего мы все начинаем. Теперь позвольте мне сказать это о первом уровне. Это прекрасное место для начала.Это не лучшее место для отдыха. Что делает это замечательным, так это то, что на первом уровне мы можем определить себя как лидера, которым мы собираемся стать. Я до сих пор помню, когда я стал пастором церкви, и, следовательно, у меня была руководящая позиция, я просто подумал, что это абсолютно замечательно, но я собирался вести всех, не имея абсолютно никакого представления о том, что те фермеры в Южной Индиане не были не собираюсь следовать за мной. Они видели, как пасторы приходят и уходят, они просто посмотрели на меня и сказали: «Это тоже пройдет.«

Я не имел на них никакого влияния. Клод имел все влияние. Пара фермеров имела все влияние. Я открывал собрания правления молитвой, и тогда настоящие фермеры вступали во владение, лидеры, и они У меня были собрания руководства, а затем они позволили мне закончить молитву. Я просто пошел домой к Маргарет после моего первого собрания совета директоров и сказал: «Мне не нужно. Люди, Бог и Клод. «Если честно, я не уверен, что Бог появится, но Клод всегда рядом.Я могу сказать, что он появится. Позиция, это то, с чего мы начинаем. Это прекрасное место, потому что мы можем определить себя как лидера.

Вот где я узнал, что лидерство — это влияние, потому что я понял, что, хотя у меня было положение, я не был влиятельным лицом, как Клод, Бенни и Джоанна. Я понял это. Внезапно я сказал: «Я должен научиться увеличивать свое влияние. Если я собираюсь быть хорошим». Видите ли, я понял, что уровень должности не будет эффективным.А вот и обратная сторона первого уровня влияния позиции, вот и огромный недостаток. Если вы лидер позиционного уровня, люди будут прилагать минимум усилий. Каждый день они задают один вопрос, они спрашивают: «Как мало мне нужно делать, чтобы меня не уволили?»

Другими словами, они не собираются отдавать вам свое время, свое сердце, свою душу. Видите, они следят за вами, потому что должны. Они даже не следят за вами, потому что вы хороши.Если лидерская позиция делала вас хорошими, то все, кто занимал руководящую позицию, были бы хороши. Мы знаем, что это неправда. У скольких из вас когда-либо был начальник, который был просто паршивым начальником? Дай мне увидеть твои руки. Давай, поговори со мной. Кто из вас сейчас сидит рядом с этим человеком? Если должность принесла вам пользу, то все, кто занял руководящую должность, были бы хороши. Люди все время приходят ко мне, говорят: «Джон, я просто хочу, чтобы ты знал», и они взволнованы. Они говорят: «На прошлой неделе я стал лидером.»

Теперь они не стали лидерами на прошлой неделе, они просто получили руководящую позицию на прошлой неделе. Они не понимают, что позиция и лидер, они даже не связаны между собой, но на первом уровне люди будут уделять вам минимум своего сердца, приверженности, времени и усилий. Потому что я постоянно работаю с компаниями, когда перехожу в позиционную компанию. Я могу сразу сказать, и позвольте мне рассказать, как вы можете определить, если время ухода 5:00 в позиционной компании или организации, могу я вам кое-что сказать? В 4:30 стол очищается.С 4:30 до 5:00 нет работы, потому что люди в 4:30 хотят, чтобы на столе убрали, потому что они понимают, что они в 30 минутах от важного момента, того, чего они ждали весь день, чтобы уйти. . Они ничего не хотят, ничего на их пути.

Они хотят убрать стол, потому что в 5:00 они хотят уйти оттуда. Это их цель. Их цель — не производить. Их цель не в том, чтобы что-либо развивать. Их цель не в том, чтобы изменить жизнь. Их цель — выйти в 5:00, поэтому стол очищается в 4:30, в 4:45.Они ходят по комнате и прощаются со всеми, потому что вы хотите сделать это в рабочее время. Они говорят: «До свидания. Было приятно видеть. Привет, наслаждайся семейным вечером. Увидимся завтра». Они делают все свои шутки, потому что они определенно не хотят, чтобы их застали в комнате в офисе в 5:05, которые все еще прощаются с людьми. В 16:50 они идут в туалет. Да, есть. Они хотят пописать в рабочее время.

Морис посмотрел на меня так. Он сказал: «Джон, не ходи туда.«Нет, они хотят убедиться, что об этом позаботятся. В 4:55 они снова на своем месте. Они надевают гусеничные кроссовки. Они находятся в таком положении … Они готовы. Они думают, что работают на мысе Канаверал. Они в 10, 9, 8 и в 5:00 — все ушли. Все ушли. Все ушли. Вы говорите: «Что вы имеете в виду? они все ушли? »Они все ушли. Вы идете в офис в 5:01, они все ушли. Вы спрашиваете:« Куда они ушли и как они здесь так быстро выбрались? »Фактически , вы так ошеломлены их позицией и их превосходной способностью так эффективно выйти.Вы знаете, это хорошо придумано. Там идешь к окну, выглянешь на стоянку и стоянка очищается с помощью. Вы скажете: «Как им быстро выбраться с парковок?»

Все очень просто. Утром в позиционной компании люди берут свои машины и возвращаются обратно. Да, они возвращаются. Во время выхода они не хотят заходить и выходить, шаркая и говоря: «Ты первый». Они хотят встать. Они ушли оттуда, а ты такой: «Они ушли. Они ушли.«Почему? На первом уровне вы не можете построить бизнес, вы не можете построить церковь, вы не можете построить организацию, вы не можете построить брак. никогда не был человеком, никогда не было организации, которая сказала бы: «Мы добились успеха, потому что наши люди дали так мало. Это просто потрясающе. Они бесполезны, и это нам очень помогло ». Это первый уровень.

Когда мы идем на международные тренировки, мы сталкиваемся в EQUIP с лидерами первого уровня. Они недоумевают, почему они не эффективны.Они удивляются, почему люди не претерпевают изменений в своей жизни Когда мы начали говорить: «У нас в EQUIP есть хорошие новости: вы можете научиться влиять и научиться руководить, но вы не можете построить свое лидерство, будучи позиционным лидером». Пойдем на второй уровень. Уровень номер два — это уровень разрешений. Ключевое слово — отношения. Уровень номер два: люди следуют за вами, потому что хотят. Теперь есть огромная разница между первым и вторым уровнями, большая, большая разница.

Видите ли, на первом уровне люди следуют за вами, потому что должны. Что же теперь меняет сердце с «иметь» на «хотеть»? Отношения делают. Отношения — основа лидерства. Фактически, я часто говорю лидерам: «Когда вы перестанете любить своих людей, сделайте им одолжение, перестаньте их вести». Потому что, когда вы перестанете любить своих людей, вы начнете манипулировать своими людьми. Вы начнете пользоваться преимуществами и говорить: «Позвольте мне снова вернуться в EQUIP». Одна из вещей, которые мы видим на международном уровне, — это манипулятивные лидеры, лидеры, которые находятся у власти и занимают положение, и они постоянно используют людей в своих интересах.

Фактически, во многих поездках EQUIP, в основе EQUIP, когда мы ездили в страну за страной, просто тренируя лидеров, пытаясь найти свой путь, задолго до Мандата Миллиона Лидеров, и у меня была возможность сесть с президентом или премьер-министром страны, и я был бы с этим человеком один на один только в частном порядке. Я всегда задавал ему вопрос. Никогда не делайте этого на глазах у других, никогда не ставьте их в неловкое положение, но мы были только вдвоем, и мы одни. Я смотрел на этого лидера страны и спрашивал его: «Когда вы закончите руководить этими людьми, будет ли это лучше для вашего народа или просто для вас? преимущество здесь? Вы ведете их для своей выгоды или вы ведете их для их преимущества? »

Ну, второй уровень, уровень взаимоотношений, исключает манипулирование лидерством.Второй уровень говорит: «Я веду людей, потому что ценю людей». Теперь мы ведем людей, потому что мы заботимся о людях. Мы любим людей. Мы хотим повысить их ценность. Почему мы хотим повысить их ценность? Потому что мы это ценим. Одна из проблем EQUIP, когда мы выходим, — помочь лидерам ценить своих людей. Как люди понимают, что вы цените их на втором уровне? Все очень просто. Это процесс лидерства на втором уровне. Лидер второго уровня слушает, учится, а затем ведет.Другими словами, лидер второго уровня получает все свои сигналы лидерства, медленно идя сквозь толпу.

В EQUIP мы стараемся помочь в нашем обучении, чтобы научить этих лидеров медленно идти сквозь толпу: «Слушайте, где находятся ваши люди. Найдите их сердце». Понимаете, позиционный лидер говорит: «Вот где я. Иди ко мне». Позиционные лидеры — это те, кто говорят: «На вершине одиноко», как будто они находятся на вершине горы, глядя на всех своих людей, говоря: «О, боже мой, посмотрите на них.О, посмотрите на них там. Посмотри на этих людей. О, наверху одиноко ». Лидер никогда не говорит, что наверху одиноко. Подумайте об этом на мгновение. Если вы наверху один, за вами никто не последует. Если вы наверху, все в одиночку ты не лидер. Ты турист. Видишь ли, ты определяешь лидерство тем, что берешь с собой людей.

Между прочим, лидеры никогда не бывают самыми быстрыми. Они никогда не пересекают финиш линия первая. Вы не можете пересечь финишную черту первым, когда ведете с собой людей.Это медленный процесс. Видишь ли, если ты бежишь один, ты можешь перейти первым. Одна из вещей, которую делают лидеры в этой области взаимоотношений на втором уровне, — они отказываются от многих своих личных преимуществ и прав в пользу лучших из людей, потому что они сообразительны. Откуда вы знаете, что в комнате есть лидер? Вы знаете, что в комнате есть лидер, потому что лидеры видят больше, чем другие, и они видят раньше, чем другие. Это факт. Вот как вы видите ДНК лидера.

На уровне номер два, когда вы видите больше, чем видят другие, и вы видите раньше, чем другие, вы должны принять решение.Вы должны принять следующее решение: «Воспользуюсь ли я этим огромным преимуществом, которое у меня есть как лидером, и использую его на благо людей, или я воспользуюсь тем огромным преимуществом, что у меня есть лидер, и использую его для собственной выгоды? Защита сердца лидера заключается в том, чтобы ценить людей и общаться с ними. Понимаете, позвольте мне рассказать вам, что ДНК лидерства позволяет вам делать каждый день вашей жизни. если вы лидер, вы получаете фору каждый день. Каждый раз, когда вы на собрании, когда все собираются к блокам, вы уже на 20 ярдов дальше по дороге.Я был на сотнях и сотнях встреч. Я знаю, что имею в виду, и знаю, каково смотреть на комнату и понимать: «Я уже участвую в гонке».

Теперь вопрос не в том, «Получу ли я фору?» Если вы лидер, вы получите фору. Между прочим, если у вас нет форы, меня зовут Джон, я ваш друг. Вы не лидер, потому что лидер это понял. Вопрос в том, «Что мы будем делать с форой? В EQUIP, выходя на международный уровень, мы постоянно пытаемся помочь им сказать:« У вас есть преимущество, чтобы не побеждать других ».Вы получаете преимущество, чтобы помочь другим людям ». Это второй уровень, уровень отношений. Люди следуют за вами, потому что они хотят этого.

Уровень 3 — это производственный уровень. Ключевое слово здесь — результаты. На третьем уровне люди следуют за вами потому что то, что вы сделали для организации. Теперь, когда Джон Холл говорит о том, что EQUIP переходит от обучения к трансформации, третий уровень становится очень важным. Потому что вас можно обучить делать один и два, но когда дело доходит до третьего уровня, вы нужно не только обучаться, но и наступает момент в вашей лидерской жизни, когда вам нужно оставить книгу и обучение и сказать: «И что я делаю, чтобы производить? Что я делаю, чтобы показать людям, что я знаю, как добиться успеха? »

Делать записи легко.Тренироваться легко. Гораздо сложнее делать эти заметки и применять их к действию, которое начинает трансформировать вашу личную жизнь и жизни других людей. Кстати, на третьем уровне это ключ, на третьем уровне есть слово, которое я хочу, чтобы вы действительно поняли. На третьем уровне лидер получает доверие. Вы не заслужите доверия, любя людей. Дружба может это сделать. Это не функция лидерства. Это функция, которую вы хотите выполнять как лидер.Вы хотите быть другом людей, которых вы возглавляете, но это не делает вас лидером.

Первый уровень не делает вас лидером, потому что у вас есть должность. Второй уровень не делает вас лидером, потому что вы знаете книгу Дейла Карнеги «Как заводить друзей и оказывать влияние на людей». Именно на третьем уровне вы получаете доверие, потому что лидерство визуально, и людям не нужно слышать от лидера, им нужно видеть от лидера. Им нужно конкретизировать видение, чтобы, когда лидер говорит: «Мы идем по этому пути», лидер указывал путь.Слишком многие лидеры похожи на турагентов. Они отправляют людей туда, где они никогда не были.

На третьем уровне вы покидаете туристическое агентство и становитесь гидом. Люди делают то, что видят. Люди не делают то, что слышат. Вот почему 21 неопровержимый закон лидерства, закон подкупа гласит: «Люди покупаются на лидера, а затем покупаются на видение». Ко мне постоянно приходили люди, лидеры, и говорили: «Джон, у меня есть это видение. Что вы думаете, если я изложу это видение? Что вы думаете? Как вы думаете? ? » У меня есть один простой вопрос: «Купились ли они на вас? Если они купились на вас, они купятся на видение».О, счастливый день, но если они не купятся на тебя, они не купятся на видение ».

Люди не собираются отправиться в путешествие с кем-то, в кого они не верят, и это не так. у них есть авторитет. Есть более высокий авторитет, чем авторитет позиции, и это моральный авторитет. Есть более высокий авторитет, чем обладание титулом. Дело в том, что вы это сделали, и они знают, что вы это сделали. Поэтому они хотят следовать вы, они хотят отправиться с вами в путешествие, потому что теперь вы их не отправляете, а привозите.Между прочим, здесь и появляется трансформационное лидерство. Трансформационное лидерство приходит не за счет изменения людей, которыми вы руководите. Трансформационное лидерство приходит, когда сначала нужно изменить себя. Мы учим тому, что знаем, но воспроизводим то, что мы есть. Никогда этого не забывай. Результаты начинают появляться на третьем уровне. Трансформация — это рождение на третьем уровне, и именно здесь лидер получает доверие.

Хорошо, четвертый уровень, развитие людей. Ключевое слово — воспроизведение на четвертом уровне.Люди следят за вами из-за того, что вы для них сделали. Вот где происходит глубокая трансформация. Когда люди говорят о лидере четвертого уровня, они благодарны не только за то, что этот человек сделал для компании или организации. Если вы поговорите с ними очень долго, они скажут: «Позвольте мне действительно сказать вам кое-что. Позвольте мне действительно сказать вам кое-что. Моя жизнь изменилась из-за этого человека», потому что этот человек наставлял их. Внезапно этот человек начинает понимать, он начинает понимать, что его жизнь изменилась.

Преобразование начинается по одному человеку. Что произойдет, когда мы возьмем этих лидеров и научим их, как применять то, что они узнают на бумаге, и как взять других людей и начать вливать их в жизнь, обучать их и учить их? На четвертом уровне … Кстати, на третьем уровне вы добавляете. На четвертом уровне вы складываете. Все соединяется на четвертом уровне. Потому что на четвертом уровне вы работаете через людей. Четвертый уровень — это набор, размещение и оснащение.Эти три вещи должны произойти на четвертом уровне. Тип человека, которого вы нанимаете, определяет, насколько хорошо он собирается работать. Позиционирование абсолютно необходимо, чтобы определить их сильные стороны и поместить их туда, где будет их наибольшая отдача, а затем вы начнете их вооружать.

Ну, пятый уровень, это тоже отличный уровень. Это высший уровень. Это высший уровень. Уровень номер пять, люди следуют за вами, потому что вы так хорошо справлялись со многими из них так долго, что вы действительно больше, чем жизнь.Ключевое слово — уважение. Уважать. На пятом уровне бизнеса вы — Стив Джобс. В правительстве вы Нельсон Мандела. В религии вы Билли Грэм. В спорте вы Джон Вуден. Без споров. Вы так хорошо справлялись со многими так долго. Ты больше жизни. Итак, это 5 уровней лидерства.

Марк Коул: Привет, с возвращением, Крис. Приятно быть с тобой в студии. Мне понравилось, что, пока Джон преподавал, Маргарет Максвелл, которая обычно не находится в комнате с Джоном, посмотрела на него.Я видел взгляд. Приятно было слышать, как Джон говорил об этом взгляде. Привет, Крис, добро пожаловать на подкаст, дружище. Хорошо, что ты вернулся.

Chris Goede: Я очень рад быть здесь сегодня, чтобы поговорить об этом содержании. Думаю, мы потратили на этот подкаст шесть часов, так что будьте готовы. Ты в своей машине, продолжай ехать. Если вы в офисе, выключите свет. Я просто буду с нами, потому что меня уволили из-за этого конкурса. Я слушал это с вами. Мы посмотрели друг на друга в комнате.Мы просто сказали: «И Маргарет была в этом», и Джон не стыдится. Вот что мне в этом нравится. Он будет рассказывать истории. Он будет говорить слова, и чем старше он становится, тем хуже становится. Я думаю, что Маргарет такая: «О, дорогой Господь». Слушай, я благодарен за возможность быть здесь, я люблю и очень увлечен этой темой, и с нетерпением жду возможности погрузиться в нее вместе с тобой сегодня.

Марк Коул: Я упомянул слушателей подкастов, что мы находимся в зоне наилучшего восприятия Криса. На самом деле, если вы хотите меня подтолкнуть, вы говорите о личном росте, говорите о влиянии личного роста, и я попадаю в эту мыльницу.Опасность, предупреждение, здесь мы находимся в зоне наилучшего восприятия Криса, и это может иметь большое значение. Мы действительно не будем этого делать. Следите за обновлениями, потому что это вам поможет. Несколько лет назад Джон действительно посмотрел на контент «5 уровней», потому что мы верим с точки зрения организационной структуры, «5 уровней», поэтому они проявляют себя и изменяют ваш мир, на самом деле являются частью культуры Джона для развития лидерских качеств в корпорации или в некоммерческой организации.

Это был тот день в поездке, Крис, ты помнишь, как летел в Индианаполис, штат Индиана, сидя в самолете.Я нанял вас, чтобы вы вернулись и стали тем, кем мы с Джоном Максвеллом называем наш постоянный эксперт 5 уровней. Никакого давления, но каждый раз, когда я слышу 5 уровней и каждый раз, когда я вижу это и меняю ваш мир, переходя от Мы ко Мне или от Меня к Мы, каждый раз, когда я думаю о 5 Уровнях, я думаю о той работе, которую вы выполняете. Вот что я хотел бы сделать в этом подкасте. В этом подкасте есть люди, которые хотят лично учиться на 5 уровнях. Теперь, конечно, мы с вами знаем, что им нужно забрать книгу. Иди к Джонмаксвеллу.com, зайдите в магазин и получите 5 уровней лидерства.

Тем не менее, Крис, в нашем подкасте есть люди, многие люди, которые возглавляют команды, они возглавляют организации, коммерческие, некоммерческие организации, и мы говорим об этой концепции культуры 5 уровней лидерства в сегодняшнем подкасте. Мне бы очень хотелось, чтобы вы нашли время и рассказали нам о некоторых подводных камнях и некоторых победах, которые мы видели на 5 уровнях в работе, которую вы делаете изо дня в день.

Chris Goede: Я ценю это и думаю, что вы ударите его прямо по голове, когда будете говорить об этой методологии, созданной Джоном.Сегодня мы хотим, чтобы Джон проделал невероятную работу по обучению уровням, а мы не хотим этого делать. Мы хотим поговорить о том, что мы видим и с чем борются организации и команды, а затем о том, как они проходят через это и как выглядит их культура лидерства по другую сторону понимания и изучения этой модели, потому что это действительно что мы делаем. Очевидно, что мы помогаем лидерам расти, но мы действительно помогаем им с их культурой лидерства.

Когда мы говорим об этой модели, вот одна из вещей, которую я часто слышу, и вы это знаете, вы слышите это, и вы слышали это от людей, которые находятся вокруг Джона, они приходят и говорят: «Я поймите эту методологию. Я лидер четвертого уровня «. Одна из самых важных вещей, которая начинается здесь с самого начала, заключается в том, что лидеры должны понимать, что это очень подвижная модель. Вы все время находитесь на разных уровнях с разными людьми.

Марк Коул: Вау.

Chris Goede: Для того, чтобы сделать это реальным, очевидно, что теперь, когда вы занимаетесь здесь как владелец John Maxwell Enterprise и генеральный директор, и деньги заканчиваются, у вас есть влияние четвертого, пятого уровня на некоторых из нас, которые были часть этого пути с вами в течение многих лет, но когда у нас появляется новый член команды, который регистрируется завтра и появляется в офисе в понедельник, Марк Коул оказывает влияние на этого человека первого уровня, и именно Марк несет ответственность за то, чтобы вести эти отношения на более высокий уровень. влияния, а не новых членов команды.

Когда мы начинаем говорить об этом, многие лидеры не понимают того факта, что всех нужно вести немного по-другому, и когда Джон говорит о том, что это модель влияния, это действительно потому, что мы так определяем лидерство. Речь идет о влиянии. Не имеет значения ваше звание. Неважно, как долго вы там пробыли. Неважно, что ты делаешь. Когда вы начинаете думать об этом и понимать, что все время находитесь на разных уровнях с разными людьми, это большая ага для лидеров.

Марк Коул: Позвольте мне спросить вас об этом, Крис. Я рассказал эту историю в подкасте, просто как напоминание, с тех пор, как я присоединился к Джону 21 год назад, у меня было девять повышений. Девять различных достижений. Некоторые люди говорят, что Джон все время двигается, чтобы узнать, могу ли я что-нибудь сделать. Я не знаю.

Вот мой вопрос. Недавно у меня было еще одно продвижение. Мой вопрос к вам: когда вы получаете новую роль или ответственность, есть ли вероятность, что вы вернетесь на уровень, два или три?

Крис Гёде: Да, конечно.Опять же, когда вы понимаете модель, когда мы ее обучаем, мы показываем ее как ступеньку, а Джон показывает эту модель как ступеньку. Это чрезвычайно органичная и подвижная модель, которую вам необходимо понять. Теперь, в зависимости от срока полномочий тех, на кого вы все еще имеете влияние, и от того, сколько у вас было времени, вы можете не вернуться на первый уровень, но вы все же придумаете новый титул и другую должность. Вы должны понимать, что с этой командой вы будете работать по-другому. Возможно, вам придется по-другому подключиться к этой команде.У вас могут быть похожие части, но будут и другие, и вам просто нужно знать об этом.

Почему мне это нравится, мы используем это в нашей организации, верно? Вы сильно верите в то, что мы являемся продуктом продукта. Нам лучше пережить это здесь, прежде чем мы пойдем помогать организациям по всему миру. Я дам вам быстрый пример того, почему это так мощно. Часто мы садимся за стол с руководителями и говорим: «Хорошо, вас семеро в комнате.Как вы определяете лидерство внутри этой компании XYZ? Определите это для нас ». Если бы у меня было семь человек в комнате, я, вероятно, получил бы девять разных ответов, потому что кто-то, вероятно, дал бы мне два. Я говорю:« Эй, прямо сейчас, мы должны вернуться. Мы должны определить, как мы говорим и определяем лидерство внутри этой организации, «потому что люди присоединяются к компаниям, потому что они слышат о великой культуре, но они уходят из людей, они уходят из лидеров. может быть, на два или три уровня от нас, которые должны последовательно руководить людьми, чтобы иметь устойчивую культуру.Мне это нравится, потому что это дает нам общий язык в отношении лидерства. Вы слышали, как Джон говорил о том, что когда у вас будет общий язык, люди поверит ему, а затем изменится их поведение. Это то, к чему мы действительно стремимся, и культура способствует изменению поведения тех, кто находится либо в высшем руководстве, либо в первый день работы.

В качестве примера у меня есть член команды, который очень дружелюбен. Когда вы поймете, вернетесь назад и послушаете, как Джон описал «5 уровней», он естественным образом полюбит второй уровень.Он действительно хорош в этом, любит общаться, общаться и разговаривать. Иногда мой график не позволяет этого, хотя я тоже по природе лидер второго уровня. Часто я начинаю разговор и говорю: «Эй, мне нужно очень быстро пройти третий уровень по тебе, потому что это нужно Марку. Это нужно клиенту. Мне нужно пойти прямо сюда». Я сразу же прохожу мимо второго уровня, соединяясь с ним. Как только я говорю этому человеку: «Я должен перейти на третий уровень», он сразу понимает этот общий язык.

Марк Коул: Это общий язык.

Крис Гёде: Это общий язык. Вместо того, чтобы он вышел из моего офиса и подошел к водоохладителю и сказал: «Никому не ходите сегодня в офис Криса, потому что, когда он встал с постели». Нет, это как: «Мужик, да, я в деле. Чем могу тебе помочь? Мы получим все, что нам нужно для Марка. Мы сделаем это». Это просто блестящая модель, которую Джон создал для руководящих групп и организаций, чтобы они могли говорить о лидерстве на одном языке.

Марк Коул: Крис, я лидер первого уровня. Я только что получил новую должность. Сейчас я возглавляю эту позицию. Фактически, сегодня, прежде чем мы пришли в студию, я встречаюсь с пятью новыми членами нашей команды. Я занимаюсь ориентацией новых сотрудников на нашу культуру. Теперь, скорее всего, я для них генеральный директор. Они находятся на расстоянии трех, четырех, пяти, шести уровней лидерства от меня, и они видят во мне уровень один, но я — Тип А. Давай, Крис. Я готов идти. Как мне быстро добраться с часа до четырех, как вчера?

Крис Гёде: Позвольте мне быстро рассказать вам о ловушке.Многие из нас занимаются организационным развитием по всему миру, это то, что мы хотим делать прямо сейчас. Мы хотим сказать: «Чувак, я генеральный директор, и я должен продюсировать. Я хочу …» Что мы делаем, мы немедленно идем, когда мы пользуемся новой возможностью, новой ролью, присоединяемся к команде или руководим. кто-то новый. Вот почему мне нравится то, что мы делаем в процессе адаптации, потому что это болезненно для некоторых из нас, которые хотят работать. Я расскажу об этом через минуту, но многие люди, попадающиеся в ловушки, скажут: «Эй, я собираюсь перейти прямо от уровня влияния первого к уровню третьего.«Сейчас это работает, но это работает в краткосрочной перспективе.

Рядом с общим языком и общением по вопросам лидерства, номер один, который мы слышим в организациях, это:« Как вы можете помочь мне повысить уровень нашей вовлеченности и как можно вы помогаете мне уменьшить текучесть кадров? »Вот ключ. Если бы мы проконсультировались с организацией, одним из первых вопросов, которые я бы задала своей команде, было бы:« Эй, могу ли я получить отчет от лидера? по обороту? «Они идут», я не понимаю. Почему? »Я отвечаю:« Потому что это то место, где мы истощаем средства, вот где мы кровоточим таланты, вот где мы кровоточим культуру, вот где мы кровоточим лидеров, верно? »Это процесс.Вы должны не торопиться, но, как лидеры, мы говорим: «Эй, пошли. Поехали. Поехали». Мы должны быть осторожны, чтобы этого не сделать.

Вернемся к вашему вопросу, разумеется. Вы — генеральный директор, и благодаря своему титулу вы имеете влияние на этих людей. Джон так говорит, верно? Они следят за вами, потому что должны. Что разбивает мне сердце, так это то, что 70% или более лидеров по всему миру все еще лидируют с первого уровня.

Марк Коул: Вау.

Крис Гёде: Не знаю другого.Они не знают того, чего не знают. Они ведут так, как будто их вели. Они не понимают, что есть другое … Мне это нравится. Джон говорит: «Мы с тобой и наша команда, Джейк, мы работаем в пузыре. Мы работаем в этом пузыре лидерства». Я такой: «Что ты имеешь в виду, ты не понимаешь?» а потом вы выходите туда, и они такие: «Да, нет, они понятия не имеют, и это разбивает мне сердце, потому что они руководят из командования и контроля. Это потому, что я вам так сказал, и нет движения на второй уровень». Что вам нужно сделать, чтобы ответить на ваш вопрос, вы должны перейти с первого уровня на второй, установив связь с этими людьми.

Теперь это золотая середина для вас. Второй уровень — это ваш природный дар, верно? У тебя это действительно очень хорошо получается. Некоторые лидеры действительно хорошо справляются с третьим уровнем, а на втором — с трудом. Ваша задача как лидера — общаться с этими людьми. Я знаю, что они на два, три уровня, на четыре уровня ниже вас, но вы знаете, кто их лидеры. и есть вопросы, которые вы можете задать этим лидерам об этих новых членах команды. Вы можете отправить рукописную заметку. Вы можете делать все, что угодно, чтобы общаться с этими людьми, не обязательно просто строить с ними отношения.

Когда вы общаетесь с ними, вы увеличиваете свое влияние с первого уровня до второго, где, я люблю этот термин, дискреционные усилия. Как лидеры с правильными мотивами мы хотим добиться от членов нашей команды дискреционных усилий. У вас есть мои дискреционные усилия на втором уровне. Когда я иду домой и смотрю все, что есть на Netflix, и они смотрят шоу, я сижу в кресле и думаю: «Как мы можем добавить здесь больше пользы? Что мы делаем?» и это дискреционное усилие, которое Джон использует в своем подкасте отличную иллюстрацию о людях, выезжающих с парковки.Эти люди не предпринимают никаких дискреционных действий.

Лидеры, наша задача, на вопрос Марка, состоит в том, как нам как можно быстрее перейти от первого уровня титула ко второму, и это творчески подумать о том, как вы с ними связаться.

Марк Коул: Позвольте мне спросить вас об этом. Опять же, вы слушаете подкаст The Maxwell Leadership Podcast. Сегодня со мной в студии Крис Гёде. Вы знаете его как моего соавтора. Мы с Джоном Максвеллом знаем Криса Гёде как парня, который путешествует по стране, побуждая организации принять культуру лидерства на пяти уровнях.Крис, я просто должен сказать публично прямо здесь, спасибо за все, что вы делаете. Потому что до COVID, до COVID, вы все время были в дороге. Фактически, сегодня, сразу после подкаста, вы отправляетесь на север, проводите некоторое время с одним из наших клиентов и собираетесь поговорить о культуре 5 уровней. Выведите меня на минутку за пределы нашего пузыря, потому что вы работаете с компаниями, большими и маленькими, с миллиардами до стартапов. Что является самым большим препятствием на пути к тому, чтобы лидер команд, лидер организации сделал шаг к созданию пятиуровневой культуры? Какое самое большое препятствие?

Крис Гёде: Намерение, верно? Джон говорит об этом, мы большие о том, что за культурой нет интенциональности.Вот в чем проблема. Ваша культура так или иначе будет существовать. Вам лучше целенаправленно развивать эту культуру и следить за тем, чтобы ваши люди понимали, что вы их цените. Это наш язык, потому что мы его понимаем, но для них он настолько важен. Например, вы сказали: «Я собираюсь уйти сегодня днем. Я собираюсь пойти и побыть с одним из наших клиентов». У них там, в индустрии быстрого питания, у них более 60 точек.

Одна из их проблем для меня была по телефону: «Как мне заставить нашу команду принять модель лидерства? Как мне стать целенаправленным в отношении общего языка? Как я повторяю это? Как мне вовлечь их ? Как это выглядит так, что когда я вхожу в одно из наших мест или один из наших офисов является одной из наших команд, мы ведем наших людей таким же образом, как когда я иду в другое место, другое команда и другой офис? » Мы так заняты, мы так увлечены, и мы настолько структурированы и намерены добиваться результатов, что забываем о том, что если мы потратим некоторое время на аспекты эмоционального интеллекта, на установление связей, взаимоотношений, построение культуры лидерства, то это в свою очередь, будет стимулировать вовлеченность, что, в свою очередь, приведет к возврату инвестиций для тех, кто начинает вкладывать средства в своих сотрудников.

Для меня это действительно начало отступать и думать о том, «Наша культура будет происходить так или иначе. Либо мы позволяем этому случиться, либо мы намеренно собираемся создать культуру, которую мы хотим. имеют.»

Марк Коул: Когда Джон обращается к этому в главе книги «Измени свой мир», он говорит: «Мы должны перейти от культуры Я к культуре Мы». Как вы только что сказали, эта преднамеренность действительно изменит мир. Несколько лет назад мы поняли, что мы, компания John Maxwell, подразделение корпоративных решений нашей компании, должны попытаться перестать делать компании лучшими в мире и начать делать их лучшими для мира, потому что мы живем в мир.Это не только миллениалы. Мир в целом устал от людей, которые пытаются быть лучшими, и они готовы к тому, чтобы люди помогали им быть лучшими. Мы говорим это такими словами: «Мы хотим, чтобы ты был героем. Мы просто хотим быть проводником».

Я говорю все это, Крис, потому что мы изменили нашу бизнес-модель, потому что этот первый шаг — самый трудный шаг, эта умышленность сказать: «Мы хотим быть лучшей компанией для мира». Мы считаем, что это 5 уровней лидерства. Это одна из крутых вещей, которые мне нравятся в том, что вы создали пару лет назад, — это часовой вводный семинар по идеям, виртуальный или личный, где люди могут познакомиться с 5 уровнями.Расскажите мне немного о том часе, который вы создали, чтобы повысить ценность руководителей команд или руководителей организаций.

Chris Goede: Первый шаг для команды руководителей, чтобы действительно начать действовать осознанно, — это заручиться поддержкой. Джон учит нас закону бай-ина. Одна из вещей, которую мы решили сделать, это: » Эй, мы хотим, «и мне это нравится, и вы в нашей организации хорошо разбираетесь в этом:» Мы хотим быть уверены, что сначала добавляем ценность, и точка «. Вы сказали: «Да, пошли.Давайте сделаем это ». Одна из вещей, которые мы делаем для организаций и для команд, — это то, что мы проведем с ними виртуально или лично час и дадим им некоторые данные. Мы дадим им бизнес примеры. Мы поговорим о модели с высокого уровня. Мы поговорим о том, как она выглядит. Мы поговорим о некоторых подводных камнях, которые мы видим.

Мы ищем ищу поддержку этой модели. Я все время говорю организациям: «Это наша ДНК. Это то, во что мы верим.Вот как мы ценим и ведем людей. Если вы согласны с этой моделью, мы можем вам помочь. Если вы не согласитесь с этой моделью, мы поможем вам найти подходящую организацию, которая поможет вам с вашей культурой ». Я хочу, чтобы они поняли, приняли участие и были в восторге от модели влияния. которую Джон создал более 20 лет назад. Одна глава в книге «Развитие лидера внутри вас», о которой он упоминал, затем превратилась в книгу, которая теперь превратилась в организационные изменения во всем мире и повлияла на жизни людей, не только внутри офиса и стен ваша организация, но также и за ее пределами, в сообществе и домах, и их церквях, и их советах, и всем остальном, просто из-за этого понимания этих 5 уровней влияния в модели, которую создал Джон.

Марк Коул: Что мне нравится в том, что вы создали с помощью этого, Крис, так это то, что вы дали людям возможность только тратить время.

Крис Гёде: Верно.

Марк Коул: Время для себя и своей команды. Ваша команда должна находиться в этой одночасовой среде, будь то виртуальная или личная. Вы действительно снизили входной барьер. Мы добавляем ценность. Мы не идем дальше. Мы добавили ценность. В течение этого часа есть инвестиции в организационного лидера в его или ее команде, но мне нравится, как вы создали это с нашей ценностью, добавлением ценности и возможностью по-настоящему научиться чему-то, что в конце времени с вами, они станут лучше и получат возможность, если для них и их организации пора перейти на следующий уровень.

Позвольте мне спросить вас об этом. Я поставлю тебя на место. Можете ли вы и ваша команда, это большая аудитория, создать способ для людей, которые являются лидерами команд, лидерами организаций, которые хотели бы получить этот часовой опыт бесплатно, помимо инвестиций вашего времени и времени вашей команды? Не могли бы мы сделать это доступным для нашего подкаста —

Крис Гёде: Безусловно.

Марк Коул: Как мы это делаем?

Крис Гёде: Вы ставите меня в затруднительное положение.Как еще вы хотели, чтобы я на это ответил? Нет, определенно-

Марк Коул: Если у вас есть какой-либо ответ, Джейк, нам придется его отредактировать.

Крис Гёде: Нет, послушайте, конечно. Это то, чем мы увлечены. Это то, что меня будоражит каждое утро.

Марк Коул: Я думал, что это был соавтор подкаста.

Крис Гёде: Вы знаете, вы и Джон это знаете. 5уровневое лидерство.com.

Марк Коул: 5levelsleadership.com. Это номер пять?

Chris Goede: Либо, либо, мы сделали это немного проще.

Марк Коул: Посмотри на себя.

Крис Гёде: Мы позаботились о том, чтобы номер доставил вас туда, а также, если вы произносите его по буквам, просто не используйте слово. Это 5levelsleadership.com. У нас есть для вас форма, которую вы можете заполнить. Наша команда свяжется с вами.Мы хотели бы повысить ценность вашей организации, вашей руководящей команды, сделав это. Позвольте мне сказать еще одну вещь, о которой я как раз думал, когда вы говорили об этом и о том, что я часто вижу в организациях. Я надеюсь, что это повысит ценность тех, кто слушает и проходит этот путь. Вы моделируете это в компании John Maxwell Company, и Джон моделирует это тоже.

Когда Джон говорит о переходе с третьего уровня, который является производственным уровнем, на самом деле именно на нем строится наш авторитет как лидера, верно? Мы не можем застрять на втором уровне и просто сидеть и петь Кумбайю.Мы должны перейти на третий уровень. Мы не можем сразу перейти на третий уровень и пропустить второй. Это не будет устойчивым, но в организациях, в вашей культуре прямо сейчас есть крышка. Прямо над третьим уровнем есть крышка. Люди понимают: «У меня есть титул. У меня есть работа. Они знают, что я должен общаться со своими людьми, общаться с ними. Они знают, что мы должны производить», но затем, когда Джон говорит о четвертом уровне воспроизводства себя и воспроизводства, есть крышка прямо над третьим уровнем.

Люди в корпоративных американских организациях, некоммерческих организациях, для получения прибыли, они не хотят инвестировать в тех, кто входит в их команду, чтобы потенциально когда-нибудь занять их место.Мы называем это планированием преемственности на каждом уровне, на каждой должности. Я помню, когда … Мы с тобой работаем с Джоном долгое время, более 20 лет. Мы оба начали, когда нам было пять лет. В шесть лет Джон говорил: «Выбери работу, а я найду другую». Вы упомянули, что за свою карьеру у вас было девять различных изменений и / или повышений. Джон признавался в этом каждый раз за всех нас.

Как только вы преодолеете страх перед этим, что трудно сделать людям в организациях, и я знаю, что некоторые сидят и слушают прямо сейчас, они говорят: «Ну, вы не знаете тех людей, которые у меня есть. в моей команде или лидере, или культуре.Я ни в коем случае не собираюсь отдавать и обучать и развивать некоторых из тех, кто находится в моей команде, чтобы занять мое место. «Ну, я просто говорю вам, если вы начнете инвестировать и развивать людей на своем и чтобы начать воспроизводить себя, просто пристегните ремень безопасности, потому что в будущем вас ждет как лидер.

Я верю, что если организации получат это, если они поймут это, их прибыль, их рост, их открытость, все эти вещи будут умножаться по сравнению с тем, что он делает прямо сейчас, но так много лидеров, мужчин и женщин, держат вещи так близко к своей груди, и они не хотят проходить этот процесс воспроизводства и добавляя ценности и развивая людей лично и профессионально в своей команде, они упускают из виду.Они упускают.

Марк Коул: Вы слушали сегодня. Все началось с Джона Максвелла, и на самом деле эта книга «Измени свой мир», наша страсть к тому, чтобы стать не лучшими в мире, а лучшими для мира, и Джон дал нам это как личностный рост, лидер-лидер в «Измени свой мир», но Культура и систематический подход к развитию лидерства и созданию культуры — вот это выступление Джона на пяти уровнях. Крис, для меня большая честь быть вместе с вами, но для меня большая честь наблюдать, как вы входите в компании с огромными тысячами и тысячами сотрудников и компании из пяти, 10, 15 человек и действительно создаете эту культуру лидерства и видите ощутимые количественные результаты развития лидеры в этой культуре лидерства.

Я надеюсь, что все вы, слушающие сегодня, получили удовольствие от сегодняшнего подкаста Maxwell. Если вы являетесь руководителем организации и хотите, чтобы это бесплатное одночасовое добавление стоимости, о котором говорит Крис, вы возглавляете команды, вы возглавляете организацию, перейдите на 5levelsleadership.com. Это число пять, это пятерка по буквам. У тебя есть. Если вы можете написать или написать пять по буквам, значит, вы его получили, 5levelsleadership.com, и вы сможете этим воспользоваться.

Привет, как всегда, мы надеемся, что сегодня на подкасте The Maxwell Leadership Podcast мы добавили вам ценность.Если бы я мог попросить вас об обмене на ценность, которую мы, надеюсь, увеличили, дайте нам комментарий. Сообщите нам, как у нас дела. Оцените нас на своем проигрывателе подкастов. Дайте нам знать, как у вас дела. Дайте нам оценку. Сообщите нам, как мы можем улучшить. Затем, наконец, передайте его кому-нибудь другому. Подписаться. Заставьте кого-нибудь подписаться. Давайте изменим мир вместе. До следующего раза, давайте вести.

5 уровней лидерства

Вот уже 30 лет преподаю эту тему.Я учил этому для West Point, Microsoft, Eli Lilly и Delta. Крупнейшие организации и компании в мире приходят ко мне и говорят: «Джон, приди и научи пяти уровням лидерства», потому что они понимают, что если мы с тобой сегодня, за эти несколько минут, сможем понять, как работает лидерство (и между прочим, лидерство () — не существительное; это глагол; это действие, и оно движется), и если мы сможем понять, как перейти с первого уровня на второй, на третий, на четвертый и до пятого уровня в наше лидерство, мы расширяем наше лидерство, мы расширяем наше влияние и повышаем нашу эффективность.Я готов к работе, и я знаю, что ты готов к работе.

Первый уровень

Начнем с нижнего уровня. Позиция Уровень — это то, с чего мы все начинаем. Все мы начинаем с названия, описания должности и должности. Ключевое слово здесь человека . Другими словами, люди на первом уровне следуют за вами, потому что должны. Вы либо начальник, либо у вас есть должность руководителя. Все, кто подчиняется этому человеку, последуют за ним или за ней. Это начало нашего лидерского пути.Получаем лидирующую позицию. Люди все время подходят ко мне и говорят: «Джон, я только что стал лидером на прошлой неделе!» И когда они мне это говорят, я знаю, что они имеют в виду. На прошлой неделе они действительно не стали лидерами; что они действительно сделали, так это заняли руководящую должность. Кстати, должность лидера не делает. Я знаю много людей, которые занимают руководящие должности, но они не являются хорошими лидерами. Вы, наверное, уже работали с ними раньше. Позиция не делает вас лидером, но если вы хороший лидер, вы действительно можете занять ее.Это то, с чего мы все начинаем.

Положительная сторона первого уровня — это место, где мы можем формировать и определять наше лидерство. Мы получаем руководящую должность, мы становимся руководителем, и теперь мы начинаем работать над собой как лидер, и мы начинаем определять, кто мы есть. Обратной стороной первого уровня является то, что люди, которые следуют за вами, будут отдавать вам минимум своей энергии и усилий. Другими словами, если они следят за вами, потому что они должны следовать за вами, чтобы получить свою зарплату, а у вас есть только положение над ними, они всегда будут уделять вам минимум своего времени, способностей, усилий и ума.Людям не нравится следовать за людьми, потому что они должны следовать за людьми. Это большая ошибка, которую совершают люди с позиционным лидерством. Они думают: Поскольку у меня есть титул и должность, теперь все будут следовать за мной ! , когда они на самом деле следуют только в том случае, если вы не являетесь хорошим лидером, потому что они должны это делать, и это единственный способ получить деньги. Опять же, на первом уровне вы получите минимум энергии, усилий и ума людей.

Я видел это много раз, когда работал с компаниями над лидерством.Вы всегда можете сказать, что такое лидерская компания или культура первого уровня. В компаниях с руководящей позицией первого уровня, когда время увольнения приходится на 17:00, все убирают свои столы в 16:30. Они перемещают вещи, потому что до главного момента их дня осталось 30 минут. Они начинают обратный отсчет, потому что не хотят, чтобы им ничто мешало, когда они покидают здание. В 16:45 они отходят от своих столов, переходят в другие кабинеты и начинают прощаться.Они говорят: «Было здорово быть с вами сегодня. Я отлично провел время. До завтра!» Они делают это, потому что в 17:00 они не хотят, чтобы их обременяли отношениями. Они хотят сделать это в рабочее время. В 16:50 они идут в уборные. Конечно! Они хотят пописать в рабочее время! В 16:55 они вернулись к своим столам, переобувавшись, потому что в 16:57 они будут в исходной позиции для взлета, а в 17:00 все ушли. Они ушли так быстро, что это вас пугает.Когда вы смотрите в окно, вы в шоке, потому что все машины ушли. Вы спрашиваете себя: «» Как люди могут так быстро покинуть здание без пожарной тревоги? Позвольте мне объяснить. В позиционных компаниях, когда люди паркуются утром, они очень осторожно припарковываются. Они возвращаются в машину, потому что во время выхода они хотят быстро сбежать, потому что они успевают.

Если вы покажете мне позиционные компании, культуры и лидеров, которые позиционируют свое мышление, я обещаю вам, что каждый раз эти люди будут постоянно удивляться: Почему я не извлекаю из своих людей все лучшее? Вы не получаете лучших результатов от своих людей, потому что они следят за вами только потому, что у вас есть титул.Они дадут вам очень мало энергии. Хорошая новость в том, что вам не обязательно оставаться на первом уровне.

Второй уровень

Первый уровень — это позиционный уровень, Второй уровень — это уровень доступа . На этом уровне ключевым словом является отношения . На этом уровне люди начинают следовать за вами, потому что они этого хотят. Существует огромная разница между тем, чтобы следовать за кем-то, потому что вы должны, и следовать за кем-то, потому что вы этого хотите. Что произошло между Первым и Вторым Уровнями? Вы связались со своим народом.Не только вы связаны с ними, но и в отношениях, вы им нравитесь, и они нравятся вам, и вы узнали друг друга. В этой рабочей среде они следят за вами не только потому, что вы руководитель, но и потому, что вы руководитель, который нравится людям. Меня всегда поражают люди, у которых есть руководящие должности или обязанности, и они неприятны. Ты знаешь, что я имею в виду? Они просто не симпатичные! Людям на них наплевать. Трудно заниматься «бизнесом с людьми» и не иметь таких людей, как ты! Иногда я вижу их, и мне просто хочется сесть с ними и сказать: «Меня зовут Джон, и я твой друг.И я просто хочу, чтобы вы знали, что вы не нравитесь людям ».

Были ли у вас когда-нибудь те, на кого вы работали, и которые вам просто не нравились? Позвольте мне квалифицировать это для вас — , а не в вашей нынешней ситуации с работой . Я знаю, что этого не происходит там, где вы сейчас находитесь, потому что вы счастливы . Но у скольких из вас на другой работе, в другое время, на другой планете был кто-то, за кем вы должны были следовать, и этот человек просто не нравился? Теперь позвольте мне задать настоящий вопрос: сколько из вас сейчас сидят рядом с этим человеком?

Отношения с людьми — основа лидерства.Вы строите свое лидерство на отношениях. Почему? Потому что лидерство во влиянии. Вы не можете повлиять на кого-то, против кого вы настроены. Каждый из нас знает, каково иметь кого-то, кому тяжело нравиться. Вы когда-нибудь были в продуктовом магазине и видели кого-то, кого не хотели видеть? Плохая новость в том, что вы их видели, но хорошая новость в том, что они не видели вас.

На втором уровне вы начинаете развивать навыки взаимоотношений. Позвольте мне описать лидеров второго уровня. Чтобы быть лидером в отношениях, они должны делать три вещи очень хорошо.Во-первых, они хорошо слушают и воспринимают все свои лидерские сигналы, медленно идя сквозь толпу и прислушиваясь. Во-вторых, они наблюдают и осознают, где находятся их люди и что они делают. Они постоянно за ними наблюдают. В-третьих, они учатся. В процессе слушания, наблюдения и обучения они занимают позицию служения. Они умеют служить. Они не только умеют служить, но и служат, и им нравится служить. Я живу во Флориде, и одна из вещей, которые мне нравятся в Chick-Fil-A, — это то, что у них есть культура слуг.У них есть связный материал второго уровня. «Не за что! Как я могу служить тебе? » Это образ мышления и культура. Если вы собираетесь расти как лидер, вы должны превзойти свою должность и титул. У вас может быть позиция, которая является Первым уровнем, но второй уровень — это отношения и способность ладить с людьми.

Третий уровень

Третий уровень — это производственный уровень . Ключевым словом здесь является результатов . На этом уровне вы начинаете помогать чистой прибыли компании.Вы начинаете «приносить домой бекон». На этом уровне вы становитесь эффективным лидером, потому что вы производите. Характеристики лидеров третьего уровня очень распространены: они создают личный пример и являются примером для других людей, которые следуют за ними, в том, как быть эффективными и продуктивными. Величайший мотивационный принцип в мире — люди делают то, что видят. Слишком многие лидеры похожи на турагентов, отправляя людей туда, где они никогда не были. Вы хотите быть гидом и брать с собой людей.Вы хотите сказать: «Это то место, где я был. Здесь я живу. Это направление, в котором я веду. Пойдем и следуем за мной ». На третьем уровне ваше лидерство начинает завоевывать доверие, потому что теперь вы помогаете людям вокруг себя. Вы моделируете для них то, что они хотят видеть, и начинаете производить. Происходит кое-что еще: когда вы становитесь продуктивным в своей жизни, вы начинаете привлекать людей, чтобы они тоже были продуктивными.

В моей книге 21 неопровержимый закон лидерства одним из законов является закон магнетизма.По закону магнетизма мы привлекаем то, кем мы являемся, а не того, кого хотим. Поэтому, когда я говорю с руководителями о том, каких людей они хотят нанять в свою компанию и отделы в качестве руководителей, они дают мне списки характеристик, таких как самодисциплина, ориентированность на обслуживание и четыре-пять других качеств. Когда я читаю эти списки, я спрашиваю их, обладают ли они этими качествами. На третьем уровне вы как лидер привлекаете в свою команду. Когда вы начинаете производить и выращивать что-то, вы начинаете набирать обороты.Импульс — лучший друг лидера, потому что импульс — это большое преувеличение. Как только у вас появляется импульс, все внезапно начинает выглядеть лучше, и становится легче расти и вести за собой, что является прекрасной вещью. На третьем уровне решается большая часть проблем. Менеджеры пытаются решать проблемы, а лидеры пытаются создать импульс, потому что они знают, что если они создают импульс, они решат 80 процентов проблем с помощью импульса. Momentum решает проблемы. Отсутствие импульса — это стопор проблемы.Поезд, идущий по рельсам со скоростью 55 миль в час, может пробить пятифутовую стену, армированную бетоном и сталью, и продолжить движение, потому что у поезда есть инерция. Тот же самый поезд, остановившийся на рельсах, не движется по рельсам, не имеет импульса и не может начать движение, если однодюймовые блоки блокируют колеса на рельсах. Тот же поезд, пробивший стену, не может двигаться без инерции.

Я много раз говорю людям, что когда они смотрят на проблемы своей организации, проблема не в проблеме.Они думают, что проблема есть проблема, поэтому сосредотачиваются на проблеме, которая не является проблемой. Теперь, когда проблема, которая не является проблемой, превратилась в проблему не потому, что это была проблема, а проблема в том, что они не знали, что это не проблема, и теперь это стало проблемой. Лидерство Momentum и Level 3 решит 80% проблем в организации. Бывает для спорта; это бывает для бизнеса; такое бывает в правительстве. Momentum — лучший друг лидера. Вы должны добраться до третьего уровня, чтобы набрать обороты.

Четвертый уровень

Это уровень развития человек . Это то, ради чего я живу и к чему стремлюсь, и это меня волнует. Что-то волшебное происходит, когда вы начинаете понимать, что самый значительный актив, которым вы обладаете в любой организации, — это люди в этой организации. Вы начинаете брать на себя обязательства развивать людей в этой организации, потому что вы растите компанию за счет роста людей. Когда вы их выращиваете, они увеличивают свои собственные способности и возможности того, что вы можете делать и достигать.

У меня есть три мысли о развитии людей. Во-первых, ключ к развитию новых людей лежит в наборе персонала. Чем лучше вы приведете человека в дверь, тем выше шансы, что вы справитесь с ним. Я обедал с Лу Хольцем, который сказал мне: «В моей футбольной команде были плохие игроки, и у меня были хорошие игроки. Я лучший тренер с хорошими игроками ». Конечно, есть. Восемьдесят процентов вашего успеха в оснащении людей успехом — это те, кого вы вводите через входную дверь. Если у нас с вами нет четкого представления о том, что мы ищем, мы не узнаем, когда мы это увидим.Ко мне приходят люди, которые ищут хороших лидеров для своей компании, и я всегда спрашиваю их: «Как выглядят лидеры? Дайте мне характеристики и нарисуйте, как они выглядят ».

Второе — это позиционирование — способность не только привести нужного человека к входной двери, но и поставить этого человека в нужное место. Успешные люди всегда занимали хорошие позиции. Когда вы видите успешных людей, они успешны, потому что они нашли свои сильные стороны и свою нишу, и они остались в своей «золотой зоне», делая то, что у них хорошо получается.Никто никогда не скажет, что секрет их успеха в том, что они никогда не открывали то, в чем они хороши, или что они работали только над своими слабостями. Успешные лидеры узнают, в чем хороши другие люди. Успешные люди хорошо позиционируют себя, а успешные лидеры — других. Лидеры всегда смотрят на других, наблюдают и наблюдают.

Каждый год я возвращаюсь в университет в Огайо, где я впервые пошел в школу, чтобы выступить. Поскольку я вырос в этом городе, я сказал одному из своих друзей, что собираюсь быть в городе, а потом пообедаем.Мы смеялись, прекрасно проводили время и рассказывали истории в течение двух часов, и подошел наш старый тренер по баскетболу. Каждый год он снимал первую команду с их позиций и оставлял всех игроков второй команды на своих местах. Он научил нас, что важно быть позиционно правильным. Вы хорошо набираете; вы хорошо занимаетесь; и вы хорошо экипируете. Вы понимаете их сильные стороны и способности, а затем решаете, как их развивать, тренировать и оснащать.

Третье направление развития новых людей — это оснащение.

Пятиэтапный процесс оснащения

  1. Я делаю это. Вы не можете научить кого-то тому, что умеете делать сами. Мы можем учить тому, что делаем, но мы можем только воспроизводить то, что мы есть.
  2. Я делаю это, а ты со мной. Проводить время вместе. Я буду наставником / тренером; ты будешь смотреть и наблюдать за мной. Вы будете видеть меня в разных ситуациях и попутно задавать вопросы.
  3. Ты делаешь это, и я с тобой. Я наблюдаю и настраиваю вас, помогаю вам стать лучше, настраиваю вас.
  4. Сделай это.Я тебе больше не нужен, потому что ты экипирован.
  5. Вы делаете это, и кто-то с вами. Вы не обучили и не вооружили людей, пока они не умножатся. Это сочетание времени, денег, влияния и т. Д. Четырнадцать лет назад я основал некоммерческую организацию под названием Equip, которая сейчас является крупнейшей руководящей организацией в мире. Мы обучили и экипировали более 3 миллионов человек в 154 странах. Ключ в том, что мы никого не обучаем, если он или она не берет на себя обязательство обучать кого-то другого.

Пятый уровень

Это вершина , уровень . Ключевым словом здесь является уважение . Вы так хорошо ладили со многими так долго, что люди просто следуют за вами из-за того, кто вы есть, какие у вас качества и что вы сделали. Есть огромное уважение, и нужно много времени, чтобы добраться до него. Все мы, наверное, хотели бы побывать там, но это путешествие на всю жизнь. Лидерство — это всегда процесс обучения и роста.

Поскольку у вас есть пять уровней и вы можете видеть, как все они переходят друг в друга, вы можете спросить себя, на каком уровне вы, по вашему мнению, находитесь.Если вы задали себе этот вопрос, вы можете разочароваться, пытаясь понять это, потому что вы можете обнаружить, что не на одном уровне со всеми. С одним человеком вы можете быть на втором уровне; с кем-то еще вы можете быть на четвертом уровне. Если в компанию приходит кто-то новый, вы снова на первом уровне с этим человеком. Вы обнаружите, что находитесь на разных уровнях с разными людьми.

Вот что я хочу, чтобы вы поняли: возьмите людей, которых вы возглавляете, запишите их имена и спросите себя: На каком уровне я с этим человеком? Сделайте все возможное, чтобы указать здесь цифру, потому что после того, как вы узнаете, на каком уровне вы находитесь с каждым из своих людей, вы будете знать, как конкретно их вести.Всякий раз, когда вы пытаетесь передать видение людям в вашей организации или в своем отделе, они не видят вас в зависимости от того, кем вы являетесь как личность или как лидер. Они видят вас через сетку «пяти уровней», и человек на первом уровне видит вас совершенно иначе, чем человек на четвертом уровне. Приверженность тем выше, чем выше вы идете со своими людьми. Когда вы представляете своим людям видение и говорите им, куда вы хотите пойти, просто поймите, что реакция этих людей будет другой, потому что они находятся на разных уровнях с вами.

Так что делайте заметки, изучайте их и применяйте в своей жизни. Начните изучать пять уровней лидерства, и я желаю вам всего наилучшего, потому что лидерство — это влияние — всегда было и всегда будет. У вас внутри есть сила, чтобы усилить это влияние.

Джон Максвелл — автор бестселлеров New York Times, тренер и спикер, который был признан ведущим бизнес-лидером Американской ассоциацией менеджмента и одним из самых влиятельных мировых экспертов по лидерству Business Insider and Inc.журнал. В 2014 году Максвелл получила премию Матери Терезы за глобальный мир и лидерство от сети Luminary Leadership Network. Его организации — John Maxwell Company, John Maxwell Team и Equip — подготовили более 6 миллионов лидеров по всему миру.

5 уровней лидерства Максвелла

Является ли лидерство неотъемлемой способностью или его можно приобрести с правильными намерениями и практикой? Эти дебаты озадачили ученых мужей, поскольку они изучали лидерство как дисциплину.Масла в огонь подливает тот факт, что он так и не был заселен.

Большинство экспертов сходятся во мнении, что лидерские качества имеют распределение по кривой колокола в общей популяции. Лишь немногие обладают качествами, необходимыми для того, чтобы стать успешными лидерами, такими как сочувствие, влияние, общение и т. Д. Точно так же есть такие, кто будет бороться за то, чтобы стать лидером, несмотря на все свои усилия. Однако большинство из нас находится посередине. Имея достаточно времени, правильного наставничества и намерений, мы можем стать хорошими лидерами.Третья группа является фаворитом гуру лидерства и служит целью большинства их философий.

Трудно не упомянуть Джона Максвелла, говоря о гуру лидерства. Бывший пастор Максвелл — один из самых популярных авторов руководства прошлого века. Три его книги были проданы тиражом более миллиона экземпляров каждая. В 2014 году журнал Inc назвал его нет. 1 эксперт в области лидерства и управления в мире. Кевин Тернер, главный операционный директор Microsoft, сказал о нем:

«Джон был для меня наставником и учителем в течение многих лет, и что мне больше всего в нем нравится, так это то, что он помог мне лично пройти через 5 уровней лидерства!»

«5 уровней лидерства» Максвелла, возможно, является самым популярным явлением за его более чем пятидесятилетнюю карьеру.В этом посте мы рассмотрим каждый из них.

Какие 5 уровней лидерства?

Максвелл впервые раскрыл 5 уровней лидерства в одноименной книге 2013 года. Он изложил 5 уровней, через которые каждый проходит, чтобы достичь вершины лидерства.

Уровень 1 — Позиция — Люди подписываются, потому что они должны

Интересно, что первый уровень Максвелла — это то, что многие считают целью лидерства — должность.Это когда вы менеджер, и люди следуют за вами, потому что этого требует структура организации. Вы получаете власть через правила и положения организации.

Уровень 1 не требует никаких усилий, потому что любой может быть назначен на роль лидера. Например, как менеджер по маркетингу, если вы попросите свою команду создать отчет. Они сделают это, потому что у них нет другого выбора. Вы их босс. Для них не слушать вас равносильно невыполнению своей работы.

Поскольку многие считают этот уровень конечной целью лидерства, они не выходят за его пределы и остаются на уровне 1 на протяжении большей части своей карьеры.

Итак, если вас только что повысили, чтобы стать менеджером в первый раз. Поздравляю! Вы только начинаете.

Уровень 2 — Разрешение — Люди подписываются, потому что хотят

На Уровне 2 люди дают вам разрешение руководить ими. Почему? Потому что они любят вас как своего лидера и ценят отношения, которые вы разделяете с ними.Вы понимаете, что лидерство — это больше, чем просто авторитет, и вместо этого полагаетесь на личные отношения для развития влияния. Большинство советов для начинающих менеджеров сосредоточены на переходе с уровня 1 на 2, сосредоточив внимание на навыках межличностного общения.

Когда команда чувствует, что ей доверяют, ее ценят и уважают, они с большей вероятностью будут делать больше, чем просто выполнять приказы. Этот уровень также закладывает основу для создания здоровой командной культуры.

Критический ингредиент, необходимый для перехода на Уровень 2, — это сочувствие.Овладев способностью поставить себя на место своей команды, лидеры могут принимать решения, которые укрепят связи внутри команды. Например, если вы не просто отдаете приказы, но и объясняете команде основные причины, высока вероятность того, что вы уже перешли на этот уровень.

Уровень 3 — Производство — Люди следят за тем, что вы сделали для организации.

Есть разница между уважением и восхищением.Когда люди следуют за вами, потому что вы им нравитесь или уважаете, это происходит из-за вашей личности. Однако истинное восхищение требует большего — результатов.

На уровне Production вы провели достаточно времени со своей командой для достижения конкретных измеримых результатов. И команда восхищается вами за ваше лидерство. Вы не только овладели навыками межличностного общения на предыдущем уровне, но и приобрели более глубокий опыт в своей роли. Вы можете лучше читать данные, чтобы принимать более обоснованные решения и давать правильные указания команде.

Когда я впервые открыл для себя пятиуровневую модель Максвелла, я не знал, чего ожидать после этого. Если лидера не просто любят, но и восхищают его работой, к чему еще нужно стремиться?

И это довольно частый вопрос, потому что многие люди попадают в золотую ловушку уровня 3. Переход на следующий уровень, пожалуй, самый большой.

Уровень 4 — Развитие персонала — Люди следят за тем, что вы сделали для них лично.

Если лидер 3-го уровня покидает команду, он не сможет быстро восстановиться.Все хорошее, что приносит такой лидер, уходит с ними. У команды осталась зияющая дыра.

На уровне 4 вы понимаете это и смотрите дальше непосредственных желаний и побуждений. Ваше наследие видно в команде даже в ваше отсутствие. Это наследие отражается в людях, которых вы наставляете, в талантах, которых вы обучаете, и в будущей группе лидеров, которых вы готовите.

Люди следуют за вами, потому что их собственная карьера повысилась благодаря вашему руководству. Вы получаете доступ к более широким обязанностям и берете на себя более высокие руководящие роли.

Согласно Максвеллу, лидер 4-го уровня тратит почти 80% своего времени на коучинг и только 20% на личную продуктивность. Отношения наставничества, которые вы выстраиваете в команде, будут выходить за рамки непосредственного объема работы.

Уровень 5 — Pinnacle — Люди следят за вами из-за того, кто вы и что представляете.

Чем этот уровень отличается от предыдущего? Не оставляет ли ваша команда вершины лидерства надолго?

В отличие от всех предыдущих уровней, вершина лидерства может быть достигнута только в том случае, если у вас есть подготовленные лидеры, которые сами могут достичь такого уровня.Другими словами, вершина лидерства — это создание нового поколения лидеров, которые лучше вас. Это подпитывается не личными амбициями, а бескорыстным желанием наставлять других

На этом уровне вы распространяете евангелие лидерства и коучаете менеджеров, которые не только сами добьются успеха, но и обучат следующее поколение. Вы продвигаете цикл и становитесь живым воплощением тех ценностей, которые проповедуете.

Всегда ли 5 ​​уровней следуют правильному порядку?

Да.Только когда вы нравитесь команде, вы можете заслужить их восхищение. Точно так же вы не можете обучать других, если сами не добились результатов. Вы не можете быть менеджером 4-го уровня, не будучи сначала менеджером 3-го уровня.

Мы надеемся, что вам понравилась наша дистиллированная версия 5 уровней лидерства Максвелла. Всего наилучшего в вашем стремлении к повышению уровня

🙂

Как развивать свои навыки на 5 уровнях лидерства
— Основы лидерства HarperCollins

Уровень 3. Вы связали ценности с результатами и создали команду, которая отдает приоритет производству.

Практически любой может добиться успеха на первых двух уровнях лидерства. Люди могут получить должность и получить разрешение практически без врожденных лидерских способностей. Это факт, что если вы заботитесь о людях и хотите научиться работать с ними, вы можете начать получать влияние. Но это влияние будет только пока. Чтобы действительно сдвинуть дело с мертвой точки, вам нужно выиграть уровень производства.

На уровне 3 люди добиваются своего. И они помогают членам своей команды добиваться результатов.Вместе они дают результаты. Вот тогда-то в организации действительно начинают происходить хорошие вещи. Производительность повышается. Люди достигают целей. Прибыль увеличивается. Боевой дух становится высоким. Оборачиваемость становится низкой. Повышается лояльность команды. Организации с лидерами, которые эффективно руководят на первых трех уровнях лидерства, становятся очень успешными. Они начинают побеждать. И когда они это сделают, они начинают получать выгоду от того, что я называю «Большим Мо» — импульса. Они растут. Они легче решают проблемы. Победа становится нормальной.Вести становится легче. Следить становится веселее. Рабочая среда становится энергичной.

Лидеры стремятся к уровню лидерства

Имейте в виду, что большинство людей естественным образом тяготеют к уровню лидерства Разрешения или Производства, в зависимости от того, склонны ли они быть людьми взаимоотношений или людьми результатов. Если люди строят отношения естественным образом, они могут получать удовольствие от встреч, но делают это с единственной целью — быть вместе и получать удовольствие друг от друга.

Если вы когда-либо работали в среде, где встречи приятны, и все ладят друг с другом, но ничего не получается, то, возможно, вы работали с кем-то, кто получил Уровень 2, но не Уровень 3. (И если вы работали там, где проводятся собрания) продуктивно, но плохо в отношениях, возможно, вы работали с кем-то, кто имеет уровень 3, но не уровень 2!)

Однако, как лидер, если вы можете улучшить отношения и создать команду людей, которые любят друг друга и добиваются результатов, вы создали мощную комбинацию.

5 уровней лидерства: проверенные шаги для максимизации вашего потенциала: Джон К. Максвелл: 9781599953632

«Джон был для меня наставником и учителем в течение многих лет, и что мне больше всего нравится в нем, так это то, что он подталкивал и помогал мне лично пройти через 5 уровней лидерства! »- Кевин Тернер, главный операционный директор, Microsoft

«Величайшее призвание лидера — формирование лидерства в грядущем поколении, и книга Джона Максвелла « 5 уровней лидерства » предлагает план действий для достижения этого высочайшего уровня.»- Майкл Усем, автор книг» Момент лидерства и точка развития «

«5 уровней лидерства» — это главный вклад Джона Максвелла в эту тему. Он ясен, полезен, вдохновляет и гарантированно дает любому читателю возможность выполнить то, что Наполеон определил как роль лидера: «Определить реальность, а затем дать надежда. »- Тим Сандерс, бывший директор по решениям в Yahoo! и автор книги Today We Are Rich

«Я впервые познакомился с материалом Джона Максвелла, когда вернулся в тренерский клуб St.Луи Рамс после 14-летнего перерыва в тренерской работе в НФЛ …. Какое богатство лидерства и мудрости личностного роста! Я считаю, что его 5 уровней лидерства — его лучшая работа. Я знаю, что вам это понравится «- Дик Вермей, бывший главный футбольный тренер НФЛ

«Когда дело доходит до лидерства, вдохновение так же важно, если не больше, чем информация. Джон Максвелл предлагает и то, и другое. 5 уровней лидерства не только расскажет вам, как подняться выше, он даст вам мотивацию вам нужно добраться до вершины.»- Дэн Т. Кэти, президент и главный операционный директор, Chick-fil-A, Inc.

«Джон обучил 5 УРОВНЕЙ ЛИДЕРСТВА наших руководителей в Delta, и это принесло им отличные результаты. Понимание и ценные принципы, которые он предлагает, помогли всем нам — независимо от должности или уровня — повысить нашу эффективность и улучшить нашу работу. Джон — динамичный коммуникатор с сердцем для лидерства, у которого все могут учиться »- — Эд Бастиан, президент Delta Air Lines.

Книги Джона Максвелла были обязательными к прочтению для моей руководящей команды в течение многих лет.Я не могу придумать никого, кто мог бы лучше превратить десятилетия лидерского опыта в практические, доступные принципы, которые каждый может применить на любом уровне лидерства.
Дэйв Рэмси, ведущий шоу Дэйва Рэмси и автор бестселлера The Total Money Makeover

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.