Как преодолеть кризисы менеджмента адизес: Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем | Адизес Ицхак Кальдерон

Содержание

Как преодолеть кризисы менеджмента. Метод Адизеса

Доктор Адизес гениален!

Именно такая мысль крутилась в мой голове во время чтения новинки издательства МИФ – книги Ицхака Калдерона Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента».

Книгу, правда, новинкой назвать можно со скрипом, ведь ее первая версия была написана 40 лет назад. Но именно этот факт и подчеркивает гениальность Адизеса – материал книги будет актуален всегда!

Ведь рано или поздно в каждой компании наступает кризис менеджмента! И, ваша компания, либо успешно преодолевает его, либо уверенно двигается к неминуемой гибели.

Так как же преодолеть кризисы менеджмента?

Об этом и поговорим сегодня.

Роли менеджеров

Сразу же хочу предостеречь!

Чтобы получить максимум пользы от книги, вам придется отказаться от многих стереотипов и смотреть правде в глаза. Ведь Адизес начинает с того, что разбивает в пух и прах классическую теорию о менеджере, как об управленце, целиком и полностью отвечающего за планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Доктор Адизес абсолютно справедливо заявляет, что управленцев, одинаково хорошо выполняющих все функции, просто не существует. Вернее, они существуют лишь в теории, а от того и называются «книжными менеджерами».

На самом же деле, у каждого управляющего есть своя доминирующая роль (читайте, функция). И чтобы получить максимальный эффект, в компании должны работать менеджеры, взаимодополняющие друг друга.

Функции менеджера и управленческие роли Доктор Адизес обозначает специальными кодами.

Р – Производитель

Эта функция отвечает за достижение результатов и подразумевает отличное знание менеджером своей профессии.

А – Администратор

Функция, отвечающая за планирование и контроль. Основная цель – добиться системной работы в компании.

Е – Предприниматель

Функция и роль, отвечающая за генерацию новых идей и направлений развития компании.

I – Интегратор

Функция, отвечающая за мотивацию и объединение коллектива.

А теперь ответьте честно: может ли руководитель одинаково хорошо выполнять каждую функцию?

НЕТ!

Но, лишь единицы управленцев признают этот факт!

Куда чаще, мы сталкиваемся с тем, что менеджер в лучшем случае выполняет 2 управленческие роли, при этом, совершенно игнорируя остальные. И вместо эффективного управления компания сталкивается с неправильным стилем менеджмента, который неминуемо ведет к кризису.

Неправильные стили менеджмента

На этом этапе Доктор Адизес достает скальпель и начинает резать по живому, раскрывая всю подноготную менеджмента.

Неправильный стиль менеджмента – это манера управления, при которой менеджер игнорирует и совершенно не выполняет одну из 4 управленческих ролей (P, A, E или I).

Существуют 5 кардинально неправильных стиля менеджмента, но именно они наиболее распространены. Каждый из стилей подразумевает, что у менеджера ярко выражена 1 управленческая роль, и при этом напрочь отсутствуют остальные.

Вот как характеризует неправильные стили менеджмента Ицхак Адизес.

POOO – Одинокий рейнджер

Наверное, самый распространенный стиль менеджмента.

Узнать одинокого рейнджера очень легко: он всегда завален работой, а его подчиненные выполняют роль мальчиков на побегушках. Он не развивает их и ничего не делегирует.

Все дело в том, что одинокий рейнджер абсолютно уверен – только он может добиться результата!

Рецепт успеха одинокого рейнджера – упорный труд и слепая преданность. И все бы ничего, но рано или поздно «внутренний двигатель» одинокого рейнджера перегорает, и он выходит из строя. Оставляя компании бестолковый и необученный персонал.

Но даже если одинокий рейнджер продолжает давать результат, кризис все равно не минуем. Ведь из-за постоянных завалов, компания не видит путей и направлений дальнейшего развития.

ОАОО – Бюрократ

Если вы позвоните в компанию с проблемой, а вам скажут, что ничего не могут поделать, так как не позволяют правила, знайте – такой компанией управляет Бюрократ.

Для Бюрократа самое главное – чтобы не нарушались правила, остальное – побочно. Более того, Бюрократ абсолютно не ориентирован на достижение целей.

Самое страшное для Бюрократа – перемены.

Бюрократу важна стабильность и определенность, что приводит к тому, что в компании подавляются любые инициативы и идеи. А персонал превращается в пассивный винтик ржавеющего механизма.

ООЕО – Поджигатель

Поджигатель – стиль управления, при котором предпринимательская функция подавляет и вытесняет остальные менеджерские роли. А это означает, что компанию будет рвать на части от массы направлений и идей, которые нужно было реализовать уже вчера.

Для Поджигателя важнее всего, чтобы в компании каждый сотрудник был чем-то занят. Хотя зачастую сотрудник не занят ничем, так как не понимает, за что хвататься.

Планы, задачи, мотивация могут меняться ежедневно. И попробуйте только возразить Поджигателю – мигом можете оказаться на улице. Такому менеджеру нужны подчиненные – клакеры, аплодирующие каждой идее своего начальника.

Так как большинство задач не доводиться до конца, компания под ведомством Поджигателя рано или поздно сталкивается с серьезными проблемами.

ОООI – Суперпоследователь

Суперпоследователь – это менеджер, напоминающий добрую мамочку. Самое важное для Суперпоследователя – отсутствие конфликтов в компании.

У Суперпоследователя нет ни идей, ни целей. Он также не приемлет какую-либо конкретную систему, ведь найдутся недовольные и нужно будет искать копромисс.

Большую часть времени Суперпоследователь тратит на собрания и обсуждения, боясь взять на себя инициативу и принять решение. А также на выслушивание жалоб и решение проблем коллектива.

Компания будет хоть как-то двигаться вперед до тех пор, пока большинство сотрудников будет все устраивать. Но, как только, большинство будет против чего-то или не получит желаемого, крах такой компании неизбежен!

ОООО – Мертвый пень

Мертвый пень – последний стиль неправильного менеджмента.

Кто такие мертвые пни?

Это те псевдо-менеджеры, которые не достигли успеха в управлении и у которых не развита ни одна управленческая роль.

Мертвые пни – достаточно распространенное явление.

Ими часто становятся перегоревшие Одинокие рейнджеры и Суперпоследователи. А также те люди, которые попали на работу благодаря связям или кумовству.

Мертвый пень подобно яду медленно отравляет компанию и ведет к ее гибели.

У каждого их этих неправильных стилей есть свои производные, но о них вы уже прочитаете в книге.

Как преодолеть кризисы менеджмента?

Чтобы понять, как преодолеть кризисы менеджмента, нужно осознать, каким на самом деле должен быть менеджер. Вернее, команда менеджеров. Ведь мы уже знаем, что идеальных руководителей, одинаково хорошо выполняющих менеджерские функции, не бывает!

Доктор Адизес указывает на 3 ключевых момента!

Во-первых, каждый менеджер должен совершенствовать свою доминирующую функцию (один из кодов) и обязательно совершенствовать остальные.

Таким образом, в его управленческом коде должны полностью отсутствовать нули.

Во-вторых, компания обязательно должна сформировать команду менеджеров, которые уже в той или иной степени развили в себе все 4 кода (paei), а их доминирующие функции дополняют друг друга. Таким образом создавая симбиоз – PAEI, благодаря которому обеспечивается рост компании.

В-третьих, важно знать, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Для каждой стадии нужна команда менеджеров с определенными кодами. Только таким образом достигается наибольшая эффективность.

Подводя итоги

«Как преодолеть кризисы менеджмента» можно смело назвать Библией менеджмента!

Ицхак Адизес по полочкам разложил стили и функции менеджмента, указав на основные ошибки, которые допускают руководители. Но куда важнее то, что прочитав книгу, можно легко выявить проблемы в менеджменте своей компании и устранить их, благодаря рекомендациям Адизеса.

Одним из открытий книги для многих управленцев станет разбитие теории идеального, «книжного менеджера».

Доктор Адизес объясняет, что никто не может быть идеальным руководителем. Поэтому в компании обязательно должна быть команда менеджеров с хорошо развитыми и дополняющими друг друга управленческими функциями.

Подбирать таких менеджеров нужно в соответствии со стадией жизненного цикла, на которой компания находится в данный момент. Только таким образом, компания сможет избежать или преодолеть кризисы менеджмента и добиться максимального успеха!

Must read для каждого менеджера!

1. Образование, ставящее целью создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента» — бессмысленно. «Эталонный книжный менеджер» — это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку.

2. Все мы немного очарованы сами собой, веря, что мы — прекрасные созидатели, отличные администраторы, творческие личности и мастерски умеем строить отношения с другими. Мы не знаем, кто мы, и причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к себе.

3. Есть особая порода деревьев, которые «приучают» к пересадкам в самом начале жизни. Время от времени их пересаживают в другую почву, и так они учатся быстро приспосабливаться к новым условиям. Есть менеджеры, которые никогда не переживали «пересадок». Изменения в условиях работы могут сломать тех, кому недостает умения приспосабливаться.

4. Менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается от них самих, боятся более талантливых сотрудников. В их команде работают отнюдь не лучшие. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.

5. Только для культа личности подходит градация нижестоящий-вышестоящий. Для создания сильной управленческой команды такой подход не годится. Руководитель хорош, если его способности дополнены качествами его партнеров по команде.

6. В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления.

7. Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись.

8. Если вы попросите Бюрократа выяснить суть проблемы, он начнет с Адама и Евы, проштудирует историю вопроса в мельчайших подробностях и заставит вас выслушать все, что он узнал. Углубившись в прошлое на пару тысяч лет, Бюрократ полагает, что у него есть еще две тысячи лет, чтобы решить проблему. В сфере менеджмента это называется «аналитическим параличом».

9. Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.

10. Взаимодополняющая команда не предполагает равенства ее членов. Кто-то должен быть лидером.

С этой книгой читают:

Реформатор
45 татуировок менеджера
Харви Маккей и его формула успеха
Харизма лидера
Жесткий менеджмент

Читать «Как преодолеть кризисы менеджмента» — Адизес Ицхак — Страница 1

Ицхак Адизес

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Ichak Adizes, Ph.D.

HOW TO SOLVE THE MISMANAGEMENT CRISIS

DIAGNOSIS AND TREATMENT OF MANAGEMENT PROBLEMS

Adizes Institute, Inc.

and

Graduate School of Management UCLA

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса,Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA)

First English edition, The Adizes Institute Publications.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Посвящается Топаз и Шохам, моим спутникам в жизни

Предисловие партнера издания

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Альберт Эйнштейн

Об идеальных решениях для неидеальных людей

Ицхак Адизес один из тех, кто изменил представление об «образцовом менеджере». В книге, вышедшей в свет еще четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не существует…

Появление новых книг Адизеса на российском рынке сопровождалось комментариями ГК «Стинс Коман». Они расходились большими тиражами и несколько раз переиздавались. Это свидетельствует о высоком спросе на литературу такого типа в российской бизнес-среде и интересе к достаточно новым для бизнес-литературы подходам, которые демонстрирует Адизес.

Настоящее издание продолжает и развивает взгляды автора, основанные на выделении определенных ролей, которые необходимы для формирования слаженной команды и эффективного управления компанией.

Однако есть обстоятельства, которые надо учитывать. Исходные условия по Адизесу предполагают, что многими очевидными навыками и практиками ведения бизнеса руководители компаний, предприниматели и собственники уже владеют, а сам бизнес имеет дело с определенным базовым уровнем рабочей силы (квалификация, дисциплина, мотивация, социокультурный профиль, экономическая среда и т. п.). Подходы, описанные в книге, ориентированы на социумы с вековой историей рыночных институтов и механизмов и высокую культуру бизнеса и предпринимательства. Исходя из этого, нам нужно очень осторожно относиться к слепому копированию практик и методов, эффективных там, но могущих привести к провалу здесь.

Предварительно проработав определение менеджмента, Ицхак Адизес продвигает идею о ролевом «разделении труда» в управлении, о необходимости создания взаимодополняющей команды менеджеров с разными индивидуальными стилями поведения, где каждый имеет одну или две ярко выраженные роли, понимает важность остальных ролей и при необходимости может их исполнять на минимально приемлемом уровне. «Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими», – утверждает автор.

Автор в своей книге подробно объясняет, почему в одном человеке, каким бы замечательным он ни был, не могут в полной мере сочетаться все управленческие роли: Производителя результатов (Р), Администратора (А), Предпринимателя (E) и Интегратора (I). Но поскольку суть управления в организации, по его мнению, сводится к совмещению противоречащих друг другу ролей, то в основе менеджмента всегда лежит конфликт. Он движущая сила развития компании.

Как усиление любого положительного качества приводит к отрицательному результату, так и умеющий организовывать процесс Администратор может впасть в роль Бюрократа, отличающийся трудолюбием и самостоятельностью Производитель – в роль Пожарного, инициативный Предприниматель – в Поджигателя, а умеющий улаживать конфликты Интегратор – в Угодника. О такой трансформации говорится в главе об ошибочном менеджменте.

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках.

Любая организация, подобно живому организму, имеет свой жизненный цикл. Автор рассказывает о том, как не оказаться в ситуации, когда уже поздно принимать меры по замедлению старения. Он дает исчерпывающий ответ на вопрос, как проводить своевременные и терапевтические организационные изменения, направленные на поддержание омоложения системы.

Несомненный интерес представляет и синергетический метод управления организацией, созданный самим Ицхаком Адизесом. Согласно его методу, рабочие и руководители могут создать больше, работая вместе; при отсутствии синергии менеджмент невозможен.

Книга написана живым языком, очень легко читается. Думается, она поможет решить немало актуальных организационных и управленческих проблем.

Сергей Анисимов, президент группы компаний «Стинс Коман»

Предисловие

Доводилось ли вам сталкиваться с топ-менеджером, выпускником одной из ведущих бизнес-школ, и чувствовать, что как руководитель он действует далеко не лучшим образом? Например, «рубит сплеча», или, наоборот, затягивает решения, или же, подобно бюрократу, действует «по инструкции»? Теоретически такой руководитель знает, что нужно планировать и организовывать, мотивировать и контролировать, но почему-то на практике не справляется с некоторыми из этих функций. Иначе говоря, его управленческий стиль неадекватен.

Возможно, вам приходилось читать учебники о принципах менеджмента и думать, что все, о чем говорится в книге, абсолютно верно, просто, увлекательно… А потом обнаруживать, что кажущееся простым при чтении на практике оказывается довольно сложным и в реальности не все работает по принципам, которые в теории кажутся рациональными и очевидными.

Если вы топ-менеджер, то наверняка часто исполняете «блюз одиночества»: не с кем поговорить о грузе ответственности, не с кем обсудить сложное решение. И не важно, удовлетворены своими решениями или нет, вы в любом случае несете за них ответственность.

Большинство книг по менеджменту описывают то, что я называю «книжный» менеджер, – «образцового» менеджера, одинаково успешного в любых управленческих ролях. Эти книги игнорируют различия в индивидуальных стилях разных руководителей. Более того, на мой взгляд, эти книги излишне упрощают сложные управленческие задачи. Эти учебники в основном фокусируются на отдельной личности – на том, что именно должен делать отдельно взятый менеджер.

Цель этой книги – представить точку зрения на управленческий процесс как процесс командной работы и предложить читателю инструменты для выявления и исправления проблем, связанных с управленческими ошибками. В книге описаны приемы, с помощью которых можно создавать команды и обновлять организацию с учетом обычной тенденции организаций к старению и росту уровня бюрократизации. Эти приемы с успехом использовались мной и моими сотрудниками по Adizes Institute для повышения эффективности и результативности работы организаций и одновременно для стимулирования личного роста сотрудников организаций, в которых применялись методы, описанные в этой книге.

Основные идеи бестселлера Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента»

Ицхак Адизес — один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности работы компаний; разработчик популярной методики управления, носящей его имя; автор многих бизнес-бестселлеров («Идеальный руководитель», «Развитие лидеров», «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные» и т.д.). «Как преодолеть кризисы менеджмента» — одна из ключевых работ Ицхака Адизеса, неизменно входящая во многие рейтинги лучших бизнес-книг. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель

Введение

Ицхак Адизес полагает, что идеальных менеджеров, способных одинаково хорошо выполнять все управленческие функции, не существует. Таким образом, для успешного функционирования и развития организации необходима взаимодополняющая команда управленцев, сочетающая функции Производителя (P), Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I).

Автор предлагает формулу PAEI как в качестве инструмента для определения стиля менеджера, так и для диагностики стадии развития организации и ее проблем.

1. Стили управления

Определение соотношения между ролями Производитель (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I) важно для диагностики эффективности управления. Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности с учетом оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Во-вторых, модель стилей можно использовать как инструмент прогнозирования. Как только определен стиль поведения менеджера, становится возможным предсказать и поведение человека в целом.

Адизес выделяет следующие стили неправильного менеджмента: чистый Производитель результата («Одинокий рейнджер», P000), чистый Администратор («Бюрократ», 0А00), чистый Предприниматель («Поджигатель», 00Е0), чистый Интегратор («Суперпоследователь», 000I) и 0-менеджер («Мертвый пень», 0000). Менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули.

1.1. «Одинокий рейнджер»

Это человек, который продает, разрабатывает, управляет производственной системой или эффективно занимается исследованиями. Он настроен на результативные действия, хорошо знает технологию своей области, постоянно чем-то занят, полагая, что лучше сделать все самому, чем объяснять другим. По мнению Одинокого рейнджера, время нужно тратить на борьбу с самыми актуальными проблемами организации. Он не думает о долгосрочном планировании, новых направлениях и о том, что будет с компанией через десять лет. Он — трудоголик, и если работы нет, такой человек начинает нервничать.

1.2. «Бюрократ»

Этот тип руководителя уделяет значительное внимание деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы следить, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если Производитель (Р) обеспечивает результативность, то Администратор (А) обеспечивает эффективность. Бюрократ сосредоточен на том, как выполняется работа, а не на том, что именно делается и зачем.

Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема, а при необходимости он моментально находит любой документ или описание процедуры. Бюрократ ненавидит неопределенность и изменения. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Он чрезвычайно лоялен организации, в которой работает, и меняет работу лишь в случае крайней необходимости.

1.3. «Поджигатель»

Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет максимально отвечать изменениям, происходящим во внешней среде. Для подчиненных такого менеджера утро понедельника — самое сложное время. За выходной у него возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты.

Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда сотрудники носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.

1.4. «Суперпоследователь»

Интегратор — это менеджер, который внимателен к людям и стремится сделать систему работы в компании комфортной. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, вырабатывая решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет их воплощать.

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное. Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что реальность не так плоха, как кажется. Однако он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию, так как слишком мягок для этого.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и будет вести себя так, будто всегда был ее лидером. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

1.5. «Мертвый пень»

Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне.

Мертвый пень озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии. Его цель — сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить. Перемены — серьезная угроза для такого менеджера, мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам.

Таким образом, вокруг него собирается все больше таких же мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться.

Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.

2. Хороший менеджер

Каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но другие функции тоже должны присутствовать в коде.

Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000, менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI. Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне.

P000 = Одинокий рейнджер, но Paei = Производитель

0A00 = Бюрократ, но pAei = Администратор

00E0 = Поджигатель, но paEi = Предприниматель

000I = Суперпоследователь, но paeI = Интегратор

0000 = Мертвый пень, но PAEI = «Книжный менеджер»

PA00 =Рабовладелец, но PAei = Губернатор

PA0I = Благодушный правитель, но PAeI = Пастырь

0A0I = Бюрократ-патриарх, но pAeI = Сердечный администратор

P00I = Бездарный тренер, но PaeI = Гид-проводник

P0E0 = Основоположник, но PaEi = Основатель

РАE0 = Разработчик, но PAEi = Разработчик-одиночка

00EI = Демагог, но paEI = Учитель

0AEI = Ложный лидер, но рАEI = Усердный новичок

0AE0 = Доставала, но pAEi = Адвокат дьявола

P0EI = Харизматичный гуру, но PaEI = Государственник

2.1. Характеристики хорошего менеджера

Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя не одинаково силен во всех. Другими словами, в его коде PAEI нет нулей.

Он знает собственные сильные и слабые стороны.

Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он — то, что он делает.

У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим.

Он может оценить отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.

Он принимает мнение других, если оно более компетентное, чем его собственное.

Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

Он создает среду, способствующую обучению.

2.2. Обучение и развитие

Превращение менеджмента в профессию привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента».

Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» — это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку.

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А). Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) — самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, — невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте.

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не востребованы на практике. Проявление способностей к объединению людей у рядового работника может даже восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза. На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Однако до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются.

На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет его творческие импульсы подавлялись.

Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным людям, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя и никогда не становятся по-настоящему свободными и ответственными.

Хороший менеджер не обязательно является выпускником лучшей бизнес-школы. К тому же, если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.

Есть старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших бизнес-школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис, а затем представили подчиненным. Добравшись до своего стола, он стукнул по нему кулаком и с энтузиазмом поинтересовался у заместителя: «Когда же мы начнем работать? Какой у нас сегодня кейс?»

2.3. Управленческий микс

Для эффективного и продуктивного управленческого процесса необходимо, чтобы исполнялись все четыре роли (PAEI). Каждая из них необходима, но сама по себе не является достаточной для обеспечения адекватного управления. Однако, как мы выяснили ранее, ни один человек не может исполнить все роли на необходимо высоком профессиональном уровне.

Неисполнение одной из ролей неизбежно влечет за собой те или иные аномалии в управлении, поэтому необходимо создать управленческую команду из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга. В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, но способные работать вместе и компенсировать недостатки друг друга.

Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании.

Все привыкли думать, что успех Ford Motor Company — заслуга одного человека. Однако с 1907 по начало 1920-х гг., в период самого интенсивного роста, компанией управляла команда менеджеров, и Джеймс Кузенс принимал решения по важным вопросам наравне с Генри Фордом. Уход Кузенса существенно ослабил конкурентоспособность компании.

3. Жизненный цикл организации

3.1. Стадии развития организации

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций также можно описать с помощью кода PAEI.

На стадии ухаживания организация еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Однако одной идеи недостаточно для создания организации: необходима искренняя приверженность этой идее, сопоставимая с трудностью создания компании.

На дверях декана школы менеджмента UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей». Эта надпись существенно снижала поток сотрудников, готовых поделиться своими идеями с руководством.

На стадии младенчества бурное обсуждение идей заканчивается, появляется штат сотрудников, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят на второй план, и становится важным, что можно реально сделать.

На этапе бурного развития, который также называют стадией «давай-давай», практически каждая новая возможность кажется приоритетной, сотрудники нередко совмещают несколько должностей, а маркетинг приравнивается к продажам.

С наступлением стадии юности
возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры.

Зрелая организация (стадия расцвета) знает свои цели на текущий год и ориентирована на результат (P). В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.

Вступая в стадию стабильности, организация становится менее жесткой, но она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Между коллегами возникает меньше конфликтов. Творческий подход и быстрота в принятии решений уступают место консервативности и упорядоченности.

На стадии аристократии начинает угасать роль P (ориентация на достижения и созидание) и ощущаются признаки застоя: бизнес идет «как обычно». Наиболее творческие сотрудники либо вынуждены уходить, либо теряют мотивацию.

Если стабильная аристократическая компания полностью утрачивает предпринимательскую активность (Е), а функция P становится едва заметной, компания превращается в аристократию-банкрота. На этой стадии продукты, производимые компанией, устаревают, но никто ничего не предпринимает.

Если предпринимательская и производительная роли остаются в упадке долгое время, наступает момент расплаты: несмотря на рост цен, доход снижается, а оборот и объем продаж падают. Основная отличительная черта стадии «охоты на ведьм» —
управленческая паранойя: каждый год или квартал находят и увольняют виновного в проблемах компании.

В условиях зрелой бюрократии в компании практически ничего не происходит. Типичный ответ на любой вопрос: «Ждите» или «Вас проинформируют». Менеджеры компании всегда и со всем соглашаются, никто не заинтересован в результате и не хочет меняться, не существует командной работы, только множество процедур, инструкций и правил. Бюрократические организации продолжают существовать только благодаря тому, что у них есть монополия на некоторые сферы.

Самый яркий признак смерти (банкротства) организации — агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давно это сделали. Остались лишь те, у кого нет выбора: новички либо те, кто не представляет профессиональной ценности. Они вспоминают «старые добрые времена» и винят во всем правительство, конкурентов и прочие внешние силы.

3.2. Организационная терапия

На каждом этапе развития организации могут возникать трудности. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, не даст требуемого результата.

Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды.

Цель организационных изменений — ускорить процесс совершенствования управленческой системы или повернуть вспять «старение» организации. Самый радикальный метод — «пересадка органов» — является по сути своей не терапевтическим, а хирургическим: увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда.

Нередко для выработки нового организационного устройства приглашаются внешние консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда их идеи, наконец, претворяются в жизнь, это становится шоком для сотрудников, и в результате у них вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Во избежание серьезных проблем Ицхак Адизес призывает переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию.

Терапевтические методы подбираются в зависимости от стадии, в которой находится компания.

Работа с организацией на стадии младенчества (Paei)

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации. Консультант-«терапевт» должен, во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, помочь выработать реалистичное видение будущего и долгосрочные цели, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать. Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать, а также предостерегают от чрезмерных трат (шикарный офис, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение), которые ведут к утрате основных преимуществ молодой организации — гибкости и приспособляемости.

Руководителю новой компании приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику, но бонусами являются независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес. Если есть возможность привлечь к управлению другого менеджера, тот должен быть прежде всего силен в Е, следующей по важности функцией будет А, затем I.

Работа с организацией на стадии «давай-давай» (PaЕi)

Компания нуждается в усилении функции Администрирования А (организации и стабилизации). После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен помочь систематизировать деятельность организации. Цель подобной теpaпии заключается в том, чтобы осознать, чего не нужно делать. Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, — перечислить все проекты, которые находятся в работе: те, что только начаты, близкие к завершению, а также те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. Нередко оказывается, что компания пытается проделать за один год работу, на которую нужна целая жизнь.

Задача консультанта-«терапевта» — научить определять приоритеты. Чем раньше это произойдет, тем быстрее компания вырастет. На более поздних этапах в бурно растущую организацию неплохо пригласить pAeI. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем, подобный паре в семейном бизнесе. Тот, кому достается роль pAeI, обеспечивает порядок и стабильность, контролируя общее направление деятельности.

Работа с организацией на стадии юности (pAЕi)

Взрослеющая организация стремится к стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов и неразберихи и избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания стремится установить внутренние нормы, стандарты, системы. В то же время она хочет сохранить свободу и попробовать новые методы. В такой организации консультант-«терапевт» оказывается меж двух огней. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива, если он не занимается систематизацией, его деятельность будет непонятна другим сотрудникам. Консультанту потребуется невероятное терпение для того, чтобы балансировать между гибкостью и систематизацией, быстро меняя направление и задачи.

Консультант должен помочь организации сначала сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом — на процессе их достижения. По мере того как взрослеющая организация четко определяет цели и учится их придерживаться, она становится зрелой. Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинг, производство, продажи). Так обеспечивается адекватный баланс между А и Е, и организация учится фокусироваться на Р. Новому руководителю сложно адаптироваться в организации на стадии взросления. Однако если удастся найти хорошего менеджера типа PAEi, он сможет задать деятельности организации верное направление движения и справиться с непоследовательностью поведения команды.

Работа с организацией на стадии расцвета (PAЕi)

Роль Интегратора (I) в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой: межличностным отношениям уделяется минимум внимания. На этой стадии принято считать, что значение имеют лишь результаты бизнеса и рыночные показатели. Прежде всего, для поддержания темпов роста зрелой организации требуется децентрализация. Таким образом, основной задачей консультанта-терапевта становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI.

Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры и тренинги управленческой команды по управлению новыми задачами. В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. В ситуации, когда бизнес растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то. Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.

Работа со стабильной организацией (PAeI)

На данной стадии в компании наступает затишье: среди сотрудников компании царит полное единодушие, и они глухи к тому, что происходит вокруг. Консультант должен помочь такой компании спланировать будущее, проанализировать конкурентную среду, предугадать угрозы и новые возможности и поставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. В этом случае появляется шанс создать организацию типа PAEI. Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей.

Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы максимально активизировать E. В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, и новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко, поскольку он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

Работа с организацией на стадии аристократии (pAeI)

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Первое, что нужно сделать, начиная работу с такой компанией, — провести групповую диагностику, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. В ходе таких обсуждений приходит понимание серьезности проблем и необходимости перемен. Рабочие сессии необходимо проводить достаточно часто, чтобы люди видели, в каком состоянии находится компания.

После того как команда осознала необходимость перемен, нужно «нарастить Е-мощности» компании. Консультант дает задание проанализировать миссию организации. Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, проводится тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе.

По опыту Адизеса, такая децентрализованная организация в течение года становится PAEI. Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников различных специальностей и разных уровней иерархии. Устанавливаются жесткие сроки выполнения заданий.

В аристократическую компанию органично вливаются менеджеры типа PaEi или PaEI. Однако, если аристократическая организация близка к банкротству, создание команды представляет гораздо больше трудностей, так как роль E уже исчезла из компании полностью — на ее месте возник ноль, и коллектив совершенно не приемлет изменений. В таком случае единственным решением будет «хирургическое вмешательство» — замена управленческой команды, а позже понадобится период организационной теpaпии.

Работа с бюрократической организацией (0A0i или 0A00)

Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются тем, что нанимают специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того избыточной функции А. Таким организациям, скорее всего, требуется и «хирургическое вмешательство», и долгая «реабилитация» после него. Операция должна усилить функцию Е. В этот момент потребуется особая настойчивость, потому что коллектив будет изо всех сил сопротивляться нововведениям. Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию Р. Шоковая теpaпия (угроза увольнений, слишком жесткие требования) не рекомендуется — это лишь напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.

Читайте также:

Саммари книги Зига Зиглара «Секреты заключения сделок».
Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
Саммари книги «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?»
biz360

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Диагностика и решение управленческих проблем

Согласно модели Адизеса PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P − производителя результатов (producer), A − администратора (administrator), Е − предпринимателя (entrepreneur), I − интегратора (integrator). А поскольку выполнять эти роли одновременно одному человеку просто нереально, то в топ-менеджменте компании должны быть руководители с преобладанием одного из четырех стилей и четким представлением об остальных.

«Книжный» менеджер

Как ведет себя идеальный менеджер? «Книжный» менеджер создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он систематически выступает инициатором действий, объединяя для этого имеющийся персонал. Он делегирует.

Он уделяет постоянное внимание развитию рынка, производственных мощностей, финансов и персонала. В отличие от Одинокого рейнджера, он оценивает свою работу по тому, насколько эффективна вся команда, насколько ее члены, вместе и по отдельности, достигают поставленных целей и насколько хорошо он сам помогает и поддерживает достижение целей.

Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных; он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть.

Он достаточно уверен в себе и реализовался, чтобы уважать подобных себе. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он систематически проводит обучение. Он решает конфликты, как государственный муж, ищет консенсус, понимая стремления и ожидания людей и апеллируя к их совести.

Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Он стремится к результату, но не за счет самого процесса. Он стремится к максимальной искренности и ясности в процессе работы, но не за счет необходимых краткосрочных результатов. Он не монополизирует информацию и не использует ее в борьбе за власть. Его подчиненные не боятся признавать ошибки: они знают, что его реакция будет разумной. Он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход.

Его организация – это единый организм, стремящийся к цели; члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника. Наблюдатель не увидит признаков неконструктивного поведения со стороны сотрудников. Вы когда-нибудь сталкивались с менеджером, который подошел бы под описание, приведенное выше? А сами вы когда-нибудь могли так работать?

Я называю такого руководителя «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках. Учеб- ники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления. Абсолютно эффективный и безупречный менеджер не существует. Поиски людей, обладающих всеми качествами, характеристиками, потребностями и поведенческими приемами, необходимыми для эффективного управления, обречены на неудачу.

Причина в том, что слишком многое требуется для того, чтобы исполнять все управленческие роли одинаково хорошо, а также и в том, что некоторые свойства просто несовместимы в одном человеке.

Питер Друкер пришел к такому же выводу. Он писал:

«Руководитель организации отличается от других тем, что должен обладать очень разнообразным набором способностей и, главное, свойств характера. Он должен уметь анализировать, думать, взвешивать альтернативы, уравновешивать противоречия.

Руководящая позиция также требует быстроты в принятии решений, смелости и твердости. Руководитель должен себя комфортно чувствовать с абстрактными понятиями, расчетами и графиками. Он должен чувствовать людей, понимать их потребности, сочувствовать им и искренне интересоваться окружающими его людьми. Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал самостоятельно, в одиночку. Другие предполагают поведение в соответствии с неким протоколом и участие в массовых мероприятиях (например, в политике)».

«Для решения задач, стоящих перед руководителем высшего звена, – по мнению Друкера, – требуется как минимум четыре разных человека». Друкер определяет эти четыре типа как «человек мысли», «человек действия», «человек людей» и «человек переднего края».

Хотя Друкер рассуждает только о том, какими качествами должны обладать руководители высшего звена организации, нам кажется, что это справедливо для всех управленческих позиций в организации. Например, мастер или прораб должен обладать достаточным объемом знания (Р), иметь административные способности (А), быть гибким, уметь адаптироваться к изменениям и внедрять инновации (E), строить и поддерживать хорошие отношения с людьми (I).

Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и E находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а E стремится к переменам. Р и E тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а E требуется время для развития. Противоречие между E и I основано на том, что E хочет говорить, а I приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.

Четыре управленческие роли не исключают взаимно друг друга, но они друг друга подавляют. Способность действовать эффективно в одной из ролей нередко сдерживает развитие других качеств. Эффективный производитель, который склонен лично участвовать в происходящем, старается тратить как можно меньше времени на администрирование. Например, часто творческий директор предпочтет самостоятельно руководить постановкой, а не приглашать других.

Ведущие архитекторы, стремясь сохранить возможность поработать над дизайном самостоятельно, могут начать избегать административную работу, не уделяя внимания привлечению проектов и не включая сотрудников мастерской в полной мере. Ученый, который любит заниматься исследованиями, может почувствовать себя некомфортно, заняв место декана факультета. С другой стороны, тот, кто любит администрирование, может впасть в уныние, когда истечет срок его нахождения в должности.

Испытав удовольствие от управления другими, они с большим трудом возвращаются к тому, чем занимались раньше, например к исследованиям. Администратор, который находит удовлетворение в том, что защищает систему, боится перемен и не может успешно функционировать в качестве предпринимателя

Творчески настроенный предприниматель вовсе не стремится быть зажатым системой. Интегратор, заботящийся о людях, не очень любит начинать перемены, потому что его последователи могут не принять новое. Одним словом, очень маловероятно, что один человек может обладать качествами, обеспечивающими успех во всех четырех ролях.

«Как преодолеть кризисы менеджмента» Ицхак Адизес

«Как преодолеть кризисы менеджмента» Ицхак Адизес „Манн, Иванов и Фербер“, Москва 2014.

Жизнь в бизнесе длиною в PAEI

»Большинство из нас верит, что все остальные некомпетентны»

Роберт Эндрюс

Первое моё знакомство с трудами Ицхака Адизеса произошло вынужденно в начале двухтысячных, когда при прохождении собеседования, не в меру продвинутый специалист по HR, явно желая блеснуть недавно полученными знаниями, задал нестандартный вопрос: «Как Вы оцениваете своё CAPI на предыдущем месте работы?». Конечно, студенческая школа выхода из сложных ситуаций сработала автоматически и вылилась в туманный ответ: „Достаточно большим!“. К счастью, углубляться в данную тему не стали, но зерно интереса проросло, а его ростки привели на плодовитую плантацию Адизеса.

Читая Ицхака замечаешь удивительный эффект, прекрасно описанный Джером К. Джеромом, когда герой его повести впервые знакомится с медицинским справочником в библиотеке Британского музея: «Я начал прямо по алфавиту. Прочитал об анемии и убедился, что она у меня есть и что обострение должно наступить недели через две. Так я добросовестно перебрал все буквы алфавита, и единственная болезнь, которой я у себя не обнаружил, была родильная горячка». Кстати, жизненный пример различных типов индивидов по классификации PAEI можно найти именно в этой повести: Джей, Джордж, Гаррис и Монморанси. Вообще, чтение книг Адизеса весьма прелюбопытное занятие, особенно когда начинаешь примеривать полученные знания уже на свой накопившийся бизнес опыт.

Труд под названием «Как преодолеть кризис менеджмента» — это классика менеджмента и по своей сути близок к путеводителю по „миру Адизиса“, где автор постарался затронуть и:

стили неправильного менеджмента: одинокий рейнджер (P000), бюрократ (0A00), поджигатель (00E0), суперпоследователь (000I), мёртвый пень (0000), книжный менеджер (PAIE) с их различными производными и комбинациями;
ЖЦ организации в фирменном «адизесовском» стиле, максимально приближенном к основным вехам развития человека, со своими PAEI стилями на каждой стадии и трудностями (ловушками) на ряде этапов;
развитие собственных управленческих компетенций и мастерства по CAPI;
создание эффективных управленческих команд, на основе управляемого конфликта
организационную терапию на различных этапах ЖЦ организации, превращающую консультанта во «врача» бизнеса.

Питер Друкер особенно подчёркивал, что задача менеджмента состоит в том, чтобы объединить людей для совместных действий, чтобы усилить их сильные стороны, а слабые преуменьшить. В связи с этим, труды Адизеса являются прекрасным примером научного системного подхода к организации менеджмента и самой структуре компании. Следует заметить, что фундамент самого учения был заложен десятилетия назад и до сих пор во многих моментах не потерял актуальности. Несколько лет назад Стратегические сессии нашей компании проводил именно сертифицированный консультант Института Адизеса, успешно превращая теорию в практику. Если провести аналогии с развитием маркетинга, то ставя в пару к Филиппу Котлеру — Питера Друкера, Ицхака Адизеса можно смело поставить в пару с Майклом Портером.

В любом случае, Доктор Ицхак Адизес более чем за 35 лет внёс серьёзный вклад в управленческую науку, как написано в одной из аннотаций к мастер-классу: «создал теорию, методологию и практическую философию ведения бизнеса». Филиалы его института работают в 15 странах мира. Думаю, что у Адизеса ещё найдётся пара „новинок“, которые удивят деловой мир. Полагаю, что книга под возможным названием „Кейсы из моей практики“ стала бы настоящим бизнес бестселлером.

PS «Я не могу сидеть сложа руки и праздно глядеть, как кто-то трудится в поте лица. У меня сразу же появляется потребность встать и начать распоряжаться, и я прохаживаюсь, засунув руки в карманы, и руковожу. Я деятелен по натуре».

Джером К. Джером

Козуля Игорь Иванович

Директор по маркетингу, MBA

Член Гильдии маркетологов

http://kii08.blogspot.ru/

Козуля Игорь

Ицхак Калдерон Адизес «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» | Рецензия Navika.Pro

Дата публикации: 5 апреля 2020 г.

Автор

Ицхак Калдерон Адизес — один из лучших бизнес-консультантов мира, великолепный специалист в области эффективного управления бизнес-процессами, основатель Института Адизеса, научный консультант программ Executive MBA и MBA ИБДА, почетный доктор РАНХ и государственной службы при Президенте РФ. Является автором 29 книг.

Сложность изложения

3 из 5. Рекомендуется топ-менеджерам и руководителям компаний.

Целевая аудитория

Все, кто хочет в будущем стать менеджером или уже является таковым.

Зачем читать

В книге описана теория управления, применяемая 2000 компаний в 52 странах мира. Автор рассказывает о различных ролях в управленческой команде, их плюсах и минусах, взаимодействии друг с другом. Им выдвинута модель PAEI для достижения эффективности управления: производитель результатов, администратор, предприниматель, интегратор.

Читаем вместе

Автор считает, что целью менеджмента выступает эффективно работающая организация, что применимо к структурам любого масштаба. Для этого ему нужно выполнять четыре функции (PAEI):

Производить результаты и удовлетворять потребности клиентов.

Администрировать, то есть поддерживать порядок и обеспечивать эффективность.

Творчески подходить к процессам, быть готовым к риску, определять векторы развития, чтобы продукция и услуги пользовались клиентским спросом.

Интегрировать, то есть создавать атмосферу и ценностную систему, чтобы мотивировать людей на совместные действия.

Эти четыре функции присущи успешному управлению, и если хоть одна из них перестает выполняться, возникает неправильный менеджмент. Но поскольку функции являются взаимоисключающими и не могут выполняться единственным менеджером, возникает необходимость в создании команды с их разделением. Члены команды могут быть разными в мнениях и стилях и взаимно уравновешивать друг друга.

Итак, результативность организации определяется наличием производства результатов (P), администрированием (A), предпринимательством (E) и интеграцией (I).

P-функция нужна для изучения, чего хотят клиенты, за что они платят, почему они приходят именно в эту компанию. Здесь важны знания и целеустремленность.

А-функция необходима для оказания внимания деталям, функционирования системы, планирования достижений. Здесь важны методичность, организованность, четкость.

Е-функция несет ответственность за разработку плана действий.

I-функция принадлежит самому творческому типу, который обладает дедуктивным мышлением, тонко чувствует людей. Интеграция поощряет потребность во взаимодействии, реагирует на потребности, находит задачи P, ритуалы A и миссии E. Тогда люди способны работать в одной команде, делая индивидуальное предпринимательство групповым. Интегратор обеспечивает преемственность в будущем и непрерывное функционирование в настоящем. Чтобы стать лидером, менеджер должен научиться быть интегратором.

При невыполнении одной из четырех функций начинается неправильный менеджмент, сюда относятся следующие типы:

Герой-одиночка, P — он не умеет организовывать и делегировать полномочия, генерировать идеи, не чувствует групповую динамику. Он полностью поглощен производством. Это исполнитель-трудоголик, для которого управление означает довести начатое до конца.

Бюрократ, A — он придает много значения деталям, не рискует, любит порядок. Его задача — контролировать систему и пресекать нарушения правил, он любит таких же исполнительных и безынициативных сотрудников.

Поджигатель, E — он — обаятельный вдохновитель, энергичный, предприимчивый, но склонен к меняющимся приоритетам. Он берет на работу слабых людей, не умеет слушать других, в разговоре эмоциональный и экспрессивный. Любые успехи он приписывает себе, и если уходит из компании, то оставляет после себя неуравновешенных подчиненных, соскучившихся по покою и стабильности.

Горячий сторонник, I — это отменный приспособленец, у которого нет цели, а только сиюминутное желание интегрировать сотрудников, не решая при этом проблем. Он быстро меняет взгляды, держит около себя людей, информирующих его по каждому поводу.

Мертвый пень — им может стать любой из вышеперечисленных типажей. Он не пользуется уважением среди сотрудников, но настроен дружелюбно и излучает безопасность. Но он совершенно безынициативен и ждет пенсии, его подчиненные похожи на него, поскольку не желают развиваться и расти. Обычно он уходит из уже мертвой организации, в которой нет деятельности, интеграции и творчества.

Азидес дает несколько рекомендаций каждому из типов управляющих:

Носителям P-стиля надо стать организованнее, научиться говорить «нет», учиться слышать недомолвки, чаще прислушиваться к другим и интересоваться их мнением. Им нельзя увязать в мелочах, путать количество с качеством, важно уделять внимание процессу. Нужно принимать непосредственное участие в организуемых собраниях, формировать высокопроизводительную команду, в которую хорошо впишутся A, E и I. Следует регулярно переосмысливать цель действий и работать на опережение

Носителям А-стиля следует проверять, как движется процесс, уважать других и доверять их опыту и знаниям. Не надо систематизировать все подряд, лучше записывать решения и распределять их по категориям. Важно оценивать риск и вероятность успеха, а также обращать внимание на ценности. В команде лучше позволять людям спорить, чтобы они могли думать. Следует избегать чрезмерных корпоративных правил и оценивать работу по результатам. Успешное руководство заключается в умении слушать, это называется поддерживающим лидерством.

Носителям Е-стиля стоит научиться объективно оценивать срок реализации идеи, а набирая скорость, сбавлять обороты. Особенно полезными будут йога и медитация, чтобы руководитель получил новый опыт, переключаясь с будущего на настоящее. Нужно больше слушать и меньше говорить, не отклоняться от логической последовательности изложения. Люди такого типа — перфекционисты, но важно вовремя уметь остановиться и не тратить силы на совершенствование. Следует запастись терпением, чтобы оценить действенность решения. Генерации идей помогают эмоции, но они не способствуют ее реализации. Обычно подчиненные любят такого руководителя, так как он открыт, общителен, харизматичен. Но он склонен выводить их из душевного равновесия проявлением грубости и неуважения. Здесь надо помнить, что у других тоже есть право голоса. При найме сотрудников следует доверять интуиции, но одновременно учитывать объективные данные. Важно признать, что желаемое не всегда совпадает с действительным, а при принятии решения не надо торопиться с его внедрением.

Носителям I-стиля нужно научиться самостоятельно думать и руководствоваться здравым смыслом. Такой руководитель склонен делать мало и поздно, ему нужно занять конкретную позицию, чтобы не дискредитировать себя как лидера. Для достижения результата ему необходимо сконцентрироваться на решении проблемы, контролировать процесс внедрения решения. Интегратор не любит конфликты, но именно они помогают увидеть полную картину и оценить проблему с разных сторон. При найме людей важно учитывать их личные и деловые качества. Подлинной миссией следует назначить верный курс движения компании с учетом сложившихся обстоятельств. Изменениям всегда сопутствуют конфликты, при их пресечении эти изменения тоже могут прекратиться навсегда.

Лучшая цитата

«Руководитель хорош, если его способности дополнены качествами партнеров по команде»

Чему учит книга

— В менеджменте существует пять кардинально неверных стилей, но именно они наиболее распространены. Менеджер способен выполнять только одну из управленческих ролей.

— Не бывает идеальных руководителей, но в компании необходимо создавать идеальную команду.

— Для преодоления кризиса менеджмента необходимо совершенствование доминирующей управленческой функции наряду с остальными: у команды должен присутствовать симбиоз PAEI, а также знание о том, на какой стадии жизненного цикла находится компания.

Книга «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. 2-е издание» Адизес И К

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. 2-е издание

Один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес рассказывает о своей уникальной теории управления, которую сегодня применяют более 2000 компаний в 52 странах.
Согласно модели Адизеса PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). А поскольку выполнять эти роли одновременно одному человеку просто нереально, то в топ-менеджменте компании должны быть руководители с преобладанием одного из четырех стилей и четким представлением об остальных.

Поделись с друзьями:

Издательство:
Манн, Иванов и Фербер

Год издания:
2015

Место издания:
Москва

Язык текста:
русский

Язык оригинала:
английский

Перевод:
Брагина Н.

Тип обложки:
Мягкая обложка

Формат:
70х90 1/16

Размеры в мм (ДхШхВ):
215×170

Вес:
470 гр.

Страниц:
320

Тираж:
1000 экз.

Код товара:
771518

Артикул:
ITD000000000311435

ISBN:
978-5-00057-380-8

В продаже с:
28.11.2014

Аннотация к книге «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. 2-е издание» Адизес И. К.:
Один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес рассказывает о своей уникальной теории управления, которую сегодня применяют более 2000 компаний в 52 странах.
Согласно модели Адизеса PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). А поскольку выполнять эти роли одновременно одному человеку просто нереально, то в топ-менеджменте компании должны быть руководители с преобладанием одного из четырех стилей и четким представлением об остальных.

Читать дальше…

Почему кризис полезен для управления

Ичак Кальдерон Адизес, доктор философии. Компании переживают потрясения и неопределенность перед лицом мирового финансового кризиса, но является ли кризис хорошим или плохим для организаций? Люди обычно боятся перемен, особенно если они являются серьезными и неожиданными, но возможности для подготовившихся организаций скрыты среди кризисов. Так кризис хорош или плох? Чтобы ответить на этот вопрос, у меня есть история из моего опыта консультирования: мать или супруга часто предупреждают нас после принятия горячей ванны, чтобы мы не выходили на улицу в ветреную погоду.Они беспокоятся, что мы простудимся. Однако в Финляндии люди расслабляются в сауне, потеют, а затем катаются в холодном снегу на улице. Они не болеют, а наоборот, чувствуют бодрость. Некоторые люди в Сибири, даже пожилые, выкопают ямку во льду на озере или реке, а потом нырнут в ледяную воду … и не заболеют. Если бы я сделал это, я бы заболел пневмонией и наверняка умер. Почему такие экстремальные перемены бодрят одних и угрожают другим? Причиной болезни является не ветер и не леденящая вода, а, скорее, неготовность к переменам. Это явление относится и к организациям. Это воодушевляет организации, которые готовы к изменениям; те, кто не рискуют умереть. Это теория эволюции Дарвина. Позвольте мне рассказать еще одну историю. Я консультировался с автомобильной компанией Porsche. Тогдашний президент компании Питер Шульц рассказал мне кое-что интересное, что произошло, когда его впервые назначили президентом. Он посетил каждый отдел, чтобы представиться и познакомиться с каждым отделом.В инженерном отделе он спросил, участвует ли компания Porsche в Ле-Мане, который является главной гоночной трассой для любой компании, производящей спортивные автомобили. «Нет, мы не участвуем», — ответили они. Поскольку Porsche является ведущим производителем автомобилей в индустрии спортивных автомобилей, Питер поставил перед ними задачу «построить машину, чтобы соревноваться в Ле-Мане и побеждать». Инженеры серьезно отнеслись к этой задаче. Они работали, как муравьи, днем и ночью, спроектировали двигатель и гоночную машину, испытали их и отправили свою машину в Ле-Ман, чтобы соревноваться. И вот, они победили.Последовал большой, большой праздник … но он был недолгим. Гоночный комитет неожиданно изменил правила гонки следующего года, и инженерам Porsche пришлось начинать с нуля, чтобы спроектировать и протестировать новую машину. Как и следовало ожидать, моральный дух резко упал. У Питера было другое мнение: «Мы должны быть счастливы, что они изменили правила. Они изменили его не только для нас. Они изменили его для всех. Кто теперь победит? Кто добьется успеха? Те, кто быстрее и эффективнее. справиться с изменением удастся.Слабые умрут ». И вот последняя фраза из его речи, которая стала для меня как мантра: « Когда нет изменений, СРЕДНИЕ догоняют ». Изменение дает возможность оставить конкурентов позади . Перемены могут воодушевить сильных. Перемены дают возможность сильным обогнать слабых и больных. Перемены — лучший союзник, если вы к ним готовы. неизбежные изменения, с которыми столкнется ваша компания? Во-первых, позвольте нам понять, что происходит, когда происходят изменения.Организация — это система, и каждая система по определению состоит из подсистем. Когда происходит внешнее системное изменение, внутренние организационные подсистемы не изменяются синхронно; некоторые меняются быстро, а некоторые — медленно. Эти несоответствия проявляются в том, что мы называем проблемами, и если эти проблемы угрожают выживанию организации, мы называем их «кризисом». изменение. А что же тогда такое «терапия»? Интеграция. Чем более интегрирован организм или, в данном случае, организация, тем лучше он сможет пережить изменения. (Обратите внимание, что чем выше скорость изменения, тем выше уровень разводов, а в случае кризиса это ускоряет разводы). Организация не должна ждать кризиса перед интеграцией. Он должен моделировать различные сценарии и определять проблемы для решения этих проблем до возникновения кризиса. Когда происходят изменения или кризис, организация не паникует, потому что она будет готова как часть своей работы.Военные часто выполняют эти «маневры» (я бы хотел, чтобы мы сознательно интегрировались во время ухаживания. Мы могли бы определить, совместимы ли мы и способны ли мы решать проблемы вместе. Мы могли бы развестись до брака). Некоторые организации проводят «маневры» для обеспечения готовности к землетрясениям или пожарам, но как насчет подготовки к краху ликвидности, серьезной инфляции или рецессии? Что следует делать компании в разгар кризиса? Некоторым тучным людям делают липосакцию, чтобы избежать сердечного приступа, но если они не изменят свои привычки в еде, сердечный приступ становится неизбежным.Компании, переживающие кризис, увольняют определенный процент своих сотрудников, например, липосакцию. «Цифры» улучшаются, но здоров ли организм? Почему до кризиса не уволили этих непродуктивных сотрудников? Почему пострадавший от сердечного приступа не следил за своим весом перед приступом? «Но спрос падает. Нам не нужно сейчас столько людей», — скажет кто-то. Итак, давайте предположим, что вы были скудными и скупыми, а все ваши сотрудники идеально эффективны и эффективны.Если их уволить, чему это будет аналог? Уволить хороших людей — это не жир; это сокращение мышц. Предположим, у вас есть первоклассные машины на вашем производстве. Спрос снижается. Собираетесь ли вы продать, скажем, двадцать процентов своих машин или простаивать их до тех пор, пока спрос не улучшится? Продажа некоторых машин, а затем их повторная покупка и повторная интеграция для повторного использования намного проще, чем увольнять хороших людей, повторно нанимать и повторно использовать -интеграция новых людей позже. Чтобы найти и интегрировать хороших людей в культуру вашей компании, нужно время и ресурсы.Что же тогда? Если у вас сезонный бизнес, попросите своих сотрудников взять отпуск без оплаты и впасть в спячку в течение «зимы» вашего бизнеса. Люди предпочтут получать меньший доход, чем его полное отсутствие. Сохраните свои активы во время кризиса; не рассеивайте их. Когда противник атакует, лучше обходите фургоны, чем стреляйте друг в друга. Ичак Кальдерон Адизес, доктор философии, президент Института Адизеса [email protected]

Превращая кризис в возможность: вызов лидерству

Вопрос о том, как управлять в Время кризиса, и особенно во время пандемии COVID-19, требует анализа причин кризиса.

С началом Большого взрыва время и пространство, и Вселенная превратилась в одну большую сеть подсистем, которые должны взаимодействовать по горизонтали и вертикали, чтобы вся система могла работать.

Со временем происходят изменения, и, поскольку время не может быть остановлено, изменение также не может быть остановлено. А что происходит в результате изменений? Подсистемы не меняются с одинаковой скоростью. Разберем на примере компанию.

Компания состоит из нескольких подсистем. Маркетинг, продажи, производство, финансы, информационные технологии, человеческие ресурсы.Они не меняются синхронно. Некоторые меняются быстрее, чем другие. Маркетинг имеет тенденцию меняться быстрее, чем другие подсистемы. Изменение продаж требует больше усилий; Вы должны обучать продавцов, производить новые материалы, убеждать клиентов. И сколько времени нужно, чтобы изменить операции и производство? Намного длиннее. А как насчет бухгалтерии? Что касается человеческих ресурсов, мы говорим о культуре, взглядах, поведении людей, знаниях, компетенциях. Вам нужно еще больше времени, чтобы осуществить изменения.

Какие последствия? Поскольку подсистемы не изменяются синхронно, результатом является распад, проявляющийся в том, что мы называем «проблемами».

Все проблемы — проявления распада. Что-то разваливается. Посмотри на машину. У разных частей автомобиля разный срок службы. Некоторые части работают дольше, чем другие. В результате разваливается старая машина. То же самое и с человеческим телом. Разные органы стареют с разной скоростью. Вы можете ускорить или замедлить это старение, выбрав, что вы едите и пьете. Тем не менее они меняются с разной скоростью.

Посмотрите на любую проблему, которая у вас есть, с вашей компанией, вашим браком, вашей машиной или сломанным краном на вашей кухне, и, чтобы проанализировать ее, спросите себя, что изменилось? Что развалилось? Что распалось? Это ваш анализ.

Итак, если все проблемы проистекают из изменений, вызывающих распад, каково решение? Одно из решений — попытаться остановить изменения, чтобы они не создавали проблем? Это предпочтительное решение некоторых политических партий или некоторых фанатичных религий. Кто-нибудь может перестать меняться? Может ли кто-нибудь остановить влияние времени. Никто не может остановить перемены, потому что никто не может остановить время повсеместно. Ты можешь попробовать. Вы можете сидеть в пещере в Гималаях и медитировать весь день. Но даже тогда изменения будут продолжаться, и ваше тело будет стареть.Вы можете не дать вашей компании измениться, но ваша страна будет двигаться дальше. Вы можете попытаться остановить изменение всей страны, но вы не можете остановить мир.

В наше время происходит новое явление, беспрецедентное в истории человечества. Изменения ускоряются, в результате ускоряется распад, и проблемы встречаются с нами быстрее, чем когда-либо прежде.

Наши бабушка и дедушка были беднее нас. Но они были счастливее. В их жизни было меньше стресса. Уровень жизни повысился из-за изменений, но в то же время качество жизни ухудшилось.Самое быстрорастущее психическое заболевание современности — депрессия. И посмотрите на количество разводов. Чем быстрее развивается страна, тем больше разводов, изнасилований, преступности на душу населения.

А что будет, если не интегрироваться? Изменения продолжаются, и по мере продолжения изменений продолжается распад, пока проблемы не перерастут в кризис. Для меня кризис — это результат невылеченного или несвоевременно вылеченного распада.

Итак, что нам делать? Если все проблемы проистекают из распада, решением должна быть интеграция.Сама по себе вакцина — временное решение. Это пластырь. Если мы не будем действовать по интеграции, новый COVID-19 будет преследовать нас, причем очень скоро.

COVID-19 — глобальная проблема. Следовательно, это требует глобального решения. Мир становится единым целым, как никогда раньше. В Калифорнии горят миллионы гектаров. Дым ушел в Нью-Йорк, а теперь над Швецией. Воздух не знает границ. Мы, люди, устанавливаем границы. Рисуем границы. Воздух их не знает. Ни вода, ни COVID-19.

Распад происходит само по себе из-за изменения. Поскольку дезинтеграция продолжается, интеграция также должна продолжаться. Это не разовая сделка, как единый семинар по интеграции. Это должно продолжаться так, как будто похудание должно быть не диетой, а образом жизни. Вам нужна постоянная интеграция. Вы должны поддерживать его постоянно.

Чем выше скорость изменений, тем выше важность интегратора для успеха компании. Чем выше скорость изменений, тем быстрее и глубже мы разваливаемся и тем быстрее проблема перерастает в кризис.Отсюда важность интегратора, который нас объединяет.

Чтобы успешно решить проблему, мы должны начать думать как одно, а не как многие. И не только внутри нас, людей. Мы разделяем планету Земля с животными, растительностью, воздухом и водой. Мы эксплуатируем другие подсистемы и вызываем дезинтеграцию. И терпите последствия.

COVID-19 — это возможность реинтегрировать вашу компанию. В другое время вы были заняты тушением пожаров. Вы должны были заботиться о своих клиентах и своем рынке.Вам пришлось столкнуться с финансовыми проблемами. Сейчас рынок впадает в спячку. У вас есть время исправить то, что сломано в вашей компании. Пришло время собрать вместе ваше высшее руководство и сказать: «Хорошо, в чем наши проблемы? Что мы должны сделать, чтобы исправить компанию, чтобы после того, как COVID закончился, мы были сильнее, чем были до кризиса?»

Как решить эту проблему? Я обнаружил, что для интеграции необходима культура взаимного доверия и уважения. Не позволяйте COVID-19 разрушить это. Не позволяйте COVID-19 разрушить вашу компанию или вашу страну.

Как вы укрепляете и укрепляете взаимное доверие и уважение? Вам нужна общая миссия и общие ценности. Вам нужна организационная структура, в которой люди не наступают друг другу на пятки. Вам нужен дисциплинированный процесс принятия решений; Вам нужно сотрудничать, а не судить друг друга. Вы должны доверять и уважать людей, с которыми работаете.

Вместо реинтеграции некоторые компании делают прямо противоположное. Примером этого является компания, которая для «выхода из кризиса» увольняет 30 процентов рабочей силы в качестве средства правовой защиты.Хорошо смотрится на бумаге. Что это аналогично? Вы попадаете на весы и видите, что у вас лишний вес на 15 кг. Какое у вас решение? Отрежьте одну ногу. Вы смотрите на весы, и ваш вес оптимален. Итак, вы должны быть очень здоровы, поскольку цифры выглядят хорошо. Это, кстати, советуют некоторые консалтинговые фирмы. Они посоветуют вам сократить расходы по всем направлениям. Но вы не можете сокращать только жир. Возможно, вы сокращаете мышцы. В результате цифры могут показаться хорошими, но компания агонизирует.Он выходит из кризиса COVID-19 слабее, чем был раньше. Ваши люди напуганы и расстроены, а корпоративная культура пошла к черту.

Итак, что делать? Если вы хотите похудеть, вам нужно сбросить вес всего тела, а не только одной части. Почему бы не разделить работу? Некоторые люди могут работать три дня, в то время как другие люди работают остальные три дня в неделю. Таким образом страдают все мы. Мы все получаем сокращение зарплаты. Все мы. И президент берет самую большую зарплату, а секретарь — самую маленькую.Итак, мы все вместе страдаем. Интегрируйте, а не распадайтесь. Всякий раз, когда у вас есть проблема, подумайте о реинтеграции.

Имея дело с COVID-19, вы укрепляете взаимное доверие и уважение или разрушаете его? Не только внутри компании, но и за ее пределами, с вашими поставщиками, клиентами и сообществом. Вы уважаете окружающую среду или разрушаете ее? MT&R — движущая сила. Так нужно вести себя все время, особенно во время кризиса.

‍

Отредактированная презентация на форуме президентов в IEDC, Школа менеджмента Бледа, Словения, 9 октября 2020 г.

Основатель, управляющий директор Института Адизеса, Санта-Барбара, Калифорния
Ичак Адизес: Освоение Изменение (Санта-Барбара Кал: публикации института Адизеса)

диагностика и лечение проблем управления [WorldCat.орг]

		Название / Автор	Тип	Язык	Дата / издание	Публикация
1. Как выйти из кризиса бесхозяйственности	1.	от Ичака Адизеса	Печатная книга	Английский	1979	Хоумвуд, штат Иллинойс.: Доу Джонс-Ирвин
2. Как выйти из кризиса бесхозяйственности	2.	от Ичака Адизеса	Электронная книга: Документ	Английский	1979	Санта-Моника, Калифорния.: Институт Адизеса
3. Как выйти из кризиса бесхозяйственности	3.	от Ичака Адизеса	Печатная книга	Английский	1979	Хоумвуд, штат Иллинойс.: Доу Джонс-Ирвин
4. Как выйти из кризиса бесхозяйственности	4.	от Ичака Адизеса	Электронная книга: Документ	Английский	1979	Санта-Моника, Калифорния.: Институт Адизеса
5. Как выйти из кризиса бесхозяйственности	5.	от Ичака Адизеса	Печатная книга	Английский	1979	Хоумвуд, штат Иллинойс.: Доу Джонс-Ирвин
6. Как выйти из кризиса бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления.	6.	от Ичака Адизеса	Электронная книга: Документ	Английский	1979	Санта-Моника, Калифорния: Институт Адизеса
7.Как выйти из кризиса бесхозяйственности	7.	от Ичака Адизеса	Электронная книга: Документ	Английский	1979	Хоумвуд, Иллинойс: Dow Jones-Irwin
8.Как выйти из кризиса бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления	8.	от Ичака Адизеса	Печатная книга	Английский	1979	Санта-Моника, Калифорния: Институт Адизеса
9.Как выйти из кризиса бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления	9.	от Ичака Адизеса	Электронная книга: Документ	Английский	1979	Санта-Моника, Калифорния: Институт Адизеса
10.Как выйти из кризиса бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления	10.	от Ичака Адизеса	Печатная книга	Английский	1979	Санта-Моника, Калифорния: Институт Адизеса

Ичак Адизес «Управление жизненными циклами компании»

Как и любая другая организация, семейный бизнес проходит этапы жизненного цикла.Они рождаются, растут и, если руководство не знает, как адаптироваться, увядают и умирают.

По мере того, как бизнес переходит от одной стадии к другой, неизбежно возникают проблемы. Они возникают в результате изменений и могут быть предсказаны, так же как родитель может предсказать, как поведет себя двухлетний ребенок или подросток.

Хотя есть соблазн предотвратить проблемы, сопротивляясь изменениям, это было бы равносильно совершению организационного самоубийства. Вместо этого лидеры семейного бизнеса должны направлять необходимые изменения, которые создают новые проблемы, структурировать организацию для их решения и готовиться к новым изменениям и возникновению новых проблем.

Основатели семейного бизнеса — это клей, на котором держится их компания. Но по мере роста бизнеса этот клей больше не связывает всю компанию — его просто не хватает. Организация должна разработать новый обезличенный «клей» путем институционализации лидерства.

Семейная компания должна перейти от управления на основе интуиции и управления на месте к более профессиональному процессу. Компании, которым не удалось осуществить этот сдвиг, попадают в «семейную ловушку». Эти семейные предприятия готовы к кризису.

Вот где проблемы «семейной ловушки» возникают на трех самых ранних стадиях жизненного цикла компании.

Ухаживание

Стадия ухаживания предшествует организации — когда компания существует только как идея. На этом этапе основатель формирует приверженность, проверяя идею на других. Почти фанатичная приверженность необходима для успешного ухаживания — без нее компания может развалиться в тяжелые времена. Но на более позднем этапе жизненного цикла приверженность может стать патологической.

Рассмотрим начинающий бизнес, который постоянно теряет деньги из-за плохой позиции продукта. Он должен адаптироваться к потребностям клиентов. Основатель, блестящий с технической точки зрения, но неспособный к маркетингу, сопротивляется корректировке. Чем больше он отрицает реальность, тем глубже погружается в неприятности его компания.

Основатели должны понять, когда пришло время адаптировать свои мечты к реальности. Успешные основатели преданы делу, но также готовы учиться на собственном опыте.

Младенчество

Семейный бизнес кардинально меняется в зародыше, когда он должен перейти от идей к результатам.Компания-младенец еще не освоила тайм-менеджмент; он реагирует на самый скрипящий колесо (управление кризисом).

Менеджеры молодых компаний, которые, как правило, ориентированы на продукты, а не на продажи, продолжают возиться с технологиями. Это бесконечный процесс — не постоянного совершенствования, а постоянного перфекционизма. Ориентация на продажи обычно не развивается до следующей стадии жизненного цикла, но если она откладывается слишком долго, бизнес терпит крах.

Семейная этика доминирует; все работают по имени, с небольшой иерархией.Нет никаких систем оценки работы, особенно членов семьи.

Организации не хватает управленческой глубины и нет способных лидеров заменить ее основателя. У него нет послужного списка, поэтому ошибка в дизайне продукта, продажах, обслуживании или финансовом планировании — что весьма вероятно — может иметь фатальные последствия.

Энтузиазм, типичный для основателей во время ухаживания, часто приводит к недостаточной капитализации в младенчестве. Предприниматели прогнозируют экстравагантные продажи и консервативные потребности в капитале.Вместо того, чтобы планировать худшее и надеяться на лучшее — как они и должны, — они планируют лучшее и ожидают его. Коллективный энтузиазм семьи поддерживает это заблуждение.

Проблема становится более острой, когда компания добивается успеха, поскольку чем больше она продает, тем больше оборотных средств ей требуется для финансирования своей дебиторской задолженности и запасов.

Учредители постоянно сталкиваются с проблемами, к которым они плохо подготовлены: недовольные клиенты, плохие поставщики, упорные банкиры, непродуктивные члены семьи и сотрудники.Их приверженность предприятию проверяется ежедневно. При небольшом количестве политик и целесообразной потребности в деньгах они развивают дурные привычки и принимают решения, которые создают прецеденты. Если организация должна развиваться, ее менеджмент также должен развиваться. Это означает изменение.

Go-Go

Тяжелая работа основателя, отказ делегировать полномочия и упор на краткосрочные результаты являются ключевыми элементами выживания организации в младенчестве. Но те же самые черты могут задушить компанию на следующем этапе ее жизненного цикла — стадии готовности.

Если судить по продажам, это успешная компания. Рост продаж — доказательство того, что продукт работает. Гордясь своим успехом, основатели хотят расширить сферу своей деятельности и выйти за рамки повседневной деятельности. Наскучив деталям управления своими организациями, они жаждут азарта ухаживания и младенчества, когда все было в новинку.

Активные компании организованы вокруг людей, а не задач. Руководители этих предприятий скорее реагируют на возможности, чем позиционируют себя для использования будущих возможностей, которые они создают.Членам семьи назначаются задачи в зависимости от их доступности, а не компетенции. Решения принимаются по частям под принуждением, причем решающим фактором является целесообразность. В таких условиях как можно действительно знать, кто и что должен делать? Когда возникает вопрос, только один человек может дать ответ: основатель.

На этом этапе организационная структура должна измениться. Необходимо определить соответствующие функции и провести оценку, чтобы определить, кто должен выполнять эти функции.Чтобы институционализировать процесс, владельцы семейного бизнеса должны задать несколько сложных вопросов:

• Каково наше видение?

• Что мы представляем как компания?

• Каковы наши планы на будущее?

• Как следует структурировать компанию для достижения нашего плана?

Рассмотрим следующий случай: семейный строительный бизнес нанял шесть финансовых директоров за пять лет. Братья-основатели неоднократно нанимали менеджеров с финансовым опытом, но все они были слишком похожи на братьев — предприимчивые типы, которые не могли внедрить операционные системы и средства контроля.Первым шагом было отремонтировать структуру, а затем привлечь соответствующих сотрудников. После прохождения описанной выше последовательности они сформировали долгосрочный план и смогли реструктурировать свою организацию, наняв менеджеров с дополнительными сильными сторонами, чтобы помочь им в достижении своих целей.

Сложная динамика стадии «вперед» заключается в том, что учредители хотят уйти от повседневного управления, но не хотят уступать контроль даже другим членам семьи. Так что же происходит? Основатели постепенно отдаляются друг от друга, но ни у кого больше нет власти (или смелости) для принятия решений.Го-гоу-лидеры считают, что после того, как они передадут полномочия, их дети или подчиненные будут руководить шоу. Так что они взлетают, но не навсегда или на предсказуемый период времени.

Когда они возвращаются, начинается ад. Изменения, внесенные в их отсутствие, вызывают у них недовольство; у основателей всегда есть лучшие идеи. Они быстро рецентрализовали власть, чтобы снова исчезнуть, чтобы заняться своим последним внешним проектом. Боясь получить выговор за проявленную инициативу, подчиненные ничего не делают.Когда снова появляются энергичные лидеры, они разочаровываются из-за отсутствия прогресса в их отсутствие.

Выход из ловушки

Чтобы вырваться из семейной ловушки, организации должны перейти от абсолютной семейной монархии к конституционной монархии. Что делает это настолько трудным, так это то, что большинство учредителей ничего не делают для облегчения перехода. Им трудно поверить в то, что кто-то еще может взять эстафету и сохранить тот уровень приверженности и возможностей, который они вложили в организацию.Как сказал мне один генеральный директор семейного бизнеса: «Вы никогда не сможете увидеть картину, если вы и ваша семья на ней».

Для семейного бизнеса, попавшего в семейную ловушку, смерть патриарха, вероятно, означает смерть компании. Семейная ловушка также может возникнуть, когда компании не удается отделить собственность от управления, и член семьи берет на себя ответственность на основании родословных, а не компетентности. Вскоре последует уход профессиональных менеджеров.

Наша фирма была нанята, чтобы помогать компании, основанной 20 лет назад тремя братьями.Брат, у которого была первоначальная идея бизнеса, обладал сильнейшей приверженностью и предпринимательскими способностями; он взял на себя роль генерального директора и основного лица, принимающего решения. Спустя два десятилетия он хотел отказаться от повседневных операций. Хотя он хотел, чтобы его старший брат взял бразды правления в свои руки, он остро осознавал недостатки брата, поэтому не хотел отказываться от руководства.

Мы предложили делегировать полномочия исполнительному комитету, состоящему из ключевых сотрудников организации, чей стиль управления отличался от стиля управления генерального директора, но дополнял его.Это облегчило делегирование полномочий, поскольку недостатки одного человека могли быть преодолены компетенцией группы в целом. Делегирование в команду также может предоставить генеральному директору встроенные механизмы контроля, чтобы держать его в курсе — и предоставить право вето на повестку дня и решения.

Собственность и менеджмент

Лидеры активных организаций обычно чувствуют себя непобедимыми. Они вращаются в дюжине разных направлений, редко осознавая, что постоянно балансируют на грани катастрофы.Эти бизнес-лидеры должны заставить себя устанавливать приоритеты и разрабатывать политику.

В частности, для семейного бизнеса важным шагом является признание различия между владением и управлением. Настоятельно рекомендуется совет директоров, в состав которого входят как члены семьи, так и внешние члены. Включение лиц, не являющихся членами семьи, является важным шагом на пути к институционализации лидерства. Это также требует определенной степени зрелости со стороны семьи. Присутствие внешних директоров вынуждает генерального директора отчитываться о деятельности компании и нести ответственность за результаты.

Для семей, которые еще не готовы привлечь внешних членов совета директоров, промежуточный шаг может включать создание совета только для семьи, чтобы облегчить принятие стратегических решений и помочь семье привыкнуть к такой структуре. Как только члены семьи будут довольны изменением, могут быть добавлены внешние директора.

Успешное управление означает постоянное решение проблем. Изучение того, какие проблемы обычно возникают на различных этапах жизненного цикла компании, может помочь вам предсказать, что ждет ваш бизнес впереди, лучше управлять своим временем и избежать семейной ловушки.

Ичак Адизес, доктор философии, — основатель и директор Института Адизеса в Санта-Барбаре, Калифорния (www.adizes.com). Материал для этой статьи был взят из одной из его девяти книг «Управление жизненными циклами компании».

Ичак Адизес Бюро основных докладчиков и гонорар за выступления

Д-р Ичак Адизес — один из ведущих мировых экспертов в области управления. Он был назван журналом Leadership Excellence Journal среди «Тридцати ведущих мыслителей Америки» и рейтингом Executive Excellence Journal среди «Тридцати лучших консультантов Америки».«За свой вклад в теорию и практику управления доктор Адизес был удостоен десяти почетных докторских степеней, в том числе по одной от Академии экономики и Академии финансов Российской Федерации. Кроме того, Ичак Адизес получил два почетных гражданства, почетное звание майора от армии, был избран членом Международной академии управления и был назначен почетным научным советником IBS — Академии экономики Российской Федерации.

Ичак Адизес работал штатным преподавателем в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, был приглашенным профессором в Стэнфорде и преподавал в Колумбийском университете.Сегодня д-р Адизес является основателем и президентом международной консалтинговой компании, которая применяет методологию управления ускоренными изменениями для достижения исключительных результатов, названную его именем, и входит в рейтинг Executive Excellence как одна из «десяти лучших консалтинговых организаций в США». ”

Ичак Адизес опубликовал множество статей, видео и книг, которые были переведены и опубликованы более чем в 50 изданиях на 26 языках. Его корпоративных жизненных циклов: как организации растут и умирают и что с этим делать. был выбран в качестве одной из «десяти лучших бизнес-книг» по версии журнала The Library Journal. Некоторые из других работ доктора Адизеса включают: Самоуправление; Как выйти из кризиса бесхозяйственности; Освоение перемен: сила взаимного доверия и уважения в личной жизни, семье, бизнесе и обществе; Погоня за праймом; Идеальный руководитель; Управление / бесхозяйственность; Ведение лидеров; и Как управлять в период кризиса.

Присоединился к докторской степени. Колумбийским университетом доктор Ичак Адизес также работал на постоянной должности в Высшей школе менеджмента им. Джона Э. Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, где, среди прочих достижений, он основал программу MBA «Менеджмент искусств».Доктор Адизес также работал приглашенным профессором в Еврейском университете в Иерусалиме, Тель-Авивском университете, Стэнфордском университете, преподавал в программах для руководителей Колумбийского университета в Нью-Йорке и читал выездные лекции в ведущих университетах мира.

Доктор Адизес активно консультирует деловых и политических лидеров по всему миру. Ичак Адизес работает на английском, испанском, иврите, сербском, хорватском и боснийском языках. Доктор Адизес также понимает болгарский и португальский языки.Его лекции посетили мировые лидеры, а также тысячи руководителей высшего звена из пятидесяти двух стран.

Подробнее о докторе Ичаке Адизесе. . .
Ичак Адизес — один из ведущих мировых экспертов по повышению эффективности бизнеса и правительства путем внесения фундаментальных изменений без хаоса и разрушительных конфликтов. За последние 35 лет доктор Адизес работал с некоторыми из крупнейших коммерческих организаций мира и консультировался со многими главами государств.

Есть вопросы? Свяжитесь с нами в любое время:

805.965.1400

[email protected]

Программа Адизеса для ведущих организаций с максимальной эффективностью была успешно использована более чем 1000 организациями по всему миру, размером от Fortune, 100 и некоммерческими организациями до стартапов и компаний. средние компании. В качестве советника иностранных правительств Ичак Адизес консультировал и / или читал лекции премьер-министрам и кабинетам Израиля, Швеции, Греции, Бразилии, Ганы, Исландии, Мексики, Македонии и других.

Доктор Адизес женат, имеет шестерых детей и проживает в Санта-Барбаре, Калифорния.

Новости Адизеса

Гуру менеджмента и основатель института Адизеса Ичак Адизес дал российскому изданию РБК интервью, которое печатается ниже. В интервью он обсуждает две роковые проблемы российских компаний и объясняет, почему бизнес в России строится так же неуклюже, как и государственное управление.

«Когда в компании появляются свободно мыслящие менеджеры, их тут же вытесняют оттуда.”

— В последнее время участились ваши визиты в Россию — вы помогаете менеджменту Сбербанка и «Сибура» перестроить работу и изменить менталитет их менеджеров. На ваш взгляд, какая проблема характерна для российского бизнеса?

— Самая большая проблема, которую я вижу в российских компаниях, — это автократия, уходящая корнями в историю страны. И в эпоху царей, и в советское время люди были отчуждены от бизнеса, в котором они работали; они не были хозяевами.Они не понимали, в чем их интерес от изнурительного труда. Этот менталитет сохраняется даже в наши дни. С одной стороны, все хотят демократизации, с другой стороны, когда в компании появляются открытые, свободно мыслящие менеджеры, их тут же вытесняют ».

Это ловушка, поскольку даже если лидер не намерен быть автократичным; люди хотят видеть его в высшей степени авторитетным. Иначе его просто не будут уважать. Эта ситуация не может измениться сверху — она должна измениться с уровня рядовых сотрудников, которые также привыкли к директивному управлению.Это то, что мы пытаемся делать в России. Мы хотим помочь компаниям перестроить свою работу.

— И поэтому менеджмент в наших компаниях так сильно избегает новых управленческих практик?

— Да, это точная причина. Менеджеры российских компаний с удовольствием обсуждают новые практики: Agile, геймификацию, работу без офиса. Но как можно отпустить людей из офиса, если вы хотите контролировать даже то, как они улыбаются? Все новые методы управления требуют вовлечения сотрудников, их вовлеченности в бизнес, а это невозможно при сохранении гипер-контроля.У русских отличный мозг; они могут преуспеть в учебе. Однако они позволяют себе утонуть в бюрократии и подозрениях. Больно это видеть!

— Какие проблемы вы помогли решить своим российским клиентам?

— Я не могу говорить о деталях — это профессиональная тайна. Но могу назвать еще одну серьезную проблему в большинстве российских компаний, с которыми мне приходилось иметь дело. Это коммунистическая система централизованного планирования, которая пережила свой век. Сначала вы придумываете, что делать, а потом вся компания работает над воплощением идеи.И мотивация сотрудников такая же, как в том старинном анекдоте советских времен, когда президент Чехословакии, выступая перед толпой демонстрантов, говорит: «Почему вы не хотите строить коммунизм? При коммунизме все ели клубнику со сливками! » Голос из толпы: «Потому что мы не любим клубнику со сливками». Президент отвечает: «Ничего страшного, при коммунизме понравятся!»

В российских компаниях есть хорошие менеджеры по производству, но маркетинг крайне слаб, особенно в том, что касается изучения рынка.Это самое крупное и сложное изменение, которое нужно российским компаниям. Для этого необходимо перестроить всю их структуру и систему приоритетов.

— Если это советское наследие, то ситуация, вероятно, такая же не только в России, но и во всех бывших советских республиках.

— Нет, это не так. В бывших республиках ситуация сильно отличается. Плановая экономика была навязана Москвой, и там ее зачатки наиболее ярко проявляются. Чем дальше от столицы, тем меньше компании склонны к централизованному планированию.Даже внутри России корпоративный менталитет сильно отличается от московского. Например, уже в Санкт-Петербурге предприниматели не так зациклены на планировании. Не говоря уже о таких городах, как Казань, Иркутск, Новосибирск, где у компаний больше свободы от централистского мышления. Если говорить о бывших республиках, то чем раньше они покинут бывший центр, тем лучше. Например, прибалтийские компании почти европейские.

«Чтобы изменить экономику, нужно твердо держать бразды правления в руках.”

— Согласно концепции, изложенной в ваших книгах, все компании проходят один и тот же жизненный цикл: основание, взросление, зрелость, старение и смерть. Если Россию рассматривать как одну большую корпорацию, на каком этапе она находится?

— Россия находится в особой точке, которую называют «ловушкой основателя». Россия очень хорошо развита, но не гармонично. Вся страна похожа на один огромный завод — правительство одержимо идеей, что если выстроить математическую модель того, как все должно быть построено, и все отношения людей и организаций будут записаны в ней, то эффективная экономика будет успешной. построен.Но все получается неестественно, не так, как хотят сами люди.

Москва — символ этого дисфункционального подхода!

Людям предоставляют жилье в многоэтажных домах и «земляных скребках», что экономически неплохо, но концепция, которая выглядела красиво на бумаге, в жизни не работает. Эти дома неудобные. Русские — жертвы системы, как ребенок, который хочет играть и хочет жить, но одет в костюм и узкий галстук.

«Сколково» — хороший пример того, насколько оно дисфункционально на уровне государственных инициатив: невозможно создать «Кремниевую долину» там, где она еще не начала формироваться! Хотя, если бы за «Сколково» стоял Путин, а не Медведев, ход проекта, безусловно, был бы лучше.

— А что вы думаете о Владимире Путине как о менеджере? Каковы сильные и слабые стороны его стиля управления?

— Он впечатляет; он умело владеет властью и талантливо использует ее.Но это не значит, что Путин — это открытая книга: ему очень удалось скрыть то, что у него на уме. Поэтому я бы здесь промолчал и не делал никаких выводов.

— Что может сделать правительство России, чтобы вывести российскую экономику из кризиса?

— Я бы предложил создать Министерство дебюрократизации; более того, его руководитель должен быть одновременно премьер-министром. Если вы хотите использовать человеческий капитал и инновации, созданные в России, и не допустить, чтобы все это уходило за границу, в первую очередь, вам нужно положить конец бюрократии.Есть области, в которых Россия может совершить рывок всего за несколько лет. Например, hi-tech: у вас лучшие программисты и математики в мире; вы можете стать ведущей цифровой державой в мире. Но ваши бюрократы не дают ничему развиваться, и в результате иностранные компании получают прибыль от инноваций, созданных в России. Министерство дебюрократизации нужно для борьбы с чиновниками.

— Есть ли у вас кандидат на пост главы этого министерства?

— Хотелось бы видеть на этом посту Германа Грефа.Он человек, которому удалось бы сменить всю российскую власть. Он бесстрашен в борьбе с невзгодами. Взгляните на Сбербанк, где он представляет передовые решения, приглашает людей из Кремниевой долины и заставляет собственных менеджеров изучать управление проектами в Стэнфорде. Одну из своих книг я посвятил ему как одному из самых креативных менеджеров в России (книга «Взгляд на менеджмент. Том II» была издана в России в 2016 году редакцией «Манн. Иванов. Фербер». — РБК).

— Возможны ли экономические реформы в стране без политических?

— Конечно, вы должны демократизировать политическую сферу.Но делать это нужно в правильном порядке. Не начинайте с политики. Ошибка Горбачева: сначала гласность, потом перестройка. Начав политические реформы, он быстро потерял власть в стране и, как следствие, не смог проводить экономические преобразования. Чтобы изменить экономику, нужно твердо держать бразды правления в руках.

Пусть будет однопартийная система и устойчивая элита. Но в то же время провести децентрализацию управления экономикой, изменить бизнес-среду, ослабить контроль над компаниями.Пусть появится настоящий средний класс и масса богатых людей, которые покинут свои столицы в России. И только потом, в результате всего этого, начинать политические реформы. Таким образом, я бы поддержал Путина в сдерживании политических сил, которые пытаются с ним конкурировать.

— Другими словами, вы за китайский путь реформ.

— Я. Со временем Китай, безусловно, станет более демократичным, чем сейчас. В Китайской Народной Республике больше миллиардеров, чем в Америке, и они постепенно меняют систему изнутри.

«В какой-то момент люди просто не смогут мириться с коррупцией».

— Если правительство России заблокирует реформы в пользу стабильности, есть ли шанс, что ситуация в нашей стране будет развиваться по украинскому сценарию?

— Вы затронули очень интересный вопрос. Я уверен, что три года назад Путин начал демонизировать Украину именно потому, что боялся «экспорта революции». Однако сдерживание Майдана и неразглашение проблем с помощью пропаганды — не спасение; это путь к потрясениям.Основная беда — коррупция. В России так больше продолжаться не может, это приведет к взрыву. В какой-то момент люди просто не смогут этого вынести.

И внешняя война может стать тем импульсом, который вызовет всеобщие разрушения: теперь Сирия может играть ту же роль, что когда-то играл Афганистан.

— Но коррупция — это продукт политической системы, не так ли?

— Считаете ли вы, что коррупция — проблема стран без демократии? Он существует везде, где я работал; ну, кроме Швейцарии, пожалуй.Поверьте, в США достаточно коррупции и местничества. Конечно, все это не так открыто, как в России. Украина еще более открыта в этом вопросе, чем Россия. Страна находится на пути к демократизации, а коррупция гораздо более открыта и бессовестна, чем в России.

Желание позволить своим людям попасть в «синекуру» — нормальная человеческая черта. Если ситуация в стране нестабильная, кого я найду? Кто-то, кому я могу доверять — мой сын, мой брат, мой племянник, мой друг. Почему это явление не так широко распространено в США, как в развивающихся странах? Потому что существует профессиональный менеджмент со строго определенной системой вознаграждений и штрафов, и любой собственник понимает, что нанятый при определенных условиях менеджер будет работать эффективнее, чем его родственник.Бороться с местничеством только запретами бесполезно — вместо этого нужно воспитывать специалистов, которым можно доверять больше, чем родственникам, и создавать законодательное регулирование их работы. Рано или поздно собственники и государственные чиновники начнут предпочитать профессионализм личной лояльности.

Коррупция возникает везде, где происходят изменения; это как стена, в которой после каждого нового землетрясения появляются дыры. Так что, полностью отказаться от изменений? Нет, просто постоянно, 24 часа в сутки, обновлять законодательство, мы должны исправлять эти дыры.Думаю, эту функцию могло бы взять на себя и Министерство дебюрократизации.

— Если говорить о США, как вы думаете, Трампу удастся решить экономические проблемы страны?

— Слишком много людей проголосовало за Трампа, надеясь, что он решит социальные и экономические проблемы. Но мой профессиональный опыт подсказывает, что у него ничего не получится. Демократическим обществом нельзя управлять как компанией. Владелец бизнеса имеет право сказать: я создал компанию, я могу нанимать людей, увольнять их, а когда мне надоест, я просто закрою ее.Однако США не являются собственностью президента, и он не имеет права делать все, что хочет. Он может только влиться в партию, представляющую интересы огромной группы людей, и попытаться заставить ее работать на общее благо. Америка находится на пути к распаду, распаду на множество групп, каждая из которых имеет свои собственные интересы, и ее нельзя объединить приказами — только с помощью терапии. Так же и с семьей, которой нельзя приказывать: теперь живите вместе и снова любите друг друга!

«Времена самодержавия прошли.”

— Вы часто говорите, что все компании умирают в конце своего жизненного цикла. Но, например, есть банки, которые успешно существуют уже более 100-200 лет. Могут ли компании достичь бессмертия и что для этого нужно?

— Могут, и не только компании, но и целые страны. Я бы сказал так: залог бессмертия — измениться, не распадаясь при этом на части. Вам нужно быть современным.

— Что для вас значит слово «современный менеджер»? Какими качествами он должен обладать?

— До недавнего времени руководство компании работало так же, как и сотни лет назад, когда владелец фермы или фабрики говорил рабочим, куда идти и что делать.Образно говоря, у менеджеров был большой рот и маленькие уши; они действовали по принципу: я начальник — ты дурак, ты делаешь то, что я тебе говорю. Сегодня, когда мы живем в информационном обществе, это больше не работает: лидер не может управлять иерархией компании из 40 этажей, не спустившись с самой вершины своей пирамиды власти.

Информация распространяется повсюду, и хорошие идеи и решения нередко приходят снизу.

Теперь и генеральным директорам, и менеджерам нужны большие уши и маленький рот: они должны иметь возможность получать информацию от самой организации, чтобы следить за тем, что происходит в команде.Времена самодержавия прошли; менеджеры должны стать более скромными, открытыми и уважать мнение членов своей команды. Это должно быть точно так же, как в человеческом теле, где есть мозг, но в то же время каждая из триллионов клеток тоже «думает», и мозг учитывает поступающие от них сигналы.

— А как новые технологии и тренды поколений влияют на менеджмент?

— Вот два примера. В настоящее время бизнесу не нужны офисы, в первую очередь в связи с развитием информационных технологий.Розничные торговцы обанкротились в США; торговые центры, торговые точки и продуктовые магазины пусты: люди заказывают продукты онлайн. На очереди рестораны и другие виды бизнеса. Это означает, что менеджеры должны научиться управлять сотрудниками дистанционно.

Еще одна тенденция — сегодня люди работают не потому, что без работы умрут от голода. Миллениалов невозможно мотивировать деньгами; следовательно, директивный подход больше не работает. Нужно уметь вдохновить их миссией, целью, в которую они бы поверили.А это означает, что необходим переход к партисипативному управлению [подходу, при котором сотрудники получают часть прибыли и участвуют в управлении].

Пять советов менеджерам от доктора Адизеса

Ни один менеджер не может быть идеальным. Все, что может сделать менеджер, — это выбрать команду, которая компенсирует его недостатки.
Каждый человек рождается с определенным типом личности. Если вы по характеру бюрократ, вы не сможете стать предпринимателем. Но если вы научитесь быть гибкими и слышать других, вы сможете быть полезными для компании.Мы не можем изменить себя, но можем стать более гармоничными.
В наши дни менеджер должен быть неформальным лидером — не для давления на сотрудников, чтобы заставить их следовать его указаниям, а для того, чтобы вдохновить команду идеей, вызвать уважение своей компетентностью.
Тот факт, что в современных компаниях так много женщин-менеджеров, не является результатом эмансипации. Это просьба самих сотрудников: они хотят, чтобы ими руководили сердцем, а не бездушным умом. Любой руководитель должен этому научиться.
Успех — это результат разделения внешней интеграции на внутреннюю дезинтеграцию. Первый параметр — это энергия, затрачиваемая компанией на поиск имеющихся возможностей. Второй — уровень недоверия и неуважения внутри компании. Чем выше первый параметр и ниже второй, тем лучше результат.

Источник: Ичак Адизес, «Идеальный руководитель: почему вы не можете им быть и что с этим делать». «Альпийский издатель»; Москва; 2014 г.

* Впервые опубликовано на русском языке 2 мая 2017 г. по следующему адресу: http://www.rbc.ru/interview/own_business/02/05/2017/58ff24709a79475c3d17ecc f

Ичак Адизес — факты, биография, карьера, собственный капитал

За свою карьеру бизнес-консультантом человек создал множество мотивационных и обучающих работ, раскрывающих секреты успешного бизнеса. Имея опыт работы с предприятиями, Ицхак построил теории, обеспечивающие их жизнеспособность.Автор изложил идеи и факты в книгах.

Самым известным и цитируемым из них стал труд «Управление жизненным циклом корпорации». В своей работе эксперт рассказывает, что каждая компания на рынке, как живой организм, проходит разные стадии развития. На каждом этапе — рождении, детстве, юности и далее — бизнес сталкивается с проблемами, характерными для биологических видов. Он не застрахован от болезней, кризисов, старения и смерти.

Зная это, Адизес предложил тщательно продумать рабочие схемы, адаптируя их к наступающему новому циклу.Такой подход гарантирует долгие годы грамотного и продуктивного управления бизнесом. Он продолжил темы, затронутые в первой книге и эссе «Как преодолеть управленческий кризис».

Здесь эксперт акцентировал внимание на том, что идеального лидера на практике не существует. Ицхак разработал модель с буквенным кодом PAEI, в которой указал качества, необходимые руководителю компании. Прежде всего, человек должен быть производителем результатов (P — производитель), затем — администратором (A — администратором).

Также важно, чтобы у него были задатки предпринимателя (Э — предприниматель) и интегратора (Я — интегратор). На самом деле сложно представить, чтобы один человек обладал перечисленными характеристиками. Следовательно, у руля корпорации должны быть сильные и опытные менеджеры, качества которых вписываются в модель PAEI.

Книга «Размышления об управлении» — это эссе об управлении организацией. Автор собирал материал для этих статей, путешествуя по миру, консультируя корпорации и правительства.Выслушав отзывы читателей о ранних произведениях, писатель отредактировал собственные идеи, сделав их более актуальными.

Работа раскрывает темы о роли и стилях управления, построении команды, взаимном доверии и уважении в команде, интеграции и многом другом. Не менее важной для тех, кто работает в бизнесе, стала работа «Развитие лидерства. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с представителями других стилей. «

В нем автор рассказал о том, что нужно сделать после того, как менеджеры компании будут выбраны по типу PAEI.Практика показала, что сотрудники корпорации, наделенные одной из характеристик, указанных в буквенном коде модели, как правило, плохо взаимодействуют между собой. Часто возникают разногласия между обычными «производителями» и «администраторами».

В книге Адизес предложил, как преодолеть эту дисгармонию и вывести предприятие на уровень эффективной работы. Ключевым элементом творческой библиографии эксперта стала «Менеджмент в эпоху кризиса». В своей работе автор подчеркивал, что чем быстрее компания растет и развивается, тем больше изменений и проблем рождается в ней.

Что бы я посоветовал украинцам? Будьте вместе. Пока мы сражаемся внутри, мы проигрываем нашим конкурентам. © ️ Ичак Адизес

Для преодоления назревающих кризисов писатель посоветовал интегрировать основные системы корпорации, упорядочить структуру властей. Такой подход сплотит команду и позволит добиться слаженной работы бизнес-подсистем в сложные периоды.

С 2003 года на официальном сайте Института Адизеса консультант ведет блог, в котором делится с подписчиками и студентами размышлениями о новых методах и технологиях ведения бизнеса.Ицхак читает лекции не только в Стэнфордском и Тель-Авивском университетах, Швеции, Бразилии, Мексике, но и в России.

НЕДВИЖИМОСТЬ — НАША СТИХИЯ

Как преодолеть кризисы менеджмента адизес: Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем | Адизес Ицхак Кальдерон

Как преодолеть кризисы менеджмента адизес: Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем | Адизес Ицхак Кальдерон

Как преодолеть кризисы менеджмента. Метод Адизеса

Роли менеджеров

Р – Производитель

А – Администратор

Е – Предприниматель

I – Интегратор

Неправильные стили менеджмента

POOO – Одинокий рейнджер

ОАОО – Бюрократ

ООЕО – Поджигатель

ОООI – Суперпоследователь

ОООО – Мертвый пень

Как преодолеть кризисы менеджмента?

Подводя итоги

С этой книгой читают:

Читать «Как преодолеть кризисы менеджмента» — Адизес Ицхак — Страница 1

Основные идеи бестселлера Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента»

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

«Книжный» менеджер

«Как преодолеть кризисы менеджмента» Ицхак Адизес

Ицхак Калдерон Адизес «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» | Рецензия Navika.Pro

Книга «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. 2-е издание» Адизес И К

Почему кризис полезен для управления

Превращая кризис в возможность: вызов лидерству

диагностика и лечение проблем управления [WorldCat.орг]

Ичак Адизес «Управление жизненными циклами компании»

Ичак Адизес Бюро основных докладчиков и гонорар за выступления

Новости Адизеса

Пять советов менеджерам от доктора Адизеса

Ичак Адизес — факты, биография, карьера, собственный капитал

Добавить комментарий Отменить ответ