Развитие фирмы: развитие бизнеса и системы управления

Развитие фирмы и предприятия

Рассмотренные вопросы позволяют сделать вывод, что сферы приложения знаний и инициатив в настоящее время очень широки и достаточно доступны для энергичных и заинтересованных в организации бизнеса людей.

Вместе с тем необходимо предостеречь от возможных ошибок и поспешности в принятии решений и ведении дела. Поэтому целесообразно привести ряд предостережений и советов, направленных на сокращение риска при заключении договоров и сделок с партнерами.

Прежде всего, необходимо оценить возможную несостоятельность партнера, выяснив: год образования фирмы, ее репутацию, размеры основного капитала, динамику прибыли по годам, наличие наиболее устойчивых связей. Ответ на эти вопросы отражает имидж партнера. Если фирма молода и малочисленна, если ее плохо знают конкуренты, размер основного и оборотного капитала небольшой, а динамика прибыли не устойчивая, то работать на полном доверии с такими партнером нельзя. Затем, до подписания договора с партнерами, необходимо, чтобы подготовка нужных данных, оформление и экспертиза договора или контракта проходили с участием ответственного за это должностного лица, профессионально разбирающегося в сути дела. Если на фирме нет такого профессионала, то его можно пригласить по договору, оплатив его услугу за положительный результат участия в оформлении и экспертизе документов.

Кроме того, нельзя в одну сделку вкладывать все средства или их значительную часть. Все кажущееся эфемерно, а банкротство жестоко и реально.

Далее, если никем не оценивался риск данной сделки, не выявлялись наиболее уязвимые моменты, не вырабатывались меры защиты от возможных срывов, необходимо распределить все факторы риска и меры защиты от него на группы. Так выявляются вероятные (которые вы знаете и ожидаете), маловероятные (которые вы знаете, но не оцениваете их таковыми) и случайные (которые вы не рассматривали) группы риска. Все меры защиты от риска можно рассматривать как традиционные и нетрадиционные. После группировки решите, как лучше избежать риска. Целесообразно привлечь к работе специалистов и по их выводам принять окончательное решение.

Развитие предприятия. На каком этапе компания начинает процветать?

Не секрет, что многие идентичные компании с равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и получают разные результаты.

Некоторые очень успешны и приносят хорошую прибыль, другие посредственны и имеют средние показатели, а третьи, вообще, сходят с дистанции.

Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество, и все они в равной степени воздействуют на развитие предприятия.

Ученые еще пару столетий назад определили цикличность большинства процессов происходящих на планете, не только глобально, но и в специфичных направлениях.

Каждый цикл можно характеризовать как отдельный этап развития процессов в-общем.

Вкратце, чтобы понять общую динамику становления организации, следует рассмотреть примерные этапы её развития.

Если вы вдруг поймете, на каком из этапов находитесь, срочно делайте выводы, а если вы только в начале пути, старайтесь не допустить ошибок, приводящих к неприятным последствиям.

Первым этапом является организация самой компании

Он характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, большинство начинаний появляются стихийно и не носят финансовый подтекст.

Коллектив фирмы «заражен» общей идеей и с энтузиастом берется за работу.

Компания пытается определить свое место на рынке, понять целевую аудиторию и найти ключевых клиентов. Нет четкого контроля результатов деятельности, отсутствует общая стратегия развития и цели организации.

Общение происходит более плотно, нет четкой иерархии подчиненных, сотрудники «на короткой ноге» с директором.

О коммерческой безопасности никто не думает, нет четкой фиксации поступаемой информации. Плюс в том, что директор (он же, скорее всего, и хозяин бизнеса) видит все процессы внутри компании и может их контролировать.

Второй этап можно назвать — активный рост и «набирание» оборотов

В компании начинает действовать активная кадровая политика, многие сотрудники не приживаются, но те, кто выдерживает, становятся основой сильной команды.

Компания определяет приоритеты развития, своих потенциальных клиентов и свой конечный продукт или услугу.

Руководство пытается также как и раньше контролировать лично всю компанию, но это уже физически невозможно и начинаются грубейшие ошибки в управлении и организации работы.

Третий этап – это этап стабильности во всех областях

Компания представляет собой устойчивый достаточно мощный корабль, который уверенно плывет сквозь просторы рынка.

У фирмы хороший имидж, для сотрудников работать в ней очень престижно. Растет число менеджеров непонятно чего, заменяющих обязанности непонятно кого.

Четкое разделение обязанностей способствует появлению дел, которые не входят в компетенцию ни одной из служб компании. Это ведет к простою и затягиванию сроков.

Наемное руководство становится нормой. Реальных учредителей теперь не видит никто. Развивается система безопасности предприятия.

Последний, исходя из цикличности, этап носит название «расцвет бюрократии»

Это очень сложный период для компании, и если руководство допустило его появление, то это серьезный звоночек для переосмысления всей деятельности, состава, структуры и стратегии предприятия.

Рынок требует постоянно следить за спросом и конкурентами, компания теряет гибкость. Сложный управленческий аппарат не способен во время принимать решения и конструктивно реагировать на изменение ситуации.

Количество всех мыслимых и немыслимых регламентов огромно, все подчинено строгому «бумажному» контролю. Также распространено «перетягивание» власти между топ-менеджерами, борьба за власть становится основной деятельностью данных сотрудников.

Учредители не понимают, что это начало конца, становятся абсолютно недосягаемыми для персонала, размягченные прибылью, они слабо следят за расходами организации, которые колоссальны.

Компания абсолютно не защищена от возможных кризисов и атак конкурентов, что ставит бизнес под угрозу.

Все это очень печально, но редко когда происходит именно так. Вследствие индивидуальности каждой организации, маячки могут быть разные, но если вы все-таки видите сходство, с каким-либо этапом, сделайте все возможное, чтобы избежать последнего.

Личность руководителя – это главный актив компании, определяющий развитие предприятия и его жизненные циклы.

Становление какой-либо компании можно рассматривать с нескольких точек зрения: со стороны организационного развития, наличия финансовых ресурсов и развития кадровой политики.

Организационное развитие

Роль организационного развития предприятия трудно переоценить. Достаточно ответить на вопрос: может ли фирма эффективно работать, не развиваясь организационно?

Допустим, что есть организация, которая на определенном этапе остановилась в своем организационном развитии. Бизнес-процессы внутри компании приводят к достижению всех намеченных показателей.

Но по истечению определенного периода времени, изменившаяся рыночная среда требует изменений внутри компании.

Процессы внутри фирмы становятся менее эффективными, что влияет на конкурентные преимущества организации.

В итоге в лидерах оказываются компании, которые следят за рынком и проводят нужные организационные изменения вовремя, таким образом, подстраиваясь под потребности рынка и принося максимальную полезность.

То есть можно сделать вывод, что качественное организационное развитие компании является залогом его успеха на рынке.

Интересен тот факт, что каждая отдельно взятая компании совершенно индивидуально использует свой потенциал развития.

Поэтому степень успешности компаний различается.

В-общем можно выделить три вектора организационного развития компаний в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.

При механическом росте компании главной характеристикой является постоянный рост производственного потенциала.

Найм сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента их решения.

Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.

Эффективность определения стратегического развития с помощью экспертов зависит от квалификации самих экспертов.

Очень часто в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и так далее.

Интересен тот факт, что привлечение подобных экспертов оборачивается минусом для компании. Так как большинство из них старается угодить руководству и преподнести более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию методы или инструменты.

Немаловажным является в данной ситуации и статус сотрудника.

Применение научных методов основывается на внедрении системного подхода.

Компания представляется как единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе.

При таком подходе к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются соответствующие модели развития.

В настоящее время на предприятиях применяется односторонний подход к организационному развитию: руководство связывает все проблемы с человеческими ресурсами, либо развивается, не учитывая человеческий потенциал предприятия.

Это в корне неверно. Для эффективного развития нужно гармоничное сочетание аналитики и целеполагания.

За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий, мы рассмотрим некоторые из них.

Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами.

Модель Адизеса

В данной модели компания рассматривается как живой организм и проходит соответствующие этапы. Она наглядно показывает, как развивается предприятие, но не указывает, к какому этапу следует стремиться, чтобы удержаться на плаву наибольшее количество времени и процветать.

Модель показывает, какие опасности ждут компанию на той или другой ступени развития.

Модель Грейнера

Главное отличие этой модели от предыдущей – это то, что она описывает развитие компаний через кризисные моменты.

Грейнер определил пять этапов развития организаций, каждому из которых предшествует кризис организационного развития.

То есть переход от одной стадии к другой происходит только после преодоления очередного кризиса.

Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь.

Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы?

Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому компания должна постоянно совершенствовать систему ведения бизнеса.

Экономическое развитие

В своем развитии каждая компания сталкивается с вопросом: что важнее экономический рост или финансовая устойчивость предприятия?

Зачастую жертвовать приходится либо тем, либо другим, но многие пытаются совмещать активное развитие с наличием нужного количества денежных средств.

Мерой финансово-экономического состояния является финансово-экономическое равновесие, складывающиеся из равенства собственного капитала и нефинансовых активов и из равенства заемного капитала и финансовых активов.

Устойчивым можно считать такую организацию, нефинансовые активы которой находятся в собственности, а финансовые являются заемными.

Финансирование развития предприятия только за счет средств предприятия при наличии плохих показателей доходности, может очень сильно ударить по финансовому положению компании.

Если руководство организации склоняется к стратегии роста фирмы, то следует привлекать финансовые рычаги.

Развитие кадров

Особенностью предприятий на этапе создания является наличие небольшого количества сотрудников выполняющих смешанные функции, то есть отсутствие четкой специализации персонала.

Для начального этапа развития предприятия характерно отсутствие какой-либо кадровой политики и контроля.

Работники с руководством находятся «на короткой ноге», сотрудники разделяют идеи руководства и при наличии невысоких зарплат с энтузиастом решают задачи, так как олицетворяют себя и коллектив как одно целое, как одну семью.

При хорошем положении дел на предприятии следующим этапом является рост численность персонала, формирование отделов и начальной структуры организации и системы управления.

Именно на этом этапе впервые начинают внедряться мотивационные программы, льготы, ощущается четкое формирование основного состава и потребность в квалифицированных кадрах.

Начинается разделение труда, разрабатываются регламенты или иные документы, фиксирующие права и обязанности сотрудников, оплату труда и порядок перемещения информации внутри организации. Происходят зачатки бюрократии, кадровой и не только.

Третьим этапом является разрастание отделов, а, как следствие, существенное увеличение численности работников. Бюрократия правит компанией.

Затраты на персонал растут: осуществляется обучение, повышение квалификаций, командировки и дополнительные льготы и субсидии.

Приглашаются различные тренеры для внедрения мотивационных программ.

Персонал является самым чувствительным элементом организации, его поведение отражает все изменения, происходящие внутри фирмы.

Вообще о сотрудниках компании, об их важности для организации и мотивации написано очень много, и это тема для отдельной статьи.

Руководство

При написании статьи про развитие предприятия глупо будет не упомянуть влияние и важность личности руководителя для развития организации в-целом.

От руководства зависят ключевые решения, скорость их принятия и многое другое. Руководитель как капитан ведет свой корабль по просторам рыночных отношений, строит его и обновляет.

Это тот человек, который имеет собственное видение, знает, когда и что надо делать, он родоначальник бизнеса. Руководство – это основной фактор управления и результативности организации.

Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и преодолевает множество трудностей.

Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх.

Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в период от года до трех лет существования.

Только изменяясь и развиваясь, оно способно работать эффективно и приносить пользу обществу. А для этого требуется построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое количество факторов.

Этапы развития компании | Инжиниринг EPC-EPCM

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ             Скачать:  

У каждой компании есть «этапы большого пути»:

1.Первый этап. Все болеют за свою фирму, активно что-то делают, придумывают новые услуги, любят своих клиентов, искренне радуются каждой заработанной копеечке. Никаких конфликтов. Прибыль не очень большая, но стабильная, есть деньги на развитие. Этот этап заканчивается, когда фирма начинает набирать новых сотрудников. И наступает…

2. Второй этап.

Костяк фирмы продолжает жить по первому этапу, но новые сотрудники уже просто наемная сила, которым (за небольшим исключением) нет никакого дела до фирмы и ее проблем. Две основные мысли, занимающие их в течение дня — «сколько осталось до зарплаты» и «почему не повышают». Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк фирмы за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий, конфликтов мало, увольняют только за явную тупость и непригодность. Прибыль большая, стабильная. Клиентов всё еще любят, прислушиваются к их мнению.

3. Проходит время, и наступает третий этап…

Костяк фирмы сделал уже практически всё, что можно сделать, придумал всё, что можно придумать. Т.е. создал завершенный инструмент, приносящий прибыль. Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем старых. Руководство пытается сплотить коллектив, устраивая выезды на природу, совместные пьянки и т.п. Внешне всё красиво, руководство произносит тосты о дружном коллективе, дарит подарки на день рождения, дает премии, но внутри новых сотрудников уже идет грызня и дележ мест. Приходят новые начальники незнакомых секторов, приводят своих людей, увольняют старых, короче, локальные войны. Начинают уходить на новые места люди, начинавшие бизнес (им просто скучно). Клиентов уже не любят, они, гады, мешают отдыхать на рабочем месте.

4. Плавный переход в четвертый этап.

Если нет финансовых кризисов, то внешне всё хорошо. Реклама на каждом углу, глобальные проекты. Руководство фирмы давно не пытается разобраться, что происходит в фирме и отдает управление в руки наемных сотрудников, определяя только глобальную политику фирмы и, в основном, отсиживается на курортах. Активное увольнение нормальных людей (из наемных), прием на работу забитых, не амбициозных на маленькую зарплату. Отделами и секторами управляют молодые манагеры, до этого торговавшие сникерсом и марсом. У них планы по привлечению клиентов и организации новых проектов. Справляющиеся прут вверх, менее удачливые идут продавать пищевые добавки (практически без переподготовки). Денег море, штат раздувается до размеров арендуемого помещения. Из старых сотрудников уже почти никого не осталось. На клиентов глубоко наплевать. Сотней больше, сотней меньше, финансовые показатели не страдают. Деньги вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим уже некому, на всех должностях сидят манагеры.
В итоге проекты реализованы от силы на 30% или, по причине не проработанности, заморожены.

5. Последний этап.

Не в смысле «последний перед крахом», а просто последний. Дальше никакого развития не происходит. Руководство устранилось от управления и начинает организовывать что-то в другой области или в политике. Инструмент, созданный для зарабатывания денег, начинает устаревать, но восстановить его нет ни сил, ни знаний. Старые аналитики уже ушли, новые по объявлениям не приходят. Как следствие — полная заморозка по всем направлениям. Недоделанные проекты просто забываются или продаются на запчасти. В офисе пасется серое стадо, по телефонам невнятное бормотание «.. я сейчас вас соединю, может вам там подскажут…». Дотошные клиенты ругаются, вспоминают былое и потихоньку сматываются к тем, кто помоложе. Клиентов меньше не становится, но денег у фирмы уже гораздо меньше. Начинаются массовые сокращения сотрудников и отделов. Дальше возможны разные варианты, но в основном это продажа фирмы. 

Суть организационного развития

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Каждая компания должна меняться — эта мысль содержится в любом учебнике по менеджменту. В силу своего понимания руководители пытаются следовать этому принципу. Но мало кто задумывается о том, что компания — это сложная социотехническая система, а развитие сложной системы требует особых знаний и навыков. Проблема в том, что у современного топ-менеджера часто отсутствует даже представление о существовании такого вида деятельности как организационное развитие. И это одна из важных мыслей этой статьи, потому что пока топ-менеджер не сформирует правильное представление об организационном развитии у себя в голове, подавляющее большинство проблем бизнеса так и будут оставаться проблемами. Конечно же, только правильного представления мало для того, чтобы ситуация начала меняться. Нужен еще тяжелый труд, но правильное представление — это обязательное условие для начала перемен.

Организационное развитие — это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой — интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Компания является сложной системой, включающей в себя три основные системы:

1. Операционную систему, целью которой является производство, продажа и доставка продукта до потребителя;
2. Обслуживающую систему, целью которой является поддержание работоспособности операционной системы;
3. Систему развития, целью которой является проектирование продуктов и создание операционной и обслуживающей систем или, иными словами, собственно организационное развитие.

Рисунок 1. Структура компании как сложной системы

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять «тройное» проектирование: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под этот продукт и обслуживающей системы для операционной.

Организационное развитие

Учитывая эти предварительные замечания, сформулируем, какие именно функции должны быть включены в организационное развитие:

1. Разработка требований;
2. Разработка бизнес-модели и плана развития;
3. Разработка продукта;
4. Проектирование бизнес-архитектуры;
5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем.

Разберем подробнее каждую из них.

1. Разработка требований

Стейкхо́лдер (англ. stákeholder), заинтересованная сторона, причастная сторона — физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.

В рамках разработки требований явные и неявные желания стейкхолдеров относительно продукта или операционной и обслуживающей систем должны быть переработаны в формальные требования, с которыми можно дальше работать при проектировании соответствующих сущностей.

Приведу несколько примеров стейкхолдеров:

1. В качестве источника требований для продукта, конечно же, в первую очередь выступают клиенты, хотя по части требований к некоторым видам продуктов (например, пищевым) стейкхолдерами могут быть и государственные регуляторы.

2. Собственники предъявляют свои потребности относительно результативности (прибыль — один из возможных примеров) и надежности бизнес-системы. Государственные регуляторы могут выдвигать свои требования к операционной и обслуживающей системам касательно промышленной и экологической безопасности.

Для выявления требований должны осуществляться Анализ внешней среды и Анализ потребностей клиентов. Анализ внешней среды, в первую очередь, нацелен на изучение рынков (клиентов, технологий, поставщиков), конкурентов, отслеживание изменений законов. Для глобальных компаний он может включать также прогноз политики государства и демографической ситуации. Анализ потребностей клиентов включает сбор замечаний и предложений от существующих клиентов и выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Еще одна часть требований к операционной и обслуживающей системам появляется в результате Анализа эффективности внутренней деятельности. В нем:

• Делается вывод — достигает ли операционная и обслуживающая система необходимых показателей деятельности;
• Проводится бенчмаркинг с другими компаниями;
• Собираются замечания и предложения персонала (соответствует практике вовлечения персонала в методологии Lean — Бережливое производство).

Выявленные проблемы и отклонения также трансформируются в требования, которые должны быть учтены в очередном цикле проектирования и изменения архитектуры операционных и обслуживающих систем (далее — бизнес-архитектура). В отличие от Анализа внешней среды, который, возможно, могут позволить себе не все компании, Анализ эффективности внутренней деятельности и Анализ потребностей клиентов обязаны быть в каждой компании.

Сбор потребностей или требований стейкхолдеров, предложений или идей от сотрудников осуществляется непрерывно, и количество разработанных на их основе требований может быть значительным. К сожалению, редко когда удается реализовать их все. Поэтому очень важным фактором является необходимость их приоритезации. От сотрудников, которые будут заниматься приоритезацией, требуется хорошее представление о потребностях клиентов и о состоянии компании, чтобы делать правильный выбор — что нужно реализовать немедленно, а что может и подождать. Вторым важным фактором является то, что ряд требований могут касаться одного и того же элемента системы: отдела, бизнес-процесса, ИТ-системы. А реализация даже одного требования сопровождается большим количеством «накладных» расходов: перенастройка систем, обучение сотрудников, апробация и т. п. Поэтому, зачастую, имеет смысл накапливать требования к одному элементу и передавать их на реализацию пакетами. Это позволит сэкономить на накладных трудозатратах и не создавать излишнее напряжение для персонала из-за постоянного потока изменений.

2. Разработка бизнес-модели и плана развития

Бизнес-модель на концептуальном уровне показывает, как бизнес собирается «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является канвас Остервальдера («канвас» в русском варианте переводится как «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (ПС), каналы сбыта (КС), ценностные предложения (ЦП), ключевые виды деятельности (КД), ключевые ресурсы (КС) и другие компоненты.

Рисунок 2. Пример бизнес-модели компании Daimler из книги «Построение бизнес-моделей», А.Остервальдер и Ив Пинье

Одним из вариантов дальнейшей судьбы разработанных ранее требований является разработка или корректировка всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования существенные и не могут быть реализованы простой корректировкой текущих продуктов или оптимизацией существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель является в некотором роде концепцией бизнес-архитектуры. Разработка концепции архитектуры — это важный шаг при проектировании любой сложной системы, так как концепция архитектуры помогает принять решение о выборе способа реализации требований без детального (а следовательно, долгого и дорогого) проектирования всех компонентов системы. Обычно разрабатывается несколько альтернативных бизнес-моделей, из которых по ключевым показателям (в т. ч. по экономическим) выбирается одна. Концепция и требования к новым продуктам, сформированные в рамках разработки бизнес-модели, далее передаются для детальной проработки в функцию «Разработка продукта».

Хочется отметить, что от качества разработки бизнес-модели зависит судьба всего бизнеса, так как ошибки, допущенные в бизнес-модели, уже невозможно исправить на остальных этапах организационного развития. Так, например, отличная эффективная бизнес-архитектура не сможет исправить просчеты, допущенные при выборе продукта или каналов продаж.

Если вам пришлось поменять или скорректировать бизнес-модель, то с большой долей вероятности компанию ждут большие изменения. Они могут включать в себя и проектирование новых продуктов, и перепроектирование бизнес-архитектуры, и, конечно же, реализацию изменений в реальности. Это может занять длительный период времени, например, 2–3 года. Для синхронизации перечисленных работ во времени служит разработанный План развития.

3. Разработка продукта

В рамках этой функции разрабатывается проект продукта. Проект продукта — это подробное описание продукта с точки зрения его потребительских свойств, конструкции и технологии изготовления. Обычно продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, потому что продукт и технология его изготовления накладывают свои требования на бизнес-архитектуру (например, на применяемое оборудование для производства, транспортировки и хранения).

В рамках этой функции существует две «разработки». Одна — это текущие улучшения существующих продуктов. Другая — разработка новых продуктов на основе их концепции и требований к новым продуктам.

4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры — деятельность, направленная на создание проекта (описания) операционной и обслуживающей систем. Проект бизнес-архитектуры описывает компанию с той точностью, которая необходима для последующего ее воплощения в реальности. Он включает в себя разнообразные модели деятельности (модели функций, бизнес-процессов), модели организационной структуры, объектов деятельности, средств производства и информационных систем. Это самый трудоемкий этап организационного развития. Но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения огромного количества разнообразных ошибок в организации деятельности, которые иначе приходится устранять уже по факту. Нужно отметить, проектирование бизнес-архитектуры — это функция, к которой некоторые руководители относятся пренебрежительно. На практике большинство руководителей считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию деятельности и формализуют ее. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем

Данная функция знаменует последний этап организационного развития и означает воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности. В рамках этого этапа на основе содержащихся в проекте требований к персоналу и средствам производства происходит:

1. Подбор или ротация, обучение персонала;
2. Закупка или изготовление средств производства;
3. Внедрение информационных систем;
4. Сборка всех компонентов в единую систему.

Для существующей компании в рамках этого этапа перестраиваются только некоторые ее фрагменты. Для новой компании происходит ее строительство с «нуля».

Редко удается создать сложную систему с первого раза. Поэтому в плане работ нужно предусматривать этап апробации разработанных технологий и уточнения проекта бизнес-архитектуры.

Замечание 1

Несмотря на последовательное изложение в рамках этой статьи функций организационного развития и наличие между ними причинно-следственных связей, неправильно полагать, что в реальной ситуации во времени они строго следуют друг за другом. Так как время — ценный ресурс, на практике целесообразно как можно больше работ делать параллельно. Например, не дожидаясь окончания полной разработки продукта, уже можно начинать проектировать бизнес-архитектуру. Также могут осуществляться «возвраты» в предыдущие функции. Например, если какие-то требования мы не смогли реализовать в бизнес-архитектуре, может потребоваться переосмысление бизнес-модели или изменение требований.

Замечание 2

Говоря о продукте, нужно отметить, что для проектных компаний в рамках организационного развития разрабатывается не конкретный продукт, а проект целого класса продуктов, который бизнес-система должна быть способна производить. Именно под класс продуктов происходит выбор средств производства и сборка операционной системы. Параметры конкретного продукта уточняются уже в рамках операционной деятельности при приеме заказа клиента.

Замечание 3

Не нужно воспринимать приведенную структуру функций организационного развития как жесткий фреймворк, учитывающий все случаи. В конкретной компании могут быть свои нюансы, которые необходимо учесть в структуре функций.

Как часто нужно заниматься организационным развитием?

Возвращаясь к тезису, что каждая компания должна меняться, возникает вопрос — а как часто? Я считаю, что в современной среде компания должна меняться постоянно. Это не означает, конечно же, что изменения должны происходить ежедневно или что перестраиваться должна обязательно вся компания целиком. Это было бы здорово, но сотрудники компании, скорее всего, этого не вынесут. Имеет смысл накапливать требования, периодически формировать из них пакеты и реализовывать их (практика ведения Backlog в SCRUM). Какие-то пакеты будут более глобальными — с длительным сроком реализации, какие-то будут носить оперативный характер. Примеры глобальные пакетов: создание новых продуктов, изменение каналов сбыта, выход на новые потребительские сегменты. Примеры оперативных пакетов: текущая доработка продукта, не приводящая к изменению бизнес-модели, совершенствование операционной и обслуживающей систем. Приведенный подход в части оперативных пакетов имеет определенное сходство с концепцией постоянных небольших изменений методологии разработки систем Agile.

Кто должен заниматься организационным развитием?

Приведем две полярные точки зрения на этот вопрос (конечно, с оговоркой, что существует множество промежуточных вариантов). Некоторые эксперты считают, что в компании должно быть сформировано отдельное подразделение, которое будет заниматься, например, функцией проектирования бизнес-архитектуры для других подразделений. В качестве обоснования этой позиции они проводят тезис о том, что руководителям высшего и среднего звена не хватает специальных компетенций, и это не позволяет им выступать в роли бизнес-архитекторов, в роли «технологов» своей деятельности. Эта точка зрения имеет право на существование, но для компании содержание такого подразделения — это большие затраты, т. к. в него должны быть привлечены по-настоящему лучшие специалисты, имеющие за плечами большой опыт организации деятельности во многих предметных областях.

Мы же считаем, что привлечение к проектированию бизнес-архитектуры руководителей компании — это обязательный фактор успеха. Во-первых, требовать эффективности деятельности от руководителей можно только в случае, если они обладают правом менять технологию деятельности, т. е. являются бизнес-архитекторами. Поэтому следует наделить их прямой ответственностью за эффективность, за развитие вверенной им деятельности. Отсюда следует, что:

1. Ежедневно определенный процент времени руководитель должен выступать в роли бизнес-архитектора;
2. В компании должна быть долгосрочная система мотивации для руководителей, нацеленная на развитие.

Для координации деятельности по организационному развитию в компании, тем не менее, должно существовать подразделение организационного развития (в зависимости от размера компании — департамент, управление или отдел), директор которого выполняет, как минимум, две роли:

• Главного бизнес-архитектора, ответственного за разработку общей архитектуры компании;
• Главного методолога, определяющего выбор методологических решений в самой деятельности по организационному развитию.

Нужно отметить, что в небольших компаниях и, иногда, в крупных роль главного бизнес-архитектора может взять на себя первое лицо компании.

Также в составе подразделения организационного развития должны быть бизнес-аналитики, осуществляющие поддержку руководителей в методических и инструментальных вопросах проектирования бизнес-архитектуры. Для обеспечения проведения длительных и масштабных проектов развития в этом подразделении должны дополнительно быть менеджеры проектов, отвечающие за планирование и выполнение временных и финансовых параметров проектов.

Рисунок 3. Организация организационного развития

Мы закончили рассмотрение структуры деятельности по организационному развитию и возможной ее реализации в компании. Как стало видно, организационное развитие — вполне понятная осязаемая деятельность с четкими границами. А значит может быть реализована в каждой компании даже без привлечения «супергероев». В заключение хочется заметить: к сожалению, время на понимание менеджерами сути организационного развития сильно ограничено из-за того, что сегодня в экономике есть конкуренция и есть кризисы. У всех перед глазами есть примеры, как разоряются и закрываются компании, как неуспешные компании поглощаются более успешными. А в тяжелые экономические периоды это приобретает массовый характер, т. к. у многих компаний отсутствует хотя бы минимальный запас прочности.

Приложение. Концептуальная схема деятельности по организационному развитию

Опубликовано по материалам:
http://e-xecutive. ru/management/practices/1985890-kak-stroit-i-perestraivat-kompaniu

Ноябрь 2016г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Модель компании или рассказ о том, как кризисы превратить в возможности

Процесс постановки системы бюджетного управления

Business Studio 5. What`s new?

«Деловой покер» от 23 декабря 2020. Бизнес-кейсы и лучшие решения

Как составить стратегический план предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

А. А. Гребенников,

главный экономист ГК Резон

Интенсивное развитие фирмы

Сущность и особенности интенсивного роста фирмы

Стратегия роста представляет собой стратегию развития фирмы, ориентированную на совершенствование ее деятельности и укрепление рыночных позиций. Одним из видов стратегий роста выступает интенсивный рост, предполагающий необходимость развития бизнеса посредством улучшения своих позиций на рынках сбыта в сравнении с конкурентами.

В рамках интенсивного развития фирмы рост компании осуществляется в рамках основных видов ее деятельности. Его использование целесообразно в тех случаях, когда организация на существующих рынках полностью еще не использовала возможности реализации выпускаемых ею товаров (оказываемых услуг). Подобного рода возможности могут быть использованы компанией посредством разработки новых видов товаров услуг, расширения границ рынков или более глубокого проникновения на них.

В основе реализации интенсивного роста фирмы могут лежать различные факторы. Основные из них представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Факторы, обуславливающие интенсивное развитие организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Замечание 1

Таким образом, интенсивный рост фирмы может быть обеспечен как за счет совершенствования качественных характеристик используемых ресурсов, так и за счет улучшение процесса их использование. Определенные предпосылки для интенсивного роста создают факторы внешней среды.

Так или иначе, в основе обеспечение интенсивного роста компании лежит разработка и реализация соответствующей стратегии. Рассмотрим их более подробно.

Основные источники интенсивного роста фирмы

Интенсивный рост фирмы может быть обеспечен за счет следующих источников:

• привлечения новых покупателей товаров и услуг;
• активизации рынка;
• развития рынков;
• развития товаров.

Интенсивный рост, основанная на привлечении новых покупателей основан на работе с так называемым «спящим рынком». Основными инструментами его «пробуждения» считаются стимулирование продаж и повышение уровня осведомленности потенциальных потребителей о компании и предлагаемой ею продукции.

Еще одним источником обеспечения интенсивного роста служит активизация рынка. В ее основе лежит привлечение клиентов конкурирующих фирм благодаря реализации активных действия, связанных с рыночным продвижением товарной продукции с одной стороны и побуждение к повышению частоты использования предлагаемого продукта (включая разовое использование) – с другой стороны.

Интенсивный рост бизнеса может быть обеспечении посредством развития рынков. В этом случае компании необходимо создавать новые рыночные сегменты, развивать и расширять собственные каналы сбыта и внедряться в другие географические регионы.

Наконец еще одним возможным источником обеспечения интенсивного роста фирмы может выступать развитие через товар. Для того могут быть реализованы различные виды деятельности, связанные с улучшением выполнения товаров своих функций (предназначения), развитием характеристик товарной продукции, обновлением товарного ассортимента, дополнением либо расширением существующей гаммы товаров и услуга, а также разработкой новых моделей товарной продукции, ее модификацией и повышением ее качества.

Отталкиваясь от обозначенных выше источников выделяется четыре базовых типа стратегий интенсивного роста. Рассмотрим их более подробно.

Стратегии интенсивного роста фирмы

Всего в маркетинге выделяется 4 стратегии интенсивного роста:

• стратегия рыночного проникновения;
• стратегия увеличения рыночной доли за счет реализации активных действия, связанных с продвижением товарной продукции на рынки сбыта;
• стратегия развития рынков;
• стратегия развития через товар.

Стратегии рыночного проникновения опосредованы работой с уже имеющейся (производимой фирмой) товарной продукцией в рамках существующих рынков сбыта. Подобного рода стратегия по большей части нацелена развитие компании и наращивание объемов сбыта в краткосрочной перспективе. В рамках данной стратегии основное внимание уделяется оказанию целенаправленного воздействия на компоненты спроса. Чаще всего она используется компаниями-лидерами, которые в наивысшей степени выигрывают от увеличения размеров рынка, а также в тех случаях, когда базовый рынок еще не достиг стадии насыщения и по-прежнему развивается.

Стратегия активизации рыночного продвижения нацелена на увеличения доли рынка компании за счет повышение качества выпускаемой продукции, установление конкурентоспособных цен на нее, а также развития сбытовой сети и организацию дополнительных мер, нацеленных на стимулирование потребительской активности. Ее использование типично для тех рынков, на которых первичный спрос уже не подлежит расширению и в рамках кривой жизненного цикла товара находится на этапе зрелости. В целом данная стратегия считается наименее рисковой, в то же время она ограничена размерами рынка, изменением потребительских вкусов и предпочтений, появлением новых товаров и сменой существующих технологий.

Стратегия развития рынков сбыта опосредована ростом компании за счет внедрения уже производимой продукции на новые рынки сбыта. В данном случае возможна реализация нескольких альтернатив, будь то построение новых каналов сбыта, выход на новые рыночные сегменты или же внедрение на новые географические рынки (как в пределах страны базирования, так и за ее границами). Основным инструментов данного типа стратегии считается маркетинговый анализ.

Стратегия развития через товар обеспечивает интенсивный рост компании благодаря дифференциации имеющихся товаров и внедрению новой продукции на уже освоенные рынки сбыта. Основной акцент при этом делается на анализ рыночной сегментации и товарную политику фирмы.

Замечание 2

Так или иначе, в основе всех рассмотренных нами стратегий, обеспечивающих интенсивный рост фирмы, лежит интенсификация и концентрация находящихся в ее распоряжении и принадлежащих ей ресурсов. По большому счету все они ориентированы на укрепление и развитие уже существующего и со временем устоявшегося бизнеса.

Реструктуризация предприятий и компаний

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры
чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.
Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов
внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно
дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка,
расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием
факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает:
совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее
операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является
низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых
показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской
задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая
модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы
управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент
компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим
увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании
определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее
финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью
улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с
помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым
издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом
оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой
компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует
развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению
результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки
для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный
на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей
по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа
реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного
проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост
конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.
Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать
либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует
классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому
критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому
прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают
все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы.
При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления
деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации
и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная
«) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями
в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты,
и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности
компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация
приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей
бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в
России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих
задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве.
Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той
компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея
четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью
которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до
сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует.
Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе
инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании,
ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею
товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить
несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2

Схема реструктуризации компании

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны
определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят
добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят
цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной
программы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании,
определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность
дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило,
осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка
и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние,
стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным,
полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития
компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются
прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов.
На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится
оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с
которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются
стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые
параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой.
Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются
и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации
уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных
значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов.
На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет
контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает
итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно
сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании.
В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий
компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным
целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии
компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие
представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ
портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит
к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей
разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании
и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели
российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы,
порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1

Эталонные стратегии развития компании

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют
о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество
их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие
динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк
Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация
отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в
которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда
на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность
корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около
50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил
консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих
компаний — это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний
сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной
для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс
тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди
лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов.
По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные
направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35%
конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало
очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а
реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не
всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными
определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется
в одной области;

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных,
финансовых) по множеству направлений деятельности;

в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений,
которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко
прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия
конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких
административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий,
построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном
этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет
продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться?
В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять
структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать
возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных
результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут
негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости
от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут
быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного
комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов,
их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности,
признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим
погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований
к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих,
организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди
них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта,
признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения
численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности,
она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности
совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый
потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля
тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет
укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых
видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества
и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной
деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов
реструктуризации

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений
очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент
компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги
ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление
программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов
и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления
компании

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента
компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения
специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и
основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим
риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для
реструктуризации ресурсов

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации
даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное
число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе
реструктуризации

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников
компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может
возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно
повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо,
чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При
этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению
целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и
управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации -
нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в
массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых
компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная
компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года
штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению
руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной
фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной
сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании
под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике
корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют
создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения
проекта

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические
преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия
одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно
с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство
предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики
о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы,
в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной
реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных
систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения
могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Развитие бизнеса: основы

Каковы основы развития бизнеса?

Проще говоря, развитие бизнеса можно охарактеризовать как идеи, инициативы и действия, которые помогают сделать бизнес лучше. Это включает увеличение доходов, рост с точки зрения расширения бизнеса, повышение прибыльности за счет построения стратегических партнерских отношений и принятия стратегических бизнес-решений.

«Исполнительный директор по развитию бизнеса», «Менеджер по развитию бизнеса» и «Вице-президент по развитию бизнеса» — впечатляющие названия должностей, которые часто можно услышать в коммерческих организациях.Продажи, стратегические инициативы, деловое партнерство, развитие рынка, расширение бизнеса и маркетинг — все эти области участвуют в развитии бизнеса, но часто смешиваются и ошибочно рассматриваются как единственная функция развития бизнеса.

Ключевые выводы

• Развитие бизнеса включает в себя широкий спектр идей, действий и инициатив, которые владелец и руководство компании реализуют с целью улучшения бизнеса.
• Развитие бизнеса может включать множество целей, таких как рост продаж, расширение бизнеса, формирование стратегических партнерских отношений и повышение прибыльности.
• Успешное развитие бизнеса влияет на все подразделения компании, включая продажи, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, бухгалтерский учет, финансы, разработку продуктов и управление поставщиками.
• Бизнес-разработчики должны знать о новых рыночных возможностях, возможностях расширения, развитии конкурентов и текущих источниках доходов компании.

Понимание основ развития бизнеса

Деятельность по развитию бизнеса распространяется на разные отделы, включая продажи, маркетинг, управление проектами, управление продуктами и управление поставщиками.Также вовлекаются сетевое взаимодействие, переговоры, партнерство и усилия по экономии средств. Все эти различные отделы и виды деятельности регулируются целями развития бизнеса и согласовываются с ними.

Например, у компании есть продукт или услуга, пользующиеся успехом в одном регионе, например в США. Команда по развитию бизнеса оценивает потенциал дальнейшего расширения. После тщательной проверки, исследований и исследований он обнаружил, что продукт или услугу можно распространить на новый регион, например, в Бразилию.

Продажа

Торговый персонал сосредотачивается на конкретном рынке или определенном (наборе) клиента (ов), часто для получения целевого показателя дохода. В этом случае отдел развития бизнеса оценивает бразильские рынки и приходит к выводу, что объем продаж на 1,5 миллиарда долларов может быть достигнут за три года. С такими поставленными целями отдел продаж нацеливается на клиентскую базу на новом рынке с помощью своих стратегий продаж.

Маркетинг

Маркетинг включает продвижение и рекламу, направленную на успешную продажу продукции конечным потребителям.Маркетинг играет дополнительную роль в достижении целей продаж. На инициативы по развитию бизнеса может быть выделен ориентировочный маркетинговый бюджет. Более высокие бюджеты позволяют использовать агрессивные маркетинговые стратегии, такие как холодные звонки, личные визиты, выездные презентации и бесплатное распространение образцов. Более низкие бюджеты, как правило, приводят к пассивным маркетинговым стратегиям, таким как ограниченная онлайн-реклама, печатная реклама, реклама в социальных сетях и рекламные щиты.

Стратегические инициативы или партнерства

Стоит ли выходить на новый рынок в одиночку, пройдя все необходимые формальности, или будет разумнее сформировать стратегический альянс или партнерство с местными фирмами, уже работающими в регионе? При содействии юридических и финансовых групп команда по развитию бизнеса взвешивает все «за» и «против» доступных вариантов и выбирает тот, который лучше всего подходит для бизнеса.

Управление проектами / Бизнес-планирование

Требуется ли для расширения бизнеса новое предприятие на новом рынке, или вся продукция будет производиться в базовой стране, а затем импортироваться на целевой рынок? Потребуется ли для последнего варианта дополнительный объект в базовой стране? Такие решения принимаются группой по развитию бизнеса на основе оценки затрат и времени. Затем команда по управлению / реализации проекта приступает к работе, чтобы работать над достижением желаемой цели.

Управление продуктами

Нормативные стандарты и рыночные требования различаются в зависимости от страны. Лекарство определенного состава может быть разрешено, например, в Индии, но не в Великобритании. Требуется ли новому рынку индивидуализированная или совершенно новая версия продукта?

Эти требования определяют работу отделов управления продуктами и производства в соответствии с бизнес-стратегией. Рассмотрение стоимости, юридические утверждения и соблюдение нормативных требований — все это оценивается как часть плана развития бизнеса.

Управление поставщиками

Потребуются ли новому бизнесу внешние поставщики? Например, потребуется ли для доставки продукта специальная курьерская служба? Будет ли компания сотрудничать с какой-либо существующей розничной сетью для розничных продаж? Каковы затраты, связанные с этими обязательствами? Команда по развитию бизнеса работает над этими вопросами.

Переговоры, создание сетей и лоббирование

Некоторым бизнес-инициативам может потребоваться опыт в области межличностных навыков.Например, лоббирование разрешено в некоторых регионах и может стать необходимым для проникновения на рынок. Могут потребоваться другие мягкие навыки, такие как создание сетей и переговоры с различными третьими сторонами, такими как поставщики, агентства, государственные органы и регулирующие органы. Все подобные инициативы — часть развития бизнеса.

Экономия затрат

Развитие бизнеса — это не только увеличение продаж, продуктов и охвата рынка. Также необходимы стратегические решения для улучшения чистой прибыли, включая меры по сокращению затрат.Внутренняя оценка, выявляющая высокие расходы на поездки, например, может привести к изменениям политики в отношении поездок, таким как проведение видеоконференцсвязи вместо встреч на месте или выбор менее дорогих видов транспорта.

Руководство может реализовать аналогичные инициативы по снижению затрат, передав на аутсорсинг непрофильные работы, такие как выставление счетов, бухгалтерский учет, финансы, технологические операции и обслуживание клиентов. Стратегическое партнерство, необходимое для реализации этих инициатив, является частью развития бизнеса.

Что нужно знать бизнес-разработчику?

Поскольку развитие бизнеса предполагает принятие решений на высоком уровне, разработчик бизнеса должен быть информирован о следующем:

• Текущее состояние бизнеса с точки зрения SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы)
• Текущее состояние отрасли в целом и прогнозы роста
• Разработки конкурентов
• Основные источники продаж / доходов текущего бизнеса и зависимостей
• Профиль клиента
• Новые и неизведанные рыночные возможности
• Новые домены / продукты / секторы, имеющие право на расширение бизнеса, которые могут дополнять существующий бизнес
• Долгосрочная перспектива, особенно в отношении предлагаемых инициатив
• Расценки и возможные варианты экономии

Бизнес-план

Рассмотренный выше сценарий развития бизнеса специфичен для плана расширения бизнеса, влияние которого может ощутить почти каждое подразделение бизнеса.Могут быть схожие цели развития бизнеса, такие как развитие нового направления бизнеса, развитие новых каналов продаж, разработка новых продуктов, новые партнерские отношения на существующих / новых рынках и даже решения о слиянии и поглощении (M&A).

Например, в случае слияния значительная экономия средств может быть достигнута за счет интеграции общих функций производственного, финансового и юридического отделов двух фирм. Точно так же бизнес, работающий из пяти разных офисов в городе, можно переместить в крупный центральный объект, что приведет к значительной экономии эксплуатационных расходов.Однако приведет ли это к увольнению сотрудников, если новое место не для всех удобно? Команда по развитию бизнеса должна оценить такие опасения.

По сути, развитие бизнеса предполагает принятие решений на высоком уровне, основанное на реалистичной оценке всех потенциальных изменений и их влияния. Посредством новых идей и инициатив он направлен на улучшение общих деловых перспектив, которые определяют функционирование различных бизнес-единиц. Это не продажи; это не маркетинг; это не партнерство.Напротив, это экосистема, охватывающая весь бизнес и его различные подразделения, обеспечивающая общий рост.

Хотя начинающие компании обычно обращаются за внешней помощью в развитии бизнеса, по мере того, как бизнес становится более зрелым, им следует стремиться накапливать свой внутренний опыт в развитии бизнеса.

Подходит для развития бизнеса

Разработчик бизнеса может быть владельцем (-ами) бизнеса (-ей) или назначенным (-ыми) сотрудником (-ами), занимающимся развитием бизнеса.Любой, кто может внести или предложить стратегические изменения в бизнесе для увеличения стоимости бизнеса, может внести свой вклад в развитие бизнеса. Компании часто поощряют сотрудников к мозговому штурму инновационных идей, которые могут помочь в повышении потенциала бизнеса в целом.

Компании также обращаются за помощью к внешним инкубаторам, компаниям по развитию бизнеса (BDC) и центрам развития малого бизнеса (SBDC). Однако эти организации помогают в создании бизнеса и необходимой настройке только на ранних этапах создания бизнеса.

Что движет деятельностью по развитию бизнеса?

В связи с широко открытыми сферами развития бизнеса и деятельности нет стандартных практик и принципов. От изучения новых возможностей на внешних рынках до повышения эффективности внутренних бизнес-операций — все может уместиться под зонтиком развития бизнеса.

Тем, кто занимается развитием бизнеса, необходимо придумывать творческие идеи, но их предложения могут оказаться невыполнимыми или нереалистичными.Важно быть гибким. Сотрудники, отвечающие за развитие бизнеса, должны постараться найти и принять конструктивную критику и помнить, что это процесс.

Этика развития бизнеса

Деловая этика предполагает применение надлежащих и честных практик в отношении таких вопросов, как корпоративное управление, инсайдерская торговля, взяточничество, дискриминация, корпоративная социальная ответственность и фидуциарные обязанности. Законы и нормативные акты часто устанавливают стандарты деловой этики, которым компании могут затем следовать и развивать, чтобы завоевать доверие и лояльность потребителей и участников рынка.

Часто задаваемые вопросы по развитию бизнеса

Почему важно развитие нового бизнеса?

Развитие нового бизнеса важно для создания рабочих мест, развития ключевых отраслей и поддержания роста экономики.

Каковы ключевые навыки руководителей по развитию бизнеса?

Руководители разработчиков должны обладать лидерскими качествами, видением, драйвом и готовностью работать с множеством людей для достижения общей цели.

Как мне добиться успеха в развитии бизнеса?

Наличие видения и создание хорошей команды являются одними из факторов, которые помогают предсказать успех в развитии бизнеса.Но успешный разработчик также пишет хороший бизнес-план, который становится планом, по которому они строят свой успех.

Что должен включать план развития бизнеса?

План развития бизнеса или бизнес-план описывает цели бизнеса и способы их достижения, включая цели, начальные затраты и целевые этапы.

Итог

Развитие бизнеса может быть трудным для краткого определения, но его можно легко понять, используя рабочую концепцию.Открытый образ мышления, готовность к честной и реалистичной самооценке и способность принимать неудачи — вот лишь некоторые из навыков, необходимых для успешного развития бизнеса. Помимо идеи, реализации и реализации идеи развития бизнеса, конечные результаты имеют наибольшее значение.

Лучшие умы в области развития бизнеса должны быть готовы к изменениям, чтобы достичь наилучших результатов. Каждое одобрение или неодобрение — это опыт, который лучше подготовит этих профессионалов к следующему вызову.

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь

    • Экономика

    • Корпоративные финансы

    • Рот ИРА

    • Акции

    • Паевые инвестиционные фонды

    • ETFs

    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования

    • Фундаментальный анализ

    • Управление портфелем ценных бумаг

    • Основы трейдинга

    • Технический анализ

    • Управление рисками

• Рынки

  • Новости

    • Новости компании

    • Новости рынков

    • Торговые новости

    • Политические новости

    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)

    • Тесла (TSLA)

    • Amazon (AMZN)

    • AMD (AMD)

    • Facebook (FB)

    • Netflix (NFLX)

• Симулятор

  • Симулятор

    • Завести аккаунт

    • Присоединяйтесь к игре

  • Мой симулятор

    • Моя игра

    • Создать игру

• Твои деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием

    • Бюджетирование / экономия

    • Банковское дело

    • Кредитные карты

    • Домовладение

    • Пенсионное планирование

    • Налоги

    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры

    • Лучшие сберегательные счета

    • Лучшие домашние гарантии

    • Лучшие кредитные карты

    • Лучшие личные займы

    • Лучшие студенческие ссуды

    • Лучшее страхование жизни

    • Лучшее автострахование

• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой

    • Продолжая образование

    • Карьера финансового консультанта

    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство

    • Финансовое планирование

• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих

    • Станьте дневным трейдером

    • Торговля для начинающих

    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы

    • Курсы трейдинга

    • Курсы инвестирования

    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас

• Условия эксплуатации

• Словарь

• Редакционная политика

• Рекламировать

• Новости

• Политика конфиденциальности

• Свяжитесь с нами

• Карьера

• Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• грамм
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Пять этапов роста малого бизнеса

Систематическая классификация проблем и моделей роста малого бизнеса, полезная для предпринимателей, на первый взгляд кажется безнадежной задачей. Малые предприятия сильно различаются по размеру и возможностям роста. Для них характерны независимость действий, разные организационные структуры и разные стили управления.

Однако при более внимательном рассмотрении становится очевидным, что они сталкиваются с общими проблемами, возникающими на аналогичных этапах их развития.Эти точки сходства могут быть организованы в структуру, которая расширяет наше понимание природы, характеристик и проблем бизнеса, начиная от химчистки на углу с двумя или тремя сотрудниками с минимальной заработной платой до компьютерного программного обеспечения стоимостью 20 миллионов долларов в год. компания переживает 40% годовой рост.

Владельцам и менеджерам малых предприятий такое понимание может помочь в оценке текущих проблем; например, необходимость обновления существующей компьютерной системы или найма и обучения менеджеров второго уровня для поддержания запланированного роста.

Это может помочь предвидеть ключевые требования на различных этапах, например, чрезмерное выделение времени для владельцев в период запуска и необходимость делегирования полномочий и изменения их управленческих ролей, когда компании становятся крупнее и сложнее.

Структура также обеспечивает основу для оценки воздействия существующих и предлагаемых государственных постановлений и политик на чей-то бизнес. В качестве примера можно привести исключение дивидендов от двойного налогообложения, что могло бы стать большим подспорьем для прибыльного, зрелого и стабильного бизнеса, такого как похоронное бюро, но совсем не помочь новому, быстрорастущему высокотехнологичному предприятию.

Наконец, система помогает бухгалтерам и консультантам в диагностике проблем и поиске решений для небольших предприятий. Проблемы 6-месячного бизнеса с 20 сотрудниками редко решаются советами, основанными на 30-летней производственной компании со 100 сотрудниками. Для первых первостепенное значение имеет планирование денежных потоков; для последних наиболее важны стратегическое планирование и составление бюджета для достижения координации и оперативного контроля.

Разработка структуры малого бизнеса

Различные исследователи на протяжении многих лет разработали модели для изучения бизнеса (см. Приложение 1).Каждый использует размер бизнеса как одно измерение, а зрелость компании или стадию роста как второе измерение. Хотя эти структуры полезны во многих отношениях, они не подходят для малого бизнеса как минимум по трем причинам.

Приложение 1 Этапы роста

Во-первых, они предполагают, что компания должна вырасти и пройти все стадии развития или умереть в попытке. Во-вторых, модели не отражают важные ранние этапы зарождения и роста компании. В-третьих, эти рамки характеризуют размер компании в основном с точки зрения годовых продаж (хотя некоторые упоминают количество сотрудников) и игнорируют другие факторы, такие как добавленная стоимость, количество местоположений, сложность продуктовой линейки и скорость изменения продуктов или технологий производства.

Для разработки структуры, относящейся к малому и растущему бизнесу, мы использовали комбинацию опыта, поиска литературы и эмпирических исследований. (См. Вторую вставку.) Структура, которая возникла в результате этих усилий, выделяет пять этапов развития, показанных на Приложении 2. Каждый этап характеризуется индексом размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами управления: стиль управления, организационный структура, масштабы формальных систем, основные стратегические цели и участие владельца в бизнесе.Мы изображаем каждый этап на Приложении 3 и описываем каждый этап в этой статье.

Приложение 2 стадии роста

Приложение 3: характеристики малого бизнеса на каждой стадии развития

Этап I: Существование

На этом этапе основными проблемами бизнеса являются привлечение клиентов и доставка продукта или услуги, на которую заключен контракт. Среди ключевых вопросов можно выделить следующие:

Можем ли мы получить достаточно клиентов, доставлять нашу продукцию и предоставлять услуги достаточно хорошо, чтобы стать жизнеспособным бизнесом?

Можем ли мы перейти от одного ключевого клиента или пилотного производственного процесса к гораздо более широкой базе продаж?

Достаточно ли у нас денег, чтобы покрыть значительную потребность в денежных средствах на этом этапе запуска?

Организация простая — все делает собственник и непосредственно курирует подчиненных, которые должны быть не ниже среднего уровня подготовки.Системы и формальное планирование минимальны или отсутствуют. Стратегия компании — просто выжить. Владелец — это предприятие, которое выполняет все важные задачи и является основным поставщиком энергии, направления и, вместе с родственниками и друзьями, капитала.

компаний, находящихся на стадии существования, варьируются от недавно открывшихся ресторанов и розничных магазинов до высокотехнологичных производителей, которым еще предстоит стабилизировать производство или качество продукции. Многие такие компании никогда не получают достаточного одобрения со стороны клиентов или возможностей продукта, чтобы стать жизнеспособными.В этих случаях владельцы закрывают бизнес, когда стартовый капитал иссякает, и, если им повезет, продают бизнес за его стоимость активов. (См. Конечную точку 1 на Приложении 4). В некоторых случаях владельцы не могут принять требования, предъявляемые бизнесом к их времени, финансам и энергии, и уходят. Те компании, которые остаются в бизнесе, становятся предприятиями стадии II.

Приложение 4 Эволюция малых компаний

Этап II: Выживание

Достигнув этой стадии, предприятие продемонстрировало, что оно является работоспособным субъектом хозяйствования.У него достаточно клиентов, и он в достаточной степени удовлетворяет их своими продуктами или услугами, чтобы удержать их. Таким образом, основная проблема переходит от простого существования к взаимосвязи между доходами и расходами. Основные выпуски следующие:

• Сможем ли мы в краткосрочной перспективе заработать достаточно денег, чтобы окупиться и покрыть расходы на ремонт или замену наших основных фондов по мере их износа?

• Сможем ли мы, как минимум, генерировать достаточный денежный поток, чтобы оставаться в бизнесе и финансировать рост до достаточно большого размера, учитывая нашу отрасль и рыночную нишу, чтобы получить экономическую отдачу от наших активов и рабочей силы?

Организация по-прежнему проста.В компании может быть ограниченное количество сотрудников под руководством менеджера по продажам или главного мастера. Ни один из них не принимает важные решения самостоятельно, а выполняет довольно четко определенные приказы собственника.

Разработка систем минимальна. Формальное планирование — это, в лучшем случае, прогнозирование денежных средств. Основная цель по-прежнему — выживание, а владелец остается синонимом бизнеса.

На стадии выживания предприятие может вырасти в размере и прибыльности и перейти на стадию III.Или он может, как и многие компании, оставаться на стадии выживания в течение некоторого времени, получая предельную отдачу от вложенного времени и капитала (конечная точка 2 на Приложении 4), и в конечном итоге выйти из бизнеса, когда владелец сдается или уходит на пенсию. К этой категории относятся «семейные» магазины, а также производственные предприятия, которые не могут продать свой продукт или процесс в соответствии с планом. Некоторые из этих маржинальных предприятий достигли достаточной экономической жизнеспособности, чтобы в конечном итоге быть проданными, как правило, с небольшими потерями. Или они могут полностью выйти из строя и исчезнуть из поля зрения.

Этап III: Успех

На данном этапе собственники должны решить, следует ли использовать достижения компании и расширять или поддерживать стабильность и прибыльность компании, обеспечивая основу для альтернативной деятельности собственников. Таким образом, ключевой вопрос заключается в том, использовать ли компанию в качестве платформы для роста — компанию подэтапа III-G — или как средство поддержки владельцев, когда они полностью или частично выходят из компании, превращая ее в подэтап III-D. Компания. (См. Иллюстрацию 3.) За размежеванием может стоять желание открыть новые предприятия, баллотироваться на политическую должность или просто заниматься хобби и другими внешними интересами, сохраняя при этом бизнес более или менее в статус-кво.

Подэтап III-D.

На подэтапе «Успех-Отказ от участия» компания достигла истинного экономического благополучия, имеет достаточный размер и уровень проникновения на рынок, чтобы обеспечить экономический успех, и получает среднюю или выше средней прибыль. Компания может оставаться на этой стадии неопределенно долго, при условии, что изменение окружающей среды не разрушит ее рыночную нишу или неэффективное управление снизит ее конкурентоспособность.

В организационном отношении компания выросла настолько, что во многих случаях требуется, чтобы функциональные менеджеры брали на себя определенные обязанности, выполняемые владельцем.Менеджеры должны быть компетентными, но не самого высокого уровня, поскольку их потенциал роста ограничен корпоративными целями. Денежных средств много, и главная задача состоит в том, чтобы избежать утечки денежных средств в периоды процветания в ущерб способности компании выдерживать неизбежные тяжелые времена.

Кроме того, на борт приходят первые профессиональные сотрудники, обычно диспетчер в офисе и, возможно, планировщик производства на заводе. Существуют основные финансовые, маркетинговые и производственные системы.Планирование в форме операционных бюджетов поддерживает функциональное делегирование. Владелец и, в меньшей степени, менеджеры компании должны следить за стратегией, по сути, для поддержания статус-кво.

По мере развития бизнеса он и владелец все больше отдаляются друг от друга, в какой-то степени из-за деятельности владельца в другом месте, а в какой-то из-за присутствия других менеджеров. Многие компании в течение долгого времени остаются на подэтапе «Успех-Отстранение». Продуктовая рыночная ниша некоторых не позволяет расти; Так обстоит дело со многими предприятиями сферы услуг в малых или средних, медленно растущих сообществах, а также с владельцами франшизы с ограниченными территориями.

Фактически этот маршрут выбирают другие владельцы; если компания может и дальше адаптироваться к изменениям окружающей среды, она может продолжать работать как есть, быть продана или объединена с прибылью или впоследствии будет стимулирована к росту (конечная точка 3 на Приложении 4). Для держателей франшиз этот последний вариант потребует покупки других франшиз.

Если компания не сможет адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как это было со многими автомобильными дилерами в конце 1970-х и начале 1980-х годов, она либо свернет, либо вернется к чуть выживающей компании (конечная точка 4 на Приложении 4).

Подэтап III-G.

На подэтапе «Успех-Рост» владелец консолидирует компанию и направляет ресурсы для роста. Владелец берет наличные деньги и установленную заемную способность компании и рискует всем этим для финансирования роста.

Среди важных задач — обеспечение того, чтобы основной бизнес оставался прибыльным, чтобы он не опережал источник денежных средств, и воспитывать менеджеров для удовлетворения потребностей растущего бизнеса. Эта вторая задача требует, чтобы менеджеры по найму смотрели на будущее компании, а не на ее текущее состояние.

Системы

также следует устанавливать с учетом будущих потребностей. Оперативное планирование, как и на подэтапе III-D, имеет форму бюджетов, но стратегическое планирование обширно и глубоко вовлекает владельца. Таким образом, владелец гораздо более активен на всех этапах деятельности компании, чем в аспекте размежевания на этом этапе.

В случае успеха компания III-G переходит к этапу IV. Действительно, III-G часто является первой попыткой роста до принятия стратегии роста.Если компания III-G потерпит неудачу, причины могут быть обнаружены вовремя, чтобы компания перешла на III-D. В противном случае, переход на стадию выживания может быть возможен до банкротства или продажи в случае бедствия.

IV этап: взлет

На этом этапе ключевые проблемы заключаются в том, как быстро расти и как финансировать этот рост. Таким образом, наиболее важные вопросы относятся к следующим областям:

Делегация.

Может ли владелец делегировать ответственность другим для повышения эффективности управления быстрорастущим и усложняющимся предприятием? Кроме того, будет ли действие истинным делегированием с контролем производительности и готовностью видеть сделанные ошибки, или это будет отречение, как это часто бывает?

Наличные.

Достаточно ли будет для удовлетворения высоких требований, которые приносит рост (часто требующих готовности со стороны владельца терпеть высокое отношение заемного капитала к собственному капиталу), и денежного потока, который не будет сокращен из-за неадекватного контроля над расходами или необдуманных инвестиций, вызванных нетерпение хозяина?

Организация децентрализована и, по крайней мере частично, разделена на подразделения — обычно либо в сфере продаж, либо в сфере производства. Ключевые менеджеры должны быть очень компетентными, чтобы справляться с растущей и сложной бизнес-средой.Системы, обремененные ростом, становятся все более изощренными и обширными. И оперативное и стратегическое планирование выполняются и вовлекают конкретных менеджеров. Владелец и бизнес стали достаточно отдельными, но в компании по-прежнему доминируют как присутствие собственника, так и контроль над акциями.

Это поворотный период в жизни компании. Если владелец принимает вызов растущей компании, как в финансовом, так и в управленческом плане, она может стать крупным бизнесом.В противном случае его обычно можно продать — с прибылью — при условии, что владелец достаточно быстро осознает свои ограничения. Слишком часто те, кто доводят бизнес до стадии успеха, терпят неудачу на стадии IV либо потому, что они пытаются слишком быстро расти и у них заканчиваются деньги (владелец становится жертвой синдрома всемогущества), либо не могут достаточно эффективно делегировать полномочия. заставить компанию работать (синдром всеведения).

Конечно, компания может пройти эту стадию быстрого роста без первоначального руководства.Часто предпринимателя, который основал компанию и довел ее до стадии успеха, добровольно или невольно заменяют инвесторы или кредиторы компании.

Если компании не удастся добиться успеха, она, возможно, сумеет сократить и продолжить работу в качестве успешной и солидной компании в состоянии равновесия (конечная точка 7 на Приложении 4). Или он может вернуться к Стадии III (конечная точка 6), или, если проблемы слишком обширны, он может полностью вернуться к Стадии выживания (конечная точка 5) или даже потерпеть неудачу.(Высокие процентные ставки и неравномерность экономических условий сделали две последние возможности слишком реальными в начале 1980-х годов.)

Этап V: зрелость ресурсов

Наибольшую озабоченность компании, вступающей на эту стадию, во-первых, заключается в том, чтобы консолидировать и контролировать финансовую прибыль, полученную в результате быстрого роста, и, во-вторых, сохранить преимущества небольшого размера, включая гибкость реагирования и предпринимательский дух. Корпорация должна наращивать управленческий состав достаточно быстро, чтобы устранить неэффективность, которую может вызвать рост, и повысить профессионализм компании с помощью таких инструментов, как бюджеты, стратегическое планирование, управление по целям и системы стандартных затрат — и сделать это, не подавляя ее предпринимательских качеств.

Компания, находящаяся на этапе V, имеет персонал и финансовые ресурсы для участия в подробном операционном и стратегическом планировании. Управление децентрализовано, укомплектовано адекватным персоналом и имеет опыт. А системы обширны и хорошо развиты. Владелец и бизнес совершенно разделены как в финансовом, так и в операционном плане.

Компания прибыла. Его преимущества заключаются в размере, финансовых ресурсах и управленческом таланте. Если ему удастся сохранить свой предпринимательский дух, он станет грозной силой на рынке.В противном случае он может перейти в своего рода шестую стадию: окостенение.

Ossification характеризуется отсутствием инновационных решений и избеганием рисков. Похоже, что это наиболее распространено в крупных корпорациях, чья значительная доля на рынке, покупательная способность и финансовые ресурсы поддерживают их жизнеспособность до тех пор, пока не произойдут серьезные изменения в окружающей среде. К сожалению для этих предприятий, обычно их быстрорастущие конкуренты первыми замечают экологические изменения.

Ключевые факторы управления

Несколько факторов, значение которых меняется по мере роста и развития бизнеса, играют важную роль в определении окончательного успеха или неудачи.

В ходе исследования мы выявили восемь таких факторов, четыре из которых относятся к предприятию, а четыре — к владельцу. Четыре, которые относятся к компании, следующие:

1. Финансовые ресурсы, включая денежные средства и заемные средства.

2. Кадровые ресурсы, относящиеся к количеству, глубине и качеству людей, особенно на уровне руководства и персонала.

3. Системные ресурсы с точки зрения степени сложности как информационных систем, так и систем планирования и управления.

4. Деловые ресурсы, включая отношения с клиентами, долю на рынке, отношения с поставщиками, производственные и сбытовые процессы, технологии и репутацию, все это дает компании позицию в своей отрасли и на рынке.

Четыре фактора, относящиеся к собственнику, следующие:

1. Цели собственника для себя и для бизнеса.

2. Операционные способности владельца в выполнении важных задач, таких как маркетинг, изобретение, производство и управление распределением.

3. Управленческие способности и готовность собственника делегировать ответственность и управлять деятельностью других.

4. Стратегические способности владельца смотреть за рамки настоящего и согласовывать сильные и слабые стороны компании со своими целями.

По мере того, как бизнес переходит от одной стадии к другой, важность факторов меняется. Мы можем рассматривать факторы как чередующиеся между тремя уровнями важности: во-первых, ключевые переменные, которые абсолютно необходимы для успеха и должны получить высокий приоритет; во-вторых, факторы, которые явно необходимы для успеха предприятия и требуют определенного внимания; и, в-третьих, факторы, не вызывающие особого беспокойства у высшего руководства.Если мы классифицируем каждый из восьми факторов, перечисленных ранее, в зависимости от его важности на каждом этапе развития компании, мы получаем четкую картину меняющихся требований руководства. (См. Приложение 5.)

Приложение 5 Факторы управления и этапы

Различные требования

Меняющийся характер управленческих проблем становится очевидным, если изучить Приложение 5. На ранних стадиях способность владельца выполнять свою работу дает жизнь бизнесу. Малый бизнес основан на талантах владельца: способности продавать, производить, изобретать и т. Д.Таким образом, этот фактор имеет первостепенное значение. Однако способность владельца делегировать полномочия находится в нижней части шкалы, поскольку сотрудников, которым можно было бы делегировать, очень мало, если вообще вообще есть.

По мере роста компании другие люди занимаются продажами, производством или проектированием, и они сначала поддерживают, а затем даже вытесняют навыки владельца, тем самым снижая важность этого фактора. В то же время владелец должен тратить меньше времени на выполнение и больше на управление. Он или она должны увеличить объем работы, выполняемой через других людей, что означает делегирование полномочий.Неспособность многих учредителей отказаться от дел и начать управлять и делегировать полномочия объясняет упадок многих предприятий на подэтапах III-G и IV.

Владелец, обдумывающий стратегию роста, должен понимать, какие изменения в личной деятельности влечет за собой такое решение, и изучать управленческие потребности, изображенные в Приложении 5. Точно так же предприниматель, намеревающийся начать свой бизнес, должен осознавать необходимость заниматься всеми продажами, производством или проектированием. с самого начала, наряду с управлением денежными средствами и планированием развития бизнеса — требования, требующие много энергии и приверженности.

Важность денежных изменений при изменении бизнеса. Это чрезвычайно важный ресурс на начальном этапе, которым легко управлять на стадии успеха, и он снова станет главной проблемой, если организация начнет расти. По мере замедления роста в конце этапа IV или на этапе V денежные средства снова становятся управляемым фактором. Компании, находящиеся на этапе III, должны осознавать финансовые потребности и риски, связанные с переходом на этап IV.

Вопросы людей, планирования и систем постепенно приобретают все большее значение по мере того, как компания переходит от медленного начального роста (подэтап III-G) к быстрому росту (стадия IV).Эти ресурсы должны быть приобретены заранее до стадии роста, чтобы они были на месте, когда это необходимо. Согласование деловых и личных целей имеет решающее значение на стадии существования, потому что владелец должен признать и примириться с тяжелыми финансовыми и временными требованиями нового бизнеса. Некоторые считают, что эти требования больше, чем они могут справиться. Однако на стадии выживания владелец достиг необходимого примирения, и выживание имеет первостепенное значение; Таким образом, согласование целей не имеет значения на Этапе II.

Второй серьезный период для достижения целей происходит на стадии успеха. Желает ли владелец посвятить свое время и рискнуть накопленным капиталом бизнеса, чтобы расти, или вместо этого предпочитает наслаждаться некоторыми преимуществами успеха? Слишком часто владелец хочет и того, и другого, но быстрое расширение бизнеса при планировании нового дома на Мауи для длительного отпуска сопряжено со значительным риском. Чтобы принять реалистичное решение о том, в каком направлении двигаться, владелец должен учитывать личные и деловые потребности различных стратегий и оценивать свои управленческие способности для решения этих задач.

Наконец, бизнес-ресурсы — это залог успеха; они включают наращивание доли рынка, отношения с клиентами, надежные источники поставщиков и технологическую базу и очень важны на ранних этапах. На более поздних этапах легче компенсировать потерю крупного клиента, поставщика или технического источника. Таким образом, показано, что относительная важность этого фактора снижается.

Меняющаяся роль факторов ясно показывает необходимость гибкости собственника.Чрезмерная озабоченность наличными деньгами очень важна на одних этапах и менее важна на других. Задержка налоговых платежей практически любой ценой имеет первостепенное значение на этапах I и II, но может серьезно исказить данные бухгалтерского учета и использовать время руководства в периоды успеха и роста. «Делать» в сравнении с «делегированием» также требует гибкого управления. Сохранение старых стратегий и старых способов плохо служит компании, которая вступает в стадию роста и может даже оказаться фатальной.

Как избежать проблем в будущем

Даже беглый взгляд на Таблицу 5 показывает, какие требования предъявляет этап взлета к предприятию.Почти все факторы, кроме «способности владельца», имеют решающее значение. Это этап действия и потенциально большие награды. Глядя на этот экспонат, владельцы, которые хотят такого роста, должны спросить себя:

Обладаю ли я качественными и разнообразными людьми, необходимыми для управления растущей компанией?

Есть ли у меня сейчас или скоро появятся системы для удовлетворения потребностей более крупной и диверсифицированной компании?

Имею ли я склонность и способность делегировать принятие решений своим менеджерам?

Достаточно ли у меня наличных денег и возможностей заимствования, а также склонности рисковать всем ради быстрого роста?

Точно так же потенциальный предприниматель может видеть, что для начала бизнеса требуется способность делать что-то очень хорошо (или хорошая рыночная идея), высокая энергия и благоприятный прогноз денежных потоков (или большая сумма наличных денег).Они менее важны на этапе V, когда приоритет отдается хорошо развитым навыкам управления людьми, хорошим информационным системам и бюджетному контролю. Возможно, поэтому некоторым опытным людям из крупных компаний не удается добиться успеха в качестве предпринимателей или менеджеров в небольших компаниях. Они привыкли делегировать полномочия и недостаточно хороши в этом.

Применение модели

Эту схему можно использовать для оценки любых ситуаций малого бизнеса, даже тех, которые на первый взгляд кажутся исключениями.Возьмем, к примеру, франшизу. Эти предприятия начинают стадию существования с рядом отличий от большинства начальных ситуаций. Часто они имеют следующие преимущества:

Маркетинговый план, разработанный на основе обширных исследований.

Наличие сложных информационных и управляющих систем.

Операционные процедуры, которые стандартизированы и очень хорошо разработаны.

Продвижение и другая поддержка стартапов, например идентификация бренда.

Они также требуют относительно высокого стартового капитала.

Если франчайзер провел тщательный анализ рынка и имеет прочный дифференцированный продукт, новое предприятие может быстро пройти стадии существования и выживания, на которых основано множество новых предприятий, и перейти к ранним этапам успеха. Затраты франчайзи на эти начальные преимущества обычно следующие:

Ограниченный рост из-за территориальных ограничений.

Сильная зависимость от франчайзера для сохранения экономического здоровья.

Вероятность последующей неудачи по мере того, как организация переходит на стадию III без опыта созревания на стадиях I и II.

Один из способов роста с помощью франчайзинга — приобретение нескольких единиц или территорий. Управление несколькими из них, конечно, требует другого набора навыков, чем управление одним, и именно здесь отсутствие опыта выживания может стать разрушительным.

Еще одно кажущееся исключение — высокотехнологичные стартапы. Это очень заметные компании, такие как компании по производству компьютерного программного обеспечения, предприятия генной инженерии или компании, занимающиеся разработкой лазеров, которые вызывают большой интерес со стороны инвестиционного сообщества.Предприниматели и инвесторы, которые их открывают, часто рассчитывают, что они вырастут довольно быстро, а затем станут публичными или будут проданы другим корпорациям. Эта стратегия требует от них приобретения постоянного источника внешнего капитала практически с самого начала. Поставщики этих денежных средств, обычно венчурные капиталисты, могут принести в организацию системы планирования и управления компанией Этапа III или Этапа IV вместе с внешним советом директоров для наблюдения за инвестициями.

Предоставляемые ресурсы позволяют этой организации пройти этап I, пройти этап II, пока продукт не поступит на рынок, и достичь этапа III.На этом этапе запланированная стратегия роста часто выходит за рамки управленческих возможностей владельца-учредителя, и внешние интересы капитала могут потребовать смены руководства. В таких случаях компания быстро переходит на стадию IV, и, в зависимости от компетенции специалистов по разработке, маркетингу и производству, компания добивается большого успеха или терпит неудачу. Проблемы, с которыми сталкиваются как франчайзинговые компании, так и высокотехнологичные компании, проистекают из несоответствия навыков решения проблем основателей и требований, которые предъявляет к компании «форсированная эволюция».

Помимо крайних примеров франчайзинговых и высокотехнологичных компаний, мы обнаружили, что хотя ряд других компаний, казалось, находились на определенной стадии развития, при более внимательном рассмотрении они фактически находились на одной стадии в отношении определенного фактора и на другом этапе по отношению к остальным. Например, одна компания имела изобилие денежных средств в период контролируемого роста (подэтап III-G) и была готова ускорить свое расширение, в то время как в то же время владелец пытался контролировать всех (стадии I или II).В другом случае владелец планировал баллотироваться на пост мэра города (подэтап III-D), но был нетерпелив по поводу медленного роста компании (подэтап III-G).

Хотя редко бывает более чем на одну ступень впереди или позади компании в целом, дисбаланс факторов может создать серьезные проблемы для предпринимателя. Действительно, одна из основных проблем небольшой компании заключается в том, что по мере роста компании меняются как проблемы, с которыми они сталкиваются, так и навыки, необходимые для их решения. Таким образом, владельцы должны предвидеть факторы и управлять ими по мере того, как они становятся важными для компании.

Стадия развития компании определяет управленческие факторы, которые необходимо учитывать. Его планы помогают определить, с какими факторами в конечном итоге придется столкнуться. Знание стадии его развития и планов на будущее позволяет менеджерам, консультантам и инвесторам делать более осознанный выбор и подготовить себя и свои компании к будущим вызовам. Хотя каждое предприятие во многом уникально, все они сталкиваются с одинаковыми проблемами и подвержены большим изменениям. Возможно, поэтому быть владельцем так весело и сложно.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1983 года.

характеристик наиболее эффективных стратегий развития компании | Малый бизнес

Стратегии развития бизнеса направляют малые компании через рост, уделяя особое внимание жизненно важным областям деятельности, включая маркетинг, партнерские отношения и развитие сотрудников. Эффективное стратегическое управление может помочь новым компаниям справиться с часто нестабильными ранними годами, помогая им стать прибыльными и занять прочную позицию в своих отраслях.Есть много типов стратегий развития компании, но наиболее эффективные часто имеют определенные черты, например, ориентацию на людей.

Интеграция

В бизнесе под интеграцией понимается гибкость менеджеров и сотрудников для работы в различных областях бизнеса. Например, интеграция может включать формирование междисциплинарных команд или обучение сотрудников работе в более чем одной области компании. Интеграция также может включать объединение людей из разных частей компании в рабочие группы для разработки и продвижения новых продуктов.Это позволяет легко получить доступ к опыту одного человека или одного подразделения компании и использовать его другим людям и подразделениям.

Креативность

Многие компании процветают за счет развития творческих способностей сотрудников. Творчество особенно эффективно в компаниях, разрабатывающих новые продукты. Творчеству можно способствовать, создав отдел исследований и разработок и поощряя мышление голубого неба. В статье «Форбс» за 2011 год. «Как добиться успеха в мире неуловимого творчества», Бен Честнат, генеральный директор маркетинговой компании MailChimp, предлагает пять стратегий развития творческих способностей: избегать правил, давать сотрудникам разрешение на творческий подход, нанимать необычных людей, сосредотачиваться на идеях, а не на задаче. менеджмент и иметь гибкую структуру компании.

Обучение

Обучающаяся компания — это компания, способная быстро реагировать на меняющиеся условия ведения бизнеса, что является эффективной стратегией для многих компаний. Обучающаяся компания должна иметь системы, позволяющие легко изменять или обновлять процессы, должна постоянно повышать квалификацию сотрудников посредством обучения, иметь свободный поток информации через различные отделы и подразделения, поддерживать атмосферу открытости, быть терпимыми и извлекать уроки из отказ и приверженность личному развитию всех сотрудников.

В центре внимания — люди

Люди — самый важный актив в компании, и многие эффективные компании проводят политику, позволяющую им инвестировать в своих сотрудников. Эта стратегия может включать в себя обеспечение гибкого рабочего времени и условий работы или предоставление сотрудникам возможностей для обучения и подготовки к более продвинутым должностям. Другая стратегия — позволить сотрудникам любого уровня предлагать идеи и участвовать в процессе принятия решений. Стратегия, ориентированная на людей, может помочь в развитии лояльных и увлеченных сотрудников.

Источники

Биография писателя

Получив диплом по биологии, Лиза Маглофф работала во многих странах. Соответственно, она специализируется на написании статей о науке и путешествиях и писала для таких разнообразных изданий, как «Snowmass Sun» и «Caterer Middle East». Имея в своем активе множество опубликованных книг, газет и журналов, Маглофф обладает разнообразными знаниями во всем, от приготовления пищи до обслуживания ядерных реакторов.

Стратегия развития бизнеса: подход к быстрому росту

Стратегия развития вашего бизнеса может стать ключом к успеху или неудаче вашей фирмы.В этом посте мы рассмотрим, как создать стратегию и связанный с ней план, который может вывести человека, практику или всю фирму на новый уровень роста и прибыльности.

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса (BD) — это процесс, который используется для выявления, развития и привлечения новых клиентов и бизнес-возможностей для стимулирования роста и прибыльности. Стратегия развития бизнеса — это документ, в котором описывается стратегия, которую вы будете использовать для достижения этой цели.

Объем развития бизнеса может быть широким и сильно варьироваться от организации к организации. Рассмотрим модель того, как организации, оказывающие профессиональные услуги, открывают новый бизнес, показанную на рисунке 1.

Рисунок 1. 3 этапа маркетинговой воронки

Первые два этапа модели, «Привлечение потенциальных клиентов» и «Повышение вовлеченности», являются традиционными маркетинговыми функциями. Заключительный этап — превращение возможностей в клиентов — представляет собой традиционную функцию продаж.В традиционной роли развитие бизнеса будет искать новые каналы сбыта или партнеров по маркетингу.

Но роли меняются, и соглашения об именах развиваются. В современном мире многие фирмы называют весь процесс маркетинга и продаж развитием бизнеса. Я знаю, это может сбивать с толку. Так что давайте разберемся немного.

Развитие бизнеса и маркетинг

Маркетинг — это процесс определения, какие продукты и услуги вы будете предлагать какой целевой аудитории и по какой цене.В нем также рассматривается, как вы будете позиционировать и продвигать свою фирму и ее предложения на конкурентном рынке. Результатом всей этой деятельности должно стать повышение осведомленности о вашей фирме среди вашей целевой аудитории, а также более сильный поток квалифицированных потенциальных клиентов и возможностей.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Исторически сложилось так, что развитие бизнеса было частью маркетинговой функции, которая была сосредоточена на приобретении новых маркетинговых или дистрибьюторских отношений и каналов.Хотя эта роль все еще существует во многих компаниях, название «Развитие бизнеса» стало взаимозаменяемым со многими функциями маркетинга и продаж.

Развитие бизнеса по сравнению с продажами

Продажи — это задача преобразования потенциальных клиентов или возможностей в новых клиентов. Развитие бизнеса — это более широкий термин, охватывающий многие виды деятельности, выходящие за рамки функции продаж. И хотя есть некоторое совпадение, большинство традиционных ролей BD лишь незначительно участвуют в закрытии новых клиентов.

Развитие бизнеса часто путают с продажами. Это неудивительно, потому что многие люди, которые явно занимаются продажами, стали использовать название Business Developer . Предположительно это сделано потому, что организация считает, что обозначение BD позволяет избежать некоторой возможной стигмы, связанной с продажами.

Нигде такая практика не встречается более широко, чем в сфере профессиональных услуг. Бухгалтеры, юристы и консультанты по стратегии не хотят, чтобы их считали «напористыми продавцами».Это предвзятое отношение к титулам прочно укоренилось, несмотря на то, что развитие нового бизнеса является важной ролью большинства высокопоставленных сотрудников фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Поскольку так много клиентов хотят встретиться и познакомиться с профессионалами, с которыми они будут работать, роль продавца-исполнителя прочно закрепилась во многих фирмах. Предпочтение продавцов-исполнителей также имеет тенденцию отталкивать фирмы от размещения штатных сотрудников по продажам.

В качестве альтернативы использованию времени сотрудников, получающих вознаграждение, в некоторых компаниях есть один или несколько сотрудников Business Developers .В контексте профессиональных услуг эти люди часто участвуют в привлечении потенциальных клиентов и их квалификации, а также поддерживают продавцов-исполнителей в их усилиях по привлечению новых клиентов. В других организационных контекстах эту роль можно рассматривать как роль поддержки продаж.

Результатом такой запутанной картины является то, что многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, называют продажи «развитием бизнеса» и делают их частью роли каждого старшего специалиста. Они также могут включать в себя некоторые маркетинговые функции, такие как генерация и воспитание потенциальных клиентов, в обязанности специалиста по BD.

Именно эта расширенная роль, когда развитие бизнеса включает в себя полный спектр задач по привлечению потенциальных клиентов, воспитанию и продажам, на которых мы сконцентрируемся в этом посте.

Стратегическое развитие бизнеса

Не все развитие бизнеса оказывает одинаковое влияние. На самом деле, многие действия многих профессионалов носят очень оппортунистический и тактический характер, особенно это касается многих продавцов.

Оказавшись между давлением работы с клиентами и острой потребностью в новом бизнесе, они ищут что-то быстрое и легкое, что принесет краткосрочные результаты.Конечно, это вообще не настоящая стратегия.

Стратегическое развитие бизнеса — это согласование процессов и процедур развития бизнеса со стратегическими бизнес-целями вашей компании. Роль стратегического развития бизнеса состоит в том, чтобы привлечь идеальных клиентов для ваших приоритетных услуг, используя обещания бренда, которые вы можете выполнить.

Решение, какие цели преследовать и какие стратегии использовать для развития нового бизнеса, на самом деле является очень важным решением. Хорошая стратегия, хорошо реализованная, может обеспечить высокий уровень роста и прибыльности.Неправильная стратегия может помешать росту и расстроить ценные таланты.

Тем не менее, многие фирмы не решаются принять этот важный шаг. Они полагаются на привычки, анекдоты и причуды — или, что еще хуже, «так мы всегда поступали». В следующем разделе мы расскажем, как разработать стратегический план развития бизнеса. Но сначала мы рассмотрим некоторые стратегии, которые могут входить в этот план.

Лучшие стратегии развития бизнеса

Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса и на то, как они подходят современным покупателям.

1. Сеть

Сеть, вероятно, является наиболее широко используемой стратегией развития бизнеса. Он основан на теории, согласно которой решения о покупке профессиональных услуг основываются на отношениях, и лучший способ наладить новые отношения — это личное общение.

Это, конечно, правда, что многие отношения действительно развиваются таким образом. А если вы общаетесь со своей целевой аудиторией, вы можете развивать новый бизнес. Но есть ограничения.Сегодняшние покупатели очень ограничены во времени, а создание сетей требует времени. Это может быть очень дорого, если учесть поездки и время вдали от офиса.

Новые технологии цифровых сетей могут помочь с точки зрения затрат и времени. Но даже социальные сети требуют затрат времени и внимания.

2. Рефералы

Близкий родственник сетей, рекомендации часто рассматриваются как механизм, который превращает нетворкинг и удовлетворенность клиентов в новый бизнес.Вы устанавливаете отношения, и этот человек направляет к вам новый бизнес. Довольные клиенты поступают так же.

Очевидно, что рефералы действительно случаются, и многие фирмы получают от них большую часть или весь свой бизнес. Но рефералы пассивны. Они полагаются на ваших клиентов и знакомых, чтобы определить хороших потенциальных клиентов для ваших услуг и направить их в нужное время.

Проблема в том, что реферальные источники часто не знают всего, как вы можете помочь клиенту. Так много рефералов плохо соответствуют вашим возможностям.Другие хорошо подобранные рефералы не принимаются, потому что ваш источник рефералов не может распознать отличную перспективу, когда они ее видят. Наконец, многие потенциальные клиенты, которые могут быть хорошими клиентами, исключают вашу фирму еще до того, как с вами заговорили. Согласно одному недавнему исследованию, это число превышает 50%.

Важно отметить, что есть новые цифровые стратегии, которые могут ускорить рефералов. Ключевым моментом является сделать ваш конкретный опыт более заметным. Это позволяет людям получать более качественные рекомендации и увеличивает вашу реферальную базу за пределами клиентов и нескольких деловых контактов.

Подробнее: курс реферального маркетинга

3. Спонсорство и реклама

Можете ли вы развивать новый бизнес напрямую, спонсируя мероприятия и рекламу? Если бы он работал, это решило бы множество проблем. Больше не нужно пытаться получить время от полностью занятых оплачиваемых профессионалов.

К сожалению, результаты в этом направлении не очень обнадеживают. Исследования показали, что традиционная реклама на самом деле связана с более медленным ростом.Только когда реклама сочетается с другими приемами, такими как выступления на мероприятии, эти приемы приносят плоды.

Наиболее многообещающей рекламной стратегией кажется хорошо нацеленная цифровая реклама. Это позволяет фирмам донести свои сообщения и предложения до нужных людей с меньшими затратами.

4. Исходящий телефон и почта

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, уже несколько десятилетий используют телефонные звонки и почту для прямого нацеливания на потенциальных клиентов.Нацельте на нужные фирмы и роли с релевантным посланием, и вы ожидаете найти новые возможности, которые можно превратить в клиентов.

У этих стратегий есть несколько ключевых проблем. Во-первых, они относительно дороги, поэтому для того, чтобы быть эффективными, они должны быть подходящими. Во-вторых, если вы не поймаете потенциального клиента в нужное время, ваше предложение может не иметь отношения к апелляции и, следовательно, не повлиять на развитие бизнеса.

Ключ в том, чтобы очень привлекательное предложение было доставлено очень квалифицированному и отзывчивому списку.Совместить эту комбинацию непросто.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

5. Интеллектуальное лидерство и контент-маркетинг

Здесь стратегия состоит в том, чтобы сделать ваш опыт видимым для потенциальных покупателей и источников рефералов. Это достигается путем написания, выступления или публикации контента, демонстрирующего ваш опыт и то, как его можно применить для решения проблем клиентов.

Книги, статьи и выступления с докладами уже давно являются основой стратегии развития бизнеса в сфере профессиональных услуг.Многие известные эксперты построили свои практики и фирмы на этой стратегии. Для реализации этого подхода часто требуется значительная часть карьеры.

Но времена и технологии изменили эту стратегию. С появлением цифровых коммуникаций теперь стало проще и намного быстрее приобрести опыт работы с целевым рынком. Поисковые системы выровняли игровое поле, так что относительно неизвестные лица и фирмы могут стать известными даже за пределами своего физического региона. Вебинары демократизировали публичные выступления, а блоги и веб-сайты предоставляют каждой фирме круглосуточное присутствие.Добавьте видео и социальные сети, и начинающий эксперт сможет получить доступ к значительно расширенному рынку.

Но эти разработки также открывают фирмы для гораздо большей конкуренции. Вы можете столкнуться с конкуренцией со специалистами, о которых никогда не знали. Результатом является повышение ставок на стратегию развития вашего бизнеса.

6. Комбинированные стратегии

Часто комбинируют разные стратегии развития бизнеса. Например, сеть и рефералы часто используются вместе.С одной стороны, комбинированная стратегия имеет смысл. Сила одной стратегии может укрепить слабость другой.

Но есть скрытая опасность. Чтобы стратегия работала на пике своей эффективности, она должна быть полностью реализована. Существует опасность, что, пытаясь выполнить слишком много разных стратегий, вы никогда не сможете полностью реализовать ни одну из них.

Благие намерения, какими бы амбициозными они ни были, не имеют реальной ценности для развития бизнеса. Недостаточное инвестирование, отсутствие доведения до конца и непоследовательные усилия — это проклятие для эффективного развития бизнеса.

Гораздо эффективнее полностью реализовать простую стратегию, чем баловаться сложной. Меньшее количество элементов, грамотно реализованных, дает лучшие результаты.

Далее мы обратим наше внимание на тактику, используемую для реализации стратегии высокого уровня. Но сначала нужно прояснить небольшую путаницу.

Стратегия развития бизнеса Vs. Тактика

Граница между стратегией и тактикой не всегда ясна. Например, вы можете рассматривать создание сетей как общую стратегию развития бизнеса или как тактику усиления воздействия стратегии интеллектуального лидерства.Непонятно, конечно.

С нашей точки зрения, разница заключается в фокусе и намерении. Если сетевое взаимодействие является стратегией развития вашего бизнеса, все ваше внимание должно быть сосредоточено на том, чтобы сделать его более эффективным и действенным. Вы выберете тактику, направленную на то, чтобы сделать работу в сети более мощной или простой. Вы можете попробовать другой маркетинговый прием и отказаться от него, если он не поможет вам реализовать вашу сетевую стратегию.

С другой стороны, если сеть — это просто одна из многих тактик, ваше решение использовать ее будет зависеть от того, поддерживает ли она вашу более крупную стратегию.Тактику и приемы можно проверить и легко изменить. С другой стороны, стратегия — это обдуманный выбор, и она не меняется изо дня в день или из недели в неделю.

10 наиболее эффективных тактик развития бизнеса

Какая тактика развития бизнеса наиболее эффективна? Чтобы выяснить это, мы недавно провели исследование, в котором приняли участие более 1000 компаний, оказывающих профессиональные услуги. Исследование выявило те фирмы, которые росли со среднегодовыми темпами роста более 20% в течение трехлетнего периода.

Эти быстрорастущие фирмы сравнивались с фирмами той же отрасли, которые не росли за тот же период времени. Затем мы изучили, какие тактики развития бизнеса использовались каждой группой и которые оказали наибольшее влияние.

Результат — список из десяти наиболее эффективных тактик, используемых быстрорастущими фирмами:

1. Проведение оценки и / или консультации
2. Говоря о подкастах. радио или другие аудиоформаты
3. Цифровая реклама
4. Видеоблогинг
5. Маркетинговое видео
6. Связи с общественностью (СМИ)
7. Нетворкинг на целевых конференциях / мероприятиях
8. Исследование ключевых слов / поисковая оптимизация
9. Работа в социальных сетях
10. Воспитание потенциальных клиентов через телефонные звонки

Есть несколько ключевых наблюдений об этой тактике роста.Во-первых, эти методы можно использовать в различных стратегиях развития бизнеса. Например, номер пять в списке, выступая на целевых конференциях или мероприятиях, может легко поддержать создание сетей или стратегию интеллектуального лидерства.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Другое наблюдение заключается в том, что лучшая тактика включает сочетание как цифровых, так и традиционных методов. Как мы увидим, когда мы разработаем ваш план, здоровое сочетание цифровых и традиционных методов, как правило, увеличивает влияние вашей стратегии.

Как составить стратегический план развития бизнеса

A Business Development Plan — это документ, в котором описывается, как вы реализуете свою стратегию развития бизнеса. Это может быть план для отдельного человека, практики или фирмы в целом. Его сфера охвата охватывает как функции маркетинга, так и продажи, поскольку они тесно взаимосвязаны в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Вот основные шаги по разработке и документированию вашего плана.

1. Определите целевую аудиторию

Кого вы пытаетесь привлечь в качестве новых клиентов? Сосредоточьтесь на своих «наиболее подходящих» клиентах, а не на всех возможных перспективах.Наиболее эффективно ориентироваться на узкую целевую аудиторию. Но не заходите настолько узко, чтобы не достичь своих бизнес-целей.

2. Изучите их проблемы, покупательское поведение и своих конкурентов

Чем больше вы знаете о своей целевой аудитории, тем лучше вы будете готовы привлечь ее внимание и сообщить, как вы можете им помочь. Каковы их основные бизнес-проблемы? Имеет ли ваш опыт отношение к этим вопросам? Где они ищут совета и вдохновения? Какая конкурентная среда? Как у вас складывается?

3. Определите свое конкурентное преимущество

Что отличает вас? Почему это лучше для вашего целевого клиента? Вы самая экономичная альтернатива или ведущий эксперт отрасли? Это «позиционирование», как его часто называют, должно быть правдивым, доказуемым и актуальным для потенциального клиента в тот момент, когда он выбирает, с какой фирмой работать.Обязательно задокументируйте это позиционирование, поскольку вы будете использовать его снова и снова, разрабатывая свои сообщения и маркетинговые инструменты.

4. Выберите общую стратегию развития бизнеса

Выберите общую стратегию или стратегии для охвата, вовлечения и преобразования ваших потенциальных клиентов. Вы можете начать со списка лучших стратегий, приведенного выше. Какая стратегия соответствует потребностям и предпочтениям вашей целевой аудитории? Какие из них лучше всего передают ваше конкурентное преимущество? Например, если вы конкурируете, потому что обладаете превосходным отраслевым опытом, стратегия интеллектуального лидерства / контент-маркетинга, скорее всего, сослужит вам хорошую службу.

5. Выберите тактику развития бизнеса

Отличное место для начала — это список наиболее эффективных тактик, который мы привели выше. Убедитесь, что каждый выбранный метод соответствует вашей целевой аудитории и стратегии. Помните, дело не в ваших личных предпочтениях или знакомстве с тактикой. Речь идет о том, что работает с аудиторией.

Кроме того, вам нужно будет сбалансировать свой выбор двумя важными способами: во-первых, вам потребуются тактики, которые касаются каждого этапа конвейера развития бизнеса, показанного на рисунке 1.Некоторые методы отлично подходят для наглядности, но не подходят для долгосрочного воспитания. Вам нужно покрыть всю воронку.

Во-вторых, вам нужен хороший баланс между цифровыми и традиционными методами (рис. 2). Ваше исследование должно помочь в этом выборе. Будьте осторожны с предположениями. Тот факт, что вы, , не используете социальные сети, не означает, что часть ваших потенциальных клиентов не использует их, чтобы проверить вас.

Рисунок 2. Методы онлайн- и офлайн-маркетинга

Когда, как часто, какие конференции, по каким темам? Пришло время остановиться на деталях, которые превращают широкую стратегию в конкретный план.Многие планы включают контент или маркетинговый календарь, в котором неделя за неделей излагаются особенности. Если для вас это слишком много подробностей, по крайней мере задокументируйте, что вы будете делать и как часто. Эти данные понадобятся вам для наблюдения за выполнением вашего плана.

7. Укажите, как вы будете контролировать внедрение и влияние

Часто игнорируемые эти важные соображения определяют разницу между успехом и неудачей. Нереализованные стратегии не работают.Следите за тем, что вы делаете и когда. Это одновременно будет мотивировать к действию и послужит отличной отправной точкой для устранения неполадок в своей стратегии. Также отслеживайте и записывайте наблюдаемые вами удары. Наиболее очевидное влияние будет заключаться в том, сколько нового бизнеса вы закрыли. Но вы также должны отслеживать новых потенциальных клиентов или новых контактов, как минимум. Наконец, не пренебрегайте важными результатами процесса, такими как переходы, новые имена, добавленные в ваш список, и загрузки контента, который раскрывает потенциальных клиентов и источники рефералов для вашего опыта.

Если вы выполните эти шаги, вы получите задокументированную стратегию развития бизнеса и конкретный план по ее реализации и оптимизации.

Как петля может помочь

Hinge, мировой лидер в области брендинга и маркетинга профессиональных услуг, помогает компаниям быстрее расти и становиться более прибыльными.Наши стратегии, основанные на исследованиях, рассчитаны на реализацию человек. Фактически, наша новаторская программа Visible Firm ^® объединяет стратегию, внедрение, обучение и многое другое.

Автор: Ли Фредериксен, Ph.D. Кто носит ботинки в нашем офисе? Это будет Ли, наш управляющий партнер, который каждый день одевается в ковбойские сапоги и руководит стратегией и исследованиями для наших клиентов. Имеет докторскую степень. В области поведенческой психологии Ли — бывший исследователь и штатный профессор Технологического института Вирджинии, где он стал национальным авторитетом в области управления организационным поведением и маркетинга. Он оставил академические круги, чтобы основать и управлять тремя быстрорастущими компаниями, в том числе успешной историей на 80 миллионов долларов.

Полное руководство по развитию бизнеса

Руководство по развитию бизнеса, которое вы читаете, не похоже на другие статьи, перечисленные в результатах поиска.Я хочу перегрузить вас ценностями. Я поделюсь стратегией развития бизнеса, которую я использовал, чтобы вырастить агентство с шестизначными цифрами менее чем за 12 месяцев.

В этой записи блога я дам вам определение термина «развитие бизнеса». Я буду обсуждать развитие бизнеса как академической области. Я рассмотрю важные теории и покажу вам, как составить план развития бизнеса вашей компании.

Вот обзор того, что мы рассмотрим:

Я рекомендую вам добавить в закладки содержание для дальнейшего использования.Начнем с самого начала.

Что такое Business Development

Развитие бизнеса — это набор задач и процессов, которые помогают компании расти. Он может включать в себя любую деятельность, которая:

• Сокращение затрат и повышение производительности
• Увеличение продаж за счет привлечения новых клиентов
• Помогает вам зарабатывать больше денег на своих клиентах

Из этого определения видно, что объем развития бизнеса составляет довольно широкая. Это многопрофильный навык.

Ваш подход к развитию бизнеса будет зависеть от вашей компании. У владельца кофейни с тремя сотрудниками может быть простой план. Например, они могут планировать открыть магазин электронной коммерции позже в этом году. Новый веб-сайт поможет им привлечь новых клиентов. Затем они могут также продвигать свой кофе в приложении для доставки. Вдобавок к этому они могут попробовать использовать бухгалтерское программное обеспечение для сокращения расходов.

Все эти действия призваны снизить затраты и помочь привлечь больше клиентов.

Бизнес-консультант, работающий в Microsoft, будет придерживаться другого подхода. Они могут потратить время на изучение глобальной производственной цепочки. Возможно, они ищут способы улучшить доставку запчастей между заводами. Или они могут изучать возможности для вывода продуктов на новые рынки.

Конечная цель для обеих компаний одна — «заработать больше денег». Как компании достигают этой цели, различаются.

Полезные ресурсы по развитию бизнеса

Есть много замечательных книг и других ресурсов, посвященных развитию бизнеса.Вы найдете контент, который рассматривает теорию ведения бизнеса. Их часто пишут руководители предприятий и ученые. Вы также найдете личные истории о ведении бизнеса.

Как владелец начинающего бизнеса, я прочитал много книг о бизнесе. Вот некоторые классические статьи, о которых вы, возможно, слышали:

• Экономичный стартап — Об этой книге говорят многие люди, работающие в сфере высоких технологий. Книга дает стартапам основу для тестирования рынка и быстрого роста.
• Стратегия голубого океана — Еще одна замечательная книга. В этом разделе обсуждается, как определить возможности для бизнеса, которые упустили конкуренты.
• Гуляки и новаторы: как мятежники и новаторы создают новые категории и доминируют на рынках — Авторы этой книги управляют консалтинговой фирмой. Авторы рассматривают бизнес-стратегии миллиардных компаний.

Один из лучших советов, которыми я могу поделиться, — это важность непрерывного личностного развития.Если вы хотите узнать о развитии бизнеса, вы должны учиться у своих коллег.

Чем отличается развитие бизнеса от продаж?

Развитие бизнеса и продажи — две разные, но взаимодополняющие вещи. Цель вашего отдела продаж — привлечь новых клиентов. Ваш отдел продаж может генерировать продажи путем холодных звонков клиентам, общения по электронной почте или налаживания контактов. Успех вашей команды продаж измеряется тем, сколько денег они зарабатывают для компании. Еще один отдел компании будет заниматься новыми клиентами.

Развитие бизнеса охватывает каждую часть вашего бизнеса.

Например, вы можете нанять консультанта по развитию бизнеса для проверки структуры компании. Их цель может состоять в том, чтобы определить те области бизнеса, в которых вы могли бы сократить расходы. Или они могут подумать, как повысить производительность компании.

Какие навыки необходимы для развития бизнеса?

Есть несколько ключевых способностей и компетенций, которые необходимы для правильной работы функции развития бизнеса.Давайте посмотрим на них:

Способность быстро учиться

Одним из важных навыков для бизнес-разработчика является способность быстро учиться. Вам нужно быстро узнать, как работает бизнес. Вы должны уметь определять возможности для роста и выработать стратегию увеличения прибыли.

Бизнес-разработчик должен иметь то, что журналист Томас Фридман называет «коэффициентом любопытства». Коэффициент любопытства — это способность анализировать персонал, культуру, отрасль, бюджеты, болевые точки клиента и т. Д.Затем вы можете использовать эти идеи для разработки бизнес-плана.

Аналитические способности

Аналитические навыки важны. Вам нужно просмотреть много данных, а затем действовать в соответствии с этими выводами. Возможно, вам придется пересмотреть бюджеты или часть процесса продаж компании. Ваша задача как руководителя разработки — анализировать эти системы и предоставлять полезные сведения.

Как бизнес-разработчик, вам может потребоваться пересмотреть развитие каналов продаж. Или вам может потребоваться понимание деятельности по развитию бизнеса.Вы должны уметь определять потенциальные возможности роста. Эти возможности могут помочь повысить эффективность, снизить затраты и т. Д. Затем вы можете использовать эти идеи для корректировки стратегии бизнеса.

Инновации

Как бизнес-разработчик, вы должны находить эффективные решения проблем. Например, вам может потребоваться подумать о том, как привлечь и удержать клиентов. Это может потребовать новаторского мышления. Вам нужно будет разработать правила и программы, которые помогут бизнесу достичь своих целей.

Источник: Perth Innovation

Вам необходимо генерировать, расставлять приоритеты, оценивать и проверять новые идеи. Затем вам нужно реализовать эти идеи. Это известно как процесс управления инновациями .

Постановка целей

Планирование — важный навык для руководителя по развитию бизнеса. Вы должны уметь анализировать ситуацию и определять возможности. Затем вам нужно создать стратегию.

Хороший план должен включать цели развития бизнеса и вписываться в общий стратегический план компании.Например, снизить транспортные расходы на 5%. Ваши цели должны быть УМНЫМИ.

Коммуникация

Коммуникативные навыки важны для бизнес-разработчика. Вы должны иметь возможность разговаривать с другими, выслушивать их мнения и получать предложения.

Хорошие коммуникативные навыки помогут вам принимать правильные решения. Важно отметить, что четкое общение также увеличит вероятность того, что люди прислушаются к вашим предложениям.

Сотрудничество

Как бизнес-разработчик, вам придется работать с различными командами и отделами.Например, во время обзора продаж вы можете выявить проблему с вашим веб-сайтом. Клиенты также могут жаловаться на время отклика вашей службы поддержки.

У вас должна быть возможность привлекать к сотрудничеству людей из разных слоев общества. Другими словами, ваша игра в развитие отношений должна быть сильной.

Переговоры и лоббирование

При развитии бизнеса вам может понадобиться иметь дело с различными заинтересованными сторонами. Возможно, вам придется работать с государственными учреждениями, поставщиками, клиентами и т. Д.Дипломатия — важный навык для менеджера по развитию бизнеса. Вы должны заслужить доверие людей, чтобы достичь своих целей. Также важно соблюдать этику развития бизнеса.

Какие три основных навыка необходимы руководителю по развитию бизнеса?

Три основные обязательные компетенции для развития бизнеса:

• Инновации
• Лидерство
• Связь

Является ли развитие бизнеса хорошей карьерой?

Карьера по развитию бизнеса может быть сложной и полезной.Многие консалтинговые компании ищут талантливых консультантов. Самая известная глобальная консалтинговая компания — McKinsey & Company. Фирма работает с компаниями, которые работают в различных нишах. Они также поддерживают правительства.

Специалисты по развитию бизнеса работают с консалтинговыми фирмами. Многие крупные компании, особенно компании из списка Fortune 500, нанимают специалистов по развитию бизнеса.

По данным Zip Recruiter, средний годовой оклад сотрудников по развитию бизнеса составляет 70 991 доллар США.Это составляет около 34 долларов в час, 1365 долларов в неделю и 5916 долларов в месяц.

Payscale делится дополнительной информацией о зарплатах. Руководитель с опытом работы менее пяти лет получает среднюю годовую зарплату в размере 54 893 долларов США. Руководителю среднего звена платят в среднем 71 074 доллара. Данные Glassdoor показывают, что в зависимости от ситуации руководители могут зарабатывать более 100 000 долларов в год.

Развитие бизнеса — путь к вершине корпоративной лестницы. Некоторые организации ищут людей с опытом развития бизнеса на руководящие должности.Linkedin провела исследование с участием более 20 000 сотрудников в 20 странах. Большинство руководителей, участвовавших в исследовании, начинали свою карьеру в качестве консультантов.

Источник: LinkedIn

Основной функцией генерального директора было развитие бизнеса. Продажи — второстепенная функция для большинства генеральных директоров.

Что мне нужно изучать для развития бизнеса?

В большинстве школ нет дипломов по развитию бизнеса. Существует широкий спектр курсов, которые помогут вам сделать карьеру в сфере развития бизнеса.Например, будет полезно получить степень по экономике, финансам, маркетингу или в смежных областях.

Многие консалтинговые фирмы ищут людей с высшим образованием. Хорошая академическая подготовка поможет вам продвинуться по карьерной лестнице в сфере развития бизнеса.

Как добиться успеха в развитии бизнеса?

Нет гарантии, что вы добьетесь успеха в развитии бизнеса. Однако есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить свои шансы на успех.

Прежде всего, всегда будь слушателем и учеником.Убедитесь, что вы понимаете все тонкости организации, прежде чем пытаться что-то улучшить. Может потребоваться терпение, чтобы хорошо понять, как работает бизнес. Только после того, как вы разберетесь в бизнесе, вам следует делать предложения.

Чтобы добиться успеха в развитии бизнеса, вы должны уметь выстраивать отношения. Вы должны научиться развивать и поддерживать свои профессиональные связи.

Готовность учиться у других также важна. Читайте книги сверстников.Такие люди, как Пол ван ден Бранде, Дженнаро Куофано, Тито Борт, Уитни Киппес и Дэвид Грэм, делятся множеством отличных советов. Вы также можете записаться на летние курсы в учебных заведениях.

Каковы четыре стратегии роста?

Существует четыре основных стратегии роста для развития бизнеса. Четыре стратегии — это проникновение на рынок, разработка продукта, развитие рынка и диверсификация. Они являются частью матрицы Ансоффа.

Источник: Lucid Chart

Давайте подробно рассмотрим каждую из этих четырех стратегий роста:

Проникновение на рынок

Проникновение на рынок — это мера того, насколько ваш продукт или услуга используются клиентами.Например, есть несколько газированных напитков. Лидер рынка — Coca Cola. На втором месте идет Pepsi Cola, за ней следуют другие бренды.

Проникновение на рынок измеряется количеством проданного вами продукта по сравнению с размером рынка. По сути, это показатель того, насколько вы конкурируете с другими фирмами, предлагающими тот же продукт или услугу.

Разработка продукта

Разработка продукта относится ко всем этапам вывода продукта на рынок. Все начинается с идеи.Затем вы добавляете функции, тестируете и выпускаете продукт. После выпуска продукта вы можете вносить в него обновления.

Источник: План продукта

Существует множество концепций, связанных с разработкой продукта. Например, Agile Software Development. Или у вас есть методология бережливого стартапа.

Развитие рынка

Развитие рынка — это стратегия роста для определения новых мест для продажи существующих продуктов. Новым рынком может быть новый город, страна или целевой рынок.Процессы развития бизнеса могут помочь фирмам разработать стратегию выхода на рынок.

Примеры развития рынка: Amazon пытается выйти на индийский рынок. Или Tesla строит автомобильный завод в Китае. Обе эти стратегии направлены на поиск новых клиентов для существующих услуг и продуктов.

Диверсификация

Диверсификация — это когда фирма создает новый продукт для нового рынка. Это одна из самых рискованных стратегий роста. Многие компании пытались диверсифицироваться, но потерпели неудачу.Например, Google потратил миллиарды долларов на Google Plus. Продукт должен был составить конкуренцию Facebook. Товар оказался неудачным.

Однако диверсификация также может привести к быстрому росту. Есть много примеров компаний, которые заняли новую нишу и быстро выросли. Очевидный пример — Nintendo, компания, которая изначально создавала карточные игры. Они вошли в сектор электронных игрушек.

Как создать план развития бизнеса (выводы из бизнеса с шестью цифрами)

За последнее десятилетие я развил три успешных бизнеса.Большая часть моего успеха зависит от планирования. Это, безусловно, относится к Launch Space, где я предлагаю консалтинговые услуги SaaS.

Наличие бизнес-плана помогло мне избежать множества глупых ошибок новичков. Это также помогало мне сосредоточиться. В следующем разделе я расскажу о своем подходе к превращению Launch Space в маркетинговое агентство, работающее с глобальными клиентами. Есть элементы этой стратегии, которые можно применить к любому бизнесу.

1. Анализируйте конкуренцию

Каждый великий план основан на исследовании.Что ж, самые большие планы основаны на исследованиях. Мороженое в полночь редко планируют, но это довольно здорово 😀

Первое, что я делаю при разработке стратегии развития бизнеса, — это анализирую компанию и рынок. Вы должны понимать сильные и слабые стороны вашей компании. Также важно анализировать конкуренцию, ожидания клиентов и учитывать рыночные тенденции.

Позвольте мне использовать в качестве примера Launch Space. Во время моего обзора конкурентной среды для этого бизнеса я обнаружил некоторые из следующего:

• Есть всего несколько агентств, которые предоставляют специализированные услуги для SaaS-фирм.У большинства агентств нет четкой целевой аудитории.
• Большинство SEO-агентств заключают с клиентами контракт на 6 или 12 месяцев. Длительный контракт — серьезное обязательство для компании. Например, 4 тысячи долларов в месяц — это контракт на 48 тысяч долларов.
• Многие клиенты не видят окупаемости инвестиций в работу с агентством. Доверие к агентству — большая проблема для клиентов.
• Большинство SEO-агентств не продвигают свои услуги через гостевые посты на авторитетных сайтах.

Вы получите много полезных идей, исследуя свою нишу, прежде чем составить план.Исследование — это шанс проверить ваши предположения и получить представление.

2. Определите возможности вашего бизнеса

В конце фазы исследования вашего плана развития бизнеса вам необходимо просмотреть собранную информацию. Потратьте время на анализ всех данных. Затем вы должны использовать эти идеи для создания своего плана развития бизнеса.

В Launch Space моей целью было найти способы делать что-то разрушительное и помогать мне выделиться. Я создал таблицу. С одной стороны, я перечислил свои идеи.С другой стороны, я перечислил возможности для своего бизнеса.

Контракт

Ваше исследование поможет вам понять рынок .Затем вы можете использовать эти идеи для определения бизнес-возможностей.

Например, в ходе своего исследования я узнал, что одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются агентства, — это доверие. Естественно, они не доверяют агентству, с которым никогда не встречались. Пропуск контракта позволит мне выделиться среди конкурентов. Фактически, я сделал тот факт, что вам не нужно подписывать контракт, ключевую часть моей коммерческой копии. Вы можете увидеть это на домашней странице, которую я создал с помощью конструктора целевых страниц.

Когда я составлял бизнес-план, у меня не было компании.Если бы у меня была компания с большим количеством клиентов, я бы все равно проводил такие же исследования. Однако я бы тратил больше времени на анализ деятельности компании. Я бы посмотрел, каковы основные движущие силы роста компании. Я бы также подумал, в чем заключаются самые большие проблемы компании.

3. Как ставить цели развития бизнеса

Следующим этапом развития бизнеса является постановка целей. Ваши цели помогают понять, чего вы хотите достичь, и измерить свой успех. Вы должны убедиться, что ваши цели SMART — конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и основанные на времени.

Когда я создавал свой бизнес-план для Launch Space, я поставил единственную цель компании. Цель была амбициозной и понятной.

Затем я создал подцели для различных частей вашего бизнеса. Так, например, для своего веб-сайта я начал со следующей цели.

• Получение 10 тысяч долларов ежемесячного регулярного дохода

Это довольно простая цель для понимания. Затем я подумал о том, как достичь этой цели. Мои промежуточные цели выглядят так.

• Цель продаж: Обеспечивать 1 нового клиента каждый месяц от холодного обслуживания
• Доставка: Каждые два месяца получать 1 клиент для увеличения своего заказа
• Человеческие ресурсы: Нанять 1 штатного сотрудника

Затем я посмотрел, что мне нужно сделать для достижения каждой промежуточной цели.

Например, если бы у меня был один новый клиент в месяц, мне нужно было бы встречаться с пятью потенциальными клиентами. Я подсчитал, что для обеспечения этих встреч мне нужно будет отправлять электронные письма 200 компаниям в неделю. Это были мои действия для этой цели.

Эти виды деятельности поддаются количественной оценке. Я могу сказать вам, отправил ли я 200 писем за месяц. Такие компании, как Google, используют такие системы для измерения целей. Это помогает держать людей подотчетными и дает руководству возможность контролировать прогресс.

4. Создание стандартных рабочих процедур

После того, как вы закончили разработку стратегии, вам необходимо реализовать цели развития вашего бизнеса. Слишком много переменных, и я не могу дать вам много полезной информации об этой части процесса.

Однако есть один совет по развитию бизнеса, которым я могу поделиться…

В процессе работы над задачами создавайте стандартные рабочие процедуры (СОП). Стандартные операционные процедуры — это набор правил работы компании.

Ваша СОП должна основываться на вашем плане развития бизнеса. Например, я создал целый набор СОП для работы с клиентами.

Я начал с того, что установил цели продаж для компании с целями SMART. Затем я посмотрел, как мне достичь этих целей. Затем я проверил свой подход. Как только я нашел работающую систему, я разбил ее на части.

Я перечислил все, что мне нужно было сделать для выполнения задачи. Затем я передал эту информацию сотруднику. Они сделали свою работу.

Подобная систематизация бизнеса дает множество преимуществ:

• Сокращение времени, необходимого для выполнения задачи
• Не теряйте информацию, когда человек покидает компанию, что ускоряет переход
• Обеспечивает выполнение жизненно важных задач выполняйте каждый месяц

Имейте в виду, что ваша бизнес-стратегия не фиксирована. Обязательно периодически пересматривайте стратегию развития своего бизнеса. Проанализируйте, что работает, а что нет, а затем адаптируйте свою стратегию.

5. Анализируйте свой прогресс

Заключительным этапом стратегии развития вашего бизнеса является этап обзора. Здесь вы записываете дату в дневник и говорите: «через три месяца мы должны быть…»

Затем вы можете проверить прогресс в достижении ваших целей.

Цель этих обзоров — увидеть, насколько вы достигли своих бизнес-целей. Не менее важно то, что обзор — это возможность скорректировать ваш бизнес-план, чтобы убедиться, что он соответствует тому, чего вы пытаетесь достичь.

Вы можете включить такие вещи, как SWOT-анализ, в свой квартальный или годовой обзор. Эти типы упражнений помогут вам понять, где вы стоите.

Во время проверки вы должны оценить обоснованность ваших бизнес-целей. Убедитесь, что они по-прежнему актуальны для вашей компании. Если да, отлично. Если нет, измените цели развития вашего бизнеса.

Посмотрите на те виды деятельности в вашем бизнесе, которые приносят больше всего денег. Например, в Launch Space я зарабатываю около:

Легко увидеть, что приносит компании больше всего денег.

Затем я смотрю, как я могу максимизировать рост за счет своей консультационной работы по SEO за квартал. Периодические обзоры помогают мне убедиться, что моя стратегия развития бизнеса согласуется с движущими силами роста компании.

Вам также следует проанализировать проблемы, с которыми сталкивается компания. Например, по мере роста Launch Space я часто трачу много времени на работу, которая не способствует масштабированию компании.

Я не хочу зацикливаться на повседневных задачах, которые не добавляют ценности моему бизнесу.Это больная точка.

Когда я застреваю в задаче, я пытаюсь найти способ освободить свое время. Обычно это включает в себя создание СОП, а затем передачу работы на аутсорсинг.

Основы развития бизнеса

Надеюсь, это руководство принесло вам большую пользу. В первом разделе руководства я дал определение развитию бизнеса. Я говорил об академической основе для развития бизнеса как области. Затем я показал вам, как использовать идеи, полученные от коллег, для создания стратегии развития бизнеса, подходящей для вашего бизнеса.

Во второй половине этого руководства я представил вам пример моей стратегии развития бизнеса. Я показал вам, как я составил бизнес-стратегию, которая позволила мне масштабировать маркетинговое агентство от мелкой суеты до шестизначного бизнеса менее чем за 12 месяцев. Надеюсь, вам понравилась эта статья. Если у вас есть какие-либо вопросы, напишите мне в комментариях ниже.

Как это:

Нравится Загрузка …

Сопутствующие

Навыки развития бизнеса: определение и примеры

Специалисты по развитию бизнеса работают над развитием компании, оценивая свою эффективность и ища области для улучшения.Улучшение может происходить в форме построения и поддержания отношений с союзниками и партнерами или может включать определение возможностей для роста в других каналах. Работа в сфере развития бизнеса предлагает потенциал роста и возможность сделать успешную карьеру.

В этой статье мы обсудим, чем занимаются профессионалы по развитию бизнеса и какие навыки необходимы для достижения успеха в этой должности.

Что такое развитие бизнеса?

Развитие бизнеса — это определение долгосрочных методов увеличения стоимости за счет развития отношений, рынков и клиентов.Основная ответственность разработчика бизнеса — развитие бизнеса. В зависимости от отрасли повседневные задачи и стратегии для достижения этой цели будут различаться, но общая миссия остается той же.

Хотя многие должности по развитию бизнеса требуют степени, это зависит от компании и должности. В большинстве случаев вам понадобится опыт в продажах, маркетинге или управлении бизнесом. Определенные навыки также жизненно важны для вашего успеха в этой области, в том числе в продажах, коммуникациях, переговорах, маркетинге, анализе данных и управлении проектами.Развивая эти навыки, вы можете увеличить свои шансы на успех в области развития бизнеса.

Развитие бизнеса и продажи

Пытаясь определить развитие бизнеса, люди могут не знать, как различать свои роли и роли продавцов. Однако понимание развития бизнеса предполагает рассмотрение того, как компания может эффективно расти. Хотя отдел продаж также работает над расширением компании, бизнес-разработчики работают с другими потенциальными партнерами и предприятиями, а не с прямыми клиентами.

Если компания стремится расширяться и расти другими способами, возможности развития бизнеса могут быть лучшим решением. Квалифицированный бизнес-разработчик может формировать и развивать долгосрочные партнерские отношения, которые приводят к дополнительным лидам и закрытым сделкам. В результате бизнес может расти без необходимости массового увеличения торгового персонала.

Развитие бизнеса фокусируется на долгосрочном успехе бизнеса и поиске наилучших способов достижения этого успеха. Выявляя и создавая возможности для развития бизнеса, компании могут формировать отношения с партнерами, которые будут помогать им через рекомендации в течение более длительного периода времени.Для некоторых компаний развитие бизнеса — это средство, создающее долгосрочную ценность.

Условия развития бизнеса

Если вы ищете возможности для развития бизнеса, вы можете найти несколько общих терминов в списках. Вот две ключевые фразы, которые вы должны знать, работая с бизнес-разработчиками или работая над тем, чтобы получить роль в этой области:

Воронка продаж

Этот термин относится к потенциальным возможностям получения дохода и к тому, где они попадают в процесс покупки или формирования. партнерство с компанией.В конвейере наглядно отображается прогресс сделок, начиная с поиска и заканчивая закрытием сделки. Добавляя в конвейер продаж, профессионал по развитию бизнеса может поддержать команду продаж и увеличить потенциальные продажи.

Целевая аудитория

Этот термин относится к идеальному клиенту или партнеру компании. Выявление целевых компаний, клиентов или клиентов — ключевой аспект работы по развитию бизнеса, позволяющий не тратить зря время и ресурсы.Чтобы определить целевую аудиторию, вам необходимо провести исследование и изучить потенциальные партнерские отношения и каналы продаж.

Навыки развития бизнеса

Если вы хотите работать в сфере развития бизнеса, есть несколько общих навыков, которые вы можете найти в должностных инструкциях. Постановка личных целей по совершенствованию этих навыков может помочь вам стать более конкурентоспособным кандидатом.

Вот несколько навыков, которые вы должны подчеркнуть в своем резюме и во время собеседований по развитию бизнеса:

1.Навыки продаж

Хотя роли по развитию бизнеса и продажам служат разным целям, они разделяют несколько схожих задач и обязанностей. По этой причине базовые навыки продаж могут помочь вам добиться успеха в этой должности.

Чтобы определить возможности для роста, специалист по развитию бизнеса должен уметь определять членов целевой аудитории компании, а также эффективно находить возможности и реализовывать их. Кроме того, бизнес-разработчикам необходимы навыки для построения отношений с потенциальными партнерами или перспективами.

Это может включать такие задачи, как «холодный звонок» или организация личных встреч для обсуждения потенциальных возможностей и продажи идеи партнерства, которое принесет пользу всем вовлеченным сторонам. Каждый бизнес должен привлекать клиентов, чтобы расти, но каждый потенциальный клиент не подходит. Возможность оценить, является ли потенциальный клиент квалифицированным или партнер имеет доступ к членам целевой аудитории, является необходимостью в развитии бизнеса.

Дополнительные навыки продаж включают:

• Поисковые запросы
• Обновление воронки продаж или платформы управления клиентами
• Квалификационные лиды
• Налаживание отношений с клиентами

Бизнес-разработчики часто работают в тесном контакте с членами группы продаж, чтобы продвигать квалифицированных лидов через продажи воронка и выводите потенциальных клиентов на новый уровень.После передачи сотрудники отдела продаж продемонстрируют продукт, проведут переговоры и в конечном итоге закроют сделку.

Хотя профессионалы по развитию бизнеса участвуют в процессе продаж, они редко заключают сделки или превращают потенциальных клиентов в клиентов. Эти обязанности в конечном итоге ложатся на команду продаж. Однако способность оптимизировать процесс продаж может улучшить успех бизнеса, поэтому специалисты по развитию бизнеса и члены группы продаж тесно сотрудничают в этом качестве.

2. Коммуникативные навыки

Без сильных коммуникативных навыков будет сложно добиться успеха в мире развития бизнеса. Бизнес-разработчики должны уметь писать и говорить уверенно и ясно, а также прислушиваться к ответам и опасениям потенциальных клиентов. В обязанности руководителя по развитию бизнеса входит обзвон потенциальных клиентов, поддержание долгосрочных отношений и обмен ценной информацией с участниками бизнеса.

Наряду с коммуникативными навыками, разработчик бизнеса должен уметь вести переговоры. Хотя они могут и не закрывать сделку, они несут ответственность за привлечение потенциальных клиентов и поддержание их интереса по мере продвижения по воронке продаж.

Чтобы добиться успеха в переговорах, вы должны уметь творчески мыслить, понимать потребности других и расставлять приоритеты. Прежде всего, ваш стиль общения должен быть искренним и тактичным. Вы также можете улучшить свои коммуникативные навыки, тренируясь в презентациях и презентациях, чтобы чувствовать себя более уверенно.

3. Маркетинговые навыки

Во многих компаниях отдел развития бизнеса часто более тесно связан с отделом маркетинга, чем с отделом продаж. Хотя бизнес-разработчик должен обладать некоторыми навыками продаж, он также должен понимать основные принципы маркетинга и применять их в своей роли. В конечном счете, цель как маркетологов, так и специалистов по развитию бизнеса — развивать бизнес, хотя методы для этого могут отличаться.

Небольшие компании могут не иметь ресурсов для найма полной маркетинговой команды, поэтому некоторые задачи, часто связанные с маркетингом, могут ложиться на бизнес-разработчиков.Эти задачи включают поиск способов продвижения бренда, расширения рынка, привлечения новых пользователей и повышения осведомленности. Кроме того, многие руководители по развитию бизнеса ищут возможности для установления партнерских отношений, а не для продажи прямым конечным потребителям. Следовательно, способность эффективно продвигать бренд уместна.

4. Навыки бизнес-аналитики

Бизнес-аналитика позволяет получить глубокое понимание рынка. При развитии бизнеса развитие этих навыков включает в себя исследование потребностей бизнеса и его конкурентов, чтобы получить более широкое представление о целевом рынке.

Сбор и анализ данных также относится к сфере бизнес-аналитики. Некоторые из наиболее распространенных типов данных, которые приносят пользу разработчику бизнеса, включают размер потенциального рынка, любые изменения, влияющие на него, и типы кампаний, которые вызывают положительную реакцию со стороны определенных сегментов рынка. Чтобы развить этот навык, человек может начать с проведения исследования, сбора данных и получения дополнительной информации о целевых рынках.

5. Навыки рентабельности инвестиций и анализа данных

Руководитель отдела развития бизнеса должен уметь отслеживать рентабельность инвестиций (ROI) и иметь данные, подтверждающие это, при их представлении менеджерам и руководителям.Метрики, которые отслеживают разработчики бизнеса, будут варьироваться в зависимости от цикла продаж, потребностей компании и отрасли. Некоторые стандартные измерения включают выручку, количество сделок, заключенных через партнерские отношения и другие каналы, а также воронку продаж и влияние группы развития бизнеса на эту воронку.

Наличие навыков для четкого представления прогресса компании, а также организационных навыков для отслеживания того, что вы делаете для ускорения роста компании, может значительно улучшить вашу способность добиться успеха на этом карьерном пути.

6. Навыки управления проектами

Развитие бизнеса — это большой и сложный проект, и тщательное управление им необходимо для общего успеха бизнес-разработчика. Некоторые навыки, необходимые для того, чтобы быть отличным менеджером проектов, были перенесены в индустрию развития бизнеса. Эти навыки включают лидерство, управление командой, способность контролировать и управлять рисками и личную организацию.

Умение руководить командой важно при управлении проектом, потому что вы, скорее всего, не справитесь с каждой задачей в одиночку.Управление вашей командой включает поддержку командной работы, разрешение конфликтов и оценку производительности. Те же навыки применимы и к вашей собственной работе в качестве разработчика бизнеса.

Развитие бизнеса существует для того, чтобы развивать бизнес более стратегическим образом, чем это было при первоначальном росте. У каждого бизнеса или отрасли будут свои особые потребности в развитии, но доступ к нужным специалистам может создать этот потенциал роста. Если вы заинтересованы в карьере в сфере развития бизнеса, определение и развитие необходимых навыков может помочь вам добиться успеха.

.