Адизеса paei: Стили управления PAEI по Адизесу

Содержание

Тест PAEI на определение стиля менеджмента

Что это за тест?

Этот тест предназначен для определения личного стиля.

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления (производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I)). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква вашего кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Производитель (Раеі), Администратор (рАеі), Предприниматель (РaЕі), Интегратор (paеI), Генератор идей (paЕі), Учитель (paEI), Усердный новичок (рАЕІ), Сердечный администратор (рАеІ), Разработчик (РАЕі), Лидер-тактик (РАеІ), Лидер преобразований (РАеІ), Губернатор (РАеі), Гид-проводник (РаеІ), Адвокат дьявола (рАЕі).

Что я узнаю, когда пройду его?

Данный PAEI-тест состоит из 48 вопросов, на каждый из которых есть 5 вариантов ответа. Вам нужно выбрать один. Закончив тестирование, вы узнаете свой РАЕI-код, в котором прописная буква означает, что вы блестяще выполняете функцию, а строчная – владеете элементарными навыками выполнения. Число рядом с P, A, E и I (в %) показывает насколько человек компетентен в отношении каждой из этих функций. Максимальное значение – 100%. Результат теста представлен в виде графика и подробного описания управленческого стиля.

Зачем мне это надо?

Получив от нас индивидуальные рекомендации, вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Что потом?

Что тест РАЕI дает руководителю? Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от ваших. Понимая эти различия, вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

Стили управления PAEI по Адизесу

Основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах, Ицхак Адизес, один из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, разработал диагностическо-терапевтическую методологию осуществления организационных изменений, известную как методология Адизеса.
Институт Адизеса – организация, занимающаяся преобразованием стилей управления и специализирующаяся на подготовке директоров, команд высших руководителей, правлений, советов директоров и владельцев компаний к быстрому и эффективному ускорению прохождения жизненных циклов. Уникальная интервенционная технология помогает корпорациям достичь стадии «расцвета» в жизненном цикле корпорации, чтобы одновременно воспользоваться плодами высокого роста и высокой прибыльности. Как отмечалось во введении к этой книге, мы обратимся лишь к одному аспекту обширного знания теории управления – стилям управления PAEI.

Что такое PAEI

PAEI – это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности любой организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности.

  • (P)roducing – производство результатов, обеспечивающее результативность организации.
  • (A)dministrating – администрирование, обеспечивающее эффективность организации.
  • (E)ntrepreneuring – предпринимательство, требующееся для осуществления изменений.
  • (I)ntegrating – интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В следующих разделах мы детально рассмотрим каждый из четырех стилей управления PAEI.

(P) Производство результатов

Первая роль в управлении связана со способностью производить результаты. Она требует быстрых и решительных действий, основанных на знании технологий и способности к смелым действиям по реализации. Суть этой роли заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Производство результатов требует подтверждения того, что работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли организация становится результативной в краткосрочной перспективе.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (P) – роли.

  • Ориентированы на достижение результата.
  • Трудолюбивы и продуктивны.
  • Прагматичны.
  • Предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу.
  • Нетерпеливы.
  • Их девиз: «Хочешь попасть в цель – сначала выстрели».
  • Компетентны.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

  • Смешение понятий качества и количества.
  • Трудоголизм, непрестанная суета, интенсивная деятельность в ошибочном направлении.
  • Сильный дисбаланс между работой и семьей.
  • Трудности с делегированием своих полномочий.
  • Конфликты с другими из-за пренебрежения их чувствами.

(A) Администрирование

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А) – роль.
В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной. (A) – роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А) – роли.

  • Всегда следуют букве закона.
  • Уделяют внимание деталям.
  • Методичны и организованны.
  • Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
  • Мыслят линейно и логически.
  • Любят подсчеты и цифры.
  • Консервативны.
  • Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

  • Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
  • Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
  • Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
  • Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
  • Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
  • Исчезает харизма.
  • Появляются косность, неуживчивость.
  • Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

(E) Предпринимательство

Предпринимательство обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Оно определяет направление, которое организация должна избрать, чтоб достигнуть желаемого изменения. В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в бурно и непрестанно меняющейся среде. Деятельность (E) – роли требует творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть проактивным. Поэтому, чтобы быть успешным предпринимателем, руководитель должен хорошо справляться с (P) – ролью – быть хорошим производителем результатов. Недостаточно быть изобретательным, необходимо сосредоточится на действии и достижении результатов.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (Е) – роли.

  • Фантазеры, способные представить себе новые направления.
  • Творческие личности, склонны к новаторству.
  • Проактивные.
  • Мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей.
  • Стремятся к переменам.
  • Энтузиасты, способные вдохновлять других.
  • Ищут возможности и шансы.
  • Харизматичные.
  • Независимые.
  • Нуждаются в свободе мыслей и действий.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

  • Непоследовательная, слабая реализация.
  • Череда подъемов и спадов энтузиазма.
  • Склонность приниматься за работу в последнюю минуту.
  • Хаотичность графика, нарушение установленных планов.
  • Низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.

(I) Интеграция

Интеграция обеспечивает организации эффективность в долгосрочной перспективе. При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли – обеспечить совместную работу людей в команде, а не по отдельности. Интеграция требует умения сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересов. Эффективный интегратор способен заместить механические взаимоотношения в организации, где каждый борется сам за себя, органическими. Эта роль необходима для преобразования взаимосвязей ради продуктивного решения конфликтов и внутриполитических процессов, которые иначе могли бы разрушить организацию. Степень продуктивности работника, его идентификация с организацией и удовлетворенность работой сильно зависят от текущего «интегративного» стиля управления организацией.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (I) – роли.

  • Умеют выявить лидера.
  • Способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения.
  • Умеют выслушать.
  • Могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность.
  • Обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства.
  • Рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

  • Зацикленность на динамике межличностных отношений и упущение из вида задач и целей.
  • Избегание конфликтов ради иллюзии согласия, иногда ценой тяжелых и длительных последствий.
  • Все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, всем угождающий стиль поведения.
  • Повышенная чувствительность к отказу.

Ролевые конфликты

Внимательно приглядевшись к четырем ролям PAEI, вы обнаружите, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Просто, если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом.
Рассмотрим примеры.

  • Те, кто хорош в (E) – роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (A) – ролью, требующей контроля и консервативности.
  • Те, кто склонен к (P) – роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I) – роли.
  • Исполнители (E) – роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (P) – роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
  • Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (E), и наоборот.

Как видите, каждая роль действует в своем направлении, поэтому играть несколько ролей одновременно невозможно. И это ведет к следующему выводу.

Идеального руководителя не существует

Основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса: идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя функциями, нет и быть не может. Поэтому пытаться стать идеальным руководителем бессмысленно. Неважно, в скольких семинарах вы участвовали и сколько у вас степеней по бизнес-администрированию. В каких бы престижнейших университетах вы их ни получали, вы не сможете стать идеальным управленцем, преуспевающим во всех ролях сразу. Помните героя рекламы авиакомпании в начале книги? Его не существует. Он появляется только в голливудских, западных стереотипах об образе успешного руководителя. Это иллюзия.
Поняв это, мы можем обратиться к определениям понятий «руководитель» и «лидер», установленным в методологии PAEI.

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком. Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E).
Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (–). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.
Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными. Это значит, что в коде руководителя не должно быть «пробелов». Если в коде оказался прочерк, то перед нами плохой руководитель. Его неспособность исполнять роль (или несколько ролей) на минимальном уровне делает его несостоятельным.
Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).
Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

  • PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (P), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).
  • pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (P) и предпринимательством (E).
  • Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (P) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.
  • paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.) Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно? Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Взаимодополняющая команда

То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими. Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I) – роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Применимость PAEI-ролей к эннеатипам

В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла. Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны.

Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем. Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.
В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).

Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).

  1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ – (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.
  2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.
  3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).
  4. Какие из ролей могут исполняться этим типом при благоприятном раскладе и есть ли роли, которые ему не удаются (говоря в терминах Адизеса – есть ли в коде прочерк) при «включенном автопилоте»? При хорошем стечении обстоятельств у «единиц» не бывает прочерков и они прекрасно справятся с (I) – ролью. Из «единицы» может получится прозорливый лидер. Но чем больше они действуют в режиме автопилота, тем больше появляется прочерков. Прежде всего у этого типа прочерки окажутся на местах (E) и (I).

Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI. Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает. Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.
Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.

Роли PAEI для развития эннеатипа

Эннеаграмма – это динамическая система, которая развивается как по горизонтали, так и по вертикали. Поскольку данные в системе описания типов не статичны, тип может развиваться в лучшую или худшую сторону по горизонтали (межтиповое развитие за счет расширения своего типа заимствованием желаемых качеств у других типов) и вертикально (внутритиповое развитие за счет усиления или ослабления качеств собственной натуры). Последнее измерение называется также уровнем развития (Riso and Hudson, 1999). Эти измерения важно принимать во внимание, поскольку от уровня вертикального развития зависит способность каждого типа исполнять различные роли PAEI.

Продолжим изучение примера с первым типом (реформатор), предложенного выше: работая «на автомате», плохо справляющаяся с ролями «единица» столкнется с наибольшими трудностями при необходимости применить мозговой штурм, творческое мышление и воображение. Это значит, что ее внутренний предприниматель (E) находится на низком, возможно даже нулевом, уровне. Эннеаграмма предлагает следующее решение для этого типа: обратиться к проекции в «семерку» (предводитель). (Взгляните на диаграмму: «единица» и «семерка» соединены стрелкой.) Предприимчивость (E) свойственна «семеркам» в большей степени, чем другим типам. Воспользовавшись проекцией в «семерку», «единица» может перенять ее образ действий и научиться ее языку. Но при этом она не становится «семеркой». Эннеаграмма не стремится превратить «единицу» в то, чем она не является.

Эннеаграмма стремится не изменить ваш личный стиль, а обогатить его и повысить эффективность вашего общения при работе с другими. Проекция используется, чтобы несколько усилить способность к желаемой PAEI-роли, приспособив тип к исполнению всех четырех ролей на должном уровне.
Динамичное применение эннеаграмм помогает человеку развиваться и становиться более зрелым, и это, конечно, нелегкий процесс. Работать с эннеаграммами трудно. Процитируем Адизеса (2004):

Чтобы развиваться, люди должны забыть о том, в чем они сильны, и пытаться делать то, в чем слабы. Они должны рискнуть отправиться на неизведанную территорию, что может оказаться кошмаром, поскольку там спрятать наши слабости не получится. Люди с сильным страхом неудачи, особенно те, у кого слабые способности к интеграции (I), возможно, придут в ужас от такого рискованного шага. Лучше им ради них же самих воздержаться от руководящих должностей, ибо в таком случае радости в этом будет мало.

1. Соблюдайте дисциплину

Ваш успех определяется способностью работать более осмысленно и соблюдать дисциплину. Чаще переключайтесь с будущего на настоящее. Не «распыляйтесь» на несколько дел сразу. Решайте проблемы по мере их поступления. Определив первоочередную задачу, «ешьте слона по кусочкам».
Прежде, чем принимать решение, проработайте все детали. Помните, чтобы принять качественное решение, нужно время. Тише едешь – дальше будешь. В то же время не стоит затягивать с внедрением, поскольку упущенные возможности возврату не подлежат.

2. Четко выражайте свои мысли

Прежде, чем делиться с коллегами своими соображениями, упорядочьте свои мысли. Конкретизируйте, углубляйтесь в детали, последовательно излагайте информацию. Если ваши идеи не будут четко сформулированными, лаконичными и обоснованными, вас могут неправильно понять.
Ставите задачи подчиненным? Будьте внимательны вдвойне. Если донесете информацию «размыто», в конечном итоге ваши ожидания от результата могут не оправдаться.

3. Избавьтесь от перфекционизма

Вы, как художник, который всегда не доволен своей работой: слишком зацикливаетесь на совершенствовании, поэтому редко доводите дело до конца. Стремиться к лучшему – это похвально, но иногда такие усилия излишни и обходятся вашей организации слишком дорого (как по времени, так и финансам).

То же самое касается принятия решений. Решение проблемы должно быть приемлемым, т.е. таким, которое устраняет проблему, но вовсе не идеальным. Поэтому, чтобы оно не обошлось вам слишком дорого, старайтесь учитывать время и ресурсы, необходимые для его выполнения.

4. Уделяйте внимание интеграции

Чтобы стать настоящим лидером, больше внимания уделяйте интеграции. Умейте не только говорить, но и молчать. Будьте толерантны к мнению окружающих и достаточно терпеливым, чтобы внимательно выслушать их точку зрения, даже если она не совпадает с вашей. Прислушиваться – не значит поставить крест на своем мнении и делать то, что вам говорят. Откиньте предвзятость. Смотрите на тех, у кого можно поучиться – будь то босс, коллега или подчиненный.

Помните, чтобы достигать реальных результатов, требуется многообразие мнений. Поэтому важно не бояться разногласий: любое разногласие – это шанс развиваться и становиться лучше.

5. Не бойтесь критики

Не избегайте критики. Окружайте себя сильными личностями, которые не побоятся подвергнуть сомнениям ваши идеи. Это сыграет вам только на руку, поскольку разность мнений позволяет взглянуть на проблему гораздо шире и приобрести новые знания. Научитесь высказывать и принимать несогласие, не выражая неприязни к оппоненту, и тогда вы добьётесь исключительных результатов.

Пройти тестирование можно на сайте PAEI-тест

Мой результат:

4.6
8
Голоса

Рейтинг статьи

paei — Психологическая диагностика

 
 
                                 МЕТОДИКА:                                  
                  Краткий тест управленческого кода (PAEI)                  
                               (I. Adizes).                                 
  
      И. Адизес - автор теории жизненных циклов организации и подхода к ти- 
 пологии руководителей.                                                     
      Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно  назвать  организа- 
 цию, которая является результативной и эффективной  как  в  краткосрочной, 
 так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код  Адизе- 
 са", или код PAEI, состоит в том,  что  конкурентоспособность  организации  
 обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех 
 ролей:                                                                     
      P - producing results - производство результатов,  ради  которых  су- 
 ществует данная организация и которые определяют ее эффективность;         
      A - administering - администрирование, обеспечивающее  производитель- 
 ность;                                                                     
      E - entrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого  проис- 
 ходит управление изменениями;                                              
      I - integrating - интеграция, то есть объединение элементов организа- 
 ции для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.        
      При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосроч- 
 ным.                                                                       
      Эти четыре роли составляют "генетический код" компании, и переход  на 
 каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются 
 они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неоди- 
 наково. Иногда их усиление или ослабление говорит  о  "болезни"  компании,  
 иногда - просто об издержках роста. Жизненный  цикл  организации  отражает 
 последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, ру- 
 ководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя  нуж- 
 ные функции.                                                               
      Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий 
 вопрос.                                                                    
      Р - Что нужно сделать?                                                
      А - Как это нужно сделать?                                            
      Е - Когда и зачем это нужно сделать?                                  
      I - Кто это должен делать?                                            
 
      Производитель.                                                        
      Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на про- 
 ведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача,  цель, 
 факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко  выра- 
 жена, а остальные роли не представлены - это "рабочая  лошадка".  Приходит  
 первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются.  Руко- 
 водителю характерно краткосрочное планирование.                            
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о 
 происходящем, технологий, политической и стратегической линий.             
 
      Администратор.                                                        
      Создание  информационных  систем,  систем  бюджетирования,  контроля. 
 Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, уста- 
 новление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, 
 правила. Администратор в "чистом виде" - бюрократ. Приходит  и  уходит  по  
 расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники  загружены  работой  в 
 соответствии с правилами. Обучение сотруднико  видет  по  плану.  Собрания 
 проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи  вы- 
 полнить "правильно".                                                       
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в 
 области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютер- 
 ных систем.                                                                
 
      Предприниматель.                                                      
      Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание техноло- 
 гий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества.  Пред- 
 приниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четкого расписания, но много 
 идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи. Главное - внимание 
 к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянна смена приоритетов 
 и нетерпеливость.                                                          
      Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: понимание 
 главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.             
 
      Интегратор.                                                           
      Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели  и  страте- 
 гии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и  обучение  сотрудни- 
 ков, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности.  Для  Инте- 
 гратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.  
 Интегратор в "чистом виде" - соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою 
 власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.                   
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:  знание 
 психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоот- 
 ношениях.                                                                  
 
      По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно  выполнять 
 одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют  свой 
 стиль управления.                                                          
      Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными  на- 
 выками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не вы- 
 полняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили непра- 
 вильного менеджмента. Например: (Р---) - "Герой-одиночка"; (-А--) - "Бюро- 
 крат"; (--Е-) - "Поджигатель"; (---I) - "Горячий сторонник".               
      Доминирование в манере управления одной из функций (успешное  ее  вы- 
 полнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных  порождает,  по 
 мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента.    
 
      Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу.                         
 
 Код:   Стиль эффективного менеджмента:                                     
 
 Paei	"Производитель":                                                      
        знает, что нужно клиенту;                                           
        умеет создать то, что нужно клиенту;                                
        самостоятельно производит продукт;                                  
        обладает мотивацией достижения.                                     
 
 pAei   "Администратор":                                                    
        методичен и организован;                                            
        способен видеть "подводные камни";                                  
        знает, что происходит в компании;                                   
        заботится о достоверности информации;                               
        не производит продукт.                                              
 
 paEi   "Предприниматель":                                                  
        выбирает направление развития компании;                             
        является творческой личностью;                                      
        проявляет смелость и готовность действовать.                        
 
 paeI   "Интегратор":                                                       
        способен объединять людей;                                          
        обладает творческими способностями;                                 
        проясняет недоразумения;                                            
        чувствует и понимает других людей;                                  
        не стремится стать незаменимым.                                     
 
      Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого че- 
 ловека, который успешно выполняет две или более функции, причем  одной  из 
 них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей.  При 
 этом прочие функции  также  должны  выполняться  удовлетворительно:  PAeI, 
 PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.                                              
      И. Адизес обращает внимание на то, что функции Е и I не  развиваются, 
 их нужно уже иметь для успешного управления, функции Р и А  развиваются  в  
 процессе работы. Мнение И. Адизеса: без функций Е и I лучше не  рекомендо- 
 вать в руководство.                                                        
 
      Ошибочные стили управления:                                           
      Р--- Одинокий рейнджер.                                               
      -А-- Бюрократ.                                                        
      --E- Поджигатель.                                                     
      ---I Суперпоследователь.                                              
      ---- Пустышка.                                                        
      РА-- Рабовладелец.                                                    
      РА-I Благодушный правитель.                                           
      -А-I Бюрократ-патриарх.                                               
      Р--I Бездарный тренер.                                                
      Р-E- Основоположник.                                                  
      РАE- Разработчик-одиночка.                                            
      --EI Демагог.                                                         
      -АEI Ложный лидер.                                                    
      -АE- Доставала.                                                       
      Р-EI Харизматичный гуру.                                              
 
      Стили управления:                                                     
      Рaei Производитель.                                                   
      рAei Администратор.                                                   
      pfei Предприниматель.                                                 
      paeI Интегратор.                                                      
      PAEI "Книжный" менеджер.                                              
      PAei Губернатор.                                                      
      PAeI Пастырь.                                                         
      pAeI Сердечный администратор.                                         
      PaeI Гид-проводник.                                                   
      PaEi Основатель.                                                      
      PAEi Разработчик.                                                     
      paEI Учитель.                                                         
      pAEI Усердный новичок.                                                
      pAEi Адвокат дьявола.                                                 
      PaEI Государственник.                                                 
 
      Результат теста PAEI:                                                 
      Складываются все баллы с 1 по 4-й пункты,  баллы,  подсчитываются  по 
 функциям, минимальный (меньше 20 баллов - маленькая буква),  больше  30  и 
 выше - большая буква, т.е. наличие развитой функции.                       
      Перечисление качеств дано в последовательности Р (первое  в  списке), 
 А (2-е), Е (3-е), I (4-е).                                                 
 
      Paei - менеджер, занимающийся выпуском товара.                        
      pAei - менеджеру А приносят идею, связанную с внедрением новых техно- 
 логий. Менеджер поступает следующим образом: оценивает все риски и  недос- 
 татки, т.к. он нацелен на полный контроль над ситуацией.                   
      paEi - менеджер-изобретатель новых идей. Например, менеджер генериру- 
 ет идеи, связанные с уменьшением себестоимости.                            
      paeI - менеджер, который создает ценности  компании.  Благодаря  дея- 
 тельности менеджера I эффективность деятельности компании растет, т.к.  он 
 создает коллектив, который работает сообща.                                
      PaEi - менеджер, изобретающий и  внедряющий  инновации,  связанные  с 
 улучшением качества производимого товара . Т.е. он является основоположни- 
 ком идей.                                                                  
      PAei - менеджер, жестко контролирующий работу сотрудника: что  и  как 
 он делает.                                                                 
      PaeI - менеджер объединяет людей, "заряжает энергией" и направляет ее 
 в нужное русло, т.е. на достижение результата.                             
      pAEi - менеджер организации, который уделяет внимание  людям.  Напри- 
 мер, при разработке системы контроля над производственным  процессом,  ме- 
 неджер AE в первую очередь выяснит, не вызовет ли это недовольства коллек- 
 тива. Т.е. такой менеджер очень заботливо относится к коллективу и не спо- 
 собен принять категоричное решение.                                        
      pAeI - менеджер ищет любую идею, направленную на сплочение  коллекти- 
 ва. Он способен убеждать людей в чем-либо. Данный вид менеджер  разрабаты- 
 вает планы по улучшению общения. Такого менеджера можно называть "демагог- 
 политик".                                                                  
      paEI - менеджер объединят людей во имя реализации плана.              
      рАЕI - это лидер- консультант или системный аналитик. Применяет  свои 
 творческие способности, улучшая системы контроля и управления.             
      PAeI  - менеджер выслушивает идеи сотрудников, связанные с усовершен- 
 ствованием технологий, отбирает лучшие и воплощает их. Т.к.  он  относится 
 "милостиво" к сотрудником, они боготворят и уважают его, поэтому  работают 
 в поте лица.                                                               
      PAEi - менеджер создает идею, воплощает ее без помощи и участия  кол- 
 лектива. Он относится к своему проекту как к детищу, делает  все  для  его 
 реализации.                                                                
 
      Вопросник состоит из 12 блоков утверждений.                           
      Примерное время тестирования 5-10 минут.                              
 
      Примечание к компьютерной версии.                                     
      В данной компьютерной программе диаграмма и автоматическая  интерпре- 
 тация результатов тестирования и основаны на следующих условных 2 критериях 
 выраженных в процентах:                                                    
       0% -  20%  низкий показатель;                                        
      21% -  40%  пониженный показатель;                                    
      41% -  60%  средний показатель;                                       
      61% -  80%  повышенный показатель;                                    
      81% - 100%  высокий показатель.                                       
 
 
                           ПРИМЕР ТЕСТИРОВАНИЯ:                             
 
                                    ---                                     
 
                      ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ  ДИАГНОСТИКА.                         
 
 Методика: Краткий тест управленческого кода (PAEI).                        
 Ф.И.О:_________________                                                    
 Доп. данные:___________                                                    
 
 
                            Диаграмма.                                      
 
    P ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒────────────────────────────────────────╢>               
 
    A ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓▓▓▓▓▓▓───────────────────────╢>               
 
    E ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓─────────────────────────────╢>               
 
    I ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓▓▓▓▓▓▓███████████────────────╢>               
 
        <──[--]─><───[-]──><──[=]──><──[+]──><────[++]───>                  
 
 
                        Tестовые показатели:                                
 
         1. Производство результатов  -  P = 20  1.6  22%                   
         2. Администрирование         -  A = 32  2.6  56%                   
         3. Предпринимательство       -  E = 28  2.3  44%                   
         4. Интеграция                -  I = 40  3.3  78%                   
 
                     Управленческий код: pAeI                               
 
 
                           ИНТЕРПРЕТАЦИЯ:                                   
 
      P. "Производитель":                                                   
      знает, что нужно клиенту;                                             
      умеет создать то, что нужно клиенту;                                  
      самостоятельно производит продукт;                                    
      обладает мотивацией достижения.                                       
      Деятельность руководителя направлена на создание результатов,         
 на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны  четкая         
 задача, цель, факты, цифры. Производитель в "чистом  виде",  когда         
 данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены -  это         
 "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда  за-         
 нят. Сотрудники не развиваются.  Руководителю  характерно  кратко-         
 срочное планирование.                                                      
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 знания о происходящем, технологий, политической  и  стратегической         
 линий.                                                                     
      Тестовый показатель: пониженный.                                      
 
      A. "Администратор":                                                   
      методичен и организован;                                              
      способен видеть "подводные камни";                                    
      знает, что происходит в компании;                                     
      заботится о достоверности информации;                                 
      не производит продукт.                                                
      Создание информационных систем, систем бюджетирования,  конт-         
 роля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов  реше-         
 ния задач, установление правил.  Для  Администратора  важна  цель,         
 стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор  в  "чистом  ви-         
 де" - бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны         
 по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с  правила-         
 ми. Обучение сотрудников видет по плану.  Собрания  проводятся  по         
 расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи  выполнить         
 "правильно".                                                               
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание за-         
 конов и компьютерных систем.                                               
      Тестовый показатель: средний.                                         
 
      E. "Предприниматель":                                                 
      выбирает направление развития компании;                               
      является творческой личностью;                                        
      проявляет смелость и готовность действовать.                          
      Создание нового, наработка идей, обновление, общее  понимание         
 технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего со-         
 общества. Предприниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четко-         
 го расписания, но много идей. Собрания проводятся при  возникнове-         
 нии новой идеи. Главное - внимание к новым идеям. Для предпринима-         
 телей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость.             
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и  тех-         
 нологий.                                                                   
      Тестовый показатель: средний.                                         
 
      I. "Интегратор":                                                      
      способен объединять людей;                                            
      обладает творческими способностями;                                   
      проясняет недоразумения;                                              
      чувствует и понимает других людей;                                    
      не стремится стать незаменимым.                                       
      Координирование, выработка общего мнения по вопросам  цели  и         
 стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обуче-         
 ние сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетво-         
 ренности. Для Интегратора важным является создание атмосферы обще-         
 ния. Обычно он многословен. Интегратор в "чистом виде" -  соглаша-         
 тель. Приходит и уходит со всеми, свою  власть не показывает. Под-         
 чиненные диктуют ему свою волю.                                            
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 знание психологии, стратегии, теории  организации,  умение  разби-         
 раться во взаимоотношениях.                                                
      Тестовый показатель: повышенный.                                      
 


Модель Адизеса и типы руководителей

С практическими советами по применению

Доктор Ицхак Калдерон Адизес выделяет четыре типа поведения или четыре стиля руководства. Говорится ли более о лидерстве или о менеджменте, не так просто сказать. Хотя сам автор в названии книги использует словосочетание стили менеджмента. Это еще один показатель промежуточности модели Адизеса.

Модель Адизеса рассматривается на тренингах для руководителей “Технологии лидерства” и “Тактическое управление”.

Но, чтобы окончательно не запутывать читателя, попробуем изложить все по порядку.

Типы руководителей по Адизесу

Итак, четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Причем, Адизес создал специальные обозначения для каждого из этих типов.

Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно.

pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо.

paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец,

paeI – руководитель, с отлично развитыми способностями к интеграции людей, он не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах. 

Соль данной теории в том, что руководителя PAEI вовсе не существует!

PAEI, руководитель с превосходно развитыми всеми четырьмя способностями (Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор) – это миф! Сладкий, но нереальный.

Основная задача руководителя – создать такую команду, в которой был бы представитель от каждой из четырех сторон. То есть, если вы лидер компании, то постарайтесь сделать так, чтобы у вас среди ваших замов были все дополняющие вас три типа.

Почему не четыре? Да, потому что четвертый – вы. Ведь вы тоже относитесь к какому-то одному из четырех типов!

Давайте подробнее скажем о каждом из четырех типов.

Производитель Paei.

Производителя отличает, во-первых, стремление производить результат, во-вторых, знание своего дела, понимание специфики, конкретных закономерностей. Производителю нужна цель. Он мотивирован на достижения.

Производитель в первую очередь отвечает на вопрос «Что?». Производитель достаточно точен. Если он говорит «Да», то он имеет в виду «Да», если он говорит «Нет», он имеет в виду «Нет». Если предположить Производителя, у которого напрочь отсутствуют остальные три функции (P—), то, по мнению Адизеса, его можно назвать Героем-одиночкой, который берет всю работу на себя.

Ведь он не умеет администрировать и делегировать, как это делает Администратор (pAei). Причем работа его носит если и не краткосрочный, то не более чем среднесрочный характер. Он не задумывается далеко вперед и не создает нового подобно тому, как это делает Предприниматель (paEi). Он не любит что-то обсуждать и находить общее мнение, он не любит так собрания, как любит их Интегратор (paeI).

Ведь искать общее видения решения вопроса – это пустая трата времени, надо заниматься делом. Герой-одиночка является трудоголиком, он берет на себя многое, оставляя своим подчиненным роль зрителей и мальчиков на побегушках.

Подчиненные Героя-одиночки выполняют определенные краткосрочные поручения, но основные дела находятся в руках нашего Героя, который, конечно, не может справиться со всем. 

Естественно, что Герой-одиночка – это крайняя степень производителя, так сказать, гротескный вариант. Но, кто знает, может быть, какой-нибудь читатель уже узнал в этом описании себя или кого-то из своих знакомых. 

Каковы практические советы по использованию модели Адизеса?

Каждому типу Адизес дает десять заповедей (конечно, немного самонадеянно так называть свои советы, но, что поделаешь, если так хочется быть Моисеем от бизнеса!). Я сформулировал их своими словами, так что, если продолжать заданную линию Адизеса, то можно назвать нашу версию апокрифами.

Разумеется, самое ценное произойдет в том случае, когда вы найдете в одном из описанных типов себя. И не обязательно быть гротескным вариантом, то есть, Героем – одиночкой (P—), Бюрократом (-A–), Поджигателем (–E-) или Приспособленцем (—I), чтобы воспользоваться советами.

Достаточно почувствовать в себе Производителя (Paei), Администратора (pAei), Предпринимателя (paEi) или Интегратора (paeI), чтобы иметь полное право и необходимость воспользоваться данными советами.

Более того, так как правила по своему содержанию приближаются к универсальным, то есть таким, которые верны в большинстве случаев, и которые сложно опровергнуть, рекомендую просматривая их раз в неделю, выделять одно-два с целью дальнейшей практическое отработки.

Итак, если вы увидели в себе Производителя, то правила для вас следующие:

Правила для Производителя

  • Вовлекайтесь в процесс обсуждения. Не избегайте собраний, выслушивайте других (хотя это для вас очень сложно) и выступайте сами. Не надо на собраниях смотреть в ноутбук или в какие-либо бумаги.
  • Больше задумывайтесь над тем, кем сказаны те или иные слова. Разные люди вкладывают в слова разные смыслы.
  • Тренируйте умение находиться в состоянии неопределенности и не принимать скоропалительных решений. Лучше взять паузу для принятия решения, хотя ожидание определенности так нестерпимо.
  • Развивайте стратегическое видение, не концентрируйтесь исключительно на тактическом выполнении заданий,
  • Развивайте мягкие подходы к людям. Кроме прямых приказов и давления есть еще убеждение, эмоциональное заражение. Пытайтесь больше услышать людей.
  • Больше стремитесь к упреждающему, а не реагирующему типу поведения. Расставляйте приоритеты и не старайтесь решать все возникающие проблемы. С некоторыми проблемами можно повременить, и сосредоточиться на долгосрочных задачах.
  • Надо понимать, что идеальная модель никогда не достижима, но это не значит, что к ней не надо стремится. Смиритесь с тем, что некоторые цели навсегда остаются в виде желаемого, а не достигнутого. Но именно эти цели раздвигают наши горизонты и позволяют достигать первенства среди других.
  • Помните, что процесс, столь же важен, как и результат. Способ достижения цели также важен, как и сама цель. Почаще задавайте себе вопрос – что лучше, неправильным методом прийти к правильному решению или, использую правильный метод, ошибиться?
  • Как можно больше делегируйте своим подчиненным. Организуйте работу так, чтобы как можно делали ваши сотрудники, а не вы (хотя, понятно, что для вас это может быть мучительно).
  • Как можно больше вкладывайте в обучение и развитие других людей, чтобы они могли справляться с широким спектром задач.

Администратор pAei.

Администратор занимается организацией деталей. Это раз. Администратор следит за тем, чтобы в компании ничего не упустили. Он проверяет план деятельности на ошибки и следит за процессом. Это два. Администратор очень осторожен. Если он говорит «Да», то действительно имеет в виду «Да», потому что сам уже сто раз проверил.

Если же он говорит «Нет», то он часто имеет в виду «Возможно», так как он очень осторожен. И лучше для Администратора сказать «Нет», чем сказать «Возможно». Самый главный вопрос Администратора – это «Как?».

Если Производителя в большей степени интересует результат, то Администратор поглощен процессом, а вернее, соответствием процесса букве закона. Как же можно назвать Администратора, у которого крайне слабо развиты остальные функции? Какое имя дать крайнему проявлению –A–? Бюрократ!

Бюрократ. Для бюрократа очень важно следовать нормам и инструкциям. Более того, он может сам придумать эти правила, а потом ссылаться на то, что не может их обойти, потому что так заведено и таков порядок.

Бюрократ хорошо понимает, что такое стоимость, затраты, но он слабо ориентируется в предполагаемых выгодах и ценностях. Ему нужен состоявшийся факт. Бюрократ не склонен к риску, он старается свести к минимуму любую неопределенность. Такой уж у него характер. Подчиненным бюрократа ничего не остается другого, как следовать его инструкциям и соглашаться с его мнением.

Вы понимаете, что это ваш стиль?! Вот, чему стоит серьезно поучиться Администратору:

Правила для Администратора

  • Иногда можно двигаться в полутьме, не зная маршрута.
  • Иногда меняйте подход «от необходимого к реальному» на подход «от реального к необходимому». Исходите в первую очередь не из того, что требуется, а из того, что есть.
  • Старайтесь работать не по форме, а по сути, не по букве, но духу. Следование всем нормам не всегда приводит к отличному результату.
  • Разделите все инструкции на три типа: первое – то, к чему имеет смысл прислушаться, но можно и не выполнять, второе – то, что можно нарушать в качестве исключения, третье – то, что незыблемо. Позвольте своим людям иметь три типа инструкций. Согласитесь, что инструкции не могут описать всей жизни.
  • Вовлекайтесь в процесс обсуждения решения. Как можно больше обосновывайте, причем, с разных критериев, с точки зрения, прибыли, расходов, рисков, развития, имиджа.
  • Тренируйте умение предлагать свои варианты движения вперед для завоевания новых ценностей.
  • Будьте готовы менять решение, которое уже, как кажется, принято окончательно. Помните, что, во-первых, мы живем в неопределенности, а, во-вторых, развитие предполагает изменения.
  • Различайте демонстративное согласие ваших подчиненных с вами от истинного согласия. Необходимо вовлекать людей в обсуждение и выявлять их настоящее мнение. А для этого нужно разрешить им спорить.
  • Разрешайте и себе и людям принимать спонтанные решения.
  • Чаще спрашивайте себя, какие изменения нужно произвести.

  Предприниматель paEi.

В одной из ранних своих работ Адизес полагал, что paEi – это предприниматель. Затем он стал говорить, что чистый paEi –  это генератор идей, который продуцирует множество хороших, очень хороших и плохих мыслей. Но ему не хватает способности производителя (P), чтобы реализовать свои идеи.

Так что, по мнению Ицхака Адизеса, хороший предприниматель характеризуется двумя развитыми функциями – PaEi. Творческое начало вместе и со стремлением достигать результатов воплощается в таком человеке в желании и способности рисковать. А ведь именно умение рисковать отличает настоящего предпринимателя от других. Можно сказать, что основным вопросом Предпринимателя, является «А если?».

Предприниматель находится в постоянном поиске. Он берет один вариант, проверяет его, и затем либо соглашается, либо отвергает дальнейшие действия в этом направлении. То есть, когда Предприниматель говорит «Да», он имеет в виду, скорее всего, «Возможно», а вот когда он говорит «Нет», он действительно имеет в виду «Нет», потому что он умеет принимать решения, и он знает цену слова «Нет». 

По аналогии с описанием предыдущих типов, предполагая гротескный вариант –E-, Адизес, называет его Поджигателем. Вопрос «А если?» у Поджигателя превращается в вопрос «А, почему бы не?». Он дает постоянно новые идеи и предлагает их реализовывать.

Но темп его идей настолько быстрый, что Поджигатель часто своей следующей идеей убивает свою же собственную предыдущую мысль. В результате, намеченный неделей назад проект кардинально преобразуется или останавливается вовсе. Поджигателя ожидает от своих подчиненных восхищения своими идеями, он терпеть не может критики.

Поэтому часто вокруг него собираются клакеры – люди, которые за деньги хлопают в ладоши. Поджигатель слабо ориентируется в цифрах и деталях. Для Бюрократа 789 987,3 не равно 789 987, для Поджигателя 789 987, 3 приблизительно равно 1 000 000.

Часто он принимает решения достаточно эмоционально, не продуманно, так что может противоречить сам себе. Поджигателю очень сложно слушать других людей, он хочет, чтобы люди так же, как и он были способны к генерированию идей, и он хочет, чтобы их идеи были такие же, как и у него.

Чтобы они совпадали. Но мы-то понимаем, что это невозможное требование к людям! Поджигатель может отвергнуть вашу идею, затем сам высказать ее через какое-то время и, причем, горячо ее отстаивать. Такой вот он человек.

Давайте обратим внимание на правила, сформированные для Предпринимателя. Особенно это важно, если вы чувствуете, что это ваш тип.

Правила для Предпринимателя

  • Помните, что для того, чтобы что-то изменить, не обязательно производить революцию и всеобщее преобразование, иногда маленькое дополнение к уже имеющемуся и неисправно работающему может резко улучшить ситуацию.
  • Развивайте детализацию мышления, старайтесь мыслить не только стратегиями и планами, но и фактами.
  • У вас должен быть человек, который может с вами спорить, и на которого вы потом не будете за это злиться.
  • Перед тем, как поделиться мыслями со своими подчиненными, запишите их и поразмыслите над ними самостоятельно. Иначе вы рискуете, что ваши мысли будут восприняты сотрудниками как руководство к действию, когда как вы уже будете увлечены новой идеей.
  • Устанавливайте конкретные сроки для своих дел, с одной стороны, и помните, с другой стороны, что воплощение идеи занимает больше времени, чем вам хотелось бы.
  • Особенно тщательно относитесь к составлению списка приоритетных дел. Не все проекты, достойны реализации.
  • Иногда нужно начинать с мелочей, которые уже давно нужно привести в порядок, а не с глобальных изменений, нацеленных на всеобщие преобразования. Выберите мелкий вопрос и решите его, затем еще один, затем еще.
  • Развивайте умение внедрять изменение, отслеживайте хот протекания проекта. Задавайте вопросы: «кто и что сделал?», «какой этап следующий?», «что не получается и почему?».
  • Не смотря на то, что вы очень любите говорить и не очень любите слушать, поступайте наоборот: меньше говорите, больше слушайте.
  • Тренируйтесь реагировать на несогласие спокойно. Чем серьезнее дело, тем воодушевленней вам хочется о нем говорить и яростнее защищать. Попробуйте вести себя наоборот. Чем интереснее дело, тем спокойнее ваша речь.

Интегратор paeI.

Интегратор соединяет, и, в первую очередь, он соединяет людей. Интегратору приходится работать в среде с большой неопределенностью, ибо, что может быть неопределенней людей?!

Разумеется, вы можете задать другой вопрос – что может быть более предсказуемым, чем люди? Но это вторая сторона медали, которую мы сейчас не намерены трогать. Главный вопрос интегратора «Кто?». Еще более важным вопросом для него является – «Как это сделать вместе?». Интегратор налаживает взаимосвязи между людьми, он предвосхищает или (если все так запущено) разрешает конфликты.

Интегратор создают оптимальную атмосферу для людей, он создает не просто настрой для работы, а настрой для интересной работы вместе. Он привык к тому, что мотивацией людей может быть запутанной и противоречивой. Он привык, что человек может что-то пообещать, а затем не сделать, нарушив свое слово, он также был свидетелем тому, как люди, отказавшись от чего-то сегодня, соглашались с этим завтра.

Все эти обстоятельства создают в интеграторе установку на снижение какой-либо категоричности в своих суждениях и оценках. Поэтому, когда он говорит «Да», он имеет в виду «Возможно», и когда он говорит «Нет», он имеет в виду «Возможно». Ведь ситуация может поменяться. 

Интегратор направляет свои усилия на создание команды профессионалов, которая должна эффективно работать и в настоящем, и в будущем. Получается, что он работает на два времени, на настоящее и на будущее.  Это нужно сейчас, когда интегратор вместе с командой, и это будет нужно потом, если даже интегратор надолго отлучится или даже уйдет (не обязательно в мир иной, может быть, и на повышение или в другую компанию).

Здесь у некоторых людей может создаться иллюзия, будто человек, который в команде притягивает все внимание на себя, и является интегратором. Уметь притягивать к себе – это задача любого из четырех описываемых типов руководителя. А как же вы будете управлять, если в нужный момент внимание подчиненных не сконцентрировано на вас?

Можно сказать, что привлечение внимание к себе – это первых этап. Вторым же важным этапом для интегратора является то, чтобы люди уделили максимум внимания друг другу, стараясь понять чужие потребности, надежды и страхи. То есть, интегратор учит своих подчиненных быть более предупредительным к другим людям и более требовательным к себе.

Что же представляет из себя преувеличенный и односторонний тип —I? Если в человеке есть только страсть к интеграции, но нет хороших способностей решать поставленные задачи (как это делает Производитель), организовывать процесс (в духе Администратора) или стратегически развивать компанию (по типу Предпринимателя)?

В кого тогда превращается Интегратор? Ицхак Адизес называет таких людей Горячими сторонниками. Мне кажется, в русском переводе это название утратило свою глубину, может быть, потому что мы не улавливаем некий идиоматический смысл.

Поэтому предлагаю другое название – Приспособленец. Приспособленец очень хорошо чувствует тонкости ситуации, он улавливает настроения разных людей, своих коллег, своих боссов или подчиненных. И в этом его большое преимущество.

Но Приспособленец не в состоянии гнуть свою линию. Он не может отстаивать свою стратегическую позицию. Может быть, потому что не умеет это делать, а, может быть, потому что у него и нет этой позиции. В любом случае Приспособленец работает только на самое ближайшее будущее. Его цель – достигнуть сиюминутного согласия между всеми сторонами. 

Ну и если вы нашли в себе Интегратора, тогда вам будет полезно воспользоваться следующими советами:

Правила для Интегратора

  • Принимайте во внимание два обстоятельства. Первое. Если кто-то не согласен с решением, это еще не значит, что его реализация не приведет к высоким результатам. Второе. Если все согласны, это не значит, что решение будет реализовано.
  • Помните, что проблема и ее решение может быть более важной, чем чувства, которые она вызывает. Иногда надо забывать про человеческие чувства, хоть вам это и очень сложно.
  • Определенная доля напряжения в группе и несогласия может привести к новому видению проблемы.
  • Время от времени занимайте четкую позицию и настаивайте на ней, даже если не все с вами согласны. Особенно это важно в моменты кризисов и в периоды, где промедление может многого стоить.
  • Позволяйте людям спорить. Не надо заниматься бесконечным сглаживанием углов.
  • Иногда позволяйте себе принимать решения без группового взаимного согласия.
  • Высказывайте свои сомнения только до принятия решения, после принятого решения сомнениями надо делиться очень осторожно, а иногда и вовсе о них забыть.
  • Научитесь критиковать так же, как вы умеете хвалить.
  • Помните, что интересы компании могут отличаться от интересов людей, которые в ней работают.
  • Больше думайте о результате.

Заканчивая обзор модели Адизеса, подчеркнем, что истинным лидером можно стать, во-первых, тот, у кого обязательно развита I-функция. И, во-вторых, столь же сильно должна быть развита еще одна сторона.

То есть, по мнению автора теории, может быть три типа лидера: PaeI, pAeI и paEI.

Какие же они эти лидеры? Но оставим что-нибудь для самостоятельной работы!

Попробуйте описать характеристики трех типов лидерства и определите, к какому типу относитесь вы. Если вы столь самокритичны, что не можете себя отнести ни к одному из типов, то подумайте, какой вид лидерства вам ближе, и наметьте для себя 3-5 шагов к тому, чтобы стать таким лидером.

Да, совсем забыл сказать! Есть еще один тип руководителя. Он обозначается как —-. Это значит, что у вас не развита ни одна из функций: вы не Производитель, вы не Администратор, вы не Предприниматель, и вы не Интегратор.

Ну, что тут можно сделать?! Пожалуй, некоторым людям не дано быть руководителем, ни менеджером, ни лидером. Зачем же подтверждать закон Паркинсона, который гласит о том, что каждый человек в своем развитии стремится достичь зоны своей некомпетентности?

Но я просто не верю, что последние слова про вас. Это я так, гипотетически предположил такого управленчески-бездарного человека…

Полагаю сейчас самое время остановиться и подумать над всем этим. Сделаем паузу…

Читайте другие статьи о лидерстве и технологиях управления

Как оценивать сотрудников. Код и тест PAEI, метод Адизеса.

Как Вы думаете, можно ли сделать такого руководителя, у которого все 4 функции будут на максимуме? Ицхаку Адизесу, как автору такой методологии, задавали такой вопрос неоднократно.

Он отвечает: это исключено. Забудьте эти традиционные, классические учебники по менеджменту, которые говорят: «Прокачивай себя, развивай себя, все компетенции, становись идеальным менеджером». Не существует идеальных менеджеров в природе, по мнению Адизеса. Но! Можно сделать идеальную команду.

Например, допустим, у Вас развиты функция P(producer) и функция E(entrepreneur). А у кого-то, у другого человека, у Вашего партнёра, члена Вашей команды, развиты функции A(administrator) и I(integrator). Вы будете отлично друг друга дополнять. У Вас будет отличная команда, где каждый из Вас будет силён в своём направлении.

Почему же нельзя прокачать все компетенции одинаково? Дело в том, что каждая роль из кода PAEI подразумевает определённые личностные качества. Например E(entrepreneur) — инноватор, генератор идей. Он любит подходить к вопросам глобально, мыслить стратегически. А A(administrator) — администратор, ему наоборот, не нужно мыслить стратегически. Он следит за порядком, за процессами, чтобы всё выполнялось чётко. У него есть внимание к деталям — такая особенность. Поэтому, как Вы понимаете, эти свойства нашего характера не позволяют одинаково прокачать компетенции. Но что важно, Вы можете создать команду Вашей мечты, если Вы подберёте соответствующих людей.

К примеру, когда я прошёл тест PAEI, обнаружил, что у меня витамины P(producer) и E(entrepreneur) преобладают. И мне понятно, что для усиления своей команды мне нужны люди, у которых витамины A(administrator) и I(integrator) будут больше, чем у меня.

Таким образом, уважаемые коллеги, вывод, который мы делаем из формулы PAEI — невозможно прокачать все компетенции, но для создания команды это и не нужно. Задача — найти людей, которые будут дополнять Ваши компетенции.

Типы руководителей (Адизес) — Психологос

Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Ицхак Кальдерон Адизес – македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса.

​Эти четыре функции образуют модель PAEI:

  1. Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;
  2. Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
  3. Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями;
  4. Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И.Адизес выделяет четыре типа руководителей:

  1. Производитель (продюсер) – Paei;
  2. Администратор – pAei;
  3. Предприниматель – paEi;
  4. Интегратор – paeI.

​​​​​​​Прописные буквы (P,A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком.

Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.

Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.

Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде.

Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

По мнению Адизеса, вариантов PAEI-кода очень много – их столько, сколько всех людей на земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

Как управлять изменениями по Адизесу


Определение. Методология Ицхака Адизеса – теория управления организационными изменениями, помогающая в решении текущих и аномальных проблем развития и старения организаций, в достижении расцвета, развития внутренних способностей, позволяющих находиться в состоянии расцвета.


Ицхак Адизес сформулировал ключевую идею своей теории так: «Если хотите научиться управлять, вы должны отказаться от мысли, что способны делать это в одиночку». Главным для лидера он считает умение собрать вокруг себя нужных людей и создать условия для их эффективной работы.


Менеджмент по Адизесу – процесс, обеспечивающий краткосрочную и долгосрочную эффективность и результативность компании. Он требует от руководителя умения решать проблемы, которые возникают при изменениях. Проблема – это проявление разрыва, когда одни составляющие процесса отстают от других. Поэтому нерешенная проблема со временем приводит к кризису.


Адизес считает, что создание эффективной и результативной организации в долгосрочной и краткосрочной перспективе, что является итоговой целью процесса управления, возможно при условии выполнения 4 функций:


P – producing – производство результатов, для которых и существует компания.


A – administrating – администрирование, необходимое для эффективного взаимодействия.


E – entrepreneuring – предпринимательство, направленное на управление развитием.


I – integrating – интеграция, обеспечивающая жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.


Типы руководителей по методологии Адизеса PAEI


В модели Ицхака Адизеса приняты следующие обозначения: сильно выраженная функция отмечается большой буквой, а ее отсутствие – 0. Если менеджер не принимает решения в определенном стиле, но может это делать при необходимости, используется маленькая буква (например, pA0i – это способный интегрировать ресурсы и производить результаты администратор, у которого отсутствует предпринимательский фокус). Идеальных руководителей (PAEI) не существует, поэтому эффективный лидер обладает идеально одной или двумя функциями, а остальные могут быть представлены в меньшей степени.


В зависимости от преобладающей функции Адизес выделяет четыре типа руководителей1:


Для эффективного принятия решений все они важны, но один человек не может выполнять сразу четыре роли. Поэтому создание команды с оптимальным набором управленческих ролей – гарантия результативного управления на любом этапе деятельности.


Развитие руководителя, считает Адизес, заключается не в стремлении стать безупречным управленцем, а в умении сотрудничать, знать свои сильные и слабые стороны, видеть таланты других людей и создавать взаимодополняющие команды, нацеленные на общий результат.


Чтобы решения были эффективными и не встречали сопротивления, Адизес предлагает использовать принцип CAPI (coalesced authority, power and influence, то есть объединенные полномочия, власть и влияние):


С – концепция объединенных компонентов.


А – легитимное право принимать решения.


P – возможность вознаграждать или наказывать.


I – способность добиваться реализации решений силой убеждения, не обладая полномочиями и властью либо не используя их.


Методология Адизеса предполагает, что изменения влекут за собой столкновение разных стилей и интересов, но этот конфликт может быть как деструктивным, так и конструктивным, то есть ведущим к развитию. В последнем случае мы можем оценить успех – соотношение внешней и внутренней интеграции (или же дезинтеграции).


Внешняя интеграция – энергия, которую компания расходует на выявление изменяющихся возможностей и своих способностей, их использования для удовлетворения потребностей рынка.


Внутренняя интеграция – это энергия, которую затрачивает компания для того, чтобы что-то сделать, поэтому она выражается взаимным уважением и доверием.


Успех оценивается по формуле:


История. Ицхак Адизес начал разрабатывать методологию управленческих стилей PAEI еще в 1975 году и продолжает заниматься ее совершенствованием до сих пор. В 1979 году он выпустил книгу «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем», на которую ее вдохновил коммивояжер, предлагавший последнее издание Британской энциклопедии. Адизес попросил найти в ней определение понятия «менеджмент», но его не оказалось.


В 1988 году вышла знаменитая работа Адизеса «Корпоративные жизненные циклы», в которой он сравнил развитие компании с жизнью человека от рождения и до смерти. Соединив жизненный цикл организации с PAEI, он показал, как от стадии к стадии изменяются управленческие стили. Свои методы преодоления старения он назвал «организационной терапией». Его главная рекомендация: меняйтесь быстро, умирайте медленно.


Применение. Диагностика по PAEI позволяет понять, насколько полно представлены четыре стиля управления в компании. Результаты оценки топ-менеджмента дают возможность определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания и какие риски для бизнеса несет в себе дефицит того или иного стиля.


Жизненный цикл компании


Преимущества и недостатки. Простота и понятность PAEI позволяет применять его для развития практически любой организации. Методология Адизеса дает возможность вовремя сориентироваться и изменить стили управления в компании, переместившись в другую область кривой жизненного цикла. Получив индивидуальные формулы управленческой команды и сравнив их с помощью диагностического теста «Собственное Я», можно создать команду, которая будет работать на общий результат.


Тем не менее, взгляды Адизеса часто подвергали критике, обвиняя автора в недостаточной научности подхода. Не всегда можно согласиться с тем, что жизненный цикл компании зависит от сочетания характеристик PAEI-кода. Это все равно что измерять среднюю температуру по больнице. Однако при комплексном инструментальном подходе методология Адизеса подтверждает свою эффективность многолетним практическим применением в компаниях.

Ознакомьтесь с главами из книги директора по GreenBox BITOBE Боровиковой Наталии «Развитие команд первого уровня»

Файлы для скачивания:

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:

Структура и динамика топ-команды по модели PAEI

Скачать файл

Усиление роли и жизненный цикл компании

Скачать файл

1Цикл Адизеса: полное обновление компании всего за два года // Директор по персоналу. 7 июля 2016.

Модель PAEI — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

© iStockphoto
kjekol

Создайте более сильную управленческую команду.

Что нужно для создания успешной управленческой команды?

Ответ сложный, и у каждого будет свое мнение. Однако одно можно сказать наверняка: наиболее эффективные управленческие команды функционируют как сплоченные, сплоченные единицы. Каждый человек выполняет определенные задачи или выполняет определенную роль, а также поддерживает и дополняет других в группе.Однако определение этих ролей может быть сложной задачей.

В этой статье мы рассмотрим модель PAEI, которая выделяет четыре различные роли, которые необходимы вашей управленческой команде для достижения успеха.

О модели

Доктор Ичак Адизес, эксперт по менеджменту и основатель института Адизеса, разработал модель PAEI в начале 1970-х годов. С тех пор он применил его к тысячам организаций по всему миру.

PAEI — это аббревиатура, описывающая четыре роли управления, которые необходимы любой команде или организации для достижения успеха.Это:

  • P датчик.
  • A dministrator.
  • E nпредприниматель.
  • I интегратор.

Воспроизведено с разрешения Всемирного института Адизеса. Посетите www.adizes.com для получения дополнительной информации.

Никто не может выполнять все эти роли. Однако, убедившись, что у вас есть кто-то, занимающийся каждым из них, вы гарантируете, что ваша управленческая команда будет сильной, эффективной и способной выполнять свои обязанности и выполнять свои задачи.

Вы также можете использовать модель PAEI, чтобы понять свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы естественным образом тянетесь к одной из этих ролей, и, когда вы знаете, какая из них вам больше подходит, вы сможете определить, какой из них можно неосознанно избегать. Это может помочь вам выявить слабые места и выявить пробелы в навыках, которые вам следует устранить.

Похожие модели управления

Модель PAEI выделяет четыре простые роли, которые требуются управленческим командам, но существуют и другие аналогичные структуры.

Например, роль Минцберга в управлении

описывает 10 ролей, которые могут быть заполнены лидерами. Некоторые из этих ролей совпадают с ролями в PAEI, но подход Минцберга раскрывается более подробно. Преимущество модели PAEI по сравнению с этим подходом заключается в ее простоте: четыре роли легко понять и принять.

Профиль руководства команды Маргерисон-Макканн

также дает полезную основу для выявления и обсуждения сильных и слабых сторон управленческой команды.

Четыре роли менеджеров

Давайте рассмотрим четыре роли более подробно.

1. Производитель

Основная цель любой организации — добиться результатов, и обычно она достигается за счет удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим и к вашей управленческой команде.

Человек в роли производителя несет полную ответственность за продукт или услугу, которые вы предлагаете. Он или она отвечает за достижение целей и задач, а также за обеспечение ожидаемых результатов конечным продуктом.

Производители часто работают быстро и обычно сосредоточены на конечном результате. Они много работают и добиваются результатов.

2. Администратор

Администраторы сосредотачиваются на том, как выполняются задачи. Их интересуют правила и политики, которые помогают вашей команде или организации функционировать, и они часто очень аналитичны, концентрируясь на том, чтобы люди правильно следовали процедурам. Они часто используют медленный, структурированный подход к решению проблем и принятию решений.

Организации часто зависят от администраторов в разработке процессов и систем.

которые заставляют всех работать эффективно и продуктивно.

Администраторы часто работают в бухгалтерии или других процессно-ориентированных отделах.

3. Предприниматель

Предприниматели полны идей. Их вдохновляет то, что возможно, и они одарены в построении общего видения

будущего, видя то, чего не видят другие, и беря на себя просчитанный риск.

Организации зависят от предпринимателей, которые предлагают большие идеи, которые позволяют им сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также полагаются на людей в этой роли, чтобы определить возможности и угрозы.

, и помочь другим отреагировать на изменения. Предприниматели часто могут использовать неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, больше ориентируются на глобальную, чем на местную перспективу.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Предприниматели часто могут занимать руководящие должности или работать в группах по маркетингу или исследованиям и разработкам.

4. Интегратор

Интеграторы — это «сердце» команды или организации. Они преуспевают в объединении людей и поддержании гармонии в группе. Они также могут полагаться на неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают медленнее и методичнее, поскольку их внимание сосредоточено на процессе, а не на конечном результате.

Интеграторы обладают высокой степенью эмоционального интеллекта

и сочувствие

. Часто руководят с добротой, умеют завоевать доверие

и уважение в команде, и у них всегда есть время помочь коллеге.Интеграторы также могут сыграть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ее ранних этапах.

Как применять модель

Модель PAEI особенно полезна при формировании новой управленческой команды. Это быстрый и простой контрольный список для обеспечения того, чтобы у вас была разносторонняя группа людей, которые могут эффективно работать вместе и достигать целей команды.

Начните с изучения устава вашей команды

и определите свои цели.Затем составьте список людей, которые обладают навыками и опытом, необходимыми для достижения ваших целей.

Затем подумайте о четырех ролях: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Обратитесь к своему списку и рассмотрите естественный стиль работы каждого человека, его таланты, а также его сильные и слабые стороны. Кто лучше всего подходит для каждой роли? Убедитесь, что у вас есть хотя бы один человек на каждую роль в вашей команде.

Ключевые моменты

Эксперт по менеджменту доктор Ичак Адизес разработал модель PAEI в начале 1970-х годов.В нем выделяются четыре ключевые роли, которые необходимы для успеха любой управленческой команды. Это:

  • Производитель.
  • Администратор.
  • Предприниматель.
  • Интегратор.

Ни один человек не может успешно выполнять все эти роли. Однако, убедившись, что у вас достаточно людей, обладающих навыками и качествами, чтобы заполнить каждый из них, вы создадите команду управления, у которой есть сила и сосредоточенность для достижения целей вашей организации.

Примени это к своей жизни
  • Внимательно посмотрите на каждую из четырех ролей в модели PAEI.Что вы обычно заполняете чаще всего?
  • Затем примените модель PAEI к другим менеджерам в вашей команде. Кто, естественно, исполняет каждую роль? Они хорошо функционируют? Были бы они более эффективны в другой роли? И отсутствуют ли какие-либо роли, и является ли это проблемой или это может быть?

Роли Адизеса в управлении PAEI | HotPMO

Модель управления PAEI, разработанная доктором Ичаком Адизесом, представляет собой модель для разделения менеджеров на одну из четырех ролей: производителя, администратора, предпринимателя и интегратора.Адизес утверждает, что ни один отдельный менеджер не может удовлетворить все потребности своей организации или отдела. Он утверждает, что для эффективного управления требуется команда лидеров, которые — при совместной работе в гармонии — могут справиться с самыми сложными проблемами и проблемами.

Что такое модель PAEI?

Адизес утверждает, что для эффективного управления необходимо выполнить четыре управленческих роли. Он классифицирует их следующим образом:

  • Производитель: Организации существуют для достижения результатов.Конечно, результат будет варьироваться от одной организации к другой, но то, что они производят, существует для удовлетворения потребностей клиентов. Производитель обычно очень ориентирован на доставку. Они много работают, чтобы «сделать это сейчас», и склонны полагать, что упорный труд решает все.

  • Администратор: В то время как Продюсер сосредотачивается на том, что делать, администратор сосредотачивается на том, как дела выполняются. Администратор предпринимает действия, направленные на то, чтобы все было организовано, спланировано, запланировано, систематизировано и в целом находится под контролем.Они достигают этого, отслеживая кривую обучения тому, как правильно работать в процессах, процедурах и системах.

  • Предприниматель: Предприниматели приветствуют изменения и вдохновляют окружающих. Они сосредоточились на создании новых возможностей или реагировании на угрозы. Предприниматели более склонны верить в видения и идти на значительный риск, используя рассказывание историй и другие методы, чтобы привлечь за собой других.

  • Интегратор: Интеграторы надежны, заслуживают доверия, сердечны и заботливы.Роль интегратора направлена ​​на развитие команд, которые могут сделать организацию эффективной в долгосрочной перспективе. Менеджеры-интеграторы часто развивают устойчивую культуру взаимного доверия и взаимоуважения.

На самом деле люди не попадают точно в одну из четырех ролей — у них есть смесь четырех ролей.

Модель

Адизеса не ограничивается разделением менеджеров на общие роли! Он считает, что разные комбинации ролей более ценны на разных этапах корпоративного жизненного цикла организации.Регулируя вес каждой роли, команда менеджеров может лучше «приспособиться» к ситуациям.

Взято из http://adizes.com/lifecycle/

Когда я могу использовать модель PAEI?

Есть несколько приложений для модели PAEI в PMO. PMO обычно следуют жизненному циклу, как и организации. Модель может использоваться для оценки лучших ролей / стилей управления, которые следует принять, в зависимости от вашего положения в жизненном цикле.

Модель также может использоваться для поддержки управления ресурсами и распределения ресурсов по проектам.Основываясь на модели, мы видим, что назначение очень предприимчивого менеджера проекта в закрывающийся проект не имеет большого смысла — влиятельные администраторы лучше подходят для управления этим этапом жизненного цикла.

Как я могу оценить свое сравнение с ролями PAEI?

Вы можете оценить свое сравнение с ролями PAEI, заполнив небольшую анкету здесь http://www.labr.net/apps/paei/inventory.php.

Где я могу узнать больше о ролях PAEI?

Вы можете узнать больше о Dr.Ичак Адизес и его модель на http://adizes.com/

Модель

PAEI от Ичака Адизеса, отличный инструмент управления

Эта статья объясняет на практике модель PAEI , разработанную Ичак Адизес . После прочтения вы поймете основы этого мощного инструмента управления .

Что такое модель PAEI?

Модель PAEI американского др. Ичак Адизес (1979) описывает четыре важные роли, которые вместе составляют успешную команду менеджеров.Адизес — один из ведущих мировых экспертов в области менеджмента. Модель PAEI — это аббревиатура от производителя, администратора, предпринимателя и интегратора (PAEI).

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

Пояснение к PAEI Model

Ниже вы найдете краткое объяснение для каждой управленческой роли:

Производитель

Основная цель любой организации — работать над достижением результата.Производитель чувствует особую ответственность за конечный продукт или услугу, которые доставляются потребителю. Кроме того, он несет полную ответственность за достижение целей.

Продакшн часто работает быстро и имеет тенденцию сосредотачиваться на конечном результате. Они трудолюбивы и, как правило, испытывают большие трудности со своими сотрудниками. Производители очень амбициозны. Конечный продукт должен соответствовать ожидаемым результатам, и продюсер и его команда очень много работают, чтобы это произошло.

Администратор

Администратор сосредотачивается на том, как выполняются задачи, и поэтому внимательно следит за рабочим процессом.Он проверяет, все ли сделано по правилам и процедурам. Он обладает сильными аналитическими способностями и структурированным подходом, и он разрабатывает системы для эффективной и продуктивной работы.

Администраторы в основном заинтересованы в правилах и мерах политики и сосредотачиваются на правильном выполнении процедур. У них часто медленный, но устойчивый и структурированный подход к решению проблем и принятию решений. Организации зависят от администраторов в разработке процессов и систем, которые гарантируют, что каждый работает эффективно и продуктивно.Администраторы часто работают в бухгалтерии или других отделах, ориентированных на процессы.

Предприниматель

Предприниматель очень трудолюбив и полон идей. У него острое видение будущего и он способен идти на просчитанный риск.

Его или ее стратегическое понимание позволяет ему хорошо различать возможности и угрозы для организации и видеть, какая стратегия лучше всего подходит для организации и какие новые рынки предлагают возможности.

Предприниматели не избегают неструктурированных подходов к решению проблем и принятию решений.Предпринимателей и предпринимателей можно найти в основном на руководящих должностях или в командах по маркетингу, исследованиям и разработкам.

Интегратор

Интегратор объединяет людей и является сердцем команды или внутри организации. Он способен создавать гармонию в группе. Его внимание сосредоточено на процессе, а не на конечном результате. Интегратор эмоционально умен и эмпатичен и знает, как укрепить доверие и уважение в команде.

Цель интегратора — решать проблемы, и он обычно работает медленно и методично, чтобы сосредоточиться на процессе.У него дружелюбный стиль руководства, и он всегда находит время, чтобы помочь другим и выслушать их истории. Интеграторы могут сыграть важную ключевую роль в построении корпоративной культуры.

Модель

PAEI: категории управления стрессом

Рабочее напряжение и напряжение можно описать как деформацию. Напряжение может быть высоким или низким. Кроме того, всегда есть свобода принятия решений и контроль, а также самоуправление, которое описывается весьма широко. Широта также может быть высокой или низкой.

В сочетании с управленческими ролями производителя, администратора, предпринимателя и интегратора (PAEI) это создает четыре категории стресса для рабочих мест, которые аналогичны контролю спроса на вакансии Карасека.

P — Напряженная работа (низкая широта — высокая нагрузка)

Высокие требования к работе и ограниченное пространство для контроля собственной работы приводят к стрессовой работе. В своей управленческой роли продюсер берет на себя большую ответственность, что приносит с собой некоторую напряженность, и ему не нужно дополнительное пространство, чтобы самому организовать свое время.

Продюсер получает удовольствие от рабочей нагрузки, которую другие часто считают чрезмерной. Из всех ролей это работа с наибольшим напряжением, от которой на самом деле наслаждается продюсер.

A — Пассивные рабочие места (низкая широта — низкая нагрузка)

Сочетание низкой нагрузки и очень небольшой широты позволяет выполнять пассивную работу. Администратор — это управляющая роль, которая лучше всего подходит для этих типов заданий. Администратор стремится управлять проблемами посредством внедрения процессов и правил.

Следуя процедурам, Администратор не чувствует необходимости расширять свои полномочия по принятию решений. Это процедура, которая обеспечивает бесперебойную работу и быстрое решение потенциальных проблем.Это то, что приносит ему удовлетворение.

E — Активная работа (высокая широта — высокая нагрузка)

Сочетание высокой нагрузки и большой широты создает сложную работу и ведет к активной работе. Предприниматель — это управленческая роль, которая идеально подходит для этого типа работы. Эта комбинация приводит к возникновению проблем на рабочем месте. Это создает пространство для развития и роста.

Активная работа не вызывает стресса у предпринимателей, потому что они выбирают ее и нуждаются в высоких требованиях для активной работы.Поскольку у них есть контроль над своей работой, они испытывают значительное чувство свободы. Это помогает им еще больше мотивировать, что они передают команде.

I — Работа с низкой нагрузкой (высокая широта — низкая нагрузка)

Сочетание низкой нагрузки и высокой широты обеспечивает расслабленную работу, которая превращается в работу без стресса. Интегратор — это управляющая роль, которая часто встречается на этих должностях. На таких работах очень важны социальные процессы.

У интегратора есть время поучаствовать и убедиться, что каждый чувствует себя частью команды.Опасность этой работы состоит в том, что сочетание большой свободы действий и простой работы может привести к скуке. Интегратору следует сосредоточиться на атмосфере в группе и уделить внимание всем индивидуумам.

Применение модели PAEI

Никто не может выполнять все эти роли одновременно. Команда менеджеров становится сильной и эффективной, когда каждый из менеджеров играет свою роль. Модель также можно использовать как инструмент для саморефлексии.

Это поможет менеджеру лучше понять свои сильные и слабые стороны и понять, какой стиль лучше всего ему подходит.Таким образом, он сможет лучше идентифицировать себя со своей управленческой ролью, а это поможет ему определить свои слабые стороны и работать над ними.

Кроме того, модель PAEI — полезный инструмент для создания новой управленческой команды. Объединив разнородную группу людей, они будут работать более эффективно, что облегчит достижение целей. Практический способ собрать команду — сначала определить, какие знания и навыки важны.

На основе этой информации вы можете собрать нужных людей, используя роли производителя, администратора, предпринимателя и интегратора.Убедившись, что каждая роль представлена ​​хотя бы одним человеком, команда будет процветать.

Твоя очередь

Как вы думаете? Можете ли вы применить модель PAEI в современных бизнес-компаниях? Вы знакомы с практическим объяснением или у вас есть другие предложения? Каковы ваши факторы успеха для людей и управления стрессом?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

  1. Адизес И. (1979). Организационные переходы — диагностика и лечение проблем жизненного цикла организаций . Организационная динамика, 8 (1), 3-25.
  2. Адизес И. (1979). Как выйти из кризиса бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления . Издательство Института Адизеса.
  3. Смит К., Дженнингс К. и Кастро Н. (2005). Модель оценки развития адаптивной эффективности .Журнал непредвиденных обстоятельств и антикризисного управления, 13 (3), 129-137.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2017). Модель PAEI от Ичака Адизеса . Получено [вставить дату] из toolshero: https://www.toolshero.com/management/paei-model/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
toolshero: Модель PAEI от Ичака Адизеса

С меткой:

Стресс-менеджмент

командное развитие

PAEI Модель

  • Основная цель любой организации или команды — достижение результатов.A Производитель чувствует ответственность за готовый продукт, который
    обычно разрабатывается для удовлетворения потребностей и желаний заинтересованных сторон.
  • Наряду с продуктами «Производители» обычно выполняют все более мелкие цели и задачи организации, гарантируя, что каждый человек достигнет
    что от них требуется.

Характеристики производителей: Эти люди часто бывают быстрыми и трудолюбивыми, имеющими опыт в соблюдении определенных сроков и требований. Они есть
также невероятно амбициозны и часто оказывают значительное давление на членов своей команды, чтобы они соответствовали их личным идеалам.


2. Администратор — модель PAEI Адизеса

  • Администраторы несут ответственность не за выполнение задачи; вместо этого они сосредотачиваются на , как это делается в .
  • Они понимают и интересуются всеми ролями, процессами и системами, которые лежат в основе организационной функции, и гарантируют, что все члены команды соблюдают их. Если в организации нет существующих систем, администраторам может быть поручено их создание.

Характеристики администраторов: Они высоко аналитические люди, часто применяющие медленный и методичный подход к принятию решений и решению проблем.
чтобы гарантировать, что конечный результат будет эффективным и действенным.Впоследствии этих людей часто можно найти на высоко аналитических должностях, которые связаны с большим объемом информации и процессами, в том числе в сфере финансов.


3. Предприниматель — PAEI Адизеса, модель

  • Предприниматели — провидцы организации, видящие вещи в глобальном масштабе, а не смотрящие внутрь, на текущее состояние организации и ведущие к тому, чем она может быть.
  • Эти люди имеют решающее значение для общей разработки стратегии организации, позволяя им опережать конкурентов и использовать новые уникальные ниши на рынке.Эти люди лучше видят новые возможности и угрозы для организации и поэтому играют важную роль в процессе подготовки и обработки любых неожиданных или запланированных изменений.

Характеристики предпринимателей: Принимая во внимание, что другие могут следовать процессам и системам при решении проблем, решении проблем и принятии решений,
Предприниматели используют менее структурированный подход, пробуя новые идеи и предложения.Они невероятно оптимистичны в отношении того, что возможно, часто берут на себя просчитанные риски, которые могут вывести организацию или команду на новый уровень благодаря новым идеям и инновациям. Они часто занимают важные руководящие и управленческие роли в качестве провидцев организации, разрабатывающих стратегию, а также в маркетинговых или исследовательских группах.


4. Интегратор — модель

PAEI Адизеса

  • Интеграторы — это клей, который связывает команды и организацию, обеспечивая синхронизацию всех шестеренок для достижения одной и той же цели.
  • Они отлично умеют строить отношения и сближать людей с разными наборами навыков и личностей. Подобно предпринимателям, интеграторы довольно неструктурированы в своих методах работы, медленно применяя себя к задаче, поскольку они больше озабочены процессом, а не конечными результатами.
  • Благодаря своей способности влиять на людей в их интересах, они часто полезны для развития или изменения культуры команды или даже организации.

Характеристики интеграторов: Эти люди являются квалифицированными коммуникаторами с высокой степенью самосознания и эмоционального интеллекта, которые они используют для облегчения гармонизации различных людей и групп. Как лидеры, они действуют с высокой степенью честности и открытости, что укрепляет доверие и понимание в команде. Они часто связаны с Servant Leadership , поскольку они открыто готовы работать так, чтобы помогать конкретным членам команды.


Применение модели PAEI к лидерству на практике

Развитие команды с использованием модели PAEI

По мнению Адизеса, команде или руководству требуется баланс четырех различных стилей , чтобы добиться настоящего успеха. Следовательно, эта структура может быть полезна, когда кто-то пытается создать команду, поскольку ее можно использовать для определения областей, в которых организация или группа не хватает, и, следовательно, для набора или обучения людей для заполнения этих пробелов на основе их личности, характеристик и поведения. — Разнообразие всегда способствует организационному прогрессу.

Использование модели PAEI в качестве индивидуального

Как отдельный человек, вам может быть полезно ранжировать свои личные качества и поведение и использовать их, чтобы определить, с каким из четырех стилей вы наиболее тесно связаны и в каких областях вам не хватает как личности. Как только вы это сделаете, вы можете разработать план личного развития, чтобы заполнить эти пробелы, или также окружите себя другими людьми, которые дополняют ваш набор навыков.

При этом всегда следует рассматривать самосовершенствование и набор сотрудников наряду с культурой, ценностями, убеждениями и целями организации.Команды всегда должны строиться таким образом, чтобы они соответствовали руководству организации. Однако, если вы обнаружите, что ваши индивидуальные или коллективные черты и цели не соответствуют организационной культуре, также иногда возможно, что это может быть пересмотрено, чтобы соответствовать вашей группе.

Существует 4 стиля лидерства. Что твое? | Марина Пайч | ADCI Solutions

На рисунке вы можете увидеть матрицу стилей лидерства, разделенную по основным параметрам: фокус, перспектива, скорость и подход.

Очевидно, что все уровни этих измерений необходимы для эффективного управления организацией: вы должны мыслить глобально, чтобы спланировать жизнеспособную стратегию, но действовать локально для ее реализации. Вам нужно добиваться результатов, но вы не можете этого сделать (по крайней мере, вы не можете масштабировать его) без хорошо выстроенных процессов и т. Д.

И также очевидно, что один человек лучше при долгосрочном планировании, а другой — при реализации. Поэтому вполне рационально выяснить, в чем заключаются ваши сильные стороны и сильные стороны членов вашей команды, чтобы создать сильную взаимодополняющую команду, которая будет усиливать свои коллективные результаты за счет синергии их стилей лидерства.

Давайте рассмотрим каждый стиль. Обратите внимание, есть ли у вас черты любого из этих стилей.

by charlesdeluvio

Главная задача любой организации — добиваться результатов. Результаты, которые удовлетворяют потребности клиентов, являются основной причиной существования организации. Поэтому роль продюсера очень важна и необходима. Он включает в себя все действия, направленные на производство продукта или услуги.

Производитель чувствует ответственность за конечный продукт или услугу, которая доставляется покупателю.Производители часто работают быстро и имеют тенденцию сосредотачиваться на конечном результате. Производители очень амбициозны. Конечный продукт должен соответствовать ожидаемым результатам, и продюсер и его команда очень много работают, чтобы это произошло.

Продюсеры не видят общей картины, они находят, что постоянные дела более полезны, чем поиск и проверка, способствуют ли их действия достижению конечной цели или нет. Поэтому они всегда очень заняты и перегружены. Они очень ответственны и считают себя незаменимыми, поэтому сами контролируют каждый процесс.Из-за этого им сложно делегировать обязанности, поэтому они просто распределяют задачи и проверяют их все лично. Еще одна проблема, связанная с этим, заключается в том, что они нанимают водных бойцов, потому что так легче выполнять небольшие задания и оставаться наиболее опытными в компании. Продюсеры не любят тратить время на обучение команды, которое отвлекает от работы. Но уловка в том, что наличие большого количества необразованных и неопытных членов команды создает для лидера еще больше работы.

  1. Прекратите работать без перерыва и думать только о краткосрочной перспективе.
  2. Обратите внимание на слова, которые вам говорят. И тому, кто их сказал.
  3. Иногда лучше, чем да или нет.
  4. Будьте терпеливы. Чтобы изменить себя или изменить других, необязательно испытывать давление.
  5. Самое скрипящее колесо не всегда самое главное, и некоторые проблемы могут подождать ..
  6. Обратите внимание не только на решение, но и на процесс
  7. Если вам сложно принимать решения, делайте это чаще
  8. Ставьте документ на моем столе не решение.
  9. Окружение себя водными мальчиками не сделает вашу жизнь проще.
  10. Фактическое не то, что требуется.

by charlesdeluvio

Административная роль фокусируется на том, как что-то делать. Управлять организацией означает организовывать, планировать, планировать, систематизировать и, в целом, контролировать все. Администрация структурирует деятельность организации. Это особенно важно, когда организация растет и процессы необходимо масштабировать.

Администратор обладает сильными аналитическими навыками и структурированным подходом, и он разрабатывает системы для эффективной и продуктивной работы. Администраторов в основном интересуют правила и инструкции, и они заставляют команду правильно выполнять процедуры. Организации зависят от администраторов в разработке процессов и систем, которые гарантируют, что каждый работает эффективно и продуктивно.

Но если администратор является генеральным директором, организация может столкнуться с некоторыми проблемами. Администраторы тратят слишком много времени на принятие решения, они продолжают совмещать исследования, им всегда нужно больше данных и т. Д.И, в конце концов, они проигрывают конкуренцию, потому что им не хватает гибкости и они теряют время, пытаясь принять фундаментальное решение раз и навсегда.

Они больше заботятся о том, чтобы делать правильные вещи, чем о том, чтобы делать правильные вещи. Вот почему команда тратит больше времени на работу с записками, чем на получение результатов. Если возникает новый процесс, администратор начинает разработку инструкций к этому процессу, и с этого момента весь персонал должен им следовать, даже если ситуация уже изменилась.

Слишком много правил, слишком много времени для принятия решений, слишком мало инициатив и идей со стороны персонала.

  1. Функция не обязательно следует форме
  2. Не все должно стать системой или включаться в инструкции.
  3. Сначала говори, потом думай.
  4. Знаете ли вы ценность, зная при этом все затраты?
  5. Не думайте, что все, что не разрешено, запрещено.
  6. Сконцентрируйтесь на реальном и меньше заботьтесь о необходимом.
  7. Иногда успех зависит от предоставления свободы действий, а не от создания все новых и новых инструкций.
  8. Примерно правильные действия лучше, чем совершенно неправильные.
  9. Если вы сократите количество встреч, вы сделаете больше.
  10. Научитесь говорить «да» изменениям.

by charlesdeluvio

Предпринимательство — это роль, которая помогает организации в процессе успешной адаптации к изменениям. Предпринимательство несет ответственность за инновации, изучение новых возможностей и принятие рисков.

Предприниматель очень трудолюбив и полон идей. У предпринимателя всегда есть четкое видение будущего, которое помогает им создавать стратегии, которые лучше всего подходят для организации. Их понимание позволяет различать возможности и угрозы для организации и уметь принимать на себя просчитанные риски. Предприниматели умеют работать с неструктурированными подходами к решению проблем и принятию решений.

Основная проблема предпринимателя заключается в том, что люди этого стиля постоянно всплывают с новыми идеями и думают, что их команда должна быть на каждой из них сразу после того, как они ее сформулируют.Но не всякая идея так хороша, как кажется на первый взгляд. Другая борьба организации с предпринимателем как лидером состоит в том, что команда слишком запуталась, потому что по мере появления новых идей их инструкции и приоритеты меняются. Поэтому люди просто не знают, какое окончательное решение принимает их начальник и что им делать. И поэтому они могут ничего не делать, что сильно расстраивает предпринимателя.

  1. Решая вопрос, не обобщайте слишком много, подтверждайте свою идею фактами.Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями.
  2. Не говорите о проблеме, если вы не готовы предложить решение.
  3. Предоставьте окончательные решения в письменной форме, чтобы не вводить людей в заблуждение своими внезапными открытиями.
  4. Обсуждайте проблемы только с теми, кто реально может их решить.
  5. Узнайте, как справиться со своим гневом. Запишите свои чувства и спрячьте в секретную папку.
  6. Довести все процессы до конца. Запишите ответы на вопросы: что, как, когда, кто, а что нет и как нет.
  7. Помните: даже лучшая идея бесполезна, если она не реализована.
  8. Учитывать интересы сторон, участвующих в реализации.
  9. Если не согласен, не нужно вести себя враждебно.
  10. Вы не можете знать всего. Учитывайте суждения и оценки других, учитесь у тех, кто отличается от вас.

, charlesdeluvio

Интегрирующая роль фокусируется на развитии сплоченной команды, которая делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе. Хорошо интегрированные организации обладают сильной культурой взаимного доверия и уважения.

Интегратор создает гармонию в команде и становится сердцем организации. Это тот, кто объединяет людей и укрепляет доверие и уважение, о которых мы говорили.

Обратной стороной эмпатии интеграторов является то, что они никогда не принимают решения, пока все не согласятся. И это очень непохожая ситуация, особенно если задействовано много людей. Интегратор всегда ищет компромисс, который откладывает окончательное решение и, как следствие, реализацию. Такие задержки могут быть фатальными для организации.Интеграторы опасаются любых конфликтов, даже конструктивных, и не видят в них пользы. Никакие изменения не могут произойти без конфликта, поэтому организации, лидерами которых являются интеграторы, рискуют перестать расти и развиваться.

  1. Чувства людей важны, но есть еще более важные вещи
  2. Те, кто плывет по течению, не будут лидерами
  3. Займите позицию, выберите сторону
  4. Прекратите бесконечные встречи, некоторые решения можно принимать без них
  5. Консенсус не гарантирует лучшего решения
  6. Необязательно несогласие за интенсивной дискуссией
  7. Задача менеджера не в том, чтобы быть популярным, а в достижении результатов
  8. При найме и продвижении по службе люди считают не только личным, но и профессиональным характеристики
  9. Потребность в изменениях не всегда основана на желании людей
  10. Нет изменений без конфликта, если вы остановите все конфликты, прекратятся и изменения

Какая у вас работа Личность?

Отличная бизнес-модель, перспективный продукт, квалифицированные и опытные профессионалы — все это абсолютно необходимо для ведения успешного бизнеса.Но даже если вы соберете все эти важные элементы вместе, ваш бизнес никогда не сможет полностью раскрыть свой потенциал, если у вас не будет благоприятной рабочей среды.

Модель управления PAEI, разработанная доктором Ичаком Адизесом , стала популярным методом помощи людям в изучении их «рабочих качеств» и роли, которую они играют в команде. Познавая себя, люди могут повысить продуктивность своей работы, улучшить свое общение с другими на рабочем месте и максимально расширить свои позиции в качестве менеджеров.

В зависимости от модели существует четыре различных типа менеджеров / рабочих:

Производители

Этот тип занимается выполнением задач; меньше болтуна и больше деятеля. Человек, ориентированный на выполнение задач, который уделяет меньше внимания деталям того, как будут выполняться дела, и больше — выполнению задач самим. Они могут пропустить и обойти процедуры, если это приблизит их к вычеркиванию пунктов из их списка дел.

Администраторы

Менеджеры этого типа превыше всего ценят правила и процедуры.Они хотят поддерживать систему действий и не ценят двусмысленность или спонтанность. Они наименее гибки, когда появляются новые проекты, особенно те, которые вызывают изменения в нынешнем «способе работы».

Предприниматели

Этот тип — мечтатель, провидец, человек, который оставляет детали для маленьких людей. У них нет проблем с быстрыми изменениями, они следят за тенденциями, часто находя вдохновение между строк, и каждый день придумывают новые идеи.Людям нравится быть рядом с ними, но воплощать свои мечты в жизнь может оказаться сложной задачей для любого, кто не успевает за ними.

Интеграторы

Этот тип ориентирован на единство команды. Стремиться к гармонии между игроками и делать все возможное, чтобы конфликт разрешился быстро и группа могла функционировать как единое целое. Интеграторы тратят свое время на то, чтобы мотивировать людей работать над общими интересами и целями, в то время как все другие стили управления гораздо меньше сосредоточены на команде и ее отношениях и больше на их собственных программах.

Эффективное комбинирование стилей

Став взрослыми, мы все способны выполнять каждую из этих ролей. В большинстве случаев один стиль более доминирующий, чем другие, при этом вторую роль легко разыгрывать, в то время как третий и четвертый присутствуют, но в меньшей степени. Все стили одинаково важны для успеха организации, и признание и уважение различных стилей ваших коллег помогает сформировать более сплоченную группу, которая хорошо работает в своих соответствующих ролях.

Мы все потенциально можем изучить и принять положительные элементы других ролей, и, что наиболее важно, знать, что лучшие команды нуждаются в балансе каждой из ролей для роста и процветания. Если вы и ваши коллеги знаете свои сильные и слабые стороны, вы можете работать вместе более продуктивно.

Кто ты?

Чтобы узнать, какой у вас управленческий тип PAEI, вы можете пройти 20-30 минут викторины PAEI . После того, как вы узнаете результаты, попробуйте подумать, как они на самом деле отражаются в вашем рабочем распорядке.Это поможет вам обнаружить свои сильные стороны, а также свои уязвимости, и может вдохновить вас на изучение новых привычек, которые в конечном итоге приведут к более благополучной рабочей среде.

#BusinessTips #Jobs

Типология лидеров по И. Адизесу (модель PAEI)

«… Конечная цель процесса управления — сделать организацию эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим эффективность и действенность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе, этого будет достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская.»


Ицхак Адизес исходит из того, что работник должен быть эффективным. Для максимальной эффективности сотрудник должен выполнять четыре роли. Руководитель должен распределять сотрудников и ставить перед ними задачи, исходя из своего типа (к чему человек от природы склонен), тогда он будет наиболее успешным. Если сотруднику необходимо выполнять административную функцию, а его оценка A низкая, это означает, что его нужно либо обучить, либо перевести на другие задачи, соответствующие его личному профилю.

Роли сотрудников:

  • производитель (П, производитель) — выдача результатов.
  • администратор (А, администратор) — организация оптимального порядка в процессах.
  • предприниматель (Э, предприниматель) — генерация инновационных идей, новых тенденций.
  • интегратор (Я, Интегратор) — гармонизация отношений в коллективе и развитие связей между людьми.

На основе начальных букв этих четырех английских слов модель типов сотрудников (а также стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

С помощью этого теста HR может определить индивидуальный стиль руководства сотрудника. Описание стилей лидерства, соответствующих вашему коду PAEI, можно найти в открытом доступе.

Обычно при тестировании стиля лидерства (стиля управления) мы используем этот 360-градусный тест: его заполняет руководитель теста, подчиненный этого лидера, лидер тестируемого и сотрудник соответствующего отдела. Результат вас впечатлит!

Помните:

  • Ни один менеджер не справляется с одинаковым успехом на всех четырех должностях.
  • Даже если бы такой менеджер был найден, он не смог бы одновременно выполнять эти роли одинаково хорошо.

Ни один живой человек не ведет себя как полный PAEI. И. Адизес называет идеального лидера «книжным менеджером». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не может играть эти роли одновременно. Если человек пытается стать идеально уравновешенным лидером, он не добьется результата.

Человек не может быть успешным во всех ролях PAEI, поскольку эти роли подразумевают несовместимые черты личности.Администратор и предприниматель находятся в конфликте, потому что A консервативен и хочет контроля, а P стремится к изменениям.
Производителю и предпринимателю также приходится конфликтовать, поскольку один ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на их решения, а второе требует времени для развития.

Адизес приходит к выводу, что вместо поиска идеального лидера (который в совершенстве владеет всеми четырьмя ролями) нам нужны сбалансированные управленческие команды, состоящие из дополняющих друг друга менеджеров.

Адизес считает, что успешный руководитель должен иметь две функции, одна из которых — I (интегратор).

На основе сочетания четырех функций каждый руководитель имеет персональный код PAEI, который характеризует его индивидуальный стиль управления и позволяет ему давать рекомендации по развитию управленческих компетенций.

Д-р Ицхак Адизес, эксперт в области повышения эффективности компаний, уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира.Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все лидеры сталкиваются с одинаковыми проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он требует слишком многого, но ничего не делает и запускает компанию в кризисе. Начальник недоволен подчиненными: эти бездельники пьют только кофе, распространяют сплетни. Из-за них компания переживает кризис.

Адизес занялся проблемой начальников и подчиненных и вывел формулу идеального лидера. охотно делится своими находками.

Формула успеха

Независимо от вида деятельности компании менеджер выполняет четыре основные функции:

  1. Получение результата. ЧТО делать для достижения краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЧТО ДЛЯ это делают. Определяет направление развития компании.
  3. Администрация. AS сделай это.
  4. Интеграция. ВОЗ делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать вместе.

Только если менеджер выполняет все четыре функции одновременно, компания становится успешной. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если он это делает.

Выполнение даже двух функций затруднительно. Если ребенок болен, мама уделяет ему все внимание и не успевает, например, покупать продукты.Для нее здоровье ребенка — приоритет. То же самое и с менеджерами. Они скатываются к одной функции и становятся неэффективными менеджерами.

Адизес проанализировал ошибки каждого типа лидеров и предложил варианты их решения.

Производитель результатов

Этот менеджер знает, что делать и как выполнять свою работу. Он ориентирован на результат, что хорошо для реализации решений. Но принятие этих решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На встречах, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Он просыпается только тогда, когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Затем производитель выбирает подходящий вариант и приступает к работе. По себе.

Производитель не принимает делегирование, потому что только он все делает быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому признание заслуг для него важно.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет проработал художественным руководителем оперы Сан-Франциско.Для постановки одной из опер он пригласил стороннего режиссера. На репетиции режиссер дал указания исполнителям и произнес фразу: «Это то, что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к директору сзади, коснулся его плеча и сказал: «Нет. В моей опере. «

Рабочий стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Продюсер работает как пчела и жалуется, что дня слишком мало. Подчиненные такого лидера часто опаздывают на работу и без дела бродят по коридорам.Производителю некогда заниматься административными вопросами.

Что делать, если вы производитель:

  • Перед выполнением задач подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые под силу только вам. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время, чтобы спланировать будущее компании.
  • Обратите внимание не только на результат, но и на процесс.

Что делать, если ваш главный производитель:

  • Укажите, сколько времени займет встреча или собрание.
  • Сначала расскажу главное — результат. Только потом вкратце объясните, как вы к этому пришли.
  • Подготовьтесь к аварийной ситуации. Производитель обязательно передаст вам задачу, когда поймет, что сам этим не занимается. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам дали задание, решите его, даже если не понимаете почему.

Администратор

Система и документация являются частью работы этого типа лидера. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Распространяет инструкции среди сотрудников в письменной форме.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор.У него нет инструкций, как бороться с форс-мажорными обстоятельствами, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного отдела дорожной службы заменили асфальт. Через неделю работники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что ремонтируют трубы по плану.
  • Наверняка руководитель первого отдела знал, что скоро на этом участке будут заменены трубы. Но он не менял план работы, потому что это не принято. После замены труб первый агрегат приходит на ямочный ремонт проезжей части.Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратный и педантичный, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его рабочий стол — рай для перфекционистов: ручки цветные, бумага размерная, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратор занимается процессом. Он уделяет процессу столько внимания, что у него нет времени думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отойти от плана, рискнуть. В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, реализация которых принесет компании результат. Не судите строго за несоблюдение остальных правил.
  • Рассмотрим каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда, чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, нужно отклониться от плана.

Что делать, если ваш начальник — администратор:

  • Перед тем, как приступить к выполнению задания, письменно согласовать план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • Снизьте темп разговора. Администратор не воспринимает запутанную, суетливую информацию.
  • Не путайте идеи и факты, администратор воспринимает все буквально. Сначала назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Трансформация — движущая сила предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания прибыльная и успешная, предприниматель ищет новое направление.Последовательный успех для такого человека слишком скучен. У предпринимателя полно идей, которые он легко может превратить в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Я хотел купить видеомагнитофон. Я выбрал марку Sharp, переплатив трижды. Олег понял, что видеомагнитофонов на рынке мало, и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочь Дарья любила вареники. Тинькову не нравилось все, что было на прилавках в 90-е.Он наладил производство пельменей «Дарья». Вкусного пива нигде не купила, открыла пивоварню-ресторан.
  • Он любил кредитные карты, но в России не нашел подходящего банка и основал свой.

Идеи Тинькова принесли 200-400% прибыли — типично для предпринимателя. Он знает, как превратить идею в бизнес. Хорошо для компании, но плохо для сотрудников.

Работать с таким человеком сложно. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются.Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не работает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не торопитесь, чтобы озвучить каждую идею сотрудникам. Они воспримут это как руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы избавитесь от эмоций и успеете все обдумать.
  • Позвольте сотрудникам высказаться. Вы нанимали профессионалов, а не публику для театра одного актера.

Что делать, если ваш начальник — предприниматель:

  • Пусть предприниматель поучаствует в вашем проекте. Ему не нравится, когда сотрудник выполняет работу от начала до конца.
  • Тщательно представляйте проблемы, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дадут задание, перескажите, как вы поняли проблему.Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Креативный, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интеграторов.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

  • Анджела Арендтс — вице-президент Apple по розничной торговле и интернет-торговле, и, будучи генеральным директором Burberry, она общалась по электронной почте со всеми сотрудниками компании.Благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не лишить одного из 11 000 сотрудников, Арендтс должна была отправлять не менее 30 писем в день.

При принятии бизнес-решений интегратор идет на компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Работа начинается только тогда, когда все соглашаются с идеей. На поиск компромисса могут уйти недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если вам нужно решить проблему, представьте, что вы находитесь на необитаемом острове.У тебя нет советников. Решение за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, слушайте. Тебе не нужно слушать.
  • Выделите час на общение с коллегами, а остальное время уделите стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предлагать новый проект, обсудите его с командой. Подарить идею интегратору лайк.
  • Если у интегратора есть мнение, сначала поддержите его. Только потом подсказывайте, как доработать идею.
  • Налаживайте командные отношения. Если вы против команды, вы против интегратора.

Реализуем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не в состоянии совместить все виды управления. Поэтому стать идеальным лидером не получится, а вполне неплохим.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите других сотрудников.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда запускать его на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Ему было важно сделать что-то новое, но он не понимал почему. Джобс заботится о преимуществах продукта, а Возняк заботится о производственном процессе.
  • Если бы эти двое не встретились, блестящие идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка лежали бы на столе. И мы бы не узнали легендарную компанию Apple.

Второй путь сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального лидера, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые подойдут для каждой из слабых функций, и систематически им следуйте. Даже если вы снова войдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумывать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, что человек, поднявшийся по ступеням карьерной лестницы от начала до конца, имеет больше шансов стать хорошим лидером.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru

Ицхак Адизес утверждает, что сочетание четырех основных функций важно для процветания любой организации и ее эффективной работы.

Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт по повышению эффективности бизнеса.

Эти четыре функции образуют модель PAEI:

  1. Получение результатов — получение результатов, собственно ради которых и существует организация;
  2. Администрирование — управление, необходимое для обеспечения эффективности;
  3. Предпринимательство — предпринимательство для управления изменениями;
  4. Интеграция — интеграция, необходимая для обеспечения долгосрочной жизнеспособности организации за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа менеджеров:

  1. Производитель (производитель) — Paei;
  2. Администратор — pAei;
  3. Предприниматель — paEi;
  4. Интегратор — paeI.

Заглавные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция выполняется блестяще, строчные буквы (p, a, e, i) указывают, что функция выполняется менеджером удовлетворительно. Плохая работа или невыполнение функций обозначается прочерком.

Производитель ориентирован, прежде всего, на результат — удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше и больше при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг. в полном объеме.

Администратор — направлен на оптимизацию и минимизацию использования доступных ресурсов. Он также должен систематизировать весь процесс управления организацией, оптимизировать его, установить так называемый бюрократический порядок, прописать все функциональные обязанности, определить права и обязанности менеджеров на разных уровнях и обеспечить стандартизованный рабочий процесс.

Эти два типа лидеров уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде.

Предприниматель умеет придумывать и успешно реализовывать новое, у него всегда много планов и идей. Такого лидера часто не только любят, но и опасаются, так как он может все полностью переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

Интегратор — это не просто лидер, это лидер, способный создавать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую стратегическую цель для всех, побуждает всех работать вместе, тем самым сохраняя единство в организации.

Согласно Адизесу, существует множество вариантов кода PAEI — их столько, сколько людей на Земле. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды.Так, например, менеджер с кодом 1935 будет иметь лучшую A-функцию, хуже всего будет с I и E-функциями, а P-функция будет работать хуже всего.

Идеального лидера, способного одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим лидером, достаточно иметь хотя бы минимальную способность выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как стадии жизненного цикла организации, так и стоящей перед ней задаче.

Коды Адизеса: Азбука лидерства и формирования успеха

Ицхак Кальдерон Адизес
Ицхак Кальдерон Адизес

  • Идеальный лидер. Почему они не могут стать и что из этого следует.
  • Как преодолеть управленческий кризис. Диагностика и решение управленческих задач.
  • Управление изменениями.
  • Развитие лидерства. Как понять свой стиль управления и общаться со спикерами других стилей.
  • Стили управления.Эффективно и неэффективно.
  • Интеграция. Выживайте и становитесь сильнее во время кризиса.
  • Управление жизненным циклом предприятия.

«… конечная цель процесса управления — сделать организацию эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим эффективность и результативность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то брачный союз, правительство, транснациональная корпорация или кондитерская.»
(Адизес)

Есть четыре таких качества, которые необходимы для достижения краткосрочной и долгосрочной эффективности и результативности:

  • качественный производитель (П, производитель) — дает выдающиеся результаты работы.
  • администратор (А, администратор) — организация оптимального порядка в процессах.
  • предприниматель (Э, предприниматель) — генерация инновационных идей, новых тенденций.
  • Интегратор

  • (Я, Интегратор) — налаживание отношений в команде и развитие связей.

На основе начальных букв этих четырех английских слов модель типов лидеров (стили управления, стили лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

Эти качества (P, A, E, I) противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к чрезмерному порядку, к которому склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое. , что может помешать составителю результатов. и интегратор, нацеленный на гармонизацию отношений в коллективе.

Таким образом, руководителем компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

Метод Адизеса используется во всем мире руководителями компаний с объемом продаж от 2 до 2 миллиардов долларов (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group и др.).

«Четыре функции, P, A, E и I, подобны« витаминам »- все они необходимы для здоровья организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Если хотя бы один из них отсутствует (ну нет!), Организации угрожает заболевание с определенными симптомами. «

У каждого лидера есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера:

  • один щепетильный и педантичный (А),
  • другой находчивый и находчивый (E),
  • третий — деловой и практичный (П),
  • четвертый — уклончивый и обходительный (I).

Соответственно, методы управления людьми тоже должны быть индивидуальными — то, что хорошо воспринимает один сотрудник, может быть совершенно непонятным для другого.

Подход Адизеса к витаминным кодам для менеджеров учит прогрессивных лидеров тому, как понимать свой стиль управления, чтобы они могли совершенствоваться и находить общий язык с теми, кто не похож на нас.

Функционалистский взгляд.

Попробуем определить роль менеджмента в зависимости от его функции: для чего оно? Что будет, если его не существует?

Эта функция — управление — должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений.Будь то ведение бизнеса, воспитание детей или управление государством — отвечаем ли мы за свою жизнь, семью, бизнес, некоммерческую организацию или общество — по сути, это одно и то же, единственная разница заключается в размере и характере объект управления.

Какова функция управления? Для чего это? Согласны ли вы с тем, что руководство должно гарантировать успех организации?

Что означает «успешное управление организацией»? Управление можно считать успешным, если организация эффективна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

  • Эффективность в краткосрочной перспективе означает, что организация удовлетворяет текущие потребности своих клиентов.
  • Эффективность в краткосрочной перспективе, это означает, что он работает с минимально необходимыми ресурсами и избегая ненужных потерь.
  • Эффективность в долгосрочной перспективе означает, что организация сможет удовлетворить потребности будущих клиентов и что она готова активно действовать в случае изменения внешних условий.
  • Эффективность в конечном итоге означает, что в организации нет незаменимых. Она органично приспосабливается к внутренним изменениям, сохраняя жизненный тонус.

    Таким образом, конечная цель менеджмента — сделать организацию эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Обратите внимание, что это определение свободно от оценочных суждений. Он применим к конструкциям любого размера, независимо от задачи, местоположения и технологии.Это применимо к семейному менеджменту, бизнесу и некоммерческим организациям и странам.

Это универсальная функционалистская теория управления.

Как достичь конечной цели управления, будь то управление предприятием, воспитание детей или управление государством?

Через сорок лет исследований и экспериментов Адизес пришел к выводу, что для этого менеджмент должен выполнять четыре функции. Каждый из них необходим, а в совокупности их достаточно для успешного управления.

Если все четыре функции будут выполнены, организация будет эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Что это за функции?

Сначала давайте определим каждого из них.

Первой функцией, которую должно выполнять руководство любой организации, является Производство или получение результатов, которые обеспечивают работу организации в краткосрочной перспективе. О каких результатах мы говорим? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, для которых она существует.Почему люди обращаются в вашу компанию? Зачем вы им нужны? Какие услуги им нужны? Задача производителя P — удовлетворять их потребности. Вы можете оценить эту функцию по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги у вашей компании.

Вторая функция, Администрация, , или администрирование, необходима для поддержания порядка в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности и с нужной интенсивностью.Задача администратора А — обеспечить эффективность в краткосрочной перспективе.
Когда стоимость удовлетворения потребностей клиента ниже, чем цена, которую клиент готов заплатить (P> A), организация становится прибыльной в краткосрочной перспективе.

А как насчет долгосрочной перспективы? В конце концов, без провидца не обойтись. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к активным действиям перед лицом постоянных изменений, которые делают компанию продуктивной в долгосрочной перспективе.Это функция Предприниматель , предприниматель, творческий и готовый идти на риск. Если эта функция будет успешной, услуги и / или продукты организации будут востребованы у будущих клиентов.

Наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating , или интеграцию, то есть создать атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не позволят никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе. срок.

Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры или масштаба. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с бесхозяйственностью.

  • P-функция не выполняется удовлетворительно — и покупатели остаются недовольными, а продажи снижаются.
  • А-функция выполняется плохо — и организация несет неоправданные убытки.
  • организация не справляется с E-функцией — а новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.
  • I-функция не реализована — и компания начинает содрогаться, когда из нее уходит лидер.

В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, повторяемой моделью бесхозяйственности, которая одинакова во всем мире, независимо от культуры, технологий или размера организации.

Четыре функции управления, P, A, E и I, похожи на набор «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если хотя бы один из них отсутствует, организации грозит заболевание с определенными симптомами.

Однако, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и сделать ее более здоровой в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В течение 30 лет Адизес вместе со своими коллегами, овладевшими концепцией PAEI и другими методами, описанными в его книгах, консультировал компании по всему миру. Эта проверенная методология позволяет анализировать ситуацию, решать проблемы и прогнозировать поведение.

Почему некоторые функции несовместимы?

Другой автор, Питер Друкер, предупреждая о сложности управленческой работы, пишет, что для решения проблем, стоящих перед высшим руководством, необходимы как минимум четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек из народа и человек фронта.края ». Однако он признает, что практически нет людей, сочетающих эти четыре стиля,« и одного стиля недостаточно для управления организацией.

Зачем нужны определенные стили? Что они собой представляют и как они должны взаимодействовать, чтобы их хосты могли работать вместе, несмотря на их различия? Об этом и пишет Адизес в своих книгах.

Почему нет идеального менеджера PAEI, который мог бы все?

Ни один менеджер не может быть идеальным лидером PAEI, который нужен каждой организации, потому что функции PAEI несовместимы в краткосрочной перспективе.не может работать одновременно.

Так, например, производительность — P и отношение — I несовместимы.

Посещали ли вы когда-нибудь курс или семинар по I-Skills? Вас учат ладить с людьми, эффективно общаться, быть более чуткими и восприимчивыми. Потом возвращаешься к работе, разражается кризис, возникает чрезвычайная ситуация, и тебе приходится устраивать встречу, выступая в роли Р. У тебя нет времени убеждать, объяснять или создавать мотивацию. Что происходит с вашей ориентацией на командную работу и способностью терпеливо слушать других?

Когда есть острая необходимость добиться результатов, то есть обеспечить выполнение P-функции, вполне нормально временно стать диктатором, не сосредоточившись на интеграции и совместной работе.Тогда P вытесняет I.

Давайте глубже подумаем о проблеме. Все мы знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не могут отслеживать детали их реализации. Другие — талантливые D-интеграторы: они чуткие, способны поставить себя на место другого, но не способны принимать трудные решения.

Это можно объяснить очень просто: четыре функции не могут считаться взаимоисключающими, но они несовместимы в краткосрочной перспективе, т.е.е. одно мешает другому.

Способность успешно выполнять одну из функций PAEI, вероятно, снизит способность выполнять другую.

Четыре функции несовместимы ни в одной комбинации, это относится не только к P и I.

Таким образом, производство P противоречит предприимчивости E. Сколько раз вы говорили: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Вы настолько поглощены своими текущими потребностями, что у вас нет времени и сил думать о перспективах.Таким образом, P угрожает E — если вы работаете без устали днем ​​и ночью, думая только о краткосрочных результатах, вам нелегко, если не невозможно, осознавать происходящие изменения. Ваш ум подобен фотоаппарату. Он удерживает в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся на расстоянии.

Верно и обратное — E угрожает P. Предпринимательство предполагает изменения, и это ставит под угрозу выполнение P-функции. Производители всегда ворчат в отдел дизайна: «Если вы не перестанете вносить изменения, мы никогда этого не сделаем!» Наступает момент, когда нужно перестать строить планы и начать их реализовывать.

Рассмотрим другую комбинацию: производство P и администрация A.

Эти функции также несовместимы. Если вам нужна высокая производительность, не рассчитывайте на производительность.

Поэтому молодые компании, которые бесконечно «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованы и неэффективны. Им приходится мириться с тем, что организацию и порядок — А — нужно отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы рано или поздно потеряете эффективность.Это происходит в бюрократических системах, где все расписано и каждая переменная строго контролируется. Чем больше вы контролируете, тем менее гибкой и, следовательно, менее гибкой становится система в целом.

Представьте себе теннисиста, который тренируется, пока не оттачивает каждое движение, а затем предлагает сопернику отправить мяч в ту точку площадки, где ему удобнее ударить по мячу. Такой подход примерно неправильный. Так работает бюрократия.

Никого не волнует, что потребности клиента изменились. Каждый из них механически выполняет свою работу в соответствии с планом, чтобы обеспечить максимальную эффективность и контроль. Все чрезвычайно эффективно и крайне неэффективно.

В чем несовместимость между предпринимательством E и администрацией A?

Сгущение новых идей во имя эффективности мешает вам оставаться активным, проактивным и продуктивным в долгосрочной перспективе. Таким образом, A представляет угрозу для E.

Верно и обратное: чрезмерное изменение нарушает систематизацию, режим и порядок.

В чем несовместимость между администрированием A и интеграцией I?

В какой стране меньше всего юристов на душу населения? В Японии.

Потребность японцев в А — строгих правилах и процедурах — невысока из-за развитого I. Японский бизнес отличается высочайшей самоотдачей и близкими отношениями между людьми. Компаниям гарантируется трудоустройство на всю жизнь, а на предприятиях царит почти семейная атмосфера. Здесь они заботятся друг о друге, руководствуясь прежде всего нормами национальной культуры, а не предписаниями правовых институтов.

В какой стране больше всего юристов на душу населения? В США.

Уровень А чрезвычайно высок и продолжает расти. Судебная система США перегружена. Люди постоянно ищут тех, кто, вмешиваясь в их внутренние дела, решит проблемы наших отношений. Их я беден.

Из-за описанных проблем совместимости у каждого лидера есть свои преимущества и недостатки, которые влияют на его способность выполнять определенную функцию.

  • При успешном выполнении преобразований менеджер paEi может не быть важным администратором.
  • Как отличный организатор, менеджер кода pAei не достаточно предприимчив.
  • руководитель компании хорошо разбирается в людях, но вряд ли будет опытным производителем, предпринимателем или администратором.

Миф об идеальном менеджере

The New York Times однажды опубликовала статью, в которой Адизеса назвали «профессиональным чародеем»: он приходит в компанию и начинает заклинать менеджеров, чтобы они попрощались с заблуждениями и не пытались добиться невозможного.О чем это? Невозможно найти и даже подготовить идеального менеджера, лидера или лидера, способного в одиночку создать и управлять организацией, обеспечивая эффективность и результативность в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Попробуйте этот эксперимент. Пригласите высшее руководство компании в зал заседаний и попросите каждого присутствующего перечислить пять наиболее насущных проблем, с которыми сталкивается ваша организация. Участники эксперимента должны соблюдать следующие правила:

  • первый, не называйте никаких имен;
  • во-вторых, не используйте союз «потому что» — нам не нужно объяснение проблем.

Позвольте им просто взять лист бумаги и перечислить пять наиболее серьезных, наиболее актуальных проблем, которые приводят к неблагоприятным результатам или создают нежелательные процессы. Они не могут никому показывать этот список.

Необходимо, чтобы в нем упоминались только те проблемы, которые входят в компетенцию присутствующих. Нельзя винить других — можно говорить только о том, что они сами упустили. Например, вместо того, чтобы жаловаться на «непредсказуемое повышение процентных ставок», вы должны написать: «Наша стратегия работы с процентным риском не работает» и так далее.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем было у компании в прошлом году?» Не смотрите на их записи. Просто спросите: «Сколько из перечисленных вами проблем было актуальным в прошлом году?» Обычный ответ — от 90 до 100%.

А позапрошлый год? Почти все, правда? А три года назад? И снова — почти все! Если да, скажите мне: со сколькими из этих проблем вы столкнетесь через три года? Большинство! Как это можно объяснить?

Взгляните еще раз на свой список проблем.Сколько из них сможет решить один из присутствующих в одиночку? Никто! Правильно? Если бы были такие проблемы, с ними давно бы справились.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем исчезнет, ​​если я дам вам волшебную пилюлю, которая поможет вам стать командой и найти решение, подходящее для всех?» Все до единого, не так ли? Если вы следовали инструкции и включили в список только те проблемы, которые входят в компетенцию присутствующих, то по определению понятно, что эти проблемы можно решить только в том случае, если сидящие в зале согласны между собой.

Что нам мешает?

Дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу с десяток проблем, хотя было бы намного лучше, если бы десять менеджеров занимались одной и той же проблемой одновременно.
«В ваших списках перечислены не сами проблемы, а их внешние проявления. Вся проблема в ВАС !!! — говорю. — Вы не умеете работать в команде. Это главная проблема! »

Деловой мир захвачен неправильными представлениями об индивидуалистической природе менеджмента.Считается, что один менеджер должен олицетворять весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками в планировании, организации, развитии, создании мотивации, лидерстве, поддержании дисциплины, общении и построении эффективных команд, способных самостоятельно справляться с поставленными задачами.

Этот вымышленный менеджер PAEI, лидер, лидер, король, султан — назовите его как угодно — готов блестяще выполнить любую из перечисленных задач при любых обстоятельствах в любой организации.

Проблема одна: где найти такое чудо Юдо? Даже не пытайтесь — вы зря потратите силы! Я называю этого абстрактного лидера PAEI «менеджером книг», потому что он появляется только на страницах учебников.Однако на самом деле такого менеджера просто не существует, поскольку справиться со всем перечисленным в одиночку невозможно. Как быть?

Хотя все четыре функции PAEI необходимы, они редко выполняются одним человеком при принятии единого решения. Весь процесс управления слишком сложен для одного человека. Как это можно объяснить?

Как показано выше, функции P, A, E и I несовместимы. Их нельзя выполнять одновременно. Никто не может этого сделать, независимо от того, с какой проблемой сталкивается организация.

Успешное и неправильное управление. Лидерство.

Если менеджера PAEI не существует, обречен ли какой-либо менеджер на бесхозяйственность? Ничего подобного. Мы утверждали, что каждая из четырех функций управления необходима, но недостаточна для успешного управления, и что менеджер должен превосходно выполнять одну или несколько функций, удовлетворительно выполняя остальные.

P-менеджером должен быть Paei, а не Pxxx, A-менеджер должен быть pAei, а не xAxx и т. Д. Стиль xAxx не работает не потому, что акцент делается на одной функции, а потому, что другие функции не выполняются вообще.

Менеджер, который не справляется с определенными функциями, не справляется правильно.

Менеджер должен уметь выполнять любую задачу, удовлетворительно справляясь со всеми функциями и отлично владея хотя бы одной из них. Но даже лучшие руководители компаний не справляются со всеми четырьмя функциями блестяще. В целом они превосходны I и отлично справляются с одной или двумя дополнительными функциями. Соответствует ли их стиль руководства потребностям организации, зависит от задачи управления на конкретном этапе жизненного цикла организации.

Таким образом, различия между успешным лидером, плохим лидером и лидером определяются обстоятельствами и уровнем владения определенными функциями.

Менеджер, не имеющий дефисов в коде PAEI и способный выполнять все четыре функции, даже если он действительно преуспел только в одной, будет хорошим, если не идеальным, лидером, если ему поручено работать с учетом его возможностей.

Основная цель обучения руководителей, будь то подготовка руководителей высшего звена в организации или подготовка магистров делового администрирования в университете, состоит не в том, чтобы сформировать идеального лидера PAEI, а в том, чтобы научить человека распознавать свои собственные слабости и работать с ними. те, кто дополняет свои сильные и слабые стороны.

Для этого нужно дать студентам представление о функциях, которые должен выполнять любой менеджер, вне зависимости от должности, и научить их не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать его во благо .

Обучение менеджеров: ложная предпосылка

К сожалению, школы менеджмента все еще пытаются сделать студентов идеальными личными лидерами. Похожая ошибка присуща экономической теории, которая пытается предсказать образ действий фирмы — это условия, при которых фирма будет повышать цены, но такие, при которых цены будут падать.Согласно теории, процесс принятия групповых решений осуществляется абстрактной «фирмой». При попытке выяснить, почему были приняты те или иные решения, не учитывается, как они были приняты.

Теория менеджмента и школы менеджмента придерживаются одного и того же заблуждения — они не делают различий между разными стилями и не принимают во внимание, что носители каждого стиля думают, действуют и общаются по-своему. Типично для XX века. Феномен менеджмента как профессии и «науки» породил множество школ менеджмента, которые пытаются вооружить новичков знаниями и навыками, необходимыми для успешного управления, и учат ветеранов работать более эффективно.

Эти попытки отражены в учебниках, в которых коллаж лучших качеств успешных менеджеров представлен как образ выдающегося менеджера-одиночки, которого нет и не может быть. (Книги, в которых руководители известных компаний делятся своим опытом, не удовлетворяют существующую потребность, поскольку они, как правило, рассказывают только о своих достижениях и умалчивают об ошибках и недостатках.)

Вы когда-нибудь встречали выпускников MBA из ведущих университетов, которые выучили эти учебники от корки до корки, но так и не смогли стать хорошими лидерами? Полагаю, довольно часто.Почему? Потому что никто не может добиться успеха во всем.

Здесь я использую другой подход, нежели традиционная теория управления. Эта теория говорит о том, что должен делать менеджер, хотя на самом деле ее требования невыполнимы.

Такое обучение не дает ожидаемых результатов, так как, на мой взгляд, любой из нас способен только на бесхозяйственность. Даже ведущие специалисты в области менеджмента.

«… Опасно полагаться на гения. Гении встречаются крайне редко.Будь то музыка, живопись или другие области, гений присущ людям, но не компаниям. Если компания полагается на таланты отдельного человека, даже чрезвычайно одаренного, это серьезно ограничит ее. возможности ».
Ральф Эблон

Реальное решение: дополнительная команда

Успешное управление возможно только в том случае, если отдельные функции выполняются разными людьми. Вам нужно объединить менеджеров с разными взглядами и мышлением.Вместо того, чтобы разглагольствовать о менеджере, который планирует, организует и т. Д., Вам следует подумать об управленческой команде, выполняющей эти функции.

Дополнительная команда должна взять на себя функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора, поскольку никто не может справиться с ними в одиночку.

«Каждый человек в чем-то лучше меня».
Ральф Уолдо Эмерсон

Я хотел бы выделить слово «дополняющий», потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он говорит: «Вы правы.Думаю, должно быть еще несколько таких людей, как я ». Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и это то, что делает руку рукой. Нам нужна взаимно поддерживающая команда — участники используют разные подходы, а не копируют друг друга. Они учитывают различия в стилях и мнениях и взаимно уравновешивают предвзятость в своих подходах. Вот что такое команда.

Обратите внимание, что речь идет не о различиях в знаниях. Речь идет не о том, чтобы включить в команду кого-то, кто разбирается в маркетинге, кто-то разбирается в финансах или кто-то знает бухгалтерский учет.Речь идет о различиях в темпераменте и поведении.

Нам нужны разные стили. Подумайте об этом как о своего рода организационной экологии: необходимое условие для благополучия организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе — это разнообразие.

Но если это так очевидно, почему эта теория до сих пор не получила широкого распространения? Потому что несовпадение стилей создает конфликты, и мы не знаем, как их разрешать.

Неизбежность конфликта

Поскольку функции PAEI несовместимы, те, кто выполняет разные функции, вступают в конфликт.

Администратор находится в конфликте с предпринимателем — консерватор А любит держать все под контролем, а Е хочет перемен. Производитель и предприниматель находятся в конфликте, потому что P нуждается в краткосрочной прибыли, а E ориентирован на долгосрочные результаты и требует времени для развития своих идей.

Предприниматель и интегратор находятся в конфликте, поскольку Э предпочитает рассуждать, а я — слушать. (Очень немногие люди могут одинаково хорошо говорить и слушать, то есть успешно общаться.)
Каждый стиль имеет особую манеру общения, и одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это приводит к недопониманию и конфликтам.

Примером может служить то, как вы согласны или не согласны. Если предприниматель категории E не согласен с идеей, он обычно очень выразителен. Он выражает свое согласие не менее резко. Администратор А, с другой стороны, предпочитает хранить молчание, а не возражать вслух. Подобные несоответствия порождают серьезные разногласия и конфликты.

Как сформировать управленческую команду, члены которой отличаются друг от друга, но при этом успешно работают вместе? Признайте, что конфликт — это неизбежный и даже желательный аспект управления!

Если нет идеальных лидеров PAEI, каким должен быть умелый лидер для дополнительной команды?

Успех хорошего менеджера состоит из девяти компонентов.

  • 1. Хороший менеджер обдуман.

Он понимает, что делает, и знает свой стиль, свой код PAEI.

  • 2. Хороший менеджер внимателен.

Он понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение влияет на поведение других людей.

«… Загляни внутрь себя и попробуй познать себя, но это знание — самое трудное из всех, что только могут быть».
Мигель де Сервантес

  • 3. Хороший менеджер обладает разносторонними способностями.

В его коде PAEI нет тире.Может ли он выполнять все четыре функции? Успешный лидер гибок, а плохой лидер — нет, поэтому плохой лидер неспособен выполнять — «делать» не означает «делать блестяще» — все виды управленческой работы. Это мешает ему ценить работу других.

  • 4. Хороший менеджер знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность.

Чтобы сформировать работоспособную команду, руководитель должен трезво оценивать себя. Это поможет ему найти команду тех, кто сможет его дополнить.

  • 5. Хороший менеджер принимает свои достоинства, недостатки и уникальность.

Чтобы работать над собой, нужно принять себя таким, какой вы есть. Энергетические ресурсы человека ограничены: если лидер тратит энергию на отказ от самого себя, им не оставят меняться к лучшему.

  • 6. Хороший менеджер умеет ценить сильные и слабые стороны других людей.

Чрезвычайно важно, чтобы руководитель мог ценить преимущества других в тех областях, в которых он слаб.К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит. Может ли лидер нанимать, использовать и развивать людей, не похожих на него, или он предпочел бы более безопасный путь, наняв себе подобных?

  • 7. Хороший менеджер распознает и ценит отличительные черты других.

Способен ли он оценить красоту непохожести? Может ли он принять, уважать и ободрить его? Понимает ли он, что подчиненные превзойдут его в выполнении управленческих функций, которые ему даны хуже других? Воспринимал бы он такую ​​ситуацию как угрозу?

МЕТОДЫ: Краткая проверка кода управления (PAEI) (I.Адизес). И. Адизес — автор теории жизненных циклов организации и подхода к типологии лидеров. Согласно теории Адизеса, хорошо управляемую организацию можно назвать организацией, которая эффективна и результативна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как «код Адизеса», или код PAEI, заключается в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается за счет правильного и своевременного выполнения четырех ролей: P — получение результатов — получение результатов ради какая эта организация существует и которые определяют ее эффективность; А — администрирование — администрирование, обеспечивающее выполнение; E — предпринимательский — предпринимательство, посредством которого происходит управление изменениями; I — интеграция — интеграция, то есть сочетание элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.В этом случае роли P и A краткосрочные, а E и I — долгосрочные. Эти четыре роли составляют «генетический код» компании, и переход к каждой новой стадии жизненного цикла определяется их состоянием: они появляются, набирают силу или исчезают. В конкретный момент функции развиваются по-разному. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — просто об издержках роста. Жизненный цикл организации отражает период расцвета и упадка всех четырех ролей.Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или замедляя необходимые функции. Реализация каждой функции дает ответ на соответствующий вопрос. Р — Что нужно сделать? A — Как это сделать? E — Когда и зачем это нужно делать? Я — Кто должен это делать? Производитель. Деятельность лидера направлена ​​на создание результатов, на проведение собственной линии. Производителю важны четкая задача, цель, факты и цифры. Продюсер в «чистом виде», когда эта роль четко выражена, а другие роли не представлены, является «рабочей лошадкой».Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Лидер отличается краткосрочным планированием. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знание происходящего, технологий, политических и стратегических направлений. Администратор. Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения проблем, постановка правил. Для Администратора важны цель, стратегия, порядок, нормы, правила. «Чистый» администратор — бюрократ.Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны на свои места. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Сотрудник видит обучение согласно плану. Встречи проходят по расписанию вне зависимости от необходимости. Главное — «правильно» выполнять поставленные задачи. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знания в области экономики, финансов, систем бухгалтерского учета, знание законов и компьютерных систем. Бизнесмен. Создание чего-то нового, развитие идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества.Чистый предприниматель — авантюрист. Четкого расписания нет, но идей много. Встречи проходят, когда появляется новая идея. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянная смена приоритетов и нетерпеливость. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: понимание основной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий. Интегратор. Координация, выработка единого мнения о целях и стратегии, планирование, обеспечение мотивации, развитие и обучение сотрудников, повышение интереса к работе, удовлетворенность.Интегратору важно создать атмосферу общения. Обычно он многословен. Интегратор в «чистом виде» — это компромисс. Он приходит и уходит со всеми, не показывает своей силы. Подчиненные диктуют ему свою волю. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знание психологии, стратегии, теории организации, способность понимать отношения. По словам И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, на основе которых они формируют свой стиль управления.Однако эффективный менеджер должен обладать хотя бы элементарными навыками выполнения каждого из них. Если одна или несколько функций не выполняются (на это указывает прочерк в коде), то есть стили некорректного управления. Например: (R —) — «Одинокий герой»; (-A—) — «Бюро-крат»; (-E-) — «Поджигатель»; (— I) — «Горячий сторонник». По мнению И.Адизеса, один из характерных стилей эффективного управления. Стили эффективного управления по И. Адизесу. Код: Эффективный стиль управления: Паэй «Производитель»: знает, что нужно клиенту; умеет создавать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит товар; имеет мотивацию к достижению. ПАЭи «Администратор»: методично и организованно; умеет видеть «подводные камни»; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации; не производит продукт. паЭи «Предприниматель»: выбирает направление развития компании; творческая личность; проявляет смелость и готовность действовать.паЭИ «Интегратор»: умеет объединять людей; обладает творческими способностями; устраняет недоразумения; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым. Однако, по мнению И. Адизеса, лидером можно назвать только человека, успешно выполняющего две и более функции, и одной из них обязательно должна быть интеграция (I) — способность объединять людей. При этом должны удовлетворительно выполняться и другие функции: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. И. Адизес обращает внимание на то, что функции E и I не развиваются, они уже должны быть доступны для успешного управления, функции P и A развиваются в процессе работы.Мнение И. Адизеса: без функций E и I его лучше не рекомендовать в руководстве. Стили бесхозяйственности: P — Lone Ranger. -А — Бюрократ. —E- Поджигатель. — Я супер последователь. —- Дурачок. РА — рабовладелец. RA-I Доброжелательный правитель. -А-Я бюрократ-патриарх. Р — Я посредственный тренер. P-E- Основатель. PAE — разработчик-одиночка. — Э.И. Демагог. -AEI Ложный лидер. -AE- Я понял. P-EI Харизматический гуру. Стили управления: Производитель Paei. Администратор pAei. pfei Предприниматель. paeI Integrator. Менеджер ПАЭИ «Книга».Губернатор ПАЭи. PAeI Shepherd. Администратор сердца pAeI. PaeI Guide-гид. Основатель PaEi. Разработчик PAEi. paEI Учитель. pAEI Прилежный новичок. pAEi Адвокат дьявола. Государственный деятель PaEI. Результат теста PAEI: Все баллы от 1 до 4 суммируются, баллы начисляются по функциям, минимум (меньше 20 баллов — маленькая буква), больше 30 и выше — большая буква, т.е. наличие развитой функция. Список качеств приводится в последовательности P (первое в списке), A (второе), E (третье), I (четвертое).Паэй — менеджер по выпуску продукта. pAei — менеджеру А дается идея, связанная с внедрением новых технологий. Менеджер делает следующее: оценивает все риски и недостатки, потому что это направлено на полный контроль над ситуацией. paEi — менеджер-изобретатель новых идей. Например, менеджер генерирует идеи, связанные с сокращением затрат. paeI — менеджер, создающий ценность для компании. Благодаря активности менеджера I эффективность компании повышается, так как он создает команду, которая работает вместе.PaEi — менеджер, который изобретает и внедряет инновации, связанные с улучшением качества производимых товаров. Те. он автор идей. PAei — менеджер, который строго контролирует работу сотрудника: что и как он делает. PaeI — менеджер объединяет людей, «заряжает» и направляет их в правильном направлении, то есть на достижение результата. pAEi — менеджер организации, обращающий внимание на людей. Например, при разработке системы управления производственным процессом менеджер AE прежде всего выяснит, не вызовет ли это недовольства в коллективе.Те. такой руководитель очень бережно относится к коллективу и не способен принять категоричное решение. pAeI — менеджер ищет любую идею, направленную на построение команды. Он способен убедить людей в чем угодно. Менеджеры этого типа разрабатывают планы по улучшению коммуникации. Такого менеджера можно назвать «демагогом-политиком». paEI — менеджер объединит людей во имя реализации задуманного. PAEI — лидер-консультант или системный аналитик. Свои творческие способности она применяет для улучшения систем контроля и управления.PAeI — менеджер выслушивает идеи сотрудников по совершенствованию технологий, выбирает лучшие и реализует их. Поскольку он «любезно» обращается со своими сотрудниками, они его обожают и уважают, поэтому работают в поте лица. PAEi — менеджер создает идею, воплощает ее без помощи и участия команды. Он относится к своему проекту как к детищу, делает все, чтобы его реализовать. Анкета состоит из 12 блоков утверждений. Ориентировочное время тестирования 5-10 минут.Примечание к компьютерной версии. В этой компьютерной программе диаграмма и автоматическая интерпретация результатов испытаний основаны на следующих 2 условных критериях, выраженных в процентах: 0% — 20% низкий; 21% — 40% пониженная ставка; 41% — 60% в среднем; 61% — 80% повышенная ставка; 81% — 100% высокий. ПРИМЕР ТЕСТИРОВАНИЯ: — ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА. Методология: краткий тест на управленческий кодекс (PAEI). ФИО: _________________ Доп. данные: ___________ График. P ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒───────────────────────────────────── ─ ───╢> A ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓▓▓▓▓▓▓────────────── ──────────╢> E ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓───────────── ─ ────────────────> I ╟─ ▓█ ██████████────────────╢> Индикаторы тестирования: 1.Получение результата — P = 20 1,6 22% 2. Администрирование — A = 32 2,6 56% 3. Предпринимательство — E = 28 2,3 44% 4. Интеграция — I = 40 3,3 78% Код управления: pAeI ИНТЕРПРЕТАЦИЯ: П. «Производитель»: знает, что нужно клиенту; умеет создавать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит товар; имеет мотивацию к достижению. Деятельность лидера направлена ​​на создание результатов, на проведение собственной линии. Производителю важны четкая задача, цель, факты и цифры.Продюсер в «чистом виде», когда эта роль четко выражена, а другие роли не представлены, является «рабочей лошадкой». Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Лидер отличается краткосрочным планированием. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знание происходящего, технологий, политических и стратегических направлений. Индикатор теста: уменьшен. А. «Администратор»: методично и организованно; умеет видеть «подводные камни»; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации; не производит продукт.Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения проблем, постановка правил. Для Администратора важны цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в «чистом виде» — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны на свои места. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудников ведется по плану. Встречи проходят по расписанию вне зависимости от необходимости.Главное, «правильно» выполнять задания. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знания в области экономики, финансов, систем бухгалтерского учета, знание законов и компьютерных систем. Оценка теста: средняя. Е. «Предприниматель»: выбирает направление развития компании; творческая личность; проявляет смелость и готовность действовать. Создание чего-то нового, развитие идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества.Чистый предприниматель — авантюрист. Четкого расписания нет, но идей много. Встречи проходят, когда возникает новая идея. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянная смена приоритетов и нетерпеливость. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: понимание основной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий. Оценка теста: средняя. I. «Интегратор»: умеет объединять людей; обладает творческими способностями; устраняет недоразумения; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым.Координация, выработка единого мнения о целях и стратегии, планирование, обеспечение мотивации, развитие и обучение сотрудников, повышение интереса к работе, удовлетворенность. Для Интегратора важно создать атмосферу общения. Обычно он многословен. Интегратор в «чистом виде» — это посредник. Он приходит и уходит со всеми, не показывает своей силы. Подчиненные диктуют ему свою волю. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знание психологии, стратегии, теории организации, способность понимать отношения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.