Стратегическое развитие компании это: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации, на предприятии

Содержание

Что такое стратегия развития? 21 определение и анализ

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития – это многогранное понятие, которое имеет различное толкование не только в разных школах стратегической теории фирмы, но и у различных авторов. Приведенное выше определение это лишь одно из многих определений. Примеры и обоснование этих определений мы разберём в этом уроке.


Понятие стратегии существует очень давно и пришло в бизнес из сферы военного искусства. Не будем тратить время на исторические изыскания, такой информации в сети достаточно. Более интересен процесс проникновения стратегии в управление коллективами людей.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.
Чтобы получить значение SSS:

  1. Ответьте на вопросы теста*.
  2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
  3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.

 

Если вам это интересно, то почитайте хорошую и короткую статью А. С. Ларионовой  “История и инструментарий стратегического планирования в России”. А мы сразу перейдем к конкретике и проследим, какие изменения понятие стратегия претерпело с тех пор, как оно стало применяться в бизнес среде.

Пространство представлений о стратегии развития и эволюция стратегического управления

Разнообразие представлений о стратегии и различные траектории их развития, вызванные разными потребностями и разным фокусом внимания, как в научной, так и в бизнес среде, привело к появлению нескольких школ стратегического управления.

Подробно о том, как развивалось понятие стратегии и стратегическое управление, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальные основы и предпосылки их появления, рассказывается в нашем бесплатном курсе про стратегическое управление. В данном уроке мы сконцентрируемся на современном этапе развития понятия “стратегия”.

Определений стратегии развития по данным некоторых исследователей более двухсот. Знать все из них полезно только в том случае, если вы занимаетесь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы. Мы разберем лишь некоторые и попытаемся проанализировать их общие черты.

Но прежде давайте изучим, как можно структурировать представления о стратегии. Именно на этапе осознания менеджментом путей развития организации возникает большинство ошибок и противоречий, которые препятствуют грамотному построению процесса стратегического управления внутри компании.

Можно говорить не просто о разных представлениях стратегии, а о пространстве таких представленийцелом массиве подходов к определению понятия стратегии. Посмотрите внимательно на признаки разных подходов и определите, к какому подходу относятся ваши представления о стратегии.

Сборник определений стратегии развития

Стратегия развития: определения зарубежных авторов

Несколько определений стратегии развития, сформулированных зарубежными исследователями:

  1. Стратегия развития – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1989).
  2. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней (И.Ансофф, Стейнер, П. Лоранж).
  3. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня (Г. Хэмел и К.К. Прахалад).
  4. Стратегия как паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое (Дж. Б. Куинн).
  5. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности (А. Томпсон).
  6. Стратегия – всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания (М. Фалмер).
  7. Стратегия развития – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (Thompson, Strickland, 1998) … комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (2003).
  8. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе (М. Альберт и Ф. Хедоури).
  9. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии (М. Портер).
  10. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации (Гарвардская школа бизнеса).
  11. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов (А. Чандлер).
  12. Стратегия – это наилучший способ производства действий для достижения своих целей на основе текущих знаний (Рон Янг).

Стратегия развития: определения отечественных авторов

А вот как определяют стратегию развития русскоязычные исследователи:

  1. Стратегия развития – это способ достижения целей производственной системы (Градов, 1995).
  2. Стратегия развития – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям (Виханский, 1995).
  3. Стратегия развития – это конкретизация пути развития исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу (Евенко, 1996).
  4. Стратегия развития – это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действий (Ефремов, 1998).
  5. Стратегия развития – это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия (Тренев, 2000).
  6. Стратегия развития – это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто (Катькало, 2005).
  7. Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
  8. Стратегия – это творческое решение моделирования будущего. Это идентификация, описание и структурирование возможностей (предположительно Сазонов Е. Р.).
  9. Стратегия – это регулярная и циклическая работа с неопределенностью и активами (предположительно Сазонов Е. Р.).

Анализ определений стратегии развития

Как вы видите, некоторые авторы определений понимают под стратегией результат работы, а некоторые процесс. Попробуйте выяснить, к какому из подходов относится то или иное определение?

Вы скажете это всё теория и будете правы. Все эти теоретические умозаключения и определения должны иметь практическое применение. Должны, но авторы обычно не опускаются до таких подробностей, как разработка конкретной стратегии и её реализация, какому из определений она бы не соответствовала.

Поэтому стратегию обычно разрабатывают по принципу “кто во что горазд”.

Для того, чтобы стратегии получались качественными и обоснованными и коллективы вовлекались в её реализацию, мы разработали специальную научно-обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая позволит вам ускорить процесс разработки и одновременно повысить качество стратегии и вероятность её реализации.

Данная методология является основой нашей проектно-обучающей программы по разработке стратегии организации. Работа может вестись как самостоятельно, так и командой.

Программа по стратегии

Каждая опция соответствует масштабу вашей работы. Если вы хотите повысить квалификацию в разработке стратегии, разработать стратегию самостоятельно, то рекомендуем основной курс программы.

Если финансирует такие работы компания, а не сотрудник, то есть смысл заказать тренинг, который позволит получать обратную связь по разработанной стратегии от автора курса и гарантировать качество создаваемых вами материалов.

Если вы просто хотите получить детальный план разработки стратегии, состоящий из более 120 пунктов, и заодно получить инструмент мониторинга разработки стратегии для вашей команды, то вы можете выбрать дорожную карту по разработке стратегии развития.

Стратегия развития — это интеллектуальная модель повышения уровня мышления

Стратегия развития — это интеллектуальная модель развития компании, получаемая в результате процесса её разработки. Если качество этого процесса высокое, то с большой вероятностью будет высоким и качество результата. А качество процесса определяется качеством методик и уровнем задействованных в процессе материальных и интеллектуальных ресурсов.

Методики есть на нашем сайте, а над интеллектуальным ресурсом нужно работать самостоятельно, изучая книги, теории, методологии, а ещё лучше, адаптируя их под свои задачи и организации. Именно таким образом вы получите наиболее важные знания для стратегического управления организациями.

И не только для этого. Развитый интеллект и системное стратегическое мышление пригодится вам на каждом шагу, повышая рациональность ваших действий с точки зрения максимизации результата в долгосрочном периоде.

Наиболее востребованная интеллектуальная характеристика для стратега – масштаб мышления. Дело в том, что человеку, осуществляющему стратегическое управления организацией, необходимо мышление, способное справиться с таким уровнем сложности.

Для этого нужна способность удерживать в сознании определённую временную перспективу для принятия решения — временной горизонт мышления (Time Horizon).

Формула масштаба мышления такая:

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления

Временной горизонт – не какое-то ясновидение, а способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Когда вы разрабатываете стратегию развития на 5 лет, то и временной горизонт вашего мышления также составляет 5 лет.

Что касается уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко. Но можно быть уверенным, что при составлении стратегического плана уровень сложности вашего мышления значительно возрастёт.

Почему?

Хотя бы потому, что количество объектов, которыми вам придётся оперировать при разработке стратегии развития компании, значительно увеличится. Кстати, при разработке личной стратегии временной горизонт получается ещё больше, да и количество объектов для планирования тоже не так уж мал.

Заключение: динамическая стратегия развития

При всех изученных нами определениях и методах разработки необходимо чётко уяснить, что нет стратегии, “отлитой в камне”! В современном динамичном мире, в век мгновенного распространения информации мы должны быть готовы сравнительно легко и быстро изменять наши стратегии.

Поэтому в следующем уроке мы разберём тему динамических стратегий. С одной стороны, динамичность – это свойство самих стратегий, а с другой – это свойство системы, которая их создаёт. Речь идет о системе управления компанией. Мы создали проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, но об этом с следующих уроках.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ: если вы владеете английским языком, рекомендую ознакомиться со статьей “Re-reading the Term “Strategy”” в приложении к этому уроку (в панели справа). Можно ограничиться прочтением текста, выделенного желтым маркером.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

внутренний и внешний рост (стр. 1 из 8)

Тема: Стратегическое развитие организации: внутренний и внешний рост.

Содержание

Введение

1. Основные теоретические аспекты стратегического развития организации

1.1 Стратегия как основа развития организации

1.2 Классификация и характеристика базовых стратегий развития организации

1.3 Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста

2. Анализ стратегического управления организацией

2.1 Анализ привлекательности отрасли, в которой действует предприятие

2.2 Характеристика системы стратегического менеджмента на предприятии

2.3 Оценка стратегического развития предприятия

2.4 Выводы и рекомендации по исследуемой проблеме

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Основной идеей стратегического менеджмента является идея органичного последовательного приспособления предприятия к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и предприятия в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.

Эффективная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке.

Все вышеперечисленное определило выбор темы работы. Данная курсовая работа посвящена наиболее актуальным и наименее разработанным вопросам теории стратегического менеджмента – вопросам стратегий развития организации. Основная цель написания данной курсовой работы отразить сущность базовых стратегий развития предприятия, рассмотреть формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста и проанализировать процесс стратегического управления предприятием на примере выбранного объекта исследования.

В качестве объекта исследования выбрана крупнейшая фирма на рынке сотового ритейла России – «Евросеть», представленная также на рынке сотового ритейла г. Арзамаса.

Предметом исследования являются внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность компании «Евросеть».

При написании работы использовались официальные данные компании, размещенные на ее сайте и статьи периодических изданий о деятельности компании на рынке и о развитии отрасли сотового ритейла в России.

1. Основные теоретические аспекты стратегического развития организации

Термин «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою»[1]. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

На текущий момент существует достаточно много определений понятия «стратегия». Остановимся, лишь, на нескольких из них.

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»[2].

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние[3].

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

А.Н. Лапин определяет стратегию компании как «определенный образ действия компании, направленный на достижение ее цели». Л.И. Евенко считает, что «стратегия – это конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулировки долгосрочных целей, поиска ресурсов по их достижению и планирования конкретных действий на перспективу». По мнению автора, стратегия – это определение и реализация системы методов достижения желаемых результатов (долгосрочных целей) предприятия.

Стратегия – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации[4].

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.1.

Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Рис.1.1. Основные компоненты стратегии компании

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее. Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны предприятия, преодолению им своих слабых сторон, извлечение преимуществ, благодаря внешним условиям, и успешное уклонение от внешних угроз.

Единой оптимальной стратегии для всех предприятий отрасли не существует. Каждое из них, учитывая профиль деятельности, цели и возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Как отмечает известный американский специалист в области менеджмента М. Портер, сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выборов видов деятельности, которые отличны от конкурентов.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.

Вce мнoгooбpaзиe стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являютcя различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой фaктopaми внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Рассмотрим базовые стратегии развития организации:

1. Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Пpи стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются пpи изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

  • Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
  • Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
  • Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

 

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно. 

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

  • Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
  • Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
  • Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа. 

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании. 

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

  • Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
  • Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

  • Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
  • Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
  • На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать. 

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Стратегическая концепция развития компании

> Стратегическая концепция развития компании

Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную

, то есть в концепции определяются основные направления развития компании.

Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании.

Рассмотрим пару примеров стратегической концепции развития компании.

управлять инвестиционными проектами группы компаний.

В этом примере рассматривается группа компаний, из которых планировалось сделать многопрофильный холдинг, контролируемый управляющей компанией. Что касается первого исходного предположения, которое должно учитываться при разработке стратегии, то в ходе проектирования холдинга мнения топ-менеджеров разделились в отношении того, какое имя должен носить новый холдинг.

Одни утверждали, что название холдинга должно быть нейтральным, то есть не связанным ни с одним бизнесом группы. Другие же говорили, что, наоборот, в названии лучше показать связь с самым крупным бизнесом компании. К тому же контроль над этим крупным бизнесом был получен совсем недавно, поэтому нужно было всем показать, что это предприятие входит в их холдинг.

Это было важно сделать, т.к. приближалась предвыборная кампания в областную думу, а собственник хотел стать депутатом. Собственнику нужно было показать, что за ним стоит холдинг, в состав которого входит крупное (по местным меркам) и известное производственное предприятие, а значит, он обеспечивает рабочими местами жителей города.

С другой стороны, в будущем мог появиться новый бизнес, который был бы еще крупнее нынешнего. В итоге решили все-таки остановиться на нейтральном названии.

Вопрос названия компании, на самом деле, не такой уж малозначимый, как может показаться на первый взгляд. Например, у одной региональной розничной сети аптек было название «Центральная». Изначально это была одна муниципальная аптека, которая действительно находилась в центре города и была одной из самых популярных. Затем у этой аптеки появился частный собственник, который решил развивать сеть аптек по всему городу.

Пришли к выводу о том, что название лучше оставить прежнее, т.к. оно было в городе уже достаточно раскрученным. Со временем аптек в этой сети становилось все больше, причем они стали появляться и на окраине города. И оказалось, что, несмотря на единое оформление и единый бренд, аптеки, расположенные не в центре города, покупателями не воспринимались. А даже наоборот вызывали недоумение. Почему это аптека, расположенная на окраине города, называется вдруг центральной? В итоге пришлось серьезно задуматься о смене названия сети аптек. А ведь это дополнительные затраты и на переоформление всех аптек, и на ребрендинг.

Второе исходное предположение в рассматриваемом примере с группой компаний связано, во-первых, с тем, что собственник, по его словам, уже просто устал от оперативного управления, а во-вторых, став депутатом, он бы уже просто не смог себе позволить 100% времени уделять своему бизнесу. Для этого нужно было создавать управляющую компанию, функции которой до этого времени приходилось выполнять самому собственнику бизнесов.

Третье исходное предположение связано с наличием перспектив развития по каждому бизнесу. Здесь нужно обратить внимание на такую важную особенность. Конечно же, данное предположение должно опираться на четкие данные маркетинговых исследований. Но в нашей стране, пока с этим вопросом есть проблемы в том смысле, что пока еще очень сложно получить достоверную маркетинговую информацию о перспективах развития того или иного рынка.

Кроме того, для реализации стратегии важна еще и волевая составляющая. Речь идет о том, что менеджеры должны быть нацелены на успех и верить в свою стратегию. Естественно, никто не говорит о том, что нужно заниматься самообманом в том смысле, что если есть более-менее объективные данные, говорящие о том, что рынок сокращается, а компания строит свою стратегию, базирующуюся на том, что рынок будет расти.

Такой подход (настрой на успех) лично мне приходилось встречать не один раз. Например, работая с одной крупной фармацевтической компанией, в ходе разработки стратегии, также в исходные предположения была заложена уверенность в росте фармацевтического рынка. На тот момент времени отсутствовали какие-либо объективные данные о рынке. Компания ориентировалась на динамику собственных продаж и занимала достаточно активную и, в какой-то мере, агрессивную позицию в развитии своего бизнеса.

А может быть и обратная ситуация: то есть, когда имеется более-менее достоверная информация о перспективах развития рынка, но компания данный фактор не закладывает в стратегию. К примеру, в моей практике был случай, когда директор одной компании говорил, что у его бизнеса есть очень хорошие перспективы роста (рынок позволял), но он сознательно не шел на то, чтобы не отставать от такого роста, поскольку система управления его компании не была готова к этому. По его словам, компания могла просто разорваться изнутри. Владелец компании понимал, что даже при уже существующих объемах бизнеса, он слабо управляем. Если же вырасти еще на 20-30%, то с управлением можно просто не справиться. Поэтому он в стратегию развития своей компании закладывал, в первую очередь, развитие системы управления, а потом уже рост самого бизнеса.

Следующей позицией в рассматриваемом примере стратегической концепции развития компании был тот факт, что все бизнесы группы практически самостоятельны в том смысле, что они не являются существенно зависимыми друг от друга. Это означало, что, в принципе, данные бизнесы могут работать независимо, но в то же время, опираясь на следующее предположение, зафиксированное в стратегической концепции развития, был сделан вывод о том, что за счет централизации определенных функций можно улучшить стратегические показатели каждого бизнеса и группы в целом.

Последним предположением в данном примере была убежденность в том, что в будущем у холдинга будут появляться и новые бизнесы. То есть эта группа компаний не ограничивала себя тем бизнес-портфелем, который был на момент разработки стратегии.

Пример стратегической концепции развития для управляющей компании холдинга, состоящего из профильных предприятий

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:
налаживать систему управления компании.

В этом примере рассматривается вариант стратегической концепции для управляющей компании машиностроительного холдинга.

В этом примере, по аналогии с предыдущим, одним из предположений, на основе которых будет базироваться стратегия, является убежденность в существовании перспектив развития рынков и существовании проектов, которые можно было бы реализовать с производственными предприятиями области, в которой работала данная управляющая компания.

То же самое относится и к наличию таких предприятий, с которыми можно было бы реализовывать перспективные программы.

Также в предположения была заложена возможность проведения реструктуризации данных предприятий для включения их в холдинг и в реализацию новых перспективных программ, связанных с развитием новых продуктов.

Ну и в завершении были заложены предположения о перспективах получения финансовых и административных ресурсов для реализации стратегии компании. Нужно напомнить о том, что данная компания создавалась по инициативе губернатора области.

Итак, как показала практика, компаниям сразу сложно разработать дерево стратегий, тем более, целей, поэтому разработку стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.
Поэтому, выполняя консалтинговые проекты или проводя семинары-практикумы по стратегическому управлению, мы, перед тем как приступить к разработке целей и стратегий, сначала формируем стратегическую концепцию развития компании. Такой вариант оказался наиболее удобным для компаний, особенно для тех, кто разрабатывает стратегический план впервые.

В стратегической концепции развития должны учитываться требования собственников бизнеса

При разработке стратегической концепции развития компании, так же как и при определении других разделов стратегического плана, очень важно правильно учесть все основные требования собственников бизнеса и зафиксировать их на бумаге. Причем нужно понимать, что особенно сложно это сделать, когда речь идет, не о количественных, а о качественных параметрах.

В моей практике был такой случай. Собственнику пришлось, по определенным причинам, продать свой старый бизнес и у него высвободилась сумма порядка 5 млн. $. Он обратился ко мне с просьбой помочь в определении направления инвестиций этой суммы.

Проще говоря, нужно было помочь выбрать новый бизнес. Сразу было высказано такое обязательное требование – собственник сам хотел быть генеральным директором. При этом собственник помимо требований к рентабельности инвестиций выдвинул ряд качественных критериев.

Но сделал он это не сразу, а в процессе рассмотрения различных вариантов. Например, выяснилось, что в независимости от финансовых показателей он не хотел бы заниматься бизнесом, связанным со сферой услуг и торговлей. То есть оказалось, что его интересует именно производственный бизнес.


ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО


Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 24-25 июня 2021 г.

Особенно сложно было предлагать варианты, когда собственник после рассмотрения нескольких производственных бизнесов сказал, что этот бизнес еще обязательно должен быть солидным. Понятно, что этот последний критерий является очень неформальным, т.к. такое понятие как «солидный» не имеет какой-то четкой шкалы, с помощью которой эту самую солидность можно было бы измерить. Тем не менее, это было стратегическим видением (vision) и его приходилось принимать по внимание при разработке стратегии инвестиций.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.







Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта



Разработка стратегии развития предприятия | Бюро Бизнес Инжиниринга, описание существующих типов стратегий, этапов и методов их разработки, критериев выбора вида стратегии, описание услуг разработки стратегии и получаемых результатов

Когда собственник или руководитель компании намерен привлечь
консультантов для разработки стратегии, важно, чтобы стороны (клиент-заказчик и консультант) заранее договорились об использовании общей терминологии.
Это позволит сделать процесс разработки стратегии для заказчика понятным и управляемым с четко определенным ожидаемым результатом.

Поэтому, описание услуг «Разработка стратегии развития», предоставляемых нашей компанией, мы дополнили кратким пояснением используемой терминологии и все услуги привязали к этапам процесса разработки стратегии.

Вы можете сразу перейти к ознакомлению с перечнем услуг в привязке к этапам разработки стратегии «Процесс и этапы разработки стратегии»,
но мы рекомендуем потратить пару минут, чтобы систематизировать понятия:

  • Что такое стратегия развития бизнеса?
    Какие иные типы стратегий она включает? Почему, вместе со стратегией необходимо также разработать план организационных изменений: новые бизнес-процессы, структуры, системы?

  • Что такое стратегия конкуренции?
    Какие виды конкурентных стратегий существуют? Какие методы разработки применяются для каждого вида стратегии?
    Как сделать правильный выбор?

Тот кто знаком с общей терминологией, может сразу перейти к перечню наших услуг разработки стратегии развития.
Перечень представлен в блоке «Процесс и этапы разработки стратегии», в привязке к основным этапам процесса
разработки стратегии. В этом же блоке вы можете узнать о применяемых методах работы, ожидаемых результатах, и дополнительной получаемой выгоде от нашего партнерства

Да-да, партнерства, потому что именно так мы выстраиваем совместную работу консультантов,
собственников и управленческой команды организации по разработке стратегии и именно так оцениваем достигнутые результаты.

Cтратегия развития бизнеса

Что такое стратегия развития бизнеса?

Понятие «разработка стратегии» является очень многогранным. Поэтому,
когда собственник или генеральный директор предприятия говорит: «Нашей организации необходимо разработать стратегию», мы, как консультанты по управлению и стратегическому консалтингу, всегда уточняем, о какой стратегии идет речь.

Возможно, руководство компании хочет осуществить разработку:

  • Рыночной конкурентной стратегии предприятия;

  • Стратегии позиционирования;

  • Маркетинговой стратегии;

  • Операционной, производственной, логистической стратегии;

  • Финансовой стратегии;

  • Организационной стратегии;

  • или стратегии управления персоналом;

  • или всеобъемлющей стратегии развития предприятия /организации / компании / фирмы (часто ее также называют стратегией развития бизнеса)

Все эти стратегии не просто разные по названию, но и имеют разные цели, используют разные методы,
отличаются этапами процесса разработки, и на выходе получаются разные результаты стратегии компании.

В случае же, когда речь идет о разработке стратегии развития предприятия (или стратегии развития бизнеса),
предпринимателям, собственникам и руководителям организаций необходимо принять во внимание, что процесс разработки стратегии развития включает в себя разработку не только всех перечисленных выше стратегий, но и разработку Миссии и Видения ( Vısıon ) организации, ценностей и кодекса фирмы, а также разработку организационной структуры, бизнес-процессов, управленческих систем, показателей KPI результативности и эффективности, стратегических мероприятий и проектов внедрения изменений, — всего, что необходимо для эффективной реализации разработанной стратегии .

К сожалению, именно последнее, — необходимость настройки бизнес-процессов, структур,
систем, показателей KPI, мотивации персонала на реализацию новой стратегии, собственники и руководители компаний часто упускают из виду в процессе разработки стратегии. В результате стратегия не работает и превращается в документ, пылящийся на полке.

Для того, чтобы стратегия не оказалась оторванной от операционной деятельности и не стала просто красивым лозунгом,
услуги «Разработка стратегии развития», выполняемые консультантами фирмы «Бюро Бизнес Инжиниринга», помимо разработки самой стратегии, также включают работы по «настройке» операционной деятельности организации на реализацию стратегии.

Рыночная конкурентная стратегия

Что такое рыночная конкурентная стратегия?

Отправным этапом в разработке стратегии развития бизнеса является разработка стратегии рыночной конкуренции.
Это стратегия позиционирования и формирования конкурентных преимуществ предприятия. Она отвечает на вопросы:

  • Какие сегменты потребителей организация будет обслуживать

  • Какие потребности клиентов будет удовлетворять

  • Какое уникальное торговое предложение создает для удовлетворения потребностей покупателей

  • Чем ценностное предложение компании лучше предложений конкурентов — за счет чего бизнес будет конкурировать,
    почему клиенты будут выбирать компанию среди конкурентных фирм

Виды рыночных стратегий конкуренции бизнеса

Существует 4 типа основных конкурентных стратегий,
которые определяют направления рыночного развития и создания конкурентных преимуществ предприятия.

Они представляют собой матрицу Ансоффа выбора стратегии товар\рынок. С учетом сегодняшних реалий и нашего практического опыта управленческого консалтинга мы модифицировали матрицу, добавив к продукту еще и «Технологии» (так как сегодня разработка практически любого нового продукта требует применения новых технологий), и показав барьеры перехода между стратегиями. Эти барьеры и определяют новые уровни в развитии организации – ступени трансформации.

Для компании переход от одной стратегии к другой (из одного квадрата в другой) требует преодоления как рыночных,
так и организационных барьеров. Последние требуют изменения бизнес-модели, организационной модели (бизнес процессов, структур, систем),
технологий работы, навыков персонала, дополнительного капитала. Именно поэтому, услуги «Разработка стратегии развития бизнеса», предоставляемые
консалтинговой фирмой «Бюро Бизнес Инжиниринга», включают не только собственно разработку стратегии, но и работы по проектированию новой бизнес-модели организации, новых бизнес-процессов, структур, систем, настроенных на реализацию новой стратегии.

Матрица выбора стратегии

В чем особенности разработки и реализации каждой типа стратегии

  1. Стратегия Защиты.
    Основная цель этой конкурентной стратегии — сохранение или расширение своих существующих позиций на существующем рынке с существующим продуктом. Подходит для бизнеса в условиях, когда рынок растет и еще не насыщен. Это эволюционная стратегия подразумевает действия по принципу «того же, но больше» и не требует кардинальных изменений внутри компании.

  2. Стратегия расширения рынка.
    Основная цель этой конкурентной стратегии — выйти с тем же продуктом (без его модификаций) на новый сегмент клиентов или новый рынок. Эта стратегия требует определенных (но не кардинальных) изменений в организации деятельности предприятия.

  3. Стратегия обновления.
    Основная цель стратегии — разработка нового продукта или нового уникального торгового предложения для существующих клиентов. Такая стратегия в определенной степени может быть инновационной, если новый продукт предполагает применение новых технологий. Организационные изменения компании, необходимые при реализации этой стратегии зависят от новизны технологии, применяемой для создания нового продукта.

  4. Конкурентная Инновационная стратегия.
    Основная цель стратегии — выйти с новым продуктом (новым ценностным предложением) на новый рынок.
    Это полностью инновационная (революционная) стратегия. Она требует кардинальных изменений внутри предприятия, инновационной бизнес-модели. Как правило, такая стратегия формируется, когда уровень амбиций собственников и руководства организации высок, они хотят «перестроить» рынок и правила игры на рынке под себя, ломая конкуренцию, или создавая новый рынок.

Первые два вида конкурентных стратегий не требуют кардинальных изменений в компании, поэтому их разработку можно осуществить,
применив традиционный подход и традиционные методы и инструменты стратегического анализа и разработки стратегии. Инновационные стратегии влекут за собой кардинальные изменения на рынке и самого предприятия, и для их разработки необходимы новые на сегодняшний день инструменты и подходы: инновация бизнес-модели, дизайн-мышление и т.д.

Таким образом, стратегия развития для бизнеса — это не просто план действий, это его системный навигатор,
который помогает опережать конкурентов на сформированных рынках и создавать новые рынки, а также осуществлять собственную трансформацию в зависимости от выбранной рыночной стратегии конкуренции.

Как сделать правильный выбор рыночной стратегии?

Единого рецепта нет. Организации все разные, находятся на разных стадиях жизненного цикла,
обладают разным уровнем амбиций в отношении своей роли на рынке и разной степенью зрелости системы управления и управленческой команды. Для правильного выбора необходимо понять следующее:

  • Какой ваш уровень амбиций? Кем вы, как компания, хотите стать?
    Хотите разрушить конкуренцию в вашей отрасли? Хотите стать уникальным и неповторимым, недосягаемым для ваших конкурентов?
    Найти свой голубой океан, разработать новое уникальное торговое предложение для клиентов? Тогда вам нужна Инновационная стратегия,
    а для ее разработки мы предлагаем воспользоваться нашей услугой Услуга «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели».

  • Если, вы еще не большая компания, делаете первые шаги в стратегическом управлении,
    не чувствуете в себе достаточно сил для изменения правил игры на рынке, тогда вам лучше выбрать стратегию «Защиты» или «Расширения», для разработки которых мы предлагаем воспользоваться услугой Услуга «Разработка стратегии развития (эволюционной)»- традиционный подход к разработке рыночной стратегии.

Для разработки стратегии «Обновление-Разработка нового продукта» применяется комбинация обоих подходов.

Процесс и этапы разработки стратегии

Процесс и этапы разработки и реализации стратегии

Успех бизнеса зависит не только от эффективности разработанной стратегии,
но и от столь же эффективной ее реализации. Поэтому, услуги «Бюро Бизнес Инжиниринга» по разработке стратегии развития включают применение практических методов и инструментов как разработки самой стратегии, так и проектирования и внедрения новых бизнес-процессов, структур, систем организации.

Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

Процесс разработки и реализации стратегии развития бизнеса состоит из 3-х крупных основных этапов (см.Рисунок 2):

Рисунок 2. Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

  1. Этап 1. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия.
    Выполнение этого этапа необходимо для разработки и реализации, как инновационных стратегий, так и стратегий защиты и расширения рынка. Поэтому этап включается в оба вида услуг «Бюро Бизнес Инжинирина» по разработке конкурентной стратегии организации. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации можно заказать отдельно — Услуга «Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании».

  2. Этап 2. Разработка стратегии конкуренции и развития.
    Включает два крупных под-этапа:

    1. Формирование рыночной конкурентной стратегии – стратегии действий организации по
      завоеванию конкурентной позиции на рынке. Как мы отметили выше возможны два варианта разработки стратегии конкуренции: инновационный путь и эволюционный путь. Авторская методика «Бюро Бизнес Инжиниринга» «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») позволяет реализовать успешное формирование и осуществление как эволюционной, так и инновационной рыночной стратегии организации:

    2. Разработка стратегии организационных изменений
      – плана организационного развития компаниии для создания ключевых факторов успеха, обеспечивающих завоевание конкурентной позиции на рынке.
      На данном под-этапе предлагаются следующие виды услуг управленческого консалтинга:

  3. Этап 3. Реализация стратегии развития.
    – Стратегическое управление. Внедрение запланированных стратегических изменений, контроль, анализ корректировка действий и стратегии.
    На этом этапе мы плавно переходим к Этапу III «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса» — «Бизнес Инжинирингу», — к проектированию и внедрению бизнес-процессов, структур и систем, нацеленных на реализацию стратегии.

Каждый из основных этапов состоит из более мелких. Более детально с процессом и методами разработки и реализации стратегии развития организации
для обоих вариантов разработки рыночной конкурентной стратегии (эволюционной и инновационной) вы можете ознакомиться в разделах
Методика «Разработка стратегии в рамках традиционного подхода» и
Методика «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели» (назначение, последовательность реализации, включенные инструменты и методы, условия применения и целевые результаты).

Как организован процесс разработки стратегии

В своей работе мы используем две распространенные формы консалтинга: Экспертный и Процессный консалтинг:

  • Экспертный управленческий консалтинг предполагает, что консультант выступает в роли эксперта,
    который разрабатывают наилучший (с его точки зрения) метод решения задачи клиента (в случае разработки стратегии — наилучшая стратегия с точки зрения консультанта).

  • Процессный управленческий консалтинг – это совместная работа консультантов и управленческой команды компании,
    при которой консультанты создают условия для генерирования идей и предложений, раскрытия потенциала управленческой команды и ее развития.

Мы убеждены, что в современном VUCA мире стратегия развития предприятия не является результатом озарения одинокого стратегического гения.

В своей 20-ти летней практике мы убедились, что при правильной организации групповой работы управленческие команды компаний более творческие и продуктивные, чем отдельные самые выдающиеся профессионалы.

Поэтому, в процессе разработки стратегии мы в большей степени применяем методы и инструменты процессного консультирования: организуем
стратегические сессии, групповую работу, мозговые штурмы, экспертные панели.

В проведении стратегических сессий мы выступаем фасилитаторами, модераторами, и также привносим свою
экспертизу консультантов. С помощью стратегических сессий и групповой работы мы вовлекаем собственников бизнеса, директоров, менеджеров в активную работу по разработке стратегии
и реализации организационных изменений, передавая в ходе сессий управленческой команде современные методики и авторские методы стратегического анализа, разработки и
планирования реализации стратегии, и на практике обучая их использованию.

Таким образом, собственники и управленцы приобретают навыки стратегического мышления и управления стратегическим
развитием
своей организации. Это позволяет компаниям добиваться устойчивого результата в развитии бизнеса.

Стратегическую сессию можно заказать отдельно: Услуга «Стратегическая сессия»

Результаты разработки стратегии

Результаты разработки стратегии развития

  • Проведен детальный
    стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценены тренды, будущие возможности и угрозы, сильные и слабые стороны (SWOT) компании

  • Определен фокус конкуренции, разработано уникальное торговое предложение клиентам

  • Разработано рыночное Видение (Vision) организации на 3-5лет вперед, стратегия позиционирования,
    стратегия конкуренции, целевая бизнес-модель

  • Разработано организационное Видение (Vision) и стратегия организационных изменений – план реструктуризации
    предприятия, стратегические направления и мероприятия на 3-5 лет, нацеленные на достижение рыночного Видения компании.

  • Поставлены долгосрочные и краткосрочные рыночные, финансовые и организационные цели,
    определены ключевые показатели результативности бизнеса KPI по годам

  • В рамках долгосрочного стратегического плана выполнена детальная разработана стратегии развития на 1-й год:
    стратегические проекты, сроки реализации, ответственные, KPI, необходимые ресурсы.

  • В рамках стратегического плана развития 1-го года для 1-го квартала разработан стратегический календарный
    план проектов, поставлены краткосрочные цели и KPI.

  • Разработаны функциональные стратегии организации: маркетинговая, производственная, операционная, кадровая,
    финансовая (долгосрочный финансовый план) стратегии.

  • Стратегические цели бизнеса декомпозированы на цели руководителей и сотрудников,
    внедрены служебные функции и мотивирующая оценка руководителей в привязке к реализации стратегии.

  • Спроектирована организационная модель компании: бизнес-процессы, структуры и системы, которые должны обеспечить
    реализацию рыночной стратегии предприятия.

  • Внедрены процессы и процедуры стратегического управления – обеспечен действенный механизм
    контроля развития компании путем сопоставления запланированных и фактически достигнутых показателей работы.

В результате нашего сотрудничества собственники и менеджмент организации получают дорожную карту
с ответами на вопросы:

  • Каковы амбициозные стратегические цели бизнеса?

  • Каких клиентов компания обслуживает? Каковы их потребности?

  • В чем состоит уникальное торговое предложение компании клиентам? Чем оно лучше
    предложений конкурентов?

  • Как обеспечивать достижение стратегических целей?» — детальный план проектов изменений по реализации
    амбиций компании на рынке и внутреннему развитию (какие управленческие системы необходимо внедрить).

И самое главное:

Стратегия реализовывается, контролируется достижение стратегических целей, выполняется корректировка стратегии при изменениях внешней и внутренней среды.

Дополнительные выгоды от разработки стратегии развития с помощью консультантов «Бюро Бизнес Инжиниринга»:

Услуги «Разработка стратегии развития бизнеса» от «Бюро бизнес Инжиниринга» – это обучение действием:

  • совместная работа
    консультантов и управленческой команды организации,

  • использование группового интеллекта, знаний и навыков, накопленных в компании для разработки прорывных
    стратегических альтернатив,

  • практическая передача консультантами и освоение управленческой командой компании методик и инструментов
    разработки и реализации стратегии развития,

  • формирование нового качества управленческой команды: развитие у управленцев навыков стратегического мышления,
    анализа и разработки стратегии развитии и инноваций

  • формирование высокого энергетического настроя внутри управленческой команды, команда мотивирована на
    достижение стратегических целей,

что обеспечивает реализацию стратегии, а также ее быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды самой управленческой командой предприятия.

Узнайте больше о том, как наш подход помогает достичь высоких результатов Примеры проектов
«Разработка стратегии развития бизнеса».

Разработка и реализация стратегии развития
предприятия — одна из ключевых услуг и компетенций консалтинговой компании «Бюро Бизнес Инжиниринга», сертифицированных консультантов по управлению (СМС, Амстердамский стандарт).
В нашем пакете услуг стратегического и управленческого консалтинга (мы называем весь пакет
«ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») это услуги Этапа II «Разработка стратегии«.

Заказать разработку стратегии

Закажите услуги «Разработка и реализация стратегии развития бизнеса»:

обязуемся не генерировать спам

Далі буде!

Роль стратегического планирования в управления компанией

Роль стратегического планирования в управления компанией


Стратегия определяет рамки будущего развития компании, а именно то — какими видами деятельности она будет заниматься, на каком сегменте рынка будет работать и то, каким образом будут «проинсталлированы» бизнес – процессы компании. В тоже время, основой управления бизнесом является не просто разработка стратегии, а и ее адаптация к специфике деятельности компании с последующей поэтапной реализацией. Стратегия является комплексным планом управления бизнесом компании. Она направлена на укрепление рыночного положения компании и обеспечение координации действий подразделений с возможностью успешно конкурировать на рынке, привлекать клиентов и достигать своих глобальных целей.


Стратегия подразделяется на общекорпоративную, функциональную и операционную. Стратегия корпоративного уровня является инструментом распределения ресурсов между подразделениями. В тоже время, корпоративная стратегия не является суммой составляющих стратегий подразделений. Самостоятельные подразделения имеют свои стратегии – функциональные и операционные, которые должны четко и конкретно описывать цели подразделения – на каких позициях они находятся сейчас и к чему они должно прийти в будущем, а также программу действий – как именно они будут к данной цели двигаться.

Фактически стратегия является набором рекомендаций, которых компания планирует придерживаться для достижения поставленной цели. То есть стратегия это не только то, чем компания будет заниматься в будущем, но это ограничения, чем компания не плнирует заниматься.

Безусловно, ответственным за составление корпоративной стратегии является управление компании даже в тех случаях, когда в штате предприятия есть отдел стратегического развития. Важным моментом при разработке стратегии — является ее оценка на реализуемость. Основным критерием ее реализуемости и оценки целей, является наличие необходимого для достижения этой цели ресурса, в первую очередь капитала. В том случае, когда компания оценивает стратегию как реализуемую — она осуществляет постановку целей для компании и каждого из подразделений.

Процесс выработки стратегии осуществляется путем выбора направления развития компании. Данный выбор будущего развития компании описывается двумя основными составляющими:


  •  Миссией компании

  •  Видением развития


Миссия компании определяет положение и бизнес компании в настоящий момент, а также долгосрочный курс, который на основе миссии определит стратегический путь развития компании. При формулировании миссии компании необходимо описание трех основных ее элементов:


  • Потребностей покупателя т.е. то, что должна удовлетворить компания

  • Кто будет являться объектом обслуживания – группа покупателей

  • Действия, технологии и знания – т. е. как компания создает потребительскую ценность и удовлетворяет потребности клиентов


Если это обобщить, то бизнес компании определяется покупательскими потребностями, которые она удовлетворяет; целевыми группами потребителей с которыми она работает; действия, которые она предпринимает; технологиями и знаниями, которыми компания обладает.

На базе миссии компания формирует стратегическое видение своего развития. Обычно стратегическое видение определяется минимум на пять лет и содержит в себе следующие элементы:


  •  Изменения в том сегменте рынка, на котором работает компания и их влияние на развитие компании

  •  Изменение потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворить

  •  Изменение и появление новых потребительских сегментов, которые желательно освоить

  •  Новые географические или товарные рынки, на которые необходимо выйти

  •  Имидж компании через пять лет и ее будущее


Процесс разработки стратегии компании основан на изучении всех возможных направлений развития деятельности и заключается в выборе общего направления, рынков для освоения, обслуживаемых клиентских сегментов, моделей бизнеса, методов конкуренции. То есть стратегия – это выбор путей развития и методов ведения бизнеса, которые направлены на достижение целей компании.


Стратегия неразрывно связана с моделью бизнеса, то есть экономической составляющей стратегического развития. Модель бизнеса на основании показателей прибыли, издержек, получаемых в результате реализации стратегии, показывает, насколько экономическая составляющая стратегии обеспечивает жизнеспособность компании.

Стратегия задает ориентиры деятельности во всех сферах деятельности компании, и определяет основу для координации деятельности всех подразделений компании.


Логическим завершением выбора направления стратегического развития компании является постановка целей, которых должна достигнуть компания в течении периода стратегического планирования.



 


Источник:

Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»

Авторы: Немировский И., Старожукова И.


При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua/

Стратегия развития компании. Разработка

Содержание страницы

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Какова роль трансформационный преобразований в стратегии развития крупных компаний?

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

  • Направление деятельности.
  • Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
  • Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
  • Миссию компании.
  • Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
  • Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Какова роль слияний и поглощений в стратегии развития бизнеса?

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

  1. Понимание долгосрочных целей организации.
  2. Формирование целей деятельности.
  3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Как проводится стратегическое планирование в банке?

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

  1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
  2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
  3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

  • Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
  • Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
  • Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
  • Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

  • Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
  • Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
  • Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
  • Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
  • Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
  • Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

  1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
  2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
  3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
  4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
  5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

  1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
  2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

стратегий развития компании: каковы стратегии развития компании?

Стратегии развития компании включают набор стратегий, ориентированных на людей, другие ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, вашу экономическую модель и ваши системы управления. Стратегии развития компании следуют и руководят стратегиями роста бизнеса и стратегиями конкурентных преимуществ, а также соответствуют устремлениям вашей компании. Этот пост является частью серии, в которой конкурентное преимущество связывается с разработкой и реализацией стратегий роста бизнеса и стратегий развития компании.

Предыдущие публикации в этой серии включают:

1. Введение в серию и общий обзор целей этой серии.
2. Ответил на вопрос «Что такое конкурентное преимущество?»
3. Ответил на вопрос «Что такое стратегии роста бизнеса?»

В этом посте я отвечу на вопрос «Каковы стратегии развития компании»?

Я определяю развитие компании в соответствии с нашим веб-сайтом OpenView Labs как «проектирование, создание и поставку независимой, надежной, растущей и прибыльной компании, состоящей из команды талантливых людей, которые разделяют значимые стремления (миссия, видение, ценности) и хорошо организованы для реализации ваших стремлений ».

Стратегии развития компании направлены на достижение ваших долгосрочных целей по развитию вашей компании, которые должны согласовываться с вашими долгосрочными устремлениями в отношении вашей компании, стратегиями роста вашего бизнеса и вашими целями по созданию конкурентных преимуществ.

Если у вас нет четкого представления о ваших долгосрочных устремлениях, стратегиях роста бизнеса, которые вы хотите реализовать, и о конкурентных преимуществах, которые вы хотите получить, тогда вам будет сложнее создать четкую группу компаний. стратегии развития, которые их поддерживают.

Тем не менее, поскольку стремления, стратегии роста, конкурентные преимущества и развитие компании — все взаимосвязано и должно согласовываться, прагматический подход заключается в том, чтобы рассматривать каждую как текущую работу и повторять каждую с течением времени (т. нанести удар по каждому из них, а затем со временем улучшить их, поскольку результаты каждого будут информировать других).

Предполагая, что вы примерно спланировали свои стремления, стратегии роста бизнеса и то, как вы предлагаете создать конкурентное преимущество, вы можете начать работу над стратегиями развития своей компании (т.е. что вам нужно делать с точки зрения компании, чтобы обеспечить рост, конкурентное преимущество и, в конечном итоге, достичь целей вашей компании).

5 основных элементов стратегии развития вашей компании

Я считаю, что лучший способ описать стратегии развития компании — это 5 измерений:

1. Целевые люди Какие являются ключевыми навыками / позиции , которые вам нужны в вашей компании и вокруг нее?

2. Другие целевые ресурсы Что такое другие ключевые ресурсы (интеллектуальная собственность, физические активы, программные системы для поддержки бизнеса, информационный капитал [данные, аналитические методы и / или информация], партнерства, сети, логистическая инфраструктура, наличность в банке и т. д.) что вам нужно в вашей компании?

3. Целевые мероприятия Что такое Ключевые действия деятельность или деятельность по обслуживанию клиентов)?

4. Целевая экономическая модель Какая является вашей целевой экономической моделью , которая в конечном итоге принесет вам правильные финансовые результаты?

5. Целевые системы управления Что такое ключевые системы управления компоненты , которые помогают людям, связанным с вашей компанией, оптимизировать выполнение ваших стратегий (организационный подход, системы найма и управления людьми, системы коммуникации, структура встреч, ритм , ключевые отчеты и другие компоненты, которые собирают нужных людей, позволяют вашим сотрудникам лучше всего работать, хорошо работать вместе, максимизировать их общее влияние и вносить соответствующие корректировки в устремления, стратегии, процессы и повседневную деятельность) ?

Пять основных принципов стратегии развития компании определяют людей и другие ключевые ресурсы, которые вам нужны, ваши ключевые виды деятельности, целевую экономическую модель и ключевые компоненты системы управления, необходимые для реализации ваших стремлений, стратегий роста бизнеса и конкурентоспособности. преимущество целей.

Обратите внимание, что если у вас есть несколько стратегий роста бизнеса, вам необходимо рассмотреть стратегию развития вашей компании в контексте каждой стратегии роста бизнеса.

Дополнительное «что» в стратегии:
— Каковы ваши цели для стратегии?
— Каковы ожидаемые результаты от вашей стратегии?
— Каковы ожидаемые риски?
— Какие ожидаемые препятствия вам нужно преодолеть?

Теперь лучше опишите свою стратегию с помощью «Как» вашей стратегии

Как вы соберете ключевых людей в своей компании и вокруг нее? Например, нанять исполнительного рекрутера, нанять внутреннего рекрутера, нанять сотрудника по развитию бизнеса?

Как вы будете развивать другие ключевые ресурсы? Например, органическое строительство, партнерство с другими, слияние с компанией, у которой уже есть эти ключевые ресурсы, получение дополнительных инвестиций и т. Д.?

Как вы будете развивать свою ключевую деятельность? Например, назначить внутренние ресурсы, нанять кого-то, кто может их создать, отправить своих людей на обучение, использовать стороннего консультанта и т. Д.?

Как вы достигнете своей целевой экономической модели? Например, нацелить некоторые конкретные действия, направленные на конкретный компонент, который в настоящее время наиболее удален от цели?

Как вы будете развивать ключевые компоненты системы управления? Например, нанять кого-то, кто знает, как разрабатывать компоненты, провести небольшое исследование, нанять внешнего консультанта?
Теперь лучше поддержите «что», «как» и «почему» стратегии роста вашего бизнеса:
Почему эта стратегия является лучшей стратегией роста бизнеса?

— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании соответствовать ее чаяниям?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь целей стратегии роста бизнеса?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь своих целей по обеспечению конкурентных преимуществ?
— Почему эта стратегия лучше всего согласуется со стратегией выхода вашей компании (если она у вас есть)?
— Почему другие стратегии развития компании менее привлекательны?
— Почему ваши ответы на вопросы «Как?» Являются лучшими вариантами для вашей компании?

Это общие мазки для полной стратегии развития компании.Определение целевых людей и других ресурсов, видов деятельности, экономической модели и системы управления, а также рассмотрение остальных вопросов, «что», «как» и «почему» поможет вам выбрать лучшие стратегии развития компании и упростить задачу приведите свою стратегию в свой рабочий ритм.

Если вы можете четко сформулировать, реализовать и повторить стратегию развития своей компании, вам следует развиваться для достижения стратегии роста вашего бизнеса, целей конкурентных преимуществ и, в конечном итоге, ваших устремлений.

Можете ли вы четко сформулировать стратегию развития вашей компании? Если нет, то почему?

В следующем посте из этой серии я покажу, как вы можете отобразить свое конкурентное преимущество, стратегии роста бизнеса и стратегии развития компании в «Стратегических картах — отличный инструмент для построения комплексной стратегии».

Примечание 1: Многие компании на более ранней стадии, которые все еще находят рынок своей основной продукции (т.е. продукты и целевой сегмент (ы) клиентов, которые они планируют развивать с течением времени), возможно, не готовы сделать полную ставку на свою компанию. стремлений или стратегии развития своей компании.Если это так, не переживайте, но если вы набираете более 20-30 человек в своей компании, имеет смысл прояснить ваши устремления и стратегию развития вашей компании, чтобы убедиться, что вы создаете правильную команду. люди, ресурсы и процессы, которые соответствуют тому, чего вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе (стремлениям вашей компании).

Примечание 2: Стратегии развития компании также создают возможности компании, которые позволяют реализовать уникальные стратегии роста бизнеса и получить конкурентное преимущество.Чем больше у вас возможностей компании, тем более сложные стратегии роста вашего бизнеса и тем большего конкурентного преимущества вы можете достичь. В той мере, в какой конкурентное преимущество, которого вы пытаетесь достичь, согласуется с возможностями компании, уникальными для этой стратегии, тем больше у вас возможностей создать конкурентное преимущество, которое другим трудно воспроизвести.

Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны.Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации. Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование — менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги.Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе. Количество ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.

Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности.Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.

Наша статья посвящена формальным процессам планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление.С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

Три уровня стратегии

Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование — суть его работы. Генеральный менеджер подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста.Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.

Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в долгосрочном планировании. В данной статье делается попытка развеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях.(По общему признанию, хотя мы думаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие придают этим словам иное, но разумное значение.)

Процесс формулирования стратегии можно представить как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование.Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

Приложение I Структура подразделения

  • Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях. Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, представляет собой процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей.(См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)
  • Бизнес-планирование и стратегия —Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, — это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и определение устава бизнеса после определения объема его операций по рынкам, географическим регионам и / или технологиям.

Таким образом, в то время как объем бизнес-планирования охватывает довольно однородный набор действий, корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

  • Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует действия. программы функциональных отделов. Формулировка стратегии включает выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

Очевидно, что эти уровни стратегии до некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.

Трехцикловая система

Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования — это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»

Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании нам следует войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

Ряд соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.На ранних этапах этого процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге в процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала.

Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный тому, который показан в Приложении II, поясняется на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной компании, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но был обнаружен «переговоры» окончательный бюджет в последние месяцы каждого года быть сложным.Компания была разделена на подразделения, но у нее было очень мало децентрализованной инициативы по изучению стратегических вариантов.

Приложение II Этапы процесса планирования

Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить для утверждения официальные пятилетние планы, прежде чем составлять окончательный корпоративный бюджет. Отдел контролера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом был поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.

Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования

Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов — оно пришло к выводу, что результаты неприемлемы. Внес предложения в подразделения и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз летом и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого менеджера подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь обременительными.

Важным моментом, который следует отметить в Приложении II, является его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.

После того, как стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

Приложение II, конечно, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпадают под первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.

Первый цикл

Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) обеспечить фокус для более детального планирования. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.

Установление корпоративных целей

В ходе первоначального диалога между руководством корпорации и ее подразделения — начиная с начала февраля — две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и положениях об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.

Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, заявление должно включать как минимум предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика составляет формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага первого цикла.

Следует ли формулировать корпоративную стратегию на раннем или позднем этапе процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, целостную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.

Составление устава отдела

В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию. для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.

Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования — важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочные результаты деятельности любого подразделения зависят от принятой им стратегии, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.

Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и определяя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису подвергнуть сомнению мнение руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которой необходимо следовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.

В ходе последовавших за этим обсуждений, которые продолжаются на нескольких встречах в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

Постановка корпоративных целей

К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о распределении ресурсов между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

Сумма рекомендованных целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь закрыть этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.

3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделения, преследуемого высшим руководством, означает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования имеет благотворный эффект, обеспечивая ежегодную «промежуточную корректировку» траектории объединенного бизнеса. Импульс — это фактор постоянного успеха диверсифицированной корпорации, как в случае с ракетой, летящей на Луну, и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

Иногда — возможно, неизбежно — требуется серьезный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Необходимо позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одно предприятие, созданное для развития значительного нового бизнеса для корпорации, представило свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого обходится, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен». требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».

Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

Плохое планирование? Очевидно, решение войти в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:

1. Стратегические решения — подобные этой продаже — не принимаются в соответствии с каким-то четким графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель — попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не осознавать разницу между продуманным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, является ли бизнес достаточно устойчивым для продолжения реализации этого плана.

Второй цикл

Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного согласия с высшим руководством относительно устава, целей, стратегии и задач своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает диалог между корпорацией и подразделением, который только что завершился, и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям было достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами — концептуально простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако в оперативном отношении это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, направленных на ее реализацию.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.

Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа дивизиона может иметь международный масштаб, практически неограниченный по ассортименту продуктов и может включать в себя расходы в сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

Формализованное программирование

Необходимость формализовать процесс программирования растет по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкими полномочиями в выборе наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ — это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:

  • Существующие программы доходов. Примером может служить разработка комплекса маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.
  • Новые программы доходов. Примером может служить планирование разработки и внедрения новых продуктов.
  • Производственные программы. Обычно прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному отделу, который разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.
  • Программы поддержки. Менеджеры другой функциональной вспомогательной деятельности, такой как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно происходит бессистемно, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — это план, объединенный как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой — согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Основной целью формального процесса программирования является анализ текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективного выполнения выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.

В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать головному офису.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров — корпоративных и подразделений, линейных и штатных.

Третий цикл

Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в Компании X) могут приниматься решения о распределении ресурсов, которые подлежат окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:

  • Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, во многом зависящим от навыков защиты и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен — если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.
  • Хотя программы могут иметь ожидаемый срок действия в несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштабов и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.
  • Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании предпринимается попытка обеспечить, чтобы каждый также вписывался в портфель предприятий.

Повышение шансов

Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально этот процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора, хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С операционной точки зрения, этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована в соответствии с графиком.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1975 год.

Разработка стратегии: Введение в разработку стратегии для профессионалов | CQ Net

Что такое стратегия?

Во времена, когда все быстро меняется, как никогда важно иметь «северную звезду», которая обеспечивает руководство и стабильность.Когда вы являетесь частью проектной группы, отдела или любого другого типа организации, вашу северную звезду обычно называют стратегией.

До сих пор не существовало общепринятого определения стратегии (Минцберг и др., 2005). Однако на базовом уровне стратегию можно определить следующим образом:

Стратегия — это набор документов, изображений или любого другого типа носителя, который описывает будущее состояние проекта, команды или организации таким образом, как что он помогает своим членам перейти из настоящего состояния в состояние будущего.

Термин «стратегия» или «стратегическое управление» в прошлом в основном ассоциировался с высшим руководством и многонациональными организациями. Это узкое и элитарное понимание стратегии устарело. Кроме того, наличие стратегии действительно помогает повысить эффективность организации (Andrews et al., 2009).

Зачем вам нужна стратегия?

Когда люди работают вместе в течение значительного периода времени для достижения общей цели, у них должно быть общее понимание того, куда им двигаться.В большинстве случаев вы будете полагаться на цели, чтобы добиться этого. Постановка целей — отличный инструмент для согласования ожиданий и повышения производительности.

Однако цели — мощный инструмент краткосрочного планирования. Когда дело доходит до временного горизонта в пять или даже десять лет, традиционная постановка целей больше не работает. Отсутствие ориентации на будущее приводит к чрезмерному сосредоточению на временных результатах, а не на больших идеях и инновациях. Здесь в игру вступает стратегия. Давайте кратко рассмотрим, почему это так.

Стратегия дает ориентиры, но не определяет будущее

Трудно не только предсказать, каким будет будущее через пять-десять лет. Это невозможно. Это еще больше относится к среде, которая характеризуется высоким уровнем изменчивости, неопределенности, сложности и двусмысленности (VUCA). Однако именно это и должна делать стратегия. В отличие от цели, стратегия менее конкретна, но более комплексна. Он дает руководство, но не определяет будущее.В этом смысле стратегия также может выступать в качестве ментальной модели команды.

Стратегия обеспечивает согласованность индивидуальных действий

Люди в проектной команде, отделе или организации могут быть невероятно занятыми и продуктивными. Но это не обязательно означает, что система (например, проект, отдел, компания) также работает хорошо.

Предпосылкой для высокого уровня производительности системы является то, что все ее элементы работают в одном направлении. Именно поэтому вам нужна стратегия.Он действует как инструмент осмысления для всех членов и, таким образом, обеспечивает согласованность индивидуальных действий.

Стратегия обеспечивает стабильность в динамической среде

Стратегия описывает будущее состояние в долгосрочной перспективе всесторонне, не вдаваясь в подробности. Это делает его твердым, как скала, даже в неспокойные времена. Людям нужна такая северная звезда, чтобы увидеть закономерность в повседневном деловом и динамичном окружении.

Разработка стратегии: Как разработать стратегию?

Разработка стратегии — это не ракетостроение.Вам и вашим коллегам необходимо найти ответы на следующие вопросы.

  • Где ты сейчас (текущее состояние)?
  • Что принесет будущее (формулировка сценария)?
  • Как выглядит будущее состояние (формулировка стратегии)?
  • Почему будущее состояние важно? (стратегическая коммуникация)?
  • Как перейти от текущего состояния к будущему (реализация стратегии)?

Имейте в виду, что стратегия сама по себе не имеет значения.Следовательно, необходимо будет привлечь вашу проектную команду, отдел или даже ваши организации к процессу разработки стратегии (Hodgkinson et al., 2006). Вы также можете сказать это так: коммуникация стратегии начинается уже во время разработки стратегии.

СОВЕТ ПРОФЕССИОНАЛА:
Вы можете проводить семинары по разработке стратегии с ключевыми людьми в вашей организации. Это гарантирует, что они будут вовлечены в вашу деятельность по разработке стратегии с самого начала.

Разработка стратегии — это не линейный процесс, управляемый сверху вниз (Ocasio and Joseph, 2005).Вы пройдете по этим вопросам и поймете, что вновь собранная информация повлияет на уже отвеченные вопросы. Это нормально и повышает качество процесса разработки стратегии и ее результатов.

Где ты сейчас (текущее состояние)?

Разработка стратегии начинается с создания общего понимания текущего состояния. Хотя это звучит просто, это не так. Существует множество примеров деятельности по разработке стратегии, когда люди начинают определять будущее состояние, не имея хорошего понимания текущего состояния.Как бы вы определили будущее состояние и достичь его, не зная, с чего начать?

Чтобы определить текущее состояние, вам следует использовать целостный подход и ответить на следующие вопросы:

  • Каковы наши сильные и слабые стороны?
  • Каковы наши основные направления деятельности?
  • Какие риски и возможности мы видим с точки зрения рынков и конкуренции?

Существует множество инструментов, которые помогут вам найти ответы на эти вопросы.Например, в этом вам может помочь SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы).

Однако имейте в виду, что такие инструменты — всего лишь средство для достижения цели (Gunn and Williams, 2007). Наконец, имеет значение качество процесса разработки стратегии, а не то, насколько широко вы применили такие инструменты.

Например, гораздо важнее вовлечь людей из разных функций, отделов и иерархических уровней в процесс определения текущего состояния.Вам также следует полагаться на информацию, основанную на фактах, а не на интуицию. В этом вам может помочь научно обоснованный подход к управлению.

Что принесет будущее (формулировка сценария)?

Вы не можете детально предсказать, как будет выглядеть будущее, но вы можете разработать сценарии того, как оно может выглядеть. Отправной точкой этого второго шага является хорошее понимание вашей основной компетенции или динамических способностей (Vivas López, 2005), актуальных рыночных тенденций, ваших конкурентов и нормативно-правовой базы.

Основываясь на этой информации, вы можете буквально нарисовать картину того, как ваша среда будет выглядеть через пять лет. Вам также следует подумать об альтернативных путях изменения, которые приводят к различным сценариям. Помните также, что ваши действия могут повлиять на то, как все будет выглядеть в будущем. Это не значит, что вы должны принимать окружающую среду как должное.

В результате второго шага вы должны иметь под рукой набор хорошо описанных сценариев. В сочетании с текущим состоянием они являются основой для формулирования вашей стратегии.

Как выглядит будущее состояние (формулировка стратегии)?

Как только вы узнаете, где находитесь (текущее состояние) и как может развиваться будущее (сценарии), начинается третий этап формулирования стратегии. Вам следует помнить о следующих ключевых вопросах:

  • Какие сильные стороны нам нужно развивать, чтобы добиться успеха в будущем?
  • Какие слабые места нам нужно устранить?
  • Какие компетенции нам нужно развивать, изменять, развивать и / или отказываться?
  • Какие области действий нам необходимо решить?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, может потребоваться еще одно глубокое погружение в один из ваших сценариев.Я также могу сказать, что вам нужно провести еще одну серию собеседований относительно ваших основных компетенций. Это то, что делает процесс разработки вашей стратегии качественным.

В конце этого третьего шага вы и ваши коллеги должны хорошо понимать, что нужно изменить, чтобы добиться успеха через пять лет. Затем вы можете начать с определения будущего состояния вашей организации.

Представьте, что вы посмотрите на свою организацию через пять лет и ответите на следующие вопросы:

  • Что отличает ее от других (например,грамм. технологии, продукты, продукты, услуги)?
  • Как выглядят компетенции вашей организации?
  • Как выглядят наиболее важные ключевые показатели эффективности (KPI)?
  • Что является самым важным для вашей организации?

Важно уделять достаточно времени процессу формулирования стратегии. Качество этого описания будущего состояния определяет, насколько эффективна ваша стратегия. Кроме того, к этой задаче следует привлекать и своих коллег.Например, вы можете это сделать на групповом обсуждении.

Этот процесс касается не только документирования будущего состояния вашей организации. Речь идет о формировании общего понимания того, как ваша организация будет выглядеть через пять лет.

Более конкретно, ваша стратегия может быть набором ключевых утверждений, описывающих будущее состояние. Каждое из этих ключевых утверждений суммирует всю проделанную ранее работу и описывает конкретный аспект будущего состояния вашей организации. В нем описывалось, что выделяет вашу организацию за пять лет.

То, как вы систематизируете ключевые заявления, также является важным свойством вашей стратегии. Например, вы можете сгруппировать их тематически, чтобы структурировать их наилучшим образом.

Такой дополнительный уровень тем или категорий не только упрощает понимание вашей стратегии. Это также добавляет еще один уровень ключевых утверждений к вашей стратегии, на которые люди могут ссылаться в повседневной работе и использовать их для согласования своих действий.

Почему будущее состояние важно? (стратегическая коммуникация)?

Правильный процесс разработки стратегии уже включает многие аспекты стратегической коммуникации.Это особенно относится к семинарам по стратегии, которые представляют собой дискуссионные форумы для обмена знаниями (Schwarz, 2009) и уже подготовили почву для необходимых изменений. Однако, как только ваша стратегия станет доступной, важно, чтобы вы и ваши коллеги применили ее на практике.

Ключевой темой стратегической коммуникации является «Стратегия как практика» (Whittington, 1996). Вы можете добиться этого, полагаясь на него, ссылаясь на него и время от времени повторяя его в своей обычной коммуникационной деятельности.В результате подчеркивается важность стратегии, и она становится неотъемлемой частью повседневной деятельности.

Как перейти от текущего состояния к будущему (реализация стратегии)?

Наличие стратегии и использование ее уже поможет вам повысить эффективность организации. Однако вы также должны использовать его для определения краткосрочных целей (Sabourin, 2015) и для регулярной переоценки того, на правильном ли вы пути в своем путешествии в будущее.

Критическая оценка разработки стратегии: целостная концепция

Разработка стратегии — довольно широкая концепция, охватывающая широкий спектр научно-обоснованных практик, таких как постановка целей, основные психологические потребности, эффективное общение, трансформационное и комплексное лидерство. Как следствие, не существует единого Уровня твердости, который можно было бы назначить для разработки стратегии. Однако большинство концепций и теорий, лежащих в основе разработки стратегии, имеют прочную эмпирическую основу, которая делает разработку стратегии целостной концепцией, которая может рассматриваться как имеющая положительное влияние на деятельность организации при правильной реализации.

Стратегическое развитие и планирование

Планирование часто бывает скучным и трудным, на это уходит много времени. Но это самое разумное вложение, потому что планирование экономит в 10 раз больше времени на будущее. Это происходит путем роста эффективности. При планировании вы можете провести инвентаризацию и распределить все ресурсы наилучшим или почти наилучшим образом. Благодаря планированию вы увидите взаимосвязи между действиями, которые будут выполняться, и сможете их использовать.

Важность планирования

Представьте себе простую задачу, скажем, чистку картошки. Какие образы приходят вам в голову? Вы видите, как ваши руки держат какой-то инструмент и аккуратно снимают кожицу с картофеля? Вероятно, это был самый короткий сеанс планирования. Но согласитесь ли вы, что вы планируете таким образом десятки действий каждый день? Каждый человек на Земле планирует, но горизонты планирования сильно различаются. Статистика говорит о том, что успех любого бизнеса зависит от того, планируем ли мы на неделю, год или десятилетие.Советский Союз планировал на 5 лет, а постсоветские Украина, Молдова, Грузия и Армения — на 3 года. Результаты известны. В Германии запланировано 30 лет, и результаты также хорошо известны, поскольку эта страна стала символом качества.

Планирование часто бывает скучным и трудным, на это уходит много времени. Но это самое разумное вложение, потому что планирование экономит в 10 раз больше времени на будущее. Это происходит путем роста эффективности. При планировании вы можете провести инвентаризацию и распределить все ресурсы наилучшим или почти наилучшим образом.Благодаря планированию вы увидите взаимосвязи между действиями, которые будут выполняться, и сможете их использовать.

В любом бизнесе бывают тяжелые времена, когда вы боретесь с препятствиями или сталкиваетесь с другими проблемами. Хороший план помогает идти в ногу даже во враждебной среде. Довольно часто планирование может заменить (по крайней мере, на какое-то время) мотивацию и помогает сосредоточиться, когда вы разочарованы возникшими трудностями. И здесь возникает вторая не менее важная часть планирования — реализация (да, мы считаем, что это неотъемлемая часть любого плана).

Единственная ситуация, когда планирование бесполезно, — это когда план не будет реализован. Это настоящая трата времени. Поэтому жизненно важно строить реалистичные, а не «привлекательные» планы. Если вы создаете красивый, но невыполнимый план, вы тратите свое время вдвойне: сначала на стадии планирования, а затем на стадии реализации (или, лучше сказать, провала). Подумайте дважды и еще раз подумайте, чтобы создать конкретный и полезный план.

Корни стратегии

Во вступительной части мы рассказали о двух основных составляющих деятельности: планировании и реализации.Но что будет дальше? По каким причинам нужно что-то планировать и реализовывать? Никто не станет отрицать, что у любого проекта / деятельности всегда есть цель или миссия, и о плане можно говорить только в отношении целей. Для повышения производительности и управления организации разделяют видение, миссию, ценности и стратегию. Давайте подробнее рассмотрим все эти элементы.

Видение — наша радужная мечта, наш образ идеального чего-то (в зависимости от того, что мы делаем). Но что отличает видение от сна, так это сосредоточение внимания на деталях.Например: мечта — новый автомобиль, а видение — новый Smart Roadster в серебристом и черном цветах. Мечта — безопасная энергия для всех, но видение — это использование ВИЭ (без ядерной энергии, без ископаемых) и наивысший достижимый уровень энергоэффективности. Чтобы сделать объяснение еще более простым, мы можем сказать, что видение — это то, что вы можете нарисовать в своем воображении, вы можете визуализировать его. Видение WECF: «Справедливая и здоровая планета для всех», т. Е. Мы представляем мир, в котором было достигнуто гендерное равенство, и все женщины, мужчины и дети жили в достоинстве и разделяли ответственность за здоровую окружающую среду, а также за справедливую и устойчивую жизнь. Мир.

Есть десятки определений миссии: формулировка миссии — это основная цель.

Но прежде всего мы хотели бы упомянуть, что все эти стратегические планы, видения, миссии и другие трудноразличимые вещи были изобретены, чтобы помочь организациям работать лучше. Необязательно иметь план, и если ваша задача — просто купить бутерброд, вероятно, вы справитесь, не определяя видение. Дело в том, что лучшие практики со всего мира говорят нам, что чем более сложная задача у вас есть, тем больше дополнительных баллов вам нужно будет выполнить наилучшим образом.Coca-cola, вероятно, не достигла бы успеха без четкой миссии: «Создавать ценность и иметь значение».

Заявление о миссии — это письменное заявление организации о самооценке и ее основных принципах. Формулирует целевое состояние. Внутренне заявление о миссии должно обеспечивать ориентацию, руководство и мотивацию для организации в целом и отдельных членов. Внешне (общественность, клиенты) должно быть понятно, что такое организация. Это основа фирменного стиля организации.Заявление о миссии описывает миссию и желаемую организационную культуру. Он является частью нормативного управления и обеспечивает основу для стратегий, целей и оперативных действий.

Миссия WECF: «Внедрение женских приоритетов в политику и действия». «Женщины Европы за общее будущее» (WECF) реализуют проекты в 50 странах и выступают за формирование справедливого и устойчивого будущего во всем мире.

Определение стратегии

Стратегия — это путь, который ведет нас от того, где мы сейчас находимся, туда, где мы хотим быть.Полезная модель, получившая название «концепция ежа», первоначально была разработана Джимом Коллинзом в ходе работы в коммерческом секторе. Подобно ежу, у которого есть одна очень эффективная стратегия, когда ему угрожают (свертываться в клубке), стратегия должна быть основана на определении того, что ваша организация делает лучше, чем кто-либо другой, а не на попытках сделать все хорошо. Он выделяет три группы вопросов, которые помогут определить эту стратегическую направленность:

  1. Чем мы больше всего увлечены? Какое видение?
  2. Каковы уникальные сильные стороны нашей организации? Что мы можем делать лучше всего по сравнению с другими? В чем наше «призвание»?
  3. Что движет нашими ресурсами (человеческими и финансовыми)?

Когда вы задаете эти вопросы, важно уделять больше внимания, переходя от широкого видения к поиску того, что вы можете сделать лучше всего, а также к поиску ресурсов.Требуется неустанная дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» возможностям, которые не проходят тест на ежика и уводят вас из середины трех кругов. Слишком легко обнаружить, что вы делаете что-то полезное, но не то, что вы призваны делать.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс принятия этих решений и их документирования. Эффективный стратегический план делает выбор на основе:

  1. Зная, кто вы;
  2. Зная, что приносит изменения;
  3. Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды;
  4. Строгая и честная самооценка.

A. Знать, кто вы

Определение вашего видения, миссии и ценностей, т.е. ответ на вопрос «Почему мы существуем?» Полезно дать разные ответы на ряд похожих вопросов, чтобы отразить все аспекты вашей сущности. Определите основные движущие силы для НПО в целом и всех членов команды: что вас больше всего мотивирует?

B. Знание того, что приносит изменения

Хороший стратегический процесс основан на знании того, что приносит изменения бенефициарам или политической среде.Система проектов, в которой мы работаем, побуждает нас сосредотачиваться на деятельности и сроках, а не на том, что на самом деле приносит изменения. Вам следует избегать этой ошибки. В любом стратегическом процессе полезно учитывать существующие предположения о том, что на самом деле приносит изменения и почему. Это может помочь сосредоточиться на стратегиях, которые действительно имеют значение. Используйте истории успеха и опыт других НПО из вашего региона / страны.

C. Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды

Важным элементом стратегического планирования является прогнозирование будущего и продумывание того, как это повлияет на работу.Это включает в себя выслушивание рыкающих львов (угроз), а также определение потенциальных новых возможностей, иногда с использованием таких инструментов, как PESTLE (описанных ниже в тексте). Это явно не точная наука, но такое мышление о будущем жизненно необходимо.

D. Строгая и честная самооценка

Он также включает в себя то, в чем ваша НПО хорошо разбирается, и оценку вашей прошлой деятельности и достижений.

Чтобы хорошо планировать, вы должны знать, с чего вы начинаете.Честное и открытое обсуждение существующих сильных и слабых сторон является важным элементом стратегии. Возможно, придется столкнуться с жестокими фактами. Самообман никому не помогает.

Суть хорошего стратегического планирования — решить, что вы НЕ собираетесь делать.

Стратегический план должен быть не «списком покупок» того, что мы хотим, а документированием выбора, который организация хочет сделать. Стратегический план — это «общая картина», ориентировочный документ, рассчитанный на 3-5 лет.Он должен быть дополнен оперативным планом, ориентированным на краткосрочные цели, чаще всего на срок более 12 месяцев с подробным описанием того, кто что должен делать, когда и сколько это будет стоить.

Процесс

Процесс стратегического планирования будет гораздо более плодотворным, если он будет спланирован сам. Рассмотрите следующие четыре элемента как образец для процесса стратегического планирования. Попробуйте применить эти элементы в своей организации и обсудить их со своими коллегами перед планированием.

  1. Важные ингредиенты, которые следует учитывать в процессе; (ситуация, идентичность (личные и организационные ценности), желаемые изменения). Это работает как рецепт еды: все ингредиенты собираются в одном месте для обработки и приготовления. Эта часть отражает «аналитическую» составляющую стратегического планирования. Вы собираете все, что известно на данный момент, и представляете это в простой, но обобщенной форме.

  2. Ключевые заинтересованные стороны, к которым стоит прислушиваться. Стратегическое планирование дает прекрасную возможность узнать мнения и пожелания бенефициаров, сотрудников, менеджеров, доноров, других НПО и других заинтересованных сторон организации. Действительно, признание мнений различных заинтересованных сторон в процессе разработки стратегии, даже если они не учитываются, может придать определенную легитимность такому упражнению. Подход к разработке стратегии, основанный на широком участии, также может иметь важные «побочные эффекты», такие как создание команды, улучшение организационной коммуникации, и даже может сигнализировать о приверженности изменению организационной культуры.Участие создает чувство сопричастности в процессе разработки стратегии, а сопричастность поощряет приверженность. Приверженность стратегии повышает вероятность ее достижения.

  3. Общие дилеммы, требующие решения. Само собой разумеется, что процесс стратегического планирования заключается в принятии решений. После того, как вы тщательно оценили текущую внутреннюю и внешнюю среду, договорились о том, куда вы хотите пойти, пора сделать пять стратегических выборов:

    • Оказываем ли мы небольшую помощь многим или более интенсивную поддержку немногим?
    • Мы лечим симптомы или пытаемся найти причину?
    • Предоставляем ли мы услуги или проводим кампании за перемены?
    • Делаем ли мы акцент или диверсифицируем наши услуги?
    • Мы добродетельно держимся своих убеждений или нас соблазняют новые ресурсы?
  4. Полезные инструменты для принятия решений. Разнообразные инструменты разработаны для помощи лицам, принимающим решения на всех уровнях. Выберите правильный инструмент и используйте его, чтобы облегчить принятие решений, определяющих будущее вашей НПО.

Для достижения максимальной эффективности процесса стратегического планирования необходимо учитывать следующие пять принципов:

  1. Обеспечьте лидерство вождения. Кто-то должен способствовать процессу стратегического планирования и чтобы люди обычно руководили организацией. Чтобы осуществить подлинные стратегические изменения, лидеры могут изменить свои взгляды; свои приоритеты и даже самих себя.

  2. Получите право собственности на персонал. Очень важно вовлекать всех членов организации в процесс планирования. В конце концов, именно персонал будет реализовывать новую стратегию. Они должны понимать стратегию и разделять ее ценности. В то же время это не означает, что все сотрудники должны пройти все этапы процесса стратегического планирования. Но они должны чувствовать себя вовлеченными.

  3. Слушай и учись. Используйте свой опыт и опыт других, соберите мнения бенефициаров, сотрудников, других НПО и т. Д.Далее в тексте описан процесс организационного обучения и оценки.

  4. Делайте трудный выбор , чтобы жить легче. Выбор всегда труден, но избавляет от множества неприятностей впереди. Кроме того, «большой выбор» (то есть установка приоритетов) избавит вас от множества меньших выборов в будущем и поможет быстро отреагировать.

  5. Сделайте это как можно проще, но не проще. Не позволяйте хвосту вилять собакой.Стратегическое планирование призвано внести ясность, а не путаницу. Вот почему так важно сосредоточить внимание на цели стратегического планирования, а не на самом процессе. Если это небольшая НПО из 5 человек, вы можете просто сесть вместе и пройти все этапы планирования. Однако, если мы говорим об огромном зонтичном теле, общего собрания или конференции для стратегического планирования явно недостаточно. Чем крупнее организация — тем больше должна быть проведена подготовительная работа перед сессией разработки стратегии.

Инструменты

Для помощи в стратегическом планировании существует множество инструментов.На начальных этапах — сбор и анализ информации — возможно, стоит использовать такие инструменты, как:

  • Анализ заинтересованных сторон;
  • SWOT;
  • ПЕСТИК.

Для расстановки приоритетов и принятия решения о стратегическом направлении могут быть полезны следующие инструменты:

  • Два простых вопроса;
  • Анализ портфеля;
  • Упражнение по приоритезации.

Анализ заинтересованных сторон

Существует множество вариантов простого анализа заинтересованных сторон.В самой простой форме он включает выявление всех тех групп, которые заинтересованы в вашей работе. Их можно нарисовать в виде кругов разного размера (демонстрируя способность влиять на НПО) и расположить ближе или дальше от НПО (демонстрируя степень или частоту контактов). Анализ заинтересованных сторон может быть полезен при принятии решения о том, кто должен участвовать в процессе разработки стратегии.

SWOT-анализ

Самый известный инструмент для разработки стратегии — это SWOT-анализ (буквы обозначают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).Целью SWOT-анализа является оценка организации и ее внешней среды и определение сил, которые могут помочь и помешать ее способности выполнять свою миссию. При проведении SWOT-анализа НПО необходимо учитывать все аспекты своего внутреннего функционирования — «программу» организации (то, что она делает) и ее «процесс» (как она это делает).

ПЕСТИК

PESTLE — широко используемый инструмент для сбора и интерпретации информации об изменениях в окружающей среде.Он подчеркивает важность выявления тенденций и прогнозирования изменений в различных средах:

  • Политические;
  • Экономический;
  • Социальные;
  • Технологический;
  • Legal;
  • Окружающая среда.

Четкое понимание окружающей среды может повлиять на видение организации, а также на то, стоит ли и как изменять свою стратегию. Это может помочь организации (пере) позиционировать себя в динамическом контексте.

Два простых вопроса

Многое из стратегического планирования можно свести к двум простым вопросам:

  1. Кому вы хотите служить?

  2. Если бы они знали, что вы можете предложить, что бы они попросили вас сделать (чтобы их жизнь изменилась в долгосрочной перспективе)? «Помогите нам…»

Заставить НПО ответить на эти вопросы, выслушав заинтересованные стороны, а затем расставив приоритеты, — это суть эффективной стратегии.

Анализ портфеля

Некоторые НПО использовали анализ портфеля, чтобы проанализировать и классифицировать свои различные программы по четырем широким категориям:

Матрица анализа портфеля

  1. звёзд

    Сильные проекты или мероприятия с реальным потенциалом роста: динамичные, популярные и творческие. Звезды могут стать «камнями в основе» или недолговечными «падающими звездами».

  2. Вопросительные знаки

    Новые или инновационные проекты, но еще не проверенные.Они могут стать звездами и переместиться в Квадрат 1. Или же они могут потерпеть неудачу и переместиться в Квадрат; за ними нужно внимательно следить.

  3. Фундаментные камни

    Надежные, безопасные проекты или виды деятельности, которые обеспечивают НПО определенную финансовую безопасность и / или доверие; они обеспечивают прочную основу. Они могут начать с того, что будут популярны у спонсоров, но позже могут стать менее привлекательными, поскольку не будут считаться новаторскими.

  4. Мертвые утки

    Возьмите на себя управление и финансовые ресурсы и обеспечьте небольшую или нулевую добавленную стоимость для требуемых усилий.Часто организации сталкиваются с проблемами, связанными с такой деятельностью, потому что они могут быть тесно связаны с более ранней историей организации.

Реализация стратегии и обучение

Хорошо, похоже, у нас есть план, и мы готовы его реализовать. Посмотрим, что будет после. Одна из лучших существующих моделей управления качеством называется PDC (S) A или также цикл Деминга (потому что он был популярен доктором Эдвардсом Демингом). PDC (S) A означает Plan-Do-Check (исследование) -Act.Тщательное выполнение всех 4 этапов гарантирует качество конечного продукта или, в нашем случае, деятельности. Но что важнее, так это частота этих этапов, цикл:

.

[http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA]

ПЛАН

Установите цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с ожидаемым результатом (целью или задачами).

ДО

Осуществляйте план, выполняйте процесс, создавайте продукт.Соберите данные для построения графиков и анализа с помощью следующих шагов «ПРОВЕРКА» и «ДЕЙСТВИЕ».

ПРОВЕРКА

Изучите фактические результаты (измеренные и собранные в разделе «DO» выше) и сравните их с ожидаемыми результатами (задачами или задачами из «ПЛАНА»), чтобы выявить любые различия. Ищите отклонения в реализации от плана, а также ищите уместность и полноту плана, чтобы обеспечить выполнение, то есть «Делать».

ACT

Если ПРОВЕРКА показывает, что ПЛАН, реализованный в DO, является улучшением предыдущего стандарта (базового уровня), то он становится новым стандартом (базовым уровнем) того, как организация должна ДЕЙСТВОВАТЬ в будущем (вводятся новые стандарты).Если ПРОВЕРКА показывает, что ПЛАН, реализованный в DO, не является улучшением, то существующий стандарт (базовый уровень) останется в силе. В любом случае, если CHECK показал что-то отличное от ожидаемого (лучше или хуже), то есть еще кое-что, что нужно сделать … и это подскажет потенциальные будущие циклы PDCA.

Другой способ взглянуть на круг планирования — это 4MAT — модель обучения, разработанная доктором Бернис Маккарти в конце 70-х годов.

Модель в основном применима к личному обучению.Однако мы считаем, что это также подходит для описания организационного обучения. Очень важно понимать, что 4MAT следует применять только к тому, что имеет непосредственное отношение к вам. Ваше размышление о недавно принятом законодательстве не следует рассматривать как часть цикла, потому что оно не имеет ничего общего с обучением. Но если вы начнете планировать (осмыслять) любое действие в соответствии с принятыми законами, вы запускаете цикл. Рассмотрим подробнее все части и воспользуемся приведенным выше примером действия:

.

  1. Действующий означает прямое выполнение того, что было запланировано ранее.Или это может быть реакция на какое-то неожиданное событие. Пример: вы спланировали и провели демонстрацию, чтобы продемонстрировать свое несогласие с законом.

  2. Опыт — это то, что вы чувствуете или обнаруживаете в фазе актерского мастерства. Процессы действия и переживания могут происходить одновременно. Пример: граждане выразили поддержку вашей демонстрации.

  3. Рефлексия — это когда вы анализируете полученного опыта и извлекаете из него новые знания.Пример: вы понимаете, что граждане тоже испытывают противодействие закону и готовы поддержать ваше дело.

  4. Концептуализация — это когда вы применяете выводов из стадии размышления, чтобы улучшить то, что вы делаете, то есть деятельность. Пример: вы планируете новые действия, которые подразумевают подписание гражданами петиции.

В большинстве случаев цикл 4MAT начинается с этапа Действий или Концептуализации (планирования). Однажды начавшись, это можно повторять много раз, и это, вероятно, единственный путь эволюции организации.Вы ошибаетесь, анализируете ошибки, исправляете их и делаете новые ошибки — это естественно. Очень редко вы можете действовать, не совершая ошибок, поэтому нет причин их бояться, и разумно относиться к ним не как к недостаткам, а как к опыту и сфере роста.

Подведение итогов В самом начале любого процесса планирования и выработки стратегии лежит ответ на вопрос «Почему?». Сознательный ответ на этот вопрос жизненно важен для будущего успеха любой организации или проекта.

! Домашняя задача: Возьмите последнее действие, выполненное вашей НПО, и попытайтесь разделить его в соответствии с этапами PDC (S) A и 4MAT.Опишите, как выглядит ваша деятельность на каждом из четырех этапов этих моделей.

  1. Каковы основные шаги для разработки стратегического плана на какой период?

  2. Разработка видения / миссии / стратегии.

  3. Разработка шаблона стратегического плана.

  4. Введение в управление проектным циклом и управление на основе результатов (RBM):

Этот тренинг по этому модулю включает короткие лекции, множество упражнений, групповую работу над тематическими исследованиями и дискуссии в формате фасилитатора.

Мы считаем, что в большинстве ОГО цикл начинается где-то между переживанием и размышлением. Потому что все ОГО пытаются решить какую-то проблему в обществе, а это значит, что они переживают и / или размышляют над этой проблемой. И только после того, как они начнут планировать, как ее решить.

Сопутствующие материалы

УЧЕБНИК

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

ВИДЕО:

Разработка стратегии, которая работает | IMD Business School

Профессор Бюхель регулярно руководит программами разработки индивидуальных стратегий для руководящих групп в таких известных международных организациях, как Nestlé, Commerzbank и Tetra Pak. Ведущие компании создают и реализуют сложные стратегии, вкладывая время в начале , собирая вместе руководителей высшего звена, чтобы оценить начальные условия и сделать четкий выбор компромиссов, которые необходимо будет сделать, чтобы это произошло.

Реализация стратегических изменений редко бывает простой… участие и коммуникация неоднократно недооценивались.

Беттина Бюхель, профессор стратегии и организации IMD

Профессор Бюхель говорит, что важно знать , кто будет вовлечен, а затем в какой степени .Вдобавок ко всему, участники должны четко понимать свои роли не только для разработки, но и на протяжении всей реализации. Она говорит, что в разговоре с высшим руководством «реализация стратегических изменений редко бывает простой , и, несмотря на многолетний опыт, мы часто слышим, что участие и общение неоднократно недооценивались».

Дениз Бичи, президент Hemlock Semiconductor Group (дочерняя компания, большинством которой владеет американская корпорация Dow Corning), говорит, что обеспечение различных точек зрения является критически важным для группы разработки стратегии .«Уровень осведомленности имеет решающее значение», — говорит она. «Вы не хотите проводить встречи, связанные со стратегией, и все разделяют одни и те же мнения и думают одинаково. Вы хотите проводить дискуссии, которые заставляют людей мыслить нестандартно и смотреть на вещи с точки зрения других. Мне удалось привнести этот менталитет в процесс создания нашей стратегии ».

Бичи говорит, что после прохождения программы стратегии в IMD она принесла полученные навыки, чтобы стать учителем стратегии, проводя семинары по стратегии со своими командами.Проведение внутренних семинаров по стратегии позволяет ей убедиться, что все «усвоили» стратегию и работают вместе для достижения одной цели .

Помимо правильной команды стратегического руководства, эта команда должна иметь возможность продвигать процесс дальше и заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон — коммуникация имеет решающее значение.

«Просто сделать стратегический выбор — это еще не конец истории : если он плохо реализован в организации, стратегия, скорее всего, потерпит неудачу», — говорит профессор Эндерс.«Хотя есть много причин, по которым даже хорошо продуманные стратегии не могут быть реализованы, одна из важнейших проблем заключается в том, что старшие менеджеры не могут привлечь остальную часть организации к и убедить их в новом курсе действий. Основная проблема заключается в том, что те менеджеры, которые не участвовали в процессе разработки стратегии по изучению вариантов и критериев и взвешиванию компромиссов, в какой-то момент просто сталкиваются с выбором, который сделали другие. Фактически, они могут даже не знать аргументацию , которая привела к выбору, но, тем не менее, они должны его реализовать.»

Разработка корпоративной стратегии | CMOE

Сегодня организации вкладывают много времени, энергии и финансовых ресурсов в разработку блестящих корпоративных стратегий. Хотя четко сформулированные стратегии являются критически важной деловой практикой, для того, чтобы организация действительно имела долгосрочный стратегический успех, на каждом уровне бизнеса необходимы сильные стратегические лидеры, которые могут выполнять корпоративную стратегию и создавать вспомогательные стратегии для каждого элемента цепочка создания стоимости бизнеса.

Реальность сегодняшней деловой среды такова, что корпоративная стратегия будет эффективна лишь настолько, насколько эффективны отдельные ее составляющие, поэтому должно быть много поддерживающих стратегий, чтобы соответствовать корпоративной стратегии. Как никогда раньше, организациям нужны сильные, способные стратегические лидеры, которые могут разрабатывать стратегию, быть стратегическими чемпионами и работать вместе для достижения стратегических императивов.

Семинар

CMOE по стратегическому лидерству разработан, чтобы помочь тем, кто возглавляет и управляет частью производственно-сбытовой цепочки фирмы, формулировать и реализовывать стратегии, инициативы и планы, которые соответствуют корпоративной стратегии фирмы.

Хотя CMOE считает, что стратегия — дело каждого, руководители несут существенную ответственность за выполнение корпоративной стратегии и выполнение чего-то стратегически важного в своей части бизнеса, чтобы они могли оставаться актуальными и быть источником конкурентного преимущества для фирмы.

Лидеры, участвующие в семинаре CMOE по стратегическому лидерству, узнают, как:

  1. Выровняйте бизнес-подразделения и функции в соответствии с четко определенной стратегией.
  2. Применяйте фундаментальные концепции и принципы стратегии, используемые для создания корпоративной стратегии, для создания стратегии и плана достижения успеха в рамках цепочки создания стоимости и функциональных единиц организации.
  3. Установите стратегическое направление своего бизнеса в рамках бизнеса, который способствует развитию корпорации и поддерживает ее.
  4. Формулируйте четкое и убедительное стратегическое направление для своей команды, каскадируйте стратегию и используйте основные возможности вокруг корпоративной и функциональной стратегии.
  5. Создайте конкурентное преимущество для организации, выстраивая стратегии, обеспечивающие адаптацию каждой бизнес-функции по мере изменения организации и рынка.
  6. Повысьте свою стратегическую осведомленность и совместите ее с опытом работы.
  7. Поддерживайте актуальность своей части бизнеса и повышайте долгосрочную ценность организации и корпоративной стратегии.
  8. Ориентируйте бизнес-операции, таланты и ресурсы в соответствии со стратегическими приоритетами.
  9. Используйте стратегическое мышление и методы лидерства в повседневных делах и стратегических усилиях.
  10. Делитесь стратегически важными знаниями в организации, чтобы эта стратегия также отфильтровывалась.

Семинар CMOE по стратегическому лидерству сочетает в себе лучшие и самые современные взгляды на стратегию с вневременными принципами лидерства в очень увлекательный и практический опыт обучения.Используя интерактивное и динамическое моделирование стратегии, руководители изучают важные принципы и концепции корпоративной стратегии, такие как создание четкого определения того, как они намереваются достичь ключевых стратегических целей, которые помогут организации достичь стратегического успеха и победить в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование — определение, шаги и преимущества

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это искусство создания конкретных бизнес-стратегий, их реализации и оценки результатов выполнения плана в отношении общих долгосрочных целей или желаний компании.Это концепция, направленная на интеграцию различных отделов (например, бухгалтерия Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет — это термин, описывающий процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех и финансов, Финансовые статьи FinanceCFI разработаны как руководства для самостоятельного изучения важных финансовых вопросов. концепции онлайн в удобном для вас темпе. Просмотрите сотни статей, посвященных маркетингу и персоналу) внутри компании для достижения ее стратегических целей. Термин стратегическое планирование по сути является синонимом стратегического управления.

Концепция стратегического планирования первоначально стала популярной в 1950-х и 1960-х годах и пользовалась популярностью в корпоративном мире вплоть до 1980-х годов, когда она несколько потеряла популярность. Однако энтузиазм в отношении стратегического бизнес-планирования возродился в 1990-х годах, и стратегическое планирование остается актуальным в современном бизнесе.

Курс CFI по корпоративной и бизнес-стратегии — это факультативный курс для программы FMVA. Станьте сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ®

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования требует значительного обдумывания и планирования со стороны высшего руководства компании.Прежде чем сформулировать план действий и затем решить, как его реализовать, руководители могут рассмотреть множество возможных вариантов. В конце концов, мы надеемся, что руководство компании выберет стратегию, которая с наибольшей вероятностью приведет к положительным результатам (обычно определяется как улучшение чистой прибыли компании) и которая может быть реализована экономически эффективным образом с высокой вероятностью успеха. , избегая при этом чрезмерного финансового риска.

Разработка и выполнение стратегического планирования обычно рассматривается как состоящее из трех критических этапов:

1.Формулировка стратегии

В процессе формулирования стратегии компания сначала оценивает свою текущую ситуацию путем проведения внутреннего и внешнего аудита. Цель этого — помочь определить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы (SWOT-анализ SWOT-анализ SWOT-анализ используется для изучения внутренней и внешней среды компании и является частью процесса стратегического планирования компании. Кроме того, , а). В результате анализа менеджеры решают, на каких планах или рынках им следует сосредоточиться или отказаться от них, как наилучшим образом распределить ресурсы компании и предпринимать ли такие действия, как расширение операций через совместное предприятие Совместное предприятие (СП) Совместное предприятие ( СП) — это коммерческое предприятие, в котором две или более организаций объединяют свои ресурсы для получения тактического и стратегического преимущества на рынке.Компании часто создают совместные предприятия для реализации конкретных проектов. СП может быть новым проектом, новым основным бизнесом или слиянием.

Бизнес-стратегии имеют долгосрочное влияние на успех организации. Только высшее руководство обычно имеет право выделять ресурсы, необходимые для их реализации.

2. Реализация стратегии

После того, как стратегия сформулирована, компании необходимо установить конкретные цели или задачи, связанные с реализацией стратегии, и выделить ресурсы для ее выполнения.Успех этапа внедрения часто определяется тем, насколько хорошо высшее руководство делает четкую передачу выбранной стратегии всей компании и заставляет всех ее сотрудников «согласиться» на желание претворить стратегию в жизнь.

Эффективная реализация стратегии включает в себя разработку прочной структуры или основы для реализации стратегии, максимальное использование соответствующих ресурсов и перенаправление маркетинговых усилий в соответствии с целями и задачами стратегии.

3. Оценка стратегии

Любой здравомыслящий деловой человек знает, что успех сегодня не гарантирует успеха завтра. Таким образом, для менеджеров важно оценить эффективность выбранной стратегии после фазы реализации. Оценка стратегии включает три важнейших действия: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на реализацию стратегии, измерение эффективности и принятие корректирующих мер для повышения эффективности стратегии.Например, после реализации стратегии улучшения обслуживания клиентов компания может обнаружить, что ей необходимо принять новую программу управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), чтобы добиться желаемых улучшений в отношениях с клиентами.

Все три этапа стратегического планирования происходят на трех иерархических уровнях: высшее руководство, менеджмент среднего звена и операционные уровни. Таким образом, крайне важно развивать коммуникацию и взаимодействие между сотрудниками и менеджерами на всех уровнях, чтобы помочь фирме работать как более функциональная и эффективная команда.

Преимущества стратегического планирования

Неустойчивость деловой среды заставляет многие фирмы принимать стратегии реагирования, а не упреждающие. Однако реактивные стратегии обычно жизнеспособны только в краткосрочной перспективе, даже если для их выполнения может потребоваться значительное количество ресурсов и времени. Стратегическое планирование помогает компаниям заранее подготовиться и решать проблемы с более долгосрочной перспективой. Они позволяют компании оказывать влияние, а не просто реагировать на ситуации.

Среди основных преимуществ стратегического планирования можно выделить следующие:

1. Помогает формулировать лучшие стратегии с использованием логического, систематического подхода

Часто это наиболее важное преимущество. Некоторые исследования показывают, что сам процесс стратегического планирования вносит значительный вклад в улучшение общей производительности компании, независимо от успеха конкретной стратегии.

2. Улучшение коммуникации между работодателями и сотрудниками

Коммуникация имеет решающее значение для успеха процесса стратегического планирования.Он инициируется путем участия и диалога между руководителями и сотрудниками, что свидетельствует об их приверженности достижению целей организации.

Стратегическое планирование также помогает руководителям и сотрудникам продемонстрировать приверженность целям организации. Это потому, что они знают, что делает компания и причины этого. Стратегическое планирование делает организационные цели и задачи реальными, и сотрудники могут легче понять взаимосвязь между своей производительностью, успехом компании и компенсацией.В результате как сотрудники, так и менеджеры становятся более инновационными и творческими, что способствует дальнейшему росту компании.

3. Расширяет возможности людей, работающих в организации

Расширение диалога и коммуникации на всех этапах процесса укрепляет у сотрудников чувство эффективности и важности для общего успеха компании. По этой причине компаниям важно децентрализовать процесс стратегического планирования, вовлекая менеджеров и сотрудников более низкого уровня в масштабе всей организации.Хорошим примером является компания Walt Disney Co., которая распустила свой отдельный отдел стратегического планирования в пользу распределения функций планирования между отдельными бизнес-подразделениями Disney.

Заключение

Все большее число компаний используют стратегическое планирование для формулирования и реализации эффективных решений. Хотя планирование требует значительного количества времени, усилий и денег, хорошо продуманный стратегический план эффективно способствует росту компании, достижению целей и удовлетворенности сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной программы финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ®, чтобы помочь любому стать финансовым специалистом мирового уровня. аналитик. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • Аудит
  • Анализ общих факторов Анализ общих факторов Анализ общих факторов оценивает и обобщает четыре фактора макросреды: политический, экономический, социально-демографический и технологический. .
  • Масштабируемость Масштабируемость Масштабируемость может падать как в финансовом контексте, так и в контексте бизнес-стратегии. В обоих случаях это означает способность объекта выдерживать давление
  • Системное мышление Системное мышление Системное мышление — это подход к анализу, который сосредотачивается на том, как различные части системы взаимосвязаны и как системы работают в контексте

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.