Цель бережливого производства: Бережливое производство

Содержание

Бережливое произвдоство

Политика разработана в развитие Концепции бережливого жизненного цикла сложных технических систем (БЖЦ СТС) и направлена на удовлетворение потребностей следующих заинтересованных сторон:

— органов государственной власти;

— заказчиков и потребителей продукции, работ, услуг Общества;

— потребителей гражданской продукции и продукции двойного назначения;

— контрагентов, поставщиков;

— акционеров;

— персонала Общества.

Политика разработана с учетом решений Правительства РФ по вопросам организации и внедрения принципов бережливого производства в организациях оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации и стратегических документов Общества.

Приоритетные направления деятельности

Высшее руководство Общества в качестве приоритетных направлений повышения эффективной деятельности Общества, основанных на принципах бережливого производства рассматривает:

достижение принципиально новых результатов по созданию, модернизации образцов вооружения военной и специальной техники, разработке продукции двойного и гражданского назначения, кратное увеличение объемов собственных работ, обеспечивающих устойчивое получение прибыли;

разработку, внедрение и постоянное улучшение СМБП в соответствии с требованиями ГОСТ Р 56404-2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента» и документов по стандартизации Общества;

сокращение всех видов потерь в процессах жизненного цикла продукции и услуг Общества и повышение операционной эффективности;

обеспечение внедрения требований СМБП в процессы жизненного цикла продукции и услуг номенклатуры Общества и реализацию принципов бережливого производства в отношениях «поставщик-потребитель» («заказчик-исполнитель») для сокращения времени и стоимости в цепи поставок продукции и услуг.

Задачи  Общества по повышению эффективности деятельности, основанных на принципах бережливого производства

1. Восстановить ведущую роль Общества как головной системообразующей организации по созданию стратегических информационных систем, обеспечивающей проведение единой и сбалансированной научно-технической политики.

2. Сохранить лидирующие позиции в области развития стратегических информационных систем, в том числе создания единого информационного пространства стратегических информационных систем, на основе имеющихся компетенций, аппаратурно-программной моделирующей и испытательной базы.

3. Овладеть новыми компетенциями и обеспечить устойчивое присутствие в областях решения навигационных задач, применения автоматизированных информационных систем и технологий.

4. Обеспечить интеграцию научно-технического потенциала организаций-соисполнителей работ, привлекать их исследовательскую и лабораторно-стендовую базу для достижения синергетического эффекта в деятельности при создании образцов вооружения военной и специальной техники, продукции двойного и гражданского назначения.

Цели Общества в области бережливого производства на 2020 год

·      Полное обеспечение исполнения условий государственных контрактов (договоров) и удовлетворения требований заказчиков (потребителей), акционеров Общества и других заинтересованных сторон.

·      Развитие и непрерывное совершенствование научно-технической и финансово-хозяйственной деятельности Общества, обеспечивающих разработку уникальных продуктов, на уровне мировых аналогов, а также  повышение эффективности выполняемых работ и снижение издержек.

·      Вовлечение работников Общества в процессы постоянного улучшения форм и способов исполнения работ, организация эффективного, высокопроизводительного труда за счет развития и использования их потенциала и компетенций.

·      Внедрение в практическую деятельность Общества методов и инструментов бережливого производства.

Обязательства руководства

Высшее руководство Общества берет на себя ответственность за реализацию настоящей Политики, создание условий для выполнения её положений и разъяснения сути для обеспечения понимания и поддержки всеми работниками.

Высшее руководство Общества обязуется:

·      обеспечить соответствие СМБП требованиям государственных стандартов и стандартов Общества;

·      постоянно улучшать СМБП. 

Цели Бережливого производства или Зачем Вам это нужно? | Бережливое производство

Целью деятельности Общества является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в производимой Обществом продукции, выполняемых работах и услугах.
выдержка из стандартной формы Устава Общества

Какие цели Бережливого производства, в чем суть методологии?

Повысить прибыльность компании и на этом можно было бы поставить жирную точку, но думаю необходимо привести аргументы.

За счет чего использование Бережливого производства может улучшить финансовый результат компании и увеличить прибыль? Какие цели Бережливого производства или точнее для чего использовать данную методологию?

Большинство компаний работают по формуле:

Цена продажи = прибыль + Себестоимость

Но если ваша цена продажи слишком высока, я, как покупатель, не буду покупать у вас. Цена продажи зависит от рынка, а не от вас, если вы конечно не монополист или не предлагаете уникальный товар. Рынок диктует свои правила, и Ваша задача играть по этим правилам или покинуть рынок. Если вы не предлагаете свой продукт или услугу по правильной цене продажи, вы не сможете удерживать или приобретать новых клиентов. Вы должны работать по формуле:

Прибыль = Цена продажи — Себестоимость

где: Себестоимость = Ресурсы + Потери

Цели Бережливого производства очевидны – снижение ваших потерь!

Следовательно, чем ниже Ваши потери, тем выше ваша прибыль. Каждая копейка, которую вы экономите, добавляется непосредственно к вашей прибыли. Компании, которые внедряют Бережливое производство, обычно значительно экономят средства, что и оказывает влияние на прибыльность компаний.

Очень ВАЖНО, Бережливое производство работает не с сокращением ресурсов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь

Бережливость — не скупость. Скорее это более рациональное управление и использование имеющихся ресурсов.

Потери можно найти практически везде. Виды потерь и методы борьбы с ними подробно будут рассмотрены в других статьях. 

Достижения от Бережливого производства в цифрах.

В завершение статьи хотелось бы привести данные о результатах внедрения инструментов бережливого производства:

На Российских просторах в интернет приводятся следующие значения, к сожалению не знаю первоисточник, ссылка идет на мировой опыт, который показывает следующие результаты

  • Рост производительности труда на 35-70%;
  • Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
  • Сокращение брака на 58-99%;
  • Рост качества продукции на 40%;
  • Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
  • Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

Для сравнения, приведем данные от Информационно-консультационной службы по производству в Великобритании, которая в течение последних нескольких лет выполняла проекты по улучшению бизнеса во многих тысячах производственных компаний в Великобритании. Большинство из этих проектов основаны на принципах и инструментах бережливого производства. Следующие данные представляют собой средние результаты для компаний во многих различных отраслях и разных размеров за период в несколько лет;

  • эффективность доставки + 26%
  • Скорость оборачиваемости складов + 33%
  • Производительность + 25%
  • Брак -26%
  • Площади предприятий -33%

Это средние цифры из тысяч проектов, а не просто несколько исследований, чтобы цифры выглядели хорошо. Эти цифры немного скромнее, чем представленные выше, но тем не менее впечатляют! Представьте для своей компании, что будет означать увеличение производительности на 25%? Сколько времени и денег будет сэкономлено, если уровень брака будет снижен на 26%. Сколько недовольных клиентов станут довольны и сколько панических атак и штрафов можно избежать, если ваша эффективность доставки улучшится на 26%? Сколько денег будет высвобождено, если вы сможете уменьшить остатки на складах? Что вы могли бы сделать с третью свободного пространства?

не убедительно? ну что ж, отвечу словами У. Деминга:

«Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».

по информации с сайта DoLean Делаем производство бережливым.

Производственная система Росатома | Производственное объединение «Электрохимический завод»

Производственная система Росатома (ПСР) строится на принципах эффективного, бережливого производства, обеспечивающего создание ценности для внешних и внутренних потребителей и охватывающей Госкорпорацию «Росатом» в целом.

Система обеспечивает реализацию стратегических целей посредством обучения персонала, а также через возможности постоянного совершенствования и непрерывного улучшения для повышения производительности труда, улучшения качества, снижения затрат и удовлетворения требований заказчика.

Политика АО «ПО «Электрохимический завод»

в области развития
Производственной системы Росатома (ПСР)

Политика АО «ПО «Электрохимический завод» в области развития Производственной системы Росатома определяет цель и основные задачи Общества в области развития культуры бережливого производства и системы непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества Общества и атомной отрасли на мировом уровне.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

  • основная цель реализации Производственной системы Росатома – повышение
    эффективности деятельности Общества.

Основные задачи реализации Производственной системы Росатома в Обществе:

  • выявление и сокращение всех видов потерь в производственных и управленческих процессах;
  • повышение производительности производственных и управленческих процессов;
  • снижение себестоимости продукции и повышение качества рабочего и управленческого труда;
  • развитие культуры бережливого производства и системы непрерывных улучшений.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Настоящая Политика распространяется на все структурные подразделения Общества.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Каждый работник Общества на своем рабочем месте обеспечивает реализацию Политики в области развития Производственной системы «Росатома».

Каждый руководитель Общества способствует развитию Производственной системы Росатома и берет на себя ответственность за результаты ее реализации на своем уровне управления.

Генеральный директор АО «ПО «Электрохимический завод»
С. В. Филимонов

Бережливое производство — АО ПО УОМЗ

АО «Производственное объединение «Уральский оптико-механический завод» им. Э.С. Яламова»

является передовым наукоемким предприятием России в составе холдинга «Швабе». Одной из важнейших стратегических целей Общества является построение высокоэффективной производственной системы, позволяющей обеспечивать удовлетворенность потребителей, конкурентоспособность продукции и эффективность бизнеса. Для этих целей в начале 2012 года на заводе началось внедрение «Бережливого производства».

Внедрение бережливого производства позволяет добиться:

  • Роста производительности труда;
  • Увеличения срока использования оборудования в исправном состоянии;
  • Снижения уровня незавершенного производства;
  • Сокращения времени производственного цикла;
  • Повышения уровня мотивации персонала;
  • Роста качества выпускаемой продукции;
  • Сокращения брака.

Все это, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия и закреплении его позиций на рынках, а главное – на повышении уровня удовлетворенности потребителей и работников.

Основные направления работ по реализации системы Бережливого производства на ОАО «ПО «УОМЗ»

  • Вовлечение сотрудников.
  • Реализация системы планирования ERP и штрих-кодирования.
  • Анализ логистики межцеховых и межоперационных перемещений.
  • Создание и внедрение пилотных проектов по оптимизации производства.
  • Реализация системы 5С в подразделениях.
  • Визуализация.
  • Стандартизация.

Состояние внедрения бережливого производства к 2017г.

На сегодняшний момент на Уральском оптико-механическом заводе разработана и утверждена Политика в области Бережливого производства. На предприятии внедрены и действуют национальные стандарты Российской Федерации серии ГОСТ Р «Бережливое производство».

Кроме того, благодаря работе сотрудников Объединения по развитию данной системы ежегодно:

  • Проводится обучение сотрудников по методологии и инструментам Бережливого производства.
  • Подается не менее 250 рационализаторских предложений.
  • Достигается 100%-ое выполнение плана по снижению трудоемкости.
  • Функционируют технологии бережливого производства в подразделениях, на рабочих местах и на всей цепочке создания ценности Объединения.
  • Обеспечивается идентификация и прослеживаемость производств за счет внедренной системы штрих-кодирования.
  • Реализуется планирование развития системы менеджмента бережливого производства и дорожное картирование желаемых результатов.
  • Проводится аудит функционирования бережливого производства.

Благодаря внедрению системы менеджмента Бережливого производства и постоянному улучшения процессов Производственной системы наше Объединение успешно ведет деятельность при организации производства.


Основы бережливого производства

Концепция бережливого производства была разработана для максимизации использования ресурсов путем минимизации использования материалов и отходов: ненужный транспорт, инвентарь, лишние движения людей, оборудования или техники, ожидание, перепроизводство продукта, чрезмерная обработка или откладывание большего количества времени на продукт, чем нужно клиенту, дефекты, которые требуют усилий и затрат на исправления [2].

Бережливое производство является систематическим методом минимизации отходов внутри производственной системы без ущерба для производительности, что может вызвать проблемы. Бережливое производство также учитывает расходы, образующиеся в результате рабочей нагрузки и отходы, возникающие в результате неравномерности рабочих нагрузок. Другими словами, бережливое производство пытается сделать очевидным то, что увеличивает стоимость, уменьшая все остальные издержки производства. Для многих бережливое производство — это набор «инструментов», которые помогают идентифицировать и устойчиво устранять расходы. По мере уменьшения ненужных расходов и совершенствования производства качество улучшается, а время и стоимость производства единицы продукции сокращаются.

Существует второй подход к бережливому производству, продвигаемый “Toyota”, который называется “Toyota Way”, в котором основное внимание уделяется улучшению «потока» или плавности работы, тем самым неуклонно устраняя неравномерность за счет известных принципов системы “Toyota” (ТПС), а не через сокращение расходов как таковое [3].

Разница между этими двумя подходами заключается не в самой цели, а в самом главном — в подходе к ее достижению. Внедрение плавного потока обнажает проблемы качества, которые уже существовали, и, следовательно, естественным образом происходит сокращение отходов.

Более важно, что все эти концепции должны быть признаны специалистами, которые разрабатывают продукты и инициируют процессы, которые обеспечивают ценность товаров и услуг. Бережливое производство стремится повысить производительность труда за счет упрощения операционной структуры, достаточной для понимания, выполнения и управления рабочей средой.

Наряду с подходом ТПС, эффективным подходом является подход С. Спира и К. Боуэна. Они провели исследования и опубликовали результаты в статье “Decoding the DNA of Toyota Production System” в журнале “Harvard Bisiness Review” в 1999. В ходе исследования они определили четыре правила (в авторской терминологии, способности), которые характеризуют философию “Toyota”:

  1. Все работы должны быть строго определены в отношении содержания, последовательности, сроков и результатов.
  2. Каждое соединение клиент-поставщик должно быть прямым, и должен быть однозначный способ отправки или получения ответов «да» или «нет».
  3. Путь для каждого продукта и услуги должен быть простым и понятным.
  4. Любое улучшение должно быть сделано в соответствии с научным методом (https://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_method), под руководством наставника, на самом нижнем уровне в организации [5].

Предполагаемые цели систем бережливого производства различаются у разных авторов. В то время как некоторые сохраняют внутреннюю направленность, например, чтобы увеличить прибыль для организации, другие утверждают, что улучшения должны быть сделаны ради клиента.

Наиболее упоминаемые цели:

  • Повышение качества. Чтобы оставаться конкурентоспособными на сегодняшнем рынке, компания должна понимать потребности своих клиентов, чтобы соответствовать их ожиданиям и требованиям.
  • Ликвидация отходов: отходы — это любая деятельность, которая потребляет время, ресурсы или пространство, но не добавляет никакой ценности продукту или услуге.
  • Сокращение времени. Сокращение времени, необходимого для завершения деятельности от начала до конца, является одним из наиболее эффективных способов устранения потерь и снижения затрат.
  • Сокращение общих затрат. Чтобы минимизировать затраты, компания должна производить продукцию только по требованию заказчика. Перепроизводство увеличивает стоимость запасов компании из-за потребностей в хранении.

Также важнейшим составляющим ТПС являются стратегические элементы бережливого производства. В их состав входит:

  • бережливое производство как фиксированное состояние или цель;
  • бережливое производство как непрерывный процесс изменения;
  • бережливое производство как набор инструментов или методов;
  • бережливое производство как философия [4].

Чтобы создать идеальную систему бережливого производства, необходимо придерживаться следующих действий:

• Разработать простую производственную систему. Основополагающим принципом бережливого производства является производство на основе спроса. При таком типе производственного процесса запасы проходят через каждый производственный центр только тогда, когда это необходимо для удовлетворения заказа клиента (подход “Just in time”).

Преимущества этой цели включают в себя:

  • уменьшенное время цикла;
  • меньше инвентаря;
  • увеличение производительности;
  • повышение коэффициента использования основного оборудования.

• Признать, что всегда есть возможности для улучшения. Постоянное улучшение мышления необходимо для достижения целей компании.

• Постоянно улучшать конструкцию системы бережливого производства. Термин «постоянное улучшение» означает постепенное совершенствование продуктов, процессов или услуг с течением времени с целью достижения целей компании. Бережливое производство основано на концепции непрерывного и постепенного улучшения продукта и процесса при одновременном устранении лишних операций [1].

Бережливое производство было внедрено в разных отраслях промышленности в мире для повышения производительности и эффективности на постоянно меняющемся рынке. Чтобы оперативно реагировать на потребности потребителей, необходимо инвестировать в фабрики и склады, которые географически расположены рядом с этими потребителями. Например, компания “Zara” приняла решение ускорить появление новых коллекций на потребительский рынок Испании, быстро производя ткани в течение пяти недель с местными партнерами.

Таким образом, исходя из всего вышеизложенного, мы можем сделать вывод, что с помощью бережливого производства можно улучшить производство, создать стабильные процессы и построить связные потоки. Применение принципов и методов бережливого производства, умелое использование его инструментов обеспечит конкурентоспособность в любой сфере бизнеса.

Список литературы

  1. The Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation / Дж. Биче-но, М. Халег. Букингем: PICSIE books, 2009. С. 329.
  2. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж. Вумек, Д. Джонс. 12 изд. М.: Альпина Паблишер, 2018. С. 472.
  3. Корпоративная культур Toyota: Уроки для других компаний / Дж. Лай-кер, М. Хосеус. М., 2012. С. 254.
  4. Определение бережливого производства: некоторые концептуальные и практические вопросы / Дж. Петтерсен // Журнал TQM. 2009.
  5. Расшифровка ДНК производственной системы Toyota / Ст. Копье, Б. Кент. Harvard Business Review, 1999.

  • Интересно


  • Не интересно

Топ-25 инструментов бережливого производства — Блог системы управления проектами Worksection

Инструмент

Суть мероприятий

Эффект

5S

Правильная организация рабочего места:

  • Рассортировать+убрать то, что не используется
  • Расположить в удобном порядке то, что используется
  • Поддерживать чистоту и порядок
  • Создать стандарты контроля
  • Совершенствовать, применяя созданные стандарты.

Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного).

Andon
(Андон)

Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым.

Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах.

Bottleneck analysis (Анализ узких мест)

Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей.

Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве, иными словами: «Слабые звенья, прощайте!»

Continuous Flow (Непрерывный поток)

Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства.

Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени.

Gemba
(Поле битвы)

Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства.

Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника.

Heijunka (Планирование)

Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику.

Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция.

Hoshin Kanri (Развертывание политики)

Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства.

Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери. В компанию должен быть внедрен таск-менеджер для использования инструмента Hoshin Kanri.

Jidoka (Автономизация)

Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме. Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки.

Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла).

Kaizen
(Постоянное улучшение)

Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей.

Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии.

JIT, Just in time
(Точно в срок)

Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka».

Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения. Способствует оптимизации финансовых потоков.

Kanban (Вытягивающая система)

Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт.

Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе.

KPI
(Ключевые индикаторы производительности)

Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников.

Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией.

Muda
(Потери)

Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя).

Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом.

PDCA
(Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)

Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения:

  • Планируй (создание детального плана)
  • Делай (осуществление плана)
  • Проверяй (контроль достижений)
  • Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий)

РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты:

  • Планируй (выдвижение гипотез)
  • Делай (претворение гипотез в жизнь)
  • Проверяй (оценка результативности действий)
  • Действуй (внедрение изменений, новая попытка)

OEE
(Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)

Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность.

Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование.Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев.

Poka-Yoke
(Защита от ошибки, Защита от дурака)

Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности».

Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время.

Анализ основных причин

Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему».

То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство.

Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем.

Visual Factory (Визуализация производства)

Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией.

Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы).

VSM
(Value Stream Mapping, Карта потока создания ценности)

Инструмент Лин, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее.

Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии.

TPM
(Всеобщее обслуживание оборудования)

Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность.

Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника.

Takt time
(Время такта)

Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле:

Плановое время производства / Спрос потребителя.

Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов.

Стандартизированная работа

Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять.

Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта.

SMART
(Умные цели)

Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени.

При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель.

6 причин снижения производительности

К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве.

Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем.

SMED
(Быстрая переналадка)

Набор tools manufacturing, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние.

Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования.

Почему не прибыльно бережливое производство

Множество руководителей компаний увлечены японскими методами бережливого производства и даже сделали из них культ. Они надеются, что их внедрение принесет компаниям дополнительную прибыль. Однако большинство проектов по внедрению бережливого производства заканчивается провалом: реальный экономический эффект составляет лишь десятые доли процента выручки, не превышая статистической погрешности.

Причина даже не в том, что сотрудники сопротивляются, генеральный директор не поддерживает или у менеджмента недостаточно веры в проект. А в том, что происходит имитация методов бережливого производства и между нею и повышением прибыли завода нет прямой зависимости. Для получения реальной прибыли (а не игры в увеличение прибыли методами бережливого производства) необходимо четко понимать источники прибыли, потенциал и способы ее увеличения.

Откуда возьмется дополнительная прибыль? Нужно либо больше продавать, либо меньше тратить. Любой генеральный или финансовый директор завода скажет, что для повышения прибыли путем сокращения затрат необходимо уменьшить расходы на персонал, материалы, энергоресурсы, услуги, уменьшить амортизацию и налоговую нагрузку.

Самый значительный источник дополнительной прибыли в бережливом производстве – сокращение персонала. Но консультанты стесняются говорить об этом. Рассказывают о каких-то потерях, предлагают развешивать на стенах доски с плакатами, гаечные ключи, рыбьи скелеты, не затрагивая самое главное. По сути, они не внедряют бережливые системы, а ограничиваются лишь наведением порядка и развешиванием ящиков для рацпредложений рабочего класса. Все это не снижает затраты и не повышает прибыль.

Давайте вспомним исходную концепцию. Бережливое производство было разработано для сборочных автозаводов и производителей автокомпонентов. Автомобиль состоит более чем из 10 000 деталей, и поэтому у этих заводов было две проблемы: огромные запасы и гигантская численность производственного персонала.

Основных отличий бережливого производства от традиционного два.

1. Радикальное – более чем на 50% – сокращение запасов сырья, незавершенного производства и готовой продукции. Запасы сырья сокращаются благодаря договоренностям с поставщиками, которые обязуются поставлять материалы небольшими партиями на регулярной основе.

Незавершенное производство сокращается путем оптимальной расстановки оборудования завода. В бережливом производстве расстановка оборудования осуществляется по поточному принципу – например, цех продукта А, цех продукта Б. В традиционном производстве расстановка по функциональному принципу – например, механический цех, сварочный цех. Незавершенное производство, запасы полуфабрикатов между операциями в поточном производстве сокращаются во много раз, высвобождая деньги. На этом принципе построено крупносерийное и массовое производство.

Запасы готовой продукции сокращаются за счет гибкого производства, когда изделия производятся небольшими партиями под заказ.

2. Сокращение численности персонала на 50%. В первую очередь благодаря многостаночной работе. По мере автоматизации оборудования станки производят большее количество операций. А рабочий, пока автоматический станок производит продукцию, только наблюдает – подобно контролеру в метро, который смотрит, как эскалатор увозит поток людей. Так как у рабочего высвобождается время, на него возлагается обязанность работать на нескольких станках. Это либо многостаночность (если станки одинаковые), либо многопроцессность (если станки разные).

Второй способ – возложить на рабочих вспомогательные операции: например, контроль качества, техобслуживание, уборка, а также планирование или контроль выполнения сменного задания. Часто в оргструктуре завода основные рабочие составляют половину численности, остальные – вспомогательные службы и инженерно-технические специалисты. Когда основные рабочие берут на себя вспомогательные операции, высвобождаются специалисты отдела технического контроля, слесари по ремонту оборудования, уборщицы и сменные мастера. Что с ними делать – решать директору предприятия. Можно сократить численность, а можно и расширить производство, открыть новый цех.

Один из основоположников бережливого производства Тайити Оно писал, что «0,1 рабочего – это все же один рабочий». То есть экономия 0,9 рабочего времени не приведет к сокращению численности. Кстати, в Toyota были не только постоянные работники, которых не увольняли, но и временные, с которыми расставались при изменении спроса. Временные работники составляли 40% численности.

Могут появиться возражения: а как же рационализаторская деятельность? Рационализаторская деятельность была обычной практикой и на традиционных заводах, и в бережливом производстве. Но не стоит рассчитывать на сумасшедшие прибыли от поощрения творчества масс – наибольшая часть предложений будет направлена на условия и охрану труда. Это неплохо, но вряд ли кардинально выведет предприятие в финансовые лидеры.

Основные цели бережливого производства – максимальные продажи при нулевой численности персонала предприятия и нулевых запасах. И пока мы честно не признаем это, никакой экономии не получится, а будет только имитация бурной деятельности.

Какова цель Lean?

Бережливое мышление используется компаниями, которые стремятся повысить эффективность и устранить отходы. Конечная цель бережливого производства — создавать качественные продукты, удовлетворяющие потребителя и удовлетворяющие спрос, с минимальными затратами ресурсов. Бережливое производство стало популярным в 1990-х годах, и большинство его принципов и философии основано на производственной системе Toyota — системе, разработанной автомобильной компанией в Японии.

Бережливое производство — это набор тактик и методов, направленных на улучшение процессов и сокращение отходов. Он направлен на вовлечение сотрудников всех уровней, стимулируя сотрудничество между руководителями, операторами сборки и рядовыми работниками с помощью таких практик, как прогулки Гемба и кружки контроля качества. Lean ориентирован на постоянное улучшение (кайдзен), и этот образ мышления считает, что небольшие постепенные изменения с течением времени более эффективны, чем серьезные изменения время от времени.

Существует семь общих производственных потерь, выявленных Lean: дефекты, перепроизводство, ожидание, транспортировка, запасы, чрезмерная обработка и движение.Все эти отходы подпадают под понятие Muda, японского термина, означающего бесполезность или расточительность, и ключевой концепции производственной системы Toyota. Двумя другими основными отходами бережливого производства являются Mura, или неравномерное производство, и Muri, или перегруженное оборудование / рабочие.

Важным компонентом бережливого производства является метод производства «точно в срок». JIT-производство — это вытягивающая система, что означает, что производство происходит только тогда, когда заказ размещается клиентом. Эта система позволяет предприятиям создать производственную линию, которая эффективно оптимизирует рабочий процесс.JIT напрямую влияет на определенные виды отходов, а использование инструментов Lean, таких как время такта или карты Kanban, может помочь отрегулировать систему и обеспечить бесперебойную работу операций.

Существует ряд целей, которых можно достичь с помощью системы бережливого производства. Мало того, что сокращаются отходы и снижаются затраты, вы также можете обнаружить, что процессы становятся более рационализированными, повышается производительность, сотрудники более довольны своей работой, а клиент доволен компанией.

Подобные вопросы

Дополнительные ресурсы

Что такое бережливое производство?

>

Что такое бережливое производство?

Основная идея — максимизировать ценность для клиентов при минимизации потерь.Проще говоря, бережливое производство означает создание большей ценности для клиентов с меньшими ресурсами.

Экономичная организация понимает ценность клиента и фокусирует свои ключевые процессы на ее постоянном увеличении. Конечная цель — предоставить покупателю идеальную ценность за счет идеального процесса создания ценности без потерь.

Для достижения этой цели бережливое мышление меняет фокус управления с оптимизации отдельных технологий, активов и вертикальных отделов на оптимизацию потока продуктов и услуг через все потоки создания ценности, которые горизонтально проходят через технологии, активы и отделы к клиентам.

Устранение потерь по всем потокам создания ценности, а не в отдельных точках, создает процессы, требующие меньше человеческих усилий, меньше места, меньше капитала и меньше времени для производства продуктов и услуг с гораздо меньшими затратами и с меньшим количеством дефектов по сравнению с традиционным бизнесом. системы. Компании могут реагировать на меняющиеся желания клиентов, предлагая широкий спектр услуг, высокое качество, низкую стоимость и очень быстрое время выполнения заказа. Кроме того, управление информацией становится намного проще и точнее.

Хотите узнать больше? Ознакомьтесь с планом обучения Lean 101 »

Бережливое производство для производства и Услуги

Распространенное заблуждение состоит в том, что бережливое производство подходит только для производства. Не правда. Lean применяется в каждом бизнесе и в каждом процессе. Это не тактика или программа сокращения затрат, а способ мышления и действий для всей организации.

Компании во всех отраслях и сферах услуг, включая здравоохранение и государственные органы, используют принципы бережливого производства в том виде, в каком они думают и делают.Многие организации предпочитают не использовать слово «бережливое производство», а обозначать то, что они делают, как свою собственную систему, например производственную систему Toyota или бизнес-систему Danaher. Почему? Чтобы подчеркнуть, что бережливое производство — это не программа или краткосрочная программа сокращения затрат, а способ работы компании. Слово трансформация или экономичное преобразование часто используется для характеристики компании, переходящей от старого образа мышления к бережливому мышлению. Это требует полной трансформации того, как компания ведет бизнес.Это требует долгосрочной перспективы и настойчивости.

Термин «бережливое производство» был придуман для описания бизнеса Toyota в конце 1980-х годов исследовательской группой, возглавляемой Джимом Вомаком, доктором философии, из Международной автомобильной программы Массачусетского технологического института.

Характеристики бережливой организации и цепочки поставок описаны в Lean Thinking Вомака и Дэна Джонса, основателей Lean Enterprise Institute и Lean Enterprise Academy (Великобритания), соответственно. Несмотря на то, что существует множество очень хороших книг о методах бережливого производства, Lean Thinking остается одним из лучших ресурсов для понимания того, «что такое бережливое производство», поскольку он описывает мыслительный процесс , — всеобъемлющие ключевые принципы, которые должны направлять ваши действия при применении методов бережливого производства. и инструменты.

«Точно так же, как плотнику нужно видение того, что нужно построить, чтобы в полной мере использовать молот, бережливым мыслителям необходимо видение, прежде чем брать в руки наши инструменты бережливого производства», — сказал Вомак. «Глубокое размышление о цели, процессе и людях — ключ к этому».

Цель, процесс, люди
Вомак и Джонс рекомендуют менеджерам и руководителям, приступившим к экономичным преобразованиям, подумать о трех фундаментальных бизнес-проблемах, которые должны направлять трансформацию всей организации :

  • Цель : Какие проблемы клиентов решит предприятие для достижения своей цели процветания?
  • Процесс : Как организация будет оценивать каждый основной поток создания ценности, чтобы убедиться, что каждый шаг является ценным, функциональным, доступным, адекватным, гибким и что все шаги связаны потоком, вытягиванием и выравниванием?
  • Люди : Как организация может гарантировать, что в каждом важном процессе есть кто-то, кто будет постоянно оценивать этот поток создания ценности с точки зрения бизнес-целей и бережливого процесса? Как каждый, кто имеет отношение к потоку создания ценности, активно участвовать в его правильном управлении и постоянном улучшении?

Ценность для клиента — конечная цель экономичной организации

Распространено заблуждение, что устранение потерь является главной целью экономичной организации.В этом нет ничего удивительного. В конце концов, это называется «бережливое производство», и восемь потерь четко определены и постоянно обсуждаются. Но, тем не менее, устранение потерь не является конечной целью Lean. Сокращение отходов — это один из подходов к достижению действительно важного — обеспечение идеальной ценности для клиента за счет безупречного процесса создания ценности.

Вашим клиентам все равно, насколько вы эффективны

Вспомните, когда в последний раз вы выбирали одну торговую марку среди нескольких аналогичных конкурирующих продуктов, например, бумажных полотенец.Что-то склонило чашу весов в пользу выбранного вами бренда, но это, вероятно, не имело никакого отношения к тому, насколько эффективной вы считали фабрику, производящую их.

Клиентов не волнует, сколько отходов существует в вашей организации, но они заботятся о цене, качестве, функциях и наличии продукции. Наиболее успешные бережливые организации нацелены на отходы, которые напрямую влияют на то, что волнует клиентов.

Значение относительное

Разумные люди могут не согласиться с выбором лучшей марки бумажных полотенец.Я могу выбрать самый дешевый, потому что у меня ограниченный бюджет, а вы можете выбрать более качественный бренд, потому что вам предстоит большая грязная работа. То, что мы ценим в тот момент, не то же самое.

Бережливые организации понимают, что ценность находится в глазах клиента, что оценка ценности каждым человеком может меняться в зависимости от обстоятельств и что иногда предоставление ценности одному клиенту приносит в жертву другому.

«Гемба» дает понимание

Одна огромная ошибка, которую не допускают бережливые организации, — это предполагать, что они понимают, как покупатель воспринимает ценность.Вместо того, чтобы гадать, лидеры бережливого производства находят способы подтвердить свои убеждения о ценности на реальных клиентах.

Один из подходов — использовать технику Lean прогулки по Гемба, когда лидеры идут к месту, где выполняется работа, чтобы наблюдать процессы в действии, на дороге. Наблюдение за тем, как ваши клиенты взаимодействуют с вашим продуктом в реальном мире, дает огромное представление о его ценности.

Составление карты потока создания ценности внутри и снаружи

Большинство бережливых организаций знакомы с концепцией картирования потока создания ценности, в которой каждый процесс намечен для выявления и отделения деятельности, которая увеличивает стоимость от потерь.Более глубокое понимание ценности для клиента часто можно получить, применив тот же подход к вашему клиенту. Как ваш продукт или услуга вписываются в их бизнес или жизнь? Используются ли другие продукты или услуги наряду с вашими? Есть ли способ устранить трение между вашим клиентом и его целями?

Не поймите нас неправильно, мы большие поклонники поиска возможностей по устранению отходов. Мы знаем, что убыточные компании долго не предоставляют отличные продукты и услуги.Но в устойчивой культуре совершенствования критически важно, чтобы конечная цель — предоставление ценности потребителю — оставалась в центре внимания. В конце концов, только клиент решит, добились ли вы успеха.

5 принципов бережливого производства, которые должен знать каждый инженер

Если инженер не принимает непосредственного участия в производстве, он или она могут быть лишь немного знакомы с принципами «бережливого производства». Бережливое производство, долгое время считавшееся способом значительного повышения эффективности производства, можно применить к любому бизнесу или производственному процессу в любой отрасли.Например, бережливое производство в настоящее время широко используется в отрасли здравоохранения для повышения эффективности и снижения затрат. Эти принципы можно использовать даже в меньшем масштабе для организации вашего офиса, рабочего пространства или лаборатории.

Лучшие новости за 2019 год: Шесть принципов бережливого производства для мира Индустрии 4.0

Lean был первоначально создан Toyota для устранения потерь и неэффективности производственных операций. Этот процесс стал настолько успешным, что получил распространение в производственных секторах по всему миру.Для американской компании экономия имеет решающее значение для конкуренции со странами с более низкими издержками.

Целью бережливого производства является устранение потерь — компонентов, не создающих добавленной стоимости в любом процессе. Если процесс не подвергался бережливому производству несколько раз, он содержит некоторый элемент потерь. Если все сделано правильно, бережливое производство может значительно улучшить эффективность, время цикла, производительность, затраты на материалы и отходы, что приведет к снижению затрат и повышению конкурентоспособности. И помните, бережливое производство не ограничивается производством.Это может улучшить совместную работу команды, управление запасами и даже взаимодействие с клиентами.

Пятиступенчатый мыслительный процесс для руководства внедрением методов бережливого производства. Правообладатель иллюстрации Lean Enterprise Institute, Inc., 2016 г. Все права защищены. Используется с разрешения.

Пять ключевых принципов

Институт бережливого предпринимательства (LEI), основанный Джеймсом П. Уомаком и Дэниелом Т. Джонсом в 1997 году, считается лучшим ресурсом для получения знаний, обучения и семинаров по бережливому производству. Согласно Уомаку и Джонсу, существует пять ключевых принципов бережливого производства: ценность, поток создания ценности, поток, тяга и совершенство.

Уроки нового производства: Pratt & Whitney принимает рейс

1. Стоимость. Ценность всегда определяется потребностями клиента в конкретном продукте. Например, каковы сроки изготовления и доставки? Какая цена? Какие еще важные требования или ожидания необходимо выполнить? Эта информация жизненно важна для определения ценности.

2. Поток создания ценности. После определения ценности (конечной цели) следующим шагом является отображение «потока создания ценности» или всех этапов и процессов, связанных с получением определенного продукта из сырья и доставкой конечного продукта клиенту.Составление карты потока создания ценности — это простой, но открывающий глаза опыт, который определяет все действия, связанные с продуктом или услугой в любом процессе. Этот процесс может относиться к проектированию, производству, закупкам, кадрам, администрированию, доставке или обслуживанию клиентов. Идея состоит в том, чтобы нарисовать на одной странице «карту» потока материала / продукта в процессе. Цель состоит в том, чтобы определить каждый шаг, который не создает ценности, а затем найти способы устранить эти бесполезные шаги. Отображение потока создания ценности иногда называют реинжинирингом процесса.В конечном итоге это упражнение также приводит к лучшему пониманию всей бизнес-операции.

Связанная история для вас: Шесть советов по управлению проектами, которые нужны каждому инженеру

3. Поток. После того, как отходы были удалены из потока создания ценности, следующий шаг — убедиться, что оставшиеся шаги протекают плавно, без перебоев, задержек или узких мест. «Сделайте шаги по созданию ценности в четкой последовательности, чтобы продукт или услуга беспрепятственно продвигались к клиенту», — советует LEI.Это может потребовать преодоления разрозненного мышления и усилий, направленных на то, чтобы стать кросс-функциональным во всех отделах, что может стать одной из самых серьезных проблем, которые необходимо преодолеть программам бережливого производства. Однако исследования показывают, что это также приведет к огромному увеличению производительности и эффективности, иногда даже на 50 процентов и более.

4. Тянуть. С улучшенным потоком время выхода на рынок (или время до клиента) может быть значительно сокращено. Это значительно упрощает доставку продуктов по мере необходимости, например, при производстве или доставке «точно в срок».Это означает, что покупатель может «вытащить» товар из вас по мере необходимости (часто в течение недель, а не месяцев). В результате не нужно создавать продукты заранее или накапливать материалы, что создает дорогостоящие запасы, которыми нужно управлять, экономя деньги как для производителя / поставщика, так и для клиента.

5. Совершенство. Выполнение шагов 1–4 — отличное начало, но пятый шаг, пожалуй, самый важный: сделать бережливое мышление и улучшение процессов частью вашей корпоративной культуры.Поскольку прибыль продолжает накапливаться, важно помнить, что бережливое производство не является статичной системой и требует постоянных усилий и бдительности для совершенствования. Каждый сотрудник должен участвовать во внедрении бережливого производства. Эксперты по бережливому производству часто говорят, что процесс не является по-настоящему бережливым до тех пор, пока он не будет отображен как минимум полдюжины раз.

Обеспечение долговечности

Постное мясо может быть заразным. По мере внедрения бережливого производства клиенты заметят большие улучшения и, вероятно, захотят стать частью вашего процесса.Это совместное мышление также распространится на ваших поставщиков, которые захотят использовать бережливое производство для собственных улучшений.

Основная идея бережливого производства — максимизация ценности для клиентов при минимизации потерь », — говорится в коде LEI. «Проще говоря, бережливое производство означает создание большей ценности для клиентов с меньшими ресурсами».

Экономичная организация понимает ценность клиента и фокусирует свои ключевые процессы на ее постоянном увеличении. Конечная цель — предоставить покупателю идеальную ценность за счет идеального процесса создания ценности без потерь.«Lean достигает этого», — добавляет код LEI, — «путем изменения фокуса управления с оптимизации отдельных технологий, активов и вертикальных отделов на оптимизацию потока продуктов и услуг через все потоки создания ценности, которые проходят горизонтально между технологиями, активами и отделами к клиентам. . »

Марк Кроуфорд — независимый писатель.

Еще новые материалы с сайта ASME.org:

Молодой инженер добивается больших успехов в протезировании стопы
Решение голода в мире с помощью 3D-печатной еды
Превосходство от BattleBot до корпоративного робота

Постановка целей — Советы по бережливому производству

Независимо от того, возглавляете ли вы хорошо зарекомендовавшую себя организацию или начинаете как социальный новатор, ваша способность достигать целей и добиваться успеха в повседневной деятельности имеет важное значение.А когда вы внедряете принципы бережливого производства в свой стартап, требуется сосредоточенный и гибкий ум, чтобы создавать, оценивать и развивать свой бизнес в быстро меняющейся среде.

Но с чего начать?

В этой статье Джеффри Кларк дает нам пять ключевых элементов, которые необходимы для того, чтобы добиться потрясающих результатов или просто сделать каждый день продуктивным. Наслаждаться!

1. Сила вашей мысли

То, о чем мы думаем и чем зацикливаемся, имеет тенденцию проявляться.Например, ипохондрик будет одержим болезнью и действительно заболеет. Сделайте шаг назад, и вы, вероятно, сможете увидеть это в своей работе.

Я провожу финансовый коучинг для некоммерческой организации, работая в команде агентств социальных услуг. Я начал с клиентов, которые никогда не перезванивали мне, никогда не приходили на запланированные встречи, или, если они встречались со мной, они никогда не выполняли свои планы. Я начал думать, как мне было бы лучше без этих потерь времени и энергии, и вместо этого сосредоточился на поиске хороших, ответственных, целеустремленных клиентов, которые искренне хотели изменить свою финансовую жизнь и нуждались в моей помощи, чтобы указать им правильное направление. .

Результат? Плохие клиенты перестали приходить, и я стал более эффективно помогать им определять, действительно ли они хотят выполнять ту работу, которую требует коучинг. Когда я думал, определял и искал людей, которым хотел служить, я нашел их. И именно тогда качество моих клиентов по финансовому коучингу начало меняться.

Итак, , на чем мы решили сосредоточиться, имеет странный способ представить себя как . Если ваша цель в вашей организации — запустить новую программу, сосредоточьтесь на ее представлении.Не сосредотачивайтесь на всех препятствиях впереди вас. В противном случае вы будете обречены еще до того, как начнете.

2. Ясность цели

Если вы когда-либо писали заявку на грант, вы знаете, какие кропотливые детали необходимо внести в нее, если вы хотите, чтобы она была принята. Такой же уровень ясности должен входить в постановку целей в вашей личной и профессиональной жизни. Конечно, идея может начаться с салфетки в закусочной, испачканной кофе, но вы должны серьезно ее конкретизировать, чтобы точно знать, чего вы хотите и как вы собираетесь этого добиться.Сосредоточьтесь на целях SMART или целях и ключевых результатах (OKR). Простота — это хорошо, но она должна быть ясной.

Недавно я разговаривал с группой людей из некоммерческого и образовательного секторов, и я должен быть честным: очень немногие точно знали, чего они хотят. Мы можем жаловаться на то, что нам не нравится. Мы можем причудливо говорить о том, что мы хотим иметь. Но , когда дело доходит до ясности в постановке целей и знания того, что нам конкретно нужно, чтобы их достичь, у нас полный беспорядок.И затем мы откладываем дела на потом, никогда не приступая к тому, что действительно принесет нам пользу.

Итак, посмотрите, кем вы должны быть, посмотрите, чего вам нужно достичь, составьте план, как этого добиться, а затем проявите инициативу и НАЧАТЬ. Опять же, будьте откровенны. Установите четкие вехи. Разбейте их на части и приступайте к работе СЕЙЧАС.

3. Стойкость

Ничего не получится, если бросить до конца. Для одних это происходит более естественно, чем для других. Мы действительно можем начать проект, но попутно откладываем некоторые из менее ясных или приятных задач.Однако я считаю, что настойчивость можно воспитать с помощью практики и намерения. Когда дела становятся тяжелыми, это просто признак того, что нужно что-то решать, или это укрепляет силы, или показывает, где нет ответа. В начальной школе учителя не ставили бы вам половину оценки за наполовину выполненную работу. Ваш босс не примет половину отчета. Итак, не приемлет ничего меньшего, чем полное выполнение цели от себя . Будьте настойчивы.

Среди различных книг по предпринимательству, которые я читал, и среди владельцев бизнеса, с которыми я разговаривал, настойчивость неизменно является одним из важнейших качеств, необходимых для успеха.Часто, когда вы начинаете, легче продолжать. Но когда вы сталкиваетесь с непредвиденной трудностью или результаты не совпадают с задуманными, вам нужно пережить это, найти альтернативные решения и продолжать двигаться вперед.

4. Управляйте

Трудно быть настойчивым, если нет мотивации. Это ставит под сомнение все, что вы затем делаете. Если у вас есть горячее желание, вам будет легче удержаться, потому что вы ЗНАЕТЕ, что результат стоит затраченных усилий. Вам нужно начать находить свое желание и двигаться к нему.Время идет, находите вы его или нет. Лучше заранее получить это желание и перестать тратить время зря.

Драйв подразумевает связь с душой. У всех нас есть уникальные интересы: что может разбудить одного человека утром, а другое — нет. Для меня это страсть к социальной справедливости и работа с организациями, стремящимися творить добро. Для других это искусство, спорт или что-то еще. Дело в том, что цель, которую вы поставили, имеет гораздо больше шансов на успех, если за ней стоит страстный драйв.

5. Ориентация на успех

Чтобы добиться успеха, вы должны представить себе результат, который вы намереваетесь получить. Мне нужно только оглянуться на несколько месяцев назад, чтобы увидеть, насколько это очевидно.

Я впервые запустил программу подготовки налоговой декларации IRS-VITA в прошлом году. Я был уверен, что это будет успех. Мы набирали волонтеров и клиентов, подавали их налоговые декларации и, в конце концов, добивались поставленных целей. Я знал других, кто это делал, и поэтому не сомневался в том, что мы добьемся успеха.И мы были. Период. Теперь возьмите то же сознание успеха и примените его к бизнес-подходу или программному подходу, которого никто раньше не делал. Люди все время успешно вводят новшества. Если вы думаете, что это возможно, тогда ЗНАЙТЕ, что это возможно. Будьте настойчивы, выясните, что нужно делать, будьте органичны в своем подходе (вы, вероятно, не сможете предвидеть все неровности) и достигните цели. Я выполнил множество «специальных проектов», чтобы знать, что если вы хотите и думаете, что что-то возможно, то это возможно. Отказ — это вариант, только если вы позволите ему быть .

Итак, что вы собираетесь делать дальше? Ниже приведен простой список, с которого можно начать.

Действия для постановки целей

  1. Напишите свою цель в самых простых и ясных выражениях.
  2. Читайте вслух не реже двух раз в день, пока не достигнете своей цели.
  3. Напишите ежеквартальный план действий с дополнительными целями и пунктами действий. Проверяйте это ежедневно.

Опять же, если вы сохраняете лазерную фокусировку на постановке цели, и ваша цель ясна и разбита на небольшие действия, вы сможете достичь всего, что, по вашему мнению, стоит делать.

Ваша очередь: Какие у вас есть советы по постановке целей для достижения личных и профессиональных целей? Какие уловки ума вы осваиваете, управляя своей бережливой организацией? Пожалуйста, поделитесь с нами в комментариях!

Хотите узнать больше? Посетите нас здесь.

Понравились этот блог и подкаст? Зарегистрируйтесь здесь, чтобы быть в курсе последних историй о бережливых стартапах.

Внедрите Lean — 4 шага к гибкому управлению эффективностью

Ваша организация должна иметь возможность быстро и часто меняться (как это происходит в мире), сохраняя при этом согласованность персонала и высокую продуктивность.Здесь может помочь гибкое управление производительностью. Так же, как вы можете внедрить бережливые процессы для успешной разработки новых программ и продуктов (найти продукт, соответствующий рынку), внедрить бережливые процессы для крупномасштабного производства и внедрить бережливые процессы для разработки программного обеспечения, есть также способы внедрения бережливых процессов для управлять своими людьми. Я называю это гибким управлением производительностью.

Управление эффективностью практически не изменилось за 100 лет — до сих пор.Многие компании, в том числе Google и Zynga, чтобы назвать пару, принимают и формируют новые методологии, которые больше подходят для быстро меняющегося мира, в котором мы сейчас живем. Как консультант, специализирующийся в этой области для малых / средних компаний и некоммерческих организаций, я трачу свое время на помощь организациям в реализации этих процессов. Вот четыре совета, которые имеют решающее значение для успешного внедрения гибкой системы управления производительностью в вашей организации.

  • Используйте ежемесячную постановку целей, чтобы сосредоточить внимание сотрудников на их приоритетах
  • Создание механизмов подотчетности, которые способствуют постоянному совершенствованию
  • Воспитывайте системы поддержки JIT, которые максимизируют саморазвитие
  • Делайте полугодовые «ретроспективы» сотрудников, а не «обзоры» или «оценки»

№1.Используйте ежемесячную постановку целей, чтобы сосредоточить внимание сотрудников на их приоритетах.

Сегодня долгосрочная (например, годовая) постановка целей для отдельных лиц больше не нужна, потому что цели быстро теряют актуальность по мере изменения контекста. С другой стороны, если делать это чаще (например, ежемесячно), постановка целей становится чрезвычайно мощным способом установить четкое направление, установить четкие ожидания, обеспечить согласованность в организации и укрепить ориентированную на результат меритократическую культуру.

Как?

Убедитесь, что:

  • У организации есть квартальные цели
  • Каждый сотрудник разрабатывает цели на месяц
  • Цели сотрудников согласованы с целями организации
  • Все цели измеримы и ориентированы на результат
  • Существуют метрики для измерения и отслеживания результатов

В процессе реализации:

  • Используйте новые (OKR или SMART) методологии целей, чтобы правильно структурировать цели.Я предпочитаю OKR (цели и ключевые результаты)
  • Заставьте высшее руководство принять участие, прежде чем что-либо внедрять
  • Выделите дополнительное время и усилия, чтобы добиться усыновления в течение первых 3 месяцев
  • Сосредоточьтесь на достижении качественных целей. Это наиболее частая проблема реализации — мусор на входе / мусор на выходе
  • Используйте программное обеспечение для отслеживания целей. Есть ряд новых и эффективных систем. Избегайте большинства установленных систем управления эффективностью, которые были созданы для поддержки старых процессов управления целями

№ 2.Создавайте механизмы подотчетности, которые способствуют постоянному совершенствованию.

Хорошие системы подотчетности — это секрет высокой автономии и производительности сотрудников. Они также являются секретом снижения накладных расходов на управление. Я подчеркиваю слово «хорошо», потому что, если они плохо реализованы, механизмы подотчетности быстро становятся деморализующей силой для сотрудников.

Как?

Отслеживайте результаты работы с помощью измеримых ежемесячных целей, упомянутых в совете №1.

  • Оцените общую ежемесячную производительность от 1 до 100 — в зависимости от процентной доли ежемесячных целевых показателей воздействия, которые сотрудник устанавливает для себя.

Не сообщайте оценки производительности как инструмент оценки, а как механизм для отслеживания и поддержки постоянного улучшения.Цели производительности явно служат обеим целям, но их основной целью должно быть повышение производительности (стимулирование личного и организационного роста), а не оценка производительности.

  • Подкрепите эти сообщения отслеживанием и вознаграждением за улучшения

№ 3. Создавайте самоорганизующиеся системы поддержки точно в срок (JIT), которые максимизируют саморазвитие.

В большинстве организаций, особенно в быстрорастущих, с которыми я обычно работаю, не так много времени и ресурсов, которые можно было бы посвятить формальному обучению и развитию сотрудников.Вместо этого руководство должно создавать среду и системы поддержки, которые позволяют сотрудникам процветать.

Как?

Установите доверие на всех уровнях: разрешите все отношения с низким доверием, особенно между руководителями.

Практика «JIT-коучинг»:

  • Обеспечьте немедленную наставничество и организационную поддержку отстающим.
  • Обеспечьте, чтобы у всех сотрудников была надежная сеть поддержки, выполнив следующие 3 действия:
  1. Хорошие коучинговые отношения со своим менеджером
  2. Коллеги-коучи внутри организации (т.е. коллеги и высшее руководство)
  3. Тренеры / наставники вне организации (т.е. официальные коллеги, бывший менеджер, наставник, родитель и т. Д.)

№ 4. Делайте полугодовые «ретроспективы» сотрудников, а не «обзоры» или «оценки»

Существуют веские причины избегать традиционных обзоров производительности (все они основаны на тщательных исследованиях, которые сегодня не подвергаются сомнению):

  1. Руководители отдела кадров оценивают собственную систему проверки эффективности на «C» или ниже
  2. Две трети оценок имеют нулевое или отрицательное влияние на производительность после собрания отзывов
  3. 87% сотрудников и руководителей считают, что обзоры производительности бесполезны и неэффективны

Другими словами, не делайте того, что обычно не работает.На самом деле это больно: как минимум 30% оценок эффективности снижают производительность сотрудников! Есть гораздо лучшие альтернативы. Я выступаю за «ретроспективу», цель которой состоит не в оценке производительности, а в том, чтобы найти способы улучшить работу в будущем.

Как?

Руководители и непосредственные подчиненные встречаются 1: 1 два раза в год, чтобы обсудить, как можно улучшить производительность: как индивидуальную, так и организационную / командную.

  • Взаимная обратная связь: обратная связь как с сотрудником, так и от него
  • Целью ретроспективного собрания не является информирование об уровнях производительности (это уже учтено при ежемесячном отслеживании целей по эффективности).
  • Это собрание не для обсуждения решений о компенсации.Для обсуждения решений о заработной плате / бонусах / акционерном капитале необходимо отдельное ежегодное собрание

Марк Пинкус, основатель и генеральный директор Zynga, лучше всего сказал об этом в интервью New York Times в 2010 году:

Вы можете управлять 50 людьми благодаря силе вашей личности и недостатку сна. Вы можете коснуться их всех за неделю и убедиться, что все они направлены в правильном направлении. К 150 годам становится ясно, что это не масштабируется, и вам нужно найти способ поддерживать всех в продуктивном направлении, когда вас нет в комнате.

И для меня это огромное количество того, что значит управлять. Но я учился в Гарвардской школе бизнеса, и все время это мне никогда не приходило в голову. И я основал кучу компаний и так и не смог прийти к этому пониманию, даже в одной из моих компаний я набрал более 200 человек.

Будьте гибкими! Если вы хотите добиться максимальной отдачи, нет ничего более эффективного, чем внедрение экономичных систем управления людьми. Чем раньше вы это сделаете, тем проще.

Ваша очередь: Как ваша организация в настоящее время внедряет бережливое производство? Поделитесь своими советами ниже в разделе комментариев!

Хотите узнать больше? Посетите нас здесь.

Понравились этот блог и подкаст? Зарегистрируйтесь здесь, чтобы быть в курсе последних историй о бережливых стартапах.

5 ключевых целей бережливого производства

Методология бережливого производства — это философия управления, рожденная в производственной системе Toyota.

Инструменты, используемые в этом процессе, направлены на устранение потерь, то есть исключение того, что не представляет ценности для потребителя.

Однако для того, чтобы эта методика работала, менеджерам и инженерам компании недостаточно знать преимущества системы Lean.

У рабочего класса также есть та же потребность в понимании целей бережливого производства, которая стоит за многочисленными методами и инструментами, применяемыми сегодня в промышленной среде.

Каковы основные цели бережливого производства?

Одна из основных целей бережливого производства — постоянное совершенствование. Эта концепция связана с практикой постоянного улучшения процессов компании.

Бережливое производство не сокращает отходы так же, как внешнее консультирование, которое оценивает сценарий, ставит диагноз, предлагает изменения в компании и завершает свою работу.

Lean — это философия, которая должна быть включена в организационную культуру компании. Это помогает создать процессы для выявления возможностей непрерывной очистки отходов.

Он нацелен на постоянное достижение лучших и лучших результатов. Затем, после того, как процесс был улучшен, через некоторое время этот новый процесс повторно оценивается в поисках новых улучшений. Этот цикл бесконечен.

Прежде чем допустить большую прибыль, снижение производственных затрат следует рассматривать как возможность дифференциации.

Бережливое производство снижает издержки в рамках своей деятельности, не только в производстве, но также в офисных и административных расходах.

Это позволяет организации производить больше без необходимости инвестировать дополнительные ресурсы.

Нетрудно понять, что бережливое производство повысит прибыльность вашей компании. Это также обеспечит более высокие и стабильные доходы за счет лучшего обслуживания клиентов и лояльности.

Устранение отходов приводит к повышению производительности и, следовательно, к снижению затрат.

Одно из самых больших преимуществ снижения затрат — это предложение клиентам более конкурентоспособных цен.

Повышая маневренность производства, производитель может обслуживать более крупный рынок без необходимости расширения его структуры.

Поддерживая концепцию уровневого производства, идея состоит в том, чтобы удовлетворить требования заказов клиентов.

Таким образом, компания продолжает активную повседневную деятельность со всеми этапами синергии, производя в постоянном темпе.

Чем динамичнее завод, тем выше его производственные мощности.

Однако очень важно отметить, что эта цель не является самоцелью. В бережливом производстве производство увеличивается, когда известно, что есть потребность его поглотить.

В противном случае это привело бы не к сокращению отходов, а к их увеличению.

Также прочтите: Преимущества и принципы бережливого управления данными

Улучшения в рабочей среде

Бережливое производство не следует путать с методами повышения производительности за счет снижения качества жизни сотрудников.

Помимо очевидной этической и гуманитарной проблемы, обеспечение хорошей рабочей среды помогает бороться с отходами, сокращает текучесть кадров и увольняет работников из-за болезней и несчастных случаев.

Бережливое производство направлено на устранение всего, что конечный потребитель не воспринимает как ценность.

За счет сведения к минимуму запасов и оптимизации процессов отрасль становится более гибкой и оптимизирует время производства. На практике бережливое производство применяется за счет устранения 8 потерь.

  1. Дефекты : Проблемы, которые несут убытки для отрасли и клиентов, когда в производстве есть недостатки, которые необходимо исправить и которые вызывают нарушение производственного процесса, или прямые финансовые потери.
  2. Перепроизводство : Произведенное количество превышает необходимое.
  3. Ожидание : материалы, оборудование, информация и люди, которые ограничены предыдущими шагами, что приводит к потере времени или задержкам в процессах.
  4. Транспортировка : ненужное перемещение материалов внутри или снаружи.
  5. Избыточная обработка : шаги или процессы, которые не являются необходимыми и не повышают ценность продукта.
  6. Запасы : сырье, накопленное в чрезмерном количестве, из-за внутренних ошибок обмена информацией или проблем с поставками поставщика.
  7. Неиспользован Талант: Поверхностное использование потенциала каждого сотрудника.
  8. Motion : сотрудники, которым необходимо перемещаться без необходимости из-за требований производственного процесса или идеализированных рабочих мест без учета этапов производства.

Узнайте больше об этих 8 отходах бережливого производства.

Заключительные слова

Основным преимуществом бережливого производства является устранение отходов.

Благодаря этому исключению компания может улучшить весь производственный процесс и сократить ненужные затраты.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.