Скрытые чемпионы герман саймон: Книга «Скрытые чемпионы — прорыв в Глобалию. Почему немецкие компании доминируют в мире» Симон Герман – купить книгу ISBN 978-5-905641-47-3 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Содержание

Скрытые чемпионы – прорыв в Глобалию. Почему немецкие компании доминируют в мире

В самых разных жизненных ситуациях нам приходится принимать решения – на что тратить деньги и время или как убедить других потратить свои деньги и время. Это и есть основной смысл ценообразования. Цена – то «место», где встречаются ценность и деньги. Это самый мощный и распространенный фактор экономики в повседневной жизни каждого человека – и при этом один из наименее изученных.

Формула успешного ценообразования больше напоминает рецепт экзотического коктейля. Это смесь психологии, экономики, стратегии, методов, стимулов и поощрений, приправленных математикой. В итоге менеджеры разбавляют коктейль догадками, интуитивными ощущениями и общими правилами или вообще исключают те категории, которые им не понятны. Конечно, напиток получается слаще, однако теряет насыщенный вкус и аромат, необходимый для того, чтобы оказать воздействие на клиента и на бизнес.

В книге Германа Симона собраны мудрые советы и здравые принципы ценообразования. Более сорока лет Симон посвятил тому, чтобы сделать этот «коктейль» более эффективным, практичным и приятным для менеджеров и управленцев любой индустрии.

Всемирно известный эксперт по ценообразованию и доверенный консультант топ-менеджеров Fortune 500, Герман Симон точно знает, о чем говорит. Он досконально изучил ценообразование. За свою жизнь он прошел путь от сельских фермерских рынков до престижной научной карьеры и профессии предпринимателя и консультанта крупных компаний по всему миру.

И на протяжении всего пути он учился – у обладателей Нобелевской премии и ведущих гуру в области менеджмента. Он научил многих топ-менеджеров использовать ценообразование для того, чтобы создавать новые рынки, расширять бизнес и обеспечивать себе долгосрочное конкурентное преимущество. Кроме того, он усвоил несколько непростых личных уроков о том, что такое ценность, как люди воспринимают ее и как из нее извлекают прибыль.

В «Признаниях мастера ценообразования» собраны лучшие советы и принципы, охватывающие все ингредиенты ценового коктейля, причем доступно, понятно и интересно – чтобы вам захотелось подробно изучить эту тему. Вы увидите ценообразование в совершенно новом свете.

В чем УТП книги и ее конкурентное преимущество

В отличие от других книг о ценообразовании «Признания мастера ценообразования» обладает тремя преимуществами:

• здесь вы найдете целостный обзор всех элементов ценообразования, а не детальный анализ одного из них;

• автор книги – профессор с выдающейся карьерой (Гарвард, Стэнфорд, МТИ), консультант в области менеджмента (основатель Simon-Kucher & Partners), востребованный спикер/публицист/писатель по данной теме.

• в книге множество примеров как великолепных, так и катастрофических результатов ценовых решений компаний по всему миру – от компаний Apple и Honda до Ryanair и Maybach

Чтобы понять эти три конкурентных преимущества, нужно задать себе вопрос – почему по ценообразованию до сих пор не было ни одного бестселлера. Ни одна из предыдущих книг не дает менеджерам целостного представления о ценообразовании, не утопая в лишних деталях. Многие из них имеют слишком узкую направленность.

• Psychology: Priceless: The Myth of Fair Value (William Poundstone) и Cheap: The High Cost of Discount Culture (Ellen Ruppel Shell)

• Методы: The Price Advantage (три автора консалтинговой компании McKinsey) рассказывает только об одном методе под названием «ценовой водопад»; The Art of Pricing (Rafi Mohammed) имеет более общую направленность, но тоже посвящена в основном одному методу

• Стимулы и тактика: Pricing with Confidence (Reed Holden, Mark Burton) касается B2B переговорам

• Отраслевая специфика: Smart Pricing: How Google, Priceline, and Leading Businesses Use Pricing Innovation for Profitability (два профессора Уортонской школы бизнеса) посвящена важной теме (хай-тек, Интернет), но информацию сложно применить к другим областям.

Более того, эти авторы обладают узкой специализацией – писатели/журналисты (Poundstone, Shell), консультанты по менеджменту (McKinsey, Mohammed, Holden, Burton), профессура (Уортонская школа бизнеса). Герман Симон, The Pricing Man, сочетает в себе все эти знания и опыт, причем в каждой области он заслужил блестящую репутацию.

Спросите, к примеру, Питера Друкера о Германе Симоне и его компании Simon-Kucher & Partners, и он ответит: «Никто не говорит о ценообразовании так мудро, как Герман Симон».

Или спросите Уильяма Паундстоуна: «Ни одна компания не сделала так много для профессионализации ценообразования, как Simon-Kucher & Partners Германа Симона».

Или спросите Филиппа Котлера (профессора Северо-Западного университета): «Герман Симон – автор одной из лучших теоретических и практических книг по ценообразованию».

Для кого эта книга

В двух словах, любой менеджер и директор, которому нужно продать товар, является целевой аудиторией. В книге собраны методы и принципы, применимые к любой коммерческой деятельности.

Кто такой The Pricing Man

Герман Симон – председатель консалтинговой фирмы Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, у которой 33 офиса в 23 странах. Он всемирно признанный ведущий специалист по ценообразованию.

«Скрытые чемпионы XXI века» | Biz360.

Чаще всего исследования и журналистские материалы затрагивают крупные компании, которые громко заявляют о себе на рынке. Apple, Walmart, Amazon, Coca-Cola — эти компании у всех на слуху, и считается, что каждая из них владеет определённым секретом успеха, который помог им стать узнаваемыми, богатыми и процветающими. В то же время существуют скрытые чемпионы — компании, которые успешны и часто занимают лидирующие позиции в своих нишах, но публике о них ничего не известно. В течение десяти лет Герман Саймон собирал информацию о таких компаниях для своей книги. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари этого издания.

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Кто такие скрытые чемпионы

и почему у них нужно учиться

Определение скрытым чемпионам автор даёт в самом начале книги. Саймон опирается на несколько десятков компаний, которые отвечают следующим параметрам:

Компания должна занимать лидирующую позицию в отрасли в своей стране или топ-3 по всему миру.

Компания должна быть прибыльной на протяжении длительного срока.

Оборот — выше $4 миллиардов.

Компания не афиширует информацию о себе и практически неизвестна рядовому человеку.

С последним параметром у компаний, выбранных Саймоном, действительно всё в порядке. К примеру, Technogym — вторая по величине компания, поставляющая спортивные тренажеры по всему миру. Или CEAG — китайская корпорация, которая производит зарядные устройства для четверти сотовых телефонов. В день их заводы выпускают миллион зарядок. И об этих компаниях никто не знает.

Японская Ulvac занимается созданием LCD-панелей и занимает 96% всего рынка. Еще большей долей рынка обладает корпорация Gerriets — она занимает 100% рынка театральных занавесов и оборудования. Ла Скала в Милане, Метрополитен-опера в Нью-Йорке или Опера Бастилии в Париже — все они клиенты Gerriets.

Компания Gallagher, в свою очередь, решила использовать в свою пользу преимущества Новой Зеландии. В стране на каждого из 3,3 миллионов жителей приходится по 20 овец и огромное количество пастбищ. Компания, которая сначала работала лишь у себя на родине, сейчас является мировым лидером по поставкам электрических ограждений.

У этих и многих других компаний очень интересная история, тем не менее они остаются незамеченными. Почему? Ответов несколько, но самый очевидный — их продукция нацелена на бизнес, а не на частных клиентов. Знаете ли вы, каким программным обеспечением пользуются практически все отели по всему миру? Это Fidelio, и то, что о её продукте мало что известно, не помешало компании стать лидером в своём сегменте.

По наблюдениям Саймона, в последнее время скрытые чемпионы стали чаще выходить из тени. Сказывается наступление информационной эры — нужно привлекать к себе всё больше и больше внимания.

Объединяет их и кое-что еще. Средний возраст таких компаний — 62 года. Самой старой из них — Achenbach Buschhutten (производит три четверти жерновых мельниц в мире) — 556 лет. Самой молодой — Carbon Sports (лидер в производстве карбоновых колес и запчастей для велосипедов) — всего 13 лет. Треть скрытых чемпионов — старше 100 лет. Это самый знаковый показатель того, как такие компании могут не только выживать, но и прогрессировать на протяжении десятков лет.

В то время как 90% исследований затрагивают крупные и известные корпорации, Герман Саймон уверен, что изучать и учиться нужно именно у скрытых чемпионов. Он считает, что даже те корпорации, о которых нам известно многое, могут перенять кое-что от своих скрытных коллег. Прежде всего — правильную постановку целей.

Скрытые чемпионы ставят амбициозные, зачастую даже нереальные цели, которые на первый взгляд кажутся недостижимыми. Хороший пример — Reinhold Wurth Group. Компания занимается производством инструментов, химикатов и инвентаря. Основатель компании Рейнхолд Вурс сравнивает компанию с деревом: «Пока дерево растёт — оно здорово. Как только рост остановился — оно умирает». С 1954 года, когда была основана его компания, не было ни единого года, чтобы её оборот не увеличился. В 1979 году, когда оборот его компании составлял $300 млн., он установил цель увеличить оборот до $700 млн. к 1986 году. А к 1990 — до $1,4 млрд. Он комментировал это так: «Удивительно, как нереальные цели становятся частью корпоративной культуры. Сотрудники осознают их как свои собственные и делают всё для их достижения».

Планка в $1,4 млрд. была достигнута к 1989 году, что, впрочем, не остановило Вурса от установки еще более амбициозной цели – 7 млрд. миллиардов долларов; по его мнению, компания могла дойти до такого оборота к 2000 году. Если предыдущие цели казались нереальными, то эта уже выходила за рамки разумного. Многие эксперты считали, что Вурст бахвалится, а успех затмил ему разум. Однако Вурс утверждал, что его сотрудники не видят в этой цели ничего невозможного.

Правда снова оказалась на его стороне. Оборот в $7 млрд. был достигнут к 1999 году, как и было предсказано. В 2007 году он составлял уже $12 млрд., а компания насчитывала 60 000 сотрудников. Сейчас Вурсу 73 года, а его новая цель — $30 млрд. к 2017 году.

2. Важность инноваций в работе компании

Инновации скрытых чемпионов отличаются от привычных нам. Они не относятся лишь к технологиям и продуктам. Компании также демонстрируют креативный подход к процессам, системам, маркетингу и сервисам. Инновация сводится к одной из двух целей: либо она должна улучшать опыт использования вашего продукта для клиента, либо предоставлять ему ту же ценность, но за меньшую стоимость.

В магазинах Рейнхолда Вурса, о котором говорилось раньше, установлено специальное устройство ORSYMAT. Это акроним слов order, system и automation. Устройство соединено с другими магазинами через интернет и содержит все инструменты и детали, необходимые покупателю. Когда шкафчик ORSYMAT открывается и из него достают деталь, автоматически заполняется чек, а деталь помечается в системе как проданная. Более того, если покупатель зарегистрирован в базе магазина, то в следующий раз, когда он придёт, устройство автоматически предложит ему пополнить запас часто покупаемых товаров.

Инновации также часто используются для улучшения пользовательского опыта покупателей. К примеру, европейская сеть по продаже туристического оборудования Globetrotter создала внутри магазинов подобие экстремальных условий. Казалось бы, это нужно для того, чтобы протестировать оборудование не выходя из магазина, но впечатление, производимое на покупателей, тоже немаловажно.

Цена не часто упоминается как сфера для инноваций, но здесь у скрытых чемпионов тоже есть чему поучиться. Европейская авиакомпания Ryanair берёт с пассажиров деньги не за вес сумок, а за их количество. Каждая сумка — $15. Это позволяет пассажирам, которые летают без багажа, экономить на билетах до 9% их стоимости.

Одним из ключевых полей для инноваций Саймон считает упрощение. И первой на этом поприще вспоминает Ikea. Процесс упрощения помог покупателям мебели Ikea собирать её самостоятельно. Результат — снижение нагрузки на производственные мощности корпорации.

Ключевое исследование, доказавшее эффективность инвестиций в инновации, было проведено Немецким институтом экономических исследований. Исследователи проанализировали 1 000 компаний, а Саймон сравнил показатели скрытых чемпионов с другими компаниями. Оказалось, что они инвестируют в инновации:

В два раза больше денег, чем другие компании;

На 68 % больше, чем инженерные компании;

Практически на 50% больше, чем известные компании, входящие в топ-1000 по инвестициям в инновации.

3. Как определить сферу деятельности

Правильно выбранная сфера деятельности — ключ к построению успешной компании. Особенность скрытых чемпионов в том, что они стараются искать новые или развивающиеся рынки, на которых мало конкурентов. Как следствие, это позволяет им достичь лидирующих позиций.

Но, как ни странно, позиция лидера имеет свои недостатки. Прежде всего — ограничение роста компании. Для скрытых чемпионов рост — это основная метрика успеха, поэтому им приходится подходить к этой проблеме со всей серьёзностью. Чаще всего они используют стратегию диверсификации.

Классический скрытый чемпион — это компания одного продукта и одного рынка. В первом исследовании Саймона рынок средней такой компании равнялся $489 млн. Сейчас показатель вырос в 2,2 раза и составляет $1 096 млн. В сравнении с известными корпорациями эти числа вряд ли могут приводить в восторг. Телекоммуникации, автомобилестроение, пищевая промышленность — каждая из этих отраслей оценивается в десятки, а то и в сотни раз больше. Но для скрытых чемпионов небольшой рынок — это преимущество.

Чаще всего компании определяют свой рынок исходя из продукта, который они выпускают. «Мы производим моющие машины» — значит, рынок такой компании — бытовые устройства. Но такой подход часто критикуется. Автор книги Marketing Myopia Теодор Левитт считает, что продуктовый подход к определению рынка мешает компании развиваться.

Левитт предлагает другой способ определения рынка. Он основывается на нуждах покупателя. «Мы производим моющие машины» стоит заменить на «Мы делаем посуду чистой». Кажется, что смысл не меняется, но, по мнению Левитта, это огромная разница.

Это также позволяет компании найти свою целевую аудиторию. CEO компании Brother Сеиши Нирата говорит: «Наша целевая аудитория — это сегмент малого бизнеса и «домашних» компаний. Мы хорошо знаем этот рынок и фокусируемся только на нём. В отличие от конкурентов, мы не стараемся покрыть все сегменты рынка». В результате четкой фокусировки на покупателе Brother достигла лидирующей позиции в сфере производства офисного оборудования.

Если спросить у CEO подобной компании, в чем секрет их успеха, практически всегда он ответит: «Мы концентрируемся на…» В целом, фокусировка или концентрация на конкретной нише — это один из главных показателей успеха скрытых чемпионов. Их подход можно объяснить и следующими словами: «Мы делаем одну вещь, но делаем её правильно».

Некоторые компании идут еще дальше. Саймон условно называет их супернишевыми. Такие компании специализируются на исключительно узких направлениях. Зачастую у них даже нет конкурентов, и, как следствие, их рыночная доля составляет 100%. К примеру, немецкая компания PWM разрабатывает программное обеспечение для заправочных станций. В Германии её доля составляет 90%. В других европейских странах движется к этому показателю. Единственная страна, в которой PWM не занимает лидирующую позицию — США. Впрочем, CEO компании Макс Фердинанд говорит о том, что Северная Америка — их следующая цель.

Polar-Mohr специализируется на создании высокоскоростных режущих систем для бумажных производств. В мире всего 6 таких компаний.

Ежегодная прибыль еще одной компании Poly Clip составляет $100 млн., и эта компания занимается производством зажимов для сосисок, обеспечивая ими практически весь мир.

Уникальность продукта достигается не только выбранной нишей, но и другими инструментами. Проанализировав компании, Саймон выбрал несколько ключевых:

Патентная защита.

Мощный логотип или торговая марка.

Поддержание хороших отношений с клиентом.

Постоянные обновления продукта.

Проработанный дизайн.

4. Почему любая компания должна думать о глобализации

Скрытые чемпионы понимают, что достичь лидирующей позиции на своём рынке в рамках одной страны — это не конечная цель. Они стараются глобализировать бизнес и предоставлять свой продукт в тех странах, где есть покупатели. Процесс глобализации может происходить поколение за поколением и требует выдержки и терпения, но он необходим.

Глобализация — это второй по важности столп, на котором держатся скрытые чемпионы. Первый, как мы говорили выше, — это правильно выбранная ниша. На первый взгляд, они противоречат друг другу. Ниша является синонимом узкой специализации, глобализация, наоборот, характеризуется расширением бизнеса.

В современном мире глобализация больше не является уделом лишь крупных компаний. В интернете маленькая компания выглядит так же, как большая. Майк Эскю — CEO службы доставки UPS — делится своими мыслями: «Глобализация началась как тренд для больших корпораций, но теперь стратегия должна применяться как в малом, так и в среднем бизнесе»

Хорошим примером того, как продвижение на рынки других стран сделало компанию успешной, является Karcher. Эта немецкая компания, производящая очистительное оборудование с высоким давлением. Она была основана в 1935 году. 20 лет компания работала с немецким рынком, открыв несколько отделений в других странах лишь в 1960 году. Всё изменилось со смертью основателя компании. Его вдова — Ирен Карчер — приняла управление бизнесом.

Ирен разговаривала на пяти языках и перед этим работала секретарём вице-президента по продажам в Mercedes-Benz. С 1972 года, когда она взяла шефство над Karcher, компания запустила процесс глобализации. Понимая, что она не справится с управлением компании, Ирен наняла 31-летнего CEO Роланда Камма, оставшись в совете директоров. Ежегодно компания открывала как минимум одно представительство в новой стране. К концу 2008 года отделения Karcher находились в 44 странах. С 2001 года Камма сменил новый CEO, который продолжает шествие компании по странам. Ведь их еще более 160.

В качестве примеров, подтверждающих важность глобализации, Саймон приводит компании Ziemann и Koenig & Bauer. Zieman занимается выращиванием хмеля, и её оборот за пределами родной Германии составляет 98%. Koenig & Bauer печатает денежные знаки, и их оборот за пределами страны чуть меньше — 95%. Саймон считает, что катализатором глобализации послужили информационные технологии, а её важность не уменьшиться, но будет лишь возрастать в течение следующих 50 лет.

5. Как скрытые чемпионы мотивируют сотрудников

На момент первого исследования, проведённого Саймоном в 1990 году, средний скрытый чемпион имел 1 285 сотрудников. Сейчас это число возросло почти в два раза — до 2 037. Это следствие глобализации, так как большинство новых рабочих мест были созданы не на домашнем рынке, а за его пределами.

Впрочем, создание рабочих мест — это лишь начало. От компании требуется мотивировать каждого сотрудника таким образом, чтобы он остался в компании и был продуктивен. Опросив CEO нескольких десятков компаний, Саймон понял, что разница между хорошей и плохой компанией состоит не в организации, технологии или оборудовании, а в корпоративной культуре. Небезызвестный Рейнхолд Вурс считает, что хорошо мотивированная команда способна достичь на плохом оборудовании большего, чем немотивированная — с самыми современными технологиями.

Для того чтобы оценить корпоративную культуру, автор книги задавал сотрудникам компаний два вопроса. Первый — «Какой процент энергии вы вкладываете, чтобы преодолевать сопротивление в команде?». И второй — «Как бы вы руководили компанией, если бы она принадлежала вам?».

У менеджеров крупных компаний ответ на первый вопрос содержал показатели от 50% до 70%. У средних — от 20% до 30%. У скрытых чемпионов — от 10% до 20%. Очевидно, что этот показатель не должен равняться нулю, так как в преодолении сопротивления и в споре рождаются новые идеи. В то же время слишком большой показатель говорит о том, что энергия сотрудников расходуется неэффективно.

Многие скрытые чемпионы поддерживают культуру высокой продуктивности. Сотрудник одной из таких компаний, который ранее работал на большую корпорацию, вспоминает: «Когда я работал на предыдущем месте, я часто замечал людей, читающих книги или играющих на смартфоне. На моём текущем месте работы это абсолютно неприемлемо».

Сотрудники в больших компаниях бывают чрезвычайно креативны в поиске непродуктивного времяпрепровождения. Поэтому Саймон считает, что любой компании нужно достигать состояния «Больше работы, чем людей». Это происходит за счёт роста. Если компания растёт, она автоматически вводит себя в ситуацию, когда при том же количестве сотрудников рабочих задач становится больше. В этом случае важно не переусердствовать с наймом новых работников. Иными словами, нанимайте второго сотрудника, когда нужен третий.

Некоторые компании намеренно замедляют свой рост, чтобы не лишиться преимуществ малого бизнеса. Хороший пример — компания Putzmeister — лидер в производстве бетононасосов. Они решили децентрализировать компанию, чтобы избежать инерции.

Производитель компрессоров The Hoerbiger Group имеет 6 300 сотрудников и более 100 компаний. Лидер на рынке сварочного оборудования IBG имеет 2 200 сотрудников и 70 компаний. В среднем каждая из них имеет отдельную компанию на группу из 30 сотрудников. Децентрализация служит хорошим средством как для высокопроизводительной корпоративной культуры, так и для ориентации на клиента.

Производительность компании равняется производительности её сотрудников. Важность мягких факторов влияния на сотрудников нельзя переоценить. К ним относятся корпоративная культура, мотивация, поощрения и интересные задачи. У скрытых чемпионов показатель увольнений на порядок ниже, чем в других компаниях. Они понимают важность опытных сотрудников.

6. Способы правильной борьбы с конкурентами

Типичный скрытый чемпион сталкивается с небольшим количеством конкурентов. В среднем каждая из таких компаний имеет 6 конкурентов на мировом рынке. Более 60% имеют 10 и лишь 12% имеют больше 20 конкурентов.

В то же время есть и такие компании, которые имеют тысячи конкурентов. К примеру, A.T.U. на рынке автозапчастей и Wurst на рынке продавцов инструментов и деталей. Автор книги считает, что лучше всего объяснить методику борьбы с конкурентами сможет анализ пяти сил Портера. Он включает в себя:

Анализ угрозы появления продуктов-заменителей.

Анализ угрозы появления новых игроков.

Анализ рыночной власти поставщиков.

Анализ рыночной власти потребителей.

Анализ уровня конкурентной борьбы.

Анализ пяти сил Портера применим к конкуренции в любой сфере, но на рынке, где орудуют скрытые чемпионы, у него есть свои особенности:

Конкуренция между лидерами предельная, но больше зависит от инноваций и меньше — от цены, устанавливаемой на продукцию.

Новые конкуренты не могут завладеть большой долей рынка.

Скрытые чемпионы ценят поставщиков.

Компании зависят от покупателей, но те, в свою очередь, также зависят от компаний.

Так обстоит ситуация у типичного скрытого чемпиона. Проведя опрос среди глав таких компаний, Саймон узнал их мнение о преимуществах перед конкурентами. На первом месте оказалось качество продукта, на втором — отношения с клиентами. Недалеко ушли своевременная доставка, технологии, простота использования и послепродажный сервис. Примечательно, что стоимость продукта и рекламу практически никто не считает конкурентным преимуществом.

Сравнив результаты этого опроса с аналогичным, но проведённым десять лет назад, Саймон увидел интересные тенденции. Технологии и простота использования поднялись на восемь позиций вверх. В опросе 1990 года о простоте использования не упомянул ни один из глав компаний. Современному потребителю нужен простой продукт.

Подводя итоги, можно сказать, что скрытые чемпионы подвержены такой же конкуренции, что и обычные компании. Увы, в их арсенале нет секретного оружия, которое позволяет обойти конкурентов и занять лидерскую позицию на рынке. В то же время есть несколько правил, которых придерживается каждая из таких компаний.

Прежде всего, поставлять покупателю исключительно хороший продукт или качественную услугу. Несмотря на то, что клиент готов платить деньги, лимит всё же есть, поэтому издержки нужно держать под контролем. Механика борьбы скрытых чемпионов с конкурентами базируется на простых принципах, и если компания им следует, то ей не стоит бояться конкуренции.

7. Уроки скрытых чемпионов

В конце книги Герман Саймон подводит итог своего глобального исследования и делится уроками, которым могут обучить скрытые чемпионы. Он выделяет восемь основных уроков.

Урок 1. Цели всегда на первом месте. Амбициозные и невыполнимые цели — залог успеха. Такой успех никогда не приходит случайно, а те, кто говорят, что им повезло, просто лукавят или не хотят рассказывать о том, что действительно им помогло.

Большинство людей и компаний стараются идти по протоптанной дорожке, и, как считает Саймон, это и отличает их от скрытых чемпионов. Последние не боятся тратить силы на странные пути развития, ставить непреодолимые цели и достигать их всеми доступными методами.

Урок 2. Менеджмент должен мотивировать сотрудников. Высокой производительности труда можно достичь лишь в том случае, если работники мотивированы и отождествляют себя с компанией. Скрытые чемпионы дотошно подходят к подбору сотрудников. Корпоративная культура в таких компаниях направлена на высокую производительность труда и на поощрение такой работы. Всеми возможными способами нужно снижать текучку кадров. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем он для неё ценнее.

Урок 3. Уникальность рождается не на рынке, а внутри компании. Саймон считает, что одно из главных отличий скрытых чемпионов — желание делать продукт самостоятельно. От глав компаний он часто слышал: «Мы не занимаемся аутсорсингом» или «Мы всё делаем самостоятельно». По его мнению, именно это позволяет создать высококачественный продукт. Ведь если компания занимается всеми стадиями производства, значит, в её интересах сделать всё идеально.

Урок 4. Децентрализация — эффективный способ сохранить преимущества небольшой компании. Скрытым чемпионам приходится расти. В то же время они хотят сохранить преимущества небольших компаний. В таком случае децентрализация, то есть разделение компании на зависимые друг от друга единицы, помогает бизнесу.

Урок 5. Успешность означает фокус на чем-то одном. Есть люди, которые достигают успеха на нескольких поприщах. Есть и те, кто выигрывает две Нобелевских премии. Но таких — единицы. То же касается и компаний. «Мы делаем одну вещь и делаем её правильно», — сказал Саймону глава одной компании. Эта фраза хорошо характеризует их видение бизнеса.

Урок 6. Процесс глобализации открывает новые возможности. Интернет и постоянно развивающаяся транспортная индустрия сделала глобализацию доступной не только большому, но и малому бизнесу. Впрочем, глобализация занимает много времени, и на неё уходит немало ресурсов. Поэтому решение идти на рынки других стран должно быть взвешенным.

Урок 7. Инновации — это вопрос креативности и качества. Скрытые чемпионы интегрируют новые технологии, патентуют их и ищут новые пути для инноваций. Это единственный способ быть успешными в течение долгого срока.

Урок 8. Ориентируйтесь на клиента, а не на конкурентов. Многие скрытые чемпионы считают хорошие отношения с клиентом одной из своих сильнейших сторон. Компания должна ориентироваться на клиента и исходить из его потребностей.

Заключение

У скрытых чемпионов есть чему поучиться. Прежде всего, скрытые чемпионы начинают с поиска правильной ниши. Здесь можно вспомнить новозеландскую компанию Gallagher, которая производит электрические ограждения. В стране огромное количество овечьих пастбищ, и, начав с них, компания смогла стать лидером в своей сфере по всему миру.

Далее идёт непреодолимое желание расти и развиваться. Чтобы вырасти на 10%, нужно поставить себе цель вырасти на 20%. В таком случае вы её точно достигнете. Исключение составляют немногие. К примеру, Рейнхолд Вурс и его компания Wurth. Насколько бы невероятную цель он ни выбрал, компания приходит к ней в точно указанный срок. Вурс учит еще и тому, что нужно ставить недостижимые цели и добиваться их.

Основа любой компании — её сотрудники. Поэтому вам нужно убедить их в том, что цель выполнима, а также мотивировать их к действию. Сделать это можно с помощью правильной корпоративной культуры и поощрений. Разумеется, лентяев никто не любит, но помните, что мотивация сотрудников — это задача руководства.

Скрытые чемпионы уделяют особое внимание инновациям. В среднем они инвестируют в инновации в два раза больше денег, чем обычные компании. А инновации считаются одним из главных конкурентных преимуществ.

И наконец, логичным шагом в развитии любой компании является глобализация. Сейчас возможностей для этого больше, чем когда бы то ни было. Хорошими примерами успешной глобализации являются немецкая компания Zieman, которая имеет за пределами Германии 98% всего оборота, и Koenig & Bauer, аналогичный показатель которой чуть меньше — 95%.

У скрытых чемпионов хочется учиться по причине их стабильности и успешности в течение десятков лет. Средний возраст таких компаний — 62 года, и это доказывает их умение приспосабливаться к любым условиям. В течение последних двадцати лет они смогли увеличить темпы роста и стать успешнее, чем раньше. Они работают по давно известным, но от этого не менее эффективным принципам, готовы сталкиваться с препятствиями, а после — становиться сильнее.

Читайте также:

Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
Как сократить затраты с помощью автоматизации: реальные кейсы.
Персональный канбан: эффективная система управления временем.

мировые лидеры из региональной глубинки

Доклад главного специалиста по «скрытым чемпионам» Германа Симона на XVIII Апрельской международной научной конференции по проблемам развития экономики и общества НИУ ВШЭ

В прошлом году на полях Апрельской конференции НИУ ВШЭ Герман Симон дал «Стимулу» интервью , которое вызвало живой отклик не только в среде профессионалов, но и в более широкой аудитории. Автор концепции скрытых чемпионов сделал доклад на этой конференции, который НИУ ВШЭ перевела на русский и любезно предоставила нам для публикации. В докладе г-н Симон делится последними наблюдениями над феноменом компаний-скрытых чемпионов и на основе своего многолетнего опыта предлагает извлечь уроки фирмам, еще только примеривающимся к чемпионскому пути. (оригинал доклада опубликован на сайте конференции)

Глобализация открывает беспрецедентные возможности для роста. Обычно мы связываем глобализацию с крупными многонациональными корпорациями, однако это лишь часть правды. При более тщательном изучении данного вопроса мы обнаружим совершенно иных лидеров мирового рынка. Я называю их скрытыми чемпионами1. Деятельность этих фирм позволяет извлечь важные уроки для компаний из развитых стран и особенно из стран с переходной экономикой. Их региональное распределение сильно отличается от концентрации крупных корпораций.

В мировом масштабе число насыщенных рынков весьма невелико. Потенциал экономического роста Глобалии, как я называю глобализованный мир, особенно велик в сфере международной торговли. На рис. 1 представлено изменение объема глобального экспорта на душу населения в период после 1900 г., когда соответ- ствующие показатели были близки к нулю. Для увеличения этих показателей до 437 долл. США потребовалось 80 лет. В последующие 20 лет объем глобального экспорта на душу населения увеличился более чем в 2 раза, а после 2000 г. соответствующий показатель почти утроился, достигнув в 2015 г. 2 533 долл. США.

Этот «взрыв» произошел несмотря на стремительный рост мирового населения. Если в 1900 г. численность мирового населения составляла 1,6 млрд, то в настоящее время на Земле проживает 7,4 млрд человек. В абсолютном выражении сегодняшний объем глобального экспорта примерно в 2 000 раз превышает соответ- ствующий показатель 1900 г. Мы можем предположить, что глобальная торговля будет и впредь расти более быстрыми темпами, нежели национальные показатели валового внутреннего продукта. Каждая компания и каждая страна, участвующие в процессе ускоряющейся глобализации, могут получить огромную прибыль.

Каких результатов добились отдельные страны в рамках Глобалии? На рис. 2 представлены данные об экспорте отобранной группы крупных стран за 10-летний период 2006–2015 гг. Даже при проведении такого анализа в долгосрочной перспективе лидером является Китай. США занимают 2-е место, лишь немного опережая Германию.

Различия в результатах экспортной деятельности становятся еще более очевидными, если взглянуть на показатели экспорта на душу населения. На рис. 3 представлен объем экспорта на душу населения в тех же странах за 10-летний период 2006–2015 гг. Различия в показателях экспорта на душу населения бросаются в глаза.

Показатели Германии резко выделяются на общем фоне, почти вдвое превышая объем экспорта на душу населения в других крупных странах. Возникает ряд закономерных вопросов. Почему одни страны добиваются успеха в экспортной деятельности, а другие нет? Какую роль играют региональные аспекты? Можно ли интерпретировать слабость экспорта той или иной страны, отмечаемую на данном этапе, как возможность для увеличения объема экспорта, обеспечения экономического роста и создания рабочих мест? Может ли экспорт стать областью роста для стран с переходной экономикой, где в настоящее время отмечаются низ- кие показатели экспорта на душу населения? Например, в Индии (не указана на рис. 3) в 2006–2015 гг. объем экспорта на душу населения составлял всего 1 984 долл. США. Это соответствует лишь 6,7% объема экспорта на душу населения в Китае. Случай Китая, который на сегодняшний день является крупнейшим экспортером в абсолютном выражении, безусловно, наводит на эту мысль. Довольно низкие показатели экспорта на душу населения, отмечаемые в России, могут свидетельствовать о наличии огромных возможностей для роста и создания рабочих мест на ее территории.

Результаты экспортной деятельности и размер компаний

Большинство людей полагают, что результаты экспортной деятельности зависят от распространенности крупных корпораций. Штаб-квартиры таких корпораций обычно размещены в больших городах. Могут ли малые и средние компании играть какую-либо роль в экспортной деятельности? Данные компании часто находятся в небольших городах и в сельских районах. Каким образом это может повлиять на ситуацию в странах с переходной экономикой? На рис. 4 показана связь между количеством крупных корпораций и объемом экспорта отдельных стран. На горизонтальной оси отмечено количество крупнейших в мире корпораций из соот- ветствующей страны (по рейтингу «Fortune Global 500»), а на вертикальной — объем экспорта за 2015 г.

В отношении большинства стран прослеживается действительно сильная корреляция между количеством крупных фирм и объемом экспорта, которая подразумевает, что экспорт обеспечивается компаниями из больших городов, однако две страны — Китай и Германия — являются исключением. Как видно из рис. 2, именно эти две страны, резко выделяющиеся на общем фоне, являются ведущими экспортерами в абсолютном выражении. Что же объединяет Китай и Германию и отличает их от других стран? Это доля экспорта, обеспечиваемая фирмами среднего размера. В Китае 68% экспорта приходится на долю компаний со штатом менее 2 000 человек2. В Германии сектор среднего бизнеса (Mittelstand) обеспечивает около 70% огромного объема экспорта.

Это означает, что в идеале для достижения действительно исключительных экспортных показателей стране нужны не только крупные корпорации, экспортирующие большое количество продукции, но и обширная база мелких и средних экспортеров. Это, в свою очередь, говорит о том, что важную роль в экспортной деятельности страны могут играть сельские районы.

Страны не должны формировать свою международную конкурентоспособность только за счет крупных корпораций. Для большинства стран с переходной экономикой создание значительного числа фирм, входящих в список «Fortune Global 500», представляется нереальной задачей, хотя об этом мечтают многие политики. В 2015 г. лишь 33 из 206 суверенных государств мира были представлены в списке «Fortune Global 500», включая 12 стран, которые представляла единственная фирма3. Для многих стран с переходной экономикой создание компаний такого размера было и остается несбыточной надеждой. В 1980-х годах Малайзия поставила перед собой задачу занять сильную позицию на мировом авторынке и основала компанию Proton. Этот автопроизводитель начал свою деятельность с постановки весьма амбициозных целей, однако несмотря на привлечение лучших британских инженеров, Proton остался в числе региональных конкурентов, имеющих не- значительный вес на мировом рынке. В то же время малайзийская компания Top Glove, которая использует имеющиеся в стране ресурсы натурального каучука, стала лидером мирового рынка резиновых перчаток.

В Бразилии существует около дюжины лидеров мирового рынка, имеющих аналогичный статус; в России их 25, а в Индии — 2. Как представляется, страны с переходной экономикой поступают весьма разумно, строя свое экономическое будущее с опорой главным образом на сильные компании среднего размера. Ставка на многие из этих компаний позволит странам с переходной экономикой получить более справедливую долю в стремительно растущей глобальной экономике, создать качественные рабочие места и добиться процветания.

Глобалия изобилует возможностями. Сколько отдельных рынков существует во всем мире? Точное их количество никому не известно. Предположим, что их 10 000. Фирмы, входящие в список «Fortune Global 500», действуют только на 100–200 таких рынках (например, на автомобильном или телекоммуникационном), в то время как оставшиеся 98% составляют маленькие или нишевые рынки. В их число входят действительно небольшие рынки, такие как рынок балетной обуви, на котором мировым лидером является российская компания Grishko. Каждый из этих рынков предоставляет малым или средним компаниям возможность стать лидерами мирового рынка. При этом нынешняя ситуация принципиальным образом отличается от ситуации, имевшей место в прошлом. Благодаря Интернету, современным телекоммуникационным средствам, воздушному транспорту и отлаженной системе глобальной логистики малые и средние фирмы могут вести бизнес во всем мире.

Скрытые чемпионы

Каким образом Германия добилась таких результатов в сфере экспортной деятельности? Это произошло благодаря наличию скрытых чемпионов. Скрытый чемпион — это компания, которая входит в тройку лидеров на соответствующем мировом рынке, имеет доход менее 5 млрд долл. США и не пользуется широкой известностью. Доход в 5 млрд долл. США может показаться большим, однако он составляет менее четверти дохода самой маленькой компании, включенной в список «Fortune Global 500»4. Я с 1990 г. составляю перечень таких фирм, и сегодня в него входят около 3 000 скрытых чемпионов из разных стран мира. На рис. 5 представлено число скрытых чемпионов в каждой стране по состоянию на момент написания настоящего доклада.

Постоянные успехи Германии в сфере экспортной деятельности объясняются наличием скрытых чемпионов. Количество таких средних компаний, являющихся лидерами мирового рынка, в Германии превышает их количество в любой другой стране. Однако из рис. 5 видно, что скрытые чемпионы есть во всем мире. Мой опыт посещения сотен таких компаний на всех континентах говорит о том, что их общие принципы и подходы к делу удивительно похожи, вне зависимости от того, в какой стране находится их штаб-квартира.

Стратегии скрытых чемпионов

Основной вопрос звучит так: «Чему предприниматели, компании, представители научного сообщества, политики и страны с переходной экономикой могут научиться у скрытых чемпионов?» Ниже представлены семь важных уроков, которые могут оказаться полезными для крупных и мелких компаний, компаний из развитых стран и особенно для компаний из стран с переходной экономикой.

1. Чрезвычайно амбициозные цели

Скрытые чемпионы ставят перед собой чрезвычайно амбициозные цели, связанные с рыночным лидерством и ростом. Цель компании Chemetall — «всемирное лидерство в сфере технологий и маркетинга». Chemetall является мировым лидером по производству особых металлов, таких как цезий и литий. 3B Scientific, небольшая компания и мировой лидер в сфере производства учебных пособий по анатомии, определяет свою цель следующим образом: «Мы хотим стать номером Один в мире и сохранить этот статус». Однако лидерство этим не ограничивается, о чем свидетельствует следующее заявление Sick, мирового лидера в области сенсорных технологий: «Мы лидируем, предугадывая ожидания наших клиентов. Быть лидером — значит служить ориентиром для других. Мы устанавливаем стандарты на мировом рынке». Rosen Group, мировой лидер в производстве систем контроля трубопроводов, заявляет: «Мы хотим обеспечить максимальную пользу для наших клиентов, являясь ведущим мировым поставщиком, статус которого не вызывает сомнений. Наша задача — стать самым конкурентоспособным поставщиком в мире. Мы выходим далеко за рамки текущих требований рынка, предвидя его будущие потребности».

Урок 1:

Успех всегда начинается с амбициозных целей. Скрытые чемпионы ориентированы на рост и лидерство на рынке. Эти цели служат топливом, обеспечивающим их движение вперед.

2. Специализация и глубина создания ценности
«У нас всегда был и будет лишь один клиент: фармацевтическая промышленность. Мы делаем только одну вещь, но делаем ее правильно», — говорит Uhlmann, мировой лидер в производстве упаковочных систем для фармацевтической промышленности. А компания Flexi заявляет: «Мы будем делать только одну вещь, но делать ее лучше, чем кто-либо другой». Эта компания производит поводки-рулетки для собак и занимает 70% мирового рынка.

Со специализацией тесно связана глубина цепочки создания ценности. Примером может служить Wanzl, мировой лидер в производстве тележек для покупок и для перевозки багажа в аэропортах: «Мы самостоятельно производим все детали, опираясь на собственные стандарты качества». Тот факт, что тележки в аэропортах всего мира сделаны Wanzl, свидетельствует о том, что операторы аэропорта готовы платить высокую цену за самое высокое качество. Даже японцы в токийском аэропорту «Нарита» и корейцы в аэропорту «Сеул Инчхон» пользуются тележками Wanzl. Самостоятельно осуществляя все операции, Wanzl полностью контролирует качество производимой продукции, что является основой ее великолепного качества.

Урок 2:

Только специализация и глубинный подход позволяют производить продукцию мирового класса. Скрытые чемпионы сосредоточивают внимание на узких рынках, а для формируемой ими цепочки создания ценности характерна скорее глубина, нежели ширина. Они обычно производят свою продукцию самостоятельно, не прибегая к услугам внешних специалистов по ключевым вопросам.

3. Глобализация

Специализация приводит к уменьшению рынка. Каким образом скрытым чемпионам удается сделать рынок большим? Посредством глобализации! Они сочетают свою специализацию в производстве определенной продукции и теоретические наработки с глобальными продажами и маркетингом. Как уже отмечалось в начале данной статьи, у тех компаний, которые попадают в Глобалию, ограничения для роста практически отсутствуют. Вы должны туда попасть! Клиенты не приходят к вам сами. Kärcher — мировой лидер в производстве устройств для гидроструйной очистки — предпринял первые серьезные шаги в направлении глобализации в 1970-х годах и с тех пор не прекращал свои усилия в этой области.

Урок 3:

Скрытые чемпионы сочетают продуктовую специализацию и ноу-хау с глобальными продажами и маркетингом. Глобализация является для них ускорителем роста. Скрытые чемпионы обслуживают целевые рынки через свои филиалы, вкладывая крупные суммы в рынки будущего.

4. Инновации

Стать лидером мирового рынка, имитируя действия других компаний, невозможно; для этого необходимо внедрять инновационные идеи. Инновационная деятельность начинается с расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские раз- работки (НИОКР). Расходы скрытых чемпионов на НИОКР вдвое превышают аналогичные расходы средней промышленной компании. Еще более важную роль играют результаты соответствующей деятельности. Скрытые чемпионы имеют в 5 раз больше патентов на тысячу сотрудников, чем получающие значительное количество патентов крупные корпорации (31 против 6 патентов). Ежегодная статистика Федерального ведомства по патентам Германии (Bundespatentamt) свидетельствует о том, что в Германии треть из 50 ведущих заявителей патентов постоянно составляют скрытые чемпионы. Германия и ее скрытые чемпионы занимают лидирующие позиции даже в сфере перехода на цифровые технологии. Из 2 828 патентов на технологии беспилотно управляемых автомобилей, зарегистрированных во всем мире с 2010 г., 1 646 (или 58%) разработаны в Германии5. При этом себестоимость одного патента скрытых чемпионов составляет пятую часть от себестоимости патента крупной корпорации.

Что же служит движущей силой инноваций? Рынок, технологии или оба указанных фактора? Из скрытых чемпионов 65% утверждают, что эти две силы тесно взаимосвязаны, в то время как среди крупных компаний такого мнения придерживаются лишь 19%.

Урок 4:

Скрытые чемпионы находятся на этапе массовых инноваций. Эффективность их деятельности в области НИОКР в 5 раз превышает соответствующие показатели для крупных корпораций. Они применяют принципиально иные инновационные процессы. Их инновационные разработки ориентированы на рынок и технологии.

5. Близость к клиенту и конкурентные преимущества

Тем не менее важнейшей сильной стороной всех скрытых чемпионов являются не технологии, а близость к клиенту. В этом состоит естественное преимущество малых и средних компаний. Доля их сотрудников, имеющих регулярные контакты с клиентами, достигает в среднем 38%, тогда как в крупных корпорациях она составляет всего 8%.

Стратегии скрытых чемпионов определяются ценностью, а не ценой. В среднем они продают продукцию с надбавкой в размере 10–15% по сравнению со средней рыночной ценой, что также говорит о повышенной значимости качества в сравнении с ценой. Ценность остается наиболее важным фактором для большинства рынков. Цена вступает в игру только в том случае, если вы не предлагаете товар, выделяющийся своей ценностью6.

Еще одним заметным конкурентным преимуществом скрытых чемпионов является качество продукции. Два относительно новых преимущества, значимость которых в наибольшей степени возросла, заключаются в проведении консультаций и системной интеграции. С точки зрения конкуренции они отличаются от преимуществ, интегрированных в соответствующий продукт. Такие преимущества нелегко воспроизвести, поскольку они связаны с идеями сотрудников и имеющимся у организации потенциалом для решения сложных задач. Как следствие, сегодня барьеры входа на рынок, по всей видимости, выше, чем 10 лет назад.

Урок 5:

Близость к клиенту является наиболее серьезным преимуществом скрытых чемпионов, опережающим по значимости даже применение технологий. Их страте- гии ориентированы на ценность, а не на цену. Скрытые чемпионы занимают сильные конкурентные позиции. Проведение консультаций и системная интеграция являются новыми преимуществами, создающими более высокие барьеры входа.

6. Кадровая стабильность

и высококвалифицированный персонал

Скрытые чемпионы имеют больше работы, чем работников, высококвалифицированный персонал и низкую текучесть кадров. Они вкладывают в профессиональное обучение на 50% больше средств, нежели средняя немецкая компания. Доля выпускников университетов увеличилась более чем в 2 раза — с 8,5% рабочей силы 10 лет назад до примерно 20% по состоянию на сегодняшний день. В условиях Глобалии конкурентоспособность все чаще определяется квалификацией. Если вы нанимаете и обеспечиваете обучение и подготовку квалифицированных сотрудников и ценных специалистов, очень важно их сохранить. Для скрытых чемпионов характерны чрезвычайно низкие показатели текучести кадров, составляющие лишь 2,7% в год по сравнению со средним показателем для Германии, равным 7,3%, или показателем для Америки, где свои компании ежегодно покидают около 20% сотрудников. Разумеется, увольняющиеся сотрудники уносят с собой свои оригинальные методики, опыт и связи с клиентами. Низкие показатели текучести кадров важнее низких коэффициентов заболеваемости.

Урок 6:

Скрытые чемпионы имеют «больше работы, чем работников» и настроены на высокую эффективность. Квалификация сотрудников играет первоочередную роль. Показатели текучести кадров и заболеваемости являются крайне низкими.

7. Сильное лидерство

Последнее объяснение необычайного успеха скрытых чемпионов связано с их руководителями. Они в первую очередь являются очень сильными личностями, четко понимающими свою задачу, т.е. полностью идентифицируют себя с тем, что они делают. Их стиль руководства предполагает амбивалентный подход. Руковод- ство является авторитарным, если речь идет о принципах и ценностях компании, однако сотрудникам предоставляется значительная свобода действий в том, что касается деталей выполнения работы. Для скрытых чемпионов характерны более высокие показатели численности женщин на ключевых должностях и очень большая продолжительность пребывания в должности генерального директора. Средний срок выполнения соответствующих функций равен 20 годам. В крупных компаниях он составляет лишь 6,2 года7.

Урок 7:

Секрет успеха скрытых чемпионов заключается в их руководителях. Для них характерно полное самоотождествление с их задачей. Их стиль руководства предполагает авторитарность в принципиальных вопросах и гибкость в отношении деталей. Показатели преемственности поведения являются очень высокими. Молодые генеральные директора и женщины играют более важную роль, нежели в крупных компаниях.

Три круга

Краткие сведения об основных уроках представлены в трех кругах на рис. 6.

Основным элементом является сильное лидерство, предполагающее постановку амбициозных целей. Внутренние сильные стороны — это глубинный подход, высокоэффективные сотрудники и постоянные инновации. Внешний круг включает сосредоточенность на узком рынке, близость к клиенту, явные конкурентные преимущества и глобальную ориентацию в рамках каждого из указанных компонентов. Скрытые чемпионы идут своим путем в направлении Глобалии, действуя более решительно и успешно, чем когда-либо. Они поступают преимущественно вопреки наставлениям авторитетов управления, современным управленческим концепциям и практике больших корпораций и являются подлин- ными ролевыми моделями в вопросах разработки стратегий и лидерства в Глобалии.

Региональное распределение скрытых чемпионов

В большинстве стран ведущие экспортеры сконцентрированы в одном большом городе, которым обычно является столица8. Распределение 1 307 скрытых чемпионов Германии является принципиально иным. Скрытых чемпионов можно найти во всех регионах страны. Германия, несомненно, является самой децентрализованной из крупных стран, что в значительной степени обусловлено наличием скрытых чемпионов. Малый и средний бизнес (Mittelstand) является важнейшим элементом децентрализации страны.

Фактически около 70% скрытых чемпионов Германии находится не в крупных, а в небольших городах и, зачастую, в сельских населенных пунктах. С этим связано наличие большого количества промышленных кластеров регионального уровня.

Многие примеры концентрации конкретных навыков в кластерах уходят корнями в давние традиции, которые служат основой для современных промышленных отраслей. На протяжении сотен лет немецкий Шварцвальд был местом производства часов. Создание часов требует сложных навыков в области точной механики. Сегодня в этом регионе находится более 450 компаний, специализирующихся в медицинских технологиях и прежде всего в производстве хирургических инструментов, которое в значительной степени опирается на навыки в области точной механики. Еще одним примером может служить Гёттинген в Северной Германии. Почему в этом старинном университетском городке создано 39 компаний по производству измерительной техники, многие из которых являются лидерами мирового рынка? Это объясняется существованием Гёттингенского университета, математическая школа которого на протяжении столетий находилась в авангарде мировой науки. Некоторые из этих компаний создавались в соответствии с принципами, открытыми математиком-первопроходцем Карлом Фридрихом Гауссом, который более 40 лет преподавал в этом университете. Бывший директор Siemens Эдвард Крубасик говорит: «Германия использует свою технологическую базу, которая создавалась со времен Средневековья, чтобы добиться успеха в XXI в.» А Питер Реннер, председатель Dolphin Technology — компании по производству измерительных приборов, отмечает: «Германия до сих пор представляет собой огромное конструкторское бюро». Некоторые вещи не меняются.

Применение глобальных знаний в условиях сельской местности кажется противоречащим современным тенденциям. Тем не менее данная тема требует более тщательного обдумывания. Расположение в сельской местности могло стать одним из элементов, способствовавших лидерству скрытых чемпионов на мировом рынке.

Мировой уровень в сельских районах

Где работают ведущие мировые специалисты? Возможно, вы скажете, что с ними можно встретиться в Массачусетском технологическом институте, Токийском университете, Политехнической школе близ Парижа, Имперском колледже Лондона или Московском физико-техническом институте. Действительно, именно в этих учреждениях работают многие из ведущих ученых и мыслителей, занимающихся соответствующими вопросами.

А как насчет специалистов в области практического применения тех или иных разработок? Они работают в местах, о которых мало кто слышал. Ройтте — рыночный городок с 6 054 жителями. Каждые четыре года здесь проводится семинар «Plansee». Эта конференция регулярно привлекает более 500 делегатов. Ее участниками становятся практически все мировые специалисты в области твердосплавной металлургии, начиная с преподавателей вузов, исследователей и заканчивая предпринимателями, руководителями и журналистами отраслевых изданий. В ходе пятидневной конференции представители более 30 стран делают около 250 докладов. Организатором этого глобального совещания является компания Plansee — мировой лидер в производстве твердых сплавов.

Вайерхаммер — городок еще меньше Ройтте — находится на востоке Баварии и является местом проживания 3 870 человек. Здесь регулярно проводятся встречи мировых специалистов по производству гофрокартона. Эти специалисты каждые четыре года приезжают из Японии, Китая, США и Южной Америки с целью посещения компании BHS Corrugated, лидера мирового рынка оборудования для гофрирования бумаги. Аналогичная картина имеет место во Флото — поселке городского типа в земле Северный Рейн-Вестфалия. Тысячи специалистов по технологиям работы прачечных приезжают сюда раз в два года по приглашению Kannegiesser, мирового лидера на рынке прачечных систем.

Специалисты по производству протезов работают в Дудерштадте, Нижняя Саксония. Ведущие инженеры в области ветроэнергетики совершенствуют свои инновационные разработки в городке Аурих, находящемся в Восточной Фризии. Что касается алюминиевых прокатных станов, то никто не знает о них больше, чем группа людей в поселке Бушхюттен региона Зигерланд. Самые мощные в мире комбайны создаются в городке Харзевинкель в сельской Вестфалии. Тот, у кого возникнет желание прорыть туннель под рекой Янцзы или построить линию метро в Лос-Анджелесе, должен позвонить в Шванау на границе Германии и Франции. Здесь находится штаб-квартира компании Herrenknecht, на долю которой приходится 70% мирового рынка оборудования для туннельного бурения. Если же речь идет о дорожных фрезах, то следует посетить Вингхаген в Вестервальде, где Wirtgen — скрытый чемпион в этой области — создает доход в размере 2,5 млрд евро.

Феномен глобального опыта в сельских районах во всей его широте и разнообразии является уникальной особенностью скрытых чемпионов и прежде всего Германии. И существует ли более убедительное доказательство столь удивительного распределения знаний, нежели факт приезда в эту местность специалистов из всех регионов мира? Однако истина лежит глубже и является еще более важной: ни одна другая страна не распределяет свои силы столь же равномерно, как Германия. Такая децентрализация производственного опыта представляет собой одну из главных основ ее экономической и технологической мощи. В большинстве других стран ведущие мыслители и исследователи сконцентрированы в одном месте. Если вы француз, но живете и работаете не в Париже, вас не считают одним из лучших. Так же обстоят дела в Лондоне, Токио, Сеуле и многих других крупных городах мира. По степени децентрализации к Германии наиболее близки Китай и США, однако их специалисты распределены по нескольким крупным городам, а не по сельским районам.

Я твердо уверен в том, что распределение специалистов по всей стране представляет собой более рациональную стратегию, нежели сохранение высокой концентрации профессионалов в одном месте. Ценные специалисты, работающие в крупных бюрократических организациях Парижа и других больших городов, по всей видимости, добиваются гораздо меньших успехов в поиске практического применения своих знаний, нежели многие специализированные компании в небольших городах и поселках Германии. В этих мирных уголках специалисты могут посвятить себя своей миссии, уделяя ей максимальное количество времени и энергии.

Сельская местность формирует находящиеся в ней компании, и наоборот. Эта взаимозависимость оказывает серьезное влияние на корпоративную культуру и мотивацию сотрудников. «Я родом из Дюссельдорфа, и головной офис моей первой компании находился именно там», — говорит Клаус Громан, основатель и гене- ральный директор Grohmann Engineering. «Мы успешно вели глобальный инженерный бизнес, оставаясь в этом городе. Однако в какой-то момент я решил переместить компанию из Дюссельдорфа в небольшой городок Прюм в 140 км к югу. Мне хотелось наладить прочные связи между компанией и ее сотрудниками; именно это и произошло. На сегодняшний день коэффициент текучести кадров в нашей компании составляет менее 1%. Мы живем в непосредственной близости от лесов и полей. Найти сотрудников из больших городов не всегда легко, но это не такая уж серьезная проблема». Может показаться, что Громан идеализирует ситуацию, однако его успех свидетельствует о том, что он сделал правильный выбор.

Компания Grohmann является одним из мировых лидеров в производстве сборочных систем; в ноябре она перешла под управление компании Tesla. Tesla приобрела Grohmann по причине убежденности основателя Tesla Илона Маска в том, что Grohmann предлагает лучшие в мире технологии для новых заводов Tesla по производству батарей и автомобилей. С 2017 г. название компании изменено на Tesla Grohmann Automation9.

Региональное распределение скрытых чемпионов связано с историей небольших государств, существовавших на территории Германии: до 1918 г. Германия состояла из 23 монархий и 3 республик. В отличие от Франции или Японии она не являлась подлинным национальным государством. До 1871 г. Германия фактически представляла собой конгломерат малых государств, городов-государств, королевств и княжеств. У компаний в этой «Германии», желавших расти, не было иного выбора, кроме как получить международный статус. Сегодня для немецких предпринимателей характерно то же стремление — как можно скорее выйти на международный уровень. Скрытые чемпионы начинают экспортировать свою продукцию гораздо раньше своих зарубежных конкурентов, создавая тем самым благодатную почву для дальнейшего роста и успеха экспортной деятельности.

Уроки для стран с переходной экономикой

Странам с переходной экономикой было бы целесообразно связать свои надежды с многочисленными средними компаниями, конкурентоспособными на международных рынках, а не с несколькими гигантскими корпорациями. Скрытые чемпионы могут служить образцом для подражания в вопросах стратегии и руководства для начинающих компаний из стран с переходной экономикой.

В каких видах предпринимательской деятельности и в каких промышленных отраслях скрытые чемпионы из стран с переходной экономикой имеют наиболее высокие шансы добиться успеха? Ответ очевиден: в тех отраслях, где у страны есть конкурентные преимущества. Зачастую преимуществами являются природные ресурсы, такие как плоды цитрусовых культур в Бразилии, натуральный каучук в Малайзии, джут в Бангладеш или титан в России. Преимущества также могут быть связаны с наличием определенных традиций и навыков. Страны с переходной экономикой и их компании не должны ограничиваться производством и экспортом сырья и сырьевых товаров. Вместо этого им следует перерабатывать такие товары и продавать полуфабрикаты или готовые изделия по более высоким ценам. Примером такого подхода является компания Top Glove в Малайзии. В Бразилии скрытые чем- пионы, такие как Fischer Group (мировой лидер в производстве фруктовых концентратов), Cutrale (мировой лидер в производстве цитрусовых) или Sadia (мировой лидер в производстве замороженного мяса), доказывают, что этот путь ведет к успеху. Желая достичь той же цели, страны Ближнего Востока приобретают нефтехимические предприятия, с тем чтобы контролировать бóльшую часть цепочки получения добавленной стоимости. Способны ли российские скрытые чемпионы, такие как Уралкалий (мировой лидер в производстве поташа) или Норильский никель, аналогичным образом продлить свои цепочки добавленной стоимости?

В конечном счете следует стремиться к более масштабным целям в интересах создания производственных компаний мирового класса. В этом контексте необходимо вновь упомянуть Бразилию, где в ходе ситуационных исследований были получены поразительные результаты. Наличие скрытых чемпионов, таких как Embraer, мировой лидер в области строительства ближнемагистральных самолетов, и Embraco, лидер по производству компрессоров, показывает, что страна с переходной экономикой может добиться развития профессионализма, позволяющего участвовать в деятельности сложных мировых рынков с высоким уровнем конкуренции. Такие страны, как Тайвань или Корея, прошли через этот процесс и достигли впечатляющих успехов. Они начали предпринимать соответствующие шаги совсем недавно, находясь в очень тяжелых экономических условиях, и сегодня вышли на мировой уровень, заняв ведущие позиции на многих мировых рынках. Индия показала, что она может создавать крупных мировых лидеров в сфере услуг и программного обеспечения.

Во всем мире отмечается тенденция к урбанизации. Крупные мегаполисы и городские агломерации продолжают расти10. Более предпочтительным вариантом действий в условиях той или иной страны может быть борьба за децентрализацию. Для этого необходимо создавать привлекательные рабочие места в небольших городах и сельских районах. Данной цели можно достичь только с помощью малых и средних компаний, которые стремятся к совершенству. Концепция скрытых чемпионов является моделью не только для предприятий, но и для стран в целом. Еще один урок состоит в том, что при достижении высокой концентрации бизнеса повернуть назад очень сложно. Примеры Франции и Кореи, каждая из которых прилагает значительные, но, по сути, безрезультатные усилия по децентрализации экономики, являются в этом смысле серьезным уроком.

Индивидуальные предприниматели в странах с переходной экономикой могут многому научиться у скрытых чемпионов. Особенно важным аспектом является специализация и сфокусированность. Зачастую успешные предприниматели в странах с переходной экономикой испытывают соблазн пойти по пути ди- версификации, поскольку на их внутренних рынках есть так много возможностей для роста. Эта модель представляется верной для крупных предприятий, благодаря чему типичными структурами являются чрезвычайно крупные конгломераты (например, Koç и Sabanci в Турции, Samsung и Hyundai в Корее или Reliance и Tata в Индии).

Напротив, МСП следует сохранять свою специализацию, сосредоточив усилия на завоевании лидирующего положения на рынке своей страны и региона. Помните: только специализация позволяет производить продукцию мирового класса. Кроме того, эти предприятия должны стремиться к обеспечению своего присутствия в Глобалии. Большинство малых и средних компаний предпочитают продавать свою продукцию через дистрибьюторов и, как следствие, не занимают сильных позиций на своих целевых рынках. Скрытые чемпионы создают сбытовые филиалы, которые позволяют им приблизиться к клиентам, помогают добиться постоянства клиентуры и обеспечивают обратную связь для разработки инновационных идей. Наконец, что не менее важно, решающее значение для обеспечения долговременного успеха в Глобалии имеет интеллектуальная и культурная интернационализация руководителей и работников.

Читать «Герман Саймон: Скрытые чемпионы XXI века. Саммари» — Иванов М. Н.

Герман Саймон: Скрытые чемпионы XXI века. Саммари

Оригинальное название:

Скрытые чемпионы XXI века

Автор:

Герман Саймон

Тема:

Личная эффективность

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

Чаще всего исследования и журналистские материалы затрагивают крупные компании, которые громко заявляют о себе на рынке. Apple, Walmart, Amazon, Coca-Cola – эти компании у всех на слуху, и считается, что каждая из них владеет определённым секретом успеха. Этот единственный секрет помог им стать узнаваемыми, богатыми и процветающими.

В то же время существуют скрытые чемпионы – компании, которые можно противопоставить перечисленным выше. Они успешны, разбросаны по всему миру и часто занимают лидирующие позиции в своей отрасли. Исследователям они не интересны, так как добыть сведения о них практически невозможно. Для журналистов они представляют еще меньший интерес – аудитория ничего о них не знает, поэтому готовый материал вряд ли привлечет чье-либо внимание.

Такие компании объединяет несколько вещей. Они не привязаны к определённой стране, часто занимают 70 % (а то и больше) своего рынка, стабильно растут на протяжении десятков лет, и главное – о них практически ничего не известно. Анализом таких компаний занимаются немногие. Автор книги – Герман Саймон – может вспомнить лишь одного такого человека. Аналитик и журналист Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» затронул несколько скрытых чемпионов. Впрочем, концентрировался он всё же на известных всем брендах.

В течение десяти лет Саймон собирал информацию для своей книги. В основном он опирался на собственные исследования и общение с главами компаний, подходящих под описание скрытых чемпионов. Многие из них отказывались сотрудничать, другие соглашались, но на определённых условиях конфиденциальности. В 1996 году Саймон написал первую версию книги, а в 2009 выпустил переиздание, которое более актуально и затрагивает не только те компании, которые были основаны еще в XX веке, но и те, которые переняли опыт своих предшественников и, следуя таким же методам, успешно развивают бизнес и сейчас.

1. Кто такие скрытые чемпионы и почему у них нужно учиться

1. Компания должна занимать лидирующую позицию в отрасли в своей стране или топ-3 по всему миру.

2. Компания должна быть прибыльной на протяжении длительного срока.

3. Оборот – выше $4 миллиардов.

4. Компания не афиширует информацию о себе и практически неизвестна рядовому человеку.

С последним параметром у компаний, выбранных Саймоном, действительно всё в порядке. К примеру, Technogym – вторая по величине компания, поставляющая спортивные тренажеры по всему миру. Или CEAG – китайская корпорация, которая производит зарядные устройства для четверти сотовых телефонов. В день их заводы выпускают миллион зарядок. И об этих компаниях никто не знает.

Японская Ulvac занимается созданием LCD-панелей и занимает 96 % всего рынка. Еще большей долей рынка обладает корпорация Gerriets. Она занимает 100 % рынка театральных занавесов и оборудования. Ла Скала в Милане, Метрополитен-опера в Нью-Йорке или Опера Бастилии в Париже – все они клиенты Gerriets.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Книга Краткое содержание книги: Скрытые чемпионы XXI века. Герман Саймон

Главная
Smart Reading
Краткое содержание книги: Скрытые чемпионы XXI века. Герман Саймон

Жанр:

Язык: Русский

Тип: Текст

Год издания: 2020 год

Функции для работы с книгой

Аннотация:

Этот текст – сокращенная версия книги Германа Саймона «Скрытые чемпионы XXI века». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

В книге «Скрытые чемпионы XXI века» собран уникальный опыт «темных лошадок» – компаний, которые объединяет тихий, но уверенный успех в своих отраслях. Например, компания Tetra благополучно производит и продает корма для аквариумных рыбок. Компания Heraeus Electro-Nite предлагает зонды для контроля параметров жидких металлов. Герман Саймон разглядел общие шаблоны и подходы, которые делают эти фирмы жизнеспособными и прочными. Они устанавливают долгосрочные отношения с клиентами, непрерывно внедряют инновации, вознаграждают сотрудников за производительность труда и неторопливо выходят на международные рынки. Их опыт – настоящее противоядие против недальновидных практик, которые приводят к краху гигантов. Скрытые чемпионы служат новыми ролевыми моделями устойчивого экономического роста.
Зачем читать

• Открыть секреты, помогающие скрытым чемпионам расти на протяжении десятков лет.
• Ознакомиться с эффективными стратегиями корпоративной этики.
• Научиться находить незанятые рыночные ниши по примеру «скрытых чемпионов».
Об авторе

Герман Саймон – основатель и почетный глава консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners. Эксперт в области маркетинга и ценообразования. Единственный немец в списке самых влиятельных бизнес-теоретиков мира Thinkers50. Профессор бизнес-администрирования и маркетинга в Университете Билефельда и Майнцском университете. Более 10 лет посвятил изучению стратегии скрытых лидеров рынка, чтобы разобраться в секретах их успеха. Публиковался в Harvard Business Review и Sloan Management Review.

Полная версия:

Читать онлайн «Краткое содержание книги: Скрытые чемпионы XXI века. Герман Саймон»

Другие книги автора:

Герман Саймон «Скрытые чемпионы XXI века» | Рецензия Navika.Pro

Дата публикации: 23 марта 2019 г.

Автор

Герман Саймон — авторитетный мировой эксперт по ценообразованию, консультант, председатель консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, входит в совет директоров многих фондов и корпораций. Регулярно публикуется в журнале Manager Magazin.

Сложность изложения

3 из 5.

Целевая аудитория

Маркетологи, предприниматели, руководители.

Зачем читать

В книге рассказывается о компаниях, которые преимущественно не на слуху, но считаются успешными и занимают лидирующие позиции в отрасли. Эти неизвестные компании не привязаны к конкретной стране, стабильны, занимают более 70% внутреннего рынка, эффективно развивают бизнес, переняв опыт и методы предшественников XX века.

Читаем вместе

Скрытые чемпионы — это компании, которые лидируют в отрасли страны или входят в мировую тройку, приносят прибыль на протяжении длительного срока, имеют оборот больше 4 миллиардов долларов и не являются известными обычному человеку. Примерами таких корпораций выступают китайская мобильная компания CEAG, японская Ulvac, занимающаяся производством LCD-панелей, новозеландская компания Gallagher по поставкам электрических ограждений.

Продукция этих организаций нацелена не на частных клиентов, а на бизнес, эти скрытые чемпионы достаточно известны на внутреннем рынке и имеют сильные бренды. С наступлением информационной эпохи они начинают выходить из тени. Самой старой компании насчитывается на сегодняшний день 556 лет, самой молодой — 13, примерно 30% — более 100 лет.

Скрытые чемпионы ставят четкие цели, пусть даже порой амбициозные и кажущиеся недостижимыми. Направленность на постоянный рост позволяет им увеличивать обороты в десять и более раз. Инновации тоже не похожи на то, что мы привыкли понимать под ними, поскольку относятся не только к технологиям и продуктам. Компании креативно подходят к маркетинговым процессам, системам, сервисам, стремятся улучшать опыт использования товара или услуги для клиента либо предоставлять за меньшую стоимость ту же ценность. Инновации последовательно внедряются в процесс разработки продукта, используются для улучшения пользовательского опыта клиентов, что хорошо отражается на конкуренции.

Цена тоже может выступать сферой инноваций: на примере авиакомпании Ryanair сбор денег производится не за вес сумок, а за их количество. Таким образом, пассажиры экономят на билетах примерно 9% от их стоимости.

Инновации также предполагают упрощение многих процессов. Анализ 1000 компаний, проведенный Немецким институтом экономических исследований, показал, что по сравнению с ними скрытые чемпионы инвестируют в два раза больше денег в департамент научных исследований и разработок.

Инновационные стимулы делятся на внешние и внутренние: основным внешним является покупатель, внутренним — поставщик, партнер или конкурент. Для скрытых чемпионов важными стимулами выступают совокупность рынка и технологий, в то время как для крупных корпораций эти стимулы разделены. Совокупность позволяет компаниям быть универсальными и оперативно перестраиваться в условиях меняющегося рынка.

Скрытые чемпионы ищут такие сферы деятельности, куда еще не добрались конкуренты и где можно занять лидирующие позиции. К недостаткам такой позиции можно отнести ограничение роста и производство одного продукта, к преимуществам — небольшой рынок, ориентированный на покупательские нужды, и уровень цен. Таким образом, становится проще искать целевую аудиторию — сегмент малого бизнеса и «домашних» компаний.

Супернишевые компании задают еще более узкие направления деятельности, где нет конкуренции в принципе, поэтому их рыночная доля составляет 100%. Автор полагает, что существуют пять ключевых инструментов поддержания уникальности продукта:

Патенты.

Серьезный логотип или торговая марка.

Отличные отношения с клиентами.

Обновление продукции.

Проработанный дизайн.

Для скрытых чемпионов важно глобализировать бизнес, чтобы их продукцию покупали в других странах. Это достаточно длительный и трудоемкий процесс, но он того стоит. Верно выбранная ниша и глобализация являются основами удержания на плаву. В Интернете маленькая компания уже может выглядеть как крупная.

У скрытых чемпионов имеется около 24 дочерних компаний в разных странах, но они не очень любят выходить на чужие рынки и предпочитают внутренние. Только 16% из них используют партнерские связи для выхода наружу.

Скрытые чемпионы используют следующие средства для мотивирования сотрудников:

Создание рабочих мест за пределами домашнего рынка.

Грамотную корпоративную культуру и систему поощрений.

Культуру высокой продуктивности: здесь важен рост компании, чтобы при том же количестве сотрудников появлялось как можно больше задач. Золотое правило — нанимать второго сотрудника, когда понадобится третий.

Автор выдвигает пять видов анализа борьбы с конкурентами (пять сил Портера):

1. Анализ угрозы появления продуктов-заменителей. Здесь конкуренция между лидерами является предельной и зависит больше от инноваций, нежели от цены.

2. Анализ угрозы появления новых игроков. Большую долю рынка конкурентам не одолеть.

3. Анализ власти поставщиков на рынке, они имеют ценность для скрытых чемпионов.

4. Анализ власти потребителей на рынке, где компании и клиенты взаимозависимы.

5. Анализ уровня конкурентной борьбы: качество продукта, отношения с клиентами, своевременная доставка, технологии, простота использования, послепродажный сервис. Сегодняшний покупатель нуждается в простом качественном продукте или услуге.

Саймон подытоживает исследования восемью основными уроками, которые могут преподать скрытые чемпионы:

Всегда ставить цель на первое место, даже если она кажется непреодолимой.

Мотивировать сотрудников для повышения производительности труда и отождествления себя с компанией.

Самостоятельно создавать уникальный продукт.

Сохранять преимущества небольшой компании через принцип децентрализации.

Для достижения успеха фокусироваться на одной сфере.

Ускорять процесс глобализации для выхода на новые рынки, но подходить к этому вопросу взвешенно.

Интегрировать и патентовать новые технологии.

Ориентироваться не на конкурента, а на клиента, быть внимательными к его потребностям.

Лучшая цитата

«Сочетание превосходного управления и отличной стратегии скорее можно найти среди скрытых чемпионов, нежели у больших корпораций».

Чему учит книга

— Двадцатилетние исследования различных компаний позволяют отметить их существенный рост, связанный с нахождением правильной ниши. Эти компании нацелены на непрерывное развитие и постановку достижимых целей.

— Основой любой успешной компании являются ее замотивированные сотрудники. Для этого необходимы грамотно сформированная корпоративная культура и система поощрений.

— Скрытые чемпионы любят уделять внимание инновациям как важному конкурентному преимуществу, инвестируя в них в два раза больше денежных средств, чем обычные компании.

— Сегодня, как никогда раньше, имеется огромное количество возможностей для глобализации. Скрытые чемпионы умеют приспосабливаться к любым условиям, наращивать темпы роста и становиться успешнее.

Smart Reading — Рынок захватывают скрытые чемпионы.

…

Рынок захватывают скрытые чемпионы. Скрытые чемпионы занимают от 50 до 95% мирового рынка в своей нише. Они номер один, два или три на мировом рынке или номер один на своем континенте. Кто такие скрытые чемпионы и почему у них нужно учиться?

В то время как 90 % исследований затрагивают крупные и известные корпорации, Герман Саймон — немецкий профессор, почетный доктор многих университетов, основатель и главы компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, уверен, что учиться нужно именно у скрытых чемпионов.

Множество чрезвычайно успешных компаний остаются вне поля зрения, прячась под завесой тайны и необщительности, — это скрытые чемпионы 21-го века. Исследованию скрытых чемпионов посвящена его книга «Скрытые чемпионы XXI века».

Автор книги Герман Саймон проводил два одинаковых исследования с разницей в 20 лет. Ему удалось сравнить показатели скрытых чемпионов и увидеть, чего они достигли за этот период.

Оказалось, что многого. Практически все компании, за которыми Саймон наблюдал в 1990 году, к 2009 году выросли в разы. А раз эти компании продолжают развиваться в течение десятков лет, у них есть чему поучиться.

В книге описываются идеи и концепции, которые помогают избранным компаниям достигать вершин в сфере своей деятельности.

Ключевая идея: скрытые чемпионы — это противоположность вспыхивающим и угасающим компаниям. В то время как огромные корпорации становятся банкротами, скрытые чемпионы в течение десятков лет уверенно растут.

1. Компания должна занимать лидирующую позицию в отрасли в своей стране или топ-3 по всему миру.
2. Компания должна быть прибыльной на протяжении длительного срока.
3. Оборот — выше $4 миллиардов.
4. Компания не афиширует информацию о себе и практически неизвестна рядовому человеку.

Книга главным образом адресована практикам. Каждый, кто заинтересован стать профессионалом в менеджменте, может многому научиться у скрытых чемпионов прямо сейчас.

скрытых чемпионов XXI века: стратегии успеха неизвестных лидеров мирового рынка (9780387981468): Саймон, Германн: Книги

Из обзоров:

«Подробное исследование« Скрытых чемпионов »Германом Саймоном феноменально по своей глубине и богатому освещению. Эти лидеры среднего размера преподают уроки крупным, средним и небольшим компаниям о важности сосредоточенности, качества, обслуживания, инноваций и близости к клиенту — уроки, которые забыли многие из наших крупнейших компаний из списка Fortune 500.»(Филип Котлер, заслуженный профессор международного маркетинга S.C. Johnson & Son, Школа менеджмента Келлогг, Северо-Западный университет)

« Эта книга показывает, что скрытые чемпионы 21 века идут своим путем. В этом и заключается секрет их успеха ». (Ханс Ригель, управляющий директор и совладелец Haribo)

«Скрытые чемпионы доказывают, что даже менеджмент в 21 ^{-м веке} должен основываться на здравом смысле. Ежедневно улучшая мелочи, компания может занять лидирующие позиции на мировом рынке.»(Райнхольд Вюрт, председатель правления, Wuerth Group, лидер мирового рынка сборочной продукции)

« Скрытые чемпионы идут своим путем. Секрет их успеха — здравый смысл, дальновидность и гибкость — качества, которые нелегко найти ». (The Wall Street Journal)

«С точки зрения Саймона, сопротивление прихотям менеджмента — это сила, а не слабость. На протяжении десятилетий лучшие компании процветали, избегая сложности, избегая диверсификации и сосредотачиваясь на своих основных навыках.Остальной мир только начинает догонять ». (The Economist)

«« Скрытые чемпионы »практически неизвестны общественности.… В чем секрет их успеха и уникальности? Герман Саймон изучал и анализировал эти компании и их стратегии более 20 лет.… Цели скрытые чемпионы нацелены на рост и лидерство на рынке.… Скрытые чемпионы создали новые конкурентные преимущества в форме советов и системной интеграции.… скрытые чемпионы 21 века идут своим собственным путем — и делают это с большей решимостью и успехом, чем когда-либо прежде. .»(German American Trade, сентябрь-октябрь, 2009 г.)

» Скрытые чемпионы 21-го века: уроки 500 лучших неизвестных компаний мира «Германа Саймона подчеркивают низкопрофильные глобальные компании … лидеров на своих рынках. Саймон, приглашенный профессор Гарвардского университета, утверждает, что у этих «скрытых» компаний можно узнать больше, чем у тех, которые находятся в центре внимания СМИ. Книга написана для тех, кто хорошо разбирается в теории менеджмента… »(Ануп Майни, профессиональный менеджер, Vol.18 (5), сентябрь 2009 г.)

«Герман Саймон изучает« Скрытых чемпионов »более двадцати лет … он в основном фокусируется на влиянии глобализации на эти компании.« Скрытые чемпионы »- это средние, неизвестные компаний, которые стали лидерами рынка в своих отраслях.… «Скрытые чемпионы» больше фокусируются на услугах, потребностях и желаниях клиентов, а также на отличной работе… Эта книга была написана для тех, кто интересуется международными бизнес-операциями, и для менеджеров все типы компаний…. «(Supply Chain Movement, октябрь 2009 г.)

» Эта книга заслуживает внимательного изучения. … Приведенный материал подкрепляет и подтверждает доказательства, лежащие в основе первоначальной идентификации автора скрытых чемпионов. … Эта книга — долгожданное и своевременное напоминание о необходимости вернуться к основам, подкрепленное многочисленными задокументированными примерами, которые неопровержимо демонстрируют, и организации, которые делают это, с наибольшей вероятностью преуспеют в достижении своих целей »(Майкл Дж. Бейкер, Journal of Customer Поведение, Vol.8 (4), 2009)

«Необходимо прочитать книгу для растущих компаний, желающих доминировать в своей отрасли, — это книга Германа Саймона« Скрытые чемпионы 21 века ». … Германн Саймон отмечает, основываясь на своем исследовании ведущих компаний среднего бизнеса в мире, что они почти всегда создают дочерние компании, находящиеся в полной собственности, а не лицензируют или создают совместные предприятия ». (Генеральный директор Brain Trust, январь 2010 г. )

«На протяжении всей своей книги Саймон демонстрирует, как эти и другие скрытые чемпионы могут сосредоточиться и захватить долю рынка незаметно.… Подводя итоги «Скрытых чемпионов 21 века» с четким описанием многих уроков, которые можно извлечь из скрытых чемпионов мира, Саймон выходит за рамки поддержки этих чудесных компаний и ведет к тому, что другие компании превращаются в чемпионов с помощью практическое руководство с множеством советов ». (Soundview Executive Book Summaries, март, 2010 г.)

«Академический фолиант« Скрытые чемпионы XXI века »во многом является продолжением и продолжением более ранней работы.… Большая часть этого тома занята объяснением и иллюстрацией особенностей различных «Скрытых чемпионов» и мировых рынков вокруг них, с намеком на то, что исследование посвящено тому, как эти компании адаптируются и растут в меняющемся и меняющемся мире. … Книга, заставляющая задуматься, и я бы порекомендовал ее студентам, изучающим бизнес, или самоучкам в деловом мире ». (LibraryThing, декабрь 2009 г.)

«Книга, полная интересных идей и очень заставляющая задуматься. Если у вас есть или вы планируете собственный бизнес, это определенно даст вам идеи о том, как искать свою нишу и после того, как вы найдете ее, как в ней расти …(LibraryThing, декабрь 2009 г.)

«Это продолжение более раннего исследования автора, опубликованного как« Скрытые чемпионы ». Он изучает компании, которые являются лидерами рынка, и … во многих случаях секретные компании. … Я бизнес-аналитик и консультант, эта книга — редкая книга по бизнесу, которая будет иметь непосредственное отношение к моей консалтинговой работе с точки зрения понимания и перспектив, которые она предлагает о том, как создавать долгосрочные и прибыльные компании ». (LibraryThing, февраль 2010 г.)

«Очень тщательный обзор рыночного пространства« скрытых чемпионов ».Автор явно очень хорошо знает эту тему и освещает все ее аспекты. Темы хорошо обсуждены, с резюме и обширными примечаниями к каждой главе. Книга в основном написана для лиц, принимающих решения на уровне предприятия ». (LibraryThing, февраль 2010 г.)

«Для человека, который хочет начать свой бизнес, это чтение было интересным. В нем рассматриваются стратегии, операции и руководство некоторых из самых успешных мировых компаний…. Обязательно к прочтению всем, кто интересуется управлением бизнесом — вероятно, сегодня его должны прочитать многие топ-менеджеры.»(GoodReads, март, 2010 г.)

« Это прежде всего справочная работа…. вы можете… выбрать чтение из заголовков глав. Я бы порекомендовал эту книгу бизнес-консультантам, операционным директорам, владельцам малого бизнеса и всем, кто хотел бы, чтобы их бизнес раскрыл свой потенциал ». (LibraryThing, ноябрь 2010 г.)

«Интересная книга, очень похожая по предпосылкам на книгу« От хорошего к великому: почему одни компании делают рывок… а другие — нет », но ориентирована, как правило, на более мелкие и преимущественно европейские компании.Выводы хорошо аргументированы и задокументированы, а уроки, которые можно извлечь из этой книги, легко обнаружить. … Это все равно может стать ценным дополнением к вашей бизнес-библиотеке… » (Майк Кляйн, Goodreads, июль 2010 г.)

Что общего у аквариумных принадлежностей Tetra, датчиков Elector-Nite и сенсорных панелей Nissha? Это типичные «скрытые чемпионы», неизвестные компании среднего размера (с годовой выручкой менее 4 миллиардов долларов), которые незаметно для себя стали лидерами мирового рынка в своих отраслях.Герман Саймон изучал этих скрытых чемпионов более 20 лет, и в этом продолжении своего всемирного бестселлера Скрытые чемпионы он исследует драматическое влияние глобализации на эти компании и их выдающийся международный успех. Заглянув внутрь более тысячи скрытых чемпионов по всему миру, Саймон раскрывает общие модели, модели поведения и подходы, которые делают эти компании успешными и, во многих случаях, способны поддерживать лидерство на мировом рынке на протяжении поколений, несмотря на острую конкуренцию и финансовое давление. , и постоянно меняющаяся динамика рынка. Следуя традициям В поисках совершенства , Создано, чтобы служить долго, и От хорошего к великому , Саймон определяет факторы в бизнес-операциях, обслуживании клиентов и маркетинге, инновациях, управлении человеческими ресурсами, организационном дизайне, лидерстве и стратегии. что отделяет этих выдающихся исполнителей от остальной стаи — и от крупных корпораций того времени. В процессе он дает возможность заглянуть за кулисы многих секретных компаний, которые противостоят сегодняшним модным тенденциям управления и вместо этого добиваются успеха благодаря таким здравым стратегиям, как сосредоточение внимания на основных возможностях, обеспечение реальной ценности для клиента, установление долгосрочных отношений, внедрение инноваций. непрерывно награждая сотрудников за производительность, децентрализованные операции и развитие беспрецедентного глобального присутствия.Скрытые чемпионы учат нас, что хороший менеджмент означает делать много мелочей лучше, чем конкуренты ― тихо, с решимостью, целеустремленностью и нескончаемой стойкостью. А в неспокойные экономические времена скрытые чемпионы представляют собой противоядие от недальновидных и чрезмерных методов, которые привели к краху многих корпоративных гигантов. Скрытые чемпионы преподносят бесценные уроки всем заинтересованным сторонам в бизнес-сообществе, от предпринимателей до менеджеров корпораций, от инвесторов до сотрудников, от профсоюзов до регулирующих органов, в развитых и развивающихся странах и могут служить новыми образцами для подражания для устойчивого экономического роста в глобализированном мире. о будущем.

Об авторе

Герман Саймон — председатель компании Simon-Kucher & Partners, консультантов по стратегии и маркетингу, имеющей 18 офисов в Европе, Азии и США. Он является экспертом в области стратегии, маркетинга и ценообразования, консультирует клиентов и общается с бизнес-организациями по всему миру. До того, как заняться консалтингом на полную ставку, он был профессором бизнес-администрирования и маркетинга в университетах Майнца и Билефельда, а также работал приглашенным профессором во многих университетах, включая Гарвардскую бизнес-школу, Лондонскую бизнес-школу, INSEAD, Университет Кейо. , Стэнфорд и Массачусетский технологический институт.Названный одним из самых влиятельных мыслителей в области менеджмента в Европе, он входил в советы директоров многочисленных журналов, включая Международный журнал исследований в области маркетинга , Management Science и European Management Journal , а также опубликовал более 30 книг, в том числе мировой бестселлер: Hidden Champions (1996), Power Pricing (1997) и Manage for profit, not for market share (2006).

стратегий успеха неизвестных лидеров мирового рынка Германа Саймона

Моя первая книга о бизнесе, прочитанная в 2021 году.Скрытые чемпионы профессора Германа Саймона. Мне всегда нравятся темы бизнеса и стратегии, например, почему единороги успешны? Чем МСП отличаются от крупных фирм? Чему молодые предприниматели могут научиться у них? В этой книге Германн пытался объяснить успех Германии как одной из ведущих мировых стран-экспортеров и наткнулся на этих скрытых чемпионов.

Пока я читал книгу, я думал о том, что порекомендую эту книгу своим китайцам.

Моя первая книга по бизнесу, которую я прочитал в 2021 году.Скрытые чемпионы профессора Германа Саймона. Мне всегда нравятся темы бизнеса и стратегии, например, почему единороги успешны? Чем МСП отличаются от крупных фирм? Чему молодые предприниматели могут научиться у них? В этой книге Германн пытался объяснить успех Германии как одной из ведущих мировых стран-экспортеров и наткнулся на этих скрытых чемпионов.

Пока я читал книгу, я думал о том, что порекомендую эту книгу своим китайским и азиатским семейным бизнес-друзьям.В прошлом есть старая китайская поговорка 富不过三代，, которая означает, что богатство никогда не переживет три поколения. Многие владельцы семейного бизнеса пытаются найти решение у консультантов, исследователей и экспертов по феншуй. Но этого недостаточно, им нужно спросить профессора Саймона о секретах успеха этих скрытых чемпионов.

На основе своего исследования он определил семь ключевых характеристик, которые отличают успешно скрытых чемпионов:

# 1 Ставьте чрезвычайно амбициозные цели

Успех всегда начинается с амбициозных целей. Скрытые чемпионы стремятся к росту и лидерству на рынке. Это топливо, которое движет их вперед.

Молодым предпринимателям: будьте очень амбициозны!

# 2 Дисциплинированная фокусировка и глубина

Только сосредоточенность и глубина позволяют достичь мирового класса. Скрытые чемпионы сосредоточены на узких рынках и скорее глубокие, чем широкие. Они, как правило, делают все сами и воздерживаются от передачи основных компетенций на аутсорсинг.

# 3 Think global

«Скрытые чемпионы» сочетают в себе специализацию в продуктах и ноу-хау с глобальными продажами и маркетингом.Для них глобализация — двигатель роста. Они обслуживают целевые рынки через собственные дочерние компании. Они много вкладывают в рынки будущего.

# 4 Сделайте инновации приоритетом

«Скрытые чемпионы» находятся в фазе массовых инноваций. Инновационный процесс. Эффективность их НИОКР в 5 раз выше, чем у крупных компаний. Их инновационные процессы принципиально отличаются. Их инновации ориентированы как на рынок, так и на технологии.

# 5 Обслуживать лучших клиентов мира

Близость к покупателю — самая сильная сторона Скрытых чемпионов — даже впереди технологий.Их стратегии ориентированы на ценность, а не на цену. Скрытые чемпионы занимают сильные конкурентные позиции. Консультации и системная интеграция — это новые преимущества, которые создают более высокие барьеры для входа.

# 6 Соревнуйтесь с лучшими

У Скрытых чемпионов «больше работы, чем голов», и у них высокоразвитая культура. Квалификация сотрудников на высшем уровне. Оборачиваемость и заболеваемость крайне низки.

# 7 Сохраните свой высший талант

Секрет успеха Скрытых чемпионов кроется в их лидерах.Для них характерно полное отождествление со своей миссией. Их руководство авторитарно в принципах, но гибко в деталях. Преемственность очень высокая. Молодые руководители и женщины играют более важную роль, чем в целом.

уроков немецких гигантов среднего размера

Глубоко под заголовками о сенсационных успехах в бизнесе и новаторских открытиях скрывается тихий, незаметный источник мудрости о глобальной конкурентоспособности. Малые и средние компании Германии, известные как Mittelstand, , обладают способностями к экспорту и владеют своими рынками, что противоречит их небольшому размеру и низкому профилю.Таким компаниям, как Krones, Körber / Hauni, Weinig, Webasto и TetraWerke, не хватает известности Mercedes-Benz, Siemens, Bosch и Bayer, но если доля мирового рынка считается самым жестким критерием международной силы компании, многие компании Mittelstand верны. суперзвезды. У них доли мирового рынка в диапазоне от 70% до 90%, и в совокупности на них приходится большая часть значительного положительного сальдо торгового баланса Германии. Это впечатляющий подвиг, учитывая, что Германия была крупнейшим экспортером в мире в 1986, 1987, 1988 и 1990 годах; в 1990 году немцы экспортировали 6.На 8% больше, чем у американцев, и на 47,2% больше, чем у японцев.

Компании Mittelstand являются чемпионами в глобальной конкуренции, но остаются в основном скрытыми по двум причинам. Во-первых, большая часть их продукции — например, этикетировочные машины для напитков, металлические фильтры, переплетные ткани и люки для автомобилей — используются в производственном процессе или входят в состав конечного продукта. Таким образом, эти продукты невидимы для потребителей. Но что еще важнее, малые и средние компании Германии наслаждаются своей безвестностью.Они избегают огласки, а у некоторых есть четкая политика не иметь дела с прессой. Как сказал руководитель ведущего производителя сварочного оборудования: «Мы не заинтересованы в раскрытии наших стратегий успеха и помощи тем, кто в последние годы был инертен».

Хотя компании Mittelstand обычно защищают свою конфиденциальность, 39 скрытых чемпионов Германии согласились принять участие в исследовании своих стратегий и практик. (См. Вставку «Кто такие скрытые чемпионы?») Я дополнил их ответы на анкеты интервью и своими личными знаниями о многих организациях, генеральных директорах и менеджерах.Из этого массива информации возникло пять общих практик. Скрытые чемпионы:

Сочетайте стратегическую направленность с географическим разнообразием.

Подчеркивайте такие факторы, как ценность для клиента.

Смешанные технологии и близость к клиентам.

Положитесь на собственную техническую компетентность.

Создавайте взаимозависимость между компанией и ее сотрудниками.

Практика более приземленная, чем можно было ожидать.И в отличие от факторов успеха, таких как гордость за свое мастерство и отличные программы ученичества и профессионального обучения, которые, возможно, являются уникальными для Германии, стратегии и практики, которые определяют успех Mittelstand, применимы к другим компаниям, независимо от размера или национальности. Эти немецкие компании демонстрируют, что мировое лидерство зависит не столько от крупных технических достижений, сколько от неусыпного внимания к улучшениям, приверженности обслуживанию зарубежных рынков и настойчивости.

Специализация с географическим разнообразием

Скрытые чемпионы последовательно придерживаются стратегии, сочетающей технические знания с мировым маркетингом и продажами. Они сосредоточены исключительно на конкретной рыночной нише, обычно требующей технических знаний, и направляют все свои ресурсы на поддержание лидирующей позиции в этой нише. Им чужда идея диверсификации. Они видят любое отклонение от своей цели просто как отвлечение.

Из-за степени специализации и относительно небольшого размера компании Mittelstand находятся в невыгодном положении, когда речь идет об экономии за счет масштаба.Но то, как скрытые чемпионы преодолевают этот недостаток, является неотъемлемой частью их стратегии: они используют свою рыночную специализацию на обширных географических рынках. Глобализация маркетинга и продаж обеспечивает достаточный масштаб для покрытия расходов на НИОКР и удержания затрат в пределах допустимого диапазона. Один из руководителей компании, производящей лабораторное оборудование, объяснил типичную стратегию Mittelstand следующим образом: «Если вы невысокого роста, вам нужно будет узко атаковать. Вам лучше сосредоточиться на своем бизнесе.А если вы сконцентрированы, вам нужно найти клиентов по вашей специальности по всему миру, чтобы окупить свои инвестиции в исследования и разработки ».

39 скрытых чемпионов, включенных в исследование, широко представлены на многих целевых рынках. Они владеют в общей сложности 354 зарубежными дочерними предприятиями по продажам и обслуживанию или производству (не включая агентов, импортеров и другие формы представительства компаний). Каждая компания имеет в среднем 9,6 зарубежных дочерних компаний — большое количество для компаний их размера.

Для многих из этих компаний глобализация — это не явление 1980-х годов.Они начали интернационализировать еще в 1950-х и 1960-х годах. Например, столетняя компания Heidenhain, лидер на мировом рынке инструментов для измерения и контроля длины и угла, с 1960-х годов получила более половины своих доходов от экспорта.

Когда компании Mittelstand выходят за границу, они отдают предпочтение полному контролю над операциями, отчасти потому, что они рассматривают отношения с клиентом как нечто слишком важное, чтобы делегировать им полномочия. Около 97% этих компаний имеют собственное присутствие в США.С. рынок. И более половины из них успешно вышли на японский рынок и создали там общенациональные сети обслуживания. Чрезвычайно сильное присутствие на зарубежных целевых рынках — уникальная характеристика скрытых чемпионов. Нигде в мире компании с доходом от 50 до 2 миллиардов долларов не имеют таких сильных международных сетей под собственным контролем.

Скрытые чемпионы захватили зарубежные рынки так же тяжело, как Япония, отчасти потому, что они готовы взять на себя твердую приверженность глобальной экспансии.Это обязательство принимает две формы: инвестиции и люди. Хотя высокие первоначальные инвестиции не могут быть оправданы краткосрочной прибылью, немецкие компании среднего размера считают это необходимым по другим причинам — главным образом для того, чтобы показать потенциальным клиентам и другим участникам, что они серьезны и полны решимости остаться. BMW, например, был идеальным скрытым чемпионом в Японии. Когда компания вышла на японский рынок в 1981 году, ее первоначальные инвестиции были в несколько раз выше, чем сумма, необходимая для работы тогда еще очень небольшого предприятия. Компания использовала крупные инвестиции в качестве аргумента для дилеров, банков и потенциальных клиентов. Сегодня у BMW есть собственное очень заметное и престижное здание в Токио, символизирующее неизменную приверженность компании. Его продажи в Японии в десять раз выше, чем в 1983 году, и вскоре могут превысить продажи в Соединенных Штатах.

Второй тип приверженности — это люди, а точнее, преемственность людей. Многие руководители зарубежных представительств Mittelstand руководят своими подразделениями более десяти лет.Вращающаяся дверь, которая характерна для многих крупных транснациональных корпораций, редко встречается среди скрытых чемпионов. В результате менеджеры знают, что они, вероятно, будут работать с одними и теми же клиентами через десять или более лет, и поэтому очень преданы им.

Компании среднего уровня рассчитывают соответствовать тем же высоким стандартам на зарубежных рынках, что и дома. По этой причине они стремятся создавать сильные сервисные сети везде, где они ведут бизнес. Даже хороший продукт время от времени выходит из строя и требует ремонта, и скрытые чемпионы не видят причин для нарушения своих стандартов обслуживания за границей.Например, японская сервисная сеть Heidelberger Druckmaschinen, мирового лидера в области офсетной печати, столь же обширна, как и сеть на внутреннем рынке Германии. Глава представительства Heidelberger Druckmaschinen в Токио отметил: «Как мы можем позволить себе предлагать здесь некачественный сервис?»

Можно утверждать, что Weinig, мировой лидер в производстве автоматических формовочных машин (специальных деревообрабатывающих станков), ближе к клиентам в Японии, чем в Германии. Weinig Japan имеет сервисный филиал на каждом из четырех основных японских островов и планирует в ближайшем будущем открыть три дополнительных офиса, в то время как немецкие сервисные операции централизованы в штаб-квартире в Таубербишофсхайме.Все японские сервисные инженеры Weinig прошли обучение в Германии в течение года и каждый год проходят дополнительное обучение в немецкой штаб-квартире. Менеджер по продажам в Японии сказал: «Мы предлагаем немецкую продукцию и японское обслуживание. Это наш секрет ».

В предыдущие десятилетия, когда многие скрытые чемпионы впервые проникли на зарубежные рынки, некоторые предпочитали выходить на новый географический рынок в качестве национальной, а не немецкой компании. Они знали, что некоторые клиенты хотят покупать у национальных поставщиков.Это объясняет, почему американские и японские дочерние компании Krones, мирового лидера в производстве этикетировочных машин для индустрии напитков, носят национальные названия. Однако сегодня большинство клиентов знают, кто стоит за этими названиями, а немецкое происхождение является преимуществом в большинстве отраслей.

Несмотря на то, что компании Mittelstand преодолели недостатки небольшого размера, они не смогли преодолеть риск, связанный со специализацией. Чем более специализирована компания, тем более уязвима она к изменениям на рынке, а иногда даже к встряске нескольких крупных клиентов. Какой бы превосходной ни была компания, она может пострадать вместе со своими конкурентами, когда рынок стагнирует или мигрирует. Скрытые чемпионы принимают этот риск как часть реальности ведения бизнеса и находят утешение в представлении о том, что, если рынок скиснет, лидер, вероятно, пострадает последним.

Körber / Hauni, например, ведущий мировой производитель сигаретных машин с долей мирового рынка около 90%, сохранял лидерство на протяжении 1980-х годов, постоянно улучшая качество и скорость своих машин.Но по мере того как курение стало менее популярным, а сигаретные автоматы стали более эффективными, рынок застопорился. В то время как Körber / Hauni (все еще известная как Hauni-Werke для многих давних клиентов) явно защищала свое лидерство на этом рынке, она также вступила в быструю и активную программу диверсификации — один из исключительных случаев диверсификации скрытого чемпиона под давлением. Компания основала Hauni Elektronik, которая с тех пор представила революционную инновацию: устройство под названием Oxygen Selector PRO2-VITAL, которое производит кислород из обычного воздуха. Körber / Hauni’s E.C.H. Дочерняя компания Will, еще один результат плана диверсификации, занимает 90% мирового рынка листорезальных машин (машин, которые режут мелкую бумагу для таких предметов, как паспорта и чековые книжки).

Высокая производительность там, где она важна

Скрытые чемпионы Германии не превосходят конкурентов по всем параметрам конкуренции, и они не пытаются это сделать. Скорее они концентрируют свои ресурсы на обеспечении превосходства в областях, которые больше всего ценят клиенты. В результате их сильные стороны полностью соответствуют реальным потребностям клиентов.

По мнению респондентов, клиенты больше всего ценят качество продукции, близость к клиенту, сервис, экономичность, качество сотрудников, технологическое лидерство и инновационность. (Обратите внимание, что технологическое лидерство относится к технологиям, применяемым для решения конкретных проблем, в то время как инновационность означает более общую интеграцию новых технологий, таких как включение электроники в оборудование. ) Для первых трех факторов — качества продукции, близости к покупателю и обслуживания — скрытые чемпионы очень высоко оценили свои выступления по сравнению с конкурентами; для остальных четырех они оценили его выше среднего.

В начале 1980-х многие компании Mittelstand серьезно отставали от своих японских конкурентов в том, что касалось новаторства. Производителям станков, таким как Trumpf и Pittler, пришлось немало потрудиться, чтобы догнать японцев, интегрирующих электронику и механические детали. Когда я посетил учебный центр одной компании на севере Германии в 1981 году, я обнаружил, что он очень похож на работу 1960-х годов. Существовал реальный риск, что компания опоздала на поезд до эры электроники.Но когда через несколько лет я вернулся в то же заведение, оно напоминало лабораторию электроники. Эта конкретная компания, как и многие другие, не только добавила электронику к механическим деталям, но и фактически интегрировала их. Инженеры придумали совершенно новые решения проблем и кардинально переработали некоторые машины и инструменты.

Обычно скрытые чемпионы уделяют особое внимание вещам, которые ценны для клиентов. Хороший пример — тренировки. При использовании более сложных продуктов клиентам требуется дополнительное обучение работе с ними и их обслуживанию.Многие компании Mittelstand предоставляют в этом отношении отличный сервис. Я часто слышал, как покупатели в Азии говорят, что предпочитают немецкую продукцию, потому что немецкие технические специалисты имеют великолепное образование. Некоторые скрытые чемпионы даже открыли специальные сервисные подразделения. Festo, ведущий производитель гидравлического оборудования, основал Festo Didactic, ставшую известной компанией по обучению инженеров в области гидравлики и промышленной автоматизации.

Компании Mittelstand уступают в некоторых областях, но только в тех, о которых их клиенты меньше всего заботятся.Один из примеров — цена; это неудивительно, учитывая высокий уровень заработной платы в Германии. Для большинства скрытых чемпионов быть менее конкурентоспособным по этому фактору не является слишком серьезной проблемой, потому что спрос на их продукцию относительно нечувствителен к цене. Эти немецкие компании без последствий переложили свои высокие затраты на клиентов, хотя в последние годы новые конкуренты из северной Италии, Азии и северной Испании представили менее сложные и менее дорогие продукты. Эти новые конкуренты иногда отбирали долю рынка у Mittelstand с покупателями, которые больше заботятся о цене, чем о качестве или изысканности продукта.

Технология в сочетании со знанием рынка

Компании Mittelstand не придерживаются строго современной доктрины ориентации на клиента. Они также не преследуют целенаправленно новые технологии. Вместо этого они считают рынок и технологии одинаково важными движущими силами. Почти две трети респондентов моего опроса заявили, что рынок и технологии одинаково важны. Крупные компании, напротив, склонны считать себя в первую очередь ориентированными на рынок или технологии, то или другое. Только 19% респондентов из сравнительного исследования с крупными немецкими компаниями сочли оба одинаково важными.

Скрытые чемпионы верят, что когда технологии доминируют, инженеры отдаляются от клиентов, а клиенты страдают. Но когда у руля стоят исключительно маркетологи, которые сосредоточены на клиентах, технологии проигрывают. В идеале люди, обладающие техническими знаниями, должны иметь глубокое понимание потребностей клиентов, которые могут развиваться только благодаря тесному и частому контакту с клиентами. Особенно важен прямой контакт между клиентами и людьми, занимающимися исследованиями и разработками. Инженеры лучше всех разбираются в технических вопросах и умеют распознавать технические возможности.Но инженеры часто соблазняются возможностями технологий и склонны недооценивать прикладные проблемы. Частое знакомство с реальностью клиента гарантирует, что эти два мира будут соединены.

Для скрытых чемпионов такое разоблачение является обычным явлением. Прямой контакт между людьми, не занимающимися маркетингом, и клиентами у скрытых чемпионов происходит более чем в два раза чаще, чем в крупных компаниях. Компании среднего уровня принимают близко к сердцу представление о том, что лучший способ для инженеров, производителей и финансовых специалистов узнать, что происходит на местах, — это провести там время.Поскольку инженеры и менеджеры Mittelstand часто взаимодействуют с клиентами, сотрудники всей компании имеют представление о том, что им нужно.

Рыночная позиция избранных скрытых чемпионов Относительная сила рынка рассчитывается путем деления рыночной доли компании на рыночную долю ее самого сильного конкурента. Это более полезно, чем процент от рыночной доли. Например, утверждение, что у скрытого чемпиона 20% рынка, само по себе мало что значит. Если, однако, самый важный конкурент этой компании имеет только 4% акций, то относительная сила рынка скрытого чемпиона будет в 20–4, то есть в 5 раз сильнее.Обратите внимание, что цифры недоступны для всех скрытых чемпионов, потому что некоторые не имеют точных сведений о своей доле на рынке. В других случаях числа представляют собой оценки, поскольку некоторые компании не знают точных рыночных долей своих конкурентов.

Некоторые скрытые чемпионы прямо предписывают сотрудникам общаться с клиентами. Райнхольд Вюрт, динамичный основатель и генеральный директор Adolf Würth & Company, требует, чтобы каждый из его менеджеров видел клиента «во плоти и крови» хотя бы раз в месяц.Würth & Company является лидером в производстве крепежных изделий, таких как винты, заклепки, дюбеля, зажимы и специальных инструментов, используемых для их крепления. Обеспокоенный низкими продажами и неудовлетворенностью продавцов в Турции, Вюрт всю неделю ездил с продавцами, обзванивая самых разных клиентов. Он также провел день в нескольких небольших мастерских по ремонту автомобилей, чтобы понять проблемы, с которыми они столкнулись с плохо образованными рабочими, которые должны были использовать все более сложные технологии.

Взаимодействие между техническими экспертами и клиентами часто происходит естественно и спонтанно.Когда я посетил машинный завод на юге Германии, я помню, как пересек цех завода, где группа технических специалистов Volkswagen работала с техническими специалистами машиностроительной компании. Они пытались решить проблему Volkswagen с прецизионной шлифовкой детали двигателя. Меня поразила степень сотрудничества между двумя группами и очевидный комфорт, который они чувствовали друг с другом: невозможно было различить, кто из Volkswagen, а кто из машиностроительной компании.

Точно так же, как для меня было невозможно отделить сотрудников Volkswagen от сотрудников их машиностроительной компании, так же трудно отделить специалистов по обслуживанию, эксплуатации и НИОКР во многих небольших немецких компаниях.Разделение труда, характерное для крупных компаний, не преобладает в среде Mittelstand. Когда у клиентов возникает проблема, в решении проблемы могут участвовать сотрудники завода, службы поддержки клиентов или отдела разработки. А когда привлекаются сотрудники из разных сфер, они возвращаются к своей обычной работе бесценную информацию о том, как на самом деле работает продукт, что укрепляет общие возможности компании.

Скрытые чемпионы получают глубокие знания рынка и другими способами.Некоторые основатели Mittelstand начали свою карьеру в отраслях, которым они сейчас продают. Доктор Ульрих Баенш, например, еще в 1950-х годах, будучи молодым ученым, разводил тропических рыб. Он обнаружил, что кормить его рыбок было чрезвычайно сложно, и разработал свой собственный, полностью готовый к употреблению корм для рыб. Компания TetraWerke, основанная им в 1955 году, в настоящее время является мировым лидером в области кормления тропических рыб и ухода за ними с долей рынка более 80%.

Claas, ведущий производитель уборочных машин, обычно продает свое оборудование дистрибьюторам, которые затем продают его фермерам.Но у Claas есть несколько собственных торговых точек, но не потому, что она заинтересована в розничной торговле, а как способ узнать потребности фермеров. Компания называет этих розничных продавцов Turnhallen («спортивные залы» или «тренировочные площадки»), потому что сотрудники Claas из различных подразделений используют торговые точки для «отработки» своих маркетинговых навыков и непосредственного ознакомления с тем, что происходит в этой области. Директор по продажам Claas утверждает, что Turnhallen на сегодняшний день является лучшим инструментом компании для исследования рынка. Они предоставляют информацию, которую компания никогда не получит от сторонних розничных продавцов.

Baader, компания, которая доминирует на мировом рынке устройств для препарирования рыбы с колоссальной долей в 90%, разместила свои предприятия в непосредственной близости от клиентов. Он расположен в портовом городе Любек на севере Германии, недалеко от рыбной промышленности. С этой точки зрения компания может легко продолжить разработку своего высокоавтоматизированного трудосберегающего оборудования, не теряя связи с рынком.

Многие руководители небольших компаний Германии считают контакты с клиентами своей основной обязанностью, даже если для этого требуются постоянные поездки.Дитер Шнайдевинд, который вывел компанию Wella, производителя профессиональных средств по уходу за волосами, на первое место в Японии и ряде других азиатских стран, ездил в Азию до 20 раз в год.

Когда руководители посещают клиентов, они больше, чем подставные лица. Это высококвалифицированные технические представители (большинство менеджеров Mittelstand имеют инженерное образование), которые без колебаний закатывают рукава рубашки, чтобы полностью погрузиться в работу клиента. Когда Гюнтер Зикер, коммерческий директор Lenze и инженер по образованию, посетил клиента в Сингапуре, он услышал, что местные техники не смогли отремонтировать одну из машин, которые его компания продала им.Он снял куртку и два часа работал над решением проблемы. Излишне говорить, что заказчик был впечатлен его знанием оборудования.

Руководители также готовы к появлению новых продуктов или идей по их улучшению. Рейнхольд Вюрт наткнулся на такую идею во время посещения стройки. Там он услышал ворчание строителя о том, как трудно читать номера размеров инструментов и соответствующих винтов. Впоследствии компания Würth & Company заменила цифры цветными кольцами, чтобы рабочие могли просто сопоставить цвета винтов и инструментов.

Жестокая самодостаточность

Немецкие компании среднего размера доверяют своим возможностям. Они верят, что могут выйти на новые рынки и самостоятельно решать производственные и научно-исследовательские проблемы, что укрепляет их знания о продуктах и сохраняет свои ведущие конкурентные позиции. Независимость обеспечивает их контроль над стандартами и предотвращает утечку технических ноу-хау. Более половины респондентов заявили, что они придерживаются политики единоличного выхода на зарубежные рынки.Менее четверти заявили, что предпочитают сотрудничать с другими компаниями.

Заметным исключением для многих скрытых чемпионов является сотрудничество с японскими компаниями. В этом случае, по причинам культуры, языка и распространения, сотрудничество в форме партнерства и совместных предприятий привлекает Mittelstand. В целом, эти договоренности о сотрудничестве оказались успешными, и немцы установили много дружеских отношений с японцами. Lenze, например, имеет давние отношения с Miki Pulley, японской компанией аналогичного размера, которая восходит к началу 1960-х годов.Эти отношения помогли Lenze продавать продукцию в Японии; Lenze также продает продукцию Miki в Германии. За прошедшие годы семьи двух владельцев установили такие тесные личные отношения, что они ходят на свадьбы и дни рождения друг друга.

Когда доходит до производства и возможностей НИОКР, немецкие компании абсолютно независимы. Эта независимость отражает их веру в роль специализации и концентрации. Компании Mittelstand полагают, что, решая свои собственные проблемы, проводя собственные исследования, а иногда даже предоставляя собственные материалы или компоненты, они расширяют свои производственные и научно-исследовательские возможности.Они приравнивают такое углубление к усилению и защите своей основной компетенции — и к своему окончательному выживанию. Около 70% скрытых чемпионов считают, что глубина производства важна или очень важна; почти 82% респондентов заявили, что глубина НИОКР важна или очень важна.

Отличительной чертой компаний Mittelstand была их склонность «производить», а не «покупать». Одна ведущая машиностроительная компания даже имеет собственное литейное производство. Причины этого типичны: руководство убеждено, что чрезвычайно высокие требования к качеству и точности продукции не могут быть выполнены без полного контроля над производственным процессом.Компания жертвует некоторой экономией на масштабе, но считает, что качество важнее стоимости.

Просвещенный Патриархат

Географическое расположение небольших компаний Германии способствует установлению тесных отношений между менеджерами и рабочими. Типичный скрытый чемпион находится в маленьком городке или деревне, а не в большом городе. Немногие можно найти в городских центрах, таких как Гамбург, Мюнхен или Кельн, но многие разбросаны в таких местах, как Нойтраублинг, Харзевинкель, Таубербишофсхайм, Мелле и Штокдорф — городах, о которых большинство немцев никогда не слышало.(Интересно, что это также места, которые предпочитают японские компании, когда они открывают новые производственные предприятия в Германии.) Сельские районы создают взаимозависимость между работодателем и работником. Хорошо это или плохо, но компании нужны рабочие, которые живут в городе или деревне, а рабочим нужны рабочие места, которые предоставляет компания.

Тот факт, что владелец-менеджер часто родился и вырос в том же городе, что и его сотрудники, приводит к более близким отношениям, чем те, которые существуют в крупных корпорациях.Менеджеры Mittelstand помогают укрепить такую близость. Когда я гулял по фабрикам с руководителями, я был удивлен, что они знают многих своих сотрудников по именам. И несмотря на солидное богатство, эти менеджеры живут скромно. «У нас нет швейцарских вилл», — прокомментировал один генеральный директор. Многие генеральные директора также активны в местных клубах, часто в качестве президентов, и активно участвуют в общественных делах.

Бертольд Лейбингер из Trumpf, один из немногих откровенных руководителей среди скрытых чемпионов, называет преобладающий стиль руководства «просвещенным патриархатом». Патриархат относится к отцовской заботе, которую большинство менеджеров Mittelstand испытывают к своим сотрудникам и их семьям. Один генеральный директор, например, регулярно пишет личные письма супругам всех сотрудников, которым приходится много путешествовать и поэтому большую часть времени находится вне дома. Другой отправляет подарки семьям, когда сотрудник внес значительный вклад в компанию.

Однако освещает половина удачной фразы Лейбингера указывает на то, что руководители Mittelstand сдерживают авторитаризм и навязчивость, которые часто присущи патриархам.Фактически, многие руководители бизнеса применяют современные стили управления, которые демонстрируют доверие к сотрудникам и дают им большую свободу действий. В то время как крупные компании склонны действовать в соответствии с правилом, что доверие — это хорошо, а контроль лучше, для большинства скрытых чемпионов верно обратное. Правило одного скрытого чемпиона в отношении дорожных расходов таково: «Каждый должен вести себя так, как будто он или она тратят свои собственные деньги».

Сотрудники Mittelstand, в свою очередь, лояльны к своим работодателям. Несмотря на высокий рост возможностей трудоустройства в Германии, 44% сотрудников скрытых чемпионов, которых я изучал, работают в своей компании более десяти лет.Если принять во внимание новобранцев, текучесть кадров очень низкая, примерно 3,2% в год. Сотрудники идентифицируют себя с компанией и имеют высокую мотивацию, чтобы помочь компании добиться успеха. А скрытые чемпионы активно вовлекают рабочих в бизнес. Более 80% из них предлагают сотрудникам стимулы для внесения новых идей, более 50% имеют кружки качества и около 40% предлагают программы распределения прибыли.

Забастовки и трудовые конфликты случаются крайне редко, а внутренние проблемы поглощают гораздо меньше управленческой энергии, чем в крупных компаниях.Я часто спрашиваю менеджеров, какой процент времени и энергии уходит на преодоление внутреннего сопротивления. В крупных европейских и американских корпорациях мне обычно говорят, что 65% их времени сосредоточено на таких проблемах. Но для скрытых чемпионов ответ почти всегда ближе к 25%.

Вызовы для больших и малых

Поскольку скрытые чемпионы Германии продолжают расти, им, возможно, придется изменить некоторые методы. Некоторые могут обнаружить, например, необходимость в профессиональном маркетинге.Даже учитывая их близость к покупателю, компании Mittelstand не обладают формальными маркетинговыми навыками. У немногих есть специалисты по маркетингу, не говоря уже о маркетинговых отделах, и, как правило, они не занимаются формальными исследованиями рынка. Некоторые вообще никогда не слышали о маркетинге; другие, знакомые с формальным маркетингом, утверждают, что он не влияет на их поведение.

Исследование и планирование рынка не могут заменить близость к клиентам. Многие крупные компании имеют целые армии квалифицированных маркетологов и исследователей, но все же остаются вдали от своих клиентов.Но скрытые чемпионы по-прежнему могут поддержать свою интуитивную ловкость «заниматься маркетингом» с помощью более точных исследований рыночного потенциала и тенденций, а также использования маркетинговых инструментов. Когда я недавно спросил одного генерального директора, как его компания устанавливает цены, он сказал мне, что сначала определяет стоимость продукта, затем добавляет 40% и начинает переговоры. Он никогда не пытался устанавливать цены в соответствии с выгодой клиента или конкурентным преимуществом и, таким образом, в прошлом, вероятно, жертвовал прибылью или потерял бизнес.

Перед лицом резкого роста бюджетов на НИОКР, роста ценового давления, усиления конкуренции и неблагоприятных обменных курсов некоторым скрытым чемпионам также, возможно, придется пересмотреть свои подходы к аутсорсингу и НИОКР.Тот факт, что немецкие машиностроительные компании оказались под угрозой, а в некоторых случаях их обогнали японские конкуренты, частично можно объяснить тем, что немцы настаивали на том, чтобы действовать в одиночку. Поскольку они твердо верили в совершенство своего оборудования, эти немецкие компании почти упустили тенденцию интеграции механических деталей и электроники в 1980-х годах.

В то время как немецкие производители инструментов сегодня чувствуют себя намного лучше, они продолжают сталкиваться с проблемами. Некоторые компании, кажется, переступают планку в технологическом плане и создают слишком сложные и слишком дорогие продукты.Я знаю несколько случаев, когда клиентам требовалось больше базовых продуктов, чем предлагала немецкая компания. В одном случае клиент признал, что немецкая машина была лучшей, но купил более дешевую с меньшим количеством функций у итальянского производителя.

Скрытым чемпионам, возможно, также придется пересмотреть свою закрытую корпоративную культуру. Компании среднего уровня обычно вырабатывают собственных лидеров, но быстрый рост может создать потребность в большем количестве менеджеров, чем компании могут развить самостоятельно.В какой-то момент привлечение новых управленческих талантов приносит пользу растущей компании, и тот факт, что посторонние считают корпоративную культуру небольших немецких компаний своеобразной и закрытой, становится проблемой.

Тем не менее, учитывая здравый смысл, практичность и находчивость, которые характерны для скрытых чемпионов Германии, эти компании, вероятно, будут адаптироваться. Возьмем, к примеру, Трампа. Когда он был застигнут врасплох интеграцией электроники и механических частей, он не только догнал, но и превзошел своих инновационных конкурентов.Когда высокотехнологичная продукция на рынке не соответствовала его конкретным потребностям, Trumpf продолжила разработку собственного лазера для резки листового металла. Благодаря этому технологическому скачку Trumpf не только сохранил, но даже укрепил свои рыночные позиции.

Какими бы ни были новые вызовы, скрытые чемпионы могут многому научить другие компании. Их успех говорит о том, что крупные компании движутся в правильном направлении при децентрализации. Небольшие подразделения с высокой степенью автономности с большей вероятностью достигнут той специализации, близости к клиенту, интеграции технологий и маркетинга, а также идентификации сотрудников, которые, как представляется, соответствуют сегодняшним конкурентным требованиям.Также хорошей идеей являются кросс-функциональные команды, которые часто взаимодействуют с клиентами.

Крупным компаниям может быть труднее воспроизвести другие характеристики Mittelstand. Например, навыки и личные качества людей в общем менеджменте являются важными активами для скрытых чемпионов Германии. Технически компетентные руководители, готовые запачкать руки и искренне озабоченные проблемами сотрудников, являются ключом к созданию атмосферы, в которой работники мотивированы и вовлечены.Эти черты редки в крупных корпорациях.

Интуитивное знание рынка также редко встречается во многих крупных компаниях. И, несмотря на все возрастающую риторику о глобализации, многие крупные корпорации по-прежнему ограничивают свою продукцию национальными или региональными рынками, хотя игнорирование зарубежных рынков может означать потерю этих рынков навсегда.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1992 г.

скрытых чемпионов XXI века — стратегии успеха неизвестных лидеров мирового рынка | Герман Симон

Из обзоров:

«Подробное исследование« Скрытых чемпионов »Германом Саймоном феноменально по своей глубине и богатому освещению.Эти лидеры среднего размера преподают уроки для крупных, средних и малых компаний о важности сосредоточенности, качества, обслуживания, инноваций и близости к клиенту — уроки, которые забыли многие из наших крупнейших компаний из списка Fortune 500 ». (Филип Котлер, Заслуженный профессор международного маркетинга им. С. К. Джонсона и сына, Школа менеджмента Келлогг, Северо-Западный университет)

«Эта книга показывает, что скрытые чемпионы 21 века идут своим путем. В этом и заключается секрет их успеха.»(Ханс Ригель, управляющий директор и совладелец, Haribo)

« Скрытые чемпионы доказывают, что даже менеджмент в 21 веке должен основываться на здравом смысле. Ежедневно улучшая мелочи, компания может занять лидирующие позиции на мировом рынке ». (Райнхольд Вюрт, председатель правления, Wuerth Group, лидер мирового рынка сборочной продукции)

«Скрытые чемпионы идут своим путем. Секрет их успеха — здравый смысл, дальновидность и гибкость — качества, которые нелегко найти.(The Wall Street Journal)

«С точки зрения Саймона, сопротивление прихотям менеджмента — это сила, а не слабость. На протяжении десятилетий лучшие компании процветали, избегая сложности, избегая диверсификации и сосредотачиваясь на своих основных навыках. Остальной мир только начинает догонять ». (The Economist)

«Скрытые чемпионы практически неизвестны широкой публике.… В чем секрет их успеха и уникальности? Герман Саймон изучал и анализировал эти компании и их стратегии более 20 лет.… Цели скрытых чемпионов направлены на рост и лидерство на рынке. … Скрытые чемпионы создали новые конкурентные преимущества в виде советов и системной интеграции. … Скрытые чемпионы 21 века идут своим путем — и делают это с большей решительностью и успехом, чем когда-либо прежде ». (German American Trade, сентябрь-октябрь 2009 г.)

« Скрытые чемпионы 21-го века: уроки 500 из В рейтинге «Лучшие неизвестные компании мира» Германа Саймона выделяются низкопрофильные глобальные компании… лидеров на своих рынках.Саймон, приглашенный профессор Гарвардского университета, утверждает, что у этих «скрытых» компаний можно узнать больше, чем у тех, которые находятся в центре внимания СМИ. Книга написана для тех, кто хорошо разбирается в теории управления… »(Ануп Майни, профессиональный менеджер, том 18 (5), сентябрь 2009 г.)

« Герман Саймон изучал «Скрытых чемпионов» более двадцать лет … . в основном он сосредотачивается на влиянии глобализации на эти компании. «Скрытые чемпионы» — это неизвестные компании среднего размера, которые стали лидерами рынка в своих отраслях.… «Скрытые чемпионы» больше сосредотачиваются на обслуживании, потребностях и желаниях клиентов, а также на превосходной работе…. Эта книга написана для тех, кто интересуется международными бизнес-операциями, и для менеджеров всех типов компаний… »(Supply Chain Movement, октябрь 2009 г.)

« Эта книга заслуживает внимательного изучения. … Приведенный материал подкрепляет и подтверждает доказательства, лежащие в основе первоначальной идентификации автора скрытых чемпионов. … Эта книга — долгожданное и своевременное напоминание о необходимости вернуться к основам, подкрепленное многочисленными задокументированными примерами, которые неопровержимо демонстрируют, и организации, которые так поступают, с наибольшей вероятностью преуспеют в достижении своих целей.»(Майкл Дж. Бейкер, Журнал поведения клиентов, том 8 (4), 2009 г.)

« Книгу, которую необходимо прочитать для растущих компаний, желающих доминировать в своей отрасли, — это Скрытые чемпионы 21 века Германа Саймона… »Герман Саймон отмечает: на основании его исследования ведущих мировых компаний среднего бизнеса, они почти всегда создают дочерние компании, находящиеся в полной собственности, а не лицензируют или создают совместные предприятия ». (Генеральный директор Brain Trust, январь 2010 г.)

7 уроков от Скрытых чемпионов

Питер Колман показывает, чему ориентированные на рост МСП могут поучиться у процветающих, элитных компаний среднего размера, которые так часто остаются незамеченными.

Webasto, Sick и Winterhalter могут показаться тремя необычными и очень разными компаниями — они производят люки, датчики и посудомоечные машины соответственно — но у них есть нечто общее.Все они «скрытые чемпионы» — термин, придуманный основателем и почетным председателем Simon-Kucher, профессором Германом Саймоном.

Хотя большая часть из них поступает из немецкоязычной Mittelstand, мы обнаружили высокоприбыльные, относительно небольшие и по большей части неизвестные компании из многих стран мира, включая Великобританию.

Эти компании являются мировыми лидерами в том, что они делают, но они также очень частные, и слишком часто их многочисленные инновации и достижения остаются незамеченными.Вместо этого мы слышим об историях успеха крупных корпораций.

Компания должна соответствовать трем критериям:

Быть номером один, два или три на мировом рынке (или номером один на континенте компании, в зависимости от доли рынка)
Имеют доход менее 3 млрд фунтов стерлингов
Иметь низкий уровень информированности населения

Изучая скрытых чемпионов в течение многих лет, мы выявили некоторые ключевые характеристики (ниже) , общие для этих компаний, которые определяют их успех, и некоторые важные уроки, которые вы можете применить в своей организации.

Как обстоят дела в Великобритании?

На данный момент Великобритания — это больше Лига Европы УЕФА, чем Лига чемпионов. Было выявлено около 2700 скрытых чемпионов, и в то время как в Великобритании их было произведено 67, в Германии — более 1300!

Следуя этим урокам, вы можете стать скрытым чемпионом Великобритании. Вам нужно оставаться предельно дисциплинированным, знать, почему ваши клиенты покупают у вас, и вводить новшества, чтобы удовлетворять самых требовательных из них.

Но главное — это амбиции.У вас должно быть сильное желание и решимость, чтобы стать мировым классом. Вопрос в том, насколько амбициозна ваша организация?

Питер Колман будет вести дискуссионную комнату по теме «Коммерческая гибкость производителей во время возобновляющегося кризиса» (, понедельник, 9 ноября в 15:15) на Саммите лидеров производства в рамках Недели цифрового производства 2020 года.

Он также проведет презентацию «Амбициозные, целеустремленные и новаторские: 7 уроков скрытых чемпионов» (, вторник, 10 ноября, 11:45 и 15:45) на арене лидерства и стратегии.

Нажмите здесь, чтобы зарегистрироваться и присоединиться к нему.

Ключевые характеристики Скрытых чемпионов

# 1 Ставить чрезвычайно амбициозные цели

Все начинается с амбиций. Скрытые чемпионы не только на словах говорят о том, что они номер один в мире; это действительно то, к чему они стремятся. И они не позволяют тому факту, что зачастую они относительно малы, сдерживают их. Они стремятся стать мировым лидером в своей области.

Возьмем, к примеру, цитату из Sick: «Мы ведем, предвосхищая ожидания наших клиентов.Лидерство означает стать эталоном для других. Мы устанавливаем стандарты на мировом рынке ».

# 2 Дисциплинированный фокус и глубина

Сосредоточенность и глубина скрытого чемпиона — одно из главных отличий его от крупных корпораций. Скрытый чемпион будет следовать очень узкой и глубокой стратегии, а не диверсифицироваться во множество разных предприятий.

Примером может служить производитель посудомоечных машин Winterhalter. Он ориентирован на продажу только нескольким секторам, таким как отели и рестораны, но он продает не только посудомоечные машины, но и кондиционеры для воды, моющие средства и обслуживание в целом.

Компания предоставляет своим клиентам комплексное решение, занимая при этом свою нишу.

# 3 Мыслить глобально

В то время как многие крупные компании сейчас начинают обращать внимание на развивающиеся рынки, скрытый чемпион уже пустил корни в регионах, в которых он видит текущий и будущий рост. В частности, мы наблюдали сдвиг доходов за последние 10–20 лет в сторону развивающихся рынков.

Немецкий производитель люков Webasto зарекомендовал себя в Азии еще в 1978 году.Обладая большим вниманием и опытом, скрытые чемпионы быстро проникают на новые рынки, что делает их гораздо более эффективными в их усилиях по глобализации. Скрытый чемпион сохраняет фокус, в то же время активно находя клиентскую базу.

# 4 Приоритет инноваций

Скрытый чемпион в среднем тратит впечатляющие 6% своего дохода на НИОКР. Это долгосрочный образ мышления. В процентном отношении это вдвое больше, чем у стандартного корпоративного.

Мало того, чемпионы производят больше патентов на тысячу человек, и делают это намного дешевле, чем корпорации.Это нововведение является залогом роста, потому что вы можете стать лидером рынка только в том случае, если готовы инвестировать и постоянно изменять свое предложение в соответствии с потребностями клиентов.

# 5 Обслуживать ведущих клиентов в мире

Скрытые чемпионы очень близки к своим самым требовательным клиентам. Они могут быть не такими ловкими в том, что считается традиционным маркетингом, но они открывают свою организацию и работают со своими клиентами таким образом, что многие из их сотрудников имеют прямой контакт с клиентами.

Кроме того, они используют своих основных клиентов для внедрения инноваций. Именно решая проблемы своих самых требовательных клиентов, они создают инновации следующего поколения. Они считают, что вас можно считать лидером мирового рынка, только если вы обслуживаете самых крупных клиентов.

# 6 Конкурируйте с лучшими

Скрытые чемпионы могут преуспеть в своем секторе, но у них жесткая конкуренция. Что они делают иначе, так это лицом к лицу с этой конкуренцией.Как и в легкой атлетике, где спортсмены питают здоровое уважение к своим сильнейшим соперникам, скрытые чемпионы используют этот инстинкт соревнования, чтобы постоянно двигать их вперед.

Они активно используют подход, ориентированный на результат. Это означает, что качество и инновации имеют первостепенное значение. Это не означает попытки украсть долю рынка за счет снижения цен и разрушительного воздействия на динамику и прибыльность всей отрасли.

# 7 Сохраните свои лучшие таланты

Самые важные, скрытые чемпионы отлично справляются со своими лидерами и высшими сотрудниками.При этом для новых людей, приходящих в организацию, это может быть очень неудобное время, потому что скрытые чемпионы могут быть почти культовыми в своем поведении.

Люди, которые не подходят, как правило, быстро уходят, а те, кто остаются, остаются надолго. Кроме того, средний срок пребывания генерального директора у скрытого чемпиона составляет 20 лет, в то время как генеральный директор FTSE100 приближается к пяти годам.

Д-р Питер Колман, партнер и акционер Simon-Kucher & Partners

Питер руководит практикой консалтинговой компании в области технологий, промышленности и услуг B2B в Великобритании и Ирландии.Он имеет более чем 20-летний опыт работы в сфере консалтинга и промышленности, включая помощь клиентам в двух прошлых кризисах (Dot-Com Bubble и Global Financial Crisis).

Он специализируется на программах повышения квалификации в области стратегии, ценообразования, продаж и маркетинга, управления продуктами и цифровой трансформации. Питер является постоянным докладчиком на Саммите лидеров производства, опубликовал множество статей для The Manufacturer и является членом экспертного жюри конкурса Manufacturer MX Awards.

Профессор Герман Саймон и Скрытые чемпионы

Профессор Герман Саймон является основателем и почетным председателем компании Simon-Kucher & Partners. Он является экспертом в области стратегии, маркетинга и ценообразования. Он единственный немец в «Зале славы Thinkers50» самых важных мыслителей в области менеджмента в мире.

Дальнейшие идеи можно найти в его книгах по этой теме: Скрытые чемпионы: уроки 500 лучших неизвестных мировых компаний, и Скрытые чемпионы 21 века: стратегии успеха неизвестных лидеров мирового рынка .

Саймон-Кучер и партнеры, консультанты по стратегии и маркетингу

Simon-Kucher & Partners — глобальная консалтинговая компания, в которой работает более 1400 профессионалов в 39 офисах по всему миру, специализирующихся на TopLine Power®. Основанная в 1985 году, компания имеет более чем 30-летний опыт предоставления консультаций по стратегии и маркетингу и считается ведущим мировым консультантом по ценообразованию.

* Изображение заголовка любезно предоставлено Руди и Питером Скиттерианами с сайта Pixabay

Учимся у Германа Саймона — Марцеллуса

Игроки, ориентированные на «нишу», за последнее десятилетие стали крупнейшими создателями богатства в Индии благодаря превосходному росту доходов и высокой рентабельности капитала.Исходя из этого, имеет смысл идентифицировать и инвестировать в такие компании, особенно когда такие компании относительно «неизвестны» на фондовом рынке. Мы считаем новаторскую книгу немецкого гуру менеджмента Германа Саймона «Скрытые чемпионы 21-го ^-го века» особенно полезной для выявления черт, связанных с успешными нишевыми ММСП. Уроки из «Скрытых чемпионов Саймона» составляют важную часть нашего контрольного списка для оценки акций в нашем портфеле Little Champs.Работа Саймона особенно важна в отношении устойчивости конкурентных преимуществ (качество лидерства, ориентация на клиента, культура работы), управленческих возможностей / непрерывности и распределения капитала (сосредоточенность, самофинансирование, мягкая диверсификация).

Успешные ММСП, ориентированные на нишу, были крупнейшими создателями богатства за последнее десятилетие

В нашем первом информационном бюллетене о Маленьких Чемпионах, опубликованном в октябре 2019 года, мы подчеркнули, что в долгосрочной перспективе «Чемпионы малых капиталовложений значительно превосходят свои крупные Ограничьте партнеров как на рост прибыли, так и на доходность акционеров.Действительно, из 20 акций с наиболее высокими показателями (исключая финансовые компании) за последнее десятилетие (октябрь 2009-19 гг.), 18 акций имели рыночную капитализацию <300 рупий по состоянию на октябрь 2009 года. Eicher Motors также имела рыночную капитализацию <800 и <1,500 рупий соответственно в октябре 2009 года.

Что более интригует, чем доминирование компаний с малой капитализацией в списке лучших исполнителей, так это характер этих компаний с небольшой капитализацией, которые в основном сосредоточены на небольших нишах. на гораздо более крупном рынке.Эти игроки смогли добиться доминирования на рынке в своих нишах, управлять ценовой властью, расширить ниши и, в результате, добиться высоких темпов роста прибыли и хорошей рентабельности капитала. Финансовые показатели этих небольших компаний были явно лучше, чем у: (а) большинства компаний массового рынка; и (б) диверсифицированные крупные корпорации. Некоторые из этих небольших компаний представлены на выставке ниже.

Пример 1: Игроки, ориентированные на мелкую и среднюю нишу, были крупнейшими создателями богатства за последнее десятилетие благодаря своему превосходному росту доходов и рентабельности капитала.

Некоторые из вышеперечисленных имен, такие как Eicher Motors и Page Industries, имеют теперь стали компаниями с рыночной капитализацией с многомиллиардными доходами, поскольку их ниши привлекли большое количество клиентов с массового рынка благодаря устремленной привлекательности Royal Enfield и Jockey для потребителей брендов массового рынка.

Ключевые столпы успешных нишевых ММСП: обучение у Германа Саймона

В нашем информационном бюллетене за октябрь 2019 года мы также обсуждали, что значительная часть доходности акций успешной компании с малой капитализацией зависит от ее переоценки, поскольку фондовый рынок признает ее справедливая стоимость с течением времени. Учитывая огромное богатство, создаваемое успешными нишевыми ММСП, имеет смысл выявлять такие компании и инвестировать в них, тем более, когда эти компании относительно «неизвестны» на фондовом рынке.

Мы нашли новаторскую книгу немецкого гуру менеджмента Германа Саймона «Скрытые чемпионы 21-го ^{-го и}-го века» (1996) особенно полезной для выявления черт, связанных с успешными нишевыми ММСП. Книга Саймона посвящена небольшим компаниям (доход ниже 4 млрд долларов США), которые являются лидерами рынка (номер 1, 2 или 3 на мировом рынке или номер 1 на своем континенте), но при этом очень немногие люди знают о них (низкий уровень осведомленности общественности). . Он называет их «Скрытые чемпионы».Основываясь на своем обширном анализе тысяч скрытых чемпионов по всему миру, Саймон определил некоторые общие характеристики, которые, по его мнению, сделали эти компании успешными и помогли им сохранять успех на протяжении десятилетий.

Герман Саймон выделяет следующие ключевые черты скрытых чемпионов из своего анализа нескольких компаний за длительный период — краткие выдержки из книги воспроизводятся ниже:

Рост и лидерство на рынке

«Типичные скрытые чемпионы следуют мантра — расти или умереть.”

Скрытые чемпионы преследуют амбициозные цели, особенно в отношении роста и лидерства на рынке. Эти цели формулируются очень рано в компании и недвусмысленно доводятся до сведения всей организации. Интересно, что цели носят долгосрочный характер, и иногда они распространяются на поколения, а не на кварталы.
Рост часто достигается за счет успешных инноваций и выхода на новые рынки.
Лидерство на рынке обусловлено не агрессивными ценами, а превосходной производительностью, инновациями, качеством и репутацией.

«Зависимость от своего рынка делает скрытых чемпионов яростными защитниками и великими новаторами»

Скрытые чемпионы обычно узко определяют свой рынок. Например, La Opala, например, намеренно сосредоточилась на нишевом рынке посуды Opalware, а не на большом рынке посуды в Индии в целом.
Выбрав рынок, Скрытые чемпионы демонстрируют твердую и прочную приверженность ему.
Ориентация на основной бизнес позволяет скрытым чемпионам внимательно следить за своим рынком и защищать свои позиции в соответствии с растущими потребностями клиентов и технологическими разработками.

«Инновации — одна из ключевых опор, на которых базируется рыночное лидерство скрытых чемпионов».

Инновации касаются не только технологий и продуктов, но и бизнес-процессов.
Кроме того, технологические инновации не ограничиваются только снижением затрат, но также применяются в отношении качества, более быстрых циклов разработки и, таким образом, помогают обеспечивать более высокую ценность для клиентов.
Высшее руководство обычно играет ключевую роль в продвижении инноваций.Это участие не только на начальных и ранних этапах жизни скрытого чемпиона, но и на протяжении всего жизненного цикла компании. Например, почти в каждой компании, указанной в таблице на первой странице этой заметки, промоутер продолжает играть центральную роль в продвижении инноваций и НИОКР.

«Скрытые чемпионы и их клиенты часто развивают отношения, похожие на симбиоз».

Скрытые чемпионы могут быть мало известны широкой публике, но они хорошо известны в своей отрасли и пользуются хорошей репутацией среди своих клиентов.
Требования клиентов направлены не на низкие цены, а на производительность (качество, надежность, своевременность доставки). Продукты и услуги, предоставляемые Hidden Champions, предлагают не только высокое качество, но и все более комплексные решения, которые трудно предоставить другим (и, таким образом, они становятся серьезным препятствием для входа).
Высшее руководство ценит постоянный прямой контакт с клиентами и практикует его на регулярной основе. Это возможно благодаря их управляемому размеру, децентрализованной организационной структуре и регулярным контактам с клиентами топ-менеджеров.
Финансирование и организационная структура

«Большинство скрытых чемпионов процветают при очень небольшой организации»

Скрытые чемпионы обычно приносят значительную прибыль, свободные денежные потоки и высокую рентабельность вложенного капитала. В связи с этим самофинансирование остается наиболее важным источником финансирования «Скрытых чемпионов», создавая благоприятный финансовый круг. Вы заметите, что очень немногие из компаний, упомянутых в таблице на титульной странице, полагались на заемные средства для финансирования своего роста.
Скрытые чемпионы обычно демонстрируют децентрализованную организационную структуру, ориентированную на клиента (уполномоченные лидеры), с очень скудным высшим руководством.
Скрытые чемпионы активно передают на аутсорсинг непрофильные компетенции. Это меньше по соображениям стоимости, чем по соображениям более высокого качества от специализированных поставщиков.

«У скрытых чемпионов больше работы, чем у руководителей, и высокопроизводительная культура»

Скрытые чемпионы считают лояльность, обучение, мотивацию и гибкость сотрудников своими ключевыми конкурентными преимуществами.
Рабочая культура скрытых чемпионов не зависит от политической корректности того времени, но характеризуется такими аспектами, как долгосрочная лояльность, нетерпимость к лени и строгий отбор. Например, серьезным барьером для входа, воздвигнутым Page Industries, является ее рабочая сила. В то время как конкуренты Пейджа изо всех сил пытаются удержать сотрудников более 9 месяцев, типичный сотрудник Пейджа остается в фирме в течение 9 лет. Это, в свою очередь, позволяет Пейджу обеспечивать производительность труда, во много раз превышающую производительность ее конкурентов.
Многофункциональные назначения и переход между функциями более распространены в «Скрытых чемпионах», чем в крупных корпорациях. Эта гибкость приводит к повышению производительности при меньших затратах.
Скрытые чемпионы гарантируют, что у них больше работы, чем у людей. Это условие сводит к минимуму непродуктивную деятельность и оказывается чрезвычайно эффективным драйвером производительности.
Организационное лидерство

«Лидеры — главный источник успеха скрытых чемпионов.Им свойственны единство личности и цели, целеустремленность, бесстрашие, стойкость и вдохновение для других ».

Лидеры Скрытых чемпионов бесстрашны. Как предприниматели, их личное состояние часто неразрывно связано с успехом их компаний: если их компании терпят неудачу, они могут потерять все. Очевидно, что они обладают смелостью и бесстрашием, чтобы идти на риск.
Непрерывность лидерства «Скрытых чемпионов» намного выше, чем у крупных корпораций, где лидеры остаются у руля в течение 20 или более лет.Вот почему «целеустремленность» гораздо более выражена среди лидеров Скрытых чемпионов.
Лидеры скрытых чемпионов часто проводят всю свою жизнь или, по крайней мере, десятилетия в одной компании. Таким образом, планы и цели, реализуемые лидерами Скрытых чемпионов, часто формируются исключительно долгосрочным стратегическим мышлением. В этом контексте вы можете прочитать наш блог о лидерах, которые играют в «бесконечную игру» [https://marcellus.in/blogs/the-greatest-exponent-of-the-infinite-game-verghese-kurien/].

Может ли ориентация на нишу ограничить долгосрочный рост?

Возникает вопрос, что ориентация на узкий рынок вместе с высокой долей рынка может выступать в качестве ограничивающего фактора для долгосрочного роста. Скрытые чемпионы, согласно выводам Саймона, часто преодолевали эту проблему следующими путями:

Глобализация (также может относиться к экспансии в новые штаты в контексте Индии): Глобализация не только делает даже узкие рынки большими, но и дополнительно способствует росту прибыли за счет эффекта масштаба.Основой успеха этой стратегии является то, что у клиентов в одной отрасли, как правило, одинаковые потребности в разных странах. Следовательно, лучше расширяться регионально на узко определенном рынке, чем выходить на разные рынки в том же регионе. Скрытые чемпионы предпочитают свои собственные дочерние компании для глобального бизнеса, чем вступление в союз или альянс с иностранным партнером. Например, Symphony предпочла приобрести производителей воздухоохладителей в США и Австралии, а не заключать сделки.
Мягкая диверсификация: В последние два десятилетия скрытые чемпионы все чаще использовали диверсификацию, чтобы поддерживать пламя роста. Помимо цели роста, еще одним важным мотивом для диверсификации является более эффективное использование существующих компетенций и ноу-хау. Но разве диверсификация не повысит риск потери внимания Скрытого чемпиона? Чтобы преодолеть этот риск, «Скрытые чемпионы» применяют «мягкую диверсификацию», при которой новые подразделения остаются близкими к традиционному бизнесу как с точки зрения технологий, так и с точки зрения рынка.Кроме того, новые бизнес-единицы организованы и управляются как скрытые чемпионы.

Использование конструкции скрытых чемпионов в инвестиционном процессе Marcellus Little Champs

В Marcellus ключевой целью нашего фонда с малой капитализацией «Little Champs» является владение портфелем из примерно 15 ведущих индийских франчайзинговых компаний с блестящей репутацией. распределения капитала, чистых счетов и корпоративного управления и в то же время высокого потенциала роста.

Мы используем следующий процесс для создания портфеля Little Champs:

Little Champs Процесс создания портфеля

Наш судебно-медицинский учет и распределение капитала / фундаментальные фильтры помогают нам устранить сомнительные и слабые франшизы.После этого процесса исключения у нас остается 40-50 акций малой капитализации для дальнейшей проверки. Из-за используемых фильтров в этот короткий список неизменно входят компании, которые, как правило, являются лидерами с высокими показателями RoCE.

Затем наши усилия направлены на поиск источников конкурентных преимуществ этих компаний, прошлый опыт работы с технологическими или конкурентными сбоями и решениями о распределении капитала. Здесь уроки «Скрытых чемпионов», объясненные в предыдущих разделах, составляют важную часть нашего контрольного списка для такой качественной оценки запасов.Это особенно касается источников и устойчивости конкурентных преимуществ (качество лидерства на рынке, инновации, ориентация на клиента, культура работы), способности / непрерывности управления (организационное лидерство, культура работы) и распределения капитала (сосредоточенность, самофинансирование, мягкая диверсификация).

С уважением

Team Marcellus

Если вы хотите прочитать другие наши опубликованные материалы, посетите http://marcellus.in/resources/

Примечание: приведенный выше материал не является ни инвестиционным исследованием, ни инвестициями. совет.Марселлус не требует оплаты или ведения бизнеса по этому электронному письму ни в какой форме. Marcellus Investment Managers регулируется Советом по ценным бумагам и биржам Индии в качестве поставщика услуг по управлению портфелем и консультанта по инвестициям.

Заявление об ограничении ответственности

Marcellus Investment Managers регулируется Советом по ценным бумагам и биржам Индии в качестве
поставщик услуг по управлению портфелем и консультант по инвестициям.

Информация, представленная в этом информационном бюллетене, не является и не предназначена для
инвестиционный совет; вместо этого вся информация, контент и материалы, доступные в этом информационном бюллетене, являются
только для общих информационных целей.Информация на этом веб-сайте не может являться
самая свежая информация. Прилагаемый материал не является ни инвестиционным исследованием, ни
инвестиционный совет. Содержание и информация в этом документе могут содержать неточности или
опечатки и вся ответственность в отношении действий, предпринятых или не предпринятых на основании
Содержание этого информационного бюллетеня явно не признается. Содержание этого информационного бюллетеня
предоставляется «как есть»; не делается никаких заявлений о том, что содержание не содержит ошибок.

Ни один читатель, пользователь или обозреватель этого информационного бюллетеня не должен действовать или воздерживаться от действий на основании
информацию в этом информационном бюллетене без предварительного обращения за независимой консультацией по этому поводу. Использование,
и доступ к этому веб-сайту, а также любые ссылки или ресурсы, содержащиеся на нем, не создают
менеджер портфолио — клиентские отношения между читателем, пользователем или браузером и веб-сайтом
авторы, участники и их работодатели. Взгляды, выраженные на этом
site принадлежат отдельным авторам, пишущим только в личном качестве.

НЕДВИЖИМОСТЬ — НАША СТИХИЯ