Базы компаний: Скачать базу предприятий по всей России в Excel

Обзвон компаний по России — Call-центр Export-Base

Наши преимущества

Самые низкие цены

Мы предлагаем обзвон от 19 руб за звонок.
Это минимальные цены на рынке услуг обзвона, если вы найдете дешевле — подарим скидку!

Звонки по всей России!

Звоним в любой город России по фиксированной стоимости. Дальний Восток, Сибирь, ЦФО —
куда угодно мы можем сделать обзвон.

Личный кабинет — контроль

У нас есть не только гибкий конфигуратор на сайте, который гарантирует прозрачное ценообразование, но и
Личный кабинет,
который позволит вам контролировать весь процесс работы.

Ответственность. Договор.

Мы работаем как с крупными клиентами, так и с малыми предпринимателями, используем
договор-оферту
и четко соблюдаем сроки для достижения максимального качества. Попробуйте уже сейчас — не разочаруем.

Call-центр — коммерческая структура с собственной инфраструктурой на базе программного и/или технического
обеспечения, человеческого ресурса — может стать отличным подспорьем для предприятий и предпринимателей,
деятельность которых преимущественно связана с продажами продуктов/услуг. Что неудивительно, ведь увеличение этих
продаж — одна из составляющих роста в этой сфере деятельности. А оно связано с максимизацией числа приходящих
клиентов и минимизацией уходящих.

Мы представляем компанию ExportBase и у нас полностью автоматический цикл заказа! Мы единственный колл-центр, на
сайте которого можно легко и удобно сконфигурировать свой заказ. Выбрать географию, необходимые опции и фильтры и
сформировать заявку на обзвон. Далее вам нужно только дождаться звонка оператора и… работа началась.

Самая низкая стоимость совершенного звонка без скрытых комиссий. Всего лишь от 19 руб/звонок в случае получения
ответа на том конце телефонной трубки. Работаем по наличному и безналичному расчету с маленькими заказами
(от 500 звонков) и с большими объемами по фиксированным контрактам.

Имеем самые свежие базы данных юридических лиц и множество фильтров для выборки. Гарантия успеха.

Мы работаем по стратегии минимальных производственных издержек, поэтому стоимость нашей работы минимальна, при
этом вы получаете все преимущества работы с компанией. От полного контроля за ходом выполнения работ, до гарантий
качества базы данных и проведенной работы менеджера. Мы делаем полную отчетность (ввиде xlsx-отчета, а также запись
разговоров менеджера), предоставляем все необходимые закрывающие документы.

У нас есть база ЛПР (фио лиц принимающих решения), поэтому при обзвоне (если вы выбрали данную опцию в
конфигураторе) мы пытаемся соединиться с руководителем/директором — это позволяет многократно увеличить
конверсию в предложении Ваших товаров и услуг.

У нас есть ежемесячно пополняющиеся базы новых компаний т.е. мы можем производить обзвон компаний только-только
появившихся на рынке и предложить ваши услуги первыми! Для этого вам так же нужно выбрать соответствующий фильтр в
конфигураторе (выше)

Разделение компаний на АО/ООО/ИП позволит хотя бы приблизительно выбрать тот контингент потенциальных
потребителей который вам нужен: либо крупные сетевики, либо мелкие предприниматели.

Базы данных компаний России — только качественная и актуальная информация

Никита Землянухин

аналитик отдела продаж |

Группа компаний «MARKETING SOLUTIONS», Москва

Обращались несколько раз за базами по нужным нам направлениям. В ответ получали именно то, что нам было нужно. Информация действительно актуальна и структурирована по необходимым критериям (вид деятельности, выручка, территориальный признак и т.д. ). Продолжаем сотрудничество с Компанией BasesForBusiness.

Гаврилова Любовь

менеджер |

«Милосердие детям», Благотворительный фонд, Санкт-Петербург

За 8 лет существования наш фонд проработал довольно большое количество разных баз предприятий, но только в компании BasesForBusiness мы увидели такое внимательное отношение к клиенту. Учли все нюансы нашей работы и сделали выборку только по необходимым нам разделам. Большим плюсом для нас было и наличие ФИО действующих руководителей, чего не встретишь в более дешевых базах. База получилась небольшая, но оказалась гораздо информативнее многих огромных баз!

Андреева Кристина

руководитель call-центра |

ООО «Альтера», Москва

Большое спасибо всей команде BasesforBusiness за отличную работу. Хочется отметить высокий профессионализм, полностью клиентоориентированный подход, приятное общение, всегда актуальные данные и контакты. При формировании базы учитывались все наши пожелания. Кроме того, в те моменты, когда мы не знали, что нам нужно конкретно и не могли определиться, ребята помогали нам сделать выбор. Предоставляемые данные позволили нашей компании найти новых клиентов и партнеров. Желаем Вам успехов и развития, а также надеемся на дальнейшее плодотворное сотрудничество!

Владимир Комолов

Генеральный директор |

ТВИ, консалтинг, Москва

Мне очень понравилось, что моим сотрудникам не пришлось делать никчемных звонков. Базу мы взяли небольшую, но она отработала на все сто — соотношение цена-качество, на наш взгляд, лучшее. До этого мы брали несколько баз примерно по сто тысяч, реально замучались.

Ирина Прокофьева

старший менеджер отдела продаж |

Уральский ферросплавный завод, Екатеринбург

Благодарим за хорошую базу промышленных предприятий! Привлекли несколько десятков перспективных клиентов с помощью холодных звонков. Количество неверных контактов было минимальным. Удалось пообщаться практически со всеми компаниями. Мы довольны, будем брать обновления!

Базы данных предприятий, Россия и СНГ

АГЕНТСТВО берет на себя подготовку базы данных с программным обеспечением. Количество авторизаций 3. Стоимость каждой последующей авторизации составляет 25% от стоимости заказа. Срок отправки базы данных составляет не более 5-и рабочих дней со дня оплаты счета.

База данных приобретается ЗАКАЗЧИКОМ для использования в предпринимательской деятельности в информационных целях. Базы данных возврату не подлежат.

ЗАКАЗЧИК заключает Договор на приобретение и использование базы данных и после ее приобретения подписывает Акт приемки-сдачи базы данных.

ЗАКАЗЧИК может не оформлять Договор на приобретение и использование базы данных. Но при оформлении заказа он должен ознакомиться с Условиями приобретения и использования базы данных и отметить свое согласие, что он согласен с этими условиями. Это обязательное требование к ЗАКАЗЧИКУ при приобретении базы данных.

Права и обязаности сторон

ЗАКАЗЧИК обязуется ознакомиться с базой данных до ее приобретения, используя для этого сайт АГЕНТСТВА, www.biznes-karta.ru. На сайте подробно характеризуется каждая база данных, представлены Договор, демонстрационная версия, образцы информации из базы данных на примере справочников.

ЗАКАЗЧИК может выбрать интересующую его глубину информации в приобретаемой базе данных:

• Версия С1: наименование предприятия, адрес.
• Версия С2: наименование предприятия, адрес, ФИО руководителя, телефон, факс, Е-майл, сайт.
• Версия С3: наименование предприятия, адрес, ФИО руководителя, телефон, факс, Е-майл, сайт, вид деятельности, номенклатура продукции.
• Версия С4: наименование предприятия, адрес, ФИО руководителя, год основания, телефон, факс, Е-майл, сайт, вид деятельности, номенклатура продукции, численность работающих, год основания, форма собственности.

Сведения, предоставляемые предприятиями, носят информационно-рекламный характер. АГЕНТСТВО не несет ответственности за точность информации. При этом предприятия могут предоставлять не все запрашиваемые АГЕНТСТВОМ показатели. Данные о количестве предприятий по каждому показателю могут быть представлены АГЕНТСТВОМ по запросу ЗАКАЗЧИКА до приобретения базы данных. Претензии к базе данных после ее приобретения не принимаются.

АГЕНТСТВО не несет имущественной ответственности по результатом факсовой и Е-майл рассылок, выполненных ЗАКАЗЧИКОМ по базе данных. Результативность доставки Е-майл существенно зависит от наличия настроек и антиспамовских фильтров у предприятий и обслуживающих их провайдеров, блокирующих несанкционированные рассылки.

АГЕНТСТВО обязуется в присутствии ЗАКАЗЧИКА произвести тестирование базы данных и программы в офисе АГЕНТСТВА. При оплате доставки и установки тестирование базы данных может быть произведено специалистом АГЕНТСТВА в офисе ЗАКАЗЧИКА. В условиях удаленного доступа тестирование функциональных возможностей базы данных и программы ЗАКАЗЧИК может произвести на демонстрационной версии Агентства, см. сайт www.biznes-karta.ru.

АГЕНТСТВО обязуется бесплатно оказывать консультационную помощь ЗАКАЗЧИКУ по телефону или в офисе АГЕНТСТВА по работе программы после приобретения базы данных.

АГЕНТСТВО не несет ответственности за сбои в работе программы, появляющиеся у ЗАКАЗЧИКА и связанные с некачественной работой его дисководов, наличием вирусов, сбоями в работе оборудования, изменением конфигурации компьютера и т.д.

Если ЗАКАЗЧИК приобретает базу данных в магазине или у распространителя, это означает, что ЗАКАЗЧИК ознакомился с условиями Договора и согласен с ними. Магазин и распространители, оказывающие услуги АГЕНТСТВУ по распространению баз данных, не несут ответственности за работу программы. Всю ответственность по работе базы данных несет АГЕНТСТВО.

АГЕНТСТВО работает только на условиях предоплаты. Все обязанности АГЕНТСТВА по данному Договору начинаются с момента оплаты наличными или поступления средств на расчетный счет АГЕНТСТВА.

Форс-мажорные обстоятельства

Стороны несут ответственность за выполнение настоящего ДОГОВОРА в соответствии с действующим законодательством РФ.

Стороны освобождаются от ответственности по данному ДОГОВОРУ только в случае возникновения обстоятельств непреодолимой силы, не зависящих от усилий сторон.

Все возникающие споры и разногласия, в случае невозможности разрешения путем переговоров, рассматриваются в Арбитражном суде РФ.

актуальная база контактов организаций, юрлиц, ЛПР

Купить базу предпринимателей

• открыть собственное дело;
• масштабировать бизнес;
• увеличить поток клиентов и прибыль;
• выйти на новый уровень.

Мы предлагаем проверенные базы предприятий России по отраслям с точными данными, а также базы новых ИП и ООО с телефонами для обзвона, email для рассылки, всеми контактами, подготовленными с учетом тенденций рынка.

Количество выборок с критериями поисков бесплатное. Остается только заплатить за выгрузку выбранных данных и скачать базу компаний.

Наши предложения подходят для работы по любому направлению бизнеса. Ваши менеджеры получают все необходимые данные для привлечения новых клиентов, роста продаж и продвижения компании.

Чтобы приобрести БД, достаточно совершить простые действия:

• выбрать необходимый ОКВЭД;
• указать нужный регион;
• написать нам для получения скрина с сервиса, по каким параметрам делать выбор.

Подобрав подходящее предложение, вы сразу получите бесплатно фрагменты баз. Минимальный заказ – 10 тысяч контактов. После подписания договора и оплаты, вы сможете скачать базу емейл предприятий, которая содержит все нужные вам данные.

Высокую достоверность базы индивидуальных предпринимателей с телефонами.

Оперативное предоставление информации со всеми необходимыми характеристиками.

Актуальные электронные почты.

Организационные формы, должности, ИНН, соответствующие общероссийскому справочнику.

Доступные сайты.

База предпринимателей по коду, виду деятельности:

Сортировка по кведам

Региону и другим параметрам

10.000 строк контрактов

Контракты с номерами телефонов, а большенство телефонов — это мобильный номер ЛПР

База предпринимателей по коду, виду деятельности:

Сортировка по кведам

Региону и другим параметрам

100.000 строк контрактов

Контракты с номерами телефонов, а большенство телефонов — это мобильный номер ЛПР

Каталог компаний

Картотека судебных процессов

Инстанция

Верховный Суд РФВысший Арбитражный Суд РФАС Волго-Вятского округаАС Восточно-Сибирского округаАС Дальневосточного округаАС Западно-Сибирского округаАС Московского округаАС Поволжского округаАС Северо-Западного округаАС Северо-Кавказского округаАС Уральского округаАС Центрального округа1 арбитражный апелляционный суд2 арбитражный апелляционный суд3 арбитражный апелляционный суд4 арбитражный апелляционный суд5 арбитражный апелляционный суд6 арбитражный апелляционный суд7 арбитражный апелляционный суд8 арбитражный апелляционный суд9 арбитражный апелляционный суд10 арбитражный апелляционный суд11 арбитражный апелляционный суд12 арбитражный апелляционный суд13 арбитражный апелляционный суд14 арбитражный апелляционный суд15 арбитражный апелляционный суд16 арбитражный апелляционный суд17 арбитражный апелляционный суд18 арбитражный апелляционный суд19 арбитражный апелляционный суд20 арбитражный апелляционный суд21 арбитражный апелляционный судАС Алтайского краяАС Амурской областиАС Архангельской областиАС Астраханской областиАС Белгородской областиАС Брянской областиАС Владимирской областиАС Волгоградской областиАС Вологодской областиАС Воронежской областиАС города МосквыАС города Санкт-Петербурга и Ленинградской областиАС города СевастополяАС Еврейской автономной областиАС Забайкальского краяАС Ивановской областиАС Иркутской областиАС Кабардино-Балкарской РеспубликиАС Калининградской областиАС Калужской областиАС Камчатского краяАС Карачаево-Черкесской РеспубликиАС Кемеровской областиАС Кировской областиАС Коми-Пермяцкого АОАС Костромской областиАС Краснодарского краяАС Красноярского краяАС Курганской областиАС Курской областиАС Липецкой областиАС Магаданской областиАС Московской областиАС Мурманской областиАС Нижегородской областиАС Новгородской областиАС Новосибирской областиАС Омской областиАС Оренбургской областиАС Орловской областиАС Пензенской областиАС Пермского краяАС Приморского краяАС Псковской областиАС Республики АдыгеяАС Республики АлтайАС Республики БашкортостанАС Республики БурятияАС Республики ДагестанАС Республики ИнгушетияАС Республики КалмыкияАС Республики КарелияАС Республики КомиАС Республики КрымАС Республики Марий ЭлАС Республики МордовияАС Республики СахаАС Республики Северная ОсетияАС Республики ТатарстанАС Республики ТываАС Республики ХакасияАС Ростовской областиАС Рязанской областиАС Самарской областиАС Саратовской областиАС Сахалинской областиАС Свердловской областиАС Смоленской областиАС Ставропольского краяАС Тамбовской областиАС Тверской областиАС Томской областиАС Тульской областиАС Тюменской областиАС Удмуртской РеспубликиАС Ульяновской областиАС Хабаровского краяАС Ханты-Мансийского АОАС Челябинской областиАС Чеченской РеспубликиАС Чувашской РеспубликиАС Чукотского АОАС Ямало-Ненецкого АОАС Ярославской областиПСП Арбитражного суда Пермского краяПСП Арбитражный суд Архангельской областиСуд по интеллектуальным правам

Иск подан

не более 10 дней назадне более месяца назадне более 3 месяцев назадне более года назад

Наличие лицензии

Лицензия на деятельность

Федеральная служба по регулированию алкогольного рынкаФедеральное агентство по недропользованию (Роснедра)Лицензии центробанка (ЦБ РФ)Лицензирование образовательной деятельности (Обрнадзор)Федеральная служба по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК)Реестр лицензий в области связи (Роскомнадзор)Реестр лицензий на деятельность по телерадиовещанию (Роскомнадзор)Реестр лицензий Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор)Министерство транспорта (Ространснадзор)Реестр аккредитованных частных агентств занятости (Роструд)Реестр лицензий на образовательную деятельностьОрганизации, имеющие лицензии на медицинскую деятельностьЛицензии на осуществление фармацевтической деятельности

Статус лицензии

ДействующаяИстеклаПриостановленаАннулирована

Дата получения

не более 10 дней назадне более месяца назадне более 3 месяцев назадне более года назад

Дата истечения

в течение 5 днейв течение 10 днейв течение 15 днейв течение месяцав течение 3 месяцевв течение 6 месяцевне более 10 дней назадне более месяца назадне более 3 месяцев назадне более года назад

Декларации о соответствии

Получена

не более 10 дней назадне более месяца назадне более 3 месяцев назадне более года назад

Истекает

в течение 5 днейв течение 10 днейв течение 15 днейв течение месяцав течение 3 месяцевв течение 6 месяцевне более 10 дней назадне более месяца назадне более 3 месяцев назадне более года назад

Статус

АрхивныйВозобновленВыдано предписаниеДействуетНаправлено уведомление о прекращенииПрекращенПриостановлен

Тип декларанта

Уполномоченное изготовителем лицоПродавецПоставщикИзготовительИсполнитель

Тип изготовителя

Юридическое лицоИндивидуальный предпринимательИностранное лицо

Схема декларирования

1д2д3д4д5д6д7д

Выручка

За период с

20192018201720162015

Изменилась

УвеличиласьУменьшилась

Прибыль

За период с

20192018201720162015

Изменилась

УвеличиласьУменьшилась

Вакансии

Категория должности

Высшее руководствоУправленческий персоналИнвесторы, соучредителиОсновнойПроизводственный и рабочий персоналМаркетинг, реклама, PRПродажиЗакупки-снабжениеВспомогательныйАдминистративный персоналКадры, управление персоналом, HRБезопасность, охранаITGRБухгалтерия, финансыМед. персоналИскусство, культураЛогистикаЮридический отделПрочееНаука, образование

Уровень должности

НачальныйСреднийВысокий

Дата публикации

не более 10 дней назадне более месяца назадне более 3 месяцев назадне более года назадза последние 24 месяца

Контакты

Компании России — статистика организаций, каталог и рейтинг топ компаний

Базы Данных компаний с контактами

Четыре основы организационной ДНК

У каждой экономической эпохи есть своя тема. 1960-е годы все еще называют годами «вперед-вперед», когда Уолл-стрит подпитывала слияния и конгломерации беспрецедентного масштаба. 1990-е были годами «Интернет-бума», когда нарастающая экономическая волна подняла лодку практически любой компании, которая могла рассказать правдоподобную историю о бизнес-модели.Мучительно медленное восстановление после лопнувшего Интернет-пузыря послужило источником вдохновения для последнего мотива. Руководители больше не верят, что стратегии — консолидации, трансформации или откола — достаточно. «Мы приняли правильное стратегическое решение, но моя организация не мотивирована и не настроена должным образом, чтобы продолжать работу», — говорят они. «Все говорят, что понимают концепцию, но
предприятий и функций просто не работают вместе для достижения результатов».

Добро пожаловать в эру казней.

«Казнь» стала новой мантрой первого десятилетия нового тысячелетия.Ларри Боссиди, который руководил реорганизацией AlliedSignal Inc. и ее слиянием с Honeywell International Inc. , вместе с Рамом Чараном написал книгу под названием Execution: The Discipline of Getting Things Done (Crown Business, 2002). списки бестселлеров более года. Бывший генеральный директор IBM Луис В. Герстнер-младший высказал то же самое в своих мемуарах « Кто говорит, что слоны не умеют танцевать?». Внутри исторического поворота IBM (HarperBusiness, 2002). В нем он категорически заявляет, что возрождение компьютерного гиганта произошло не благодаря видению.«Исправление IBM, — писал он, — сводилось к исполнению».

Советы директоров, все более нетерпеливые по поводу невыполнения своих обязательств генеральными директорами, тоже поднялись на подножку исполнительной власти. Ежегодное исследование тенденций смены генеральных директоров, проведенное Booz Allen Hamilton, показало, что принудительная текучесть неэффективных генеральных директоров крупных корпораций достигла нового максимума в 2002 году, увеличившись на ошеломляющие 70 процентов по сравнению с 2001 годом и составляя 39 процентов всех смен генеральных директоров.

Но является ли исполнение просто вопросом увольнения генерального директора и привлечения харизматичного лидера, способного «добиваться результатов»? Нисколько.В основе поиска предприятия, ориентированного на исполнение, лежит один центральный вопрос: как компания проектирует свою организацию для реализации стратегии — какой бы она ни была — и успешной адаптации при изменении обстоятельств?

Execution глубоко вплетен в основу организаций. Он встроен в процессы управления, взаимоотношения, измерения, стимулы и убеждения, которые в совокупности определяют «правила игры» для каждой компании. Хотя мы часто думаем о компаниях как о монолитных образованиях, это не так.Это совокупность людей, которые обычно действуют в собственных интересах. Превосходное и последовательное корпоративное исполнение достигается только тогда, когда действия отдельных лиц в нем согласованы друг с другом, а также с общими стратегическими интересами и ценностями компании. Производительность — это сумма десятков тысяч действий и решений, которые в крупных компаниях тысячи людей на всех уровнях принимают каждый день.

Поскольку индивидуальное поведение определяет успех организации с течением времени, первым шагом в устранении дисфункций является понимание того, как особенности организации влияют на поведение каждого человека и влияют на его или ее производительность.Нам нравится использовать знакомую метафору ДНК, чтобы попытаться систематизировать идиосинкразические характеристики компании. Подобно тому, как молекула двухцепочечной ДНК удерживается вместе связями между парами оснований из четырех нуклеотидов, последовательность которых описывает точные инструкции, необходимые для создания уникального организма, мы описываем ДНК живой организации как имеющую четыре основания, которые, объединенные в бесчисленным множеством способов определить уникальные черты организации. Эти базы:

Строение. Как выглядит организационная иерархия? Как связаны линии и прямоугольники на организационной диаграмме? Сколько уровней в иерархии и сколько прямых подчиненных у каждого уровня?

Право принятия решений. Кто что решает? Сколько людей вовлечено в процесс принятия решений? Где заканчивается власть одного человека принимать решения и начинается власть другого?

Мотиваторы. Какие цели, стимулы и карьерные возможности есть у людей? Как люди получают финансовое и нефинансовое вознаграждение за свои достижения? О чем их побуждают любыми способами, явными или неявными?

Информация. Какие показатели используются для измерения производительности? Как координируются действия и как передаются знания? Как сообщаются ожидания и прогресс? Кто что знает? Кому что нужно знать? Как информация передается от людей, у которых она есть, к людям, которые в ней нуждаются?

Конечно, любую метафору можно зайти слишком далеко.Хотя базовое сравнение корпоративной и человеческой ДНК часто используется в общих обсуждениях институциональной культуры и поведения, мы думаем, что это дает практическую основу, которую руководители могут использовать для диагностики проблем, выявления скрытых сильных сторон и изменения поведения компании. Благодаря структуре, которая исследует все аспекты архитектуры, ресурсов и взаимоотношений компании, гораздо легче увидеть, что работает, а что нет глубоко внутри очень сложной организации, понять, как это произошло, и определить, как чтобы изменить это.(См. «Фокус: тестирование ДНК Quest Diagnostics» в конце этой статьи.)

Структура
В принципе, компании делают структурный выбор для поддержки стратегии (например, решение об организации бизнес-единиц вокруг клиентов, продуктов или географии). Однако на практике организационная структура компании и стратегические намерения часто не совпадают. Разница обычно может быть выявлена ​​путем наложения организационной схемы — эффективного средства коммуникации власти и статуса в фирме — на стратегический план бизнес-подразделения.

Распространенной структурной проблемой, препятствующей реализации стратегии, является наличие слишком большого количества уровней управления (глубоких уровней), когда слишком много людей на каждом уровне имеют слишком мало прямых подчиненных (узкие диапазоны). Изображенная графически, эта структура напоминает песочные часы. (См. Иллюстрацию 1.) Более узкие промежутки в середине часто являются результатом нечетких прав на принятие решений и сочетания мотиваторов компании. Как правило, такая форма указывает на проблему.

Есть много причин, по которым определенная управленческая позиция может законно требовать более узкого или более широкого диапазона, чем другая позиция.Менеджеры, выполняющие сложные задачи, которые требуют от них создания и поддержания множественных информационных связей между отдельными подразделениями, не могут обрабатывать такое же количество прямых подчиненных, как менеджеры с более простыми ролями агрегирования информации. Но пролеты также легко могут стать слишком узкими без уважительной причины.

Рассмотрим диапазон контроля трех руководящих должностей в одной компании по производству потребительских товаров, с которой мы работали. Как показано на Приложении 2, у менеджера категории / линейки продуктов было пять прямых подчиненных, по сравнению с семью и 10 отчетами для старших менеджеров в двух передовых компаниях. У вице-президента по продажам было шесть прямых подчиненных по сравнению с восемью и десятью в других компаниях. У управляющего производством было всего семь подчиненных; в других компаниях таких менеджеров было 11 и более. Мы провели это измерение в более чем 100 компаниях, и наши данные показывают, что эта компания выходит далеко за пределы диапазона сопоставимых фирм.

По нашему опыту, цифры, которые далеки от нормы, убедительно свидетельствуют о том, что масштабы деятельности компании уже, чем должны быть.Часто это приводит к тому, что структура также имеет слишком много слоев. Это стало очевидным, когда мы исследовали, как топ-менеджеры компании по производству потребительских товаров проводят свое время. Около трети этого времени было посвящено составлению планов, обеспечению достижения целевых корпоративных целей и рассмотрению исключений и решений с высокой степенью воздействия / высокого риска — все соответствующие роли для этих менеджеров. Но они тратили слишком много времени (примерно 40%), оправдывая и сообщая о результатах своим руководителям высшего звена и участвуя в принятии тактических и операционных решений со своими непосредственными подчиненными. Другими словами, они слишком много времени тратили на то, чтобы предугадывать работу подчиненных и составлять отчеты, чтобы начальство могло предугадать их работу. Им следовало уделять больше времени подготовке планов действий по достижению стратегических и операционных целей компании.

Эта структура помешала организации по производству потребительских товаров реализовать свой потенциал. Среди специфических нарушений мы обнаружили:

• Поскольку не существовало четких стандартов, позволяющих принимать базовые решения на более низких уровнях, решения по таким вопросам, как разрешение на покупку ПК и поездки, принимались в организации слишком высокими.
• Менеджеры и руководители склонны отговаривать своих сотрудников от поиска и устранения неисправностей для самостоятельного решения рутинных проблем.
• Менеджеры быстро менялись по должностям, достигая руководящих должностей без достаточного опыта. Они не только нуждались в тщательном наблюдении, но и постоянно пытались понять, что им нужно знать.
• Компания, казалось, быстро продвигала своих лучших и самых ярких людей только для того, чтобы удержать их. Это добавляло ненужные слои в иерархию и создавало больше работы на более низких уровнях.
• Рабочий день заполнили большие межведомственные встречи. Причина заключалась в том, чтобы собрать все стороны «в одной комнате для решения проблем».

Вся эта деятельность дорогостоящая — это менеджеры с шестизначной зарплатой. Их вознаграждение, плюс фактические затраты на их деятельность, подняли общие и административные расходы компании до уровня, который был на 20 процентов выше, чем в среднем по нашим эталонным компаниям. Поскольку каждый из ее многочисленных уровней принимал участие почти в каждом решении, скорость выхода компании на рынок замедлялась, и она уступала долю новым, более проворным конкурентам в нескольких категориях.

Очевидное структурное изменение заключалось в сокращении слоев и увеличении промежутков, то есть добавлении прямых подчиненных каждому менеджеру. Мы рекомендовали новую структуру, которая привела к сокращению на 10 процентов должностей в руководящих должностях во всех шести подразделениях. В конечном итоге, с упразднением и перемещением менеджеров и вспомогательного персонала было сокращено около 2300 управленческих должностей, что позволило компании сэкономить более 250 миллионов долларов.

Тем не менее, простое разрезание слоев и увеличение промежутков имело бы небольшой долгосрочный эффект, если бы лежащее в основе поведение не изменилось.Один из способов сделать это — установить четкие стандарты (например, какой компьютер покупать и какую авиакомпанию летать), чтобы высокопоставленным менеджерам не нужно было проверять каждую транзакцию и предоставлять разрешения. С помощью ежемесячного отчета они могут легко отслеживать исключения из стандартов. Другое решение: пересмотреть ожидания продвижения по службе, чтобы замедлить продвижение менеджеров вверх и стимулировать более горизонтальные движения — используйте продвижение по службе не только как вознаграждение, но и для развития у менеджера опыта. Также пришлось отказаться от длительных и громоздких процессов отчетности, предназначенных для удовлетворения информационных предпочтений каждого уровня и огромного стремления к деталям.Их место занял бы отчет об основных отстающих и опережающих показателях критической деловой активности, установлении целей сверху вниз и отслеживании отклонений. Чтобы еще больше растворить рефлексивное добавление слоев, компании также пришлось проводить больше управленческих тренингов и лучше информировать об изменениях в принципах продвижения по службе. После реструктуризации и смены руководства время вывода продукта на рынок сократилось на несколько месяцев, что позволило компании вернуть себе традиционно удерживаемое преимущество первого выхода на рынок.

Права на принятие решений
Права на принятие решений определяют, кто и какие решения имеет право принимать. Разъяснение этих прав делает структуру организации более плотной и делает кристально ясным, где лежит ответственность.

Четкие права принятия решений обеспечивают более широкие диапазоны и меньшее количество уровней, что приводит к снижению затрат и более быстрому выполнению. Невысказанные права на принятие решений — это больше, чем просто раковина времени; они являются основной причиной некачественной работы — и даже несоответствия.Сотрудник компании, предоставляющей финансовые услуги, довольно конкретно выразил эту проблему в фокус-группе, которую мы провели, сказав: «Здесь обязанности намеренно размыты, поэтому у каждого есть оправдание, чтобы не вмешиваться».

В одной промышленной компании мы снова обнаружили, что высшее руководство тратит слишком много времени на рассмотрение небольших проектов. Оказалось, что компания не пересматривала лимиты на одобрение расходов менеджеров более 10 лет. Мы предложили скорректировать процесс авторизации, чтобы руководители нижнего звена в организации могли нести ответственность за окончательное утверждение большего количества проектов.Сумма капитальных затрат, требующих разрешения генерального директора, была увеличена с 5 до 15 миллионов долларов. Цель заключалась в том, чтобы высвободить время высшего руководства, чтобы сосредоточиться на более долгосрочных вопросах, связанных с ростом рынка и потенциальными приобретениями. На основе исторического анализа было определено, что повышение уровня, на котором для проектов требуется разрешение генерального директора, до 15 миллионов долларов, уменьшит количество проектов, находящихся в ведении генерального директора, на 49 процентов. Все крупные проекты по-прежнему будут передаваться генеральному директору, поэтому совокупная стоимость проектов, одобренных на высшем уровне, снизится всего на 13 процентов.

Права на принятие решений размываются по многим причинам, не все из которых являются преднамеренными. После того, как крупная промышленная компания завершила выкуп с использованием заемных средств, руководство одного из ее бизнес-единиц стало корпоративным менеджментом нового предприятия, которому было поручено анализировать операционные решения всех бизнес-единиц. Это изменение потребовало от руководства каждого уровня взять на себя большую ответственность за принятие решений — неестественный поступок для руководителей, привыкших к непосредственному участию в принятии решений по операционным подразделениям.Вместо того, чтобы позволить своим генеральным менеджерам принимать базовые решения о дизайне продукта и распределении ресурсов, генеральный директор и главный операционный директор по-прежнему активно участвовали в этой деятельности. Между тем, они пренебрегали другими областями, в которых их внимание ожидалось, а именно стратегическим планированием, долгосрочными решениями по бизнес-портфелю и финансовым положением фирмы.

Решение состояло в том, чтобы создать процесс, позволяющий должностным лицам компании делегировать решения генеральным менеджерам бизнес-подразделения.Был создан исполнительный комитет для рассмотрения решений бизнес-подразделений, и нескольким генеральным менеджерам было поручено объединить маркетинг, разработку продукта и производство. Эти структуры и процессы сделали возможным эффективное делегирование.

Не требуется выкупа с привлечением заемных средств, чтобы исказить структуру прав принятия решений в компании. Люди естественно склоняются к знакомому, когда сталкиваются с переменами. Руководители, выдвинутые на новые должности, часто цепляются за свои предыдущие обязанности, обременяя себя ненужными задачами и лишая своих подчиненных полномочий.Давление на срочное на уровне бизнес-единиц вытесняет важное на корпоративном уровне. Меньшие решения кажутся конкретными и узнаваемыми. Перспективное мышление и важные решения относительно долгосрочного направления кажутся неопределенными, аморфными и трудными для решения.

Часто процесс распределения прав на принятие решений является ответом на кризис или смену политической власти. Когда это случается, решения могут провалиться. Или они могут быть изготовлены дважды разными партиями. Или их можно пересматривать неоднократно, превращаясь в сизифов упражнение в отступлении от веры.

Можно систематически и рационально назначать права принятия решений. В глобальной промышленной компании мы помогли создать организационную матрицу функций, продуктов и географических регионов. В основе этой структуры лежал набор конкретных организационных принципов и принципов принятия решений, среди которых: ответственность не предполагает исключительных полномочий; разные подразделения должны иметь общие цели и показатели эффективности; и определенные должности должны подчиняться нескольким менеджерам.

В течение нескольких месяцев мы работали с компанией, чтобы применить эти и несколько других принципов к более чем 300 важнейшим решениям.Поскольку мы явно предприняли эти усилия, одновременно изменив структуру, компания смогла реализовать свою новую стратегию быстрее и с меньшим количеством ошибок. Общий процесс изменений занял два года (на один год меньше, чем предполагалось). Компания вернулась к прибыльности, сократила чистый долг на запланированную сумму и достигла нескольких других важных финансовых целей на год раньше запланированного срока.

Явное определение прав на принятие решений в компаниях, в которых они не представлены, требует от руководства установления правил для наиболее распространенных бизнес-ситуаций — и для каждой должности.Фактически, компания создает конституцию, в которой говорится, кто что будет решать и при каких обстоятельствах.

Права принятия решений групп также должны быть ясны. В компании по производству потребительских товаров мы видели большое количество руководителей, которые часто встречались для разрешения конфликтов между функциональными подразделениями. Оказалось, что операционная деятельность, финансы и маркетинг отлично справлялись с анализом новых заводов, новых продуктов и новых возможностей для бизнеса, но при этом не разговаривали друг с другом.Производство было запланировано на идеальном заводе — без финансовых указаний относительно стоимости. На марафонских встречах менеджеры каждого подразделения проводили независимый анализ. Затем они изо всех сил пытались прийти к общему выводу, потому что к тому времени каждое подразделение было привязано к своей собственной рекомендации.

Чтобы решить эту проблему разрозненности, на одного топ-менеджера возложили ответственность за управление кросс-функциональной командой, так что связь между дисциплинами всегда была. В результате для принятия рутинных решений требовалось всего несколько руководителей высшего звена, и компания сократила выделенный персонал для поддержки этих усилий более чем на 30 процентов.

Мотиваторы
Третья из четырех основ в структуре ДНК компании включает мотивацию. Сотрудники обычно не действуют сознательно, что ведет к обратному результату; они не пытаются сорвать стратегию компании. Скорее, они реагируют вполне рационально, исходя из того, что видят, понимают и как их вознаграждают. Призыв следовать видению и стратегии звучит только тогда, когда стимулы и информационные потоки организации мешают сотрудникам понимать и делать то, что они должны делать.

Организация может посылать людям сбивающие с толку сигналы разными способами. Подумайте, что происходит, когда система аттестации завышает рейтинг производительности. В компании по производству товаров народного потребления, с которой мы когда-то работали, сотрудников оценивали по десятибалльной шкале. Восемьдесят процентов получили оценку 9 и выше, и все чувствовали себя хорошо. Но руководители высшего звена не чувствовали, что им нужно что-то делать лучше. Другие работники думали, что их работа была приемлемой, когда это было не так. Оценщики избегали неприятной задачи выставлять плохие оценки эффективности, и организация не давала им никаких поводов для жесткости.Для каждого неполноценного сотрудника, который остался в компании, потому что организация заявила, что он или она является компетентным, страдает исполнение компании. Из-за своего нежелания дифференцировать вклад людей посредством оценки результатов и повышения, компания потеряла возможность отправлять важные отзывы сотрудникам о том, что имело отношение к реализации стратегии, а где их результаты были неудовлетворительными.

Несколько лет назад мы работали с новым генеральным директором технологической компании, который был главой бизнес-подразделения и несколько лет входил в исполнительный комитет, принимавший инвестиционные решения.Новый генеральный директор по опыту знал, что комитет недостаточно жесток в отношении новых инвестиционных запросов. Они были коллегиальной группой; участники поддержали инвестиционные запросы своих коллег, понимая, что их собственные запросы будут поддержаны взамен.

Новый генеральный директор хотел более разборчивого процесса, который позволял бы оценивать инвестиционные предложения по их достоинствам. Он также знал, что члены исполнительного комитета не сталкиваются с серьезными недостатками в одобрении необоснованных инвестиционных запросов. Будущие бонусы могут пострадать, если показатели компании будут плохими, но этих денег уже не было в их карманах.

Итак, генеральный директор ввел новую систему, чтобы изменить это отношение: каждый член комитета должен был взять личный заем в размере 1 миллиона долларов и вложить его в акции компании (заем был гарантирован компанией, поэтому частные лица могли брать займы по хорошим ставкам. ). В отличие от прямого гранта на акции, эта схема гарантировала, что существующее богатство руководителей окажется под угрозой и что они потеряют деньги и, возможно, способность выплатить долг, если допустят неверные инвестиционные решения. Благодаря этому новому стимулу для тщательного изучения инвестиционных запросов комитет стал намного жестче и эффективнее.И после нескольких сессий команды начали выносить на стол более продуманные и разумные инвестиционные предложения, потому что они знали, что если они этого не сделают, комитет, скорее всего, их отклонит.

Существуют и другие рыночные механизмы, которые можно использовать для отправки более точных сигналов менеджерам о стоимости и ценности определенных видов деятельности. Этот подход был успешно использован в крупной агропромышленной компании, которая обратилась к нам за помощью в улучшении услуг своего отдела кадров. О работе отдела кадров всегда судили по тому, насколько хорошо он укладывается в бюджет.Удовлетворенность внутренних клиентов измерялась редко. Каждому клиенту была выделена часть бюджета отдела кадров, но эти цифры не отражали истинную стоимость услуг. Между тем клиенты мало влияли на вид и объем получаемых услуг. Ни у отдела кадров, ни у его клиентов не было стимула предлагать или запрашивать услуги, адаптированные к конкретным потребностям подразделения.

Сотрудничая с компанией, мы создали систему показателей для измерения производительности персонала по таким параметрам, как время ответа колл-центра и ошибки в начислении заработной платы.Достижение целей оценочной карты стало важным компонентом стимулов и вознаграждений руководства. Внутренние клиенты HR получили право заключать с HR соглашения об уровне обслуживания. Истинная стоимость услуг была установлена ​​с использованием внешних ориентиров. Как только клиенты HR поняли, за что они платят, и смогли лучше управлять своими расходами, у них появился стимул более разумно использовать HR-услуги. Сегодня они часто отказываются или сокращают некоторые услуги и запрашивают новые. Благодаря рыночной программе оценки и стимулирования повысилось качество кадровых услуг компании и сократились расходы более чем на 15 процентов.

Организации, готовые внедрить несколько отчетов о прибылях и убытках и рыночные системы мотивации, обнаружат, что эти новые мощные инструменты могут помочь им работать эффективно при меньшем контроле со стороны командования и контроля. Но не все компании готовы к этим системам; требуется сильное руководство, настойчивость и терпение, чтобы представить их и преодолеть сопротивление сотрудников их использованию.

Информация
В основе способности компании гарантировать четкие права на принятие решений, а также оценивать и мотивировать людей применять их, является один критически важный вопрос: информация.

Обеспечение доступности высококачественной информации и ее постоянного распространения по всей компании — одна из самых сложных задач современной корпорации и один из самых недооцененных факторов, способствующих высокой производительности и конкурентному преимуществу. Исследование 2002 года по управлению и финансовым показателям 113 компаний из списка Fortune 1000 за пятилетний период с 1996 по 2000 год, проведенное Booz Allen Hamilton и Ranjay Gulati из Kellogg School of Management при Северо-Западном университете, показало, что компании с наибольшим акционером Возвраты были больше сосредоточены на управлении и улучшении взаимодействия со своими клиентами, поставщиками и сотрудниками, чем другие фирмы, участвовавшие в исследовании.

Мы часто наблюдаем эту связь между информацией и производительностью на практике. Несколько лет назад правление производителя и переработчика сельскохозяйственной продукции обеспокоилось производственной эффективностью компании. Среди других проблем руководители хозяйств использовали оборудование без дисциплины — заказывали машину по своему желанию, сильно ее водили и возвращали с пустым бензобаком, все потому, что штаб-квартира несла ответственность за обслуживание и замену. Наши контрольные данные показали, что расходы этой компании были намного выше, чем у независимых хозяйств.Мы работали с корпоративным менеджментом и руководством фермерских хозяйств, чтобы разработать новую бизнес-модель, направленную на превращение каждой фермы в независимый бизнес. Для этого руководителям хозяйств требовалась новая информация — в частности, данные о прибылях и убытках отдельных хозяйств, которые отражали, среди прочего, стоимость используемого ими оборудования. Реорганизованная организация работала более эффективно, что нашло отражение в 48-процентном скачке вмененной цены акций в первый год.

Более эффективные информационные потоки сделали больше, чем просто сократили расходы; они помогли распределить ограниченные ресурсы гораздо эффективнее, чем раньше.У компании была разрозненная проблема — в прямом и переносном смысле. На любом поле, готовом к уборке урожая, период максимальной урожайности составлял около 15 дней. Но в пиковый период мощность мельницы была невысокой. Координация и определение сроков уборки и фрезерования были возложены на незадачливого сотрудника штаб-квартиры, центрального планировщика, который полагался на исторические данные, которые мало что рассказывали о текущих условиях.

Мы показали в моделировании, что если бы менеджеры ферм могли подавать заявки на использование мельницы в определенные даты, это бы значительно повысило эффективность компании.Если менеджер увидит, что его самая урожайная площадь готова к уборке, и не может ждать, потому что ожидается дождь, он сможет увеличить ставку за время мельницы. Кто-то в штаб-квартире больше не будет вынужден сидеть с таблицей, делая обоснованные предположения на основе данных урожайности за прошлый год и принимая отчаянные телефонные звонки от менеджеров ферм. Ценообразование на основе рынка на заводское время позволило бы распределить ограниченные ресурсы лучше, чем это мог бы сделать центральный планировщик. И с этой новой системой решения будут отражать знания фермера в поле, наблюдающего за небом и проверяющего спелость урожая, час за часом, акр за акром, в режиме реального времени.

Адаптивная ДНК
Хотя мы проиллюстрировали четыре основы организационной ДНК отдельно, чтобы подчеркнуть их отличительные характеристики, они явно взаимосвязаны. Изменение структуры требует изменения прав принятия решений; Чтобы принимать эффективные решения, сотрудникам нужны новые стимулы и другая информация. В сельскохозяйственном производителе и переработчике новая структура коснулась каждого из этих элементов — отдельная ферма как бизнес требовала новых полномочий для принятия решений для менеджеров ферм, новых показателей для измерения их производительности и новых вознаграждений, основанных на их личном успехе.Эта взаимозависимость очевидна во всех историях этих компаний.

Рассмотрение и изменение ДНК компании в целом означает включение интеллекта, способности принимать решения и коллективного внимания к общим целям в широком и глубоком смысле в структуру организации, чтобы каждый человек и подразделение работали слаженно — и работали вместе. Одно дело — добиться хорошо скоординированного интеллекта среди руководителей высшего звена. Другое дело — затронуть каждый уровень организации, вплоть до погрузочной платформы.То, что каждый сотрудник делает каждый день в совокупности по всей компании, составляет производительность.

Лучшие организационные конструкции адаптируются, самокорректируются и со временем становятся более надежными. Но создание такой организации происходит не быстро; на то, чтобы получить правильные основы, может потребоваться несколько лет, и всегда есть необходимость в тонкой настройке. Это может объяснить, почему руководители компаний, которые действительно больны и которым необходимо как можно быстрее успокоить акционеров, часто не имеют терпения для изменения прав на принятие решений, факторов мотивации и информационных потоков.Они с большей вероятностью сократят структуру и увидят, что произойдет, чем потратят время на то, чтобы структурные изменения действительно привели к устойчивому повышению производительности и устойчивому росту акционерной стоимости. Но игнорирование этой тяжелой работы может также частично объяснить, почему некоторые из этих генеральных директоров больше не руководят компанией.

Ни одна компания никогда не сможет полностью овладеть загадкой исполнения. Но самые стойкие и неизменно успешные из них обнаружили, что дьявол кроется в деталях организации.Для них организация, направленная на исполнение, действительно стала конкурентным преимуществом.

Перепечатка № 03406

Профилей авторов:

Гэри Нилсон (neilson_gary @ bah.com) — старший вице-президент Booz Allen Hamilton в Чикаго. Он занимается разработкой новых организационных моделей и дизайнов, реструктуризацией и руководством крупными инициативами по изменениям для компаний из списка Fortune 500 в различных отраслях.

Брюс А. Пастернак ([email protected]) — старший вице-президент Booz Allen Hamilton в Сан-Франциско. Он консультирует компании по вопросам построения стратегических программ, развития организаций и преобразования бизнес-моделей.Он опубликовал множество публикаций по вопросам лидерства и организационным вопросам.

Децио Мендес ([email protected]) — старший сотрудник Booz Allen Hamilton из Нью-Йорка. Он работает с клиентами над повышением организационной эффективности и операционной эффективности.

Бизнес-ассоциация студентов-предпринимателей Стэнфорда

Обзор BASES 24 апреля 2020 г.

Вибхав Маривала, 20 лет, и Маллика Джамб, 21 год, руководили BASES в 2019-2020 учебном году.Вибхав — специалист по истории, а также по специальности «Психология и политология», двойной минор. Маллика изучает специальность «Инженерия менеджмента» и специальность «Экономика». Благодаря их руководству внешние связи улучшились, а сообщество BASES стало сильнее. Сопредседатели также делятся своими мыслями о внесении ясности во время глобальной пандемии.

Не могли бы вы рассказать мне немного о себе и своем опыте работы в BASES?

MJ: Я присоединился к BASES весной на первом курсе в качестве директора команды Global Entrepreneurship.Поступив в Стэнфорд, я получил степень бакалавра медицины по биохимии. Мне потребовалась органическая химия, чтобы понять, что она не предназначена для меня. Я знал, что не хочу заниматься исследованиями в качестве карьеры, и это заставило меня пересмотреть свой выбор. Я ходил в среднюю школу в Великобритании, но решил приехать в США из-за гибкости и множества внеклассных ресурсов. Итак, это изменение произошло в зимнем квартале — люди обычно переживают «спад на втором курсе» — я прошел через мини-версию на первом курсе.Я начал разговаривать с разными преподавателями, пытаясь понять, что меня больше всего взволновало, и в итоге выбрал менеджмент и инженерию в качестве своей специальности. Когда я разговаривал со своим главным советником, профессором Томом Байерсом, я узнал, что BASES вездесущи в этом пространстве. Я знал, что хочу применить на практике то, что я изучал в MS&E, потому что предпринимательство для меня всегда было модным словом. Я столкнулся с этим из-за побочных проектов в старшей школе, но не настолько, насколько Кремниевая долина известна своим предпринимательством.Так что лучше всего было бы учиться на практике, поэтому я решил попробовать еще раз (после того, как не прошел через батальон Фроша). В итоге я присоединился к команде Global Entrepreneurship, которую возглавлял Вибхав, в качестве директора. На протяжении всей старшей школы я был очень увлечен расширением прав и возможностей женщин (я все еще им :)) и пониманием их траектории в разных карьерах, поэтому я знал, что это то, что я надеялся достичь в BASES. Я знал, что хочу учиться и расти как лидер, а также узнавать больше о предпринимательстве, преследуя при этом дело, которое мне очень нравилось.

VM: Я сейчас учусь в старшей школе и заканчиваю через [несколько] месяцев. Это безумие. Я специализируюсь на истории, двойной минор на психологии и политологии, но я также в шутку говорю, что учусь в классе предпринимательства, потому что выполнение BASES — это, по сути, класс от пяти до семи единиц. [Это] однозначно один из лучших впечатлений, которые у меня когда-либо были. Мне пришлось встретить так много людей, особенно много младших классов, которых я бы иначе не встретил. Это было очень интересно, потому что я сосредотачиваюсь на вещах, которые вообще не обсуждаю в классе.Я много работаю с венчурными капиталистами, с отличными спонсорами, с администрацией университета, учусь составлять бюджет, управляю людьми, следя за тем, чтобы люди были мотивированы и привержены только студенческой организации. И, честно говоря, я подал документы в BASES в конце первого года обучения. Я не был в батальоне Фрош, я не знал, что такое BASES на первом курсе, пока у меня не случился этот небольшой экзистенциальный кризис, хорошо, что я делал помимо написания для The Daily, посещения уроков и общения? Думаю, моя мама рассказала мне о BASES, потому что она слышала об этом от друзей, окончивших Стэнфорд.И это показалось интересным, я просто не был уверен, что предпринимательство было моим делом, потому что, когда ты здесь, в Кремниевой долине, это все равно что: «О, ты предприниматель, ты начинаешь стартап и бросаешь школу». Я был не в настроении для этого, потому что мне нравится учиться, так зачем мне тратить свое время на проект, когда я еще новичок? Это было моей первоначальной мыслью, а затем я изучил различные приложения для разных команд, которые были там, и в итоге присоединился к ним.

Каким был опыт работы президентом BASES?

VM: Лучший способ обобщить мой опыт — это ответить на три вопроса: что вы хотите от этого опыта, как я могу помочь вам получить то, что вы хотите, и что я могу сделать, чтобы максимально упростить вашу жизнь в этой организации. Это три вопроса, которые я задавал каждому почти директору, который к нам обращался. В Стэнфорде мы очень избалованы всеми имеющимися у нас докладчиками и ресурсами, так почему же BASES? И поэтому наша платформа опиралась на профессиональное развитие, развитие сообщества, а также командное сотрудничество.Теперь я действительно думаю, что мы могли бы сделать намного больше и работать лучше, но просто пытаясь по-настоящему продвигать какое-то сообщество, будь то вечеринка в честь Хэллоуина или поход с блюдом, трудно привлечь людей. Но мы с Малликой уделяли первоочередное внимание установлению границ между дружбой, но также и VPS и директорами. Так что даже со всеми в Exec, я могу поговорить один на один с каждым членом Exec, и это очень помогло, чтобы убедиться, что наша [команда] была очень сплоченной и очень хотела работать друг с другом и предоставлять открытую и честную обратную связь.

MJ : Я много узнал об управлении в университете и о том, как взаимодействовать с различными заинтересованными сторонами. Это то, о чем так часто упоминают, но не совсем понимают. Если вы действительно хотите быть лидером предпринимательства, предпринимателем или основателем, вы должны знать, как сбалансировать каждую сторону. Нашей главной целью было быть максимально прозрачным без ущерба для нашей деятельности, а также потребностей и желаний наших членов. В этом году мы смогли установить хорошие отношения с администрацией и благодаря этому получили бесценных наставников.Это был один из самых важных моментов в обучении. Другой — как возглавить организацию из 100+ человек. Действительно важно, чтобы разговоры были сосредоточены на более широкой картине: каковы последствия принимаемых нами решений? Как мы можем быть лучшими лидерами? Остаемся ли мы верными нашим принципам и ценностям? И как предприимчивые студенческие лидеры, почему мы не обращаем внимания на этичное предпринимательство? Определенно есть шаги, которые мы оба предприняли, но есть еще большая кривая обучения.Никто не мог предположить, что коронавирус случится в этом году, но мы научились адаптироваться к нашему текущему сценарию и помнить о более широкой картине. Главное — проявлять инициативу и вести эти обсуждения.

С какой проблемой вы столкнулись в лидерстве?

MJ: Мы постарались сделать так, чтобы это было открытое пространство для всех, чтобы поговорить. Оглядываясь назад, мы определенно могли бы сделать больше. Но я думаю, что нашей главной целью было укрепление организации и ее сотрудников, потому что в прошлом у нас была высокая текучесть кадров.Проблемы в построении сообщества связаны с тем фактом, что людей было так много, а в большем масштабе это сложнее. У нас был ретрит all-BASES, на котором присутствовало много первокурсников и несколько директоров, но не все были заинтересованы. Но мы попробовали. Мы поняли, что нам нужно создать дополнительную ценность для наших участников, помимо событий, которые они ведут. У нас были семинары по развитию навыков и карьерные курсы для первокурсников, но мы хотели найти способ их масштабировать. Итак, в соответствии с нашей миссией, мы сделали это, создав команду профессионального развития.У нас были некоторые трудности с формированием команды, но к концу зимнего квартала мы создали отличную команду, которая провела несколько потрясающих внутренних событий. В целом, понимание того, как наилучшим образом удовлетворить потребности каждого участника, является сложной задачей в такой большой организации, но мы постоянно учитываем обратную связь!

ВМ: Есть много другого руководства и много вещей, о которых директора [и вице-президенты] даже не знают. Как одна из старейших и крупнейших организаций Стэнфорда, мы много собираем средства, поэтому университет гораздо больше контролирует работу.Мы [работали и работаем до сих пор] с Управлением по привлечению студентов, и впервые за долгое время у нас появилась хорошая репутация. У нас также есть наблюдательный совет в университете, в который входят люди из корпоративных отношений, из эндаумента, у нас есть консультанты факультетов, с которыми мы работаем. И мы много работаем с STVP, поэтому работаем как минимум с четырьмя-пятью разными офисами. Вопрос лишь в том, как к вам, как к студенту, относятся серьезно и к вашему вкладу относятся так же, как к человеку, выполняющему профессиональную роль.Это был очень хороший [но] трудный опыт для нас обоих, потому что [даже если] вы являетесь президентом студенческой организации, в конце концов, вы все еще студент.

Как BASES проинформировал о ваших академических и карьерных планах?

MJ: Я думаю, что одна из самых полезных частей моего опыта в BASES — это то, как я познакомился с различными заинтересованными сторонами в сфере предпринимательства. На протяжении своего пути я понял, что мои сильные стороны заключаются в работе с людьми, и в будущем я вижу себя работающим в быстро меняющейся предпринимательской среде.Я могу с уверенностью сказать, что я принес навыки и знания, которые я получил через БАЗЫ, на занятия и более широкие беседы. Я думаю, что руководство BASES помогло мне понять, что входит в создание организации, и заставило меня задуматься над своими решениями как лидера. Благодаря руководству BASES я понял, что налаживание отношений и умение ими управлять имеют решающее значение. Я думаю, что первый шаг к этому — поставить себя на место другого человека, чтобы понять его точку зрения.Я лично считаю, что благодаря BASES я встретил некоторых из самых вдохновляющих лидеров и наставников, и полученные мной советы были неоценимы.

VM: Я думаю, что у каждого члена есть свой подход к предпринимательству с тонкими нюансами. Я из семьи предпринимателей. У моего дедушки, бабушки и дедушки, а также у моих родителей в каком-то смысле были свои компании. В детстве [я думал] предпринимательство было модным словом. Честно говоря, я до сих пор не знаю всех нюансов предпринимательства.Я хотел бы узнать гораздо больше. Но я думаю, что если вы хотите стать успешным предпринимателем, вам нужно действительно хорошо развивать, поддерживать и развивать отношения с людьми. Вы должны быть по-настоящему уязвимыми и просто быть хорошим хорошим нормальным человеком, как бы странно это ни звучало. Одна вещь, о которой мы с Малликой много говорили, — это «ну и что?» почему вы основываете компанию. Это просто для того, чтобы стать следующим Google, Facebook, Snapchat, или это потому, что есть какая-то проблема, с которой вы отождествляете себя, которую вы хотели попытаться решить, создав компанию.

Каков ваш опыт, когда вы пытались возглавить такую ​​большую организацию в условиях пандемии?

MJ: Вибхав и я знали, что нам нужно что-то с этим делать. Поскольку мы являемся крупнейшей студенческой организацией в кампусе, у нас есть ресурсы, и мы так много получили от этого сообщества, что нам нужно их отдать. Первое, что мы сделали, это обратились ко всем нашим участникам, чтобы убедиться, что с ними все в порядке и все ли у них хорошо, и нужна ли им поддержка. Затем мы поговорили с нашим исполнительным советом, чтобы обсудить возможные способы реагирования, оказывающие значимое влияние.После нескольких встреч с нашим исполнительным советом и внутренним административным советом мы решили опубликовать наш ответ в форме письма, чтобы убедиться, что наши заинтересованные стороны осведомлены о нашем ответе. Мы не торопимся, чтобы выяснить, как лучше всего поддержать сообщество Стэнфорда, а также наше местное сообщество. Мы хотим удовлетворить потребности наших членов, а также обеспечить прозрачность работы со всеми заинтересованными сторонами, потому что мы чувствуем ответственность за наших спонсоров, выпускников и более широкое студенческое сообщество.Мы надеемся создать и предоставить нашему сообществу предпринимательские ресурсы с помощью информационных бюллетеней в краткосрочной перспективе, но все еще работаем над нашим долгосрочным ответом, с помощью которого мы надеемся оказать наибольшее влияние на наше сообщество. Хотя это было нелегко, учитывая, что все находятся в разных частях мира, я думаю, что очень важно вести такие беседы и следить за тем, чтобы наши ответы были на одной странице.

VM: Когда Covid-19 поразил и всех студентов попросили покинуть кампус, мы с Малликой знали, что нам нужно дать последовательный ответ, чтобы гарантировать, что BASES может функционировать как организация, и гарантировать, что члены по-прежнему вовлечены с нами.К счастью, BASES может существенно повлиять на кампус, и перед лицом этой пандемии мы поняли, что можем мобилизовать наши ресурсы, чтобы помочь. Вопрос заключался не в том, должны ли мы что-то делать, а в том, что мы должны сделать, чтобы гарантировать наибольшее влияние? За последний год, когда у BASES возникли сложные вопросы, мы с Малликой обратились к нашему Исполнительному совету и нашим советникам, которые были чрезвычайно поддерживающий. Руководство такой организацией, как BASES, требует консенсуса и прозрачности, и для разработки убедительного ответа на кризис мы хотели убедиться, что мы учитываем точки зрения наших заинтересованных сторон.После серии встреч с вице-президентами, всей исполнительной командой и нашими внутренними консультантами мы опубликовали наш ответ на нашем веб-сайте, а также нашу работу по разработке ресурсов для Стэнфордского сообщества, связанных с предпринимательством. Координировать встречи в разных часовых поясах и учитывать эти разные точки зрения было непросто, но это показало мне, что лучший способ возглавить организацию в трудные времена — это быть авангардом. Следовательно, мы согласились перенести наше программирование виртуально и сосредоточиться на профессиональном развитии.

Покупка бизнеса для получения стабильной клиентской базы

Зачем покупать бизнес

Есть множество причин, по которым предприниматели покупают новый бизнес. Но одна из основных причин купить бизнес вместо того, чтобы начинать бизнес с нуля, — это получить доступ к существующей клиентской базе.

Многие американцы мечтают о собственном малом бизнесе.

Но многие считают, что владение малым бизнесом намного сложнее, чем кажется. Стартапы сталкиваются с бесконечным потоком проблем, прежде чем они получат прибыль, а затем часто обнаруживают, что их мечты рушатся, когда они вынуждены преждевременно закрывать свои двери.

Одно из первых препятствий, с которыми сталкиваются стартапы, — это создание прочной клиентской базы. Другие предприятия уже предлагают аналогичный продукт или услугу, поэтому для привлечения клиентов стартапам необходимо быстро выделиться и отобрать долю рынка у компаний, которые уже закрепились на рынке.

Покупка существующего малого бизнеса — отличный способ решить проблему создания клиентской базы. Если бизнес будет успешным, у вас уже будет готовый рынок для вашей продукции.Вот несколько причин, по которым покупка бизнеса с уже существующей клиентской базой является разумным шагом.

• Лояльность клиентов. Крупные и мелкие компании вкладывают значительные ресурсы в программы лояльности клиентов. Вы когда-нибудь задумывались, почему? Потому что легче удержать существующего клиента, чем привлечь нового. Существующий малый бизнес обычно приходит с лояльными последователями клиентов — и это преимущество, которое имеет реальную денежную ценность для нового владельца бизнеса.
• Маркетинг. Выход на рынок с помощью стартапа требует исчерпывающей маркетинговой стратегии и возможности проведения длительных многократных кампаний. Если вы покупаете существующий бизнес, вам все равно придется проводить маркетинговые кампании. Но они не обязательно должны быть такими обширными, как если бы ваш бизнес был стартапом.
• Новые товары. Если у вас есть идея вывести на рынок новый продукт, не сбрасывайте со счетов идею покупки существующей компании. Прибыльная компания может стать продуктивной отправной точкой для новых продуктов и услуг, особенно если ваши новые предложения являются естественным дополнением к текущей линейке продуктов компании.
• Сети. Все больше и больше предприятий используют социальные сети и средства онлайн-коммуникации. Стартапам иногда сложно накапливать контактную информацию о клиентах. Но без него ваши маркетинговые усилия в Интернете будут бесполезны. С другой стороны, существующие предприятия уже должны иметь базу данных контактов с клиентами, которую вы можете использовать для электронного маркетинга, социальных сетей и других целей.

Поделиться статьей

Дополнительные ресурсы для предпринимателей

Списки компаний венчурного и частного капитала

Возможности франчайзинга

Участники

Бизнес-глоссарий

Полное руководство по расширению (и сохранению!) Клиентской базы

«Как мне привлечь больше клиентов?»

Этот извечный вопрос заставлял владельцев бизнеса ломать голову на протяжении веков.До появления Интернета компании могли влиять только на клиентов, которые входили в их двери. В настоящее время предприятия могут обращаться к клиентам где угодно и делать практически все, чтобы расширить свою клиентскую базу.

Помимо привлечения новых клиентов, предприятия больше сосредоточены на удержании существующих. Это связано с тем, что увеличение удержания клиентов на 5% может привести к увеличению жизненной ценности клиента на 75%. Клиенты, которые знакомы с вашей компанией, с большей вероятностью будут покупать у вас снова и со временем принесут больше пользы вашему бизнесу.

Однако даже с современными технологиями владельцы бизнеса все еще пытаются найти эффективные способы привлечь новых клиентов и удержать их. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным, определите наиболее эффективный способ оптимизации привлечения потенциальных клиентов, а также удержания клиентов.

В этом посте мы разберем, что такое клиентская база, и дадим советы о том, как ваша компания может расти и сохранять свою клиентскую базу.

Что такое клиентская база?

Ваша клиентская база — это группа людей, которые неоднократно покупают продукцию вашей компании или пользуются услугами вашей организации.Эти клиенты часто взаимодействуют с вашим бизнесом и обеспечивают максимальную финансовую ценность для вашей компании. В зависимости от отрасли ваша клиентская база может быть определенной группой людей или целевой аудиторией, основанной на личности покупателя.

Важно определить вашу клиентскую базу, потому что эти люди невероятно ценны для вашего бизнеса. Они больше всего покупают ваши продукты и полагаются на вашу компанию в достижении своих целей. Признание этих клиентов поможет вашим отделам маркетинга, продаж и обслуживания клиентов построить продуктивные отношения с вашей клиентской базой.

В вашей клиентской базе есть подмножество клиентов, которые называются вашей установленной клиентской базой. Эти клиенты находятся на определенном этапе пути к покупке, который отличает их от остальных людей в вашей клиентской базе.

Клиентская база

и установленная база

Установленная база относится к группе клиентов в вашей клиентской базе, которые активно используют ваши продукты.В отличие от клиентской базы, в эту группу не входят люди, которые недавно не совершали покупки или не участвуют в предложениях вашего бизнеса. Выявление этих клиентов поможет вашей компании предоставлять своевременные услуги, которые улучшат удержание клиентов.

Например, клиентская база HubSpot — это любой, кто приобрел или использовал один из наших бесплатных или дополнительных инструментов. Однако установленная база HubSpot будет состоять только из клиентов, которые в настоящее время используют продукты HubSpot в своем повседневном рабочем процессе.Выделив этот подраздел нашей клиентской базы, мы можем персонализировать наши предложения по маркетингу, продажам и обслуживанию клиентов в соответствии с конкретными потребностями наших активных пользователей.

Теперь, когда вы можете определить свою клиентскую базу и установленную базу, вы, вероятно, задаетесь вопросом, как их увеличить. Давайте поговорим о том, как вы можете использовать службу поддержки клиентов для роста, развития и удержания своей клиентской базы.

Как расширить клиентскую базу

В то время как команды маркетинга и продаж играют важную роль в привлечении и привлечении ваших клиентов, группы обслуживания клиентов расширяют и сохраняют вашу клиентскую базу, создавая восхитительное обслуживание клиентов.Эти усилия заставляют клиентов возвращаться за новыми товарами, создавая возможности для дополнительных и перекрестных продаж. Ниже приведены несколько тактик, которые ваша команда по обслуживанию клиентов может использовать для создания и удержания своей клиентской базы.

1. Обеспечьте отличное обслуживание клиентов

Это может показаться очевидным, но очень многие компании не могут обеспечить исключительное обслуживание клиентов. Фактически, исследования показывают, что 60% потребителей перестали вести дела с брендом из-за плохого обслуживания клиентов. Клиенты ожидают совершенства, и даже одна ошибка вашей компании может привести к оттоку.

Если вы хотите обеспечить отличное обслуживание клиентов, взаимодействие с нуждающимися или несчастными клиентами не должно рассматриваться как рутинная работа. Вместо этого ваша команда должна рассматривать этих клиентов как возможность расширить свою клиентскую базу. Немедленно ответьте на их запросы, и эти клиенты с большей вероятностью снова купят ваши продукты, потому что они чувствуют, что ваша компания инвестирует в их успех. Исследование HubSpot даже показывает, что 93% клиентов, вероятно, совершат повторные покупки в компаниях, которые имеют отличное обслуживание клиентов.

Служба поддержки клиентов также играет важную роль в удержании клиентов. Исследования показывают, что 67% оттока можно предотвратить, если проблема клиента будет решена во время первого обращения в службу поддержки. Это оказывает большее давление на вашу команду по обслуживанию клиентов, чтобы они выполняли запрос клиента и выполняли его своевременно.

2. Поощрение защиты интересов клиентов

Привлечь новых клиентов в ваш бизнес может быть непросто, особенно если они никогда не слышали о вашем продукте или услуге. Клиенты скептически относятся к рекламе, и на большинство из них не повлияют только ваши маркетинговые усилия.Скорее они должны быть уверены, что ваша компания соответствует их целям и инвестирует в них.

Один из лучших способов завоевать доверие новых потенциальных клиентов — это привлечь защитников клиентов. Эти клиенты предоставляют рекомендации и отзывы, которые повышают доверие к вашему бренду в глазах потенциальных клиентов. Фактически, исследования показывают, что 91% потребителей доверяют онлайн-отзывам так же, как они доверяют личным рекомендациям. Таким образом, даже если ваши защитники клиентов не ссылаются напрямую на новых потенциальных клиентов, поощрение и публикация их отзывов поможет сделать вашу компанию более заслуживающей доверия.

3. Создание бесплатных предложений

Офферы

Freemium — отличный способ привлечь внимание потенциальных клиентов. В рамках предложения freemium компании бесплатно раздают что-то ценное в обмен на информацию о клиентах. Разданный предмет может быть таким же простым, как загрузка PDF-файла, или более интерактивным, как бесплатный прототип программного обеспечения.

Например, HubSpot предлагает бесплатную версию своих инструментов для маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Пользователям не нужно платить за использование этих инструментов, но они должны указать адрес электронной почты и создать учетную запись HubSpot.Таким образом, клиенты могут почувствовать, насколько полезными могут быть инструменты HubSpot для их бизнеса. Затем HubSpot может анализировать отчеты об использовании продуктов для этих пользователей и создавать персонализированные предложения по обслуживанию клиентов и продажам на основе инструментов, которые они используют чаще всего.

4. Используйте инструменты обслуживания клиентов

По мере того, как вы начинаете накапливать больше клиентов, ваша группа обслуживания клиентов должна адаптироваться к увеличению спроса со стороны клиентов. Один из вариантов, который есть у вашего бизнеса, — это нанять больше представителей для выполнения запросов на выездное обслуживание.Этот маршрут менее желателен, потому что он дорог и требует много времени. Вместо этого вы можете использовать инструменты обслуживания клиентов, чтобы расширить пропускную способность вашей группы обслуживания клиентов, не нанимая новых сотрудников.

Одним из инструментов, который вы можете интегрировать в свою службу поддержки клиентов, является служба поддержки. Служба поддержки — это платформа, на которой размещены различные полезные инструменты обслуживания клиентов, такие как база знаний, система продажи билетов и общий почтовый ящик. Эти инструменты автоматически организуют и распределяют входящие запросы на обслуживание, что упрощает представителям управление своими открытыми делами.Вместо того, чтобы следить за тем, над чем они работают, инструменты обслуживания клиентов оптимизируют рабочий процесс ваших представителей и освобождают им время, чтобы каждый день принимать больше дел.

5. Сбор отзывов клиентов

Если у вас заканчиваются идеи о том, как привлечь новых клиентов, просмотрите отзывы клиентов. Положительные отзывы говорят вам, что у вас хорошо получается и чем следует похвастаться новым потенциальным клиентам. Отрицательные отзывы указывают на то, что вам нужно улучшить, а что нужно изменить, чтобы увеличить удержание клиентов.Следите за отзывами клиентов, чтобы лучше понять, что ваша клиентская база больше всего ценит в вашей компании.

Отзывы об услугах следует собирать после закрытия заявки в службу поддержки или по завершении взаимодействия со службой поддержки. Вы также можете попросить клиентов оставить отзыв после совершения покупки, так как вам может быть интересно узнать об усилиях по обслуживанию клиентов вашей местной группы продаж.

Есть много эффективных способов сбора отзывов клиентов.Например, предоставьте клиентам опросы после покупки или взаимодействия с сервисом. Опросы NPS® великолепны, потому что они предоставляют вашей компании качественные и количественные данные о ваших клиентах. Если у вашей команды возникают проблемы со сбором ответов, ознакомьтесь с некоторыми из этих стратегий, которые вы можете использовать для получения отзывов клиентов.

6. Создайте программу успеха клиентов.

Успешные компании понимают, что ценность клиентов возрастает по мере того, как они покупают у вашей компании с течением времени.Если вы сможете убедить людей продолжать возвращаться в ваш бизнес, ваша клиентская база будет продолжать неуклонно расти, даже если вы приобретаете лишь несколько клиентов каждый месяц.

Одним из эффективных инструментов удержания клиентов является программа успеха клиентов. Команды по работе с клиентами отслеживают отдельные учетные записи на предмет препятствий на пути к клиенту. Если они ожидают трений, они могут связаться с клиентом и помочь ему решить проблему, прежде чем она перерастет в серьезную.Это может иметь решающее значение в предотвращении оттока клиентов, особенно когда вы можете устранить болевые точки до того, как клиенты даже узнают о их существовании.

7. Рассмотрите возможность веб-доступности.

Если у вас есть веб-сайт, важно помнить, что ваш бренд виден всем, у кого есть доступ к Интернету, но не все используют Интернет одинаково. У некоторых людей есть ограничения, требующие включения на их компьютерах специальных функций, которые помогают им получить доступ к вашему сайту. Если ваш сайт несовместим с этими программами, эта аудитория не сможет получить доступ к вашему контенту, а это означает, что вы упускаете возможность конвертировать потенциальных клиентов.

Доступность в Интернете может открыть дверь для новой аудитории электронной коммерции, которую ваш бренд мог не учитывать. Например, на графике ниже показано, сколько денег было потрачено на электронную торговлю в 2016 году. Красный кружок внизу указывает на то, что из-за проблем с веб-доступностью было потеряно почти 12 миллиардов фунтов стерлингов потенциального дохода.

Источник изображения

Если вы новичок в веб-доступности, ознакомление с инструкциями может помочь вам обновить свой сайт, чтобы он стал доступным для любой аудитории.Это не только разумный шаг для вашего бизнеса, но и шаг, который вы можете сделать, чтобы сделать свой бизнес более инклюзивным.

8. Оптимизируйте свою программу лояльности клиентов.

Ваша программа лояльности клиентов — еще один полезный инструмент для удержания и привлечения клиентов. Это может удержать ваших самых лояльных клиентов с рекламными предложениями вашего бренда и может стать конкурентным преимуществом, когда клиенты сравнивают вашу компанию с конкурентом на вашем рынке. Фактически, 69% потребителей говорят, что программы лояльности влияют на их решение при выборе нового бренда.

Один из способов оптимизации программы лояльности клиентов — это принятие многоуровневой структуры членства. Уровни побуждают клиентов продолжать покупать у вашего бизнеса и создают чувство общности по мере прохождения каждого уровня лояльности. На каждом уровне должны быть свои особые награды, и ценность вознаграждений должна увеличиваться по мере продвижения клиентов к высшему уровню. Здесь ваша команда может оценить пожизненную ценность клиента и определить, сколько человек должен потратить на ваш бизнес, прежде чем он станет одним из ваших самых лояльных клиентов.

9. Геймифицируйте клиентский опыт.

Геймификация — это метод добавления игровых элементов к обычным задачам или процедурам, чтобы сделать процесс более приятным или увлекательным. Компании теперь используют геймификацию как способ привлечения новых пользователей, включая геймифицированные элементы, которые улучшают их клиентский опыт. Идея состоит в том, что покупатели не только получат удовольствие от использования продукта, но и захотят продолжать его использовать, потому что это похоже на хобби или игру.

В приведенном ниже примере мы видим, как HubSpot использует геймификацию для своих учебных курсов Академии.На этих курсах есть всплывающие викторины и ресурсы, которые делают обучение более интерактивным и увлекательным. После прохождения курса вы получите персональный сертификат и один из эксклюзивных значков ниже, которые вы можете с гордостью отобразить в своей учетной записи HubSpot.

Источник изображения

10. Персонализируйте процесс адаптации клиентов.

После того, как кто-то совершит покупку с вашим брендом, следующие несколько моментов имеют решающее значение для пути к покупке. Если им сложно использовать продукт или понять, как обучать пользователей, они могут полностью отказаться от вашего продукта и искать более удобную альтернативу.Фактически, согласно Wyzowl, 55% потребителей вернули продукт, потому что не понимали, как его использовать.

Ваша программа адаптации клиентов может решить эту проблему путем персонализации опыта для каждого отдельного пользователя. Вместо того чтобы применять универсальный подход, попросите вашу команду обратиться к вашим клиентам и посмотреть, сможете ли вы определить их конкретные потребности и цели. Если вы предлагаете розничный продукт, разместите на видном месте варианты поддержки клиентов на упаковке, чтобы клиенты знали, как с вами связаться, если у них возникнут вопросы.Сделать вашу службу поддержки клиентов доступной для ваших клиентов — это ключ к обеспечению надежной поддержки в режиме реального времени.

Чтобы узнать больше о способах привлечения новых клиентов, прочтите о том, как ваш бизнес может улучшить привлечение клиентов.

производственных баз | Профиль компании

Фабрика Симидзу

Ресурсосберегающее и современное производственное оборудование

Крупный комбинат строительных материалов

У нас есть две производственные линии по производству древесноволокнистых плит средней плотности (МДФ) для достижения высочайшего качества и экономии ресурсов, а также перерабатывающий завод для создания различных продуктов с добавленной стоимостью, отвечающих потребностям новой эры.У нас есть интегрированный завод строительных материалов, который обеспечивает превосходное домашнее оборудование; фабрики эффективно расположены на большом участке площадью около 151 000 квадратных метров.

Завод Фудзикава

Богатое накопление технологий и безупречный контроль качества Высокопроизводительные фабрики, производящие оригинальные продукты

Основываясь на технологиях, накопленных за долгие годы, мы стремимся к разработке и разработке высокопроизводительных и высококачественных продуктов, адекватно приспосабливаясь к изменениям времени и отвечая требованиям времени.Интегрированный многофункциональный завод расположен на территории площадью около 91 000 квадратных метров, где производственные линии упорядочены для производства оригинальной продукции, отвечающей различным потребностям. Это завод нового времени, который поставляет на рынок надежную продукцию под безупречным контролем качества.

Компьютерные базы данных: будущее уже наступило

Среди специалистов ведутся серьезные споры о том, что такое база данных, существует ли она вообще; об элементах информации, которые должны быть включены в него; об административных сложностях, создаваемых концепцией; и о реальной ценности концепции как центрального организационного принципа для операций EDP компании.В той степени, в которой высшее руководство подслушало эти дебаты, оно, вероятно, запуталось и очень скептически отнеслось к идее в целом. Эта статья показывает, что концепция реальна, жизнеспособна и полезна. Это также показывает, что эволюция EDP ведет компании со значительными операциями EDP в направлении организации информации в виде базы данных. Цель автора здесь — разъяснить высшему руководству существенные факты о природе базы данных, ее построении и администрировании таким образом, чтобы высшее руководство могло справиться с понятием и направлять руководителей более низкого уровня, особенно в отделе EDP. , к стандарту операций, который соответствует потребностям компании в управленческой информации.В качестве документации автор использует результаты опроса, призванного выяснить, что сегодня означает концепция базы данных в стратегическом и оперативном плане.

1 июля на стол вице-президента по маркетингу поступили два набора прогнозов из отдела планирования. В первом наборе прогнозировались продажи существующей линейки промышленных товаров компании на год, начинающийся в январе следующего года. Во втором наборе прогнозировались продажи за тот же период для новой линейки промышленных товаров, аналогичной существующей линейке компании, которая будет представлена ​​в январе.

Компания ожидала, что эти две линии будут дополнять друг друга, что позволит всесторонне охватить ее рынки, что поставит компанию в чрезвычайно сильную конкурентную позицию. Это было особенно важно на данном этапе; Конкуренция вторгалась в традиционную сферу деятельности компании, и более высокий уровень продаж, которого можно было ожидать, принесет компании столь необходимую прибыль.

С удовольствием вице-президент по маркетингу отметил, что прогнозы оказались более обнадеживающими, чем он осмеливался надеяться.У сотрудников отдела прогнозов была отличная репутация — не было причин не воспринимать высокие прогнозы всерьез. Поэтому следует подумать об увеличении производства на обеих линиях в следующие месяцы.

Производство действительно не было большой проблемой. В ходе предварительных переговоров с производством был точно установлен тот факт, что существующий завод и персонал могут увеличивать объемы производства в короткие сроки с относительно небольшими затратами времени. Прогнозы также давали адекватные указания на то, насколько высокий уровень производства потребуется каждый месяц в течение следующих девяти месяцев.

С другой стороны, инвентаризация

действительно представляла некоторую проблему. Продажи компании имели ярко выраженные региональные особенности; они были произведены с региональных складов, которые компания держала на условиях обратной аренды. При подготовке к выпуску новой линейки продуктов уже были предусмотрены некоторые условия для увеличения региональных складских мощностей компании, но эти высокие прогнозы продаж заставили вице-президента по маркетингу задуматься, было ли расширение достаточно большим. Ему казалось, что многие региональные склады могут быть сильно стеснены — как с точки зрения физического пространства, так и с точки зрения людских ресурсов.Он подумал, что с такими высокими прогнозируемыми объемами компания могла бы продавать себя прямо в узкое место на складе.

Кроме того, региональные различия в структуре продаж не были полностью учтены при составлении прогнозов по «техническим» причинам — это была единственная «мягкая» область, которую он согласился допустить в прогнозах. Следовательно, ему не было ясно, какие склады пострадают больше всего, а где могут быть избыточные мощности в близлежащих регионах.

Затем он подумал об агрессивных стратегиях маркетинга и продвижения, которые он только что одобрил, для обеих продуктовых линеек, которые будут реализованы в различных регионах в течение следующих нескольких кварталов.Если бы они были так эффективны, как он ожидал, на складах было бы было бы проблемой. Возможно, он мог бы сократить свои предпочтительные стратегии маркетинга и продаж, но этот вариант противоречил потребности компании в как можно более быстром увеличении продаж.

Определение проблемы

Он проделал простую арифметику и направился в офис генерального директора. Обрисовав ситуацию в свете окончательных прогнозов планирования, он свел ее к следующему: «Если все пойдет так, как мы ожидаем, склады в Чикаго, по крайней мере, должны будут работать в четыре раза больше, чем их вместимость, в течение минимум три месяца.Это всего лишь одна группа складов. И у нас действительно нет денег, чтобы заключить контракт на дополнительное внешнее пространство ».

Они спорили о нескольких возможностях, производя несколько вычислений и вслух обдумывая различные последствия. После часового обсуждения они пришли к выводу, что им просто необходимо иметь более полное представление о влиянии новой маркетинговой стратегии на продажи обеих линий, а также о влиянии прогнозируемых продаж на товарооборот и складские запасы. скученность.Короче говоря, им нужно было стянуть все три нити вместе.

В этот момент генеральный директор указал, что части головоломки уже были на компьютере:

• Компания имела программы моделирования запасов, которые были недавно разработаны, чтобы помочь скорректировать политику инвентаризации. Также были доступны фактические данные по товарообороту за несколько лет.

• В отделе продаж имелся ряд программ прогнозирования, предназначенных для предоставления отчетов о продажах и прогнозной информации по регионам и продуктам.

• От имени отдела маркетинга специалисты по прогнозированию разработали модель выхода на рынок новой линейки продуктов, основанную на продажах существующей линейки продуктов, которую она намеревалась дополнить.

Итак, двое мужчин пошли к вице-президенту по вычислительным услугам и изложили ей проблему. Затем они спросили: «Вы можете принести нам распечатку, которая расскажет, какое влияние маркетинг и продажи окажут на склады?»

Ее ответ был нет .Она указала, что у компании нет программы для запуска такого моделирования. Она также отметила, что, хотя у компании есть большая часть данных, которые потребуются для такого моделирования, ни одна из этих данных не находится в легкодоступной форме. Данные инвентаризации были специально подготовлены для моделирования инвентаризации и должны быть полностью перекодированы, прежде чем их можно будет использовать для столь радикально иной цели. Программы прогнозирования продаж действительно предусматривали региональные прогнозы, но они еще не были скорректированы с учетом новых систем учета запасов — до разработки оставалось еще несколько месяцев.Кроме того, данные о продажах за несколько лет, используемые программами, снова были специально закодированы для программ продаж и не могли использоваться в других программах без масштабной реорганизации данных.

Наконец, она указала, что их компьютерная система не может обрабатывать огромный объем данных, необходимых для моделирования, которое пытается объединить все необходимые данные о запасах, данные о продажах и данные о рыночной стратегии. Как минимум, для компьютера потребуется больше оперативной памяти.

Генеральный директор выглядел угрюмым: «Меня не беспокоит размер компьютера. Если нам нужна память большего размера, мы возьмем в руки память большего размера. Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы очистить данные и написать программу моделирования, которая даст нам некоторые ответы? »

«Девять месяцев, может, год», — сказал менеджер EDP.

«Потому что все наши данные заморожены в этих других программах?» — спросил генеральный директор.

«Это основная причина», — ответил менеджер EDP.

«Это чертовски веская причина», — сказал генеральный директор и направился к двери.

«Конечно, мы могли бы сделать иначе», — сказал ему вслед менеджер EDP. «Но теперь то, что нам нужно сделать, это…»

Но двое мужчин ушли.

Ответ

Проблема этой виньетки не имеет простого решения. Руководство попросило компьютерное моделирование, которое охватило бы три разных отдела, и было разочаровано в первую очередь тем, что данные каждого отдела были заблокированы в его собственных приложениях. Даже если бы время позволяло, затраты на перекодировку всех данных для межведомственного моделирования были бы слишком высоки для компании.Другими словами, собственные данные компании были замороженным активом — сильно ограниченным ресурсом, аналогичным деньгам, которые можно было использовать для покупки только одного типа активов.

Количество запросов управления на такую ​​специальную обработку растет. Как следствие, компании начинают понимать, что данные являются ценным ресурсом, которым нужно управлять, как любым другим основным ресурсом.

То, что менеджер EDP хотел объяснить генеральному директору и чего генеральный директор не ждал, чтобы услышать, так это то, что компания могла управлять своими данными таким образом, чтобы запрос генерального директора мог быть выполнен.

Если бы компания хранила все свои машиночитаемые данные в едином пуле или банке — в так называемой «базе данных» — и если бы компания структурировала эту базу данных так, чтобы программа практически любого возможного использования могла иметь Если запускать из этой базы данных, то для хорошего, опытного программиста требовалось бы создать программу, которая собирала бы желаемую информацию воедино. Кроме того, если бы компания поддерживала базу данных, ее программисты уже приобрели бы опыт и возможности для написания такой программы с помощью «языка баз данных» в разумные сроки.

Возможность обрабатывать такие специальные запросы является особым преимуществом подхода, основанного на базе данных. У него есть и более приземленное преимущество: на предприятии EDP любого размера и сложности возможно и гораздо более эффективно в долгосрочной перспективе создать любую программу — большую, маленькую, сложную, рутинную или специальную. — и запускать его из базы данных, а не из множества отдельных файлов данных, привязанных к конкретным приложениям.

Истинность этого довольно сильного утверждения проистекает из того факта, что подход, основанный на базе данных, освобождает программиста от ограничений работы над, под, вокруг и через структуры отдельных файлов данных, что является дорогостоящим фактом жизни, подразумеваемым в традиционных подход к операциям и планированию EDP.Имея базу данных, ему или ей нужно работать только с одной структурой — структурой самой базы.

Эта функция с единой основной структурой также позволяет легко решить, как данные могут быть получены и интегрированы в базу наиболее эффективно и экономично, то есть упрощает задачу обслуживания данных после того, как база данных создана. Учитывая необычайный процент бюджетов EDP, которые компании выделяют на техническое обслуживание сегодня — обычно более 50% — это преимущество является весьма значительным.

Таким образом, появилась концепция общекорпоративной базы данных. Он имеет два ключевых аспекта:

1. Данные, используемые компьютерными программами, сами по себе считаются независимым ресурсом, отдельным от компьютерных программ.

2. Существует искусство и подход к управлению и структурированию машиночитаемых данных компании в целом, так что они представляют собой ресурс, доступный организации для широкого спектра приложений, особенно на разовой основе.

Из-за своих потенциальных преимуществ концепция базы данных в последнее время привлекла большое внимание профессиональной прессы.В этой статье я надеюсь объяснить это с точки зрения менеджмента и представить некоторые результаты опроса, которые показывают, как концепция воспринимается и реализуется в небольшой выборке компаний.

Исторический образец

В настоящее время большинству менеджеров будет сложно управлять — а использует — их данные в полной мере по причинам, которые в значительной степени являются историческими. Из-за быстрого роста компьютерных технологий управление данными с годами развивалось бессистемно и отстает.Общий подход к управлению данными появился совсем недавно, и, следовательно, приложения развивались отдельно друг от друга неинтегрированным и расточительным образом. Кроме того, с каждым увеличением сложности и возможностей компьютеров появлялись новые поколения приложений, но эти приложения по-прежнему, по большей части, были специализированными по своей природе, разработанными для конкретного оперативного использования или для специализированной функции персонала.

Следовательно, управление данными продолжало развиваться фрагментарно и на довольно низких организационных уровнях — на уровне подотделов или подчиненных сотрудников.

Сегодня высшие уровни управления ищут информацию, которая может быть сгенерирована только из правильно структурированных общекорпоративных пулов, которые включают данные из более узких приложений, расположенных ниже в организационной иерархии. То есть, для управления информацией сегодня требуется, чтобы у компании была база данных, которую можно было бы использовать в сочетании с программами широкого диапазона для генерации информации в более широком и всеобъемлющем масштабе, чем обычно могли бы сделать отдельные изолированные приложения прошлого.

Несмотря на новые требования, традиции все еще сильны; действительно, это практически не оспаривалось. Приложение I представляет традиционный способ работы — сбор и кодирование данных для определенных программ и, таким образом, их более или менее постоянное и исключительное приклеивание к этим программам. Оглядываясь назад, можно сказать, что этот подход имел три существенных недостатка.

Приложение I Традиционный подход к программам и данным

1. Файлы и записи имеют тенденцию становиться избыточными.

Предположим, что компания X изначально имела только одну компьютерную систему — скажем, для дебиторской задолженности — которая представлена ​​в Приложении I как Программа I. (На этом этапе обратите внимание только на Приложение I. Я объясню его компаньон — Приложение II — впоследствии.)

Приложение II Базовый подход к программам и данным

Программа I имеет три файла данных: A, B и C. Файл A содержит записи клиентов, каждый из которых состоит из элементов данных a и b ; a может быть именем клиента, а b — его непогашенным остатком.Файлы B и C содержат другие элементы данных, необходимые для программы расчета дебиторской задолженности.

Предположим, что теперь компания желает реализовать вторую программу — Программу II, как показано в Приложении I — с файлами D, E и F, охватывающими элементы a, b, c, d, f, и g . Обратите внимание, что у компании уже есть все эти элементы, за исключением g, в файле для Программы I. Однако, по всей вероятности, ее программисты закодировали файлы A и B (включая все элементы a, b, c, и d. ) специально для Программы I и, следовательно, теперь не может использовать A и B без изменений для Программы II.Таким образом, программистам предстоит сделать выбор:

• Они могут перекодировать A и B, чтобы эти файлы могли использоваться Программой I или Программой II. Но это означало бы переписать Программу I с учетом перекодирования.

• В качестве альтернативы они могут создать два «новых» файла, состоящих из данных из A и B, но закодированных для особого удобства Программы II.

В прошлом, сталкиваясь с подобным выбором, отдел EDP обычно просто создавал два «новых» файла.Возвращение к программе I обычно кажется слишком сложной задачей, поэтому создание новых файлов кажется самым простым выходом. Это — , в краткосрочном периоде .

Но в долгосрочной перспективе, как показывает выставка, компания X может легко обнаружить, что создает все больше и больше квази-дубликатов файлов по мере добавления новых программ. Например:

• Потребуются две новые версии файла B для программ II и IV, то есть файлы E и K.

• Потребуются три новые версии файла A для программ II, III и IV, то есть файлы D, G и J.

• Для программы IV потребуется новая версия файла I, то есть файл L.

И так далее. Избыточность данных очевидна. В этом небольшом, очень упрощенном примере 7 из 12 (58%) элементов данных в файлах являются избыточными.

Изначально избыточность не вызывает особых проблем. Как только данные должны быть обновлены , , однако, действительно вызывает много проблем. В отделе EDP любого размера практически невозможно обновлять все избыточные файлы и отчеты систематическим и синхронизированным образом.Подумайте, что должно произойти, если компания X добавит клиента: она должна обновить A, B, D, G и J, и это будет только начало.

Как только файлы, записи и отчеты начинают перекрываться и обновление становится серьезной рутиной, процедуры обновления начинают ослабевать, и различные части организации начинают получать несогласованные отчеты, созданные из файлов, находящихся в разном состоянии неисправности. В одной крупной компании несоответствия между отчетами о продажах на уровне подразделения и отчетами о продажах на уровне филиала были настолько сильными, что продавцы начали вести очень тщательно продуманный ручной учет продаж .Фактически, эти два набора отчетов были созданы по большей части из избыточных файлов, которые обновлялись в разное время.

Эти несоответствия возникли из-за простого различия организационного уровня , то есть уровня подразделения по сравнению с уровнем филиала. Серьезные проблемы с избыточностью могут возникнуть еще проще, когда отчеты одной функции должны быть связаны с отчетами другой функции. Например, нет абсолютно никаких оснований ожидать, что отчет о контроле запасов компании будет совпадать с бухгалтерским отчетом, если правила обновления файлов обеих функций не синхронизированы друг с другом.

Даже незначительные отклонения в данных, используемых для двух функциональных отчетов, могут вызвать вопиющие несоответствия:

В крупной розничной сети, приложения которой разрабатывались традиционным образом, потребности бизнеса вынудили руководство потребовать интеграции ряда различных функциональных программ и систем. С большим трудом работа была сделана. Однако это было сделано таким образом, что было создано много квази-дубликатов файлов и многие отдельные, но по сути похожие программы были исправлены вместе.Компания внезапно обнаружила, что тратит 90% человеко-часов на программирование только на поддержание согласованной работы программ и своевременного обновления файлов.

По крайней мере, избыточность означает путаницу и расходы на любую значительную операцию. Возможно, его худшая особенность заключается в том, что чем дольше компания следует традиционному образцу и продолжает добавлять новые программы и избыточные файлы данных, закодированные специально и исключительно для этих программ, тем сложнее задача, с которой ей придется столкнуться, когда она, наконец, соберет все свои данные в один пул, структурированный и закодированный таким образом, что новые программы можно запускать без обширного запоминания или перекодирования данных.

2. Традиционный подход подрывает или сводит на нет достижения компьютерных технологий.

Компьютерная память когда-то была намного дороже, чем сегодня. Крупный производитель компьютеров прогнозирует, что полупроводниковая технология снизит текущую стоимость основной памяти на много порядков в не столь отдаленном будущем. Даже сейчас стоимость хранения с произвольным доступом значительно снизилась за счет разработки чрезвычайно больших дисковых устройств.Более того, новое программное обеспечение ввело новые измерения в вычисления, измерения, которые делают возможными более продвинутые виды информационных систем. Например, методы виртуальной памяти позволяют дешево исследовать отношения между элементами в относительно огромном пуле данных, не все из которых обязательно должны присутствовать буквально.

Первоначально относительно высокая стоимость онлайн-хранилища («память» в грубом смысле) была основным фактором, побудившим компании ограничить объем программирования и, следовательно, объем данных, необходимых во время каждого конкретного прогона.Фактически, это укрепило практику создания и поддержки отдельных файлов для каждого приложения в портфеле компании — компании, как правило, хранили не больше данных, чем требовалось для текущего запуска.

Сегодня, однако, многие компании, которые пошли традиционным путем, но приобрели современные онлайн-системы хранения, обнаруживают, что они способны поддерживать относительно большие объемы данных в системе. Но их данные по-прежнему организованы и закодированы в соответствии с компьютерными линиями первого поколения, то есть с помощью определенных программ.С рациональной точки зрения это так же неудобно, дорого и абсурдно, как ведение современной бухгалтерской отчетности полностью римскими цифрами.

3. Традиционный подход препятствует растущему спросу высшего руководства на приложения, требующие базы данных.

Причина этого неудачного состояния зафиксирована в истории компьютера. Краткий обзор эволюции компьютерных приложений выглядит следующим образом:

• Компьютер впервые был использован для замены существующих ручных функций, в основном в рамках функции бухгалтерского учета.

• Затем последовала интеграция компьютерных систем внутри функциональных областей и между ними — это была межфункциональная стадия.

• В настоящее время разрабатываются кросс-функциональные / межуровневые системы для обслуживания среднего и высшего звена; или, другими словами, менеджмент теперь требует преимуществ компьютерных инноваций.

На этом третьем этапе избыточность и неэффективность, являющиеся результатом традиционного подхода к управлению данными, становятся настолько значительными и настолько обширными, что приложения могут быть адекватными только в том случае, если они разработаны таким образом, что конкретные программы отделены от данных. .То есть все данные компании должны быть структурированы в гибкую базу данных.

Современная концепция

Как показано в Приложении II, концепция базы данных структурирует деятельность EDP ​​таким образом, что все машиночитаемые данные компании объединяются в единый пул, который используется для запуска как стандартных программ, так и программ, написанных в ответ на специальные запросы. Запросы. Обратите внимание, что на этой выставке нет файлов — база элементов данных составляет общий файл для компании, а конкретные файлы по большому счету не нужны.Также обратите внимание, что здесь присутствуют две дополнительные программные системы, которых не было в Приложении I:

Система интерфейса базы данных — это позволяет специалисту по программированию баз данных организовать и структурировать элементы данных таким образом, чтобы минимизировать или устранить избыточность и оптимизировать экономические затраты на хранение и доступность данных.

Интерфейсная система для специального программирования — включает язык программирования высокого уровня, специально разработанный для управления элементами данных, содержащихся в базе данных, решения проблем и создания отчетов.Чтобы написать специальную программу, программист последовательно работает через интерфейс для специальных приложений и общую систему интерфейса с самой базой данных.

Сравнивая экспонаты I и II, можно увидеть огромный контраст между традиционной концепцией и концепцией базы данных, как теоретической, так и практической. Если бы компания, описанная в виньетке, с которой я начал эту статью, имела рабочую базу данных, генеральный директор мог бы просто попросить своего менеджера EDP назначить программиста для работы над специальной программой.Никакого вопроса о наличии данных не возникло бы; единственной переменной в этом случае было бы время, необходимое для написания программы, а на этот раз могло быть всего лишь несколько часов.

Можно более полно оценить контраст, ожидая четвертого этапа разработки компьютерных приложений — приложений, которые руководители высшего звена будут использовать в корпоративном управлении. Это развитие, скорее всего, возникнет в результате объединения концепции базы данных и концепции корпоративной модели; и хотя этот союз все еще является лишь проблеском в глазах специалиста, компания, которая сейчас корректирует свою политику EDP в соответствии с концепцией базы данных, будет пользоваться очень значительным преимуществом по сравнению с компанией, которая следует традиционным образцам до тех пор, пока день расплаты не наступит. .(Вопрос о том, как компания должна проводить эту корректировку, — это проблема, которую я рассмотрю позже.)

Поскольку большая часть компьютерных технологий, необходимых для реализации концепции базы данных, существует, а остальные технологии быстро развиваются, теперь можно сделать веские доводы в пользу принятия подхода, основанного на базе данных. Тем не менее, с практической точки зрения, концепция все еще нова. В какой степени это используется? Какие вопросы и проблемы связаны с его реализацией? По каким стратегиям компания может работать над базой данных? И какие выгоды мы можем реально ожидать от этого?

Интервью, исследование

Чтобы ответить на эти вопросы, я провел типовое интервью с менеджерами по обработке данных десяти компаний в шести различных отраслях.Вопросы допускали неограниченные ответы, и, следовательно, информация, предоставленная этими менеджерами (обобщенная в Приложении III), не была такой четкой, как хотелось бы. Однако это информативно. Он предоставляет некоторые операционные перспективы от менеджеров EDP по следующим темам:

Приложение III Эволюционные этапы базы данных

• Текущие впечатления от того, какой должна быть база данных и чем она должна заниматься.

• Подходы к структурированию и организации базы данных.

• Стратегии построения системы баз данных.

• Распределение ответственности за объем и содержание базы, то есть администрирование базы данных.

• Роль администратора базы данных.

• Организационные и технические проблемы, связанные с концепцией базы данных.

Мнения, высказанные по этим темам, значительно различались среди менеджеров EDP, с которыми я беседовал.По большому счету, мнение конкретного менеджера отражало конкретный этап, которого достигла его компания в эволюционном продвижении к полному использованию концепции базы данных.

Для удобства читателя я организовал материал в Приложении III в эволюционной последовательности. Одна производственная компания, Компания 1, крайняя слева, едва начала понимать и использовать эту концепцию; в компании 10, в крайнем правом углу, можно найти довольно сложный пример действующей базы данных.

Позвольте мне теперь обсудить перечисленные темы одну за другой, уделяя некоторое внимание тому, как база данных формируется на разных этапах ее развития.

Характер базы данных

Прежде всего, я обнаружил некоторую путаницу в том, что означает «база данных». Мой открытый вопрос: «Какая база данных используется в вашей компании?» обычно вызывали сначала озадаченное выражение на лицах менеджеров, а затем просьбы о разъяснениях. Я ответил, что мне нужно заявление о том, как они видят базы данных своих компаний, если они вообще смотрят их.

отзывов разошлись по лоту. Некоторые менеджеры включили в свою компанию все машиночитаемые данные.Другие определили базу более узко — например, как включающую только дисковые файлы с произвольным доступом, используемые для рутинных отчетов и анализа.

Обычная тема в ответах была «компьютерно-читаемой». Поскольку все опрошенные были менеджерами по обработке данных, эта общая черта неудивительна. Но, очевидно, подавляющее большинство данных организации не читаются компьютером; они хранятся в картотеке, а также в головах руководства.

Хотя все больше и больше данных переводится в машиночитаемую форму, по мере того, как технология совершенствуется и делает более сложные компьютерные приложения возможными и экономичными, большая часть литературы по базам данных ошибочно предполагает, что компании уже перевели все необходимые данные для этих приложений в машиночитаемые термины.Этого просто еще не произошло — действительно, большинство компаний даже не начали собирать данные, необходимые для этих приложений, в машиночитаемой форме или иным образом.

В целом, чем более продвинуто использование компанией подхода к базе данных, тем менее наивно и более реалистично определение менеджером того, что должна содержать база — например, «совместно используемые мухи произвольного доступа, используемые для [периодических] производственных программ. и специальные запросы управления ». Такое определение отражает две ключевые характеристики базы данных: (а) совместное использование данных между программами и (б) структурирование данных, чтобы можно было обслуживать специальные запросы управления.Как показано в Приложении III, более продвинутые компании представляют свои базы данных именно в этом свете.

Один из менеджеров по обработке данных особенно хорошо сформулировал критерий реагирования на специальные запросы управления. Он сказал, что его компания полностью реализует подход, основанный на базе данных, когда он внедрит технологию, которая позволит ему отвечать на любой разумный запрос руководства о предоставлении отчета или анализа в течение одного дня и без неоправданного ухудшения его продолжающейся обработки данных.Он также описал разумный запрос как запрос, основанный на существующих машиночитаемых данных.

Структура и интеграция

Компании 1, 2 и 5 в Приложении III рассматривали свои базы данных как структурированные в соответствии с единым критерием отдельных приложений в полностью традиционном порядке. Компании 1 и 2 обладали минимальной степенью межфункциональной интеграции, то есть обмена данными между такими функциональными приложениями, как производство и бухгалтерский учет.

Компания 5, находящаяся в середине спектра, имела высокую степень межфункциональной интеграции, как показано на Приложении III.В моем интервью с его менеджером EDP я был убежден, что кросс-функциональная интеграция минимальна. Однако дальнейшее обсуждение с их ведущим системным аналитиком указывало на высокую степень интеграции. Поразмыслив, я обнаружил, что этот человек взял на себя ответственность за разработку файлов для совместного использования между программами. Он был довольно активен в профессиональных сообществах EDP и выразил твердое убеждение, что это «правильный» подход.

Тем не менее, у всех трех компаний был минимальный обмен данными между уровнями управления.Фактически, в любой из трех компаний было разработано очень мало программ для менеджмента.

Помимо Компании 5, четыре другие компании (4, 7, 9 и 10) указали на высокую степень межфункциональной интеграции своих баз данных, и у них были очень хорошо разработанные компьютерные приложения для операционных аспектов своего бизнеса. также. Но я должен отметить существенную разницу между компаниями 4 и 7 и компаниями 9 и 10:

• У компаний 4 и 7 были хорошо развитые приложения для общей операционной деятельности — бухгалтерского учета, распределения и управления запасами.Однако эти две компании не интегрировали свои базы данных с приложениями управления среднего и высшего звена, такими как прогнозирование продаж и планирование производства. Менеджеры EDP обеих компаний были довольно волевыми менеджерами, людьми, которые держались бы до конца, если бы их не убедили поступить иначе; и очевидно, что их высшее руководство никогда не настаивало на межуровневой интеграции.

• Я обнаружил совершенно иную ситуацию в компаниях 9 и 10. Деловые операции действительно хорошо поддерживались компьютерными приложениями; операционные аспекты, связанные с потоками продуктов, были поддержаны высокоразвитыми компьютерными приложениями (например, заказ сырья, распределение продаж, учет кредиторской и дебиторской задолженности и управление запасами).

Более важно, однако, что под сильным руководством высшего руководства менеджеры EDP в компаниях 9 и 10 оба использовали критерий ключевой задачи для интеграции своих баз данных. Компания 9 рассматривала распределение и эффективный учет для выставления счетов, движения продуктов и ценообразования как ключевые задачи, в то время как Компания 10 рассматривала производство и планирование как ключи к общей прибыльности компании. Кроме того, обе компании интегрировали свои базы данных для управленческой отчетности и анализа со своими оперативными базами данных.

В обеих компаниях можно увидеть начало межуровневой интеграции — обе были оценены как «средние» по этому параметру в Приложении III. В конце концов, вскоре должна появиться межуровневая интеграция, где планирование считается ключевым направлением развития компании и базы данных, как в компании 10, и где решения о ценообразовании считаются ключевым направлением, как в компании 9.

Без этого стимула со стороны высшего руководства сосредоточить интеграцию вокруг ключевых задач Компании 9 и 10 никогда бы не достигли продвинутой стадии использования компьютеров и управления ресурсами данных, которой они достигли.Выбор и настойчивость руководства в этой конкретной стратегии были тем более удачными, учитывая популярность других, гораздо менее жизнеспособных альтернатив.

Три стратегии

Таким образом, основной характеристикой стратегии выполнения ключевых задач является способность отвечать на специальные запросы руководства о предоставлении отчетов и анализов. Компания может использовать несколько других стратегий для удовлетворения таких запросов, не прибегая к концепции базы данных; но альтернативы вряд ли будут очень успешными.

Это стратегии, которые я могу идентифицировать: стратегия грубой силы, стратегия совмещения и стратегия базы данных / ключевых задач. Стратегия каждой опрошенной компании указана в Приложении III; и в Приложении IV я попытался схематично определить эти три.

Приложение IV Три стратегии ответа на специальные запросы

Предположим, что менеджеру EDP внезапно дается задание, подобное тому, что я описал в начале этой статьи, то есть специальный запрос управленческой информации, охватывающий все функции и уровни компании.Это возможные способы выполнения работы.

Перебором:

Менеджер может начать с нуля, собирая все необходимые данные, кодируя их, создавая специальные программы и приобретая возможности оборудования, если это необходимо. Этот подход требует огромных усилий, непомерно высоких затрат и совершенно невозможных затрат времени. Как следствие, этот подход применяется очень редко.

Теперь, в Приложении III указано, что Компании 1, 2 и 3 обслуживают специальные запросы управления именно таким подходом.Менеджер одной из этих компаний даже категорически заявил, что этот подход дешевле любого другого — и заметно дешевле, чем подход базы данных, к которому я сейчас вернусь.

Однако он признал, что он практически никогда не получал такого запроса о специальной отчетности. Это немалое чудо; такой запрос полностью нарушит работу его отдела, и я подозреваю, что об этом известно высшему руководству компании.

Две другие компании в этой группе в равной степени практически не имели опыта и вообще не имели успеха в обслуживании таких запросов.К утверждениям о достоинствах грубой силы следует относиться с недоверием.

Через контрейлерные:

Используя эту стратегию, менеджер пытается «осилить специальный проект» на более или менее существующих возможностях. Она удаляет данные из существующих файлов, структурирует их в специальный пул данных, при необходимости дополняет этот пул новыми данными, расширяет старые программы и пишет новые, а также увеличивает возможности оборудования, если это необходимо. У этого подхода есть два сигнальных недостатка: он требует создания полностью избыточного пула данных, и, хотя он требует меньше денег и времени, чем метод грубой силы, деньги и время по-прежнему значительны.

Метод контрейлерных атак более распространен, чем метод грубой силы. Все компании 4, 6, 7 и 8 использовали его, как показано на Приложении III. Но поскольку в каждом случае этот подход представлял собой особую попытку получить особую информацию, его использование было отмечено определенной узостью и поверхностностью. Возможные проекты были ограничены количеством и характером имеющихся данных; навыки программирования, приобретенные в этих компаниях, были недостаточны для создания программ, адаптированных к конкретным потребностям компаний.Фактически, коммерчески доступные системы управления данными обычно использовались для структурирования новых пулов данных и для создания программ, которые составляли отчеты для управления.

Через базу данных / стратегию ключевых задач:

Я уже описал, как менеджер EDP решит проблему запроса информации на управление; читатель может захотеть оглянуться назад на организацию, показанную в Приложении II. Диаграмма для ответа базы данных / ключевой задачи в Приложении IV близка к общей организации базы данных, но содержит некоторые новые термины и варианты.Чтобы объяснить, что это означает, позвольте мне вернуться к обсуждению компаний 9 и 10, которые наиболее продвинулись в направлении режима работы с полной базой данных и использовали его наиболее успешно.

Как я уже отмечал, обе эти компании, 9 и 10, имели высокоинтегрированные базы данных. Эти базы были структурированы в соответствии с ключевыми задачами компаний и были достаточно развиты, чтобы компании могли использовать коммерческие программные пакеты баз данных. Они использовали один программный пакет для организации данных, определения записей и файлов для поддержки нескольких приложений (Общая интерфейсная система из Приложения II) и другой программный пакет для создания специальных управленческих отчетов и анализа (Интерфейсная система для специальных приложений в Приложении II). ).

Оба менеджера по обработке данных были в разумной степени удовлетворены тем коммерческим программным обеспечением, которое они использовали. Тем не менее, они оба отметили, что даже самое сложное программное обеспечение баз данных, имеющееся в продаже, не включает более совершенные методы построения структуры данных. Такие методы координируют теоретические структуры данных (например, вещи, напоминающие огромные деревья решений) с ограничениями доступа физических запоминающих устройств, таких как вращающиеся магнитные диски. Достаточно сказать, что организация данных чрезвычайно сложна и техническа.

Это настолько сложно, что фактически приходится использовать коммерческое программное обеспечение. Одна из менеджеров по обработке данных заявила, что технология построения структуры сегодня настолько сложна, что она не может поддержать внутренние усилия по разработке программного обеспечения. Другой менеджер изначально надеялся разработать собственное программное обеспечение для базы данных, но после предварительного расследования затрат и проблем он решил приобрести коммерчески доступный пакет.

Однако эта сложность в конечном итоге проистекает из характера ключевых задач, для которых высшее руководство хочет, чтобы база данных использовалась.Если высшее руководство сосредотачивается на ключевых задачах, охватывающих все данные компании и требующих очень обширной вертикальной и горизонтальной интеграции отчетов и анализов, работа по организации базы данных оказывается сложнее, чем когда ключевые задачи охватывают только часть данных и требуют меньшего количества данных. чем полная интеграция всех функций.

Кроме того, мои интервью привели меня к выводу, который может быть непосредственно полезным для топ-менеджеров и руководителей высшего звена, поскольку они нацелены на проблему организации базы данных: чем более тесно связаны функциональные использования данных, тем проще спроектировать неизбыточную интегрированную базу данных.Например, Компания 10, которая структурировала свою базу данных по ключевым задачам планирования и производства, казалось, испытывала меньше проблем при проектировании базы данных, чем Компания 9, которая структурировала свою базу данных по ключевым задачам учета / распределения.

Структура планирования / производства, используемая Компанией 10, ориентирована на вертикальную интеграцию базы данных. Его производственные данные были организованы на уровне операций или транзакций; многие данные планирования были получены путем обобщения производственных данных.База данных была разработана таким образом, чтобы четко учитывать информационные потребности различных уровней управления. Кроме того, существует тесная связь между целями организации и использованием ресурсов данных через компьютерную модель планирования. Модель предоставила постоянные руководящие принципы для определения важных данных, которые должны быть собраны на уровне производства.

С другой стороны, структура учета / распределения, используемая Компанией 9, требовала интеграции данных из двух функциональных областей на операционном уровне.Хотя структура отражала информационный поток, в ней явно не учитывались информационные потребности среднего звена. Таким образом, не было постоянного источника руководящих принципов и критериев для определения того, какие данные и какие анализы были важны, как это было для Компании 10.

Таким образом, в целом стратегия базы данных / ключевых задач более эффективна, чем грубая сила и совмещение, потому что она вызывает межфункциональную и межуровневую интеграцию таким образом, чтобы удовлетворить потребности высшего руководства.Со своей стороны, как только оно решит, что эта стратегия является правильной, высшее руководство должно внимательно посмотреть на то, что оно считает своими ключевыми задачами, и убедиться, что оно остановилось на тех, которые (а) имеют смысл для компании и (b) четко понимаются персоналом EDP, ответственным за структурирование и поддержание базы данных.

Позвольте мне ненадолго вернуться к диаграмме ключевых задач в Приложении IV. Эта диаграмма учитывает тот факт, что какое-то приложение, специальное или иное, может быть удалено от ключевых задач бизнеса.Если такие приложения действительно необходимы и если они действительно удалены от принципов организации, используемых для структурирования базы данных, компания всегда может обратиться к специальным файлам и специальным программам традиционным способом. Однако кажется достаточно очевидным, что компания, которая хочет следовать концепции базы данных / ключевой задачи и в то же время поддается искушению создавать «особое» или косвенное приложение каждый раз, когда ей требуется новая программа, может обнаружить, что это действительно так. не делает ни того, ни другого.

Администрирование базы данных

Помимо правильных решений по структуре и организации данных, правильные решения о том, какая информация будет включена в базу данных компании, имеют решающее значение для успешного использования концепции. Общая сумма данных должна быть достаточно большой, но не чрезмерно большой, иначе система рухнет под собственной тяжестью.

Во всех десяти компаниях, которые я изучал, системные аналитики, отвечающие за различные пользовательские области, инициировали все запросы на разработку новых наборов данных или на изменение старых.Однако обработка запросов значительно различалась:

• Компании 1 и 2, все еще находящиеся на ранних стадиях разработки баз данных, позволили отдельным системным аналитикам решить, какие файлы будут разрабатываться и как они должны быть структурированы для различных приложений. Эти компании еще не начали рассматривать данные независимо от программ, для которых они были собраны и закодированы.

• Компании 4 и 5 только начинали осознавать необходимость отделения данных от приложений и признания «функции ресурса данных», но системный аналитик все еще оставался основным лицом, принимающим решения.

• Компании 3, 6 и 7 передали решения о том, какие данные следует хранить, вышестоящему и более централизованному органу, чем системные аналитики, а именно, менеджеру по обработке данных или руководящему комитету EDP.

• Компании 8, 9 и 10 достигли той стадии, когда у них были официальные администраторы баз данных, которые играли центральную роль в мониторинге содержания и стандартов базы данных. В этих компаниях запрос данных для конкретного приложения изучался с нескольких точек зрения: необходимость, избыточность, соотношение цены и качества, методы закупок, планирование EDP и т. Д.Эти анализы стали достаточно специализированными, чтобы дать начало еще одной официальной административной должности — аналитику баз данных.

Роль администратора

Приложение III показывает, что администраторы баз данных на самом деле существуют в трех компаниях — 8, 9 и 10 — и что компании 3, 4 и 7 планируют заполнить такую ​​должность в обозримом будущем (через два-пять лет).

Однако ни в одном из этих случаев компания не определила полностью точные обязанности или полномочия администратора.Компании, похоже, согласны с тем, что администратор должен сосредоточить свои усилия на планировании и разработке базы данных; и они, кажется, рассматривают администратора как полезную точку сосредоточения, с которой весь вопрос компьютерных данных может рассматриваться как единое целое. Слишком часто компании просыпаются и обнаруживают множество раздробленных репозиториев данных, разбросанных по всей организации.

Я мог бы также отметить, что менеджеры EDP с чисто техническим образованием часто хотят включить все возможные данные — личные файлы президента, скорость трафика и так далее — в базу данных, тогда как менеджеры с некоторым опытом руководящей работы в более широких областях, как правило, принимают более реалистичное представление об элементах, которые должны быть включены в рабочую библиотеку данных компании.В другом месте я приводил доводы в пользу мудрости внедрения более широкой управленческой точки зрения в процесс принятия решений отделом EDP. ¹

В ходе собеседований, посвященных обязанностям администратора базы данных, возникла интересная дихотомия. В комментариях о том, какими обязанностями должен быть , данные упоминались как корпоративный ресурс. В комментариях о том, каковы на самом деле обязанности , данные рассматривались просто как машиночитаемые элементы.

Однако такая дихотомия не должна вызывать удивления. Функция ресурса данных вырезается из функции общего управления. В настоящее время гарантируется специализация данных, связанных с компьютерами; условия для специализации существуют.

Но деятельность по управлению данными как корпоративным ресурсом еще не достигла уровня, когда требуется специализация. Высшее руководство в отделе EDP может выполнять эти действия лучше, чем специалист. ² Я уже указывал на обязанность высшего руководства давать указания по ключевым задачам. Более того, поскольку администратор базы данных представляет собой относительно редкую, продвинутую стадию развития функции ресурсов данных, высшему руководству надлежит тщательно контролировать эту область.

Примечание о доступе:

Приложение III показывает, что группы, которые прямо или косвенно имели доступ к базе данных, — это программисты и аналитики. Ни одна из компаний не предоставила ни менеджерам, ни их аналитикам прямой доступ к базе данных.Компании 8, 9 и 10 предоставили непрямой доступ для аналитиков через систему управления данными. Здесь аналитик передал запрос программисту, который, в свою очередь, использовал систему управления данными для получения быстрого ответа.

Во всех других компаниях, которые я изучал, аналитик и менеджер были вынуждены работать над удовлетворением своих потребностей через программиста. Этот процесс будет изменен и значительно упрощен по мере повышения качества программного обеспечения интерфейса.

Организационные и технические вопросы

Руководители EDP выразили озабоченность по поводу следующих основных организационных вопросов, связанных с базой данных:

• Набор персонала, способного справиться с его техническими аспектами.

• Финансирование и разработка подходящих систем оплаты для его поддержки.

• Установка и обеспечение соблюдения стандартов в масштабах компании.

• Максимальное использование ресурса данных.

Основными сопутствующими техническими проблемами, по поводу которых они выразили озабоченность, были следующие:

• Преобразование данных в форму базы данных.

• Обеспечение соответствующего программного обеспечения для интерфейсов.

• Разработка базы данных, которая позволит оперативно реагировать на запросы без ухудшения нормальной компьютерной обработки.

• Надежность здания и возможность восстановления потерянных данных.

Как организационные, так и технические проблемы в целом считались настолько серьезными, что в то время не было необходимости в агрессивных действиях по полной реализации концепции базы данных.Консенсус состоял в том, что концепция правильная, но еще многое нужно сделать административно, прежде чем она может быть эффективно реализована на практике.

Что следует делать руководству?

Использование концепции базы данных — следующая естественная веха в развитии приложений EDP. Он включает в себя специализацию функций EDP; это дает руководству реальную гибкость в удовлетворении своих потребностей в информации; и это позволяет компаниям просматривать и использовать свои данные как реальный ресурс.Тем не менее, при реализации этой концепции рекомендуется проявлять осторожность и терпение. Что должны делать менеджеры, чтобы справиться с этим условием «тяни и толкай»?

1. Отнеситесь к идее серьезно.

Высшее руководство должно давать указания менеджеру EDP, определяя ключевые задачи бизнеса и устанавливая приоритеты для улучшения информационных возможностей. Возможно, самым важным фактором, позволившим компаниям 9 и 10 отказаться от ограниченного обращения с данными, были указания высшего руководства и его настойчивое стремление использовать данные в интересах бизнеса.

2. Настройте функцию администрирования данных.

Проблема заключается в том, когда настраивать функцию администрирования данных, а не в том, следует ли иметь такую ​​функцию. В конце концов, для реализации концепции базы данных в любом случае потребуется администратор. Тем компаниям, которые в настоящее время не имеют такой должности, необходима административная структура для формулирования плана внедрения базы данных, регулирования темпов внедрения и установления стандартов баз данных, контроля и процедур доступа.Как минимум, сейчас необходимо нанять специалиста по базам данных, который будет руководить процессом принятия решений для менеджера EDP и руководящего комитета. Этот человек также может дать рекомендации по оценке и выбору подходящего программного обеспечения.

3. Включите технологию баз данных в компьютерную систему.

Аппаратная технология, а также технология программного обеспечения для баз данных достигли такой степени, что концепция базы данных может быть как осуществимой, так и рентабельной для многих организаций.В краткосрочной перспективе игнорирование технологии баз данных для компании не нанесет ощутимого ущерба, но в долгосрочной перспективе это нанесет ущерб.

Кроме того, концепция базы данных не может быть реализована в одночасье. Если компания начнет планировать и действовать сейчас, она сможет внедрить даже радикальные технологические усовершенствования в свои существующие системы медленно, комфортно и упорядоченно.

Чтобы внедрить технологию, которая позволит работать с базами данных, организация должна определить свои ключевые компьютерные системы и реструктурировать их (а) для удаления избыточности и (б) для облегчения их использования на более высоких уровнях управления.В настоящее время компании, вероятно, должны приобрести коммерческое программное обеспечение для структурирования данных и ответа на запросы руководства о проведении специального анализа и отчетов.

4. Думайте о данных как о ресурсе.

В более долгосрочной перспективе руководство должно рассматривать данные как базовый ресурс. Следует принять эту идею как естественное следствие функциональной специализации функции общего управления. Поскольку концепция ресурсов данных тесно связана с быстро развивающейся компьютерной технологией, руководство должно ожидать, что движение к специализированным действиям по управлению данными будет происходить более быстрыми темпами, чем, скажем, специализация в сфере человеческих ресурсов.Мой опрос десяти компаний показывает, что появление администратора базы данных является ключевым событием в специализации.

5. Оцените место вашей компании в эволюционной последовательности.

Если вы обнаружите, что ваша компания все еще находится на начальной стадии развития, спланируйте ее. Если ваша компания достаточно развита, продвигайтесь вперед немного сильнее. Единственное, что можно потерять — это избыточность.

1. См. Мою статью «Судьба менеджера EDP», HBR, май – июнь 1973 г., с.143.

2. Джон Дирден, «MIS — это мираж», HBR, январь – февраль 1972 г., с. 90.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1973 год.

В чем разница между клиентской базой и установленной клиентской базой? | Малый бизнес

Одним из наиболее важных факторов успеха малого бизнеса является формирование значительной и лояльной клиентской базы. Термины «клиентская база» и «установленная клиентская база» относятся к потребителям, которые когда-то покупали продукты у вашей компании.Ваша установленная клиентская база — это часть вашей общей клиентской базы. Чтобы обеспечить удовлетворение установленной клиентской базы, часто требуются стратегии, отличные от той, которую вы могли бы использовать для своей общей клиентской базы.

Клиентская база

Клиентская база компании состоит из потребителей, которые покупали продукты или услуги этой компании в прошлом. Прислушиваясь к требованиям клиентов и отвечая на них, малый бизнес может создать так называемую «лояльную» клиентскую базу, состоящую из постоянных клиентов.Термин «клиентская база» также иногда неофициально используется для обозначения целевого рынка или группы потребителей, которые, скорее всего, купят определенный продукт.

Установленная клиентская база

Установленная клиентская база — это те клиенты, которые в настоящее время используют продукты компании. Например, если ваша компания продает компьютерные принтеры, ваша установленная клиентская база описывает только тех клиентов, у которых дома или на работе используется один или несколько ваших продуктов. Термин «установленная клиентская база» происходит от «установленной базы», ​​которая используется для описания количества продуктов компании, которые используются в настоящее время.

Маркетинг для вашей клиентской базы

Поскольку привлечение нового клиента обходится дороже, чем поддержание существующего, многие предприятия концентрируются на удовлетворении своих существующих клиентов. Вам не нужно много тратить на общую рекламу, чтобы продвигать свою клиентскую базу. Они уже знают о ваших продуктах, поэтому предложения специальных цен и рекламных акций часто бывает достаточно, чтобы побудить их покупать больше ваших основных продуктов.