Джим коллинз от хорошего к великому: От хорошего к великому (Джим Коллинз) — купить в МИФе

Содержание

что стало с «великими» компаниями из книги-бестселлера о бизнесе — Финансы на vc.ru

Знакомьтесь. Это Джим Коллинз, и его любят «бизнесмены». Ведь он написал в 2001 году книгу о бизнесе, которая разошлась многомиллионным тиражом по всему миру.

4418

просмотров

Кстати, очень интересны кейсы из практики — есть ли тут люди, которые благодаря постулатам из этой книги смогли сделать свой бизнес больше, лучше? Поделитесь опытом.

В книге вводится целая куча каких-то придуманных автором понятий, какие-то «концепции ежей» и «руководители пятого уровня», но пост не об этом. Сегодня будем «прожаривать» те самые 11 великих компаний, которые легли в основу книги.

Если коротко, несколько десятков взрослых людей-аналитиков во главе с самим Джимом потратили два года чтобы перелопатить тонны информации, интервьюировать десятки людей, записать несколько тысяч страниц текста, дабы выбрать 11 компаний, которые были просто «хорошими», а стали ну просто «Великими». И вся книга о том, как они исследуют: почему, мол, те стали великими.

Если честно, я просмотрел кучу рецензий в инете, все пели оды автору и рассказывали со счастливыми лицами, как они познали грааль (и что надо всего-навсего понять, в чём ты — лучший в мире: D), но никто никогда не задался вопросом, а что же там с великими компаниями?

Потому что я первым делом взглянув на список компаний, если честно, удивился: там было несколько посредственных и пара прямо ужасных компаний. Вот этот список:

И я решил «прожарить» эти компании на исторических данных. Книга вышла в октябре 2001 года, и я задался вопросом, а что если бы человек под впечатлением этой книги купил бы акции этих 11 «великих» компаний в равных долях ну например 1 ноября 2001 года, и решил проверить результат своих инвестиций в «великие» компании 1 июня 2020 года? По $1000 в каждую компанию — в самый раз! Давайте смотреть: )

На всех графиках ниже голубым с заливкой — график «великой компании», оранжевая линия — индекс широкого рынка США — S&P500.

Abbott — производитель лабораторного оборудования, фармацевтики и продуктов питания. В России может быть известен молодым мамам и папам по бренду Pediasure «Малоежка».

По книге, её трансформация произошла с 1974 по 1989 гг., а с момента выхода книги она не выглядела прямо «Великой» — отрыв от индекса широкого рынка S&P500 случился только под конец 19-летнего периода, в 2018 году.

Circuit City — сеть магазинов компьютерной и бытовой техники, что-то вроде нашего «Эльдорадо».

Без комментариев. В 1997 стала «великой», чтобы обанкротиться уже в 2008…

Fannie Mae — гораздо более знакомая нам всем печальная история. Кто новости экономики во время мирового финансового кризиса 2008 года смотрел, тот наверняка помнит два этих названия двух ипотечных агентств — Фэнни Мэй и Фрэдди Мак.

Так вот — обе они «лопнули» в 2008 году вместе с ипотечным пузырём, были спасены американским правительством, и хоть и не обанкротились, но инвесторы в них потеряли примерно 97–98%. Опять же, и 10 лет не прошло с момента присвоения статуса «Великой»…

Gilette — не нуждается в представлении. Компания старая, основана в 1901 году, с того времени производила бритвы, и в какой-то момент стала крупнейшим мировым брендом. Поглощена крупнейшей корпорацией Procter&Gamble в 2005 году. Размен при поглощении происходил по курсу «1 акция Gilette на 0,975 акции PG». Так что есть смысл отслеживать доходность PG, размен практически 1к1.

Procter&Gamble даже в моём мини-пенсионном фонде есть с 2018 года, я её знаю, она очень хорошо «ходит» вслед за всем рынком, но ничего выдающегося в ней конечно же нет.

Kimberly-Clark — тоже крупнейшая компания, создана 150 лет назад, и дожила до наших дней. Всем она известна да хотя бы по бренду детских подгузников Хаггис.

Трансформация, по мнению автора книги, произошла в 1972-1987, и… с момента выхода книги она дала результат хуже рынка…

Kroger — крупнейшая и старейшая сеть супермаркетов, прямой конкурент волмарта, таргета и других в США.

Опять же, результат с момента выхода книги говорит нам о том, что великой она быть перестала ещё где-то «до книги».

Nucor — это металлургическая компания, одна из крупнейших в США и мире, что-то вроде российской Северстали или НЛМК.

Надо отдать должное, компания показывала себя неплохо всё время с выхода книги, упав почти до уровня широкого рынка только лишь в 2020 году во время вирусной пандемии…

Philip Morris — производители сигарет, в представлении не нуждаются.

Результат с момента выхода книги — вровень с рынком, хотя были времена получше.

Питни Боуис — компания наименее известная из списка, производитель различного оборудования, известна производством почтового оборудования, помимо прочего производит программное обеспечение, в основном конечно же в своём узком почтовом профиле.

Несмотря на то, что по мнению автора она стала «Великой» в 1988 году, к 2020 году с момента выхода книги она дала отвратительный результат, и вряд ли сейчас рассматривается людьми как хорошая компания и привлекательная инвестиция: рынок +200%, PBI -92% [минус 92 процента, да].

Walgreens — аптечная сеть, в наше время корпорация известна под названием Walgreens Boots Alliance, поглотила крупную британскую сеть аптек Boots в прошлом, а также оптовую фарм-сеть Alliance. Немного акций этой компании есть в моём мини-фонде.

Результат вы видите сами, и он плохой. Что-то на уровне инфляции за этот период.

Wells Fargo — один из «большой четверки» американских банков. Тоже есть у меня в мини-фонде, хоть и занимает совсем малую долю в нём.

Был все это время с момента выхода книги около рынка по доходности, но первый удар — скандал с фейковыми аккаунтами в начале 2019, а потом и коронавирусная пандемия, очень сильно ударившая по банкам в том числе.

Совокупный результат

Итак, вы сами видели прекрасно, что две компании из списка оказались по сути банкротами в 2008, ещё одна медленно угасла. Остальные — тоже ни рыба, ни мясо, многократного обгона рынка нет и в помине. Я вбил данные по портфелю в PortfolioVisualizer, который позволяет прогнать на истории данные по доходности инвестиций, с небольшими несущественными корректировками:

* Gilette заменен на Procter&Gamble — хоть там и был размен не в пользу джилетт, но мелочь, добавил +2,5% к результату этой частички, ничего страшного, я не жадный: )

* Фэнни Мэй заменен на Фрэдди Мак (FMCC), просто потому что в этой базе почему-то нет Фэнни Мэй: ( Тем не менее, Фрэдди Мак был даже сильнее во время бурного раздувания пузыря в 2005-2007, дал больше дивидендов (см. картинку внизу), а значит, это опять же округление в большую сторону;

* Придётся моделировать без банкрота-Circuit City, просто потому что он больше не существует. Его в расчете мы примем как «$1000 превратилась в ноль».

И результат вот такой (верхний график — без учета банкрота):

Лучше всех с учётом выплаченных дивидендов — табачники. Шутка ли, даже сейчас, несмотря ни на что, миллиарды людей курят, а табачники платят 8% годовых дивидендами своим владельцам! В долларах! [какой там процент по вкладу в рублях сейчас? 😉

Металлурги Nucor с учетом дивидендов — второй результат.

Хуже всех, очевидно Фэнни Мэй, Питни Боуис, ну и банкрота тут просто нет.

Уверен, что на vc.ru адекватная думающая публика, способная сформировать собственное мнение. И оно может отличаться от моего, нет проблем.

Но в одной мысли я убеждаюсь вновь и вновь:

Можно сколь угодно долго работать с историческими данными, с отчетностью компаний, с историческими финансовыми потоками, выявляя «великие» компании, но рынок всё равно пойдёт туда, куда он захочет.

Успех в прошлом не гарантирует успеха в будущем.

«От хорошего к великому»: ключевые идеи бестселлера Джима Коллинза


«От хорошего к великому» — культовая бизнес-книга Джима Коллинза. Во время работы над ней Джим Коллинз исследовал опыт десятков успешных компаний и сотен успешных менеджеров, чтобы обобщить те принципы и методы, на основе которых они добивались выдающихся результатов. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) бестселлера Джима Коллинза «От хорошего к великому».

Досье



SmartReading
 – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Руководители пятого уровня


Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант её руководителя. В книге «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделённых по уровням.  

  • Первый уровень — высокопрофессиональный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения. 
  • Второй уровень — ценный член команды, вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами команды.  
  • Третий уровень — компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы. 
  • Четвёртый уровень — эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. 
  • Пятый уровень  выдающийся лидер, который умеет добиваться высочайших результатов и обладает исключительными личностными качествами. 


Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.  


Характерной чертой руководителей пятого уровня является главное в их жизни — это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию ещё более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель пятого уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».


Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и т. д. 


Очень важно понять, что руководитель пятого уровня — это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую. 


Существует знаменитый парадокс окна и зеркала. Руководители пятого уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда всё идёт отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают всё на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение. 


Обычные лидеры компаний, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.  

Люди — это главное


Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. 


По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И всё, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберёмся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».   


Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. 


Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей 

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.


Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать своё мнение открыто, а в конечном итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.  


Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа: 

  1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
  2. Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт. 
  3. Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте.
  4. Превращайте простую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Всё, что нужно, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала — это пренебрежение фактами. 

Лисы и ежи


В знаменитом эссе «Ёж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, ёж знает что-то одно, но очень важное. 


Лиса — это хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днём лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Ёж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть. 


Лиса ждёт, молча притаившись на перекрестке тропинок. Ёж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе. «Ага, — думает лиса, — вот ты и попался!» Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький ёж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну вот, опять, неужели она так никогда ничему и не научится?» — и сворачивается в ровный шарик. Ёж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг ёж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. 


Каждый день противостояние лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда ёж 

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.


Если говорить точнее, «концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трёх пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса: 

  1. В чём вы можете быть лучше всех в мире? 
  2. Как работает ваша экономическая модель? 
  3. Что вы особенно любите делать?  


Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимо совпадение в ответах на все три вопроса.  


Если вы делаете огромные деньги на чём-то, в чём никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чём-то вы лучше всех, но не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете, вам никогда не удержаться наверху. И наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но, если вы не являетесь лучшими в мире или если в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите массу удовольствия от своей деятельности, но не добьётесь выдающихся результатов.  


«Концепция ежа» — это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чём вы можете быть лучшими. И это различие исключительно важно. 


Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать — это хорошо, мы зарабатываем деньги и растём, это тоже хорошо. Но это совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». 


В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что, если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация, — вот единственный путь к великим результатам. 


В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Они шли прямо противоположным путем: мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly Clark, производителя бумаги, перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об этом сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника». 


Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чём она не может быть лучшей в мире; но не в чём она хотела бы быть лучшей в мире.

Антибюрократия и самодисциплина


Задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания ещё более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это ещё больше отталкивает лучших и т. д. 


Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с чёткими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили всё своё внимание на управление системой, а не людьми. 


Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. 


Выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия 

100% успеха Nucor приходится на её способность превратить простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с $3,5 млрд. и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и т. д. Вся контора теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет. Дешёвая фанерная мебель в холле, который сам был не больше шкафа. Руководство принимало гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil’s Diner, маленьком кафе через дорогу.


Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле у руководства было меньше благ. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырёх лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка. 


Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят из Nucor, я с тобой разведусь». 


Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все — сверху донизу. Но наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, директорам — на 60%, а главе компании — на 75%.  


В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет стоматолога, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника: такая архитектура позволяла обеспечить большее количество вице-президентов угловыми кабинетами. В книге «Кризис в Вифлееме» Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он рассказывает о целой эскадрилье корпоративных самолётов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединённые места на уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками и загородный клуб для руководства, отстроенный за счёт корпорации. 


Руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывала Bethlehem в 1970-1980-е,  были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности в первую очередь из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире. 


С 1966 (в начале своего подъёма) до 1999 года Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а её совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объёму продаж. Но что ещё более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз. Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более чем в 200 раз.  


Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне; но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности. 

Новые технологии


Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторское применение тщательно отобранных технологий.  


При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий — по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймёте, какие технологии вам нужны. 


Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители и вертолёты. Современное вооружение. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.  


В то же время технологически слабо оснащенные северовьетнамские войска следовали своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат AK-47 (который намного надёжнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная M-16), идеально соответствовала их простой концепции. И если вам когда-нибудь придёт в голову, что только лишь технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.  


Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не как его причину 

Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.


Реакция компании на технологические изменения — хороший индикатор её сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Гонки по вертикали


Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.  


Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный поступательный процесс. 


Неспособность отличить конечные (выдающиеся) результаты от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе. 


Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу. 


Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыплёнок формируется, растёт, развивается. С точки зрения цыплёнка, сломать скорлупу — это просто ещё один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи. 


Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину -огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. 


Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растёт, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Это называется «эффектом маховика», и это касается не только инвесторов, но и внутренней структуры компании.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Читайте также:




Саммари книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»
Саммари книги Мелани Свон «Блокчейн: проект новой экономики»
Саммари книги Марка Герзона «Лидерство через конфликт»
biz360

Читать «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» — Коллинз Джим — Страница 1

Джим Коллинз

От хорошего к великому

Jim Collins

GOOD TO GREAT

Why Some Companies Make the Leap… And Others Don’t

AVERY A MEMBER OF PENGUIN GROUP (USA) INC.

New York

Издано с разрешения Jim Collins, c/o Curtis Brown, Ltd. и Synopsis Literary Agency

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Jim Collins, 2001.

© Робб Джим, 2001, графики и рисунки.

© Кнудсен Анне, 2001, фото.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых мест, где открывался вид на горную местность, все еще покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я согласился бы не издавать книгу «От хорошего к великому»?

Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил пять лет на работу над проектом и написание книги. Нельзя сказать, что нет такой суммы, ради которой я согласился бы похоронить книгу, но когда мысленно пересек рубеж в сто миллионов долларов, пора было возвращаться назад. Даже такой куш не смог бы заставить меня отказаться от проекта. В сердце я учитель. И поэтому не могу не поделиться со студентами всего мира тем, что мы узнали. И во имя духа познания и просвещения я делаю свое дело.

После многих месяцев отшельничества и монашеского уединения я буду рад услышать, что люди считают правильным в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы найдете много ценного на ее страницах и сможете применить это в своей деятельности, будь то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша личная жизнь.

Эта книга посвящается «обезьянкам».

Я люблю вас, всех и каждого.

Глава 1

Хорошее – враг великого

Хорошее – враг великого.

И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.

Почему умирать так тяжело, так это из-за неудовлетворенного любопытства.

Берил Маркхем

На запад, вслед за ночью

That’s what makes death so hard – unsatisfied curiosity.

Beryl Markham

У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема. Для меня это стало очевидным в 1996-м, за ужином с группой специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл Миихан, глава сан-францисского офиса McKinsey & Company[1], наклонился ко мне и доверительно сказал:

– Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ваша книга «Построенные навечно»[2]. Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению, совершенно бесполезный труд.

Заинтригованный, я попросил его объяснить.

– Компании, о которых вы написали, всегда были по большей части выдающимися, – сказал он, – у них не было необходимости осуществлять переход от хорошего к великому. Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк, предопределили «великий» характер этих компаний с самого начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую компанию, но никак не великую?

Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан несколько преувеличивал, добиваясь желаемого эффекта, но по сути он был прав – по-настоящему великие компании по большей части всегда были таковыми. И подавляющее большинство хороших компаний оставались именно таковыми – просто хорошими, но не великими. Замечание Миихана на самом деле оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем, из которого вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а именно: «Может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как?» Или болезнь быть «просто хорошей компанией» неизлечима?

Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без всякого сомнения – переход от хорошего к великому действительно (здесь и далее курсив автора) возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и условиях, которые необходимы для его осуществления. Чтобы достойно ответить на вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали пятилетнее исследование – настоящее путешествие с целью понять механизмы перехода от хорошего к великому.

Концепция проекта схематично показана на графике 1.A[3]. Мы выбрали именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение по крайней мере пятнадцати лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне[4]. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда хороших в разряд великих и стали определяющими для их долгосрочного успеха[5]. (См. таблицу «Проект “От хорошего к великому”».)

График 1. А

Те компании, которым удалось перейти из разряда хороших в разряд великих, согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов – средняя доходность по акциям этих компаний в течение пятнадцати лет после их преобразования в 6,9 раза выше, чем средний показатель по рынку{2}. Сравните этот показатель с результатами General Electric (компания, которая в конце ХХ века, как многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства в США), чья доходность по акциям за пятнадцать лет, с 1985 по 2000 год, превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза{3}. Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд компаний, перешедших из разряда хороших в разряд великих в 1965 году, предполагая, что до сего момента доходность по этим акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на рынке[6], ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1 января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, а инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

Раньше я всегда удивлялся, почему книга «От хорошего к великому» никогда не упоминается в списках рекомендованной литературы для маркетологов, составленными самими практикующими маркетологами. До того как я всё же наконец-то прочёл эту книгу, у меня уже был один ответ и он представлял собой книгу под названием «Эффект ореола», которая является неким опровержением идей, что были высказаны в книге «От хорошего к великому» и по сути, опровергает всю книгу целиком. Сейчас же, после того как я прочёл её, я думаю что это просто жвачка имеющая такое же отношение к бизнесу какое self-help литература имеет к психологии.
Трудно что-то написать по поводу этой книги, т.к. придётся заполнять пустоту или даже лучше сказать, объяснять пустоту, ибо книга абсолютна никакая. Автор очень много внимания уделяет таким мутным темам как лидерство и персонал. Лидерство, это любимая тема тех авторов, которые хотят срубить бабла, но которые при этом не имеют ни одной стоящей идеи, да и писать они зачастую тоже не умеют. Да, мы иногда можем наблюдать темы лидерства в книгах по менеджменту, но в удачных таких книгах тема лидерства является лишь одной из многих, она идёт как бы в дополнении. Ну вот возьмём Стива Джобса. Какой он, с точки зрения лидерства? Как пишут люди, что были с ним знакомы: ужасный человек, с которым крайне тяжело было работать. Пожалуй, ни о ком не было высказано столько негативного, сколько о Джобсе его же сотрудниками. Однако компания Apple вошла при нём в историю. Так? Не совсем. До того как был запущен первый iPod, а после — iPhone, Джобс был уволен из Apple. Более того, когда он был в компании, её дела шли не очень-то и хорошо. Компания Microsoft камня на камне не оставила от Apple, а в конце ей и вовсе пришлось купить долю в Apple, чтобы спасти от банкротства. Microsoft полностью доминировала в компьютерной отрасли. И лишь те потребители, что хотели выделиться, показать, что они «не такие как все» (и тут вспоминает знаменитую рекламу Apple с «большим братом) покупали продукцию Apple. Чаще всего это были работники творческих профессий или кто хотел ими стать (или казаться). Только успехи в инновационной области сделали из Apple заметного игрока. Но опять же, это пока есть успехи в сфере инноваций. То же самое можно сказать и о таких людях как Брэнсон и Билл Гейтс. Да, некоторая заслуга присутствует, но Гейтс уже давно не ведёт Microsoft, а «Virgin» Брэнсона известна скорее экстравагантным поведением его главы, нежели какими-то прорывными технологиями. Я это всё веду к тому, что успех складывается из множества факторов микро и макро среды, нежели двумя факторами одним из которых является лидерство.
Вторая тема, такая же спорная, как и первая. Авторы предлагают нам нанять правильных людей на правильные места, а остальных оставить за дверьми нашего автобуса. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то в фирме говорил, что «наша цель – нанимать не подходящих людей на не подходящие для них должности»? Конечно, нет! Все хотят получить максимальную выгоду из соотношения затраты/выгода. Разумеется, все ищут самых достойных кандидатов. Может, авторам эта мысль никогда и не приходила в голову?
В общем, беда этой книги в том, она не имеет прямого отношения к бизнесу. Эта книга о бизнесе для тех, кто не планирует там работать. Это как бы fiction. Чтиво из разряда «5 способов выйти замуж за миллионера». Книга, которая не даст знаний, что помогут вам в офисе.
Ну и последнее и самое забавное, это конечно Fannie Mae. Всех тех, кто ставил этой книге высокие оценки, мне хочется спросить: а ничего что их «научный взгляд» привёл к Fannie Mae? Ничего, что крах Fannie Mae перечёркивает всю книгу, т.к. авторы клялись и божились, что они нашли именно те факторы, что делают компанию великой?

«От хорошего к великому» за 14 минут. Краткое содержание книги Коллинза

Лучшее — не враг хорошего

«От хорошего к великому» — это культовая бизнес-книга Джима Коллинза, которая уже много лет находится на вершине популярности у руководителей бизнеса и менеджеров. Успех этой книги — заслуга ее автора. Джим Коллинз написал свою книгу как большое и обстоятельное научное исследование, на которое он со своей коман­дой потратил годы.

Автор исследовал десятки успешных компаний, сотни менеджеров и тысячи научных статей, кропотливо выискивая крупицы знания о том, как создать великий бизнес и стать необыкновенно успешным руководителем. Принципы, открытые Коллинзом на примерах великих компаний, помогли множеству других компаний стать не менее великими.

У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнеде­я­тельности, но они не являются сутью жизни. Великие достижения — это результат серии хороших и последо­вательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.

Руководители пятого уровня

Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант ее руководителя. В книге «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделенных по уровням.

  • 1-й уровень — высокопро­фес­сио­нальный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения.
  • 2-й уровень — ценный член команды, вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами коман­ды.
  • 3-й уровень — компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы.
  • 4-й уровень — эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.
  • 5-й уровень — позволяет добиться исключи­тельных результатов и обладает выдающимися личностными качествами.

Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.

Характерной чертой руководителей 5-го уровня является главное в их жизни — это успех компаний и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5-го уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: „Я там работал“».

Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не ложная скромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и т. д. Очень важно понять, что руководитель 5-го уровня — это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Существует знаменитый парадокс окна и зеркала. Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение. Обычные лидеры компаний делают прямо противо­положное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихора­шиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.

Вспомните, как часто вы списываете собственные ошибки на действие неблаго­приятных внешних факторов?

Люди — это главное

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаро­вываются.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такой атмосферы, в которой сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

Процесс создания такой атмосферы опирается на четыре важных принципа:

  • Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
  • Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт.
  • Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте.
  • Превращайте простую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала — это пренебрежение фактами.

Продолжение — на Smart Reading

Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Пример озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Обзор «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет», Джим Коллинз: denis_demakhin — LiveJournal

Очень американская книга. Очень американский стиль управления. Нанимай, увольняй!

«Если в твоей компании всё прекрасно, и ты хочешь узнать причину — подойди к окну, ведущему в цех. Если в твоей компании всё плохо — подойди к зеркалу.»

С японскими книгами вступает в очень сильное противоречие.

Она будет полезна только если вы собственник или генеральный директор.

Итак, о чем вкратце книга?

О том, почему некоторые компании стали великими. Как именно они стали великими, и как именно вам сделать свою компанию великой. Также, тут написано о том, что нужно создать «вечную» компанию, имеющую свой «генетический код» (концепция ежа). Что нужно создать систему, по которой компания будет функционировать несмотря ни на что.

Можно сказать, что здесь написано о том, что компании, где правят эгоисты — вымирают, а компании, где правят альтруисты — процветают.

На основании чего строятся выводы?

Почти беспрецедентно. На основании 5-летнего полномасштабного исследования, которое проводили множество десятков человек. Они отобрали около 500 самых успешных компаний, после чего, по определенным критериям, отобрали 11 компаний, ставших великими. После этого они выяснили, что было общего между великими компаниями, и при чем чего не было у тех компаний, которые великими не стали.

Автор — профессор в Стендфордском университете.

Что такое великая компания?

Это компания, совокупная доходность по акциям которой на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение 15 лет до момента преобразования, затем совокупная доходность по акциям как минимум в 3 раза выше, чем средний показатель по рынку в течение как минимум 15 лет после преобразования (чтобы исключить чистое везение).

Каков же поэтапный метод перехода от хорошего к великому?

1. Руководитель 5-го уровня на посту первого лица компании

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

5 уровень — Руководитель 5-го уровня
Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

4 уровень — Эффективный руководитель
Формирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.

3 уровень — Компетентный менеджер
Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач

2 уровень — Ценный член команды
Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.

1 уровень — Специалист экстра-класса
Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта, и умения организовать свой труд.

В чем принципиальное отличие руководителя 5-го уровня от руководителя 4-го уровня? Руководитель 5-го уровня:
Бессеребреник. Он не ищет славы, он просто работает и работает на благо компании. С любовью и страстью к этому делу. Он очень скромен. Он больше задает коллегам вопросы, чем диктует свое мнение.
Больше всего он жаждет процветания компании, а не удовлетворения личных амбиций. Именно поэтому он очень тщательно подбирает и воспитывает себе преемника. Именно поэтому с уходом руководителя 5-го уровня, компания не сбавляет темпов роста, а с уходом руководителя 4-го уровня компания терпит огромный урон, и нередко разваливается на части. Руководитель 4-го уровня — это модель «гений с 1000-ю помощников». Он не может создать ничего долговечного, т.к. вся система завязана на его личности, и она никоим образом не может пережить его. Вот кто может создать долговечное: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании. Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать». Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, — писал один аналитик. — Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.» Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.

Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома — это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли». Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», — писал Якокка о начале своего правления. В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств. «Я был, как военный хирург… Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.» Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы». Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.

Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло… Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler…

В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства. «Как сердечный больной, — писал один из руководителей, — мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»

Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в долгосрочной перспективе.

Люди с «мышлением рабочего» расценивают этот параметр как «незаменимость«, и считают, что если руководитель может спокойно уйти в отпуск (или уволиться), и ничего не рушится — всё работает и без него — то это означает, что он ни на что не влияет, и вообще не нужен, зря ест свой хлеб. А вот если человек ушел, и без него всё развалилось — значит этот человек очень ценный и нужный.

Книга «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер как раз о том, как решить данную проблему (проблему незаменимости топ-менеджера).

2. Уволить 60% (80%) персонала и заменить их нормальными лучшими из лучших, «звёздами»

Лидеры, которые осуществляли преобразования сначала подбирают нужных им людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они движутся. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Вообще, Илон Маск тоже действует схожим образом: ищет и переманивает к себе лучших специалистов в отрасли, а также вовсе не стесняется их увольнять.

Принципиальный момент в том, что они меняют людей еще до того, как решили, как именно следует выбираться из кризиса. Генеральный директор не знает, как поступить, меняет все кадры для того, чтобы новые люди ему и посоветовали, как поступить.

Заметка: Что такое приверженность высшего руководства

Книга распространяет веру в то, что если собрать в одно место большое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и сложности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно.

У супер-звёзд есть недостатки:

  • Звёзды хотят кучу денег. Это может многократно раздуть фонд оплаты труда и завысить себестоимость.
  • Звёзды неуправляемы. А если их будет такое большое количество, то каждый из них будет иметь свое мнение, и очень сложно будет их заставить двигаться в едином направлении. Написано, что наняв команду звезд мирового уровня вам не нужно будет заниматься ни мотивацией (у них достаточно внутренней мотивации), ни бюрократией (у них дисциплинированное мышление), ни иерархией (они дисциплинированные люди), и вам не понадобится избыточный контроль над ними. Ну сказка просто! Запряг и ехай. Я не верю, что в такой ситуации вы из поста генерального директора сможете их мотивировать, а также заставить действовать не на свое усмотрение «кто во что горазд», а согласно единому курсу. Они просто выйдут из под контроля: начнут воровать, нарушать субординацию и дисциплину. Каждый из них захочет занять ваше место. Всё, что критикуется в бизнес-литературе — это прямое следствие необходимости держать персонал под контролем и мотивировать его. То есть, ничто иное как меньшее из зол: худо-бедно работающая и управляемая система или полностью неуправляемая. А в этой книге описаны какие-то ангелы. Они придут и спасут ваш бизнес. Они ни в коем случае не пожелают ничего лично для себя — все их помыслы чисты, и направлены на благо компании. Они будут действовать идеально, и будет полная гармония и всеобщая любовь. Руководители 4-го уровня, такие как Илон Маск, очень хорошо умеют как раз мотивировать, контролировать и направлять к общей цели. Они создают механизм, полный насилия и страха, благодаря которому все сотрудники выкладываются по-полной. Но Маск — это гений с 1000-ю помощников, и его недостаток в том, что, он он не подготавливает преемника, и поэтому его компания недолговечна.
  • Не во всех регионах есть вменяемый входящий поток кадров. И нужно работать с теми людьми, что в штате.

Надо ли говорить, что это входит в прямое противоречие с японской школой управления? К примеру, книга «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер

Также, написана правильная мысль о том, что следует уволить всех родственников, искоренить кумовство, блат, т.к. от него всё зло. Стремление нанимать родственников исходит от иллюзии, что родственник не предаст, не кинет, что ему можно доверять. Кого вы знаете лучше, чем своего родственника? Да и для того, что деньги остаются в семье. Однако, как вы будете настраивать структуру предприятия? Для этого неизбежно понадобится осуществлять насилие: наказания, увольнения. Если родственник не будет справляться, сможете ли вы быстро его уволить, при этом не внеся конфликт в семью? Страдает бизнес.
Американин, увольняя из фирмы всех, кто не тянет, первым делом уволил всех своих родственников. Это уже вопрос того, что руководителю важнее — личные интересы, либо интересы компании. Руководитель 5-го уровня ставит превыше всего интересы компании.
Написано, что первое лицо компании должно 80% времени уделять подбору кадров и поиску самых лучших сотрудников на ключевые позиции.

3. Настроить дисциплинированное мышление (смотреть суровым фактам в лицо, но не терять веры в победу)

Любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

Руководители 4-го уровня своим авторитетом могут так задавить всех остальных, что те уже не смогут поставлять им объективную информацию о действительном положении дел.

4. «Концепция ежа»

Лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. Лиса — хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе: «Ага, — думает лиса, — вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?», и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, — говорит Берлин, — их мышление не объединено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее.

Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются «ежами». Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда — они все были «ежами». Они брали сложный мир и упрощали его.

Давайте уточним — «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем е=mc2? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его «невидимая рука»? Нет, «ежи» — не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное.

Принцип ежа в менеджменте — это вырабатывание определенной концепции, а потом неуклонное следование этой концепции, и отсекание всего, что не укладывается в выбранную концепцию

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний, не ставших великими, были в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.

Пример концепции ежа
Лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GE, Coke и Merck.

В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.

Walgreens является пионером авто-аптек, в компании поняли, что покупателям нравится идея, и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов. В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек! Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.

Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей — прибыли на визит покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом — своей невероятно простой идеей Walgreens все больше напоминала «ежа».

В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?

Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала только в городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где только можно — 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.

Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава Eckerd сказал журналу Forbes в 1981: «Некоторые думают, что чем «чище» наш бизнес (от посторонних видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек». Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании в $31 млн чистого убытка на момент продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что приобрела активы по цене, на $72 млн ниже их балансовой стоимости.

В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании — это компания с самыми стабильными и долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая компания, будучи проглоченной J.C. Penney.
Проблема в том, что выработать правильную концпцию ежа не так-то просто. На это может уйти около 5 лет активной работы всей управленческой команды.

Представление менеджмента как «движение сквозь туман» — этот образ я вижу не впервые. Он есть и в книге «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер. Но у японцев метод движения по туману вовсе не такой, как у американцев. Американцы предлагают двигаться по нему с помощью концепции ежа:

Состояние компании до концепции ежа — это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком.
После принятия концепции ежа туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять «концепцию ежа», миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.

Как это ни парадоксально, компании, не ставшие великими, несмотря на программы реструктуризации, энергичные маневры и харизматичных лидеров (4-го уровня), в большинстве случаев оказались неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!)

Для компаний, не ставших великими, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался сложным и туманным. Почему? Они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше собственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.

То есть, здесь написано, что американцы, в худшем случае стремглав мчатся сквозь туман, врезаясь во всё, а в лучшем — движутся по нему согласно выработанной системе (концепции ежа).
Также, здесь критикуется подход, согласно которому движутся сквозь туман японцы:
Они движутся как раз очень медленно, шаг за шагом, наощупь. В книге «Тойота Ката» написано даже об отказе составлять долгосрочные планы, т.к. даже после реализации первого пункта (первый шаг вперед сквозь туман), ты начинаете видеть новые детали, которых не ожидали, и это может сделать весь остальной план неактуальным.

5. Культура дисциплины

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост — слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом — все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.

В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.

Задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Альтернатива бюрократии и иерархичности организации — создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы — культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.

Мораль отрывка выше, как я понял, в том, что ни в коем случае нельзя скатываться в MBA-менеджмент. Не нужно создавать бюрократию ради бюрократии. Типа, правильные люди сами создадут тот уровень бюрократии, который им необходим для работы. Я не до конца прочувствовал эту мысль в книге. И что именно за система предлагается взамен. Лучше сами прочтите эту главу полностью. Там также говорится о том, что иерархическая структура должна стать плоской или почти плоской. Я пока не готов в полной мере принять эту мысль. Если русский напишет такое в книге для русских — его просто изобьют.

Вот живой пример из личной практики: рабочий берет баллончик с краской, и чтобы увидеть, какого цвета краска, пробует его на стене или на рольставнях. А не на картонке, которую можно потом выбросить. О чем еще говорить?

Есть редкие исключения (люди). Наверное, книга как раз о том, чтобы собрать в своей компании все эти люди-исключения, и с ними и работать.

«Когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жестко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки.

Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, когда они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Семлера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился выработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность». Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использовали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. Abbott создала исключительно дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого слова. Это была исключительная компания, у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Использовали финансовую дисциплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой деятельности. Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отрывом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.»

Полоскать свой творог

В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова, как «дисциплина», «старательность», «настойчивость», «тщательность», «рвение», «трудолюбие», «разборчивость», «систематический», «методичный», «работящий», «требовательный», «последовательный», «сфокусированный», «ответственный». Ими кишели статьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, на удивление, они совершенно отсутствовали в материалах о компаниях, не ставших великими. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма.

Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот, человек, сжигавший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины.

6. Технологии как акселераторы

Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

Вывод:

Эта книга не оставляет по результату ее прочтения ощущения «да, я так и думал!» или желания эмоционально обсудить с кем-то эту книгу. Она оставляет в глубокой молчаливой задумчивости и желании пойти прогуляться и поразмыслить до тех пор, пока разум не встроит новую информацию в сложившуюся картину мира и менеджмента в вашем сознании. Она бросает вызов многим вещам, которые я считал правильными.

Также, печалит то, что описания компаний, не достигших успеха, до боли напоминают большинство видимых мной российских компаний.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 4/5

Практическая польза: 2/5

Драйв при прочтении: 3/5

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…

Эта книга входит в
Комплект Джима Коллинза

(Цена комплекта ниже суммы цены каждой из книг отдельно)

Книга также есть в продаже на английском языке под названием «Good to Great.»

В продаже так же имеется эта книга на украинском языке под названием «Від хорошого до величного».

В свое время Джим Коллинз задался вопросом «Может ли заурядная компания стать великой, и если да, то как?» В книге «От хорошего к великому» он делает вывод, что возможность получения выдающихся результатов в бизнесе мало зависит от индустрии, в которой работает компания. Книга предлагает конкретные решения, но легких путей для достижения столь значительной цели не обещает.

Команда из 21 человека во главе с автором книги проводила масштабные исследования в течение 5 лет. Они использовали около 6000 статей из деловой прессы и около 2000 страниц интервью с топ-менеджерами, в т.ч. проведенных ими специально для этого проекта. Все эти данные закодировали в компьютере и тщательно проанализировали, используя методы математической статистики. Такой подход позволил не только найти достоверные характерные черты, отличающие великие компании от заурядных, но и «отсеять шелуху».
Исследователи сфокусировались на компаниях, которых отличал от конкурентов долгосрочный стабильный успех и многолетние незаурядные финансовые показатели. Из примерно 1400 компаний, когда-либо входивших в список Fortune 500, этим строгим критериям соответствовали лишь 11, в т. ч. Walgreens, Kimberly Clark, Gillette, Fargo Bank, Circuit City и другие.

Некоторые из предложенных в книге «От хорошего к великому» подходов к ведению бизнеса являются очевидными, в то время как многие другие полностью противоречат интуиции и сложившимся ранее в мире бизнеса представлениям. Трансформации компаний «от хорошего к великому» способствуют не новейшие технологии, не агрессивные инновации и даже не изяшно разработанная бизнес-стратегия. Свои нетривиальные подходы к достижению «величия» в бизнесе автор назвал «концепция ежа», «лидеры 5-го уровня», «Сначала кто… затем что» и другие.

«От хорошего к великому» принадлежит к тем эпохальным книгам, которые руководители и собственники компаний будут читать и перечитывать еще многие годы.

«Тщательно проведенное исследование и прекрасно написанная книга открывают глаза на многие трюки современного менеджмента — от идеи сверхгуманного руководителя до культа информационных технологий и мании слияний и расширений. Эта книга не поможет посредственности стать компетентностью. Но она поможет компетентности стать совершенством».
Питер Друкер

«Если вы хотите найти захватывающее историческое исследование тех факторов, которые сделали высокооктановые компании тем, чем они являются сейчас, эта книга не разочарует вас».
Брайан Дюмен, Fortune

Первые 30 страниц книги
ГЛАВА 5. «Концепция ежа», или Три пересекающихся крута

Джим Коллинз — Статьи — От хорошего к великому

Начните с 1435 хороших
компании. Изучите их эффективность за 40 лет. Найдите 11
компании, которые стали великими. Вот как это можно сделать.
Уроки по яйцам, маховикам, ёжикам, автобусам и другим предметам первой необходимости
бизнеса, которые могут помочь вам преобразовать вашу компанию.

Я хочу провести лоботомию по поводу перемен. Я хочу чтобы ты забыл
все, что вы когда-либо узнали о том, что нужно для создания
отличные результаты.Я хочу, чтобы вы осознали, что почти все работающие
рецепты для создания масштабных корпоративных изменений — ничто
но мифы.

Миф о программе изменений: этот подход включает в себя событие запуска, строку слогана и каскадные действия.

Миф о горящей платформе: это говорит об изменении
начинается только тогда, когда возникает кризис, который убеждает «немотивированных»
сотрудники соглашаются с необходимостью перемен.

Миф об опционах на акции: опционы на акции, высокие зарплаты и бонусы — это стимулы, которые смазывают колеса перемен.

Миф об изменениях, движимых страхом: страх остаться позади,
страх перед победой других, страх перед монументальным
неудачи — все они, как нам говорят, являются движущими силами перемен.

Миф о приобретениях: вы можете купить свой путь к росту, поэтому он считает, что вы можете купить свой путь к величию.

Миф об изменениях, обусловленных технологиями: прорыв, который вы ищете
поскольку может быть достигнута путем использования технологий, позволяющих обойти конкурентов.

Миф о революции: большие перемены должны быть мучительными, экстремальными, болезненными — одно
большой, прерывистый, сокрушительный разрыв.

Неправильный. Неправильный. Неправильный. Неправильный. Неправильный. Неправильный. Совершенно неверно.

Вот факты из жизни об этих и других мифах об изменениях.Компании, которые из хороших становятся великими, не имеют названия
за их преобразование — и абсолютно никакой программы. Они
ни разглагольствования, ни бреда о кризисе — и они не производят
тот, где его нет. Они не «мотивируют» людей — их
люди мотивированы. Нет доказательств связи
между деньгами и разменом мастерства. И страх не ведет к переменам, но
это увековечивает посредственность.Приобретения также не могут
стимул к величию: две посредственности никогда не делают одну великую
Компания. Технологии, безусловно, важны, но они важны
играть только после того, как изменение уже началось. А что до финала
миф, драматические результаты не приходят из драматического процесса — не
в любом случае, если вы хотите, чтобы они продолжались. Серьезная революция, та, что
кажется революцией для тех, кто переживает это, маловероятно
совершить устойчивый скачок от хорошего к великому.

Эти мифы стали ясны, когда я и моя исследовательская группа завершили
пятилетний проект, чтобы определить, что нужно, чтобы изменить хороший
компания в отличную. Мы систематически просматривали список
1435 основанных компаний найдут все экстраординарные случаи, которые
совершил скачок от результатов «не выше среднего» к отличным результатам.
Как здорово? После скачка компании пришлось генерировать совокупные
доходность акций, превышающая общий фондовый рынок как минимум на
трижды за 15 лет — и это должен был быть скачок, независимый
своей отрасли.Фактически, 11 успешных компаний, которые
мы обнаружили, что средняя доходность в 6,9 раз превышает рыночную — больше
более чем в два раза выше производительности General Electric по
легендарный Джек Уэлч.

В удивительный список лучших и выдающихся вошли такие неизвестные компании.
как Abbott Laboratories (в 3,98 раза больше рынка), Fannie Mae (7,56
раз больше рынка), Kimberly-Clark Corp. (в 3,42 раза больше рынка),
Nucor Corp.(В 5,16 раза больше рынка) и Wells Fargo (в 3,99 раза
магазин). Один из таких сюрпризов, Kroger Co. — продуктовый магазин.
цепь — средний исполнитель на 80
лет, а затем каким-то образом вырвался из своей посредственности, чтобы победить
фондовый рынок в 4,16 раза за следующие 15 лет. И этого не произошло
останавливаться на достигнутом. С 1973 по 1998 год Kroger превосходил рынок
в 10 раз.

В каждой из этих драматических, замечательных, успешных корпоративных
преобразований, мы обнаружили то же самое: не было чуда
момент.Вместо этого практичный, прагматичный, стремящийся к совершенству
процесс — структура — удерживал каждую компанию, ее руководителей,
и его люди на долгие годы. В каждом случае это было
триумф эффекта маховика над петлей рока, победа
твердой дисциплины вместо быстрого решения. И настоящий кикер:
Компании для сравнения в нашем исследовании — фирмы с практически
идентичные возможности в ключевые годы — купили
в мифы об изменениях, описанные выше, и не смогли
скачок от хорошего к большому.

Как
изменений не происходит

Изобразите яйцо. День за днем ​​он сидит
там. На это никто не обращает внимания. Никто этого не замечает. Безусловно
никто не фотографирует это и не помещает на обложку знаменитого
деловой журнал. Затем однажды снаряд треснет и выпрыгнет
курица.

Внезапно главные журналы и газеты вскакивают
рассказ: «Потрясающий оборот в Egg!» и «The
Цыпленок, совершивший прорыв в Egg! »
история всегда читается как мгновенная сенсация — как будто
яйцо внезапно и радикально превратилось в курицу.

Теперь изобразите яйцо с точки зрения курицы.

Пока внешний мир игнорировал это, казалось бы, дремлющее
яйцо, курица внутри развивалась, росла, развивалась — менялась.
С точки зрения курицы момент прорыва,
разбить яйцо, было просто еще одним шагом в длинной цепочке
шагов, которые привели к тому моменту. Конечно, это был большой шаг, но
вряд ли это было радикальное преобразование, как это выглядело
снаружи.

Это глупая аналогия, но наш обычный способ
смотреть на перемены не менее глупо. Все ищут «чуда»
момент », когда« произойдут изменения ». Но спросите лучших
руководители, когда произошли изменения. Они не могут определить ни одного
ключевое событие, которое продемонстрировало их успешный переход.

Возьмите Walgreens. Более 40 лет Walgreens больше не существовала.
чем средняя компания, отслеживающая общий рынок.Затем в
1975 (неожиданно!) Walgreens начал восхождение. И лезть. А также
взбираться. Он просто продолжал подниматься. С 31 декабря 1975 г. по январь
1, 2000, 1 доллар, вложенный в Walgreens, превзошел 1 доллар, вложенный в Intel
почти в два раза, General Electric почти в пять раз, а Coca-Cola
почти в восемь раз. Он превзошел общий фондовый рынок более
чем в 15 раз.

Я попросил одного из ключевых руководителей Walgreens указать, когда
трансформация произошла.Его ответ: «Где-то между 1971 годом.
и 1980. »(Ну, это определенно сужает круг вопросов!)

Опыт Walgreens — это норма для успешных исполнителей.
Руководители Abbott сказали: «Это не была ослепляющая вспышка или внезапная вспышка.
откровение свыше ». От Кимберли-Кларк:« Эти
вещи не происходят в одночасье. Они растут ». Из Wells Fargo:
«Это был не единственный переключатель, который был включен за один раз».

Мы ищем мелочь не в том месте, спрашиваем не то
вопросы и делать неправильные предположения.Есть даже
склонность обвинять Уолл-стрит в «мгновенных результатах»
подход к изменениям. Но компании, которые сделали прыжок с
от хорошего к великому сделал это, используя собственную жесткую метрику успеха Уолл-стрит:
устойчивый скачок в их доходности на фондовом рынке. Уолл-стрит
оказывается просто еще одним мифом — оправданием того, что
что действительно работает. Данные не лгут.

Как
изменение действительно происходит

А теперь представьте себе огромный тяжелый маховик.Это массивный, металлический
диск установлен горизонтально на оси. Это около 100 футов в диаметре,
10 футов толщиной и весит около 25 тонн. Этот маховик — твой
Компания. Ваша задача — заставить этот маховик двигаться как можно быстрее,
потому что импульс — масса, умноженная на скорость — это то, что создаст
превосходные экономические результаты с течением времени.

В данный момент маховик остановлен. Чтобы заставить его двигаться,
вы прилагаете огромные усилия.Вы толкаете изо всех сил, и
наконец, вы заставляете маховик двигаться на дюйм вперед. Через два или три
дней непрерывных усилий, вы получаете маховик, чтобы завершить один
весь поворот. Вы продолжаете нажимать, и маховик начинает двигаться
немного быстрее. Требуется много работы, но наконец маховик
делает второй оборот. Вы продолжаете настойчиво продвигаться. Это составляет три
поворотов, четыре оборота, пять, шесть. С каждым ходом все быстрее движется,
а затем — в какой-то момент вы не можете точно сказать, когда — вы
прорвать.Импульс тяжелого колеса идет в вашу пользу.
Он вращается все быстрее и быстрее, движимый собственным весом.
Вы не толкаете сильнее, но маховик ускоряется,
его импульс нарастает, его скорость увеличивается.

Это эффект маховика. Это то, что ты чувствуешь, когда
внутри компании, которая делает переход от хорошего к великому.
Возьмем, к примеру, Крогера. Как получить компанию с более чем
50000 человек примут новую стратегию, которая со временем изменится
каждый аспект каждого продуктового магазина? Вы этого не сделаете.По меньшей мере
не с одной большой программой изменений.

Вместо этого вы упираетесь плечом в маховик. Это
что Джим Херринг, лидер, инициировавший преобразование
Крогера, сказал нам. Он держался подальше от программ изменений и мотивационных
трюки. Он и его команда начали постепенно крутить маховик,
последовательно — убедительно доказывая, что их планы
имеет смысл и принесет результаты.

«Мы представили то, что делаем, таким образом, чтобы люди
увидел наши достижения », — говорит Херринг. «Мы пытались
шаг за шагом доводим наши планы до успешных выводов, чтобы
масса людей обретет уверенность в успехах, а не
только слова «.

Подумайте об этом одну минуту. Почему самые преувеличенные изменения
программы в конечном итоге терпят неудачу? Поскольку им не хватает ответственности, они
не могут добиться доверия, и они не имеют подлинности.Это
противоположность эффекта маховика; это Роковая петля.

Компании, попавшие в петлю Рока, искренне хотят
изменения — но им не хватает тихой дисциплины, которая производит
Эффект маховика. Вместо этого они запускают программы изменений с огромной
фанфары, надеясь «завербовать войска». Они начинают
один путь, только чтобы изменить направление. После многих лет назад
и далее, эти компании обнаруживают, что им не удалось
наращивать любой устойчивый импульс.Вместо того, чтобы крутить маховик,
они попали в петлю судьбы: неутешительные результаты приводят к
реакция без понимания, которая ведет к новому направлению —
новый лидер, новая программа — которая не дает импульса, которая
приводит к неутешительным результатам. Это устойчивая нисходящая спираль.
Те, кто испытал петлю Рока, знают, как она истощает
дух прямо из компании.

Рассмотрим компанию Warner-Lambert Co.- компания, которую мы сравнили
непосредственно с Gillette — в начале 1980-х. В 1979 году Уорнер-Ламберт
сообщил Business Week , что стремится стать ведущим производителем потребительских товаров.
Компания. Год спустя он резко изменился и
его взгляды на здравоохранение. В 1981 году компания изменила курс.
снова и снова вернулся к диверсификации и товаров народного потребления. потом
в 1987 году компания Warner-Lambert сделала еще один поворот, отказавшись от потребительских
товаров и объявил, что хочет составить конкуренцию Merck.потом
в начале 1990-х компания отреагировала на заявления правительства
незавершенной реформы здравоохранения и возрождения диверсификации и
потребительские бренды.

В период с 1979 по 1998 год Warner-Lambert прошел три серьезных
реструктуризация — по одной на генерального директора. Каждый новый генеральный директор приезжал со своим
собственная программа; каждый генеральный директор останавливал импульс своего предшественника.
С каждым поворотом Doom Loop компания росла дальше по спирали.
вниз, пока он не был поглощен компанией Pfizer в 2000 году.

Напротив, почему работает эффект маховика? Потому что больше
чем что-либо еще, реальные люди в реальных компаниях хотят участвовать
команды-победителя. Они хотят внести свой вклад в достижение реальных результатов.
Они хотят чувствовать волнение и удовлетворение от того, что
часть чего-то, что просто работает. Когда люди начинают
почувствовать магию импульса — когда они начнут видеть осязаемые
результаты и вы можете почувствовать, как маховик начинает набирать скорость — это
когда они выстроятся в линию, опустите их плечи к рулю и толкните.

Вот как на самом деле происходят перемены.

Дисциплинированный
люди: «Кто» перед «что»

Вы водитель автобуса. Автобус, ваша компания, стоит на месте,
и твоя работа — запустить его. Вы должны решить, где
вы собираетесь, как вы собираетесь туда добраться, и кто идет с
ты.

Большинство людей считают, что отличные водители автобусов (читай: руководители предприятий)
немедленно начните путешествие, объявив людям на
автобусе, куда они направляются — указав новое направление или
формулирование свежего корпоративного видения.

Фактически, лидеры компаний, которые прошли путь от хорошего до отличного
не с «где», а с «кто». Они начинают
посадив нужных людей в автобус, не тех людей
автобус, и нужные люди на нужных местах. И они придерживаются
эта дисциплина — сначала люди, потом руководство — нет
какими бы ужасными ни были обстоятельства. Сядьте на автобус Дэвида Максвелла
поездка. Когда он стал генеральным директором Fannie Mae в 1981 году, компания была
теряя 1 миллион долларов каждый рабочий день, из них 56 миллиардов долларов
ипотечные кредиты под водой.Правление отчаянно хотело знать
что Максвелл собирался сделать, чтобы спасти компанию.

Максвелл ответил на вопрос «какой» то же самое.
так, как поступают все великие лидеры: Он сказал им: «Это
неправильный первый вопрос. Решить, куда водить автобус раньше
у вас правильные люди в автобусе и не те люди
автобус, это совершенно неправильный подход.

Максвелл сказал своему руководству, что будут только места
в автобусе для людей A-level, которые были готовы выставить A-plus
усилие.Он опросил каждого члена команды. Он сказал им
все то же самое: это будет тяжелая поездка, очень требовательная
поездка. Если они не хотели уходить, хорошо; просто так и скажи. Сейчас
— пора выходить из автобуса, — сказал он. Никаких вопросов, никаких взаимных обвинений.
Всего из автобуса вышли 14 из 26 руководителей. Их заменили
некоторыми из лучших, умных и трудолюбивых руководителей
в мире финансов.

С правильными людьми в автобусе, на правильных местах, Максвелл
затем обратил все свое внимание на вопрос «что».
Он и его команда спасли Fannie Mae от потери 1 миллиона долларов в день на
начало его срока пребывания в должности до зарабатывания 4 миллионов долларов в день в конце.
Даже после ухода Максвелла в 1991 году его великая команда продолжала гонять.
маховик — поворот за поворотом — и Fannie Mae сгенерировала
совокупная доходность акций почти в восемь раз лучше, чем общая
рынок с 1984 по 1999 гг.

Когда дело доходит до начала работы, хорошие лидеры понимают
три простые истины. Во-первых, если вы начнете с «кто»,
вам будет легче адаптироваться к быстро меняющемуся миру. Если люди
садитесь в автобус, потому что они думают, что он едет, вы
быть в беде, когда вы проедете 10 миль по дороге и обнаружите
что вам нужно изменить направление, потому что мир изменился.
Но если люди садятся в автобус в основном из-за других
отличные люди в автобусе, вы будете намного быстрее и умнее
реагируя на изменяющиеся условия.Во-вторых, если у вас есть
нужных людей в вашем автобусе, вам не нужно беспокоиться о мотивации
их. Правильные люди мотивированы: ничто не сравнится с тем, чтобы быть
часть команды, которая, как ожидается, добьется отличных результатов. А также
в-третьих, если в автобусе не те люди, все остальное не имеет значения.
Вы можете двигаться в правильном направлении, но вы все равно не поймете
достичь величия. Отличное видение с посредственными людьми по-прежнему дает
посредственные результаты.

Дисциплинированный
подумал: лиса или ёжик?

Представьте себе двух животных: лису и ёжика. Кто ты? Древний
В греческой притче проводится различие между лисицами, которые знают много мелких
вещи и ежи, которые знают одну важную вещь. Все от хорошего к лучшему
лидеры, оказывается, ежи. Они умеют упрощать
сложный мир в единую, организующую идею — своего рода
основной принцип, который объединяет, организует и направляет все решения.Нельзя сказать, что ежи просты. Как великие мыслители,
которые берут сложности и сводят их к простым, но глубоким,
идеи (Адам Смит и невидимая рука, Дарвин и эволюция),
руководители компаний, добившихся успеха, разрабатывают концепцию ежа, которая проста, но отражает глубокое понимание и глубокое понимание.
понимание.

Что нужно, чтобы придумать концепт ежа для вашего
Компания? Начните с рассмотрения жестоких фактов.Один хороший
Генеральный директор начал с вопроса: «Почему мы 100 лет отстой?»
Это жестоко — и это как раз тот тип дисциплинированного
вопрос, необходимый для разжигания трансформации. Администрация
климат во время скачка от хорошего к великому подобен жгучей научной
дебаты — с умными, твердыми людьми, изучающими неопровержимые факты
и обсуждают, что означают эти факты. Дело не в том, чтобы выиграть
дискуссии, а, скорее, чтобы найти лучшие ответы — и,
в конечном итоге, чтобы закрепить работающую концепцию ежа.

Вы будете знать, что приближаетесь к своему Ежику
Концепция, когда вы выравниваете три пересекающихся круга, которые представляют
три основных вопроса: что мы можем быть лучшими в мире
в? (И что не менее важно — в чем мы можем не быть лучшими?)
Какой экономический знаменатель лучше всего движет нашей экономической
двигатель (прибыль или денежный поток на «х»)? А какие наши
основные люди глубоко увлечены? Ответьте на эти три вопроса
честно говоря, смотреть в лицо жестоким фактам, не моргая, и вы
Начните видеть, как появляется ваша концепция ежа.

Например, до того, как Wells Fargo понял свою концепцию ежа,
его лидеры пытались сделать его глобальным банком: он работал как
мини-Ситикорп — и притом посредственный.

Затем команда Wells Fargo спросила себя: «Что мы потенциально можем
лучше, чем любая другая компания? »Жестокий факт заключался в том, что
Wells Fargo никогда не станет лучшим глобальным банком в мире — и
поэтому руководство отключило подавляющее большинство
международные операции банка.Когда команда спросила
вопрос об экономическом двигателе банка, Wells Fargo
лидеры столкнулись со вторым жестоким фактом: в дерегулированном мире
коммерческое банковское дело было бы товаром. Существенный экономический
драйвером больше не будет прибыль на ссуду, а прибыль на сотрудника.
Банк изменил свою деятельность, чтобы стать лидером-новатором.
в электронном банкинге и открывать утилитарные отделения
небольшие бригады великолепных людей.Прибыль на одного сотрудника резко выросла.
Наконец, когда дело дошло до страсти, члены команды Wells Fargo
все согласны: бессмысленная трата и самооценка традиционных
банковская культура была отвратительной. Они гордо считали себя
стоические спартанцы в индустрии, где доминировали расточительные,
элитарная банковская культура. Команда Wells Fargo в конце концов перевела
три круга в простую, прозрачную концепцию ежа: управляйте банком, как бизнесом, с акцентом на западный юнайтед.
Штаты, и последовательно увеличивайте прибыль в расчете на одного сотрудника.«Беги
это как бизнес »и« управляй так, как будто ты им владеешь »
стали мантрами; простота и сфокусированность имели все значение.
Фанатично придерживаясь этой простой идеи, Уэллс Фарго сделал
скачок от хороших результатов к превосходным.

В пути от хорошего к великому, определяя вашу концепцию ежа
является важным элементом. Но проницательность и понимание не
произойдет в одночасье или после одного выезда за пределы площадки.В среднем потребовалось
четыре года, чтобы компании, добившиеся успеха, смогли выкристаллизовать свои
Концепции ежа. Это был по сути итеративный процесс, состоящий из
острых вопросов, энергичных дебатов, решительных действий и вскрытий
без вины — цикл повторяется снова и снова справа
люди, увлеченные жестокими фактами и руководимые тремя
круги. Это курица внутри яйца.

Меры дисциплинарного воздействия:
Список «прекратить делать»

Взгляни на свой стол.Если вам нравится самая жёсткая зарядка
лидеры, у вас есть четко сформулированный список дел. Теперь возьми
Еще один взгляд: где твой список того, что нужно делать? Мы все были
сказал, что лидеры делают вещи реальностью — и это правда: подталкивая
этот маховик требует больших согласованных усилий. Но это также
правда, что лидеры от хороших до великих отличаются
непреклонная дисциплина, чтобы перестать делать все, что
не очень укладывается в их концепцию ежа.

Когда Дарвин Смит и его команда менеджеров выкристаллизовали Ежика
Создавая концепцию Kimberly-Clark, они столкнулись с дилеммой. С одной стороны,
они поняли, что лучший путь к величию лежит в потребителе
бизнес, где компания продемонстрировала лучший в мире
способность в создании бренда Kleenex. С другой
стороны, подавляющая часть доходов Kimberly-Clark приходилась на
традиционные фабрики по производству мелованной бумаги, выпускающие бумагу для журналов
и блокноты, которые были основным направлением деятельности
компания на 100 лет.Даже одноименный город компании — Кимберли,
Висконсин — был построен вокруг бумажной фабрики Kimberly-Clark.

Но жестокая правда осталась: потребительский бизнес был
одна арена, которая лучше всего выдержала тест трех кругов. Если Кимберли-Кларк
оставалась преимущественно бумажной фабрикой, она сохраняла
прочное положение хорошей компании. Но это единственный шанс стать
великая компания должна была стать лучшей потребительской компанией бумажной продукции — если
он мог бы противостоять таким компаниям, как Procter & Gamble и Scott
Paper Co.и бить их. Это означало, что ему придется «остановить
делаю »бумажные фабрики.

Итак, в том, что один директор назвал «самым смелым решением.
Я когда-либо видел, как генеральный директор делает », — продал заводы Дарвин Смит.
Он даже продал фабрику в Кимберли, штат Висконсин. Затем он бросил все
деньги в военный сундук для эпической битвы с Procter & Gamble
и Скотт Пейпер. Аналитики Уолл-стрит высмеяли этот шаг, и
деловая пресса назвала это глупым.Но Смит не дрогнул.

Двадцать пять лет спустя Kimberly-Clark вышла из борьбы как компания номер один в мире по производству потребительских товаров на бумажной основе, обойдя P&G в шести из восьми категорий и полностью владея своим бывшим главным конкурентом Scott Paper. Для акционера Kimberly-Clark под руководством Дарвина Смита превзошла рынок в четыре раза, легко опередив такие великие компании, как Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard и 3M.

Решая, чего не следует делать, Смит дал маховику гигантский
толчок — но это был только один толчок.После продажи заводов Kimberly-Clark’s
полная трансформация потребовала тысяч дополнительных толчков, больших
и мелкие, накапливались друг за другом. Потребовались годы, чтобы обрести
достаточно импульса, чтобы пресса провозгласила, что Кимберли-Кларк
переход от хорошего к отличному. Один журнал написал: «Когда … Кимберли-Кларк
решил сойтись лицом к лицу с P&G … этот журнал предсказал
катастрофа. Какая глупая идея. Как оказалось, это не было глупо
идея.Это была отличная идея ». Время между
две статьи: 21 год.

Сейчас
начинается

Наше исследование того, что нужно для превращения хорошего в великое, требует пяти
лет — и 10,5 человеко-лет — и составили наши собственные
усилие маховика. Оглядываясь назад на наше исследование, можно сказать, что больше всего
Что меня поразило в наших выводах, так это отсутствие волшебного момента
в любой из компаний, добившихся большого успеха, или в нашем собственном путешествии
к пониманию.Оказывается, настоящий путь к величию требует
простота и трудолюбие. Это требует ясности, а не мгновенного освещения.
Это требует от каждого из нас сосредоточиться на том, что жизненно важно, и исключить
все посторонние отвлекающие факторы.

После пяти лет исследований я абсолютно убежден
что если мы просто сосредоточим свое внимание на правильных вещах — и
перестань делать бессмысленные вещи, отнимающие столько времени и
энергии — мы можем создать мощный эффект маховика, не увеличивая
количество часов работы.

Я также убежден, что выводы от хорошего к отличному применимы
в широком смысле — не только для генеральных директоров, но и для вас и меня во всем,
работа, которой мы занимаемся, в том числе работа нашей собственной жизни.
У многих возникает первый вопрос: «Но
как мне убедить моего генерального директора получить это? »Мой ответ: не волнуйтесь
об этом. Вместо этого сосредоточьтесь на результатах — на ниспровержении посредственности
создавая эффект маховика в пределах вашей ответственности.Пока мы можем выбирать людей, которых хотим поставить сами
микроавтобус, каждый из нас может создать карман величия. Каждый из
мы можем выбрать свою сферу деятельности и влияния и можем сконцентрироваться
о переходе от хорошего к отличному. На самом деле это не имеет значения
все ли руководители понимают это. Важно только то, что мы с тобой делаем.
А теперь пора за работу.

Джим Коллинз
написал эссе «Построен
to Flip »в мартовском выпуске журнала Fast Company за 2000 год.Его новая книга От хорошего к великому: почему некоторые компании делают рывок
… А другие нет,
поступит в продажу в октябре.

Боковая панель:
Отделение хорошего от великого

Может ли хорошая компания стать отличной компанией? Как? Потребовался Джим Коллинз
и его команда исследователей пять лет пытались найти ответы:
11 компаний сделали скачок от хорошего к лучшему, а затем продолжили
эти результаты не менее 15 лет.Насколько здорово было здорово? В
компании, добившиеся успеха, усредненная совокупная доходность акций 6,9
раз больше рынка в целом за 15 лет после их перехода
точки. Фактический процесс проверки и отбора был очень строгим.
один. Критерии были:

1. Компания должна была показать образец хорошей работы, подчеркнутый
точкой перехода, после которой он перешел к отличной производительности.
«Отличная производительность» была определена как совокупная сумма
доходность акций, по крайней мере, в три раза превышающая общий рынок для
период от точки перехода через 15 лет.

2. Переход от хорошего к великому должен был происходить только в компании, а не в масштабах всей отрасли.

3. Компания должна быть существующим и действующим предприятием, а не
запускать. Он должен был быть в бизнесе не менее 25 лет.
до его перехода, и он должен был быть публично проданным
с данными о доходности запасов, доступными как минимум за 10 лет до
его переход.

4.Точка перехода должна была произойти до 1985 года, чтобы команда получила достаточно данных для оценки устойчивости перехода.

5. Независимо от года перехода компания должна была быть значимой, постоянно действующей, обособленной компанией.

6. На момент выбора компания все еще должна была демонстрировать восходящий тренд.

Исследование началось с 1435 компаний и составило список из 11 компаний, добившихся успеха в бизнесе: Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette Co., Kimberly-Clark Corp., Kroger Co., Nucor Corp., Philip Morris Cos. Inc., Pitney Bowes Inc., Walgreens и Wells Fargo.

Следующим шагом в исследовании было определение того, что нужно для
изменение. На данный момент каждая из 11 успешных компаний
был связан с компанией сравнения — компанией с похожими
атрибуты, которые могли выполнить переход, но не сделали.

Затем начались исследования.Коллинз и его команда рецензировали книги,
статьи, тематические исследования и годовые отчеты по каждой компании;
проанализировали финансовые анализы по каждой компании, в общей сложности 980
лет данных; провели 84 интервью с руководителями высшего звена и
члены правления компаний; внимательно изучил личные и профессиональные
записи 56 генеральных директоров; проанализировали компенсационные планы компаний;
и рассмотрены увольнения, корпоративная собственность, «шумиха в СМИ»,
и роль технологий для компаний.Выводы
содержится в От хорошего к великому: почему некоторые компании делают рывок
… А другие — нет
(HarperBusiness, 2001).

Боковая панель:
Отличные ответы на хорошие вопросы

Fast Company:

Руководители, которые забрали свои компании из хороших
к великим были в основном анонимны. Это случайность?

Джим Коллинз: Существует прямая связь между
отсутствие знаменитости и наличие хороших или хороших результатов.Почему? Во-первых, когда у вас есть знаменитость, компания превращается в
«Один гений с 1000 помощников». Это создает ощущение
что все дело в генеральном директоре. На более глубоком уровне
мы обнаружили, что для лидеров, стремящихся сделать что-то великое, их амбиции
должно быть для величия работы и компании, скорее
чем для себя. Это не значит, что они не
есть эго. Это означает, что в каждой точке принятия решения — в каждой
критических моментов, когда выбор А будет способствовать их эго
а вариант Б — в пользу компании и работы — времени и
И снова лидеры, ставшие великими, выбирают вариант Б.Знаменитые генеральные директора,
в те же моменты принятия решения, с большей вероятностью предпочтут себя и
эго важнее компании и работы.

FC: Как и анонимные генеральные директора, о большинстве компаний, добившихся успеха, никто не объявляет. Что это нам говорит?

JC: По правде говоря, мало кто работает над
гламурные вещи в мире. Большинство из них делают настоящую работу, которая
означает, что большую часть времени они делают чертовски много
тяжелой работы с несколькими моментами возбуждения.Настоящая работа
экономики делают люди, которые делают автомобили, которые продают настоящие
недвижимость, и которые владеют продуктовыми магазинами или банками. Один из великих
результаты этого исследования заключаются в том, что вы можете быть в отличной компании и
делать это в стали, в аптеках или в продуктовых магазинах. Нет
каждый имеет право ныть о своей компании, своей отрасли,
или вид бизнеса, которым они занимаются — когда-нибудь снова.

FC: Допустим, я не управляю компанией.Как ко мне применимы уроки от хорошего к великому?

JC: Основная идея такова: создайте свой собственный маховик. Ты можешь это сделать. Вы можете начать набирать обороты в том, за что несете ответственность. Вы можете построить отличный отдел. Вы можете построить большое церковное сообщество. Вы можете взять каждую из этих идей и применить их к своей работе или своей жизни.

FC: Что предлагает ваше исследование о том, как лучше всего отреагировать на нынешний экономический спад?

JC: Если бы я управлял компанией сегодня, я бы ее
приоритет над всеми остальными: заполучить как можно больше лучших людей
как мог.Я бы отложил все остальное, чтобы заполнить свой автобус. Так как
вещи вернутся. Мой маховик собирается начать
повернуть. И самое большое препятствие на пути к успеху моей организации
это способность найти и удержать достаточное количество нужных людей.

Copyright © 2001 Джим Коллинз, Все права защищены.

Почему одни компании делают рывок … а другие нет, Джеймс К. Коллинз

Хорошее: интересные исследования, полезные советы, отличное письмо.
Не очень хорошее: результаты далеко не так научны, вневременны или широко применимы, как утверждается в книге.

Идея этой книги заключается в том, что Коллинз и его команда исследовали большое количество публичных компаний и составили список из 11, которые совершили скачок от «хорошей производительности» к «отличной производительности» (т. Е. Значительно превзошли рынок ) в течение длительного периода времени сравнили эти 11 компаний с 17 аналогичными компаниями, которые никогда не совершали скачок к «великому» (или совершали скачок, но не могли его выдержать), и на основе этого сравнения составили список 7 «вечных принципов», которые необходимы, чтобы перейти от хорошего к великому.Вот эти 7 принципов:

1. Лидерство 5-го уровня: скромные лидеры, стремящиеся делать то, что лучше всего для компании. Эта концепция напоминала тип лидера, описанный в книге «Класс капитанов». То есть хорошее лидерство — это не харизма, а «несение воды».

2. Сначала кто, потом что: соберите в автобус нужных людей, а затем решите, куда идти. Найдите нужных людей и опробуйте их на разных местах в автобусе (на разных должностях в компании).Один интересный лакомый кусочек, который я обнаружил, заключался в том, что большая компенсация НЕ способствует повышению производительности (аналогично тому, что утверждается в книге «Драйв»). Напротив, компенсация нужна для того, чтобы привлечь в автобус нужных людей, то есть ключевым моментом компенсации является наем и сохранение талантов.

3. Противостоять жестоким фактам: парадокс Стокдейла — признать суровую правду ситуации, но в то же время никогда не терять надежду. Мне особенно понравилась идея превращать информацию в информацию, которую нельзя игнорировать.«Например, не просто проводите опросы о том, как клиенты думают о продукте; вместо этого позвольте клиенту решать, сколько платить за ваш продукт (или не платить вообще!) В зависимости от того, насколько они счастливы. Это информация, которую вы не сможете проигнорировать!

4. Концепция ежа: три пересекающихся круга: что зажигает ваш огонь («страсть»)? В чем вы могли бы быть лучшим в мире («лучше всего») — а в чем вы не можете быть лучшим в мире в? Что приносит вам деньги («ресурс вождения»)?

5. Культура дисциплины: полоскание творога.Идея состоит не в том, чтобы быть строгим и суровым правителем, а в том, чтобы предложить сотрудникам «свободу и ответственность в рамках определенных рамок». То есть вам следует нанять дисциплинированных людей, которыми не нужно управлять, и вместо этого сосредоточить все свое время на управлении системой.

6. Технологические ускорители: использование технологий для ускорения роста в рамках трех кругов концепции ежа.

7. Маховик: совокупный эффект многих небольших инициатив; они действуют друг на друга как сложные проценты.Согласованность и мотивация вытекают из результатов, а не наоборот. Так что не беспокойтесь о том, чтобы тратить время на упражнения по построению команды или пытаться мотивировать людей; вместо этого управляйте системой, добивайтесь результатов, и это заставит команду сплотиться и будет мотивирована.

Хотя я согласен со многими из этих принципов, я не считаю исследование убедительным, что (а) именно эти характеристики необходимы для перехода от хороших к отличным или (б) что даже если это правильные характеристики, что они применяются к подавляющему большинству компаний.

Во-первых, размер выборки — всего 11 компаний из миллионов существующих — слишком мал. Может быть, это потому, что я только что закончил читать «Одураченный случайностью», но 11 диких успехов из пула миллионов кажутся мне гораздо более вероятными благодаря удаче (и зависимости от пути!), Чем стратегии. Книга пытается уменьшить влияние удачи, выбирая длительную временную шкалу (15+ лет), но если бы у нас были миллионы обезьян, выбирающих запасы совершенно случайным образом в течение 15-летнего периода, в конце этого периода это не удивило бы если бы небольшое количество этих обезьян (скажем, 11) добились огромных успехов, просто благодаря глупой удаче.Если бы в этой книге были определены принципы, которые присутствовали в тысячах успешных компаний и отсутствовали в тысячах компаний, потерпевших неудачу, аргумент мог бы быть более убедительным, но пока я должен более или менее отклонить утверждения книги, результаты являются «научными» (и это даже не вдаваясь в дискуссию о причинно-следственной связи и корреляции!).

Дополнительные доказательства этого аргумента случайности заключаются в том, что не все 11 «великих» компаний сегодня являются образцами успеха:

— Circuit City: объявлено о банкротстве в 2008 году
— Fannie Mae: книга рекламирует их «творческую» закладную методы, которые, как выясняется, сыграли важную роль в ипотечном кризисе 2008 года
— Gillette: рекламируется как пример отказа от приобретения, но затем была приобретена Procter & Gamble в 2005 году
— Philip Morris: У меня нет желания следовать практика сигаретных компаний
— Wells Fargo: рекламируется как яркий пример отличного руководства, но судебные процессы выявили широкий спектр незаконных действий, включая массовое мошенничество со счетами в 2016 году, в котором был замешан генеральный директор.

Итак, почти половина из 11 компаний, на которых основана эта книга, в лучшем случае сомнительны. Коллинз поднимает этот вопрос, говоря, что если некоторые из 11 компаний борются после публикации книги, это просто означает, что они больше не следуют 7 вечным принципам. Но для меня это всего лишь тавтологический аргумент «не настоящий шотландец».

Наконец, возможно, что меня больше всего беспокоит, так это то, что эти 7 вечных принципов взяты из исследований гигантских публичных компаний. Я понимаю, что в книге основное внимание уделяется публичным компаниям, потому что о публичных компаниях доступно гораздо больше данных, чем о частных, но я не уверен, что результаты горстки гигантских публично торгуемых корпораций можно применить к 99.9% компаний, и еще меньше убеждены аргументом книги о том, что эти знания применимы и к другим типам организаций (например, церквям, спортивным командам и т. Д.).

Сказав все это, я все же считаю 7 принципов полезными. Команда, написавшая эту книгу, умна, поговорила со многими успешными компаниями и нашла некоторые полезные идеи. Но главное понять, что они обнаружили * инструменты *, а не основополагающие принципы. Это не законы физики, обладающие объяснительной или предсказательной силой, а просто наблюдения за несколькими методами, которые могут быть полезны при попытке построить великую компанию.Если вы думаете об этой книге как о чем-то, что можно добавить к своему набору инструментов, вы можете извлечь из нее что-то полезное. Если вы думаете об этом как о библии о том, как построить отличную компанию, вы можете быть разочарованы.

Как всегда, я сохранил несколько моих любимых цитат:

«Хорошее — враг великого. И это одна из основных причин, почему у нас так мало того, что становится великим. У нас нет хороших школ, главным образом потому, что у нас есть хорошие школы. У нас нет великого правительства, главным образом потому, что у нас хорошее правительство.Немногие люди достигают хорошей жизни, во многом потому, что так легко довольствоваться хорошей жизнью ».

«Цель бюрократии — компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины».

«Вы можете добиться всего в жизни, если не возражаете против того, кто получит признание. —ГАРРИ С. ТРУМЭН »

« Создать что-то великое не сложнее, чем построить что-то хорошее. Статистически это может быть более редким, но не требует больших страданий, чем увековечивание посредственности.Это требует меньше страданий и, возможно, даже меньше работы ». <--- Мне это особенно нравится. Создание чего-то великого не требует больших страданий, но приносит гораздо больше удовлетворения.

7 важных уроков из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»

Блог 12 февраля 2021 г.

Доминик Монкхаус

Книги Джима Коллинза — с чего мне начать? Это одни из моих любимых книг по менеджменту на все времена. Вы должны их прочитать, особенно если вы генеральный директор и хотите развивать свой бизнес.Они слишком важны, чтобы их игнорировать. Начните с «От хорошего к великому». Эта основополагающая книга оказала на меня глубокое влияние. Сказать, что это изменило мой образ мышления, — значит ничего не сказать.

Впервые я прочитал его, когда он был опубликован в 2001 году, и вскоре после того, как получил степень MBA. Там я в качестве нового управляющего директора стартапа Rackspace UK сталкивался с проблемами и искал инструменты. Принцип «от хорошего к великому» лег в основу всего этого. Драгоценные камни, которыми поделился Джим Коллинз, оказались полезными во время моего пребывания на посту директора в Rackspace, а также в IT Lab и Peer 1.Теперь они составляют основу моей тренерской практики.

Я читал «От хорошего к великому» и его продолжение «Великий по выбору» бесчисленное количество раз, в последний раз на Рождество. Хорошо вернуться к первоисточнику, особенно потому, что некоторые теории часто интерпретируются по-новому или другие придают определенное значение. Вы должны быть осторожны, чтобы не потерять исходные детали и четкость — например, многократное копирование изображения, пока оно не станет блеклым. Я снова был поражен его ключевыми темами, потому что я считаю, что они очень важны для пути наших клиентов.Или хотите быть дальше.

Если критика «от хорошего к великому» когда она впервые появилась, так это то, что это лонгитюдное исследование того, что делало компании «великими», было сосредоточено на более крупных организациях. В ответ Коллинз ушел и написал «Отлично по выбору», глядя на малые предприятия, которые по мере роста решили стать отличными. Интересно то, что он пришел к выводу, что разница была небольшой, когда он сравнивал и противопоставлял более крупные компании более мелким. Все хорошее для великих компаний имеет одни и те же характеристики.

Так что это были за характеристики? И каковы главные уроки от «хорошего к великому»?

1.

Компании от хорошего к великому имеют «лидерство 5 уровня»

В разделе «От хорошего к великому» Джим Коллинз описывает, как он обсуждал со своей исследовательской группой характер лидерства в хороших компаниях. В их директорах было что-то особенное. В конце концов, они остановились на смирении и стремлении поступать правильно во благо компании, а не самих себя.Коллинз определил различные уровни, с высшим уровнем лидерства 5.

По моему опыту, Коллинз попал точно в цель. Из генеральных директоров, которых я тренирую, наиболее успешные обладают полным отсутствием высокомерия. Они скромные люди, понимающие, что не всего знают. И в обязательном порядке их побуждают поступать правильно со стороны своих сотрудников, акционеров и клиентов.

Только сегодня утром я разговаривал с клиентом, продемонстрировавшим лидерство 5-го уровня.Да, его бизнес-модель оказалась успешной, и он быстро рос. Но для него большей наградой была возможность изменить больше жизней. Он рассматривал свой бизнес как средство достижения этой цели для своих сотрудников и клиентов. Когда я думаю о времени, когда я работал директором Peer 1, все было так же. Цифры были отличными. За пять лет мы увеличились с нуля до 30 миллионов фунтов стерлингов. Но мое удовлетворение было вызвано глубокими изменениями, которые мы внесли в жизнь людей, которые пришли работать с нами. Куда это их привело. Наш бизнес был рогаткой для многих людей, толкал их к большему, лучшему и большему.У меня мурашки по коже от одной мысли об этом! Я так горжусь этим личным влиянием.

2.

Найдите нужных людей в автобусе

Для меня это самый важный из всех уроков «от хорошего к великому». Если вы ничего не убираете, это единственное, что нужно всегда помнить. Нет ничего важнее для бизнеса, чем талант, который в нем задействован, как называет Джим Коллинз, «привлечение нужных людей в автобус».

Я чертовски много говорю об этом во время тренировок.Но когда я перечитал «От хорошего к великому» на Рождество, я понял, что мне нужно делать это еще больше. На самом деле, мне нужно быть почти маниакальным в поиске нужных людей. Может быть, с некоторыми из моих клиентов я был недостаточно силен. Я по опыту знаю, как сложно выполнять работу, необходимую для создания исполнительной команды первоклассных игроков. Когда я оглядываюсь на свои дни в Rackspace и Peer 1, у нас определенно были правильные люди в автобусе. Но мы так и не смогли приблизиться к волшебной цели 80 — 90% игроков высшего качества. И это несмотря на введенные нами строгие системы набора персонала (в Rackspace мы шутили, что получить работу у нас труднее, чем поступить в Оксфорд.Приятно видеть, что в США до сих пор используют эту аналогию, говоря, что труднее попасть в Гарвард).

Так что в этом году я сосредоточусь на этом еще больше. Мы будем использовать инструмент «Рабочий гений» Патрика Ленсиони вместе с инструментами Gallup Strengths — цель состоит в том, чтобы дать руководящим группам и бизнес-лидерам словарный запас, чтобы вести трудные разговоры и призывать друг друга к ответственности. Мы будем работать над доверием и продуктивным конфликтом. Людям необходимо научиться этому на собственном опыте. Вот в чем ценность OKR.Я помогаю клиентам создать культурную и поведенческую основу, а затем использую OKR для измерения производительности. Именно там пересекаются эти две вещи, и вы найдете своих лучших игроков.

В статье «От хорошего к великому» Джим Коллинз отмечает, что вам нужны правильные люди в автобусе, прежде чем вы решите, куда вы хотите, чтобы он ехал. Так что это фундаментально. Я работал с клиентами, которые сказали, что хотят осуществить этот переход, но обнаружили, что это слишком сложно. Они не были готовы заменять коллег или переводить их на другие должности.Но если вы этого не сделаете, вы получите неправильную культуру. Ваши B-игроки будут устанавливать стандарты поведения, и вы будете строить на их основе свой бизнес. Чтобы задать тон, вам нужны A-плееры.

3.

Чтобы быть великими, компаниям необходимо противостоять жестоким фактам

Джим Коллинз описывает опыт Джеймса Стокдейла — самого высокопоставленного американского военнопленного во Вьетнамской войне — в книге «От хорошего к великому», назвав это «парадоксом Стокдейла».

Стокдейл был заперт на долгое время — более восьми лет.В это время многие из его сокамерников отказались от воли к жизни. Они были оптимистами. Те, кто говорили, что нас не будет к Рождеству, Пасхе или их следующему дню рождения, в конце концов потеряли надежду. Напротив, Стокдейл жил изо дня в день, принимая жестокую реальность своего положения. Но он никогда не терял веру в то, что выживет, и это станет определяющим событием в его жизни.

Существуют очевидные параллели с реальностью COVID 19 и последствиями пандемии.Нам всем нужно противостоять жестоким фактам. Еще в самом начале наш клиент Etch UK реструктурировал свой бизнес и перешел в наступление, ища новые возможности. Напротив, аналогичные предприятия взяли отпуск и закрылись на несколько месяцев. Они все еще далеки от того, где были.

Несмотря на обстоятельства, в которых вы проходите, если у вас есть четкий БИХАГ, вы можете твердо придерживаться этой миссии. Верьте, что вы доберетесь до места назначения, но примите все, что вам бросает жизнь.Очень часто организации отрицают то, что происходит вокруг них. Оглядываясь назад, я понимаю, что большую часть времени, проведенного в Peer 1, мы отрицали влияние облака на наш бизнес, или, более конкретно, на AWS. Возможно, мы оказались бы в другом месте, если бы столкнулись с этим.

4.

The Hedgehog Concept

Что зажигает ваш огонь? В чем ваш бизнес мог бы быть лучшим в мире? А что приносит вам деньги — вашу прибыль в пересчете на х? Это три круга «концепции ежа».По словам Джима Коллинза, там, где они пересекаются, вы найдете свой БИХАГ или миссию. Прохождение этого процесса заставляет вас задуматься, кто мой клиент и в чем его проблема? И это заставляет вас определить свою песочницу. Мощная штука!

Теоретически все хорошо, но когда я спрашиваю клиентов, в чем они могут быть лучше всех в мире, я часто встречаю пустые лица. Еще хуже, смех! Часто они продают много товаров разным покупателям. Трудно найти тот, на котором можно сосредоточиться. Обсуждение может идти по кругу.Точно так же, когда я спрашиваю их, чем они увлечены, общий ответ: «Э-э, ничто» (массивное лицо-ладонь!) Возвращает меня к тому, что в автобусе есть нужные люди. Если вашей команде сложно проявлять энтузиазм или заботиться о чем-то, возможно, они не те люди. Это важно. Им нужно проповедовать вашу миссию.

Когда команды правильно понимают концепцию ежа, это трансформирует. Возьмем, к примеру, нашего клиента Excelsior Multi Academy Trust. Их БИХАГ должен стать всемирно известным благодаря инновациям в образовании.Это изменило способ написания объявлений о вакансиях, изменило объем получаемых ими резюме и повысило качество нанимаемых ими учителей. Они начинают оказывать влияние на более широкую образовательную арену Бирмингема. Какая абсолютная радость для меня как для их тренера. Приятно наблюдать, как люди берут предлагаемую мной структуру и используют ее с такой отдачей.

5.

Компании «от хороших к великим» обладают культурой дисциплины

Промывание творога — это выражение, которое Джим Коллинз использует для описания важности культуры дисциплины в «От хорошего к великому».Странное употребление слов, пока вы не поймете, что он имеет в виду спортсмена Дэвида Скотта. Во время отрезка, когда Скотт выигрывал шесть триатлонов Ironman, он промывал творог, чтобы избавиться от лишнего жира. Помогло это или нет, это небольшое действие продемонстрировало дисциплинированность мысли, дисциплинированность действий, сосредоточенность и стремление Скотта быть лучшим.

Это попахивает одержимостью незначительными выгодами — 1%, который имеет решающее значение для производительности. Постоянное стремление быть лучшим. Постоянно продвигаться к цели.Это может происходить только из культуры дисциплины и постоянного, почти беспокойного любопытства.

Меня заставляет дергаться, когда я обсуждаю бизнес-книги с потенциальным клиентом, а он мне говорит, что не читает. Я просто не знаю, куда идти дальше. Это демонстрирует мне отсутствие решимости или дисциплины. Всегда есть время почитать и улучшить свои знания. Где бы я был без Джима Коллинза, Верна Харниша, Патрика Ленсиони? Кто бы дал мне основу, на которой я добился успеха для своих команд? Возвращаясь к руководству пятого уровня, определенно существует связь между смирением и чтением.Более успешные руководители будут иметь дисциплину, чтобы читать по крайней мере 12 книг в год. Вот почему мы открываем книжный клуб здесь, на литейной ферме.

6.

Технологические ускорители перемещают компании из хороших в лучшие

По словам Джима Коллинза, хорошие и великие компании по-разному думают о технологиях. Они избегают причуд — вместо этого они сосредотачиваются исключительно на технологиях, которые могут ускорить развитие концепции Hedgehog.

В более раннем исследовании McKinsey обнаружила, что 17–20% компаний, успешно выполняющих ИТ-проекты, продолжают вкладывать больше средств в ИТ.Но верно и обратное: если есть история неудач, это отталкивает компании от дальнейших инвестиций в ИТ, что со временем приводит к расхождению. Цифровая трансформация — непростая задача. Но это не невозможно. Если ваш бизнес терпит неудачу в ИТ, вам нужно сменить людей, поставщиков или инструменты, которые вы используете. Но не прекращайте инвестировать. Вы можете поспорить, что один или несколько ваших конкурентов будут хорошо использовать технологии.

7.

Компании от хороших к великим создают маховик импульса

Трансформация не происходит одним махом.Нет ни одного большого действия, или убийственного нововведения, или момента чуда. Вместо этого, как описывает Джим Коллинз в «От хорошего к великому», это больше похоже на безжалостное толкание гигантского тяжелого маховика. Постепенно вы набираете обороты, пока, наконец, он не начнет вращаться сам по себе.

Я часто обсуждаю эту идею с новыми клиентами и предлагаю искать маховики в их бизнесе. Это резюмирует то, чем я зарабатываю на жизнь. Раскрытие маховика своей бизнес-модели. Да, у них есть план, содержащий их числовые надежды и мечты.Но для этого им нужна модель, которая начинает вращаться сама по себе. Видение, основной клиент, культура, инновации — после правильной калибровки все взаимосвязано для создания импульса, необходимого для роста.

Написано тренером по развитию бизнеса Домиником Монкхаусом. Узнайте больше о его работе здесь. Прочтите его новую книгу, ‘F ** k Plan B’ here

Краткое содержание книги: Джим Коллинз от хорошего к великому | by Aniket Ambekar

« Добро — враг Великого ». Именно так автор отправляется в увлекательное путешествие, объясняя результаты полувековых исследований его и его команды, направленных на то, чтобы сделать хорошие компании великими.По сути, «от хорошего к великому» случается очень редко, потому что это чертовски сложно. В своем исследовании Джим Коллинз (автор) обнаружил систематические этапы, через которые проходит любая великая компания, и разработал структуру, как показано ниже:

Структура от хорошего к великому ( Источник: http://insightextractor.com/ 2017/11/28 / framework-Assessment-great-companies-good-great-book-jim-collins /)

Фреймворк состоит из трех основных компонентов:

  1. Процесс: от самоутверждения к величию (он же Build Up) для достижения точки перегиба, которая приведет вас к величию (также известному как прорыв)

2.Фазы. На пути от хорошего к великому есть три различных этапа.

Дисциплинированные люди: предполагают подбор правильного лидера и правильную команду

Дисциплинированная мысль: предполагает понимание жестоких фактов и создание набора основных ценностей

Дисциплинированные действия: создание прочной культуры, в которой нужные люди будут работать в рамках установленных основные ценности с соответствующей свободой

3. Маховик: тихий и осознанный процесс определения того, что необходимо сделать для достижения наилучших результатов в будущем, и выполнение этих шагов один за другим, толкая маховик в последовательном направлении, пока он не достигнет прорыва. точка.

Давайте подробно рассмотрим каждый из этих компонентов.

  1. Лидерство 5-го уровня (Стадия процесса: Развитие; Фаза: Дисциплинированные люди)

Лидерство 5-го уровня (Источник: https://www.managementstudyguide.com/level-5-leadership.htm)

Исследования показали, что Лидеры, осуществившие трансформацию «из хорошего в великое», не являются харизматичными или крупными личностями, а скорее тихими, застенчивыми, осмотрительными. В них сочетаются смирение и профессиональная воля.Организации, которые стремятся стать великими, нуждаются в лидере 5-го уровня.

Автор объясняет лидерство в терминах 5 различных уровней (см. Изображение выше), причем уровень 5 является высшим уровнем в иерархии. Ниже приведены черты лидера 5 уровня:

  • Они в первую очередь думают об успехе своей организации, а затем о личном богатстве
  • Это лидеры, которые застенчивы, но проявляют крайнюю жестокость в выполнении работы
  • Эти люди думают о будущем своих компаний без них и планируют их преемственность
  • Они скромны и редко любят говорить о себе или своих достижениях.Они предпочитают разделять заслуги с другими, а не с другими «хорошими» лидерами компании, которые одержимы собой и эгалитаризируют.
  • В случае неудач они брали на себя ответственность. Это было с точностью до наоборот в случае лидеров «хороших» или неудачных организаций. команда необходима для достижения успеха, но что еще важнее, так это создать правильную команду еще до того, как вы узнаете, что и какой путь идти к величию, и, следовательно, первым должен стать .. Тогда что ’. Важно сначала собрать команду отличных людей, а затем принять решение о стратегии или видении компании, чтобы добиться успеха. Основная причина заключается в том, что когда люди присоединяются к вам ради стратегии или направления компании, тогда нет гарантии, что они останутся или будут одинаково мотивированы, когда компания изменит свой путь. Но те, кто находится в команде из-за кого-то другого в команде, всегда будут рядом, чтобы сделать компанию великой, независимо от ее направления.Автор использует фразу «поймать правильных людей на автобусе И ошибиться людям у автобуса», и не менее важно «неправильные люди вышли из автобуса». Единственный способ донести до людей, которые достигают, — это не обременять их людьми, которые не достигают результатов.

    Многие компании применяют модель «гений с тысячей помощников»: гений и дальновидный лидер устанавливает стратегию компании и нанимает людей для реализации этого видения / стратегии.Автор предполагает, что эта модель, скорее всего, не сработает, когда этот провидец уйдет, и, следовательно, не является устойчивой для создания великой компании.

    Также важно быть строгим в кадровых решениях. Есть 3 практических пути:

    Если есть сомнения, не нанимайте

    Если вы знаете, что вам нужно заставить людей измениться, действуйте!

    Направляйте своих лучших людей на самые большие возможности, а не на самые большие проблемы

    3. Боритесь с жестокими фактами (Стадия процесса: Формирование; Фаза: Дисциплинированная мысль)

    Один из важных рецептов становления великой компанией — это Примите серию хороших решений, и хорошие решения не могут быть приняты, если вы сначала не столкнетесь с жестокими фактами.

    Компаниям необходимо создавать атмосферу, в которой правда слышна. Есть разница между «высказаться» и «быть услышанным». Именно культура «быть услышанным» позволяет компаниям противостоять жестоким фактам, исходящим от своих сотрудников, а затем принимать соответствующие правильные решения.

    Создание атмосферы, в которой правда слышна:

    • Руководите вопросами, а не ответами . Постоянно исследуйте, пока не получите четкое изображение.
    • Участвуйте в диалоге и дискуссии, а не принуждении .Важно участвовать в интенсивных обсуждениях, потому что они способны привести к успешному завершению, а не просто поддерживать дружеские отношения
    • Проводить вскрытие без обвинений. Атмосфера истины процветает, когда вы анализируете фиаско, никого не обвиняя в этом. Считайте эти неудачи уроками и переходите к созданию надежных систем, чтобы избежать подобных неудач в будущем.

    4. Концепция ежа (стадия процесса: построение; фаза: дисциплинированное мышление)

    Концепция ежа (Источник: https: // www.jimcollins.com/concepts/the-hedgehog-concept.html)

    «Концепция ежа» по сути является стратегическим различием между Хорошими и Великими компаниями. У великих компаний есть глубокое понимание трех основных аспектов (как показано в трех кругах ниже), и они используют это понимание для создания четкой и лаконичной концепции под названием «Концепция ежа», которую они привносят в каждый аспект своего принятия решений.

    Три ключевых измерения (или три круга), которые позволяют великим компаниям иметь глубокое понимание самих себя:

    В чем вы можете быть лучшим в мире?

    Что движет вашим двигателем экономики?

    Чем вы глубоко увлечены?

    Важно, чтобы организации не только знали, в чем они могут быть лучшими в мире, но и знали, в чем они не могут быть лучшими в мире.Вы должны быть лучшими в своем основном бизнесе. Идея состоит в том, чтобы найти компетенцию, в которой вы действительно можете быть лучшими в мире, а затем отказаться от любых других компетенций (даже если эта компетенция в настоящее время является вашей основной компетенцией). Тот факт, что что-то является ключевым для вашего бизнеса, и вы занимаетесь этим годами, не всегда означает, что вы можете в этом преуспеть. Следовательно, в концепцию ежа попадают только те вещи, в которых вы действительно можете быть лучше всех.

    Чтобы понять движущую силу вашего экономического двигателя, важно знать «экономический знаменатель».Это самый важный коэффициент, оказывающий наибольшее влияние на компанию. Задайте вопрос: если бы вы выбрали только одно соотношение, которое оказало бы наибольшее влияние, что бы это было? Это приводит к большему пониманию экономики организации и, следовательно, к лучшим решениям.

    Последняя часть трех кругов — это глубокое понимание того, чем вы увлечены. Только когда компании занимаются тем, чем они действительно увлечены, они могут добиться результатов, превосходящих ожидания.Это не всегда страсть к тому, что вы делаете как бизнес, но в равной степени это может быть и то, что вы отстаиваете как бизнес.

    5. Культура дисциплины (стадия процесса: прорыв; фаза: дисциплинированные действия)

    Теперь, когда у вас есть лидер 5 уровня, нужные люди в автобусе столкнулись с жестокими фактами о вас и бизнесе и получили глубокое понимание Ваша концепция ежа, теперь пора создать культуру, которая будет самодисциплинированной, чтобы действовать в желаемых рамках вашего ежа.Культура дисциплины требует, чтобы люди твердо придерживались определенных концепций «ежа», но в то же время предоставляет столь необходимую свободу для принятия дисциплинированных действий в рамках этих рамок.

    Другая вещь, которая связана с культурой дисциплины, — это сказать НЕТ всем возможностям, которые не соответствуют концепции ежа. Должна быть фанатичная приверженность концепции ежа, которая требует, чтобы компании сосредотачивались только на тех вещах, в которых, по их мнению, они могут быть лучше всех.

    6.Ускорители технологий (Стадия процесса: прорыв; Фаза: дисциплинированные действия)

    Технологии, безусловно, важны для роста бизнеса будущего, но что более важно, так это не слепо следовать новым технологиям, а, скорее, стараться знать, какие технологии могут ускорить существующий импульс. Великие компании не начинают с того, какую технологию использовать, а начинают с того, какая технология лучше всего соответствует нашей определенной концепции «ежа». Их не привлекают причуды новых технологий, они, скорее, глубоко думают о применении правильной технологии, которая выведет их на новый уровень.

    Превращение хорошего в великое происходит не с помощью новаторской технологии, а путем осознания правильной технологии и становления пионером в ее применении. Хорошие для великих компаний мотивируются внутренним стремлением к совершенству ради самого себя. Их не мотивирует страх остаться позади из-за технологических изменений, потому что они знают, что осознанное обдумывание и соблюдение своих основных концепций приведет их к возможному успеху в технологической трансформации.

    От хорошего к великому Джим Коллинз

    «От хорошего к великому» — одна из моих любимых книг о лидерстве и бизнесе на все времена.

    С самого начала ясно, что Коллинз и его команда знают свое дело. Углубленные исследования и связанные с ними открытия ясно показывают: одни организации хорошие, а другие — великие.

    Хорошая новость в том, что вы можете сделать переход от хорошего к великому, и в этой книге изложены ключевые составляющие этого.

    В книге есть несколько основных постулатов, но стоит выделить одну цитату:

    Добро — враг великого.

    Мощный и верный. Вы не можете стать великим, если не отбросите «достаточно хорошо».

    Вот некоторые из моих кратких моментов и ключевых выводов из книги:

    • В великих организациях есть «лидеры пятого уровня». Это скромные, но целеустремленные люди с личностями ниже обычного. Их высшее желание — улучшение организации, а не самих себя, и ничто не остановит их в этом стремлении. Это полная противоположность тому, чего я ожидал.
    • «Кто» важнее «что», но люди не являются вашим главным активом. Нужные люди на правильном месте. Это важное различие, и оно четко прослеживается в рассмотренных крупных организациях.
    • Когда нужный человек оказывается на правильном месте, дисциплинированные мысли и действия могут сиять.
    • Великие организации сталкиваются с жестокими фактами. Реальность не приукрашивает. Жестокие факты позволяют ясно видеть реальность и принимать мудрые решения.Это не для слабонервных.
    • Вы должны выбрать одну вещь, в которой вы можете быть лучше всех остальных, и сделать это. Это называется «Концепция ежа», и она основана на принципах простоты и дисциплины. Ключевое отличие: это не лучшая стратегия и не лучшая стратегия; он понимает, в чем вы можете быть лучше всех.
    • Дисциплина важнее мотивации. Дисциплинированные люди в дисциплинированных системах побеждают. Сосредоточьтесь на правильных вещах, а затем проявите сверхдисциплинированность в своем решении их достичь.
    • Технологии ускоряют рост, но не вызывают его. Не запутайтесь и не впадайте в синдром блестящего объекта. Технологии в сочетании с дисциплинированными процессами — это сила, с которой нужно считаться. Технологии без дисциплинированных процессов — это кайф, ожидающий краха.
    • Хорошие организации, как правило, зацикливаются на гибели. Великие организации обычно попадают в ловушку. Momentum имеет эффект снежного кома. Постоянные поступки правильных вещей с течением времени создают усиливающий эффект, который трудно остановить.

    Написание четкое, подробное и действенное. Отличная пища для размышлений и незамедлительно применима к любому руководителю любого рода.

    Если вы еще не читали его, я настоятельно рекомендую вам это сделать. Это стоит ваших денег и времени.

    Вы можете найти ссылки на печатные и аудиокниги ниже.

    От хорошей к отличной печатной книге
    От хорошей до отличной аудиокниги

    От хорошего к великому в Apple Books

    The Challenge
    Built to Last, определяющее управленческое исследование девяностых годов, показало, как великие компании побеждают с течением времени и как долгосрочные устойчивые результаты могут быть заложены в ДНК предприятия с самого начала.

    Но как насчет компании, у которой нет отличной ДНК? Как могут хорошие компании, посредственные компании, даже плохие компании достичь непреходящего величия?

    The Study
    В течение многих лет этот вопрос преследовал Джима Коллинза. Существуют ли компании, которые бросают вызов гравитации и превращают долгосрочную посредственность или того хуже в долгосрочное превосходство? И если да, то каковы универсальные отличительные характеристики, которые заставляют компанию двигаться от хорошей к великой?

    Стандарты
    Используя жесткие тесты, Коллинз и его исследовательская группа определили набор элитных компаний, которые сделали скачок к отличным результатам и поддерживали эти результаты не менее пятнадцати лет.Как здорово? После скачка компании, добившиеся успеха, получили кумулятивную доходность акций, которая превзошла общий фондовый рынок в среднем в семь раз за пятнадцать лет, что более чем вдвое превышает результаты сводного индекса крупнейших компаний мира, включая Coca-Cola. Cola, Intel, General Electric и Merck.

    Сравнения
    Исследовательская группа сравнила компании, добившиеся успеха, с тщательно отобранным набором компаний для сравнения, которым не удалось сделать скачок от хороших к великим.Что было по-другому? Почему одна группа компаний стала действительно хорошими исполнителями, а другая осталась только хорошими?

    За пять лет команда проанализировала истории всех двадцати восьми компаний, участвовавших в исследовании. Просеяв горы данных и тысячи страниц интервью, Коллинз и его команда обнаружили ключевые факторы, определяющие величие — почему одни компании делают рывок, а другие — нет.

    Результаты
    Результаты исследования «От хорошего к великому» удивят многих читателей и прольют свет практически на все области стратегии и практики управления.Результаты включают:
    лидеров уровня 5: исследовательская группа была шокирована, обнаружив тип лидерства, необходимый для достижения величия. Концепция ежа (простота в трех кругах): чтобы перейти от хорошего к великому, необходимо преодолеть проклятие компетентности. Культура дисциплины: когда вы объединяете культуру дисциплины с этикой предпринимательства, вы получаете волшебную алхимию великих результатов. Технологические ускорители: компании, добившиеся успеха, по-разному думают о роли технологий.Маховик и петля судьбы: те, кто запускает программы радикальных изменений и мучительные реструктуризации, почти наверняка не сумеют совершить скачок.
    «Некоторые из ключевых концепций, выявленных в исследовании, — комментирует Джим Коллинз, — бросают вызов нашей современной деловой культуре и, честно говоря, расстроят некоторых людей».

    Возможно, но кто может позволить себе игнорировать эти выводы?

    Аудиокнига недоступна | Audible.com

    • Evvie Drake: более

    • Роман

    • От:
      Линда Холмс

    • Рассказывает:
      Джулия Уилан, Линда Холмс

    • Продолжительность: 9 часов 6 минут

    • Несокращенный

    В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

    • 3 из 5 звезд

    • Что-то заставляло меня слушать….

    • От

      Каролина Девушка
      на
      10-12-19

    .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.