Отдел маркетинга и отдел сбыта: Отдел маркетинга и отдел продаж – как добиться синергии?

Содержание

Цели, задачи и функции отделов маркетинга и сбыта

Существуют отличия между задачами, решаемыми отделом сбыта и отделом маркетинга с целью повышения конкурентоспособности предприятия и увеличения прибыли.

При этом отдел маркетинга играет ведущую роль при оказании помощи в подготовке решений руководства. Детализируем задачи рассматриваемых подразделений предприятия.

Отдел Маркетинга:

  1. Разрабатывает и внедряет стратегию производства и сбыта продукции.
  2. Готовит информацию для руководства о ситуации на рынке для принятия решений.
  3. Координирует действия всех основных подразделений предприятия (производство, КБ, сбыт, финансы и т.д.) для воплощения решений.
  4. Оказывает поддержку отделу сбыта по продвижению продукции.

Отдел сбыта:

  1. Продвигает продукцию на рынки.
  2. Обеспечивает качество сервисного обслуживания клиентов.
  3. Готовит информацию для отдела маркетинга о продажах и предпочтениях потребителей.

Ввиду отличия задач, очевидно, различаются и функции отделов маркетинга и сбыта. Каждый сотрудник отдела маркетинга и сбыта должен иметь четко определенный круг обязанностей.

В целом отдел маркетинга должен обеспечивать выполнение всех функций, представленных в таблице 1. Задачи и функции отдела сбыта представлены в таблице 2.

Таблица 1.

Задачи и функции отдела маркетинга

Таблица 2.

Задачи и функции отдела сбыта

Для успешного выполнения задач отделами маркетинга и сбыта необходима совместная работа комплекса подразделений предприятия. Отделы маркетинга и сбыта не должны действовать в изоляции от остальных отделов предприятия.

Полная реализация задач отделов маркетинга и сбыта обеспечивается при поддержке со стороны остальных отделов предприятия, которым в комплексе подразделений следует четко исполнять свои функции.

Функции подразделений, поддерживающих отделы маркетинга и сбыта представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Функции подразделений, поддерживающих маркетинг и сбыт

В процессе переориентации предприятия на интересы потребителей и спрос на рынке, следует учитывать, что ряд функций чаще всего не являются новыми для отечественных предприятий.

Новые же функции следует внедрить с учётом позитивного опыта рыночной экономики. Важно уяснить не только значение каждой функции в отдельности, но и важность для предприятия их комплексного использования.

Отдел маркетинга: что, где, зачем? Основные функции и задачи!

Что это за отдел маркетинга, который сейчас появляется во многих компаниях (если не в каждой, настроенной серьезно)? Предлагаем разобраться в этом вопросе и понять, чем занимается отдел рекламы и маркетинга, какие его функции, нужен ли он фирме?

Чем занимается отдел маркетинга в агентстве и на предприятии, и нужен ли он там?

Любая компания заинтересована в продаже товаров/услуг, и без изучения рынка, применения специальных инструментов сделать это невозможно. Большая часть современных бизнесменов и предпринимателей осознают, что нужно внедрять в организации маркетинговые стратегии.

Для начала стоит разобраться, чем занимается маркетинг? Когда вы формируете цену на товар/услугу, когда думаете о том, как сбыть «залежалые» продукты на полках, когда формируете список закупок – все это маркетинг. Это совокупность действий, совершаемых на рынке, и главная задача marketing-отдела в выстраивании корректной стратегии этих действий для повышения продаж. Любая производственная компания остро нуждается в отделе маркетинга с хорошими специалистами. Их наличие позволяет отслеживать эффективность продаж, измерять ее в цифрах, делать «работу над ошибками»!

Отдел маркетинга и его цели

Разбирая кратко, чем занимается отдел маркетинга и продаж в компании, стоит выделить несколько ключевых целей, формирующих обязанности отдела маркетинга и персонала в нем:
Повышение ценности продукта (товара/услуги) в глазах целевой аудитории с учетом представлений о пользе и выгоде для потребителя.

Аналитика рынка конкурентов. Маркетолог занимается постоянным мониторингом, чтобы быть в курсе динамики рынка, искать новые площадки сбыта и ниши.
• Определение ЦА, составление «аватара» клиента.
• Выбор целевого рынка сбыта.
• Проработка стратегии сбыта и взаимодействия с потребителями.
• Управление ассортиментом товаров/услуг в компании.
• Анализ продаж и успешности существующих стратегий через crm систему

Ключевая функция, чем занимается служба маркетинга – это выстраивание отношений между брендом и покупателем. Из этой главной функции можно вычленить ряд дополнительных:
1. Исследования рынка, в которые входит изучение спроса и предложения, анализ клиентского поведения.
2. Формирование товарной политики. Работа с ассортиментом, внешний вид товаров, упаковка, составление «вкусных» предложений.
3. Ценовая политика и ценообразование.
4. Составление стратегии сбыта товаров/услуг.
5. Коммуникация с рынком (рекламные акции, брендирование, формирование имиджа компании и так далее).

Мы рассмотрели, отдел маркетинга чем занимается кратко, но этого недостаточно для понимания всех процессов, происходящих внутри этого «органа» в компании. Важна еще структура, оценка эффективности деятельности и другие аспекты, о которых будет сказано дальше.

Структура отдела маркетинга в компании или на предприятии «под микроскопом»

Структура и функции отдела маркетинга будут разными с учетом типа компании, поставленных целей, функций. Например, оптимальные варианты для издательства или интернет-портала будут кардинально отличаться от отделов на производственных предприятиях.

Чаще всего «костяк» специалистов отдела маркетинга, состоит из следующих сотрудников:
• Маркетинговый директор.
• Аналитик. Он отвечает за сбор данных.
• Менеджер по продвижению составляет план сбыта, используя данные от аналитика.
• Специалист по ассортименту товаров/услуг.
• Человек, ответственный за продвижение онлайн.
Выделяется 5 должностных уровней, на которых «расставлены» сотрудники отдела. В каких-то компаниях есть не все уровни, где-то 1 специалист решает все задачи, за что отвечает отдел маркетинга. Уровни следующие:
1. Стратегическое управление – его представляет начальник отдела, в подчинении у которого находятся другие специалисты.
2. Тактическое управление в лице менеджера отдела — формирует принципы отдела маркетинга.
3. Исполнение (маркетологи в штате) — основная деятельность отдела маркетинга происходит у этих специалистов.
4. Технический уровень. Ответственность сотрудников на нем в организации маркетинговых кампаний.
5. Вспомогательный уровень. Это работа копирайтеров, дизайнеров, контент-менеджеров, SEO-оптимизаторов и так далее.

Обязанность руководителя в том, чтобы эффективно координировать действия сотрудников, обеспечивать загруженностью и контролировать эффективность деятельности всего отдела (о последнем пункте и пойдет речь далее).

Традиционная кадровая структура на многих предприятиях выражена в графике:

Сколько нужно специалистов в отдел маркетинга?

Это отдельный глобальный вопрос, так как число человек в штате зависит от множества факторов:
• Поставленные цели перед брендом, его товарами и услугами.
• Наличие ресурсов.
• Объемы бизнеса.
Где-то вполне хватит одного менеджера с узкой специализацией, а где-то и 20 человек будут не успевать решать поставленные задачи. Есть несколько базовых ситуаций с критериями определения требуемого числа людей:
• 1 специалист
Отдел из 1 специалиста – традиционная схема для компаний, у которых маленький оборот. В одном человеке хотят видеть 12 должностей, но реализовать это на практике невозможно. В первую очередь, надо осознать, что требуется для положительной динамики, а не требовать от менеджера чудес.
• 2 специалиста
Самый востребованный в предпринимательской среде вариант развития событий. 1 человек отвечает за аналитику и исследования, другой – за продвижение. Работая в связке, они могут заменять друг друга, дополнять, поэтому тандем намного эффективнее предыдущего решения. Что касается ресурсов, то их не хватает, поэтому комплексный маркетинг проблематичен.
• Полноценный отдел
Он состоит из 3-8 специалистов. Иногда – больше. Кадры и специальности подбираются с учетом целей и потребностей, чтобы изменить кривую на графике развития и поднять ее вверх. Есть острая необходимость в построении такого отдела, если компания крупная, а ее обороты превышают десятки и даже сотни миллионов.
• Маркетинговые департаменты
Это выбор «акул бизнеса», так как для каждого маркетингового направления создается полноценный отдел. Это те компании, которые у всех на слуху, у которых давняя история, а обороты исчисляются миллиардами евро и долларов.

Как оценить эффективность отдела маркетинга?

Что делает отдел маркетинга? Он должен на регулярной основе повышать рост продаж, отслеживая и в полном объеме закрывая потребности клиентов. Конечно, эффективность работы подразделения будет рассчитываться по разным алгоритмам в той или иной компании, но есть ряд общих критериев, отражающих суть вопроса.
Важный момент: «Маркетологи сами не продают. Их функция в том, чтобы создать идеальные условия для реализации продажи. Вот для чего нужен отдел маркетинга».
Критерии следующие:
• Показатели эффективности воронки продаж.
• Данные по конверсии – по соотношению числа проинформированных представителей ЦА к готовым клиентам, совершившим покупку/сделавшим заказ.
• Насколько соответствует план продаж возможностям отдела. Идеальная цифра: 100% выполнение ±20%. Если показатели отличаются, значит, тот, кто занимается маркетингом в компании, сработал неэффективно в продвижении или в планировании.
• Рост прибыли также должен находится в рамках запланированного.
• Оптимальное использование рекламных бюджетов.
• Стоимость одного клиента/заявки.
• Охват ЦА в рамках маркетинговых кампаний.
• Оценка эффективности инвестиционной деятельности в рекламные кампании.

Отдел маркетинга: что, где, зачем? Основные функции и задачи!

Директор по маркетингу: за что он отвечает?

Важно понимать, что делает ведущий специалист — руководитель отдела маркетинга. Если кратко описать его функции, их можно вместить в 7 пунктов:
1. Постановка цели отделу маркетинга
2. Планирование бюджета на маркетинговые мероприятия, рекламные акции и кампании.
3. Определение, есть ли необходимость в том или ином мероприятии и их координация.
4. Контроль того, чем занимаются в отделе маркетинга.
5. Ведение диалога с отделом продаж и специалистами на аутсорсе (если таковые есть).
6. Отчёт отдела маркетинга о проделанной работе и привлеченных клиентов
7. Отслеживание показателей kpi отдела маркетинга

8. Проведение и контроль над маркетинговыми кампаниями.
9. Проверка соблюдения трудовой дисциплины.
10. Выявление необходимости во внедрении новых инструментов, проведении кампаний и так далее.

Требования к остальным сотрудникам: какие они?

Специфика компании формирует набор требований к тому, что делает начальник отдела маркетинга (рассмотрели выше) и к тому, чего ждут от других сотрудников. Он может (и должен) отличаться с учетом специфики поставленных задач.
Приведем пример: «То, чем занимается отдел маркетинга и рекламы на металлургическом комбинате, будет коренным образом отличаться от деятельности в шоу-руме с одеждой и аксессуарами».

Чаще всего встречаются требования к профильному образованию, наличию опыта и успешных кейсов. В остальном должностная инструкция варьируется, но в ней можно выделить набор знаний, навыков вкупе с личными качествами, присущими маркетологу:
• Понимание особенностей рынка.
• Аналитический склад ума.
• Способность обрабатывать большие объемы информации, работать в условиях многозадачности.
• Гибкость ума и мышления.
• Стремление к изучению нового.
• Глубина понимания инструментов и механизмов продвижения товаров/услуг.

 

Сложнее будет подсчитать коэффициент эффективности маркетолога, но есть ряд параметров для такой оценки:
1. Число клиентов.
2. Рост клиентской базы.
3. Цена за одного привлеченного клиента.
4. Стоимость лида (более актуально для интернет-маркетологов).
5. % роста повторных заказов/покупок.
6. Приумножение положительных отзывов о бренде/товаре/услуге.

 

Как взаимодействуют отделы? Структура и ее особенности

Чтобы компания достигла максимальной эффективности на рынке, необходимо добиться, чтобы тот, кто отвечает за маркетинг в компании, активно сотрудничал и взаимодействовал с отделом продаж.

Есть несколько важных нюансов в таком взаимодействии:
• Налаженное и структурированное общение (письма, общение в мессенджерах и так далее).
• Согласование выбранной стратегии продвижения между этими двумя отделами. Оптимально продавцы четко понимают необходимость и целесообразность своих действий. Основная задача маркетологов – учитывать обратную связь.
Это важно: «Нельзя пытаться выяснить, какой отдел нужнее и важнее, так как они действуют в «связке». У них общая цель – налаживать отношения с целевой аудиторией и клиентами, только тот, кто отвечает за маркетинг, стратегически планирует, а продавцы – тактически реализуют кампании».

А теперь посмотрим глубже на позицию отдела в общей организационной структуре компании. От кого будет напрямую она зависеть? Конечно, от руководителя. Именно он составляет и принимает структурный регламент, решая, кому подчиняется весь состав отдела маркетинга, кто будет что с кем согласовывать. Можно поставить маркетинговое подразделение в один ряд с такими структурами, как:
1. Кадры
2. Производство
3. Финансы

Их иерархия может быть разной (для кого-то это производство, для кого-то финансы). Увы, даже при условно равных правах, у отдела маркетинга почти всегда меньше внимания и доверия. Но и правильный подход в том, чтобы наладить взаимодействие со всеми подразделениями и объяснить им (!) необходимость в этом.

ТОП стереотипов про маркетинговый отдел

К сожалению, не все сотрудники могут понимать, чем занимается отдел маркетинга на предприятии и вообще зачем нужен отдел маркетинга, что рождает множество стереотипов, мифов и легенд. Этим грешат и руководители, поэтому стереотипы «идут» в массы:
• Стереотип №1: «Узкое оконце»!
В основе стереотипа мысль о том, что маркетинг – функция управления, поэтому его исключают из разработки задач и координации с корректировкой стратегического развития. В итоге руководитель трансформируется в стандартного менеджера, что недопустимо.
• Стереотип №2: «Плавающий осьминог»!
Опасно то, что для топ-менеджмента тот, кто работает в отделе маркетинга, только анализирует рынок и дает пул рекомендаций на базе аналитики. В итоге эти выводы не имеют большой ценности, не принимаются всерьез руководством. В его (руководства) глазах – это не инструкции, а пожелания, необязательные к выполнению.
Опасность стереотипа в том, что данные, полученные от службы маркетинга, не считаются достоверными, и любые отклонения от значения в прогнозах только укрепляют мысль в том, что советам маркетологов верить не надо. На выходе у менеджеров отсутствуют четкие инструкции с алгоритмом действия, поэтому они основываются на собственный опыт вкупе с интуицией, а не на пул маркетинговых показателей.
• Стереотип №3: «Всевидящее око»!
Тот случай, когда маркетинг, наоборот, превозносят и считают, что с его помощью можно манипулировать рынком. Эти ожидания завышенные, и они неизбежно приводят к разочарованию.
• Стереотип №4: «Назойливая муха».
Это очень опасный стереотип, который рождается, когда у отдела маркетинга грамотная оценка, но она сочетается с недостатком желания персонала следовать полученным рекомендациям. Что происходит? Маркетологи дали данные, а менеджерам нужно для реализации задачи сначала получить, а потом применить на практике новые компетенции со знаниями, потратить больше времени. При этом они не готовы отказаться от стандартного «родного» алгоритма действий, и работают инертно, отмахиваясь от маркетологов. Целостное управление на базе обратных связей из внешнего мира не получает развития.
«Откуда приходят стереотипы? Чем они «питаются? Есть 2 основные причины:
→ У персонала компании отсутствует понимание специфики и функции отдела маркетинга.
→ Нет достаточной теоретической подготовки.»

Отдел интернет-маркетинга: его особенности

Это относительно новый вектор для бизнеса. Еще какое-то десятилетие назад про интернет-маркетинг даже не слышали, с ним мало кто работал. Сегодня все поменялось: сложно представить себе деятельность компании без продвижения товаров/услуг в Интернете. Это разновидность средств массовой информации, поэтому многое в ней заимствовано из классических коммуникаций. Это не отменяет ключевые отличия интернет-рынка от классического.

Что такое отдел маркетинга в вебе? Здесь упрощенная аналитика заявок и продаж. Благодаря наличию современных аналитических сервисом, можно просто отследить воронку продаж, не имея специальных навыков, опыта и знаний. Тем не менее, есть масса задач, которые решает отдел, появились новые специальности. Давайте рассмотрим, кто работает в отделе маркетинга должности:
1. Контент-менеджер – этот специалист отвечает за подбор оптимального контента для ресурса (сайт или блог), материала для публикации в социальных сетях.
2. Специалист SMM – он взаимодействует с клиентами в социальных сетях, занимается продвижением групп и публичных страниц, используя современные инструменты.
3. SEO-специалист отвечает за построение стратегии продвижения web-сайта, за его хорошие позиции в поисковой выдаче.
4. Директолог (Контекстолог) настраивает контекстную рекламу.
5. Таргетолог, по своей сути тот же директолог, но в рамках соцсетей. Нередко последние 2 специальности интегрируются в одном специалисте.
6. Web-аналитик для исследования Всемирной Паутины.

Это не полный список, так как, решая задачу, как построить отдел маркетинга, добавляются и другие работники для решения приоритетных на данный момент задач:
• Копирайтеры – пишут оптимизированные тексты.
• Веб-дизайнеры и другие.

Нужен ли вам отдел маркетинга: плюсы

Есть несколько объективных плюсов, которые получает бренд, формируя отдел маркетинга:
1. Отстройка от конкурентов, выявление преимуществ.
2. Потенциал к развитию компании.
3. Выявление актуальных проблем, даже скрытых.
4. Определение правильного вектора развития.
5. Улучшение сервиса.
6. Возможность «безболезненно» вывести на рынок новый продукт.
7. Увеличение доли на рынке.
8. Развитие имиджа, увеличение лояльности к бренду.

Как построить отдел маркетинга в своей компании: краткая инструкция

Сделать это непросто. Нельзя рассчитывать, что вы просто сделаете объявления, и найдете идеальных работников, так как кандидаты далеко не всегда компетентны и способны принести пользу. И вообще – стартовать нужно не с поиска кандидатов, а с понимания того, как должен выглядеть отдел маркетинга и осознания нужных шагов:
• Постановка целей и задач
На первом этапе следует четко видеть потенциал развития компании, составить достаточно подробный предварительный план, что для этого нужно. В нем прописываются:
1. Цели в перспективе.
2. Процессы для достижения поставленной цели.
Для этого важно понимать реальную финансовую ситуацию, предугадывать динамику и развитие, чтобы сформировать кадровый состав.
«Многое зависит от сегмента бизнеса, в котором вы работаете. Например, вы выпускаете газированную воду и ориентируетесь исключительно на розничную торговлю. В этом случае можно обойтись и без таргетолога и специалиста по контекстной рекламе, взяв на работу хорошего трейд-маркетолога».
• Формирование организационной структуры и состава
Вы уже узнали, какие есть должности, поэтому имеете представление о том, что вам нужны специалисты в штате или на аутсорсе (работают «наемники», часто удаленно). Убедитесь в том, что у вас есть пул с целями и задачами для дальнейшего развития (смотрите предыдущий пункт). Еще раз посмотрим на структуру:

Если вы не корпорация-гигант, то в большинстве случаев не стоит делить отдел на подразделения, так как будет утрачена целостность единой команды. Наоборот, каждый должен отвечать за каждого – это и есть «коллективный разум», полезный для бизнеса, его развития и продвижения на рынке.
• Расчет заработной платы
Этот этап самый животрепещущий, так как мало просто создать отдел, его нужно в дальнейшем содержать, создавать мотивацию для деятельности сотрудников. Действий в этом векторе достаточно (для каждой отдельно взятой организации они будут дополняться и видоизменяться):
• Определение зарплатного фонда.
• Обеспечение рабочими местами.
• Определение бюджета конкретного отдела, так как будут дополнительные расходы, например, на рекламу, использование сервисов, POS-материалы и так далее.
• Выделение финансов на обучение, повышение квалификации, тренинги/семинары.

Что нужно учитывать при расчете зарплаты? Есть несколько пунктов:
• Региональность бизнеса.
• Опыт кандидатов и их образование.
• Выбранная система найма.
«Главное – понять: чтобы получить максимальную отдачу, нужно вкладываться в отдел маркетинга!»
• Формирование перечня требований
Мы коротко уже останавливались на этом вопросе. Не существует единого правильного «рецепта», но вы можете составить свой «хит-парад» базовых параметров:

1. Наличие опыта – это всегда конкурентное преимущество. Если же вы берете перспективного кандидата без стажа, стоит думать о его обучении (это и время, и деньги).
2. Кейсы с достижениями – примеры с предыдущих рабочих мест, когда человек демонстрирует не только положительный опыт, но и рассказывает о неудачных примерах (это большой плюс).
3. Мотивация. Достаточно задать вопрос, почему человек выбрал эту профессию, так как странно заниматься какой-то деятельностью, не имея для этого личных причин и заинтересованности.
4. Отсутствие проблем с законом.
5. Понимание и принятие ценностей компании без фанатизма.
6. Оценка кандидата на вакансию по интервью.
• Найм сотрудников
Если в организации есть специалист HR или рекрутинговое агентство, можно доверить им эту задачу. Этапы поиска можно уложить в одну схему:
• Поиск кандидатов с резюме в социальных сетях, на специализированных форумах, на досках объявлений, по рекомендации.
• Сохранение последовательности, поэтому, в первую очередь, выбирается начальник отдела, который сможет заниматься собеседованиями, выстраивать отдел.
• Проведение собеседования. Предварительно составляется сборник с вопросами для всех должностей. Важно систематизировать критерии мышления, кейсов, опыта, образования и оценивать способность креативной работы на постоянно изменяющемся рынке.
• Отбор должен быть, как и в живой природе, естественным, так как рынок труда – это большая Саванна. Если вы видите, что кандидат пока не соответствует вашим критериям, не может справляться на 100% с поставленными задачами, значит, он вам не подходит. Это не исключает возможности набора перспективных сотрудников, которые разделяют вашу идеологию, могут трансформироваться. Вы можете вырастить крутых мастеров «под себя», вложившись в обучение, рассказав и показав, как работает отдел маркетинга по шагам в вашем представлении.

Подведение итогов

Построение полноценного отдела – непростая задача, но она выполнимая, если разобраться в вопросе и провести масштабную внутреннюю подготовительную работу:
1. Изучить теоретическую базу.
2. Сформировать пул с целями, задачами компания.
3. Вычленить требования к потенциальным сотрудникам в отделе маркетинга.
4. У вас должна быть готовая схема, чем занимается служба маркетинга в вашей отдельно взятой организации с учетом специфики и ниши на рынке.
Секрет в том, чтобы взвесить собственные возможности и силы, понять, насколько вам нужен такой отдел, как он поспособствует развитию компании, бренда, поможет ли по-настоящему увеличить прибыль и оборот, окупит ли вложенные инвестиции (а они всегда есть и немалые). Никто не может дать 100% гарантию, что отдел принесет пользу. На это влияет много факторов, но, если «звезды сложатся», вы сами будете готовы, найдете единомышленников и хороших мастеров своего дела, то сами удивитесь изменениям.

Основные цели, задачи и функции отдела маркетинга на предприятии — PowerBranding.ru

В современной литературе существует множество определений термина «маркетинг», но не столько важно знать все определения, сколько важно понимать, что все они отражают единую суть маркетинговой деятельности: для получения прибыли кампания должна эффективно, на конкурентоспособном уровне продавать свои товары или услуги конечному покупателю.

В современной практике выделяют 6 основных функций и задач отдела маркетинга на предприятии. Но важно не знать все функции, а правильно использовать это знание на практике. Поэтому мы не просто разберем каждую функцию службы маркетинга, а по каждой рассмотренной задаче определим основную цель для маркетинга, по которой можно оценивать эффективность работы всего отдела.

Какие основные KPI менеджера по маркетингу?

Читайте в нашей подробной статье об основных индикаторах эффективности маркетинговой деятельности: «Основные KPI менеджера по маркетингу».

Задача маркетинга №1: Повышение воспринимаемой ценности продукта

Главная задача и цель всей маркетинговой деятельности: убедить покупателя заплатить больше за товар компани. Ценность товара для конечного покупателя определяется с помощью оценки «воспринимаемой ценности продукта» и формируется на основе представления о свойствах и пользе товара. Высокая воспринимаемая ценность продукта — результат эффективного брендинга и правильной рекламной кампании.

Выразить данную функцию маркетинга в виде конкретной цели можно через рентабельность единицы продукции (или рентабельность продаж), рост общего объема продаж и рост прибыли. Так как маркетолог управляет рекламным бюджетом, который тратиться на повышение воспринимаемой ценности товара, то цель по прибыли обычно устанавливается за вычетом рекламных расходов.

Задача маркетинга №2: Анализ рынка и выбор целевых рынков сбыта

Аналитическая (или исследовательская) функция маркетинга в компании выражается в необходимости проведения постоянного мониторинга рынка, в отслеживании ключевых рыночных тенденций, в поиске новых свободных рыночных ниш и рынков сбыта. Задачи службы маркетинга в данном направлении должны быть сосредоточены на построении регулярного сбора первичной информации о динамике рынка, конкурентах и ключевых драйверах рынка. Чем лучше компания понимает рынок, тем быстрее она может правильно войти в новые ниши, своевременно отреагировать на агрессивные действия конкурентов, закрыть бизнес в стагнирующих сегментах.

Отслеживать эффективность работы в данном направлении можно через установление целей для отдела маркетинга по росту продаж, опережающих темпы роста ключевых рынков, на которых работает предприятие.

Задача маркетинга №3: Работа с потребителями

Работа с потребителями — приоритетное направление любой службы маркетинга. Маркетолог должен говорить с потребителями на одном языке, понимать их потребности, ценности, модель совершения покупки, причины отказа от покупки и восприятие ключевых брендов в отрасли. Зная данную информацию, очень легко провести сегментирование рынка, определить целевую аудиторию компании, разработать эффективное рекламное сообщение и показать его в нужных каналах коммуникации. В задачу «работа с потребителями» входит работа с текущей потребительской базой с целью увеличения частоты и объема покупок (что проявляется через лояльность к компании).

Установив цель по росту клиентов (или потребительской базы) и повышению лояльности к компании, вы сможете всегда проследить качество работы вашего отдела маркетинга в данном направлении.

Задача маркетинга №4: Разработка стратегии и принципов конкуренции

Отдел маркетинга участвует в стратегическом планировании компании. Благодаря знанию рынка, конкурентов и особенностей потребления, служба маркетинга может разработать оптимальную стратегию роста продаж, повышения конкурентоспособности продукта, определить ключевые рынки сбыта и предложить эффективную стратегию продвижения товара компании. На основе утвержденной стратегии рождается план тактических мероприятий, расписанный на год.

Задача маркетинга №5: Управление ассортиментом компании

Управление широтой ассортимента, установление цен на товары и контроль рентабельности каждого SKU компании — основные задачи товарной (производственной) функции маркетинга на предприятии. Служба маркетинга регулярно отслеживает спрос на каждый продукт, ведет проектную работу по вводу на рынок новых продуктов, определяет локомотивные товары компании и предлагает снять неликвидный ассортимент. Эффективное управление ассортиментом позволяет значимо снизить затраты компании на хранение товара, повышает рентабельность продаж и обеспечивает стабильный рост продаж каждой товарной группы в портфеле организации.

Задача маркетинга №6: Анализ результатов работ

Организационная, управленческая и контрольная функция — неотъемлемые задачи любой маркетинговой деятельности. Отдел маркетинга постоянно курирует множество проектов по разработке новых продуктов, по продвижению товара, по исследованию новых рынков; оценивает эффективность проведенных маркетинговых программ, отслеживает динамику индикаторов здоровья бренда и подводит анализ свой работы на ежегодной основе.

Твитнуть

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by

Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами

Постоянное и грамотное взаимодействие маркетинговых служб со всеми отделами предприятия является залогом максимального эффекта любой маркетинговой политики. К сожалению, во многих крупных компаниях это традиционно слабое звено, ведь должностные инструкции, рассылка руководящих директив и высокий уровень компьютеризации не может заменить устойчивые внутрифирменные контакты.

Итак, основные отделы, с которыми обязательно нужно наладить сотрудничество:

Юридический:
Коммуникация между маркетинговым и юридическим отделом – самое важное, так как отдел маркетинг постоянно сталкивается с юридическими ситуациями при оформлении всевозможных договоров претензий покупателей и заказчиков, регистрации патентов и торговых марок, вопросы торговой практики и регулирования цен, и просчетом возможных юридических последствий. По всем вопросам отдел маркетинга должен оперативно получать квалифицированную юридическую поддержку.

Финансовый:
Как правило, отдел маркетинга имеет самое прямое отношение к составлению разнообразных смет и расчетов, и хотя маркетологи могут не понимать тонкостей учета, но владеть и успешно применять на практике приемы подсчета издержек маркетинговой деятельности просто обязаны. Финансовый отдел вместе со службой маркетинга несет ответственность за выполнение бюджета и экономическую эффективность маркетинга, поэтому их тесное взаимодействие просто необходимо.

Коммерческий:
Неприятные ситуации, такие как невыполнение заказов, отсутствие комплектующих или материалов, неверный прогноз объемов продаж – эти ситуации как раз результат отсутствия успешной координации с коммерческим отделом. Службе маркетинга необходимо вовремя информировать коммерческий отдел обо всех заключаемых договорах, результатах маркетинговых исследований и принимаемых решениях.

Служба сбыта:
Целью (и результатом!) эффективного маркетинга является не только поиск и работа с новыми клиентами, но и активное взаимодействие со всеми клиентами. Необходимы тесные контакты со службой сбыта в повседневной деятельности, как, например, ведение переговоров с заказчиками и потребителями, обеспечение отгрузок продукции, соблюдение сроков, решение лицензионных, таможенных и других вопросов.

Планово-экономический:
Этот отдел обязан регулярно получать от маркетологов данные о динамике цен, сметы на выполняемые работы и услуги; сметы необходимых расходов на рекламу, информационные программы, прогнозы, бизнес-планы развития предприятия.

Отдел кадров:
Качество маркетинга напрямую зависит от опыта и квалификации работников, поэтому процесс поиска и найма настоящих профессионалов необходимо проводить в тесном контакте с кадровой службой, начиная от удачного размещения объявления о вакансиях и заканчивая организацией дальнейших программ обучения и повышения квалификации сотрудников.

Для достижения поставленных производственных целей все службы предприятия должны активно взаимодействовать, знать методику и логику действий других отделов, но практике возможны частые конфликты из-за имеющихся в отделах стереотипов и предубеждений, а иногда — личной конкуренции или недоверия.

Проблема решается проведением комплексного обучения в виде тренингов, в которых участвуют сотрудники всех отделов, представители руководства и привлеченные консультанты. В процессе обмена мнениями специалисты адаптируют свои задачи, теоретические методы и практические приемы к общим целям стратегического маркетинга, нормализуется взаимопонимание и повышается эффективность коллективной работы.

В итоге от конструктивного маркетингового взаимодействия выигрывает и предприятие, и конечный потребитель.

типы структур и функции — СКБ Контур

Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке. 

В этой статье разберемся в следующих вопросах:

Базовые принципы отдела продаж

Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта. 

Любой отдел продаж строится на нескольких принципах: 

  1. Отдел продаж — это одно из направлений, отвечающее за сбыт.
  2. Состоит из группы специалистов, которые ставят перед собой общие цели в продажах.
  3. Между этими людьми существуют формальные и неформальные отношения.
  4. Успех в продажах зависит от скоординированных усилий специалистов по продажам.
  5. Система продаж работает под непосредственным контролем руководителя отдела продаж.

Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.

Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.

Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:

  • функции отделов тщательно координируются для передачи продукта в руки клиентов;
  • все усилия находятся под контролем и тратятся так, чтобы каждая функция выполнялась бесперебойно.

Критерии эффективного отдела продаж

Таких критериев не менее семи.  

1. Диапазон контроля

Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать. 

2. Единообразие распоряжений

Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.

3. Стабильность и преемственность

Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.  

4. Централизация и децентрализация

Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.

Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.

Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие. 

5. Линейные и функциональные составляющие

В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.

Функциональные организации лишены прямого подчинения. Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.

И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.

6. Координация и интеграция

Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.

Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.

Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.

Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.

Попробовать бесплатно

7. Специализация

Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях. 

Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы. 

Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.

Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.

Какой бывает структура у отдела продаж

Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.

Структура на основе продукта

Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.

В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:

  • много продуктов;
  • цены на продукты выше, чем у конкурентов;
  • сложный продукт с точки зрения технических характеристик.

На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:

  1. Отдел продаж с линейными полномочиями, разделенный на направления в зависимости от продуктов (один руководитель на все продукты).

В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В. 

Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.

  • Отдел продаж, разделенный в зависимости от компетенций (каждый сотрудник отвечает за конкретный продукт).

Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.







Плюсы Минусы
Каждый продукт одинаково важен Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов
Специализация и разделение работы Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня
Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников
Сравнительная оценка эффективности отделов  
Высокая удовлетворенность клиентов  

Структура отдела продаж с учетом потребителя

Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.

В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.






Плюсы Минусы
Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей Контроль и координация процессов создают проблемы
Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов Структура основана на рыночных принципах
Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории  

Покажем, как организовать эффективный отдел продаж, улучшить показатели и увеличить прибыль.

Получить бесплатный аудит

Структура отдела продаж на основе рынка

География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж. Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.

Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.








Плюсы Минусы
Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Требования к новым продуктам определяются для каждой области Трудно координировать деятельность разных рынков
Транспортные расходы можно минимизировать Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов
Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка  
Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии  
Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках  

Структура отдела продаж на основе функций

Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т.д.

При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.

Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.






Плюсы Минусы
Решения принимаются максимально быстро Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту
Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности
Простота координации функций Между отделами могут возникать разногласия
Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом

Комбинированная структура

Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа. Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.





Плюсы Минусы
Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации
Преимущество специализации Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений
Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта Проблема с коммуникациями

Основные типы организации продаж

Можно выделить:

  • формальные и неформальные организации;
  • горизонтальные и вертикальные организации;
  • централизованные и децентрализованные организации;
  • линейные и функциональные организации.

Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.

Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.

Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.

Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.

Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.

Линейный тип

 

Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.

Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.

Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж. 

Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку. 

Линейно-функциональный тип 

Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях. 

Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.

Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.

Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные. 

Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.

Функциональный тип

 

Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация. 

Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж. 

Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.

Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования. 

Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов. Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными. 

Горизонтальный тип 

Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами. 

Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.

Положение об отделе маркетинга компании ООО «Окна» | PROMOKNA.RU

 1.Функции и цели.
 2.Структура отдела.
 3.Взаимодействие с другими компаниями.
 4.Обязонности (функциональные).
 5. Исследования маркетинга.

Функции и цели отдела маркетинга:

— функция отдела маркетинга заключается в анализе внутренней и внешней среды предприятий, позиционирование продукции и сегментирование рынка сбыта, анализ деятельности предприятий — конкурентов, формирование ассортимента выпускаемой продукции, ценообразования и формулирование необходимых требований к качеству выпускаемой продукции и обслуживанию заказчиков и клиентов, продвижение продукта на рынке, поддержка имиджа торговых марок и самого предприятия.

— основная цель отдела маркетинга это координация деятельности по проведению и формированию сервисной, сбытовой и закупочной политики предприятий.

Внутренняя структура отдела маркетинга состоит из 4 сотрудников и выделяет следующие основные специализации, например:

1.Начальник отдела маркетинга.

2.Менеджер/маркетолог 

3.Аналитик/маркетолог.

4.Менеджер по интернет – маркетингу/маркетолог.

Взаимодействие.

— по заказу руководства товарных групп и подразделений отдел маркетинга должен выполнить отдельные или определенные виды маркетинговой деятельности. Контроль над группой осуществляет руководитель отдела маркетинга.

— менеджеры по маркетингу должны взаимодействовать самым активным образом с начальником отдела рекламы для формирования рекламной акции и компании.

— все задействованные торговые подразделения должны предоставлять менеджеру – маркетологу самую полную информацию о результатах и характере своей деятельности. 

Отдел маркетинга предоставляет подразделениям предприятия полную информацию, которая необходима для рыночной ориентации их типа деятельности.

— все решения, которые влияют на рыночную ориентацию предприятия, должны приниматься на основе рекомендаций и по согласованию с маркетинговым отделом.

Функциональные обязанности руководителя и сотрудников отдела маркетинга.

Начальник отдела:

— должен определить и предоставить на утверждение ген. директору структуру бюджета и годовой план маркетинга кампании или предприятия. Кроме того начальник несет ответственность за выполнение планов и эффективность расхода бюджетных или выделенных средств.

— определяет структурность отдела, вносит при необходимости изменения и дополнения в полном соответствии с возникающими по ходу работы задачами и целями. А так же принимает достаточно оперативные и своевременные меры, по необходимому изменению структуры одела или его дополнению для достижения конкретных целей и решения поставленных задач.

— определяет общее направление деятельности своего отдела, на основе указаний ген. директора и руководствуясь “Положением об отделе маркетинга”.

— определяет порядок получения оплаты труда сотрудникам отдела, различных поощрений по результатам работы, кроме того должен нести ответственность по трудовой дисциплине внутри коллектива и т.д.

— грамотно определяет стратегию деятельности отдела по продвижению услуг и товаров; должен организовать ее реализацию.

— по истечению указного промежутка времени должен предоставлять информацию о деятельности своего отдела.

— должен являться представителем своего предприятия при контактах с другими предприятиями; должен вести деловую переписку в рамках своей компетентности.

— при возникновении необходимости провести специальные маркетинговые мероприятия и по согласованию привлечь сотрудников других отделов. При необходимости должен создавать экспертные группы компетентные в отдельных маркетинговых вопросах.

— предоставляет руководству полную информацию, которая необходима для прогнозирования и анализа ситуации на рынке. 

— организует обсуждение практической деятельности и обсуждение результатов исследований в области маркетинга.

— занимается организацией повышения квалификации сотрудников своего отдела.

— осуществляет исполнительские и исследовательские функции.

— проводит исследование и изучение действий конкурентов своего предприятия.

— организует, а при необходимости и принимает личное участие в проведении исследований по изучению отношения потребителя и изучению потребностей торговых представителей, посредников к продукции, выпускаемой предприятием.

Менеджер по маркетингу/маркетолог.

— осуществляет исполнительские и исследовательские функции.

— должен предоставлять начальнику отдела самую полную информацию, которая необходима для прогнозирования и анализа рыночной ситуации.

— должен организовывать и принимать непосредственное участие в проведение различных исследований по изучению отношения потребителей и торговых посредников к продукции производимый предприятием.

— организует и принимает непосредственное участие в изучении конъектуры и общего состояния рынка, быть в курсе тенденции развития рынка, на котором предоставляется производимый товар.

— изучать параметры рынков сбыта продукции и его сегментацию – конкуренты, правила ценообразования и т.д.

— организует получение подробных и достоверных данных о научно – техническом прогрессе и по рынкам товаров в конкретной интересуемой области.

— организует совместно с другими отделами предприятия разработку планов маркетинга с последующим экономическим анализом и оценкой их эффективности. Выдвигать рекомендации по последующему их усовершенствованию.

— организует получение информации необходимой для осуществления работы отдела от отдельных специалистов и организаций.

— выявляет и осуществляет тщательный анализ информации и взаимосвязей необходимых структурных подразделений предприятия, которые принимают участия или каким либо образом взаимодействуют с отделом маркетинга.

— разрабатывает методы оптимизации и анализа состояния баз данных и структуры маркетинговой деятельности.

— изучает причины различных отклонений хода продаж продукции. Вносит соответствующие корректировки и поправки, осуществляя экономический анализ текущей маркетинговой деятельности.

— осуществляет прогноз – анализ рынка на основе проводимых специальных исследований и полученной статистической информации из проверенных источников.

— осуществляет деловой контакт с представителями рекламных подразделений средств массовой информации для успешного проведения рекламной компании.

— принимает участие в выработке предложении ценовой политики предприятия.

— принимает участие и организовывает стимулирующие акции – выставки, ярмарки и т.д.

— осуществляет оценку эффективности методов продвижения товара применяемых на предприятии или проводимых компанией.

— организует совместно с сотрудниками отдела сбыта продукции сбор информации, который касается реализации, произведенной предприятием продукции.

— проводит анализ дилерской сети, вырабатывает рекомендации по ее совершенствованию и дальнейшему развитию.

— проводит и организует исследование потребительских свойств выпускаемого товара и товарного ассортимента.

— выявляет основные тенденции развития производства, такие как структура издержек производства, технический уровень, используемые технологии и пр.

— вместе с другими подразделениями разрабатывает программу исследований потребительских предпочтений и поведения покупателей по отношению к продукции данной товарной группы.

— совместно с другими подразделениями разрабатывает программу исследований. Прогнозирует спрос и осуществляет изучение товара. Производит оценку потребности разрабатываемой и производимой предприятием продукции.

— совместно с другими подразделениями отдела сбыта и отдела маркетинга осуществляет сбор необходимых сведений с последующим их анализом о претензиях, недостатках товара; должен принимать участие в рассмотрении и разборе рекламаций.

— создает и ведет информационную базу по определенным товарным группам.

— контролирует осуществление маркетингового плана определенной группы товаров; при необходимости готовит вносимые в него изменения и поправки.

— принимает участие в определении методов, целей, эффективности и сроков мероприятий которые стимулируют, сбыт товаров.

— при необходимости замещает начальника отдела маркетинга.

— участвует в согласовании и разработки рекламных акции и мероприятий.

Проведение маркетинговых исследований предприятия или компании.

— для компании планы проведения вех необходимых маркетинговых исследований разрабатывает отдел маркетинга при непосредственном участии руководства компании и начальниками всех товарных групп. Руководитель отдела маркетинга координирует и корректирует разработку плана маркетинговых исследований. Исполнение разработанных планов осуществляют сотрудники отдела маркетинга при участии остальных необходимых отделов предприятия.

Отдел сбыта — Энциклопедия по экономике

Метод прогнозирования спроса по «предчувствиям» персонала отдела сбыта и по мнению управляющего сбытом и некоторых торговых агентов. См. также «Маркетинг» [М 20].  [c.178]

Подсистема управления материально-техническим обеспечением и сбытом решает задачи по планированию и заготовке сырья, материалов, заключению хозяйственных договоров на их поставку, хранению материалов, организации сбыта готовой продукции. В подсистему входят отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта, транспортно-складские подразделения. Руководит подсистемой заместитель генерального директора по коммерческим вопросам. В том случае, если в производственном объединении (предприятии) первой группы (категории) по оплате труда суммарный грузооборот составляет не менее 2,5 млн. т, протяженность железнодорожных путей не менее 35 км, а суммарное число железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей не менее 200 единиц, вводится должность заместителя директора по транспорту.  [c.58]

Основными функциями отдела сбыта предприятия являются  [c.229]

Планирование очередности выпуска отдельных видов химической продукции по производствам, увязку планов поставки с производственными возможностями предприятия обычно осуществляет планово-экономический отдел. Он же спускает заказы на изготовление продукции производственным подразделениям предприятия. Отдел сбыта химического предприятия контролирует выполнение заказов и систематически следит за ходом выполнения плана поставки в установленном ассортименте по каждому потребителю.  [c.230]

Главной функцией управления сбытовыми запасами со стороны отдела сбыта химического предприятия во всех случаях следует считать строгое соблюдение норм сбытовых запасов, что во многом зависит от степени совершенства организации складского хозяйства.  [c.231]

Организационная структура отдела сбыта химического предприятия зависит от объемов сбытовой деятельности, вида, характера отгружаемой химической продукции и целого ряда других особенностей. Наиболее распространенной формой структурного  [c.231]

Отдел сбыта и экспорта 18,2  [c.63]

Поступив в корпорацию, человек остается в ней на всю жизнь (большинство нынешних высших работает в одной компании свыше 30 лет). Его переводить пз одного отдела в другой по кругу. Инженер, например, может перейти из конструкторского отдела в производственный, а затем в руководители предприятия, а иногда даже в отдел сбыта. Он сохраняет свою базовую квалификацию, но приобретает широкий опыт. Он не переходит из компании в компанию, оставаясь узким специалистом.  [c.66]

Крупные и успешно функционирующие компании имеют сильные отделы сбыта или сбытовые компании. Кроме того, они располагают сетью местных торговых точек и торговыми предприятиями, реализующими исключительно их продукцию. Существуют три модели сбытовой полити-  [c.249]

Для разработки нового изделия потребовалось три года после того, как была выдвинута идея. В процессе разработки отдел сбыта компании весьма холодно относился к перспективам реализации нового проигрывателя. Дорогой аппарат без записывающего устройства, считали специалисты по сбыту, едва ли сможет составить конкуренцию небольшим кассетным магнитофонам, заполнившим рынок. Группа по разработке проигрывателя также не была полностью убеждена в коммерческом успехе своего изделия. Тогдашний президент компании Морита, познакомившись с образцом, сразу нашел, что новое изделие является пре-  [c.269]

Даже когда компании создают продуктовые отделения и эти отделения являются центрами прибыли, в них редко объединяются вместе и сбыт, и производство отдел сбыта, как правило, является централизованным функциональным подразделением. Например, в Мацусита электрик машиностроительный завод является продуктовым отделением и центром прибыли, но продукцию он продает оптовику по рыночной цене. В продуктовом есть отдел сбыта. Это нормальное  [c.343]

Однако существует мощный центральный сбыта, который осуществляет планирование и маркетинг и которому подчинены местные отделы сбыта. Кроме того, есть полностью принадлежащая материнской дочерняя компания, которая независимо осуществляет все экспортные операции.  [c.343]

Полномочные агенты по сбыту заключают с производителями договоры, получая права на сбыт всей выпускаемой тем или иным производителем продукции. Такой производитель либо не хочет брать на себя функции по сбыту, либо чувствует себя не подготовленным к этой деятельности. Полномочный агент по сбыту служит как бы отделом сбыта производителя и оказывает значительное влияние на цены, сроки и условия продажи. Его деятельность обычно не ограничивается никакими территориальными рамками. Полномочные торговые агенты встречаются в таких сферах товарного производства, как текстильная промышленность, производство промышленного оборудования, каменного угля, кокса, химикатов и металлов.  [c.472]

Организации подходят х проведению рекламы по-разному. В мелких фирмах рекламой обычно занимается один из работников отдела сбыта, время от времени вступающий в контакт с рекламным агентством. Крупные фирмы учреждают у себя отделы рекламы. Управляющий таким отделом подчиняется вице-президенту по маркетингу. В функции рекламного отдела входят разработка общего бюджета на рекламу, утверждение представляемых агентством объявлений и кампаний, проведение мероприятий по прямой почтовой рекламе, устройство рекламного оформления дилерских заведений и осуществление прочих форм рекламы, которыми рекламные агентства обычно не занимаются. Большинство фирм пользуются услугами сторонних рекламных агентств, поскольку такая организация работы предлагает целый ряд преимуществ (см. врезку 35).  [c.513]

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.  [c.214]

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. Отдел сбыта Аи Би Эм , может быть, является непревзойденным по своей компетентности и успеху. Работа по рекламе на фирме Кока-Кола подняла изделия этой фирмы на выдающийся мировой уровень. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией.  [c.274]

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.  [c.309]

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — честь отдается мундиру, а не человеку . Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы Проктер энд Гэмбл оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.  [c.310]

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.  [c.478]

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить  [c.525]

Руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа ОР, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней. Например, если руководитель отдела сбыта и торговые агенты являются объектом реализации мер по ОР, то вице-президент по вопросам маркетинга должен до некоторой степени содействовать работе по ОР или принимать в ней участие.  [c.542]

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ ПОВЫШЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ, ПОНИЖЕНИЕ, ПЕРЕВОД, ПРЕКРАЩЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.  [c.578]

Еще одно оригинальное правило — не принимать на работу детей сотрудников во избежание протежирования. Считается, что лучшая стартовая позиция для того, чтобы сделать карьеру — попасть в отдел сбыта. Высшее руководство фирмы «Номура» исходит из того, что именно там быстрее и очевиднее появляется чувство ответственности за конечные результаты работы компании, сопреживание ее интересам, и предпочитает продвигать тех, кто прошел эту школу. Сопоставление возраста руководителей разного ранга в этой фирме и в других показывает, что в «Номура» занять каждую ступеньку удается на несколько лет раньше, чем принято в других фирмах.  [c.65]

Для планирования объема реализации и поставок, также осуществляемого планово-экономическим отделом, необходимо уста- нбвить остатки готовой продукции на начало и конец планового периода, что является одной из функций отдела сбыта.  [c.230]

Высшим руководителям необходимо иметь подготовку в трех областях концептуальные знания, знание людей и технические знания . Первые два элемента наиболее важны, хотя директорам необходимо получить и либо специальную подготовку, прежде чем их в высшее руководство. Умения, которыми владе нутые руководители, должны быть ключевыми, и, знакомясь с различными отделами, руководители которых вы—двинуты на высший уровень, можно выявить умения, которые считаются особенно важными в японских корпо-I, а также определить, какие отделы являются влиятельными2. Результаты обследования под-i, руководители которых были выдвинуты в директора, приведены в табл. 2.2. Важнейших областей исследования н производство, сбыт, кадры и об-руководство. (Четвертая часть компаний в выборке — это торговые и финансовые фирмы, поэтому довольно вы- сока доля отделов сбыта.) В каждом отделе требуются  [c.62]

Там, где дело касается потребительских товаров длительного пользования, крупные корпорации обычно используют модель исключительной и избирательной продажи. Например, Тоёта использует систему сбыта, основанную на том, что продавцы сбывают товары только этой компании. У нее 320 оптовых фирм с 2600 торговыми точками, продающими только автомобили этой компании. Юридически все эти торговые фирмы независимы, но фактически контролируются отделом сбыта Тоёты (бывшей Тоёта сэйлз компани ). Всего в этой сети занято 33 тыс. служащих. Сбытовая сеть Ниссан состоит из 2500 магазинов с 25 тыс. служащих, продающих только автомобили Ниссан .  [c.250]

В Японии эта модель значительно Обособление отдела сбыта от производственного главная идея, реализованная в структуре японских корпораций. Это означает, что даже в высокодиверсифицированных компаниях сбыт и производство не объединены в отделениях. В Мацусите есть сильные от-маркетинга в головной конторе каждое производст-отделение продает свою продукцию оптовым фир-а штаб-квартира лишь контролирует этот процесс. Экспортные операции осуществляются независимым филиалом — Мацусита трейдинг компани , отделения сбыта которой, охватывающие весь мир, продают все товары Мацуситы .  [c.252]

В Кэнон три производственных отделения, которые не имеют своих отделов сбыта. Реализацией  [c.252]

В Хитати завод также является центром прибыли. Он реализует продукцию по рыночной цене центральному отделу сбыта или отделу сбыта по группе продукции. Международный отдел занимается экспортом. Здесь мы видим, что функция производства отделена от функции  [c.343]

Организация и планирование сбыта продукции. Нефтеперерабатывающие предприятия реализуют свою продукцию через нсфтесбытовые организации или непосредственно потребителям. Реализацией продукции занимается отдел сбыта, а при еУо отсутствии— отдел материально-технического снабжения и сбыта.  [c.240]

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместе того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мпешьхз, благоприятны для их группы к личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.  [c.521]

Ответственность отдела продаж и маркетинга | Малый бизнес

Стив Милано Обновлено 8 марта 2019 г.

Малые предприятия часто организуют свои операции по продажам и маркетингу иначе, чем более крупные предприятия, уделяя больше внимания продажам до тех пор, пока у них не будет достаточного капитала и персонала для повышения маркетинговой функции. Понимание того, какие обязанности будет выполнять отдел продаж и маркетинга до тех пор, пока вы более формально не разделите эти области, поможет вам максимизировать свои ресурсы для увеличения продаж и прибыли.

Продажи и маркетинг

В формальном использовании маркетинг служит зонтичной функцией, которая управляет рекламой, продвижением, связями с общественностью и продажами. Маркетинговые функции включают исследования и разработки, ценообразование, распространение, обслуживание клиентов, продажи и коммуникации. В самом узком виде отдел продаж консультирует отдел маркетинга на основе обратной связи с клиентами и фокусируется на контактах с клиентами для стимулирования продаж. Отдел маркетинга сообщает продавцам, на что следует обратить внимание и какие инструменты продаж будут использовать.

Отдел продаж и маркетинга

Поскольку у многих малых предприятий нет опыта — или даже необходимости — для реализации классической маркетинговой стратегии, менеджер по продажам выполняет маркетинговые обязанности как часть своих обязанностей. Отдел продаж играет ведущую роль в разработке стратегий и решает, какие маркетинговые коммуникации необходимы для поддержки его усилий.

Постановка целей продаж

Отдел продаж и маркетинга устанавливает квоты для отдельных торговых представителей, а также общий целевой объем для компании.Для достижения целей продаж создается структура бонусов и комиссионных. Подразделение использует прошлые данные о продажах и прогнозы экспертов, чтобы оценить, какие продукты будут продаваться, где и в каких количествах.

Планирование продуктов, ценообразования и сбыта

Поскольку менеджеры по продажам и маркетингу проводят большую часть своего времени, разговаривая напрямую с покупателями, они направляют разработку продуктов и услуг. Они рекомендуют изменить или отказаться от продуктов или услуг или добавить новые в ассортимент компании в зависимости от того, что хотят клиенты.Отдел продаж и маркетинга отвечает за принятие решения о том, где компания должна продавать и по каким ценам.

Сюда входит выбор посредников, которых компания будет использовать, например оптовых, дистрибьюторов или розничных торговцев, если таковые имеются. Для этого подразделению необходимо изучить, где продают конкуренты компании и где, по словам ее клиентов, они хотят делать покупки.

Отдел обслуживания клиентов и продаж

Для поддержания своей клиентской базы отдел продаж и маркетинга берет на себя ответственность за то, чтобы покупатели были довольны, а также за попытки их перепродажи.Подразделение активно обращается к клиентам с опросами и специальными предложениями и реагирует на попытки решить любые проблемы, которые могут привести к потере клиентов компании.

Промоакции и маркетинг

Слово «промоакции» охватывает широкий спектр продаж и маркетинговых мероприятий, включая рекламу, социальные сети, связи с общественностью, продажи, спонсорство мероприятий, целевой маркетинг, скидки, программы лояльности, скидки, выступления на торговых выставках клубы покупателя. Отдел продаж и маркетинга решает, в каких публикациях размещать рекламу, на каком телевидении, радио или веб-сайтах лучше всего продвигать продукты или услуги компании, а также какие конкурсы, розыгрыши, скидки или другие маркетинговые методы помогут увеличить продажи.

Роли и обязанности отдела продаж и маркетинга | Малый бизнес

Автор: M.T. Wroblewski Обновлено 12 марта 2019 г.

Ваш малый бизнес вырос до такой степени, что вы готовы создать отдел продаж и маркетинга — это разумный шаг, поскольку эти две функции во многом пересекаются, и они получат выгоду от совместной работы . Но не стоит недооценивать этот основной трюизм: это действительно , две отдельные функции, , поэтому вам следует отделить «продавцов» от «маркетологов».«Они знают разницу, и вы должны тоже знать, когда разъясняете их роли и обязанности.

Продажи ориентированы на краткосрочную перспективу

Если бы ваши менеджеры по продажам и маркетингу были оснащены специальной парой очков, продавцы полагались бы на свое центральное видение, поскольку они сосредоточились бы на вашем малом бизнесе. Они видят через призму «все, что связано с продажами»: установление связи с покупателями, развитие отношений с покупателями, умиротворение клиентов, согласование цен и условий с покупателями, а также обеспечение выполнения заказов и удовлетворенности клиентов.Их мир вращается вокруг клиентов, зная, что эти люди являются ключом к продажам, доходам и прибыльности.

Продажи неизбежно фокусируются на «настоящем» — на том, что происходит сегодня, завтра или в самом ближайшем будущем. Очки продавцов не нуждаются в поправке на близорукость; они могут очень ясно видеть вблизи.

Маркетинг ориентирован на долгосрочную перспективу

Между тем маркетологи больше полагаются на свое периферийное зрение. Они тоже ориентированы на продажи.В конце концов, маркетинг существует для поддержки продаж. Но они должны следить за гораздо большим, включая бренд, продукты, услуги и различные маркетинговые кампании и инициативы, которые могут охватывать весь спектр традиционных методов, таких как газеты, журналы, телевидение, радио и прямую почтовую рассылку для более широкого круга лиц. современные средства цифрового маркетинга, особенно социальные сети.

Эта маркетинговая тактика должна исходить из хорошо продуманной маркетинговой стратегии — ключевого отличия от продаж.Другими словами, маркетинг носит более стратегический характер и более долгосрочный.

Продавцы и маркетологи, как правило, сильно «отождествляют себя» с той или иной ролью, и исследования показали, что малые и средние компании, которые разделяют продажи и маркетинг, имеют больше шансов на рост, чем те, которые попробуйте навязать несовместимый союз.

Обязанности по продажам Различны

Вы увидите, как эта реальность обретает форму, когда вы определяете обязанности для сегмента продаж вашей группы продаж и маркетинга, которые могут включать:

  • Использование данных и исследований для помощи в реализации стратегии продаж и достижении продаж цели. Повышение эффективности торговых представителей с помощью потенциальных клиентов, транзакций и управления временем. Обучение членов команды продуктам, рынкам и лучшим практикам в области продаж. Ведение библиотеки вспомогательных материалов по продажам для доступа торговых представителей. Прогнозирование продаж для постановки целей.
  • Определение территорий продаж. Управление данными продаж. Управление техническими инструментами и платформами, включая платформы управления взаимоотношениями с клиентами, возможно, с вашей командой информационных технологий.
  • Устный перевод аналитики и исследований.
  • Отчетность данных об эффективности продаж.

Уточняющие роли в продажах

Самое замечательное в названиях — это то, что их можно индивидуализировать. Но если вы ищете вдохновения для создания основных и общих ролей в сфере продаж в малом бизнесе, подумайте:

  • Руководители по работе с клиентами, которые действуют как торговые представители и в основном заключают сделки. Представители по развитию продаж, которые выявляют новых потенциальных клиентов и открывают новый бизнес. Специалисты по продажам, которые создают нишу на базе отрасли. Они могли делать все, что угодно, от демонстраций до разработки проектных предложений, чтобы выиграть новый бизнес. Специалисты по обслуживанию клиентов (или успешные), которые сосредоточены на возобновлении продаж, дополнительных продажах и перекрестных продажах. Менеджер по продажам, руководитель отдела продаж и тот, кто, скорее всего, будет взаимодействовать с вашим директором по маркетингу.

Обязанности по маркетингу — акцентируйте внимание на творческих начинаниях

Обязанности маркетингового сегмента вашей группы продаж и маркетинга должны напрямую отражать стратегию, изложенную в маркетинговом плане вашего бизнеса.Многие профессионалы в области маркетинга:

  • Изучите свой целевой рынок и конкурентов. Настройте свой профиль «идеального покупателя». Постоянно следите за целостностью и симметричностью бренда. * Разработайте краткосрочный и долгосрочный маркетинговый план для стимулирования роста и прибыльности.
  • Разрабатывайте маркетинговые кампании и инициативы, продвигающие маркетинговый план. Отслеживайте и настраивайте эти кампании по мере их развертывания. Ведение маркетингового календаря. * Управляйте такими событиями, как рекламные акции, выставки, съезды, выставки и другие публичные выступления.
  • Проводите регулярные исследования рынка и вносите соответствующие изменения в маркетинговый план. Сохраняйте бюджеты и обеспечивайте рентабельность инвестиций в маркетинговые инициативы. Будьте в курсе новых потенциальных клиентов, стратегических маркетинговых альянсов и возможностей продаж, тем самым привнося симметрию — и, надеюсь, некоторый командный дух — в вашу команду продаж и маркетинга.

Роли в маркетинге для уточнения

Традиционная иерархия маркетинговой группы часто включает:

  • Маркетологов-стажеров или помощников. Партнеры по маркетингу. Руководители маркетинговых команд, чьи точные названия могут отражать их специальности. * Руководители отдела маркетинга, которые могут руководить территорией или группой.
  • Менеджер по маркетингу. * Директор по маркетингу.

Маркетинговая команда с явно творческими наклонностями — а в наши дни многие из них склоняются в этом направлении — может включать:

  • Маркетингового стратега. Автор контента. Художник-график. * Специалист по SEO.
  • Специалист по электронной почте. Менеджер с оплатой за клик. Менеджер социальных сетей.

Вы, наверное, можете себе представить, насколько оживленными будут встречи вашей команды по продажам и маркетингу, когда вы соберете эти две группы людей вместе. Они должны заряжать вас энергией — и прибыль вашего бизнеса.

Роль отдела маркетинга в бизнесе

Отдел маркетинга играет жизненно важную роль в продвижении бизнеса и миссии организации. Он служит лицом вашей компании, координируя и производя все материалы, представляющие бизнес.Работа отдела маркетинга — обратиться к потенциальным клиентам, инвесторам и / или сообществу, создавая при этом всеобъемлющий имидж, представляющий вашу компанию в положительном свете.

В зависимости от вашей компании в обязанности отдела маркетинга может входить одно или несколько из следующего:

  • Определение и управление вашим брендом. Это включает определение того, кто вы есть, что вы отстаиваете, что вы говорите о себе, что вы делаете и как действует ваша компания.Это, в свою очередь, определяет опыт, который вы хотите, чтобы ваши клиенты и партнеры взаимодействовали с вами.
  • Ведение кампании по маркетинговым инициативам. Marketing заблаговременно определяет продукты и услуги, на которых нужно сосредоточиться в течение вашего цикла продаж, а затем выпускает материалы и сообщения, которые распространяют информацию.
  • Производство маркетинговых и рекламных материалов. Ваш отдел маркетинга должен создавать материалы, описывающие и продвигающие ваши основные продукты и / или услуги.Их следует поддерживать в актуальном состоянии по мере развития этих продуктов и услуг.
  • Создание контента, обеспечивающего поисковую оптимизацию вашего сайта. Ваш веб-сайт часто является первым (и, возможно, единственным) местом, куда люди обращаются за информацией о вас. Ваш отдел маркетинга будет отвечать за поддержание актуальности веб-контента, а также следить за тем, чтобы ваш сайт быстро появлялся, когда кто-то ищет ваш тип бизнеса.
  • Мониторинг и управление социальными сетями. Маркетинг должен способствовать, управлять и поддерживать ваши страницы в социальных сетях. Ему также следует управлять аккаунтами и внимательно следить за тем, что о вас пишут в Интернете.
  • Производство внутренних коммуникаций. Ваши сотрудники должны понимать вашу компанию, ее ценности, цели и приоритеты. Маркетинг часто отвечает за коммуникацию сотрудников через информационный бюллетень и / или интранет.
  • Связь со СМИ. Когда о вашей компании упоминают в средствах массовой информации, сотрудник отдела маркетинга часто выступает в качестве представителя вашей компании или направляет руководителей в том, как отвечать на запросы СМИ.
  • Проведение исследований клиентов и рынка. Research поможет вам определить целевые рынки и возможности, а также понять, как воспринимаются ваши продукты и услуги.
  • Контроль внешних поставщиков и агентств. Marketing обычно отвечает за выбор и управление агентствами и поставщиками, которые производят маркетинговые материалы и / / предоставляют маркетинговую поддержку. Сюда могут входить рекламные агентства, продавцы печатной продукции, PR-агентства или специалисты, веб-провайдеры и т. Д.

Как продажи и маркетинг могут работать вместе для максимального роста (обновлено в феврале 2021 г.)

Продажи и маркетинг работают для достижения одной и той же цели: обеспечение безопасности бизнеса и содействие развитию своей компании.

А вот как они это делают существенно отличается.

Продажи — это прямой процесс, в котором продавец разговаривает с покупателем и направляет его к совершению покупки. Это может быть лично, по телефону или с использованием цифрового средства связи, такого как электронная почта или даже социальные сети.Процесс может быть очень долгим и состоять из нескольких бесед, в ходе которых продавец узнает о клиенте и его болевых точках и помогает им понять, как предлагаемый продукт может помочь в их решении.

Это также может быть очень короткий процесс, состоящий из одного разговора, в котором продавец излагает условия сделки и обрабатывает продажу.

Игра продаж несколько изменилась за последние годы, но во многих отношениях принципиально осталась прежней:

Источник изображения

Часть уравнения , продающая , может быть относительно неизменной — хотя она начинает развиваться — но часть уравнения , покупающая , претерпела трансформацию за последнее десятилетие или около того.

Маркетинг — это гораздо более целостный процесс, предназначенный для повышения осведомленности о бренде или продукте среди целевого потребителя в целом. Маркетолог редко имеет дело с покупателем один на один.

Методы, тактика и каналы, используемые отделом маркетинга, очень мало похожи на то, что они делали даже 15 лет назад. Это в первую очередь цифровые, включая (но не ограничиваясь):

  1. Маркетинг влияния

Ожидается, что к 2023 году расходы на цифровую рекламу в США превысят 201 миллиард долларов — почти вдвое больше, чем в 2018 году.

Источник изображения

Независимо от того, как маркетинг часто генерирует «потенциальных клиентов», которые отдел продаж будут преследовать и пытаться преобразовать. К сожалению, на этом отношения между двумя отделами часто заканчиваются.

Рассмотрим это:

И это большой позор.

Другое исследование показало, что шесть самых больших препятствий для согласования продаж и маркетинга:

  • Отсутствие точных / общих данных о целевых учетных записях и потенциальных клиентах (43%)
  • Коммуникация (43%)
  • Использование различных показателей (41%)
  • Неработающие / некорректные процессы (37%)
  • Отсутствие подотчетности обе стороны (25%)
  • Проблемы с отчетностью (21%)

Исправьте их, и вы потратили большую часть своего доллара.Современная воронка продаж и маркетинга требует лучшего взаимодействия и взаимодействия между ними.

Источник изображения

Что происходит, когда продажи и маркетинг работают вместе

Маркетинг и продажи действительно важны сами по себе. Никто, включая меня, не станет с этим спорить. Тем не менее, они намного, , намного мощнее, когда объединились.

« Нет никаких сомнений в том, что, когда продажи и маркетинг хорошо работают вместе, компании видят существенное улучшение важных показателей эффективности: циклы продаж короче, затраты на выход на рынок снижаются, а затраты на продажи ниже. », июль-август 2006 г., Harvard Business Review

Правильное согласование между продажами и маркетингом может привести к ошеломляющему скачку доходов от маркетинга на 208%, а также к увеличению выигрыша на 38% и увеличению удержания клиентов на 36%.

Характер продаж означает, что продавцы могут получить информацию из первых рук о покупателях и их возражениях против продаж — многие из которых было бы трудно, если вообще возможно, получить каким-либо другим способом.

Marketing, скорее всего, будет располагать достоверными данными, показывающими, на какую информацию, контент или язык откликаются клиенты и потенциальные клиенты.

К сожалению, слишком много компаний позволяют маркетингу и продажам работать как совершенно разные организации. Это огромная оплошность и упущенная возможность, потому что вместе они намного больше, чем сумма их частей. Они дополняют друг друга так, как ничто другое не может.

« Компании с динамичными, адаптируемыми процессами продаж и маркетинга сообщают, что в среднем на 10% больше их продавцов выполняют свои квоты по сравнению с другими компаниями ». — CSO Insights

Три уровня согласованности продаж и маркетинга

Согласование

по продажам и маркетингу не встанет на место в одночасье.Прежде чем эти две функции начнут эффективно работать вместе, вам нужно пройти три уровня:

  1. Эмоциональный уровень: Ваши команды по продажам и маркетингу должны быть сплоченными и поддерживать друг друга. Они не должны драться или указывать пальцами. Вы пытаетесь построить отношения «лучшие друзья», а не отношения «брат-сестра».
  2. Уровень процесса: Должны быть четкие, повторяемые процессы, чтобы гарантировать, что все в обеих командах работают в одном направлении и работают одинаково.
  3. Уровень петли обратной связи: Маркетинг не всегда дает отличных потенциальных клиентов; они не всегда могут попасть в точку обмена сообщениями. Они всего лишь люди, они могут напортачить. Так могут и продажи. Поэтому важно, чтобы между двумя командами существовала обратная связь. Может быть, продавец скажет: «Отсюда у вас действительно потрясающие клиенты. Как нам их получить больше? » Или наоборот: «Эти клиенты действительно отстой, не могли бы вы больше не приводить их?» Оба очень важны.

Как заставить их работать вместе

Хорошо и хорошо говорить о преимуществах сотрудничества между вашими отделами продаж и маркетинга, но вам также нужно знать , как заставить их работать вместе эффективно.

Перво-наперво: вам нужно проинформировать их о плане вашего проекта.

Первая встреча

Первая личная встреча — ключ к успеху. Ваш персонал должен понимать , что вы делаете, и , почему вы это делаете.

Тем не менее, важно, чтобы встреча была случайной .

Вы не хотите пугать своих сотрудников этими изменениями, и вы не хотите, чтобы они думали, что это приведет к увеличению объема работы.Вместо этого сосредоточьтесь на том, как совместная работа повысит эффективность работы и каждого . Вы хотите, чтобы все участники покидали встречу с позитивным настроением по поводу происходящего и воодушевленными возможностями, которые эти изменения предоставят как компании, так и их собственной карьере.

Объясните, чего вы пытаетесь достичь, почему и какие процессы вы собираетесь внедрить, чтобы способствовать этому сотрудничеству. Отвечать на вопросы. Успокойте их. Это большое изменение, но выгода от которого перевешивает любые недостатки.

В дополнение к этому, я настоятельно рекомендую затронуть три темы на этой первой встрече:

  1. Персоны клиентов

Давайте поговорим о каждом из них более подробно.

Определите точки трения в воронке продаж

Ваша воронка продаж — это процесс, который проходят ваши клиенты до и часто после совершения покупки.

Не существует «официальной» воронки продаж — в основном она может выглядеть примерно так:

Изображение предоставлено

Но каждая компания и процесс, через который проходят ее клиенты, индивидуальны.Следовательно, такова каждая воронка продаж.

Скорее всего, и ваши отделы продаж и маркетинга будут осведомлены о воронке, по которой следуют ваши клиенты (даже если они не обязательно называют ее «воронкой»), но точно ли они понимают, что это такое?

Сделайте это предметом обсуждения на первой совместной встрече.

Что делать

Попросите обе команды описать воронку продаж. Если кто-то не знаком с этим термином, попросите его описать процесс продажи.

Посмотрите, как совпадают описания двух команд. Если есть расхождения, обсудите, почему.

Затем сделайте канонической (то есть правильной и окончательной) версией . Убедитесь, что каждая команда понимает свою роль в воронке и за какие этапы в ней несут ответственность.

Затем попросите обе команды обсудить, с какими проблемами они столкнулись в воронке. Какие его части (если таковые имеются) работают не так эффективно, как могли бы?

Вы, вероятно, обнаружите, что и отдел продаж, и маркетинг имеют очень разный опыт, который могут внести здесь свой вклад.Вот почему так важно работать вместе, .

Вероятные точки трения могут включать:

  • Отсутствие IQL (потенциальных клиентов с информационной квалификацией) или MQL (потенциальных клиентов с точки зрения маркетинга). Это лиды на самом верху воронки. IQL обычно предоставляют контактные данные — адрес электронной почты и имя — в обмен на полезный контент. MQL похожи, но особенно положительно реагируют на какие-то маркетинговые мероприятия, такие как веб-семинар, презентация, гостевой пост или видео.
  • Отсутствие SQL (потенциальных клиентов). Это потенциальные клиенты в нижней части воронки, готовые получить конкретные детали для совершения покупки.
  • Большое количество неквалифицированных SQL-запросов (т. Е. Плохо или неправильно квалифицированных потенциальных клиентов).
  • Высокий уровень оттока клиентов или небольшое количество повторных клиентов (то есть плохое удержание клиентов).
  • Конфликтующие цели. Для маркетинга можно использовать KPI при создании определенного количества MQL в месяц, но это количество может быть неуправляемым для отдела продаж.Или высокая цель может сказаться на качестве, что приведет к потере времени для отдела продаж.
  • Отсутствие полезных, практичных торговых активов. В 81% высокоуровневых компаний отделы продаж и маркетинга совместно работают над тем, как использовать контент, по сравнению с 25% низкоуровневых компаний.

Вы можете решить эти проблемы, только если вы знаете, что они собой представляют, и сможете решать их наиболее эффективно, когда задействованы все стороны, ответственные за создание и преобразование потенциальных клиентов.

Теперь, когда вы знаете, где ваши самые большие трения связаны с привлечением потенциальных клиентов, их преобразованием и удержанием клиентов, вам нужно решить, как лучше всего уменьшить это трение (или полностью избавиться от него):

  • Отсутствие IQL или MQL можно смягчить, изменив подход к обычному и платному поиску.Если у вас недостаточно большого объема трафика, входящего в воронку, вам нужно найти более эффективные способы забросить более широкую сеть.
  • Вы можете увеличить количество SQL-запросов , убедившись, что отдел продаж и маркетинга эффективно взаимодействует для создания контента, который отвечает на распространенные запросы конца воронки и переводит IQL и MQL на следующий этап воронки. До 80% контента, созданного отделами маркетинга, не используется. Почему? Он не соответствует какой-либо конкретной цели на каком-либо конкретном этапе воронки, поэтому отделу продаж в этом нет необходимости.
  • Если маркетинг зря тратит время отдела продаж на слишком много неквалифицированных SQL-запросов , то обеспечение того, чтобы маркетинг понимал, что делает хорошее лидерство, может склонить чашу весов в правильном направлении. Тщательное, подробное и письменное определение каждого типа лида, совместно используемого всеми, может быстро решить проблему.

Источник изображения

« Для большинства предприятий есть две ключевые вехи, которые необходимо достичь, прежде чем клиент сможет полностью реализовать свой потенциал. :

  • В тот момент, когда они подпишутся на ваш продукт и…
  • В тот момент, когда они достигнут своего первого «успеха» с вашим продуктом

Непропорционально большой отток ваших клиентов будет иметь место между (1) и (2).Именно здесь клиенты отказываются от вашего продукта, потому что они теряются, что-то не понимают, не получают от него ценности или просто теряют интерес.

Чтобы минимизировать этот первоначальный отток, умные предприятия сосредотачиваются на адаптации : процессе, с помощью которого вы помогаете клиенту перейти от (1) к (2) ». Лен Маркидан, руководитель отдела маркетинга Groove

Я бы также посоветовал вам взглянуть на то, как автоматизация маркетинга может помочь вам не только более эффективно, но и более эффективно уменьшить точки трений.Рассмотрим:

« Сегодня тысячи маркетологов полагаются на электронный маркетинг для получения результатов. Они отправляют одно сообщение за другим всем своим потенциальным клиентам и клиентам, надеясь, что сообщение найдет отклик у некоторых из них и побудит их совершить покупку. Но так ли это работает? Сложно сказать .

Возможно, это иногда срабатывает для вас, но на самом деле ситуация такова :

  • Вы тратите свое драгоценное время и деньги на маркетинг кому-то, кого может не интересовать то, чем вы делитесь.
  • Вы можете сжечь свой список (т. Е. Раздражать своих знакомых и заставлять их покинуть корабль, оставляя вас без возможности продавать им товары в будущем) ». Алисса Риммер, директор по маркетингу New Breed Marketing, пишет для HubSpot

Если вы делаете что-то похожее на то, что описано выше, вы уже используете автоматизацию маркетинга, но не используете ее так эффективно, как могли бы. .

Чтобы повысить эффективность автоматизации маркетинга, вам необходимо реализовать рабочие процессы, которые отправляют целевые сообщения в соответствии с в соответствии с , как получатель ранее взаимодействовал с вами.

Допустим, ваши команды по маркетингу и продажам работают вместе, чтобы создать электронную книгу, предназначенную для решения конкретной болевой точки, которая характерна для ваших потенциальных клиентов, находящихся на дне воронки.

Вы распространяете кампанию по электронной почте, нацеленную на всех ваших текущих IQL (квалифицированных потенциальных клиентов).

Через несколько дней вы отправите напоминание тем, кто не открывал письмо или не скачивал электронную книгу.

Те, кто открыл письмо, но не загрузил книгу, получают другое письмо.Их спрашивают, были ли у них проблемы с доступом к книге или они к ним неприменимы. Затем их спрашивают, не хотят ли они получить информацию о чем-нибудь другом.

Тем, кто загрузил электронную книгу, будет отправлено другое письмо. Их благодарит за загрузку книги и предлагают дополнительный контент, который может помочь им продвинуться дальше по воронке продаж.

Клиент, который получает доступ к дополнительному контенту, скорее всего, теперь является SQL. Это последнее действие может вызвать уведомление отделов продаж о том, что потенциальный клиент готов, чтобы с ним связался член своей команды.

Эта модель представляет собой автоматизацию маркетинга, выполненную правильно, но она становится еще более эффективной, когда продажи и маркетинг работают вместе над созданием информационного наполнения и рабочих процессов электронной почты.

Определите идеальный отведение

Четыре из пяти лидов никогда не превращаются в продажи.

Это проблема. Большой. И это говорит об общем непонимании того, что на самом деле дает качественный лид, а не просто еще одна запись в CRM.

Источник изображения

Плохо квалифицированные лиды — серьезная проблема для продавцов, а почему бы и нет? Как и все мы, у них есть только определенное количество часов в день и ограниченное количество времени, чтобы поговорить с людьми.

Продавцы не хотят тратить время на «воспитание» потенциальных клиентов, которые не готовы покупать (или никогда не купят, точка), а вы не должны этого хотеть или ожидать от них.

« Многие компании не проводят достаточную предварительную работу, чтобы квалифицировать своих новых потенциальных клиентов.Они просто передают каждую сделку по продажам в отдел продаж, даже если потенциальный клиент еще не готов к покупке или даже хорошо подходит для того, что компания продает ». Грегг Шварц, пишет для iAcquire

Более качественные лиды означают больше конверсий для вашей команды продаж (и для вас). Так как же улучшить качество потенциальных клиентов?

Заставив отдел продаж и маркетинга работать вместе, определит идеального лида .

Как правило, ваши продавцы будут руководить этим разговором.В конце концов, именно они находятся на передовой с вашими потенциальными клиентами и несут ответственность за их преобразование. Их опыт бесценен.

Тем не менее, ваша команда по маркетингу должна иметь доступ к данным, собранным на ранних этапах цикла продаж, которые также могут оказаться неоценимыми при определении идеального лида. Попросите их определить общие черты у тех, кто конвертируется (а также у тех, кто этого не делает).

Это то, что следует обсудить на вашей первой встрече и на последующих встречах.Со временем будут получены данные и знания, которые помогут уточнить и откорректировать описание идеального лида, поэтому важно вернуться к этой теме.

Что делать

Перед первой встречей попросите свои отделы продаж и маркетинга провести подготовительную работу.

Отдел продаж должен тщательно подумать о лучших потенциальных клиентах, которые им были отправлены, и о том, что сделало их такими полезными. Маркетинг должен собирать данные о клиентах и ​​выявлять общие черты или модели поведения.

Затем соберите их вместе, чтобы поделиться данными. Придумайте подробное, конкретное, явное определение для каждого лида, распознаваемого в вашей воронке: IQL, MQL и SQL.

Разработка персонального образа клиента

Процесс определения идеального лида приносит пользу всем, но прежде всего выгоден вашим продавцам.

Разработка клиентских образов — похожий процесс, но с большей ориентацией на маркетинг. Однако, когда вы создаете эффективный образ, от этого выигрывают все.Компании, которые превышают свои цели по лидерству и доходам, в два раза чаще создают образы, чем компании, которые не достигают своих целей.

Идея состоит в том, чтобы создать по крайней мере одну (а в идеале больше) информативных персонажей, олицетворяющих клиента (или клиентов), на которого пытается нацелиться ваша компания. Они должны иллюстрировать типичных клиентов на каждом этапе воронки продаж. Если все сделано правильно, они должны оказаться неоценимыми при разработке маркетинговых кампаний.

« Персонажи покупателя (иногда их называют маркетинговыми персонажами) — это вымышленные обобщенные представления ваших идеальных клиентов.Персонажи помогают нам всем — в маркетинге, продажах, продуктах и ​​услугах — понять идеального клиента, которого мы пытаемся привлечь, и относиться к нашим клиентам как к реальным людям. Глубокое понимание личности вашего покупателя имеет решающее значение для создания контента, разработки продукта, отслеживания продаж и всего, что связано с привлечением и удержанием клиентов ». Памела Воан, менеджер по веб-стратегии HubSpot

Один из ключевых шагов в создании персонального образа клиента — это поговорить с вашими клиентами.Задайте им вопросы. Узнайте о них как можно больше. А потом узнайте еще кое-что.

Вы можете сделать это с помощью всплывающих опросов, опросов после покупки и инструментов онлайн-опросов, которые включают:

Получение реальных ответов «голос клиента» стоит вложенных средств. Это золотая жила.

Также окупается организация подробных интервью с некоторыми из ваших лучших клиентов или приглашение их принять участие в фокус-группах. Оба подхода предлагают отличные возможности по-настоящему копнуть.

В этом процессе вы также можете (и должны) привлекать своих продавцов. Практический опыт, который они получают с вашими клиентами, означает, что должны обладать знаниями и информацией, которые никогда не сможет получить в результате опроса. Скорее всего, вам будет сложно воспроизвести это даже во время личного интервью.

Что делать

Перед первой встречей попросите продавцов создать профили трех наиболее типичных клиентов, с которыми они разговаривают.На этом этапе они не должны быть чрезмерно подробными (хотя чем больше деталей они могут добавить, тем лучше), но информации должно быть достаточно, чтобы начать рисовать картину клиентов, с которыми вы и ваши продавцы сталкиваетесь чаще всего.

Попросите свою команду по маркетингу принести любую информацию, которая у них уже есть о ваших клиентах, независимо от того, была ли она получена в результате опросов, интервью или приобретенных демографических данных (есть вероятность, что если вы раньше не пытались создать портреты клиентов, вы только приобрели демографические данные, чтобы продолжить).

Вы можете даже выбрать аутсорсинг в службе, которая специализируется на таких вещах, например, Quantcast, для сбора и / или анализа данных за вас.

На самой встрече начните собирать эту информацию воедино. Определите общие черты типичных клиентов, которых описали ваши продавцы, и, где это возможно или необходимо, объедините их вместе.

Используйте данные, предоставленные вашей командой по маркетингу, чтобы конкретизировать персонажей и решить, с какими из них вы собираетесь работать с этого момента.

Источник изображения

Помните, что вы не собираетесь дорабатывать свои персонажи на этой первой встрече. Как только ваша команда поймет назначение персонажей, они смогут уйти и развить их. Первоначально ваша цель состоит в том, чтобы создать — как минимум — схему для каждого из ваших клиентов.

Итак, это три ключевых момента для обсуждения, которые я призываю вас обсудить на этой первой встрече. Таким образом, к концу вы должны стремиться к:

  • Убедитесь, что все участники понимают, что происходит, почему и какие процессы участвуют в содействии этому сотрудничеству.
  • Расскажите всем, по крайней мере, немного о том, что происходит и как это может им помочь.
  • Определите свою воронку продаж.
  • Определите точки трения в этой воронке.
  • Определите идеальный шаг.
  • Составьте несколько базовых образов клиентов (как минимум — это нормально, если они будут больше, чем базовые!)

Вероятно, будет разумной идеей составить соглашение об уровне обслуживания (SLA) по продажам и маркетингу, в котором четко прописаны условия роли и обязанности каждого отдела, все соответствующие определения и личности покупателей.Сделайте его легко доступным для всех в обоих отделах, чтобы кто-нибудь мог заглянуть, если ему нужно быстрое напоминание.

Это займет некоторое время и усилия, но когда все будет установлено, окупится в 100 раз больше.

Текущий процесс

Эта первая встреча очень важна, но настоящее волшебство происходит после нее. Давайте посмотрим, как обеспечить продолжение этого сотрудничества.

Одним из наиболее важных шагов является организация регулярных встреч между отделом продаж и маркетинга.По моему опыту, это дает два больших преимущества:

1. Планирование и устранение неисправностей

Вам необходимо регулярно разговаривать с руководителями отдела продаж и маркетинга. В Mailshake и Zoomshift я заставляю их заниматься один на один каждую неделю.

Сначала я присоединился к ним, чтобы убедиться, что все идет гладко, но довольно скоро у них появилась возможность обсудить то, о чем им действительно нужно было поговорить, например:

  • Качество лида
  • Что работает
  • Что не
  • Вот показатель закрытия
  • Какой тип клиентов
  • Отзывы клиентов

Как основатель, мое участие в этих встречах не имеет значения.Важно то, что я был там, чтобы настроить ритм встречи и побудить этих двух ключевых лидеров поговорить.

Чем быстрее происходит этот цикл обратной связи, тем больше вы оптимизируете свои усилия и тем эффективнее становится вся ваша операция.

Команда, у которой есть такая еженедельная частота вращения, не собирается тратить деньги в погоне за неправильным клиентом. Они собираются понять: «Этот клиент лучше, этот клиент хуже» и соответствующим образом скорректировать свои маркетинговые усилия. И они сделают это намного быстрее, чем если бы такой петли обратной связи не существовало, или если бы это происходило реже, или если бы отдел продаж и маркетинга встречался только тогда, когда возникла проблема.

Подумайте: сколько времени нужно, чтобы определить проблему? Если вы не встречаетесь регулярно, могут пройти месяцы!

На самом деле это занимает не менее одного квартала, потому что именно тогда вы смотрите на результаты, видите, что что-то не работает, и составляете новый план. Вы регулируете вещи в своем отделе. А потом бум, проходит еще один квартал, так что вы потенциально через три-шесть месяцев в пути, и у вас только что есть решение. Это слишком долго.

Но если у вас есть еженедельная частота встреч между продажами и маркетингом, вы обычно можете разобраться в этом в течение двух или трех недель.

2. Понимание клиента

И

, и отдел продаж и маркетинга думают, что знают все, что нужно знать о клиенте. Но они этого не делают.

Marketing знает клиента с теоретической и количественной точек зрения, но не знает «настоящего» клиента.

Sales знает клиента с точки зрения качества и взаимоотношений.Но они не знают, как привлечь внимание клиента.

Обоим навыкам не обязательно учиться, но им абсолютно необходимо делиться. Эту информацию необходимо передать.

Возможности для сотрудничества в сфере продаж и маркетинга

Совместная работа на собраниях

Это может показаться простым, но ценность встреч между отделом продаж и маркетинга действительно трудно переоценить. Почти три четверти высоко ориентированных компаний проводят ежедневные или еженедельные встречи по продажам и маркетингу, по сравнению столько четверть низкоуровневых компаний.

Как отдел продаж, так и маркетинг должны уметь предлагать знания и идеи, которые могут принести пользу другой стороне. Вот почему совместная работа на собраниях должна быть вашим первым шагом к их успешной совместной работе. В частности, это означает:

Организация регулярных встреч руководителей отделов

Как упоминалось выше, очень важно регулярно встречаться с руководителями отдела продаж и маркетинга. Если вы еще этого не сделали, убедитесь, что главы ваших отделов встречаются как минимум раз в месяц (лучше раз в неделю).Вы можете использовать программное обеспечение для совместной работы, чтобы сосредоточиться на рабочем процессе и легко общаться, где бы вы ни находились.

Проведение совместных мозговых штурмов

Если ваша команда по маркетингу обычно проводит мозговой штурм, самое время пригласить и продавцов на вечеринку.

Ваш отдел продаж всегда на передовой с клиентами. У них вполне могут быть идеи, о которых никогда бы не подумали те, кто немного более закулисный. Их вклад в мозговые штурмы может быть неоценимым.

Конечно, имейте в виду, что эффективная сессия мозгового штурма должна включать не более 10 участников. Если в совокупности ваши команды по продажам и маркетингу превысят это число, организуйте для членов вашей группы по продажам участие в сеансах мозгового штурма по очереди.

Первый шаг к продуктивному мозговому штурму — подготовить важный вопрос.

«Если бы мне дали час на решение задачи, от которой зависела моя жизнь, я бы потратил 40 минут на ее изучение, 15 минут на рассмотрение и 5 минут на решение.”~ Альберт Эйнштейн

При проведении группового занятия попробуйте применить один из этих проверенных на практике приемов:

  1. Номинальная группа — люди анонимно записывают свои идеи, которые затем собираются и голосуются / обсуждаются в группе.
  2. Составление карты идей команды — аналогично технике номинальной группы, только собранные идеи сначала группируются в темы.
  3. Групповая передача — один человек делает предложение, которое затем передается следующему человеку, который добавляет к нему свои собственные мысли, прежде чем перейти к следующему человеку, и так далее.
  4. Направленный — аналогично групповому прохождению, но каждый последующий человек пытается улучшить переданную идею.

Сеансы мозгового штурма могут быть чрезвычайно ценными, но для их правильного проведения требуются время, усилия и подготовка. В противном случае они могут быстро превратиться в колоссальную трату времени.

Привлечение продаж к созданию контента

Генерация идей должна быть только началом того, как вы привлекаете команду продаж к созданию контента.Есть много способов, которыми они могут помочь во время создания контента и процесса . Это может включать:

  • Составление короткого списка идей, появившихся в результате мозгового штурма.
  • Совместная работа над адаптацией контента к потребностям потенциальных клиентов и клиентов на каждом этапе воронки продаж.
  • «Тестирование» идей на перспективу. Простое: «Это то, что вас заинтересует / принесет ли это вам пользу?» может пройти долгий путь.
  • Рекомендовать предметным экспертам поговорить изнутри своей сети.
  • Просматривать исследования и краткие отчеты и добавлять свои два цента, где это возможно.

Источник изображения

Они не обязательно должны присутствовать на каждом этапе пути, но некоторые данные от отдела продаж на ключевых этапах творческого процесса могут оказаться бесценными.

« 60% контента, созданного в отделе маркетинга, никогда не использовались. Я также обнаружил, что 90% контента, который мы создавали, относилось к конкретному продукту, несмотря на то, что 90% нашей аудитории находились на ранней стадии этап покупателя и задавание вопросов, не связанных с продуктом .’’ ~ Майкл Бреннер

Не забывайте также поощрять своих продавцов делиться контентом там, где это возможно.

Создавайте контент, который позволяет настраивать отдел продаж везде, где это возможно. Это взаимовыгодно. Это повышает наглядность работы маркетинговой команды и может помочь продавцам выявлять потенциальных клиентов, когда контент отвечает на вопросы более подробно, чем они сами.

Упрощение обмена и общения

Упростите обмен информацией и общение для обоих отделов.Это очень важно, если вы хотите, чтобы ваши команды по продажам и маркетингу установили естественные рабочие отношения.

Paperflite — это ваша платформа контента, позволяющая с легкостью управлять всеми вашими продажами и маркетинговым контентом.

Он дает вашим командам, работающим с клиентами, возможность находить нужный контент, мгновенно создавать персонализированные микросайты и делиться ими, а также убедиться, что покупатели или потенциальные клиенты получают наилучшие впечатления от использования вашего контента.

Функция анализа контента отслеживает, как потенциальные клиенты взаимодействуют с вашим контентом, в режиме реального времени и помогает продвигать ваши продажи.

Для облегчения обмена и общения вы можете:

Организация общественных мероприятий

Для того, чтобы продажи и маркетинг работали вместе как можно более эффективно, важно, как и в случае с любыми другими людьми, которые работают вместе, чтобы они любили друг друга и узнавали друг друга.

Случайные общественные мероприятия, на которых давление работы снимается, а ваши сотрудники могут расслабиться и быть самими собой, могут способствовать установлению связей, которые распространяются и на рабочем месте.

Я всегда считал это особенно важным во всех компаниях, в которых я работал — не только между отделами продаж и маркетинга, но и для всех сотрудников.

Я заплачу за пиво в счастливый час или возьму команду на обед. Иногда я могу просто купить коробку пончиков. В моей книге замечательно все, что может отвлечь людей от их рабочих столов и сблизить их, не затрагивая их работы.

Использование внутреннего инструмента для совместной работы

Инструменты, такие как Slack, способствуют лучшему общению между командами.Они выступают в качестве платформы для обмена обновлениями и информацией, а также позволяют сотрудникам оставаться на связи и быть в курсе событий независимо от того, где и когда они работают.

Они неоценимы для повышения эффективности. и эффективность внутренних коммуникаций. Ничего из того, что я пробовал лично, не сработало лучше.

Ник Хит из

Tech Republic рассказал об отличном примере из The Sunday Times, показав, насколько эффективными могут быть такие инструменты, как Slack. Цитируя описание редактора производства Мэтью Тейлора о том, как репортеры и редакторы газеты делились текущими новостями, в статье говорится:

« Каждый день они публиковали все истории, которые они хотели отслеживать, в документ Google, затем отправляли этот документ по электронной почте всем и получали [новый] каждый час.Это продолжалось и продолжалось, и данные терялись почти сразу. Так что я подумал: «Это безумие, ты ненормальный». Вы должны найти лучший способ сделать это.

Итак, мы только что создали канал Slack, на котором публикуются все эти ссылки и твиты. Это был фантастический ».

Инструменты, такие как Slack, можно настроить в соответствии с потребностями вашей компании. Slack, в частности, выполняет две основные функции: каналы и прямые сообщения.

Прямые сообщения — это, по сути, служба обмена мгновенными сообщениями.Вы используете его для частных бесед с одним (или несколькими) коллегами.

Каналы похожи на «группы». У каждого канала будет своя тема, и пользователи смогут «подписаться» на каналы, которые имеют отношение к тому, чем они занимаются. Вы также можете создавать частные каналы, если хотите ограничить подписчиков определенными людьми.

В контексте это означает, что вы можете создать канал для своей группы продаж, другой для своей группы маркетинга и попросить всех членов каждой группы подписаться на оба канала.Затем вы также можете создать канал «Продажи и маркетинг», который будет использоваться для любой информации или обновлений, которые могут относиться к обеим командам.

65% торговых представителей заявляют, что у них есть проблемы с поиском контента для отправки потенциальным клиентам, и большая часть того, что создает маркетинг, может никогда не увидеть свет. При правильном использовании Slack представляет собой простой способ решить эту проблему.

Помимо Slack, нет недостатка в фантастических инструментах и ​​сервисах для совместной работы:

  • Asana — это органайзер для совместной работы, который позволяет пользователям планировать, назначать, отслеживать, комментировать, публиковать и напоминать о задачах и проектах
  • Ryver — это бесплатный инструмент для общения и управления задачами
  • Trello и аналогичные альтернативы используют доски, списки и карточки для организации и обмена проектами и задачами с членами команды
  • Basecamp позиционирует себя как как услугу управления проектами и командного взаимодействия, и с их утверждением трудно поспорить.Это ваш универсальный «центральный источник истины».
  • Конечно, есть много других инструментов. Найдите тот, который соответствует вашему бюджету , вашей команде и вашему потребностям

Стимулируйте сотрудничество

В конечном счете, продажи и маркетинг с большей вероятностью будут хорошо работать вместе, если это будет в их общих интересах.

Конечно, с точки зрения бизнеса, очевидно, что этим командам имеет смысл эффективно сотрудничать.Но каковы реальные, материальные причины, по которым специалист по маркетингу ставит на первое место потребности отдела продаж, и наоборот?

Начните с согласования своих целей. Как я упоминал ранее, нет смысла нацеливать свою команду маркетинга на получение 1000 потенциальных клиентов в месяц, если у ваших продавцов есть ресурсы, чтобы справиться только с парой дюжин. Точно так же вы не хотите, чтобы отдел маркетинга проводил кампанию, нацеленную на розничных продавцов, если ваша команда продаж имеет гораздо больший успех в общении с гостиничными компаниями.

Чтобы установить совместные цели по продажам и маркетингу, начните с общей цели и двигайтесь в обратном направлении.

Вы хотите получить X долларов дохода в следующем году; сколько из этого должно поступить от новых продаж?

Исходя из вашего исторического коэффициента конверсии, сколько SQL-запросов вам нужно каждый месяц для этого?

А сколько ваших MQL превращается в SQL?

(Кроме того, не забудьте четко определить такие термины, как «MQL» и «SQL», чтобы не было сомнений в том, были ли достигнуты эти цели.)

Совет профессионала: Попробуйте эту умную маркетинговую тактику COVID-19 вместе с планом поддержки COVID, чтобы помочь своему бренду и бизнесу в 2020 году.

Таким образом, ваш текущий процесс сотрудничества в области продаж и маркетинга должен включать:

  • Ежемесячные или еженедельные встречи руководителей отдела
  • Сотрудничество между отделами продаж и маркетинга в ходе мозговых штурмов
  • Вклад продаж на протяжении всего процесса создания контента
  • Регулярные социальные мероприятия
  • Использование внутреннего инструмента совместной работы, который облегчает общение между командами в любое время в любом месте
  • Эффективный обмен контентом и другими ресурсами между отделами продаж, маркетинга и клиентами

Работают ли ваши команды по продажам и маркетингу в настоящее время вместе? Как они взаимодействуют и насколько эффективны, по вашему мнению, их результаты? Какие еще инструменты вы бы порекомендовали, чтобы все это произошло? Как всегда, оставляйте свои мысли и вопросы в комментариях ниже:

Изображение: Pixabay

Завершение войны между продажами и маркетингом

Коротко об идее

Слишком много компаний враждуют по продажам и маркетингу, как Капулетти и Монтекки.Продавцы обвиняют маркетологов в том, что они не понимают, чего на самом деле хотят клиенты, или в слишком высоких ценах. Маркетологи настаивают на том, что продавцы слишком близоруко сосредотачиваются на отдельных клиентах и ​​краткосрочных продажах в ущерб более долгосрочной прибыли.

Результат? Плохая координация между двумя командами, что только увеличивает затраты на выход на рынок, удлиняет циклы продаж и увеличивает себестоимость продаж.

Как заставить ваши отделы продаж и маркетинга начать работать вместе? Котлер, Рэкхэм и Кришнасвами рекомендуют наладить новые отношения между ними, которые будут иметь правильную степень взаимосвязи для решения самых насущных бизнес-задач.

Например, ваш рынок становится более массовым или индивидуализированным? Если это так, согласовывает Продажи и Маркетинг посредством частого, дисциплинированного межфункционального общения и совместных проектов. Становится ли конкуренция более сложной, чем когда-либо? Затем полностью интегрирует команд, заставляя их делиться метриками производительности и вознаграждениями и глубоко встраивая маркетологов в управление ключевыми клиентами.

Создайте правильные отношения между продажами и маркетингом, и вы уменьшите междоусобные ссоры, позволяя этим бывшим противникам вместе повысить чистую прибыль и .

Идея на практике

Насколько взаимосвязаны должны быть ваши группы продаж и маркетинга ? Авторы рекомендуют определить существующие отношения, а затем усилить взаимосвязь, если того требуют условия.

Каковы текущие отношения?

Следует ли создавать больше межсетевых соединений?

Укрепление взаимосвязи продаж и маркетинга не всегда необходимо. Например, если ваша компания небольшая, а команды работают независимо, в то же время поддерживая позитивные неформальные отношения, не вмешивайтесь.В таблице приведены рекомендации для компаний, которым нуждаются в замене.

Дизайнеры продуктов узнали много лет назад, что они сэкономят время и деньги, если будут консультироваться со своими коллегами по производству, а не просто бросать новые проекты через стену. Эти две функции поняли, что недостаточно просто сосуществовать — не тогда, когда они могут работать вместе, создавая ценность для компании и клиентов. Вы могли подумать, что команды маркетинга и продаж, работа которых также глубоко взаимосвязана, открыли бы нечто подобное.Однако, как правило, это отдельные функции внутри организации, и когда они работают вместе, они не всегда ладят. Когда продажи не оправдывают ожиданий, отдел маркетинга винит продавцов в плохом выполнении в остальном блестящего плана развертывания. Отдел продаж, в свою очередь, утверждает, что маркетинг устанавливает слишком высокие цены и использует слишком большую часть бюджета, который вместо этого должен быть направлен на найм большего количества продавцов или выплату более высоких комиссионных торговым представителям. В более широком смысле отделы продаж склонны полагать, что маркетологи не в курсе того, что на самом деле происходит с клиентами.Маркетинг считает, что сотрудники отдела продаж близоруки — они слишком сосредоточены на опыте отдельных клиентов, недостаточно осведомлены о более крупном рынке и не видят будущего. Короче говоря, каждая группа часто недооценивает вклад другой.

Это отсутствие согласованности в конечном итоге сказывается на производительности компании. Снова и снова во время исследований и консультирования мы видели, как обе группы спотыкались (и страдала организация) из-за того, что они не синхронизировались. И наоборот, нет никаких сомнений в том, что, когда продажи и маркетинг хорошо работают вместе, компании видят существенное улучшение важных показателей эффективности: циклы продаж короче, затраты на выход на рынок снижаются, а себестоимость продаж ниже.Именно это произошло, когда IBM объединила свои группы продаж и маркетинга для создания новой функции под названием Channel Enablement. До того, как группы были объединены, руководители IBM Анил Менон и Дэн Пелино сказали нам, что продажи и маркетинг работали независимо друг от друга. Продавцов беспокоило только удовлетворение спроса на товар, а не его создание. Маркетологи не смогли связать потраченные на рекламу деньги с фактическими объемами продаж, поэтому отдел продаж, очевидно, не понимал ценности маркетинговых усилий. А поскольку группы были плохо скоординированы, объявления о новых продуктах Marketing часто приходили в то время, когда отдел продаж не был готов извлечь из них выгоду.

Заинтересовавшись такого рода разрывом между продажами и маркетингом, мы провели исследование, чтобы выявить передовой опыт, который может помочь повысить совместную производительность и общий вклад этих двух функций. Мы опросили пары директоров по маркетингу и вице-президентов по продажам, чтобы узнать их точки зрения. Мы подробно изучили отношения между продажами и маркетингом в компании по производству тяжелого оборудования, компании по производству материалов, компании финансовых услуг, компании по производству медицинских систем, энергетической компании, страховой компании, двух компаний, производящих высокотехнологичные электронные продукты, и авиакомпании. .Среди наших выводов:

  • Маркетинговая функция принимает разные формы в разных компаниях на разных этапах жизненного цикла продукта, и все они могут сильно повлиять на отношения между продажами и маркетингом.
  • Противоречия между продажами и маркетингом делятся на две основные категории: экономические и культурные.
  • Компаниям несложно оценить качество рабочих отношений между отделом продаж и маркетинга. (Эта статья содержит диагностический инструмент для этого.)
  • Компании могут предпринять практические шаги для налаживания более продуктивных взаимоотношений между двумя функциями, как только они определят, с чего начинают работу группы.

Различные роли в маркетинге

Прежде чем мы внимательно рассмотрим отношения между двумя группами, нам необходимо признать, что характер маркетинговой функции значительно различается от компании к компании.

Большинство малых предприятий (а большинство предприятий — это малых) вообще не создают официальных маркетинговых групп.Их маркетинговые идеи исходят от менеджеров, продавцов или рекламного агентства. Такие предприятия приравнивают маркетинг к продаже; они не воспринимают маркетинг как более широкий способ позиционирования своих фирм.

В конце концов, успешные малые предприятия добавляют специалиста (или людей) по маркетингу, чтобы облегчить работу отдела продаж. Эти новые сотрудники проводят исследования для определения размера рынка, выбора лучших рынков и каналов и определения мотивов и влияний потенциальных покупателей.Они работают со сторонними агентствами по рекламе и продвижению. Они разрабатывают сопутствующие материалы, чтобы помочь продавцам привлечь клиентов и завершить продажи. И, наконец, они используют прямую почтовую рассылку, телемаркетинг и торговые выставки, чтобы находить и квалифицировать потенциальных клиентов для продавцов. И отдел продаж, и маркетинг рассматривают маркетинговую группу как дополнение к отделу продаж на данном этапе, и взаимосвязь между функциями обычно положительна.

По мере того, как компании становятся крупнее и успешнее, руководители понимают, что маркетинг — это нечто большее, чем определение четырех P: продукта, цены, места и продвижения.Они определяют, что для эффективного маркетинга нужны люди, обладающие навыками сегментации, таргетинга и позиционирования. Как только компании нанимают маркетологов с такими навыками, маркетинг становится независимым игроком. Он также начинает конкурировать с отделом продаж за финансирование. В то время как миссия продаж не изменилась, маркетинговая миссия изменилась. Возникают разногласия. Каждая функция берет на себя задачи, которые, по ее мнению, должна выполнять другая, но не выполняет. Слишком часто организации обнаруживают, что у них есть функция маркетинга внутри отдела продаж и функция продаж внутри отдела маркетинга.На этом этапе продавцы хотят, чтобы маркетологи беспокоились о будущих возможностях (долгосрочная стратегия) и оставили им текущие возможности (индивидуальные и групповые продажи).

Слишком часто организации обнаруживают, что у них есть функция маркетинга внутри отдела продаж, а функция продаж — внутри отдела маркетинга.

Как только маркетинговая группа приступит к решению задач более высокого уровня, таких как сегментация, она начинает более тесно сотрудничать с другими отделами, в частности, со стратегическим планированием, разработкой продуктов, финансами и производством.Компания начинает думать о развитии брендов, а не продуктов, и бренд-менеджеры становятся влиятельными игроками в организации. Маркетинговая группа больше не является скромным помощником отдела продаж. Он ставит перед собой гораздо более высокие цели: маркетологи считают необходимым преобразовать организацию в компанию, ориентированную на маркетинг. Когда они вводят эту риторику, другие в фирме, включая группу продаж, задаются вопросом, обладают ли маркетологи компетенциями, опытом и пониманием, чтобы руководить организацией.

Хотя маркетинг увеличивает свое влияние в рамках отдельных бизнес-единиц, он редко становится важной силой на корпоративном уровне. Есть исключения: у Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM и Microsoft есть глава по маркетингу на корпоративном уровне. Маркетинг более склонен руководить стратегией компании в таких крупных компаниях, производящих фасованные товары, как General Mills, Kraft и Procter & Gamble. Но даже тогда, во время экономических спадов, маркетинг подвергается большему сомнению — и его персонал с большей вероятностью будет сокращен — чем продажи.

Почему они не могут просто ладить?

Есть два источника трений между продажами и маркетингом. Один экономический, а другой культурный. Экономические трения возникают из-за необходимости разделить общий бюджет, выделенный высшим руководством на поддержку продаж и маркетинга. Фактически, отдел продаж склонен критиковать то, как маркетинг тратит деньги на три из четырех составляющих: ценообразование, продвижение и продукт. Возьмите цены. Маркетинговая группа находится под давлением для достижения целей по доходам и хочет, чтобы продавцы «продавали по цене», а не «продавали по цене».«Продавцы обычно предпочитают более низкие цены, потому что им легче продать товар, а также потому, что низкие цены дают им больше возможностей для переговоров. Кроме того, существуют организационные разногласия по поводу решений о ценообразовании. В то время как отдел маркетинга отвечает за установление рекомендованных розничных или прейскурантных цен и установление рекламных цен, отдел продаж имеет последнее слово при ценообразовании по сделкам. Когда требуются особые низкие цены, отдел маркетинга часто не вмешивается. Вице-президент по продажам напрямую подчиняется финансовому директору.Это не радует маркетинговую группу.

Расходы на продвижение также являются источником разногласий. Маркетинговая группа должна тратить деньги на повышение осведомленности потребителей о продукте, их интереса, предпочтения и желания. Но продавцы часто рассматривают большие суммы, потраченные на продвижение, особенно на телевизионную рекламу, как пустую трату денег. Вице-президент по продажам склонен думать, что эти деньги лучше потратить на увеличение размера и качества продаж.

Когда маркетологи помогают установить другой P — запускаемый продукт, продавцы часто жалуются, что ему не хватает функций, стиля или качества, которые нужны их клиентам.Это потому, что мировоззрение группы продаж определяется потребностями отдельных клиентов. Однако маркетинговая команда озабочена выпуском продуктов, функции которых имеют широкую привлекательность.

Бюджет для обеих групп также отражает, какой отдел обладает большей властью в организации, что является важным фактором. При составлении бюджета руководители склонны отдавать предпочтение группе продаж. Один генеральный директор сказал нам: «Зачем мне вкладывать больше средств в маркетинг, если я могу добиться лучших результатов, наняв больше продавцов?» Руководители часто рассматривают продажи как более ощутимые, с более краткосрочным воздействием.Вклад группы продаж в чистую прибыль также легче оценить, чем вклад маркетологов.

Культурный конфликт между продажами и маркетингом, во всяком случае, даже более укоренившийся, чем экономический конфликт. Отчасти это верно потому, что эти две функции привлекают разные типы людей, которые проводят время по-разному. Маркетологи, которые до недавнего времени имели более формальное образование, чем продавцы, в высшей степени аналитичны, ориентированы на данные и ориентированы на проекты.Все они направлены на создание конкурентных преимуществ в будущем. Они холодно оценивают эффективность своих проектов и безжалостны в случае неудачной инициативы. Однако такая ориентация на производительность не всегда выглядит как действие для их коллег из отдела продаж, потому что все это происходит за столом, а не на месте. Продавцы, напротив, проводят время, разговаривая с существующими и потенциальными покупателями. Они опытные строители отношений; они не только разбираются в желании клиентов совершить покупку, но и понимают, какие функции продукта будут востребованы, а какие — нет.Они хотят двигаться дальше. Они привыкли к отказу, и это их не угнетает. Они живут для закрытия сделки. Неудивительно, что этим двум группам людей трудно работать вместе.

Маркетологи холодно оценивают эффективность своих проектов. Но такая ориентация на производительность не всегда выглядит как действие для их коллег из отдела продаж.

Если организация не будет тщательно согласовывать стимулы, две группы также столкнутся с конфликтами из-за, казалось бы, простых вещей, например, по поводу того, на каких продуктах следует сосредоточить внимание на продаже.Продавцы могут продавать продукты с более низкой маржой, которые удовлетворяют целям квот, в то время как отдел маркетинга хочет, чтобы они продавали продукты с более высокой маржой и более перспективным будущим. В более широком смысле выступления двух групп оцениваются по-разному. Продавцы зарабатывают на жизнь, закрывая продажи, точка. Легко увидеть, кто (и что) добился успеха — почти сразу. Но маркетинговый бюджет направлен на программы, а не на людей, и требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, помогла ли программа создать долгосрочные конкурентные преимущества для организации.

Четыре типа отношений

Учитывая потенциальные экономические и культурные конфликты, можно было бы ожидать, что между этими двумя группами возникнут определенные противоречия. И действительно, определенный уровень дисфункции обычно существует, даже в тех случаях, когда руководители отдела продаж и маркетинга настроены дружелюбно. В исследуемых нами компаниях отделы продаж и маркетинга демонстрируют четыре типа взаимоотношений. Взаимоотношения меняются по мере развития маркетинговых и торговых функций компаний — группы переходят от разрозненных (и часто конфликтующих) к полностью интегрированным (и обычно бесконфликтным), хотя мы видели лишь несколько случаев, когда эти две функции выполнялись. полностью интегрированный.

Не определено.

Когда отношения не определены, продажи и маркетинг развиваются независимо; каждый занят в основном своими задачами и повестками дня. Каждая группа мало что знает о том, чем занимается другая — до тех пор, пока не возникнет конфликт. Встречи между ними, которые носят разовый характер, скорее всего, будут посвящены разрешению конфликтов, а не активному сотрудничеству.

Определено.

В рамках определенных отношений две группы устанавливают процессы и правила для предотвращения споров.Есть ориентация «хорошие заборы — хорошие соседи»; маркетологи и продавцы знают, кто и что должен делать, и по большей части придерживаются своих собственных задач. Группы начинают выстраивать общий язык в потенциально спорных областях, таких как «Как мы определяем лидерство?» Встречи становятся более рефлексивными; люди задают вопросы типа «Чего мы ждем друг от друга?» Группы работают вместе на крупных мероприятиях, таких как конференции клиентов и выставки.

Выровнен.

Когда продажи и маркетинг согласованы, между ними существуют четкие границы, но они гибкие.Группы занимаются совместным планированием и обучением. Группа продаж понимает и использует маркетинговую терминологию, такую ​​как «ценностное предложение» и «имидж бренда». Маркетологи обсуждают важные вопросы с продавцами. Они также играют роль в транзакционных или товарных продажах.

Интегрированный.

Когда продажи и маркетинг полностью интегрированы, границы стираются. Обе группы меняют отношения, чтобы делиться структурами, системами и вознаграждениями. Маркетинг — и, в меньшей степени, продажи — начинает сосредотачиваться на стратегических, дальновидных типах задач (например, зондирование рынка) и иногда распадается на группы восходящего и нижнего звена.Маркетологи глубоко вовлечены в управление ключевыми клиентами. Обе группы разрабатывают и внедряют общие метрики. Составление бюджета становится более гибким и менее спорным. Развивается культура «взлетай или падай вместе».

Мы разработали инструмент оценки, который может помочь организациям оценить отношения между их отделами продаж и маркетинга. (См. Выставку «Насколько хорошо продажи и маркетинг работают вместе?»). Изначально мы разработали этот инструмент, чтобы помочь нам понять, что мы видим в нашем исследовании, но руководители, которых мы изучали, быстро приспособили его для своих собственных нужд.Без такого объективного инструмента менеджерам очень трудно судить о своей культуре и своей рабочей среде.

Движение вверх

Как только организация поймет природу отношений между ее группами маркетинга и продаж, старшие менеджеры могут пожелать установить более тесное взаимодействие между ними. (Однако это не всегда необходимо. Выставка «Нужно ли нам больше согласовываться?» Может помочь организациям решить, вносить ли изменения.)

Переход от неопределенного к определенному.

Если бизнес-единица или компания небольшая, сотрудники отдела продаж и маркетинга могут поддерживать хорошие неформальные отношения, которые не нужно беспокоить. Это особенно верно, если роль маркетинга заключается в первую очередь в поддержке продавцов. Однако старшие менеджеры должны вмешиваться, если конфликты возникают регулярно. Как мы отмечали ранее, это обычно происходит из-за того, что группы соревнуются за ограниченные ресурсы и потому, что их роли не были четко определены. На этом этапе менеджерам необходимо создать четкие правила взаимодействия, включая точки передачи для важных задач, таких как отслеживание потенциальных клиентов.

Переход от определенного к выровненному.

Определенное состояние может быть комфортным для обеих сторон. «Возможно, он не идеален, — сказал нам один вице-президент по продажам, — но он намного лучше, чем был». Однако оставаться на этом уровне не получится, если ваша отрасль претерпевает существенные изменения. Например, если рынок превращается в товар, традиционные продавцы могут стать дорогостоящими. Или, если рынок движется в сторону настройки, продавцам необходимо будет повысить свою квалификацию. Руководители отдела продаж и маркетинга могут захотеть построить более согласованные отношения и совместно приобрести новые навыки.Чтобы перейти от определенного отношения к выровненному:

Поощряйте дисциплинированное общение.

Когда дело доходит до улучшения отношений между любыми двумя функциями, первый шаг неизбежно включает улучшение коммуникации. Но это не так просто, как , увеличивая связь между двумя группами на . Больше общения — дорогое удовольствие. Это отнимает время и затягивает принятие решений. Вместо этого мы выступаем за более дисциплинированного общения . Проводите регулярные встречи между отделом продаж и маркетинга (не реже одного раза в квартал, возможно, раз в два месяца или раз в месяц).Убедитесь, что на повестке дня стоят большие возможности, а также любые проблемы. Сосредоточьтесь на обсуждении вопросов, которые позволят решить проблемы и, возможно, даже создать возможности к следующей встрече. Продавцы и маркетологи должны знать , когда и , с кем им следует общаться. Компании должны разработать систематические процессы и руководящие принципы, такие как: «Вы должны привлекать бренд-менеджера, когда возможность продаж превышает 2 миллиона долларов», или «Мы не будем печатать какие-либо маркетинговые материалы, пока продавцы не рассмотрят их», или «Маркетинг будет быть приглашенным в первую десятку критических обзоров аккаунта.«Компаниям также необходимо создать современную, удобную для пользователя базу данных« кому звонить ». Люди разочаровываются — и они тратят время на поиски помощи не в тех местах.

Создание совместных заданий; чередовать рабочие места.

По мере того, как ваши функции становятся более согласованными, важно создавать возможности для совместной работы маркетологов и продавцов. Это познакомит их с образами мышления и действий друг друга. Маркетологам, особенно бренд-менеджерам и исследователям, полезно время от времени участвовать в телефонных звонках.Им следует заняться разработкой альтернативных решений для клиентов на ранних этапах процесса продаж. И им также следует присутствовать на важных сессиях по планированию счетов. Продавцы, в свою очередь, должны помогать в разработке маркетинговых планов и участвовать в обзорах планирования продукта. Им следует предварительно просмотреть рекламные кампании и кампании по продвижению товаров. Им следует делиться своими глубокими знаниями о покупательских привычках клиентов. Совместно маркетологи и продавцы должны разработать сценарий расширения бизнеса с десятью ведущими учетными записями в каждом сегменте рынка.Им также следует вместе планировать мероприятия и конференции.

Назначьте представителя отдела маркетинга для работы с отделом продаж.

Связным должен быть человек, которому обе группы доверяют. Он или она помогает разрешать конфликты и делится с каждой группой неявными знаниями другой группы. Важно не контролировать деятельность представителя на микроуровне. Один из респондентов по маркетингу в нашем исследовании так охарактеризовал роль посредника: «Это человек, который живет в отделе продаж. Он ходит на собрания персонала, он ходит на встречи с клиентами, и он ходит на встречи по стратегии клиентов.Он не занимается разработкой продукта; он возвращается и говорит: «Вот что нужно этому рынку. Вот что происходит », а затем он вместе с продавцом и ключевым клиентом работает над разработкой продуктов».

Эта статья также встречается в:
Маркетологов и продавцов Colocate.

Это старая и простая истина, что, когда люди физически близки, они будут чаще взаимодействовать и с большей вероятностью будут хорошо работать вместе. Один банк, который мы изучили, разместил свои отделы продаж и маркетинга в пустом торговом центре: каждой группе и командам в отделе продаж и маркетинга была выделена витрина.Такая близость является большим преимуществом, особенно на ранних этапах перехода функций к более тесным отношениям. Однако большинство компаний централизуют свою маркетинговую функцию, в то время как члены их группы продаж остаются географически рассредоточенными. Таким организациям необходимо усерднее работать, чтобы облегчить взаимодействие между отделами продаж и маркетинга и создать совместную работу.

Улучшение обратной связи с сотрудниками отдела продаж.

Маркетологи обычно жалуются, что продавцы слишком заняты, чтобы делиться своим опытом, идеями и идеями.Действительно, у очень немногих продавцов есть стимул тратить свое драгоценное время на обмен информацией о клиентах с отделом маркетинга. В конце концов, у них есть квоты и ограниченное время, в течение которого они могут встретиться и продать клиентам. Для более тесной увязки продаж и маркетинга старшие менеджеры должны убедиться, что опыт продаж можно использовать с минимальными нарушениями. Например, отдел маркетинга может попросить вице-президента по продажам подвести итоги любой информации о продажах за месяц или квартал. Или отдел маркетинга может разрабатывать более короткие информационные формы, независимо просматривать отчеты о звонках и данные CRM или платить продавцам, чтобы они были доступны интервьюерам из маркетинговой группы и суммировали то, о чем думают их коллеги по продажам.

Переход от согласованного к интегрированному.

Большинство организаций будут нормально функционировать, когда продажи и маркетинг будут согласованы. Это особенно верно, если цикл продаж относительно короткий, процесс продаж довольно прост, а в компании нет сильной культуры совместной ответственности. В сложных или быстро меняющихся ситуациях есть веские причины для объединения продаж и маркетинга в интегрированные отношения. (На выставке «Контрольный список для интеграции продаж и маркетинга» указаны проблемы, над которыми стоит подумать.Это означает интеграцию таких простых действий, как планирование, постановка целей, оценка клиентов и разработка ценностных предложений. Однако сложнее интегрировать процессы и системы двух групп; их необходимо заменить общими процессами, показателями и системами вознаграждения. Организациям необходимо разрабатывать общие базы данных, а также механизмы для постоянного улучшения. Сложнее всего изменить культуру для поддержки интеграции. Лучшие примеры интеграции, которые мы обнаружили, были в компаниях, которые уже делали акцент на совместной ответственности и дисциплинированном планировании; которые основывались на показателях; это связывало награды с результатами; и этим управляли с помощью систем и процессов.Чтобы перейти от выровненных отношений к интегрированным:

Назначьте директора по доходам (или по работе с клиентами).

Основным аргументом в пользу интеграции продаж и маркетинга является то, что эти две функции имеют общую цель: получение прибыльных и возрастающих доходов. Логично возложить обе функции на одного руководителя высшего звена. В таких компаниях, как Campbell’s Soup, Coca-Cola и FedEx, есть директор по доходам (CRO), который отвечает за планирование и обеспечение доходов, необходимых для достижения корпоративных целей.CRO необходим контроль над силами, влияющими на доход, в частности над маркетингом, продажами, обслуживанием и ценообразованием. Этого менеджера также можно было бы назвать главным менеджером по работе с клиентами (CCO) — название, используемое в таких компаниях, как Kellogg; Sears, Roebuck; и United Air Lines. В некоторых компаниях CCO может быть скорее омбудсменом по работе с клиентами или защитником интересов клиентов; но название также может указывать на более широкую ответственность руководителя за управление доходами.

Определите этапы воронки маркетинга и продаж.

Отдел продаж и маркетинга отвечает за последовательность действий и событий (иногда называемых воронкой), которые приводят клиентов к покупкам и, будем надеяться, постоянным отношениям. Такие воронки можно описать с точки зрения покупателя или продавца. (Типичная воронка, основанная на последовательности решений клиента, показана на выставке «Воронка покупки».) Маркетинг обычно отвечает за первые несколько шагов — повышение узнаваемости бренда и предпочтения бренда, создание маркетингового плана и привлечение потенциальных клиентов для продажи.Затем отдел продаж выполняет маркетинговый план и отслеживает потенциальных клиентов. В этом разделении труда есть свои достоинства. Это просто, и это не позволяет маркетологам слишком активно участвовать в индивидуальных продажах за счет более стратегических действий. Но передача влечет серьезные штрафы. Если что-то пойдет не так, отдел продаж может сказать, что план был слабым, а отдел маркетинга может сказать, что продавцы работали недостаточно усердно или недостаточно умно. А в компаниях, где Маркетинг передает свои услуги, маркетологи могут потерять связь с активными клиентами.При этом отдел продаж обычно разрабатывает собственную воронку, описывающую последовательность продажных задач. Такие воронки, интегрированные в CRM-систему и в процессы прогнозирования продаж и проверки счетов, образуют все более важную основу для управления продажами. К сожалению, маркетинг часто не играет никакой роли в этих процессах. Однако некоторые компании, участвовавшие в нашем исследовании, интегрировали маркетинг в воронку продаж. Например, во время поиска и квалификации отдел маркетинга помогает отделу продаж создать общие стандарты для потенциальных клиентов и возможностей.На этапе определения потребностей маркетинг помогает отделу продаж разработать ценностные предложения. На этапе разработки решения отдел маркетинга предоставляет «вспомогательные средства для решения» — упорядоченные шаблоны и руководства по настройке, чтобы продавцы могли разрабатывать решения для клиентов, не изобретая велосипед постоянно. Когда клиенты приближаются к принятию решения, отдел маркетинга предоставляет материалы для изучения конкретных ситуаций, истории успеха и посещения объектов, чтобы помочь решить проблемы клиентов. Во время переговоров по контракту отдел маркетинга консультирует отдел продаж по вопросам планирования и ценообразования.Конечно, участие отдела маркетинга в воронке продаж должно сопровождаться участием отдела продаж в восходящих стратегических решениях, которые принимает маркетинговая группа. Продавцы должны работать с сотрудниками отдела маркетинга и НИОКР, поскольку они решают, как сегментировать рынок, какие продукты предлагать каким сегментам и как позиционировать эти продукты.

Разделите маркетинг на две группы.

Есть веские основания для разделения маркетинга на восходящие (стратегические) и нисходящие (тактические) группы.Маркетологи нижнего сегмента разрабатывают рекламные и рекламные кампании, сопутствующие материалы, истории успеха и инструменты продаж. Они помогают продавцам находить и квалифицировать потенциальных клиентов. Группа нижнего уровня использует исследования рынка и отзывы торговых представителей, чтобы помочь продавать существующие продукты в новых сегментах рынка, создавать новые сообщения и разрабатывать более совершенные инструменты продаж. Маркетологи в сфере разведки и добычи занимаются распознаванием клиентов. То есть они следят за голосом клиента и разрабатывают долгосрочное представление о бизнес-возможностях и угрозах компании.Команда разработчиков делится своими идеями с руководителями высшего звена и разработчиками продуктов и участвует в разработке продуктов.

Установите общие цели дохода и системы вознаграждения.

Интегрированная организация не добьется успеха, если отдел продаж и маркетинга не разделяет ответственность за цели по выручке. Один менеджер по маркетингу сказал нам: «Я собираюсь использовать все необходимые инструменты, чтобы убедиться, что продажи эффективны, потому что, в конце концов, меня также оценивают по этой цели». Однако одним из препятствий на пути к достижению общих целей является сложный вопрос совместного вознаграждения.Исторически продавцы работают на комиссионных, а маркетологи — нет. Для успешной интеграции этих двух функций руководству необходимо будет пересмотреть общую политику вознаграждения.

Интегрируйте показатели продаж и маркетинга.

Потребность в общих показателях становится критической, поскольку маркетинг становится все более встроенным в процесс продаж и поскольку отдел продаж играет более активную роль в маркетинге. «Для того, чтобы быть компанией, ориентированной на клиентов, — говорит Ларри Норман, президент Financial Markets Group, входящей в операционную компанию Aegon USA, — нам необходимо руководствоваться метриками и иметь метрики, которые отслеживают как продажи, так и маркетинг. представление.На макроуровне у таких компаний, как General Electric, есть «число» — цель продаж, которой привержены как отдел продаж, так и маркетинг. Нельзя избежать того факта, что, как бы хорошо ни были интегрированы продажи и маркетинг, компания также захочет разработать показатели для измерения и надлежащего вознаграждения каждой группы.

Эта статья также встречается в:

Показатели продаж

легче определять и отслеживать. Некоторые из наиболее распространенных показателей — это процент достигнутой квоты продаж, количество новых клиентов, количество закрытых продаж, средняя валовая прибыль на одного покупателя и расходы на продажи к общему объему продаж.Когда последующие маркетологи становятся неотъемлемой частью процесса продаж — например, в качестве членов критически важных групп по работе с клиентами — логично измерять и вознаграждать их эффективность с помощью показателей продаж. Но как тогда компания должна оценивать своих маркетологов в области разведки и добычи? На основании точности прогнозов их продуктов или количества новых рыночных сегментов, которые они открывают? Показатели будут варьироваться в зависимости от типа маркетинговой работы. Старшие менеджеры должны установить различные меры для бренд-менеджеров, исследователей рынка, менеджеров маркетинговых информационных систем, менеджеров по рекламе, менеджеров по продвижению продаж, менеджеров по сегментам рынка и менеджеров по продукции.Легче построить набор показателей, если цели и задачи маркетологов четко обозначены. Тем не менее, учитывая, что маркетологи верхнего уровня больше заинтересованы в том, чтобы посеять семена лучшего будущего, чем в том, чтобы помочь собрать текущий урожай, показатели, используемые для оценки их эффективности, неизбежно станут более мягкими и более субъективными.

Очевидно, что разница между оценкой текущих и будущих результатов усложняет для компаний разработку общих показателей для продаж и маркетинга.В частности, маркетологов, занимающихся разведкой и добычей, необходимо оценивать в соответствии с тем, что они предоставляют в течение более длительного периода. Тем временем продавцы занимаются преобразованием потенциального спроса в сегодняшние продажи. По мере того как рабочие отношения между продажами и маркетингом становятся более интерактивными и взаимозависимыми, интегрированная организация будет продолжать бороться с этой сложной, но, безусловно, не непреодолимой проблемой.

Старшие менеджеры часто описывают рабочие отношения между продажами и маркетингом как неудовлетворительные.Они говорят, что эти две функции недооценивают, не работают и слишком жалуются. Не каждая компания захочет — или должна — перейти от определенных отношений к согласованным или от согласованных к интегрированным. Но каждая компания может и должна улучшить отношения между продажами и маркетингом. Тщательно спланированные улучшения сделают глубокое знание продавцами ваших клиентов ядром компании. Эти улучшения также помогут вам лучше обслуживать клиентов сейчас и помогут вам создавать более качественные продукты для будущего.Они помогут вашей компании сочетать более мягкие навыки построения отношений с более твердыми аналитическими навыками. Они заставят вашу организацию внимательно подумать о том, как она вознаграждает людей и справедливо ли применяются эти системы вознаграждения во всех функциях. Лучше всего то, что эти улучшения будут способствовать росту как вашей выручки, так и чистой прибыли.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 2006 г.

В чем разница между продажами и маркетингом? Простой и легкий учебник

В чем разница между продажами и маркетингом?

Marketing информирует и привлекает потенциальных клиентов и потенциальных клиентов к вашей компании, продукту или услуге.С другой стороны, продажи работают напрямую с потенциальными клиентами, чтобы повысить ценность решения компании по превращению потенциальных клиентов в клиентов.

Звучит просто, правда?

Хотя эти две бизнес-функции различны, обе они преследуют общую цель: привлечь потенциальных клиентов и превратить их в клиентов, что в конечном итоге приведет к получению дохода. В отчете State of Inbound Report 2018 было обнаружено, что организации, заключившие соглашение об уровне обслуживания (SLA) между маркетингом и продажами, имеют в три раза больше шансов быть эффективными, но, что удивительно, только 26% респондентов имеют формальное SLA.

Итак, чем занимаются эти бизнес-единицы, и могут ли они работать вместе? Давайте проясним разницу между продажами и маркетингом и узнаем, как их согласовать.

Разница между продажами и маркетингом

Продажи и маркетинг — это две бизнес-функции внутри организации, которые влияют на генерацию потенциальных клиентов и доход. Термин «продажа» относится ко всем видам деятельности, которые приводят к продаже товаров и услуг. А маркетинг — это процесс заинтересовать людей продаваемыми товарами и услугами.

Продажи — это термин, используемый для описания действий, которые приводят к продаже товаров или услуг. Продавцы несут ответственность за управление отношениями с потенциальными клиентами (потенциальными клиентами) и предоставление решения для потенциальных клиентов, которое в конечном итоге приводит к продаже.

Маркетинг включает в себя все виды деятельности, которые помогают вызвать интерес к вашему бизнесу. Маркетологи используют маркетинговые исследования и анализ, чтобы понять интересы потенциальных клиентов. Маркетинговые отделы несут ответственность за проведение кампаний по привлечению людей к бренду, продукту или услуге компании.

Есть несколько общих различий между маркетингом и продажами. Например, маркетинг фокусирует свои усилия на широкой публике или более крупных группах людей, в то время как продажи нацелены на меньшие группы людей или подмножества широкой публики.

Но чем еще отличаются эти две бизнес-функции?

Маркетинг против продаж

Чтобы создать тесное партнерство между маркетингом и продажами, нам необходимо понимать основные элементы каждого отдела.

Процесс

Независимо от того, пишете ли вы маркетинговый план или план продаж, оба будут включать подробную информацию об истории компании и ее общих целях и инициативах.Затем планы погружаются в аспекты плана, специфичные для каждого отдела.

В маркетинговом плане указывается, что такое продукт, его цена, кому он будет продаваться и где он будет продаваться. Это также известно как 4P маркетинга: продукт, цена, место и продвижение. Ставятся цели, выбираются маркетинговые каналы и составляется бюджет для кампаний, которые маркетинговая команда планирует проводить.

Планы продаж

включают подробную информацию о процессе продаж, структуре команды, целевом рынке и целях.Кроме того, в плане продаж излагаются план действий, инструменты и ресурсы, которые будут использоваться для достижения этих целей.

Голы

Какие основные цели ставят маркетинг и продажи? Оба отдела в первую очередь ориентированы на получение прибыли для компании.

Основная цель маркетинга — увидеть общую картину и продвинуть компанию, продукт или услугу, а также бренд. Маркетинговые отделы несут ответственность за установление цен на продукты и информирование о том, как продукт удовлетворяет потребности и желания клиентов.И его цели часто более долгосрочные, потому что кампании могут длиться в течение многих месяцев.

Что касается продаж, то основное внимание уделяется достижению квот и целевых объемов продаж — и они, как правило, являются более краткосрочными. Цели продаж часто измеряются месяц за месяцем. Задачи определены, и менеджмент продаж рассчитывает, сколько их отделу, командам и отдельным продавцам нужно продать для достижения общей цели.

Инструменты и ресурсы

База данных CRM — это инструмент, который может использоваться отделами продаж, маркетинга и компанией в целом.База данных помогает всем отделам управлять отношениями с контактами, независимо от того, на каком этапе жизненного цикла клиента они находятся.

Социальные сети также могут использоваться обоими бизнес-подразделениями. В маркетинге социальные сети можно использовать для продвижения контента и продаж, они могут использоваться как часть стратегии социальных продаж.

Кроме того, есть инструменты, специфичные для каждого отдела.

Маркетинговые инструменты
  • Оптимизация коэффициента конверсии (CRO)
  • Инструмент поисковой оптимизации (SEO)
  • Инструмент управления проектами
  • Программное обеспечение для отчетов
  • Инструмент для создания контента
Инструменты продаж
  • Приложение «Встречи»
  • Инструмент для работы с документами
  • Программное обеспечение для выставления счетов
  • Инструмент управления электронной почтой
  • Программное обеспечение для управления запасами и заказами

Использование ресурсов в маркетинговой стратегии или стратегии продаж особенно зависит от новых технологий.Например, искусственный интеллект и чат — новые инструменты, которые маркетинг и продажи могут использовать для развития отношений с потенциальными клиентами. Этот тип персонализированного общения был невозможен до недавнего времени, и компании могли внедрять новое программное обеспечение и технологии по мере их создания.

Стратегии

Маркетинговые команды могут использовать разные стратегические подходы в зависимости от типа кампании и клиента, на которого они нацелены. Общие маркетинговые стратегии включают:

  • Интернет-маркетинг
  • Печатный маркетинг
  • Маркетинговый блог
  • Поисковая оптимизация
  • Маркетинг в социальных сетях
  • Видеомаркетинг

Подобно маркетинговым стратегиям, методы продаж могут различаться в зависимости от отрасли, продуктов, рынка и целевого клиента.Вот некоторые из самых популярных методологий продаж:

  • СПИН Продам
  • Продажа решений
  • N.E.A.T. Продажа
  • Концептуальная продажа
  • Продажа SNAP
  • CustomerCentric Selling
  • Входящие продажи
  • MEDDIC
  • Распродажа Challenger
  • Система Sandler

Каждая из этих стратегий продаж помогает покупателю решить проблему, достичь цели или удовлетворить потребность. И мы надеемся, что техника продаж отдела продаж приведет к продаже и появлению нового покупателя.

Совмещение продаж и маркетинга

Итак, как нам избавиться от этой сюжетной линии маркетинга и продаж и наладить партнерство между ними? Это можно сделать, совместив два отдела.

Соглашение об уровне обслуживания (SLA) — это контракт, который устанавливает набор результатов, которые одна сторона согласилась предоставить другой. Это один из лучших способов сотрудничества в области маркетинга и продаж.

В соглашении об уровне обслуживания оба отдела определят свои общие цели, определят личности покупателя или идеальный профиль клиента и стандартизируют определения потенциальных клиентов.Он также установит протокол для управления потенциальными клиентами и определит, как будут измеряться показатели продаж и маркетинга.

Когда продажи и маркетинг согласованы, бизнес готов привлекать и квалифицировать больше потенциальных клиентов и получать больше доходов. Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с этим полным руководством по стратегии продаж.

Преимущества объединения ваших отделов продаж и маркетинга на одной странице

Иногда отделы продаж и маркетинга даже не занимаются одним и тем же спортом, не говоря уже о поддержке друг друга в одной команде.Нарушения коммуникации могут привести к дезинформации, нелогичным рекламным материалам и разочарованию с обеих сторон. Вот несколько способов объединить две команды, независимо от того, планируете ли вы полное слияние или просто партнерство.

Преимущества команды маркетинга для продаж

Маркетинг предоставляет ресурсы для продаж

Ваши клиенты ищут вас, потому что вы предлагаете то, чего они не могут или не могут сделать. Вы — эксперты, предлагающие лучшие продукты, и можете показать это в своих маркетинговых материалах.Когда у клиентов есть вопросы об определенных предложениях или они хотят узнать, каков процесс для конкретной услуги, обратитесь к сообщениям в блогах, видеоурокам и инфографике, которые есть у вашей команды. Отправив их своим клиентам, они будут лучше информированы и уверены, что вы лучший в своей области.

Маркетинг держит руку на пульсе отрасли

Отдел маркетинга знает, какие тенденции растут в отрасли, а какие быстро выходят из моды.Это может означать бум или спад продаж в зависимости от вашей отрасли или предлагаемой продукции. Маркетинг может помочь продажам сосредоточиться на конкретных продуктах или аспектах компании, чтобы привлечь клиентов, и даже найти способы превратить тенденции в возможности с помощью сделок и рекламных акций.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Отдел маркетинга внимательно следит за вашими конкурентами

Любой уважающий себя отдел маркетинга знает, какой контент в блогах, социальные акции и сообщения о брендах используют их конкуренты.Они знают, какие продукты выделяют конкуренты, и если качество выше или ниже, чем у них. Позвольте отделу маркетинга информировать отдел продаж о ваших конкурентах, чтобы отдел продаж мог использовать это в своих презентациях. Когда покупатель или клиент спросит о ваших продуктах по сравнению с вашими конкурентами, вы получите краткий и содержательный ответ.

Преимущества отдела продаж для маркетинга

Ваш отдел продаж может сказать маркетингу, что работает

Трудно признать, но не всякая маркетинговая тактика приносит пользу.Некоторые идеи, которые в то время кажутся блестящими, терпят неудачу в реализации или не приживаются. Другая тактика — это скрытые драгоценные камни, которые летают вне поля зрения. Продажи могут подсказать маркетингу, что работает, спросив клиентов, как они нашли вас или почему выбрали вашу компанию. Изучение того, какой контент способствует продажам, может помочь маркетингу создавать больше похожих на него в будущем.

В маркетинге можно вдохновиться продажами

Точно так же, как маркетинг может отправлять в отдел продаж материалы, чтобы помочь им ответить на вопросы клиентов, отдел продаж может давать маркетинговые советы по общим вопросам и проблемам, для которых нет контента.Маркетинг может создать сообщение в блоге с часто задаваемыми вопросами или даже разбить каждый вопрос на отдельное подробное объяснение. У клиентов всегда будут вопросы, на которые может помочь маркетинг.

Продажи могут обновить маркетинг по качеству свинца

Marketing часто создает контент с ключевыми показателями эффективности получения X электронных писем, которые превращаются в Y потенциальных клиентов. Определенная маркетинговая стратегия может вывести эти ключевые показатели эффективности из общего ряда, но собранная контактная информация может быть предназначена только для некачественных лидов. В этом случае эта тактика не увенчалась успехом.Если отдел продаж сообщает маркетингу, откуда приходят плохие лиды по сравнению с успешными, тогда маркетолог может лучше понять, что является эффективным, и разработать соответствующую стратегию.

Вот что происходит, когда маркетинг и продажи общаются

Соответствие между персонами аудитории и покупателя

Markets всегда создает контент с учетом целевой аудитории. Независимо от того, нацелены ли они на лидеров мнений в отрасли или на конкретную демографическую группу, хороший маркетинг осуществляется с помощью плана. Точно так же в отделе продаж есть личности покупателей, которые разбивают типы людей, которым нужны их продукты и услуги, и их болевые точки.Когда у маркетинга и продаж одна и та же картина в головах, маркетинг может создавать определенный контент, который будет генерировать потенциальных клиентов, а продажи будут понимать, кто с ними связывается и что им нужно.

Выделение и продвижение правильных продуктов

Без коммуникации маркетинг может создавать рекламные акции вокруг услуги, которую отдел продаж больше не продвигает, или продукта, которого в настоящее время нет в наличии. Это создает серьезную головную боль и фиаско со службой поддержки продаж, когда им приходится неоднократно объяснять путаницу.Если маркетологи знают, что выделить, а что преуменьшить, поток продаж будет плавным, и обе стороны будут довольны.

Последователи и контакты используются с максимальным потенциалом

Есть много статей, в которых обсуждаются способы увеличения количества подписчиков в социальных сетях, способы увеличения списка адресов электронной почты и способы увеличения читательской аудитории вашего блога. За ними быстро следует «что теперь?» Отдел продаж может помочь маркетингу максимально использовать свои контакты, предлагая рекламные акции и последующие меры, чтобы превратить контакты в потенциальных клиентов.Таким образом, ваш длинный список контактов не исчезнет до тех пор, пока не выйдет следующий информационный бюллетень или не будет запущена кампания в Facebook.

Сделки и акции становятся интереснее

Маркетологи иногда ходят на цыпочках вокруг конкурсов или рекламных акций, потому что они могут перейти границу продаж. Если границы нет, а отдел продаж предлагает и утверждает разные сделки, тогда маркетинг может быть более креативным. Возможностей гораздо больше, потому что отдел продаж больше не воспринимается как преграда, а рассматривается как часть команды.

Советы по объединению двух команд

Организация еженедельных встреч для обзора и планирования

Да, я знаю, что вы просто стонали, потому что в вашем графике много встреч, но это не обязательно марафоны на полдня. Встреча на 20 минут в начале или в конце недели, чтобы обсудить, что произошло за последние семь дней и чего ожидать в будущем, может иметь большое значение. Маркетинг может перечислить тактику и контент, который будет выпущен на этой неделе, и проанализировать ключевые показатели эффективности контента на предыдущей неделе.Продажи могут говорить о том, какие потенциальные клиенты превратились в клиентов и какие усилия по созданию контента привели к продажам.

Создание общих целей и КПЭ

Marketing может соответствовать всем своим KPI в конкретной кампании. У них может быть вовлеченность, подписки и высокий CTR. Однако, если увеличившаяся аудитория не генерирует потенциальных клиентов, отдел продаж останется в стороне и не сможет достичь своих целей. Установка общих KPI — один из способов убедиться, что обе команды выиграют. Таким образом, маркетинговый контент создается с учетом продаж, и продажи дадут маркетологам как можно больше информации, чтобы помочь им добиться успеха.

Вовлечение продаж в процесс создания контента

Если отдел продаж является частью процесса контент-маркетинга, то им будет все равно, потерпят ли они неудачу или удастся, и предложит свежий взгляд. Пригласите команду на мозговой штурм по маркетингу, чтобы придумать идеи для блога или планы социального взаимодействия. Они расскажут, как пройти весь процесс от лайка к публикации в Facebook до совершения покупки. Если они могут писать статьи в блог или создавать контент каким-либо образом, позвольте им.Это еще больше объединяет роли продаж и маркетинга.

Пожать руки через стол

Вытягивание оливковой ветви через стол принесет компании бесчисленные преимущества.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.