Тест на конфликтность в коллективе: Пройдите тест на конфликтность в коллективе

Пройдите тест на конфликтность в коллективе

Узнайте правила поведения для конфликтных людей

Порядка 80 % людей не замечают, как оказываются втянутыми в горячий спор: один эмоционально высказался — второй несдержанно ответил. Слово за слово, интонация повышается, скорость ответных реплик увеличивается и скандал разгорается. Пройдите тест и прочитайте, как избежать недоразумений.

Тест на конфликтность в коллективе с ответами 

1. На планерке, во время «разбора полетов», начались выяснения, кто виноват в допущенной ошибке. Ваше поведение:

• а) не участвую в споре, ведь ко мне претензий нет;
• б) присоединяюсь к тому, кто прав или пытаюсь защитить коллегу;
• в) считаю, что надо высказать свое мнение и отстаивать его.

2. На совещаниях вы говорите своему руководителю о его просчетах:

• а) я не враг самому себе;
• б) это зависит от взаимоотношений с боссом и его действий;
• в) всегда указываю на ошибки и критикую, причем даже тех, кто за него заступается.

3. Вы спорите с сотрудниками:

• а) только очень корректно, чтобы не испортить добрые служебные отношения;
• б) лишь в тех случаях, кода их ошибки могут иметь серьезные последствия;
• в) в спорах рождается истина, поэтому я готов дискутировать по любому поводу.

4. В обеденный перерыв сослуживец собирается прогуляться, и вы просите его по дороге купить сладкую булочку, но он приносит черствую выпечку:

• а) съедаю, не говоря ни слова;
• б) на глазах у него размачиваю сдобу в чае;
• в) говорю: «Надо смотреть, что покупаешь».

5. Вы несете чашку с кофе к своему рабочему столу, а проходящий мимо сотрудник случайно вас толкнул и ароматный напиток выплеснулся на пол. Ваши действия:

• а) изображаю недовольство на лице;
• б) сдержанным тоном прошу его быть осторожнее;
• в) рассказываю все, что о нем думаю.

6. На ваш День рождения коллеги собрали деньги и купили подарок, но он вам не понравился. Ваша реакция:

• а) просто поблагодарю;
• б) корректно прокомментирую;
• в) выскажу свое мнение, что лучше бы подарили деньги.

7. Представьте ситуацию: вы приняли участие в корпоративном конкурсе. Условия: за лучшие проекты выплачивается гонорар в десятикратном размере зарплаты. Вы год (в нерабочее время) готовили бизнес-план и успешно его защитили. Однако обещанные деньги не получили. Ваше отношение к случившемуся:

• а) сохраню внешнее спокойствие и пообещаю себе не участвовать в подобных мероприятиях;
• б) выскажу свое недовольство с юмором и решу, что в следующий раз возьму реванш;
• в) плохое настроение затянется и долго буду вспоминать обман.

Каждый ответ оценивается:
«а» — 4 балла;
«б» — 2 балла;
«в» — 0 баллов.

Результаты теста на конфликтность в коллективе

20-28 баллов.Вы комфортный в общении человек — всегда и в любых ситуациях стараетесь избегать потенциальных проблем и споров. Ведь считаете, что напряженная полемика может испортить добрые отношения, причем как на работе, так и в личной жизни. Поэтому пытаетесь максимально сглаживать любые разногласия.

10-18 баллов. В некоторых ситуациях вас могут назвать холериком, но это ошибочное мнение. Причина: в сложные моменты, когда, скажем так, все дипломатические доводы и приемы исчерпаны — вы отстаиваете свои взгляды и правоту. В таких обстоятельствах вы не особо печетесь, что могут испортиться взаимоотношения. Однако при любых раскладах остаетесь корректными, что вызывает респект окружающих.

8 балов и меньше. Судя по ответам — вы конфликтная личность. Вам трудно удержаться от критических замечаний по любому поводу (особенно если считаете, что вам это на руку). Кроме того, навязываете свою точку зрения не проверив то, насколько она верна.

Как предотвратить конфликт

Совет: не раззадоривайте конфликтного человека

Если визави некорректно высказался или повысил интонацию, чтобы избежать перебранки забудьте фразы:

• «Не нервничай», «Не психуй», «Не кричи»;
• «А ты…»
• «Не лги», «Не передергивай факты»;
• «Ты виноват»;
• «Ты не сдерживаешь свои обязательства»;
• «Уймись», «Замолчи».

Кроме того, не переходите на личности. Например, не утверждайте: «Ты плохо выполнил работу». Замените свою реплику более мягким выражением: «Есть несколько ошибок (еще дипломатичнее: неточностей), которые надо исправить».

Совет: как успокоить коллегу?

Эффективно действует следующая тактика. Дайте собеседнику «выпустить пар», а затем скажите: «Я тебя услышал, а теперь, пожалуйста, выслушай меня». Помните, что в подобной ситуации желательно говорить уверенно и доброжелательно, а также следить за логикой изложения своих мыслей. Однако не спешите сразу приводить доказательства — их (под горячую руку) могут не услышать.

Начинайте диалог с зеркального отображения слов человека: «Я тебя правильно понял…» или «Ты говоришь, что…», — и далее двумя-тремя предложениями перескажите суть спича коллеги. Подобный прием, как правило, сразу успокоит сослуживца, ведь его внимательно выслушали и поняли.

После чего обязательно уточните, какой результат он ожидает получить и как, по его мнению, можно решить проблему. Затем вместе выработайте несколько вариантов решения и выберете лучший из них.

Важно: не ищите виновных и не оправдывайтесь. Значительно конструктивнее — искать варианты выхода из сложной ситуации.

Совет: как убедить коллегу в своей правоте?

Даже не пытайтесь наскоком переубедить оппонента — это пустая трата времени, то есть пререкания затянутся надолго. Для урегулирования конфликта сначала обязательно тезисно изложите доводы собеседника, с которыми вы согласны.

Затем, чтобы коллега или руководитель выразил готовность пойти на встречу, — второй раз коротко повторите его аргументы, но уже вставьте в них свое предложение.

После чего в своем самом незначительном обосновании укажите не только «плюсы», но и «минусы». В глазах визави, такое прием, добавит вашим словам объективности.

Помните:

• наше сознание во время конфликта способно воспринять лишь три-четыре аргумента, поэтому ограничьтесь этим количеством, то есть приведите лишь основные;
• удерживаются в памяти тезисы, произнесенные в начале и в конце речи, а то, что было озвучено в середине рекомендуется очень коротко повторить по окончанию разговора;
• при длинных монологах собеседник может забыть ваши посылы, поэтому аргументируйте коротко и не отклоняйтесь от темы;
• при общении обращайте внимание на невербальное поведение коллеги, а именно: на его глаза, выражение лица и жесты — в соответствии с ними корректируйте манеру диалога.

И главное: старайтесь не испортить добрые отношение с сослуживцем или начальником. Для этого: дайте ему сохранить, как говорят, «сохранить свое лицо». А если в чем-то вы были неправы, то извинитесь.

Читайте также: «Хамство на работе: как усмирить грубияна».

Тесты на конфликтность | Тест по психологии:

Тест на конфликтность Кноблох — Фальконетт.

Инструкция: ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Я хотел бы в большей степени контролировать свои мысли.

2. Если я попадаю в дурацкую ситуацию, то воспринимаю это серьёзно.

3. Я всегда желаю делать дела лучше, чем делаю.

4. Обычно у меня всего достаточно для исполнения желания.

5. Я фактически живу для будущего.

6. Если я смог прожить жизнь заново, то сделал всё иначе.

7. Редко, если это вообще бывает, я испытываю потребность в контроле моих мыслей.

8. Обычно я, принимая мои личные проблемы.

9. Я в конфликте с тем, что даёт мне судьба.

10. Нет ничего важнее для меня, чем пребывать под контролем.

11. Обычно я удовлетворён уровнем моей деятельности.

12. Нет одного правильного способа бытия.

13. Я хотел всё объединить всё воедино.

14. Если бы я мог делать дела лучше, то моя жизнь была бы лучше.

15. Я фактически борюсь против превратностей жизненного пути.

16. Я желаю больше, чем обычно получаю.

17. Моя жизнь улучшится, будь я более удачлив.

18. Когда я хочу делать что — либо лучше, я понимаю, что это имеет ограниченную возможность.

19. Понимание моих личных проблем наступает легче, если я не оказываю им сопротивление.

20. Удовлетворённость моим уровнем деятельности только препятствует реализации моего потенциала на жизненном пути.

КЛЮЧ К МЕТОДИКЕ.

Интерпретация.

Эгохватание — это внутренняя конфликтность личности. Склонность к самообвинениям, нерешительности и неуверенности в себе. Потребность в постоянной опёке.

Гармоничность — спокойствие, уверенность в себе, сбалансированность желаний, стремлений, уровня притязаний. Последовательность поведения.

Подсчитать количество ответов, относящихся к тому или иному критерию. Полученный результат свидетельствует о преобладающем компоненте.

МЕТОДИКА «ОЦЕНКА СПОСОБОВ РЕАГИРОВАНИЯ В КОНФЛИКТЕ» К.Н ТОМАС

С помощью данного теста оказывается возможным определить стиль поведения в ситуации разногласий. Всего таковых стилей пять:

Сотрудничество — оптимально почти всегда;
Компромисс — вполне приемлемо в ряде случаев;
Избегание (уход) — рекомендовано в случае неспровоцированных партнером «пожаров»;
Приспособление — возможно в тех случаях; когда оппонент действительно прав.
Соперничество — наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах.

            Для того, чтобы определить, к какому способу склоняется человек, нужно внимательно прочитав каждое из двойных высказываний а) и б) выбрать то из них, которое в большей степени соответствуют тому, как он обычно поступает и действует.

1.  а) Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
    б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2.   а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
    б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов и другого человека, и моих собственных.

3.   а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
    б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4.   а) Я пытаюсь найти компромиссное решение.
    б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5.   а) Улаживая спорную ситуацию, я не всегда пытаюсь найти поддержку у другого.
    б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6.   а) Я пытаюсь избежать неприятности для себя.
    б) Я стараюсь добиться своего.

7.   а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем, решить его окончательно.
    б) я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8.   а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
    б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9.   а) Я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.
    б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.   а) Я твердо стремлюсь добиться своего.
    б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.   а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
    б) Я стараюсь успокоить другого, и, главным образом, сохранить наши отношения.

12.   а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая, может вызвать споры.
    б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13.   а) Я предлагаю среднюю позицию.
    б) я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14.   а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
    б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15.   а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
    б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16.   а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
    б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17.   а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.   а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
    б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19.   а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
    б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20.   а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
    б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21.   а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.
    б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.   а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека.
    б) Я отстаиваю свою позицию.

23.   а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
    б) Иногда я представляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.   а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.
    б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25.   а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.
    б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26.   а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.
    б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

21.   а) Зачастую стремлюсь избежать споров.
    б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.   а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
    б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29.   а) Я предлагаю среднюю позицию.
    б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30.   а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
    б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

КЛЮЧ ОПРОСНИКА.

ТЕСТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОСТИ

В тесте использованы диагностические показатели, которые являются наиболее устойчивыми в течение всей жизни человека.

Тестовые задания:

1.Переплетите пальцы рук и заметьте, какой палец оказывается сверху.
2.Прицельтесь, выбрав мишень, и определите, какой глаз у Вас ведущий.
3.Переплетите на груди руки («наполеоновская поза») и заметьте, какая рука окажется сверху.
4.Проверьте, какая рука при аплодировании оказывается сверху.

Анализ полученных данных:

ПППП.    Избегают конфликтов, но все же идут на них. В конфликтах последовательны, стремятся довести их до разрешения. Тщательно соотносят цель со средствами. Не сторонники разрешения конфликтов любой ценой. Сначала обдумывают действия, потом принимают решения. Проявляют недостаток гибкости.

ПППЛ.    Стремятся избегать конфликтов. Предпочитают разрешить их любыми способами. Нередко могут отказаться от прежней позиции. Могут быстро принимать решения. Достаточно гибки, но не всегда последовательны. Очень находчивы в погашении конфликта.

ППЛП.    Не любят конфликтовать, но не избегают конфликтов. Входят в них охотно. Ведут себя свободно, находчиво. Прибегают к юмору, находят нестандартные пути разрешения конфликтных ситуаций. Не всегда доводят задуманное до конца.

ППЛЛ.     Избегают конфликтов. Но если сталкиваются с ними, то ведут себя твердо. Решения принимают после серьезного обдумывания или совета с посредниками и близкими. Обидчивы, в определенной мере злопамятны. Никогда не выступают инициаторами столкновений. Готовы идти на уступки. Внешняя мягкость сочетается с внутренней твердостью.

ПЛПЛ.    Очень заметное неприятие конфликтов. Постоянное стремление выйти из него. Попытки загладить, стушевать конфликт. Выход из конфликта могут осуществлять за счет отказа от собственных требований. Решения принимают, поддаваясь эмоциональным, а не рациональным состояниям. Для них лучше не входить в конфликт, чем выходить из него. Выходят чаще всего с потерями собственных интересов, не находят способы оправдать свои действия. Стремятся принимать решения после обсуждения ситуации с кем-либо из опытных доверенных друзей или родственников.

ПЛПП.    Готовы идти на конфликт. Отчетливо понимают свои интересы, находят наиболее рациональные пути их защиты. Хорошо подсчитывают свои возможности. В разрешении конфликта не всегда считаются со средствами. Не отказываются от компромиссов. Охотно вступают в конфликт. Часто выступают его инициатором. Преувеличивают при условии доминирования своих интересов. В конфликте чувствуют себя уверенно, комфортно. Иногда могут сами спровоцировать конфликт, но не столько потому, что не могут без него обходиться, сколько в целях самоутверждения.

ПЛЛП.     Не любят конфликтов. Легкий характер. Склонны преувеличивать свои и недооценивать чужие возможности. Быстро и хорошо ориентируются в ситуации. Много друзей. Эмоционально реагируют на события, но принимают достаточно обдуманные решения. Стремятся доводить их до конца, но не исключают компромиссов, возможно и за счет отказа от некоторых требований. Не всегда цель соизмеряют со средствами достижения. Находят неожиданные решения. Действуют гибко, но последовательно. К советам прислушиваются.

ПЛЛЛ     Охотно вступают в конфликт. Часто выступают его инициатором. Преувеличивают собственные возможности, но в случае неудачи не отступают. Не склонны к компромиссам. Действуют в конфликте обдуманно, последовательно Конфликт прекращают только при условии выполнения своих требований. Не всегда средства соизмеряют с целями. Излюбленный прием — «психологическая атака». Действуют по собственной инициативе, не очень любят советоваться, прислушиваться к чужим советам.

ЛППП.    Конфликтов избегают, чувствуют себя в конфликтных ситуациях неуверенно. Проявляют большую гибкость в их разрешении. Достижение целей соотносят с реальными средствами. Склонны к компромиссам, готовы отказаться от защиты части своих интересов. Решение принимают скорее эмоционально, чем после серьезного обдумывания. Склонны выслушивать советы, но не всегда им следуют. Имеется тенденция преувеличивать собственные возможности.

ЛППЛ.     Избегают конфликтов. Но в тех случаях, когда считают свои интересы затронутыми, идут на конфликт без особых колебаний. Позицию держать твердо, не очень склонны к компромиссам, К помощи посредников могут обращаться, но решение принимают самостоятельно. Вопросы самоутверждения — на втором плане. На первом плане — интересы дела.

ЛПЛП.     Считают конфликты неизбежными, смело идут на их решение. В конфликтах твердо добиваются поставленных задач. При достижении целей не считаются со средствами. Иногда большое значение придают несущественным, второстепенным сторонам конфликта. Не склонны к компромиссам, если они не решают всех поставленных задач. Могут создавать видимость уступок, но внутренняя позиция остается неизменной. Преобладает рациональная сторона. Скрытны, не склонны обращаться за советами, хотя помощь со стороны не исключают.

ЛПЛЛ.    Внутренне агрессивны. Постоянно ищут повод для конфликта. Руководствуются не всегда существенными моментами Конфликтность прикрывается внешней мягкостью. Последовательны в достижении целей. Линию поведения ведут искусно тщательно все просчитывают. Не склонны к компромиссам независимо от удовлетворения собственных интересов. Проявляют большую гибкость и изобретательность в решении конфликта с собственных позиций. Нередко интересы дела не могут отделить от внутренней психологической позиции.

ЛЛПП.    Избегают конфликтов. Предпочитают спорные вопросы решать мирным путем. Готовы отказаться от защиты собственных интересов, но последовательно защищают интересы других. Цель всегда стремятся сочетать с соответствующими средствами. Наиболее сильная их сторона — стремление предупредить конфликты или погасить в зародыше.

ЛЛПЛ.     Стремятся избежать конфликта, хотя не умеют предупреждать. Очень склонны к компромиссам. Уступают требованиям конфликтующих сторон, если противник оказывается сильным. Однако по отношению к более слабому проявляют неуступчивость. Не могут правильно рассчитать свои силы, склонны преувеличивать силы противника. Неспособны плести нить интриги. Охотно прислушиваются к советам других, следуют их рекомендациях. Имеют склонность скрывать наличие конфликтной ситуации, искренне веря в её отсутствие. Недостаточно принципиальны.

ЛЛЛП.    Конфликтов не избегают, хотя редко являются их инициаторами. Слабо продумывают линию поведения в решении конфликтов, больше руководствуются эмоциями. В конфликтах действуют смело, решительно, но допускают опрометчивые решения. Склонны к компромиссам. Четко продумывают возможные последствия конфликта, стремятся их предупредить. Нередко выступают инициаторами компромисса. Глубоко переживают нежелательные последствия конфликтов.

ЛЛЛЛ.     Конфликтов избегают. Отличаются большой способностью предупреждать их. Однако, принимая участие в конфликтах, умеют произвести впечатление на противника, используя прием демонстрации несуществующих возможностей. Умеют использовать слабости противной стороны. Хорошо просчитывают возможные последствия конфликта и умеют вовремя скорректировать свое поведение. Упрямы, скрытны.

тест «Определение личностной агрессивности и конфликтности»

по Е.П. Ильину и П.А. Ковалеву

Инструкция. Вам предлагается ряд утверждений, При согласии с утверждением в бланке  в соответствующем месте поставьте знак «+», при несогласии – знак «-»

Тест опросника

1. Я легко раздражаюсь, но быстро успокаиваюсь.
2. В спорах я всегда стараюсь захватить инициативу.
3. Мне чаще всего не воздают должное за мои дела.
4. Если меня не попросят по-хорошему, я не уступаю.
5. Я стараюсь делать все, чтобы избежать напряженности в отношениях.
6. Если по отношению ко мне поступают несправедливо, то я про себя  накликаю обидчику всякие несчастья.
7. Я часто злюсь: когда мне возражают.
8. Я думаю, что за моей спиной обо мне говорят плохо.
9. Я гораздо более раздражителен, чем кажется.
10. Мнение, что нападение – лучшая защита, правильное.
11. Обстоятельства почти всегда благоприятнее складываются для других, чем для меня.
12. Если мне не нравится установленное правило, я стараюсь его не выполнять.
13. Я стараюсь найти такое решение спорного вопроса, которое удовлетворило бы всех.
14. Я считаю, что добро эффективнее мести.
15. Каждый человек имеет право на свое мнение.
16. Я верю в честность намерений большинства людей.
17. Меня охватывает ярость, когда надо мной насмехаются.
18. В споре я часто перебиваю собеседника, навязывая ему мою точку зрения.
19. Я часто обижаюсь на замечания других, даже если и понимаю, что они справедливы.
20. Если кто-то корчит из себя важную персону, я всегда поступаю наперекор.
21. Я предлагаю, как правило, среднюю позицию.
22. Я считаю, что лозунг из мультфильма «зуб за зуб, хвост за хвост» справедлив.
23. Если я все обдумал, то я не нуждаюсь в советах других.
24. С людьми, которые со мной любезнее, чем я мог ожидать, я держусь настороженно.
25. Если кто-то выводи меня из себя, я не обращаю на это внимание.
26. Я считаю бестактным не давать высказываться в споре другой стороне.
27. Меня обижает отсутствие внимания со стороны окружающих.
28. Я не люблю поддаваться в игре даже с детьми.
29. В споре я стараюсь найти то, что устроит обе стороны.
30. Я уважаю людей, которые не помнят зла.
31. Утверждение: «Ум хорошо, а два – лучше» — справедливо.
32. Утверждение:  « не обманешь – не проживешь» тоже справедливо.
33. У меня никогда не бывает вспышек гнева.
34. Я могу внимательно и до конца выслушать аргументы спорящего со мной.
35. Я всегда обижаюсь, если среди награжденных за дело, в котором я участвовал, нет меня.
36. Если в очереди кто-то пытается доказать, что он стоит впереди меня, я ему не уступаю.
37. Я стараюсь избегать обострения отношений.
38. Часто я воображаю те наказания, которые могли бы обрушиться на моих обидчиков.
39. Я не считаю, что я глупее других, поэтому их мнение мне не указ.
40. Я осуждаю недоверчивых людей.
41. Я всегда спокойно реагирую на критику, даже если она кажется мне несправедливой.
42. Я всегда убежденно отстаиваю свою правоту.
43. Я не обижаюсь на шутку друзей, даже если они злые.
44. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение важного для всех вопроса.
45. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
46. Я верю, что зло можно отплатить добром, и действуя в соответствии с этим.
47. Я часто обращаюсь к коллегам, чтобы узнать их мнение.
48. Если меня хвалят, значит этим людям от меня что-то нужно.
49. В конфликтной ситуации я хорошо владею собой.
50. Мои близкие часто обижаются на меня за то, что в разговорен с ними я им рта  не даю открыть.
51. Меня не трогает, если при похвале за общую работу не упоминается мое имя.
52. Ведя переговоры со старшим по должности, я стараюсь ему не возражать.
53. В решении любой проблемы я предпочитаю  золотую середину.
54. У меня отрицательное отношение к мстительным людям.
55. Я не думаю, что руководитель должен считаться с мнением подчиненных, ведь отвечать за все ему.
56. Я часто боюсь подвохов со стороны других людей.
57. Меня не возмущает, когда люди толкают меня на улице или в транспорте.
58. Когда я разговариваю с кем-то, меня так и подмывает скорее изложить свое мнение.
59. Иногда я чувствую, что жизнь поступает со мной несправедливо.
60. Я всегда стараюсь выйти из вагона раньше других.
61. Вряд ли можно найти такое решение, которое бы всех удовлетворило.
62. Ни одно оскорбление не должно оставаться безнаказанным.
63.  Я не люблю, когда другие лезут ко мне с советом.
64. Я подозреваю, что многие поддерживают со мной знакомство из корысти.
65. я не умею сдерживаться, когда меня незаслуженно попрекают.
66. При игре в шахматы или настольный теннис я больше люблю атаковать, чем защищаться.
67. У меня вызывают сожаление чрезмерно обидчивые люди.
68. Для меня не имеет большого значения, чья точка зрения в споре окажется правильной – моя или чужая.
69. Компромисс не всегда является лучшим разрешением спора.
70. Я не успокаиваюсь до тех пор, пока не отомщу обидчику.
71. Я считаю, лучше посоветоваться с другими, чем принимать решение одному.
72. Я сомневаюсь в искренности слов  большинства людей.
73. Обычно меня трудно  вывести из себя.
74. Если я вижу недостатки у других, я не стесняюсь их критиковать.
75. Я не вижу ничего обидного в том, что мне говорят о моих недостатках.
76. Будь я на базаре продавцом, я не стал бы уступать в цене за свой товар.
77. Пойти на компромисс – значит показать свою слабость.
78. Справедливо ли мнение, что если тебя ударили по одной щеке, то надо подставить и другую?
79.  Я не чувствую себя ущемленным, если мнение другого оказывается более правильным.
80. Я никогда не подозреваю людей в нечестности.

Обработка полученных данных

Для удобства обработки ответов целесообразно, чтобы свои ответы испытуемые заносили с бланк. Ответы на вопросы соответствуют 8 шкалам: «вспыльчивость», «наступательность», «обидчивость», «неуступчивость», «компромиссность», «мстительность», «нетерпимость к мнению других», «подозрительность». За каждый ответ «Да» или «Нет» в соответствии с ключом к каждой шкале начисляется 1 балл. По каждой шкале испытуемые могут набрать от 0 до 10 баллов.

Ключ к расшифровке ответов

       Ответы «Да» по позициям 1,9,17,65 и ответы «Нет» по позициям 25,33,41,49,57,73 свидетельствуют о склонности субъекта к вспыльчивости.

      Ответы «Да» по позициям «.10,18,42,50,58,66,74 и ответы «Нет» по позициям 26,34 свидетельствуют о склонности к наступательности (напористости).

      Ответы «Да» по позициям 3,11,19,27,35,59, и ответы «Нет» по позициям 43,51,67,75 свидетельствуют о склонности у обидчивости.

      Ответы «Да» по позициям 4,12,20,28,36,60,76 и ответы «Нет» по позициям 44,52,68 свидетельствует о склонности к неуступчивости.

      Ответы «Да» по позициям 5,13,21,29,37,45,53 и ответы «Нет» по позициям 61,69,77 свидетельствуют о склонности к бескомпромиссности.

      Ответы «Да» по позициям 6,22,38,62,70 и ответы «Нет» по позициям 14,30,46,54,78 свидетельствуют о склонности к мстительности.

      Ответы «Да» по позициям 7,23,39,55,63 и ответы «Нет» по позициям 15,31,47,71,79 свидетельствуют о склонности к нетерпимости к мнению других.

      Ответы «Да» по позициям 8.24,32,48,56,64,72 и ответы «Нет» по позициям 16,40,80 свидетельствуют о склонности к подозрительности.

      Сумма баллов по шкалам «наступательность (напористость)» и «неуступчивость» дает суммарный показатель позитивной агрессивности субъекта.

      Сумма баллов, набранная по шкалам «нетерпимость к мнению других» и «мстительность», дает показатель негативной агрессивности субъекта.

      Сумма баллов, набранная по шкалам  «бескомпромиссность», «вспыльчивость», «обидчивость», «подозрительность» дает обобщенный показатель конфликтности.

«Уровень конфликтности личности»

Инструкция:  При ответе на вопрос выберите один вариант ответа, под конкретной буквой, запишите букву после номера вопроса

1. Характерно ли для вас стремление к доминированию, то есть к тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет

б) когда как

в) да

2. Есть ли в вашем коллективе люди, которые вас побаиваются, а возможно и ненавидят?

а) да

б) ответить затрудняюсь

в) нет

3. Кто вы в большей степени?

а) пацифист

б) принципиальный

в) предприимчивый

4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто

б) периодически

в) редко

5. Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый для вас коллектив?

а) разработал бы программу развития коллектива на год вперед и убедил бы членов коллектива в ее перспективности;

б) изучил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

в) чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудач какое состояние для вас наиболее характерно?

а) пессимизм

б) плохое настроение

в) обида на самого себя

7. Характерно ли для вас стремление отстаивать и соблюдать традиции вашего коллектива?

а) да

б) скорее всего да

в) нет

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше в глаза сказать горькую правду, чем промолчать?

а) да

б) скорее всего да

в) нет

9. Из трех личностных качеств, с которыми вы боретесь, чаще всего вы стараетесь изжить в себе

а) раздражительность

б) обидчивость

в) нетерпимость критики других

10. Кто вы в большей степени?

а) независимый

б) лидер

в) генератор идей

11. Каким человеком считают вас ваши друзья?

а) экстравагантным

б) оптимистом

в) настойчивым

12. С чем вам чаще всего приходится бороться?

а) с несправедливостью

б) с бюрократизмом

в) с эгоизмом

13. Что для вас наиболее характерно?

а) недооцениваю свои способности

б) оцениваю свои способности объективно

в) переоцениваю свои способности

14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми.

а) излишняя инициатива

б) излишняя критичность

в) излишняя прямолинейность

Обработка результатов тестирования

Все ответы к каждому вопросу имеют свою оценку в баллах. Замените выбранные вами буквы баллами и подсчитайте общую сумму набранных вами баллов.

Определенная сумма баллов характеризует уровень конфликтности личности:

14 — 17 баллов — Очень низкий

18 — 20 баллов — Низкий

21 — 23 балла — Ниже среднего

24 — 26 баллов — Ближе к среднему

27 — 29 баллов — Средний

30 — 32 баллов — Ближе к среднему

33 — 35 баллов — Выше среднего

36 — 38 баллов — Высокий

39 — 42 балла — Очень высокий

Источники

• Определение уровня конфликтоустойчивости / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2002. C.162-163

Тест на конфликтность

Пройдите тест на выявление вашей конфликтности.

Ведь на работе довольно часто (иногда чаще, чем хотелось бы) приходится нервничать по тому или иному поводу, а порой и без такового. Любой сотрудник временами попадает в ситуацию, когда приходится поругаться и поскандалить. Но вот ведут себя все по-разному. Кто-то сразу начинает орать до потери пульса, а кто-то в состоянии решить все проблемы, не прибегая к мощи своего голоса и силе кулака. Так вот, если вам до конца не ясно, конфликтный ли вы человек, то отвечайте на предложенные вопросы и проясняйте ситуацию.

1. Представьте, что в общественном транспорте или на рынке начинается спор. Вы:
не вмешиваетесь — 4;
вмешаетесь и встанете на сторону того, кто, по вашему мнению, прав — 2;
ни за что не пройдете мимо и будете скандалить до победного конца. — 0

2. Когда вы присутствуете на каком-либо собрании,вы:
никогда не лезете с предложениями и критикой — 4;
иногда выступаете по какому-либо поводу — 2;
постоянно критикуете и выступаете. — 0

3. Ваш начальник предлагает некий план проведения реформ или работы, который вам кажется совершенно никчемным и бездарно составленным. Вы:
предложите свой план только в том случае, если будете уверены, что вас поддержат остальные — 4;
изо всех сил будете проталкивать свой план, отстаивая свое мнение — 2;
ни за что не полезете с предложениями, памятуя о том, что инициатива наказуема. — 0

4. Любите ли вы спорить, дискутировать:
только с близкими друзьями — 4;
в общем-то нет, но если вопрос важный и серьезный, то почему бы и нет — 2;
обожаете это дело, спорите со всеми и по любому поводу. — 0

5. Вы стоите в очереди, а кто-то назойливо лезет вперед вас, вы:
отталкиваете нахала и пролезаете вперед него — 4;
злитесь, но не показываете этого — 2;
кидаетесь на него чуть ли не с кулаками. — 0

6. Если от вашего мнения зависит судьба чьего-либо плана, а заодно и судьба самого сотрудника, предложившего этот план, вы:
постараетесь максимально объективно высказаться о проекте, указать как на достоинства, так и на недостатки — 4;
отметите только достоинства, намекнув, что неплохо бы кое-что доработать — 2;
раскритикуете вовсю, чтоб в следующий раз неповадно было. — 0

7. Ваша супруга (супруг) постоянно пилит вас за излишнюю расточительность, а сам(а) тем временем тратит вами же заработанные денежки, причем не на самые нужные вещи. Да к тому же нагло интересуется вашим мнением относительно покупок. Вы:
порадуетесь вместе с ним(ей) — 4;
насколько это возможно, раскритикуете покупку — 2;
не устаете скандалить по этому поводу. — 0

8. Мальчишка лет десяти «стреляет» у вас сигарету. Вы:
даете, дескать, «пусть их родители беспокоятся о них» — 4;
нравоучительно произносите что-нибудь типа «как тебе не стыдно, ты же, наверное, пионер» — 2;
будь побольше народа, обязательно бы покричали и поругались. — 0

9. Продавец обсчитал вас, вы:
злобно забираете сумку с продуктами и, хлопнув дверью, уходите, бормоча под нос что-то типа «черт-те что, а не магазин!» — 4;
настоите на том, чтобы он еще раз пересчитал сумму — 2;
вот тут уж вы развернетесь, поорете и помашете кулаками вдоволь. — 0

10. Администратор (гостиницы, дома отдыха), вместо того чтобы выполнять свою работу, занимается посторонними делами, вы:
будете молчать, все равно ваши претензии вряд ли что изменят — 4;
начнете жаловаться на него, куда только возможно, надо же отомстить — 2;
срываете зло на уборщицах и официантках. — 0

11. Вы спорите с ребенком и в конце концов понимаете, что он прав. Вы:
до конца будете настаивать на своем мнении — 4;
признаете, что были не правы — 2;
в целях сохранения авторитета ни за что не признаете свою неправоту. — 0

Для подсчета психологического теста вручную:

От 30 до 40 баллов: Вы более или менее тактичный человек. К конфликтам относитесь отрицательно, каждый раз, когда это возможно, стараетесь избежать их. Умеете находить компромисс. Но все же когда ваши друзья или коллеги нуждаются в вашей помощи, выраженной в критике, не всегда можете ее оказать. Не кажется ли вам, что стоит быть несколько более прямолинейным?

От 15 до 29 баллов: Вы — достаточно конфликтная личность. Но тем не менее в коллективе вы все же пользуетесь уважением. Иногда вы высказываете свое мнение, не принимая в расчет то, что это может кого-то обидеть или задеть.

Менее 14 баллов: Вы — жуткий спорщик и чрезвычайно конфликтная личность. Вас хлебом не корми дай поспорить и поскандалить! Вы постоянно спорите с кем-нибудь, причем каждый раз пытаетесь навязать свое мнение, независимо от того, правы ли вы. Вам даже льстит то, что вас в глаза называют скандалистом. Вероятно, стоит задуматься о том, нет ли у вас комплекса неполноценности.

При ответе на вопросы теста из трех предлагаемых вариантов ответа

При ответе на вопросы теста из трех предлагаемых вариантов ответа выберите один и запишите его. Например: 1а, 26,36,4в и т.д.

ВОПРОСЫ

1. Характерно ли для вас стремление к тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет, б) когда как, в) да.

2. Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, а возможно, и ненавидят?

а) да, б) затрудняюсь ответить, в) нет.

3. Кто вы в большей степени?

а) пацифист, б) принципиальный, в) предприимчивый.

4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто, б) периодически, в) редко,

5. Что для вас было бы характерно, если бы вы возглавили
новый коллектив?

а) разработал бы программу работы коллектива на год
вперед и убедил бы коллектив в ее целесообразности,

б) установил бы, кто есть кто, и наладил бы контакт
с лидерами,

в) чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудачи какое состояние для вас наиболее характерно?

а) пессимизм, б) плохое настроение, в) обида на самого себя.

7. Характерно ли для вас отстаивать и соблюдать традиции
вашего коллектива?

а) да, б) скорее всего да, в) нет.

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

а) да, б) скорее всего да, в) нет.

9. Из трех личных качеств выберете то, с которым вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

а) раздражительность, б) обидчивость, в) нетерпимость к критике других.

10. Кто вы с точки зрения коллег;

а) аутсайдер, б) лидер, в) генератор идей.

11. Каким человеком считают вас ваши друзья?

а) экстравагантным, б) оптимистом, в) настойчивым.

12. С чем вам чаще всего приходится бороться?

а) с несправедливостью, б) с бюрократизмом, в) с эгоизмом.

13. Что для вас наиболее характерно?

а) недооцениваю свои способности,

б) оцениваю свои способности достаточно объективно,

в) переоцениваю свои способности.

14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

а) излишняя инициатива, б) излишняя критичность, в) излишняя прямолинейность.

ПОДСЧЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ
А теперь проанализируем более подробно, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности.

Обобщение результатов исследований психологов и педагогов, наблюдения и жизненный опыт показывают, что к таким качествам и особенностям могут быть отнесены следующие:

—

стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым.

Там, где это возможно и невозможно, сказать свое последнее слово;

—

быть настолько «принципиальным», что это подталкивает к враждебным действиям и поступкам;

—

излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, как известно, также не всем нравится;

—

критика, особенно критика необоснованная, недостаточно аргументированная не только раздражает, а часто просто порождает конфликт;

—

плохое настроение, если оно к тому же периодически повторяется, часто бывает благодатной почвой для конфликта;

—

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции в жизни коллектива, которые стали тормозом в его развитии, с неизбежностью приводят к конфликту;

-стремление сказать правду в глаза. Иногда бесцеремонное вмешательство в личную жизнь также создает сложную, порой драматическую ситуацию;

—

стремление к независимости — хорошее качество, но до определенных пределов. Если стремление к независимости перерастает в стремление делать «все что хочу» и сталкивается с желаниями и мнениям других, то это грозит неминуемым конф-ликтом;

—

быть настойчивым, как известно, особенно в условиях конкуренции, очень важно, но если настойчивость граничит с навязчивостью, то это уже раздражает;

—

несправедливая оценка поступков и действий других, умаление роли и значимости другого человека имеют, как правило, негативную реакцию;

—

инициатива, особенно творческая, — это хорошо но, когда
человек проявляет инициативу там, где его, как говорится,

не просят, то это создает напряженную и даже конфликтную ситуацию. Исходя из вышесказанного, напрашивается несколько правил поведения, направленных на то, чтобы преодолеть в себе негативные качества характера, поведения.

ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ ДЛЯ КОНФЛИКТНЫХ ЛЮДЕЙ

1) Не стремитесь доминировать во что бы то ни стало

2) Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципа.

3) Помните, прямолинейность хороша, но не всегда.

4) Критикуйте, но не критиканствуйте!

5) Чаше улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

6) Традиции хороши, но до определенного предела.

Тест На Конфликтность — Авторский блог Николая Якименко ПОЖ

Сегодня выложил для вас еще один тест. Тест на конфликтность.

Смоделируйте ситуацию, вы предприниматель или каким-то образом заняты в торговом процессе. Вам необходимо создавать свою команду. И для достижения максимальных результатов вам необходимо подобрать таких людей, которые будут гармонично работать друг с другом.

Формируете команду и вам нужны коммуникабельные люди?

Предлагаю ознакомиться и пройти тест на:

Но, для начала, давайте разберемся, что такое конфликт? И кто такой конфликтный человек?

Что такое конфликт?

Вот определение конфликта из википедии (ссылка википедии) :

Конфликт — ситуация или спор, в котором каждая из двух противоположных во взглядах сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Это особое взаимодействие личностей, групп, объединений, которое возникает при их противоположных взглядах, позициях и интересах.

Стоит отметить, что конфликт может обладать не только деструктивным характером, но и нести конструктивные функции.

Конфликтующими сторонами могут быть социальные группы людей, отдельно взятые личности.

Кто такой конфликтный человек?

Конфликтный человек – это личность, которая умудряется вырабатывать повышенное количество конфликтов на ровном месте.

Конфликтность личности – это черта характера и привычек человека, ведущая к максимальной частоте возникновения конфликтов и вступления в них человека.

Конфликтность личности можно определить совокупностью рядом психологических факторов, особенностью темперамента, уровня агрессивности, умению общения и эмоциональным состоянием человека.

Поэтому, конфликтность – это совокупный показатель, который связан с личными предпосылками человека.

Тест на конфликтность [Начало]

Теперь определите свою конфликтность.

Возьмите лист бумаги, ручку или карандаш и постарайтесь максимально честно ответить на вопросы ниже. Выберите один из вариантов ответа а), б) или в). После чего, воспользуйтесь ключом для определения оценки баллов теста. Затем, откройте откройте результат тестирования напротив полученного результата.

11 вопросов [1 часть] Тест на конфликтность

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается ссора. Что Вы предпримете?

а) не буду вмешиваться в ссору

б) могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав

в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения

2. Критикуете ли вы на собрании руководство за допущенные ошибки?

а) всегда критикую за ошибки

б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему

в) нет

3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?

а) если другие меня поддержат, то да

б) разумеется, я предложу свой план

в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят наши отношения

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам

в) я спорю со всеми и по любому поводу

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас, без очереди. Ваши действия?

а) думаю, что я не хуже его, и тоже пытаюсь обойти очередь

б) возмущаюсь, но про себя

в) открыто высказываю свое негодование

6. Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?

а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах проекта

б) выделю положительные стороны проекта и предоставлю возможность продолжить его разработку автору

в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок

11 вопросов [2 часть] Тест на конфликтность

7. Представьте, что теща (свекровь) говорит вам о необходимости экономии и бережливости о вашей расточительности. А сама то и дело покупает дорогие старинные вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Что вы ей скажете?

а) скажу, что одобряю покупку, если она доставила ей удовольствие

б) скажу, что у этой вещи нет художественной ценности

в) буду ругаться, поссорюсь с ней из-за этого

8. В парке вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете?

а) делаю им замечание

б) думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных юнцов

в) если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал

9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас. Ваши действия?

а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать

б) попрошу, чтобы он еще раз, при мне, составил счет

в) выскажу ему все, что о нем думаю

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами. Развлекается, вместо того чтобы выполнять свои обязанности: следить за уборкой в комнатах, разнообразием меню… Возмущает ли вас это?

а) да, и я нахожу способ пожаловаться на него, требуя наказания или даже увольнения с работы

б) Безусловно, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, это вряд ли что-то изменит

в) да, а в результате придираюсь к обслуживающему персоналу — повару, уборщице или срываю свой гнев на жене

11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку?

а) нет

б) разумеется, признаю

в) постараюсь примирить наши точки зрения

Ключ к ответам на вопросы теста на конфликтность

После того, как вы посчитали свою оценку в баллах, посмотрите результаты теста. Нажмите на «v» и вы увидите свой результат.

Оценка результатов теста на конфликтность

От 30 до 44 баллов

Вы тактичны. Не любите конфликтов. Умеете их сгладить, легко избегать критических ситуаций. Когда же вам приходится вступать в спор, вы учитываете, как это может отразиться на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым теряете уважение к себе в глазах других?

От 15 до 29 баллов

О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение. Но несмотря на то, как это повлияет на ваши служебные или личностные отношения. За это вас уважают.

До 14 баллов

Вы мелочны, ищете поводы для споров, большая часть которых излишняя. Любите критиковать, но только когда это, выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить. Подумайте, не скрывается ли за Вашим поведением комплекс неполноценности?

Надеюсь ваши результаты вас порадовали. Если же нет, тогда вы знаете над чем вам нужно работать. Поделитесь вашими соображениями по этому поводу в комментариях.

Напомню, эти тесты могут дополнить данную диагностику:

Всем удачи, успеха и процветания.

Методы исследования межличностных отношений в группе

Для оценки совместимости индивидуальных особенностей членов группы, при формировании команд могут использоваться методики из блока методов исследования психологических свойств и состояний личности

. Опросник позволяет выявить уровень и тип адаптации эмигрантов к новой социокультурной среде. Информация, полученная при тестировании, оказывается полезной в процессе психологической консультации и психокоррекции личности эмигранта. Используя ее, можно более эффективно помочь ему адаптироваться в новой социокультурной среде, реализовать свой личностный потенциал для преодоления трудностей, связанных с изменением стереотипов поведения, преобразовать деятельность, самого себя и систему отношений к окружающим людям.

. Тест оценивает одиннадцать потенциальных ограничений. А также выявляет сильные стороны личности руководителя.

. Методика диагностирует функционально-ролевые позиции в управленческой команде: председатель, формирователь, генератор идей, оценщик идей (критик), организатор работы, организатор группы, исследователь ресурсов, завершитель.

. Методика предназначена для изучения уровня коммуникативного контроля. Согласно М. Шнайдеру, люди с высоким коммуникативным контролем постоянно следят за собой, хорошо осведомлены, где и как себя вести. Управляют своими эмоциональными проявлениями. Вместе с тем они испытывают значительные трудности в спонтанности самовыражения, не любят непрогнозируемых ситуаций.

. Методика предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

. Методика нацелена на определение основных коммуникативных ориентации и их гармоничности в процессе формального общения.

. Данная методика позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.

. С помощью данной методики можно определить психологический климат группы с точки зрения индивида. И определить среднегрупповую оценку психологического климата, а также процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный.

. Опросник позволяет определить тип коммуникабельности: экстраверт (человек коммуникабельный, контактный), интроверт (противоположность экстроверту) или амбаверт (среднее значение).

Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способность человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру.

. Методика является модификацией метода «Социометрия». Предназначена для определения статусного места ребенка 5 лет и старше в группе.

Использование методики позволяет выявить, является ли данная конкретная функционирующая группа сплоченной общностью, а также экспериментально определить степень выраженности этой групповой характеристики.

. Групповая сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, – можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще сделать это с помощью данной методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый.

выявляет ведущую стратегию, стиль поведения в конфликтной ситуации, в ситуации разногласий: соревнование (конкуренция), приспособление, компромисс, избегание и сотрудничество.

. У человека существуют три межличностные потребности: потребность включения — потребность создавать и поддерживать удовлетворительные отношения с другими людьми, на основе которых возникают взаимодействие и сотрудничество; потребность контроля — эта потребность определяется как потребность создавать и сохранять удовлетворительные отношения с людьми, опираясь на контроль и силу; потребность в аффекте — потребность создавать и удерживать удовлетворительные отношения с остальными людьми, опираясь на любовь и эмоциональные отношения.

К числу наиболее важных критериев оценки психологического климата следует отнести удовлетворенность, или привлекательность, работы в коллективе и степень согласованности мнений, оценок и отношений членов коллектива.

. Методика предлагает оценить параметры, которые в своей совокупности помогут сделать заключение о конкурентоспособности фирмы.

. Методика позволяет быстро определить ведущий тип поведения в конфликтной ситуации.

оценивает общий уровень общительности.

. С помощью данного теста можно определить необходима ли данной фирме перестройка производственного процесса или нет особой необходимости совершенствовать систему.

. Психологический климат – это неофициальные отношения, которые складываются между работниками, качественная сторона межличностных отношений. С помощью данного теста, который состоит из 12 вопросов можно достаточно быстро определить какой психологический климат преобладает.

применяется для оценки межличностных эмоциональных связей в группе, т.е. взаимных симпатий между членами группы, измерения степени сплоченности-разобщенности в группе, выявления соотносительного авторитета членов групп по признакам симпатии-антипатии (лидеры, звезды, отвергнутые), обнаружения внутригрупповых сплоченных образований во главе с неформальными лидерами.

. Тест позволяет оценить факторы, способствующие преодолеть назревший в группе конфликт.

. Схема содержит упорядоченный набор поведенческих, аффективных и социально-психологических характеристик, позволяющих оценить приспособленность ребенка к школе.

предназначен для определения уровня коммуникативной компетентности и качества сформированности основных коммуникативных умений.

. Под конфликтностью личности понимается ее интегральное свойство, отражающее частоту вступления в межличностные конфликты (при высокой конфликтности индивид становится постоянным инициатором напряженных отношений с окружающими независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации).

. Показатели полученные с помощью данного теста могут свидетельствовать об уровне организационной культуры. А конкретные показатели по секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль — могут подсказать направление неблагополучного положения.

. Тест может быть применен как для индивидуальной работы, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации.

опросник оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эф­фективности.

Конфликты в школе — причины и способы решения конфликтных ситуаций в школе между родителями, педагогами и учениками

Вместе с психологом-конфликтологом Домашней школы «ИнтернетУрок» Дарьей Кузнецовой выясняем, как помочь ребенку правильно реагировать на конфликты в школе. Как правильно действовать, чтобы не испортить отношения, а помочь.

Дарья Кузнецова

Практикующий психолог-конфликтолог. Имеет 12-летний опыт работы с детьми с различными особенностями психофизиологического развития.

Слово «конфликт» в толковом словаре русского языка определяется как «разногласие, спор, столкновение мнений». Такое определение полностью подходит и для конфликтов в школе, когда с разногласиями сталкиваются участники образовательного процесса: дети, их родители, учителя и администрация. Опытные педагоги уверены, что проблемные моменты в процессе обучения неизбежны, так как у каждого участника учебного процесса имеются свои интересы и свои представления о допустимом и правильном. Главное – не пытаться избежать конфликта, а найти конструктивные пути его разрешения.

В чистом виде конфликту нельзя дать положительную или отрицательную оценку, её определяет исход противостояния. Если после всех дискуссий и споров оппоненты поняли точку зрения друг друга, нашли компромиссное решение и смогли принять новые формы взаимодействия, то такой конфликт можно считать конструктивным. Если этого не происходит и стороны остаются неудовлетворенными, отношения становятся еще проблемнее либо прекращаются, то такой спор является деструктивным.

В период с 17 по 31 октября 2019 года по инициативе Уполномоченного по правам ребенка в Московской области Ксении Мишоновой на Школьном портале Московской области был проведён опрос, целью которого стало изучение уровня конфликтной среды в школьных коллективах.

В опросе приняли участие почти 19 тысяч человек — более 5,6 тысяч педагогов и 13,3 тысячи учащихся подмосковных школ.

Почти 33% опрошенных детей сообщили, что в классах постоянно или часто обзывают кого-то обидными словами или угрожают. Согласились с этим утверждением чуть больше 10% участвующих в опросе педагогов, в то время, как 89,9% из них указали, что такие ситуации случаются редко или никогда.

Почти 37% школьников сообщили, что постоянно или часто становятся свидетелями того, как высмеивают особенности кого-то из ребят (внешность, одежда, поведение, привычки и т.д.), чуть менее 14% сообщили, что сами постоянно подвергаются насмешкам.

Виды конфликтов в школе

Школьный коллектив – это большая группа людей, куда входят не только ученики и педагоги, но и родители, и директор, и завучи, и другие работники учреждения. Поэтому без спорных моментов здесь не обойтись. Самыми распространёнными типами таких столкновений являются:

• разногласия в детском коллективе;
• непонимание между преподавателем и ребёнком;
• споры родителей с учителями/администрацией.

Рассмотрим все эти типы подробнее.

Конфликт «Ребёнок – класс»

Конфликт в школе между детьми может иметь разные причины. Обиды, соперничество, отставание или превосходство в учёбе, неразделённые сердечные симпатии, социальное неравенство – любой из этих поводов может стать почвой для разногласий. Чаще всего столкновения интересов провоцируют следующие ситуации.

Часто коллектив с настороженностью воспринимает приход новенького. Сплочённая группа, где каждый знает друг друга, уже имеет своё ядро. Каждый ребёнок здесь занимает своё место и играет свою роль. Вдруг появляется чужак, который, возможно, хочет стать лидером (отняв эту роль у кого-то другого) или как-то выделяется внешностью или поведением. Даже если ученик старается вписаться в коллектив, принимает его правила, пытается найти со всеми общий язык, происходит столкновение интересов.

Такое встречается в первом классе школы, когда его ядро составляет группа детского сада. Эти дети с самых малых лет вместе, они прекрасно знают друг друга. Появление новичка кажется чем-то разрушающим их внутренний, устоявшийся мирок. Здесь огромную роль играет правильное поведение преподавателя. Ему тоже нелегко: он и сам в этом коллективе новичок. Поэтому к первым школьным учителям предъявляют столь высокие требования: им сразу, с самого начала надо разобраться в отношениях в коллективе, понять детей, стать для них хорошим наставником и советчиком, вовремя выявить возможные конфликтные вопросы.

Особенно ярко разногласия между учениками проявляются в подростковом возрасте. Преподавателям средней школы надо внимательно наблюдать за своим классом, когда в него вливается новый ученик. Здесь, в отличие от начальных классов, роли распределены более определённо, личные симпатии и антипатии проявляются строже. Новенькому приходится постараться, чтобы влиться в подростковый коллектив, который может встретить его довольно сурово. Для подростков нет полутонов, они рассматривают мир в чёрно-белом варианте, с позиции «нравится – не нравится». Конфликт в таком коллективе протекает бурно, громко, со всеми видами выяснения отношений. Педагогу крайне важно вовремя распознать такое положение вещей.

• «Неправильное» поведение

Напряжённая атмосфера может сложиться и без наличия фактора новичка. Ребята могут выступить против одного из своих, если он проявляет себя неадекватно, неуважительно к членам коллектива.

Пример: мальчик Ваня пришёл в первый класс вместе со своими сверстниками, которых он знает по группе детского сада. Он никак не мог привыкнуть к школьному распорядку. На уроке он мог встать с места, пройти по аудитории, взять что-то с парты одноклассников. В ответ на замечания учителя грубил, начинал кричать или бегать по комнате. Ребята говорили ему, что он мешает, сами делали ему замечания, на которые он не реагировал. В результате они объединились против него, перестали с ним общаться и играть на переменах. Только своевременное и мудрое вмешательство помогло разрешить конфликт.

В подростковом возрасте в классах могут появиться так называемые изгои – ребята, отношение к которым складывается негативно. Это происходит из-за того, что ребёнок как-то выделяется: внешностью, поведением, отношением к учёбе.

Пример: Арина с начальной школы очень любила учиться. Она быстро схватывала материал, легко выполняла все задания. Положение не изменилось, когда она перешла в старшие классы. Но здесь ей приходилось больше трудиться, чтобы держать планку. И если раньше она не возражала, когда у неё кто-то списывал, то теперь стала предлагать свою помощь в подготовке заданий, но вот отдавать свои тетради отказывалась. Это привело к обидам на неё, а потом и к тому, что дети объявили Арине бойкот. Закончилось всё тем, что родители перевели Арину в другую школу.

Детские ссоры – явление, встречающееся в каждой школе. Они отличаются агрессивностью и продолжительностью. Даже став взрослым, человек бывает не в состоянии избавиться от негативных последствий такой травли. Только правильное отношение педагогов, их мудрый подход, взаимодействие с родителями помогают найти выход из положения.

Комментарий психолога:

Всегда нужно учитывать, что перевод ученика в другой класс из-за конфликта – это крайность, которая говорит о том, что педагоги и родители допустили недоработку и не разобрались в ситуации. Для ребёнка это чревато её повтором. Такой уход становится основной моделью разрешения конфликта. Это может закрепиться на уровне подсознания и, возможно, осложнить жизнь. Поступил в вуз – бросил, потому что что-то пошло не так. Нашёл работу – все повторяется снова. В итоге такой человек не получает образования, на которое мог бы рассчитывать, не делает карьеру…

Если ребёнок конфликтует со всем классом, уместно подключить родителей соучеников. Важно, чтобы они общались и понимали, что происходит. Всё-таки в жизни школьника родители многое решают. Влияние и справедливость должны идти с их стороны. Тесное общение важно для разрешения конфликта.

Можно отметить и то, что само возникновение ситуации показывает, что единственным средством социализации школьницы было предоставление возможности для списывания. Что странно, ведь подросток хорошо развит, умён и круг его интересов, наверняка, не ограничивается школьной программой. Нужно понять, что всё-таки произошло. Арина сначала давала списывать, а потом перестала. То есть там скрывается другая история, послужившая катализатором. И чтобы разобраться в ней, стоило привлечь специалиста-психолога.

Конфликт «Ребёнок – учитель»

Здесь сталкиваются интересы взрослого и юного представителя школьного коллектива. Найти выход в этом положении можно только в том случае, если взрослый человек сам пойдёт на компромисс, поймёт, что он мудрее, поставит себя на место младшего оппонента.

Разногласия между преподавателями и учениками могут иметь как личный, так и учебный подтекст. Личная неприязнь возникает в том случае, если какие-то черты характера или внешности учителя не нравятся ученику и наоборот – педагог недолюбливает ребёнка из-за его поведения или других особенностей. Столкновения на почве учебы возникают в том случае, если, по мнению ученика, преподаватель недооценивает его или переоценивает кого-то из его одноклассников. Такой конфликт опасен тем, что в него неизбежно включаются все члены коллектива.

Пример: Артем – отличник. Он любит учиться, любит сам находить информацию в энциклопедиях и в интернете. На уроках он много задаёт вопросов, не обходится и без определённых попыток уличить преподавателя в том, что он чего-то не знает. Учителю русского языка это показалось неприемлемым, и он накричал на Артёма при очередной его попытке похвастаться знаниями. В итоге подросток стал проявлять негативное отношение к нему (но не к предмету!), в разлад оказались втянуты родители и одноклассники Артёма, вставшие на его сторону, и администрация школы. Педагог не пожелал проявить гибкость и отказался вообще вести уроки в этом классе.

Такие ситуации не редкость. Учителя сами признают, что им спокойнее работать со средними детьми, тихими и не слишком въедливыми. Те, чьё поведение выбивается из такого ряда, нарушают привычный ход урока, заставляют преподавателя самосовершенствоваться, меняться. Это неплохо, но далеко не все готовы к такому.

Комментарий психолога:

Конечно же, в случае возникновения конфликта между учеником и учителем взрослый обязан найти способ пойти на уступки. Просто потому что он взрослый и понимает курьезность ситуации. Что делать, если это не получается? Можно опять-таки подключать родителей. Потому что ребёнок не должен справляться со взрослыми. Это неравенство в весе может его сломать либо уничтожить авторитет учителя.

Другой вариант – привлечение посредника для переговоров в лице другого учителя. Приемлем, если школьник конфликтует не со всеми педагогами. Есть учитель, с которым присутствует взаимопонимание. Он может выступить в роли медиатора. Третья сила всегда ломает суть противостояния. Таким дипломатом может выступить и кто-то из класса, но велик риск не удержать равновесия во взаимоотношениях.

Конфликт «Учитель – родители»

Подобные конфликты часто связаны с предыдущим типом. Родители включаются в диалог, когда их ребёнок постоянно жалуется на предвзятое к нему отношение, начинают предъявлять претензии сначала к определённому педагогу, потом ко всему коллективу и к администрации. Они не согласны с методами обучения, у них свой взгляд на воспитание. Ситуация выходит за пределы школьного учреждения, появляются жалобы в департамент образования, а потом и в вышестоящие организации. В итоге конфликт приобретает массовый характер. Этого можно было бы избежать, если бы родители и преподаватель просто поговорили, обсудили все спорные моменты и попытались найти правильное решение.

Пример. Андрей – ученик 8 класса. Он старается занять место лидера, но делает это по-своему: постоянно нарушает дисциплину на уроке, ведёт себя вызывающе, демонстрируя перед всеми независимость. При этом учится он хорошо. Дома Андрей совсем другой человек. Он помогает маме и бабушке (отца в семье нет), много занимается с младшей сестрой. Поэтому, приходя в школу, мама уверена, что преподаватели наговаривают на него. Она не пытается разобраться в происходящем – ведь дома она видит практически идеального сына. Отсюда вывод: учителя плохие, они не могут рассмотреть в её сыне идеал, а администрация школы встаёт на сторону преподавателей, чтобы не выносить сор из избы.

Комментарий психолога:

В слабой позиции иногда оказываются и родители, и учителя. Не всегда претензии родителей к учителям оправданы, и нужно помнить, что в большинстве случаев конфликт можно погасить всего лишь пообщавшись друг с другом. Психология конфликтов утверждает, что в каждом поступке существует логика и прежде чем идти на открытую конфронтацию, хорошо бы понять логику визави. Иногда самому непонятному поступку обнаруживается очень простое объяснение. Нужно выключить эмоции и получить обоснования противоположной стороны.

Если чувствуется, что решение принято на эмоциях, то возьмите паузу, прежде чем включиться в конфликт. Яркие эмоции не долговечны. Они остынут, и к консенсусу будет прийти значительно легче.

И никогда нельзя забывать, что задача и учителя и родителя в конечном итоге одинакова – сделать комфортным обучение школьника, а не отстоять своё эго. Если ребёнку придётся из-за этого переводиться, то сложно будет сделать так, чтобы дальнейшее обучение его радовало.

Конфликт родителя и учителя оправдан лишь в том случае, если учитель не мотивирован эффективно обучать детей. Иногда родитель видит, что при хорошей успеваемости и высоких оценках ребёнок не получает знаний по предмету. В этом случае необходимо собрать факты и подтверждать их ситуацией с другими учащимися. Если она аналогична, предпринять усилия для смены учителя.

Конфликт «Родитель – родитель»

Комментарий психолога:

К сожалению, часто в корне конфликта с родителями в школе лежит финансовая составляющая. Если в классе собирают деньги на что-либо, то сумма, которую могут сдать не напрягаясь одни родители, для других может оказаться неподъёмной. В этом случае у них бывает очень разное понимание того, как ребёнок должен жить, развиваться и заниматься. И то, что дети учатся в одном классе, рождает конфликт, в который втягиваются целые группы родителей. Начинается противостояние офлайн и онлайн. Голосование решает, кого оставить в чате, а кого исключить.

Я в этом случае рекомендую стараться не втягиваться в конфликт родителей в классе и не участвовать в массовых баталиях. В большинстве случаев конфликт случается между двумя родителями, и если его не подогревают новые участники, то со временем всё сходит на нет.

Можно действовать и по предыдущей схеме – сделать паузу хотя бы на сутки. И в любом конфликте важно уметь переключиться. Поговорить с кем-то, кто не имеет к теме отношения. Если вас обуревают эмоции, пообщайтесь с другом, подругой, мужем. Попытайтесь разбавить гнев взвешенным мнением и только после этого возвращайтесь к разговору. Дайте мозгу возможность остыть, обрести способность теоретизировать и решать конфликт родителей в школе дипломатическим путем.

И не забывайте, что самодостаточные, счастливые, доброжелательные люди обычно не дают втянуть себя в конфликт. Оставайтесь разумными и взрослыми в этом случае.

Способы решения конфликтов в школе

Не обращать внимания на то, что в школьном коллективе существуют разногласия, нельзя. Иначе противостояние может затянуться, стать общей проблемой и даже помешать выполнению главной цели обучения – получению знаний.

• Первый шаг к решению школьных споров – поставить себя на место своего противника.

Это значит, что учителю надо представить, что чувствует его ученик, когда слышит обвинения, направленные в свой адрес. Иногда этого достаточно для того, чтобы полностью погасить конфликт.

Пример: Алёна много болела в 5 классе, лежала в больнице и пропустила несколько тем по математике. Вернувшись в школу, она обнаружила, что ничего не понимает, не может самостоятельно сделать домашнее задание. Преподаватель же подумал, что она просто не хочет работать дома, поэтому и приходит с пустой тетрадью. Если бы учитель поговорил с ученицей, выяснил причину неуспеваемости, он бы понял, что ей нужна помощь.

Пример показывает, насколько важно попытаться вникнуть в суть проблемы. В случае противостояния между взрослым и ребёнком сделать это в первую очередь должен старший. Он мудрее, имеет больший опыт разрешения подобных ситуаций. И учили его не только педагогике, но и психологии. Он должен понимать учеников. И нужно для этого совсем немного: просто поставить себя на его место.

• Еще одно важное правило для разрешения конфликтов: надо разговаривать друг с другом.

Спокойно, без крика и взаимных обвинений. Не использовать психологическое давление, уловки, приёмы манипулирования. Преподавателю важно занять нейтральную позицию, вызвать ученика на прямой, открытый контакт. В идеале он не должен решать конфликт, его задача – подтолкнуть к решению ребёнка, объяснив, что только в конструктивном обсуждении причин раздора можно найти правильный выход из ситуации.

• Важно принять свою ответственность в любой проблемной ситуации.

Не бывает такого, что виноват кто-то один. В любом споре виновны обе стороны – это надо понимать и педагогу, и родителю, и самому ребёнку. Для ученика самое сложное – принять, что у него есть не только права, но и обязанности. В этом ему должны помочь все взрослые участники ссоры: учителя, родители, администрация школы, чья обязанность – не запугать ребенка возможным наказанием, а благожелательно пояснить ему, что и он может быть не прав.

В любом случае поискам выхода из конфликта необходимо уделять самое пристальное внимание. Нельзя замалчивать неприятную ситуацию. Если учителю самому не удаётся решить проблему, надо обратиться к родителям, попросить помощи у классного руководителя или администрации школы. Только совместными усилиями можно избежать негативных последствий.

Комментарий психолога:

Мне кажется, что излишний драматизм и накал страстей не располагает к разрешению ситуации. Понятно, что для участников всё очень болезненно. Но, как конфликтолог, я всегда пытаюсь снизить градус, потому что в большинстве случаев преграда в разрешении конфликта – эмоции. Спокойный подход очень важен, и попытка посмотреть на всё с холодным рассудком многое решает.

Раздувание и нагнетание конфликтов и отпугивает от посещения школы, и убивает желание учиться. Но не стоит впадать и в другую крайность: мол, что если в школу не ходить, то и конфликтов не будет. В жизни от них никто не застрахован, и приобретённое умение не поддаваться эмоциям тоже ценно.

Тест на тему «Конфликты в деловом общении»

ТЕСТ «КОНФЛИКТЫ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ»

ЗАДАНИЯ С ВЫБОРОМ ОТВЕТА

Задание № 1. Выберите один верный вариант ответа.

Межгрупповой конфликт — это:

1. Противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни.

2. Конфликт между микрогруппами в коллективе или между социальными группами.

3. Противодействие одного человека и малой социальной группы.

4. Конфликт, при котором человек неправильно оценивает свои возможности и не достигает поставленных целей.

5. Противоречие между нашими желаниями и долгом перед обществом.

Задание № 2. Выберите один верный вариант ответа.

К личностным причинам конфликтов относятся:

1. Недостаток материальных и духовных благ.

2. Стереотипы в обществе.

3. Особенности темперамента, акцентуации характера.

4. Ошибки руководителя в процессе решения управленческих задач.

5. Естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности.

Задание № 3. Выберите один верный вариант ответа.

Конфликт – это:

1. Это противоречие, возникающее между людьми в связи с неправильным пониманием слов друг друга;

2. Грубое выяснение возникших противоречий между двумя и более участниками;

3. Столкновение сторон, противоположно направленных целей, интересов, позиций и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия;

4. Использование силовых приемов для достижения значимых целей.

5. Потери и искажения информации в процессе коммуникации.

Задание № 4. Выберите один верный вариант ответа.

К социально-психологическим причинам конфликтов относятся:

1. Образ жизни, связанный с материально-бытовой неустроенностью, радикальными переменами в стране.

2. Несоответствие структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается.

3. Низкий уровень социально-психологической компетенции.

4. Низкий уровень эмпатии.

5. Потери и искажения информации в процессе коммуникации.

Задание № 5. Выберите один верный вариант ответа.

Внутриличностный конфликт – это

1. Конфликт между личностями внутри коллектива.

2. Остро переживаемое психическое состояние, вызванное противоречивостью, чувств, мотивов, интересов, влечений.

3. Личностное противоречие, вызванное разными оценками работы друг друга.

4. Напряженные взаимоотношения связанные с отсутствием общих целей внутри коллектива.

5. Негативные эмоциональные переживания, вызванные сильной информационной перегрузкой.

ЗАДАНИЯ С ОТКРЫТЫМ ОТВЕТОМ

Задание № 6. Совокупность устойчивых элементов конфликта, динамически взаимосвязанных и организующих конфликт в целостную систему и процесс — это

Инструкция: в поле «ответ» впишите пропущенные 2 слова.

Ответ:_____________________________________________

Задание № 7. Взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере двух сторон — это

Инструкция: в поле «ответ» впишите пропущенное слово.

Ответ:_____________________________________________

Задание № 8. Значение которое имеет конкретный конфликт по отношению к обществу и его структурному образованию (личности, группе, организации) — это

Инструкция: в поле «ответ» впишите пропущенные 2 слова.

Ответ:_____________________________________________

ЗАДАНИЯ НА УСТАНОВЛЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ

Задание № 9. Соотнесите деструктивные и конструктивные функции конфликта колонки А с перечнем функций из колонки Б.

Инструкция: Каждый элемент из колонки Б может быть использован один раз или не использован вообще. Ответ запишите в таблицу.

Колонка А

Деструктивные и конструктивные функции конфликта

Колонка Б

Функции конфликта

1. Деструктивные функции конфликта

А. Ослабление единства и сплоченности группы

2. Конструктивные функции конфликта

Б. Сплочение группы

В. Ослабление психической напряженности

Г. Риск появления деструктивного лидера

Д. Нарушения в развитии личности

Е. Выявление существующих проблем в группе

Таблица для ответа:

Задание № 10. Соотнесите этапы и фазы конфликта из колонки А с динамикой конфликта из колонки Б.

Инструкция: Каждый элемент из колонки Б может быть использован один раз или не использован вообще. Ответ запишите в таблицу.

Колонка А

Этапы и фазы конфликта

Колонка Б

Динамика конфликта

1. Динамика конфликта

А. Отрезок времени, где конфликт развивается по восходящий.

2. Инцидент

Б. Отрезок времени, где конфликт идет на спад

3. Эскалация

В. резкая интенсификация борьбы оппонентов, вовлечение в конфликт новых участников

4. Интеграция

Г. Первое столкновение сторон, попытка с помощью силы решить проблему в свою пользу

Д. Ход развития конфликта во времени, изменения, возникающие под воздействием различных внутренних и внешних факторов.

Е. Окончание конфликта независимо от причин, по которым он возник.

Таблица для ответа:

Задание № 11. Соотнесите стратегии поведения в конфликте из колонки А с целью стратегии поведения в конфликте из колонки Б.

Инструкция: Каждый элемент из колонки Б может быть использован один раз или не использован вообще. Ответ запишите в таблицу.

Колонка А

Стратегии поведения в конфликте

Колонка Б

Цель стратегии поведения в конфликте

1.Соперничество (конкуренция)

А. уход из-за нежелания сотрудничать и общаться

2. Уклонение (уход)

Б. получение результата при минимальных действиях

3. Приспособление

В. получение одностороннего выигрыша.

4. Сотрудничество

Г. поиск наиболее приемлемого решения для сторон и максимизация выигрыша.

5. Компромисс

Д. получение «усредненного» результата за счет взаимных уступок

Е. Принятие временного решения

Таблица для ответа:

ЗАДАНИЯ НА УСТАНОВЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

Задание № 12. Установите порядок развития конфликта во времени.

Инструкция: запишите ответ в виде последовательности действий (в поле «ответ» впишите через запятую цифры соответствующих действий).

Критерий установления последовательности: В соответствии с порядком развития конфликта во времени ранжируйте этапы развития конфликта.

Этапы:

1.Эскалация

2. Дифференциация

3. Инцидент

4. Разрешение конфликта

5. Интеграция

6. Завершение конфликта

Ответ: ___________________________________________________________________.

Задание № 13. Установите порядок стадий управления конфликтами.

Инструкция: запишите ответ в виде последовательности действий (в поле «ответ» впишите через запятую цифры соответствующих действий).

Критерий установления последовательности: В соответствии с порядком с порядком стадий управления конфликтами ранжируйте стадии управления конфликтами.

Стадии:

1. Разрешение

2. Предупреждение

3. Регулирование

4. Прогнозирование

Ответ: ___________________________________________________________________.

Управление командным конфликтом в Agile-проектах

Если в программном проекте задействовано несколько человек — наверняка можно ожидать, что рано или поздно (поверьте мне — скорее, раньше …) произойдет командный конфликт между разработчиками и разработчиками. тестер. Что является яблоком раздора? Это зависит. В статье я решил остановиться на наиболее частых причинах конфликтов между QA-специалистом и остальным миром. Также я представил несколько способов управления конфликтами в Agile проектах.

Очевидно, я понимаю, что каждый специалист по обеспечению качества или тестировщик приложений может указать несколько примеров командных конфликтов, которые могут возникнуть между ними и остальной частью их команды. Однако я решил представить вам семь самых распространенных вспышек конфликтов, с которыми вы можете столкнуться, работая в компаниях-разработчиках программного обеспечения.

Член команды скептически относится к качеству

В настоящее время в подавляющем большинстве проектов разработки программного обеспечения роль специалиста по обеспечению качества хорошо известна. Вам не нужно призывать кого-либо добавить тестировщика приложения в команду разработчиков.Однако может случиться так, что в команде у вас будет человек, который не будет хорошо знаком с обязанностями специалиста по обеспечению качества. Или, что еще хуже, тот, кто считает, что самая важная роль QA-специалиста — ворчать.

Каковы признаки предстоящего ссора? Разработчик vs тестировщик

Давайте представим начало проекта. Все представляются, рассказывают, чем будут заниматься в проекте, красиво и легко — настоящая идиллия. Когда приходит время поговорить со специалистом по тестированию… их торпедируют неуместными вопросами.«Что ты собираешься делать на самом деле?» или «Почему ты вообще здесь? Тестировать пока нечего ». Звучит знакомо?

Определенно самое время для QA-специалиста приступить к работе. Они могут начать с объяснения остальной части команды всех передовых методов обеспечения высокого качества проекта. Тестировщик должен вежливо, но твердо подчеркнуть, что даже при отсутствии функциональных возможностей для тестирования до сих пор это не означает, что человек, ответственный за качество, лишний.

На этом этапе специалист по контролю качества может позаботиться о:

• подготовке четкой декомпозиции всех задач,
• написании некоторых тестовых случаев, которые могут быть использованы как часть спецификации проекта,
• создании некоторого конца основы сквозного тестирования,
• подготовка некоторых основ методологии BDD,
• помощь владельцу продукта в создании спецификации проекта,
• определение крайних случаев до того, как будет готова какая-либо функциональность.

По своему опыту могу сказать, что нет лучшего способа сломать лед в отношениях с разработчиками, скептически относящимися к качеству, чем показать им реальную ценность, которую QA-специалист может внести в проект.Это может быть предвидение некоторых крайних случаев, которые могли быть упущены командой разработчиков, или обнаружение некоторых проблем в «теоретически пуленепробиваемых» решениях. 🙂

См. Также: Тестирование безопасности веб-приложений и его роль в обеспечении качества

Специалист по контролю качества — единственный член команды с «качеством» в названии должности

Означает ли это, что разработчики не несут ответственности за качество в проект? Что ж, некоторые разработчики, скептически относящиеся к обеспечению качества, могут предположить, что они освобождены от ответственности за качество.Им не нужно регулярно заполнять документацию или следить за тем, чтобы статус задачи обновлялся. В некоторых крайних случаях они даже не проверяют свой код перед тестовой версией. Зачем беспокоиться, если в команде есть специалист по обеспечению качества?

Очевидно, что это неправильно, и я привел слегка преувеличенный пример. Тем не менее, я не удивлюсь, если большинство опытных QA-специалистов столкнутся с подобным отношением в своей карьере. Что делать в такой ситуации? Если вы сохраните спокойствие и поговорите с QA-скептиком из команды — это должно помочь.Не стоит обманывать себя, что их отношение изменится само по себе в ходе проекта.

Вся команда проекта Agile должна нести ответственность за качество продукта.

Определенно хорошо начать с честного разговора один на один. Это потому, что любая обратная связь о личном отношении должна быть предоставлена ​​таким образом. Очевидно, что общая ответственность за качество проекта — хорошая тема и для ретроспективной встречи. В атмосфере открытости и диалога вы можете напомнить членам команды, что обеспечение качества — одна из ролей тестировщика, но все участники проекта должны помнить о своих обязанностях по основам обеспечения качества (например, создание документации).Над проектом работает вся команда. У каждого в команде есть уникальный опыт, который может помочь в создании более качественной документации. Вот почему все должны работать вместе для общего блага проекта.

Где моя сборка?

Допустим, вам удалось предотвратить плохую атмосферу в команде. Все знают, в чем заключаются обязанности QA-специалиста. Кроме того, все в Agile-команде осознают, что создание спецификаций и обеспечение качества — это ответственность каждого.Так что же может пойти не так?

Еще одна проблема, с которой может столкнуться QA-специалист, — это отсутствие стабильной версии программного обеспечения для тестирования. Каждый тестировщик приложений хотя бы раз в своей карьере потратил полдня на поиск ошибки, которая появляется, а затем… исчезает. Это может вызвать некоторые сомнения в ваших способностях и… здравомыслии. И часто бывает, что когда вы достигли предела своих умственных способностей, выясняется, что это «просто» ошибка в сборке приложения. Он обновлялся весь день, но вам никто не сказал.Очевидно, что это не очень хорошая практика, но иногда всей команде нужно работать над одной тестовой средой. Однако было бы неплохо установить некоторые правила создания новых версий вместе со своей командой. Например — это можно делать только один раз в день, первым делом с утра. Стоит подчеркнуть, что разработчики должны сообщить вам об этом, прежде чем начинать разработку новой версии сборки. Может быть, вы можете посоветовать им автоматизировать этот процесс и интегрировать развертывание с чатом проекта? Это может улучшить общение между разработчиками и QA-специалистом.Также рекомендуется добавлять информацию о номере сборки при сообщении об ошибке.

См. Также: Стандарты обеспечения качества — простой способ улучшить качество программного обеспечения

Вето на развертывание в производственной среде…

Другими словами — менеджер проекта хочет продолжить развертывание в производственной среде, а специалист по контролю качества говорит… НЕТ. Если бы мне пришлось выбирать, какой конфликт появляется чаще всего, я бы выбрал этот. Честно говоря, если я получаю один доллар каждый раз, когда я не согласен приступить к развертыванию в продакшн, у меня будет примерно 100 долларов.Я имею в виду, может быть, я не смогу забронировать поездку на Бали ради этого, но знаете — это все равно слишком много. Конфликт такого рода довольно сложен. Трудно сказать, кто прав. В конце дня — вы обсуждаете с менеджером проекта — человеком, который отвечает за все, и во многих случаях за ним остается последнее слово.

Может случиться так, что PM решит, что ошибка функции входа в систему не является блокировщиком, и можно просто проинформировать об этом клиента, поскольку все остальное работает нормально.Вы можете представить, что у бедного QA-специалиста ужасная головная боль, и он готов на все, чтобы заблокировать развертывание.

С другой стороны, может быть тестировщик приложений, который обнаружит, что на одном устройстве (с одной из более старых версий Android) появляется небольшой сдвиг кнопок в качестве блокиратора. Как избежать такой ситуации? В идеале вам следует заранее установить критерии приемлемости. Также хорошо согласовать с клиентом несколько сценариев приемочного тестирования.

К сожалению, на практике вам часто не хватает подробных требований относительно того, что делает, а что не препятствует развертыванию новой версии в производственной среде.В этом случае вам нужно поговорить с командой и принять решение. Вам следует подумать о том, что лучше всего для бизнеса, безопасности и стабильности приложения.

Очевидно, я был бы крайне нечестным, если бы сказал, что все командные конфликты происходят из-за кого угодно, кроме специалиста по обеспечению качества. Надо признать, что мы, тестировщики приложений / QA-специалисты, тоже можем превратить сотрудничество в кошмар. Какие самые популярные грехи QA?

Специалист по обеспечению качества беспокоит команду, вместо того, чтобы помогать ей

Это, вероятно, наиболее типичный сценарий.Тестировщик приложений, который постоянно сообщает обо всех мелких ошибках и уведомляет всех в чате проекта. Я считаю, что это может сильно раздражать, так как легко отвлекает членов команды и, следовательно, тратит их время. Вы можете себе представить (или даже могли это испытать), как раздражает отвлечение по несколько раз в день без веской причины. Совет только один: никогда не делайте этого!

Если какая-либо ошибка кажется существенной и требует обсуждения — сначала хорошо попытаться воспроизвести ее.По крайней мере, дважды … Довольно часто команда разработчиков анализирует ошибку, которую невозможно воспроизвести.

См. Также: ABC of QA. Зачем вам нужен инженер по обеспечению качества?

Еще одна полезная практика — проверить, не возникает ли ошибка в других средах или на других устройствах. Также неплохо поговорить с кем-то, кто отвечал за эту конкретную, затронутую функцию. Если вы не смогли найти никакого решения, вам следует назначить встречу со всей командой, чтобы обсудить ошибку.

Довольно часто команда разработчиков анализирует ошибку, которую невозможно воспроизвести.

Процедуры важнее гибкости

Другой распространенный конфликт во взаимоотношениях между тестировщиком и разработчиком связан с жестким соблюдением процедур сообщения об ошибках.

Очевидно, что в процедурах нет ничего плохого — они чрезвычайно важны, и мы все должны им следовать. Однако есть некоторые проекты, требующие большей гибкости или процедурной корректировки. Худшее, что можно сделать, — это придерживаться определенной процедуры, а не пытаться понять точку зрения разработчика.Иногда может оказаться полезным незначительное изменение процедуры — например, отметка некоторых элементов на снимках экрана. Иногда это может быть большая корректировка процедуры, например, добавление дополнительной информации об устройстве. Приятно быть открытым для предложений и гибким подходом к некоторым необходимым корректировкам. В конце концов, процедуры должны помочь нам работать более эффективно, не так ли?

Разработчик против тестировщика — кто прав?

Сколько раз вы слышали что-либо из следующего? «Эта кнопка определенно должна быть больше».«Пользователь оценит это изменение». «Заказчику обязательно нужен такой модуль». И так далее.

Многие QA-специалисты любят креативные решения. Вот почему при тестировании приложения QA часто делает предположения, основываясь на собственном опыте или идеях из прошлого. Очевидно, что делать выводы из предыдущих проектов — это нормально, поскольку вы можете заранее предвидеть некоторые потенциальные ошибки или ловушки. Но каждый проект индивидуален, и сложно использовать свой опыт во всех случаях. Более того, представление ваших творческих идей может отвлечь команду.Кроме того, некоторые решения, которые вы можете себе представить, может быть сложно реализовать без серьезных изменений в самом приложении. Итак, как вы должны представить идеи, чтобы не беспокоить команду?

Цели и бизнес-среду хорошо определять в самом начале проекта. На этом этапе это может помочь вам определить, над каким приложением вы будете работать. Инновационный продукт, который должен соответствовать лучшим практикам UX? Приложение для пожилых пользователей, которое нужно адаптировать к их потребностям? Вы должны все обдумать, прежде чем предлагать какие-либо изменения.В конце концов, вы создаете приложение для пользователей, а не для себя. Вот почему хорошо задать себе несколько вопросов, прежде чем представлять свои идеи широкой команде.

• Действительно ли это нужно пользователям?
• Соответствует ли это их ожиданиям?
• В чем выгода для бизнеса клиента?

Ответив на эти вопросы, вы, скорее всего, сможете решить, стоит ли вам представлять свою идею команде и клиенту. 🙂

Сводка

Работа в любой команде означает, что в какой-то момент может возникнуть конфликт.Это нормально, потому что иногда аргумент может помочь вам проверить свои идеи. Независимо от того, что является источником конфликта — вы, как специалист по обеспечению качества или любой другой член команды, должны заботиться о здоровых отношениях в команде разработчиков. Помните, что забота о качестве связи — важная часть обеспечения качества. 🙂

Отказ от ответственности: В статье термины «специалист по обеспечению качества» и «тестировщик» используются как синонимы. Это сделано намеренно. Однако автор торжественно заявляет, что полностью осознает, насколько разнообразной может быть роль QA-специалиста и насколько далеко она выходит за рамки простого тестирования приложений.

Разрешение командных конфликтов — тренинг по управлению командой от MindTools.com

Отличия лица, усиление команд

© GettyImages
rclassenlayouts

Разрешите командный конфликт до того, как «фейерверк» выйдет из-под контроля.

Ваши люди привносят в вашу команду разный опыт, взгляды и ценности. Такое разнообразие может улучшить решение проблем, стимулировать инновации и повысить производительность.

Но иногда различия могут также привести к недопониманию, конфликту и негодованию.В этой статье мы рассмотрим способы выявления и разрешения конфликтов в вашей команде, а также поддержания здоровых и продуктивных рабочих отношений.

Во-первых, мы выделим несколько общих навыков и подходов, которые менеджер может использовать в конфликтных ситуациях. Затем мы рассмотрим пятиступенчатый процесс применения этих навыков на практике.

Навыки разрешения конфликтов для менеджеров

Используя следующие подходы, менеджеры, вероятно, смогут остановить конфликт до того, как он выйдет из-под контроля.

Будьте активны

Исключение кого-то из цепочки писем, неуместное личное замечание или внезапный спор … конфликт часто начинается с небольших разногласий, которые быстро обостряются. Поэтому, если вы заметили конфликт, не оставляйте его решение на усмотрение членов команды или HR — действуйте! Это показывает, что вы серьезно относитесь к конфликту и не потворствуете деструктивному поведению.

Соблюдать

Признаки конфликта могут быть незаметными, но вы можете обнаружить их, зная о взаимодействиях внутри вашей команды.На что стоит обратить внимание:

• Язык тела , например, скрещенные руки или откидывание от людей.
• Выражение лица , например хмурый взгляд или взгляд вниз.
• Тон голоса , например резкая, пренебрежительная или пренебрежительная манера речи.

Чем лучше вы знаете членов своей команды, тем легче вам будет улавливать сигналы и выявлять напряженность, которая может скрываться под поверхностью. Помимо деталей конфликта, имейте в виду, что вам может потребоваться рассмотреть вопрос о том, являются ли конкурирующие ценности

способствуют напряжению.

Будьте справедливы и беспристрастны

Даже если вы согласны с одним или несколькими людьми в конфликтующей команде, убедитесь, что вы сохраняете объективность.

Дайте каждому время и возможность представить свою точку зрения на события и ответить на любую критику. Жизненно важно, чтобы все стороны могли изложить свою позицию и быть услышанными.

Приступайте к работе, когда это необходимо

Не позволяйте определенным людям доминировать в разговоре или запугивать более сдержанных коллег.Если один человек постоянно говорит поверх других, задавайте вопросы человеку, которого перебивают.

Если люди все еще пытаются перебить, вежливо попросите их подождать, пока их коллега закончит, прежде чем высказывать свою точку зрения.

Избегайте предположений

Участвуя в обсуждении конфликта, избегайте констатации фактов, о которых вы только думаете, что знаете или могли слышать. Например, лучше всего использовать такие фразы, как «Насколько я знаю» или «Насколько я понимаю.«

Это также допускает возможность того, что ваше понимание неверно или неполно. И это создает возможность для конфликтующих сторон еще раз изложить свои доводы и прояснить недоразумения.

Будьте терпеливы

Разрешение командного конфликта может занять время. Особенно с непостоянными, высокомерными или властными личностями.

. Также может быть непросто привлечь интровертов.

или необщительные сотрудники.

Итак, важно проявить терпение и упорство.Прочтите нашу статью Роль фасилитатора

для большего количества способов продвинуть переговоры вперед.

Этапы управления конфликтами

Когда ситуация выходит из-под контроля, вам может потребоваться вмешаться в качестве непосредственного фасилитатора с целевым подходом к разрешению командного конфликта.

Во-первых, убедитесь, что члены команды понимают основные навыки разрешения конфликтов. Вы можете указать их на нашу статью Разрешение конфликтов

чтобы узнать больше о различных типах и причинах конфликтов.

Затем выполните следующие пять шагов, адаптированные из структуры Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [1]

1. Поговорите с членами команды индивидуально

Начните с неформальной беседы один на один с каждым членом команды, вовлеченным в конфликт. Таким образом, вы сможете услышать опасения людей в безопасной и конфиденциальной обстановке. На этих встречах:

• Избегайте предположений и позвольте людям открыться в свое время.
• Убедите сотрудников, что обсуждение конфиденциально.
• Задайте каждой стороне одни и те же вопросы, чтобы оставаться беспристрастным.

2. Объединяйте людей

Когда вы лучше поймете конфликт и точки зрения всех, пора объединить соответствующие стороны и выступить в качестве модератора.

Установите несколько основных правил, прежде чем начинать разговор. Поощряйте членов команды прислушиваться друг к другу, уважать точки зрения друг друга, а не перебивать и не делать личных комментариев. Во время разговора:

• Умеренный, чтобы поддерживать спокойный и безопасный тон разговора.
• Поощрять активное слушание
  
  чтобы люди действительно понимали, откуда взялся другой человек.
• Поощряйте людей делиться идеями. Что они хотят или в чем нуждаются? На что они были бы готовы пойти? Поощряйте их к поиску решений.
• Спросите их о ситуациях, в которых они хорошо работали вместе в прошлом. Посмотрите, смогут ли они развить этот положительный опыт.

Если дискуссия накаляется, приостановите ее и возобновите, когда все успокоятся.Вы также должны быть начеку в отношении любого пассивно-агрессивного поведения.

.

Прочтите нашу статью Управление эмоциями в вашей команде

для получения дополнительных советов для размеренных разговоров.

3. Спросите идеи у более широкой команды

Когда конфликт затрагивает всю команду, при условии, что он не является деликатным или конфиденциальным, вы можете спросить точку зрения каждого.

Разговор помогает вам и вашей команде учитывать различные предположения, убеждения и подходы к принятию решений.Это также может быть частью создания «психологически безопасного

«среда, в которой люди чувствуют себя комфортно, обмениваясь идеями и проблемами, что предотвращает конфликты в будущем.

4. Составьте план

Попросите стороны подробно описать согласованные действия по примирению. И заставьте каждого придерживаться этой стратегии. Вы можете составить график действий, отмечая их по мере их выполнения. Привлечь к ответственности все соответствующие стороны.

5. Дальнейшие действия

Убедитесь, что проблемы были решены должным образом, отслеживая ситуацию.Например, люди все еще могут чувствовать себя обиженными, но не хотят затягивать дела. Вы можете общаться один на один, чтобы предотвратить повторение старых разногласий. И попробуйте анонимный командный опрос

чтобы получить обратную связь и выявить все застарелые разочарования.

Обратиться за советом и поддержкой по разрешению конфликтов

Если вы столкнулись со сложной конфликтной ситуацией в своей команде и не знаете, как с ней справиться, обратитесь за поддержкой к коллеге, которому вы доверяете, к своему непосредственному руководителю или в отдел кадров.

Если ваши усилия по разрешению конфликтов не приносят результатов, вы должны быть готовы прибегнуть к формальным процедурам, если это необходимо. И некоторые ситуации, такие как домогательства, дискриминация или издевательства.

, требуют соблюдения формального дисциплинарного процесса. В этих случаях или если у вас есть какие-либо сомнения, обратитесь за советом к своему HR-отделу.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Размышляйте о своих навыках управления конфликтами

Подумайте, что вы сделали хорошо и что можно было бы улучшить после разрешения конфликтной ситуации в вашей команде.Запросить обратную связь

от участвующих членов команды, чтобы узнать, насколько эффективно, по их мнению, вы помогаете разрешить ситуацию.

А теперь подумайте о структурных или процедурных улучшениях, которые вы можете внести, чтобы предотвратить будущий конфликт. Это может быть:

• Установка четких целей для каждого члена команды — когда люди испытывают нужное давление
  
  , они работают хорошо.
• Убедитесь, что обязанности людей соответствуют их навыкам .Предлагайте возможности обучения и развития, чтобы восполнить пробелы в навыках и помочь своим сотрудникам реализовать их карьерные устремления.
  
  .
• Использование обычных личных встреч для выявления потенциальных источников будущих конфликтов.

Как заключает CIPD, ключ к разрешению конфликта заключается в следующем: «Создайте в вашей команде открытую, уважительную, добрую, справедливую и последовательную среду, в которой люди будут чувствовать себя« психологически безопасными »».

Ключевые моменты

Командный конфликт естественен.Но, практикуя описанные здесь навыки разрешения конфликтов, вы сможете выявлять проблемы и решать их до того, как они обостряются. Чтобы избежать командных конфликтов, проявляйте инициативу, наблюдайте, будьте беспристрастны, вмешивайтесь, когда это необходимо, избегайте предположений и будьте терпеливы.

Если командный конфликт сохраняется, разрешите его, выступив посредником и выполнив следующие пять шагов:

1. Поговорите с членами команды индивидуально.
2. Объединяйте людей.
3. Спросите идеи у более широкой команды.
4. Составьте план.
5. Продолжение.

Использование личностных оценок для разработки команд и управления конфликтами

Использование личностных оценок на рабочем месте вызывает определенные споры. Профессионалы ссылаются на сомнительную надежность и обоснованность многих оценок и утверждают, что они усиливают наше самовосприятие и не раскрывают нюансы нашей личности. Однако другие утверждают, что они могут быть полезны как часть ряда инструментов оценки, чтобы помочь нам понять себя и других.

«Отношение к отчету об оценке личности как к мероприятию« все готово », — говорит Роджер Пирман, генеральный директор Leadership Performance Systems и партнер по альянсу MHS, — это распространенная, но дорогостоящая ошибка. Важно, чтобы люди, участвующие в оценке, понимали, что говорится в отчетах об оценке, и как их эффективно использовать на рабочем месте.

Нельзя отрицать, что повышение самосознания, тем не менее, полезно для отдельных людей и их организаций. Знание того, как ваше поведение влияет на других, помогает вам при необходимости корректировать его, а когда команды используют личностные оценки, по словам Пирмана, это помогает им «открыть новые двери понимания» и более эффективно работать вместе.

Когда результаты оценки личности согласованы с ключевыми компетенциями, обучением и бизнес-целями, они могут иметь большое значение. Когда в оценочных отчетах содержится нерелевантная или неполная информация, они могут привести к обратным результатам. Выберите оценку личности, которая поддерживается исследованиями и предоставляет отчеты, которые помогут организации достичь краткосрочных и долгосрочных целей.

Роль личности в конфликте

Wiley недавно запустила новый инструмент оценки и обучения, Everything DiSC Productive Conflict, связанный с популярным профилем личности DiSC.Профиль DiSC использует оценку для идентификации пользователей по четырем личностным категориям:

• Доминирование («человек делает акцент на достижении результатов, чистой прибыли, уверенности»)
• Влияние («человек делает акцент на влиянии или убеждении других, открытости, отношениях»)
• Устойчивость («человек делает упор на сотрудничество, искренность, надежность»)
• Добросовестность («человек делает упор на качество и точность, опыт, компетентность»)

Оценка продуктивного конфликта показывает, в какую область входит ваша личность, и, в зависимости от этого типа личности, как вы реагируете на конфликт.Джули Стро, вице-президент Wiley, говорит, что этот инструмент предназначен для того, чтобы помочь пользователям определить их автоматические деструктивные мысли и поведение и прервать их продуктивным поведением, которое все еще соответствует их личностям. По ее словам, если члены команды постоянно ссылаются на информацию, полученную в результате оценки, новое понимание себя и других может помочь в создании более эффективных команд.

Например, человек с доминирующей тенденцией склонен рассматривать конфликт как ситуацию выигрыша / проигрыша и подавлять других людей во время обсуждения.Однако этот человек также может использовать свою прямолинейность и способность к объективному обсуждению, чтобы сделать конфликт более продуктивным. Кто-то со склонностью к влиянию может сделать конфликт очень личным, но он также может быть чутким и вербальным, побуждая других продуктивно делиться своими чувствами.

Превращение конфликтов в инновации

Важно понимать источник конфликта, чтобы успешно справиться с ним. «Конфликт из-за целей, тактики и методов, — говорит Пирман, — разрешается легче, чем конфликт из-за ценностей и личностных различий.«Личностные оценки могут быть полезны при управлении конфликтами, помогая людям обезличить конфликты. Пирман говорит, что они могут принести пользу, помогая членам команды понять, что их различия обусловлены их разными естественными склонностями, а не «скрытыми повестками дня». С другой стороны, для менеджеров очень важно помочь пользователям понять цель оценок и чтобы их результаты, например, выявляли не «неразрешимые» личностные различия, а скорее поведенческие тенденции.

В конечном итоге Wiley надеется, что новый инструмент DiSC поможет организациям понять, что конфликт не должен быть проблемой. На самом деле конфликт важен для поощрения инноваций и творчества, и Пирман говорит, что важно «определять продуктивные результаты конфликта», когда он происходит. Какие новые идеи возникли в результате конфликта? «Лучше сделайте конфликт частью истории, чем избегайте его», — говорит он. Стро соглашается: «Когда вы засовываете конфликт под ковер, вы также прячете возможности под ковер.”

5 распространенных вопросов на собеседовании о конфликте (с примерами ответов)

Эта статья была одобрена карьерным тренером Indeed

Собеседование на новую должность дает вам возможность продемонстрировать свои знания, навыки и способности. Тщательная подготовка к собеседованию поможет отличить вас от других соискателей. Во время собеседования менеджер по найму может задать вам вопросы о конфликте на рабочем месте. В этой статье мы рассмотрим вопросы интервью о конфликте и предоставим образцы ответов в качестве руководства.

Вопросы и ответы на конфликтном собеседовании

Конфликтные вопросы для интервью — это вопросы, предназначенные для оценки того, как вы реагируете и разрешаете конфликт на рабочем месте. Работодатели задают эти вопросы, чтобы получить представление о том, насколько хорошо вы работаете в условиях стресса и справляетесь со стрессом, а также о вашей способности профессионально и уважительно разрешать конфликты с другими. Вот пять вопросов о конфликте, которые может задать интервьюер:

1. Как вы справляетесь с конфликтом?
2. Объясните ситуацию, когда у вас возник конфликт на работе, и как вы с ним справились.
3. Как вы разрешаете разногласия, работая в команде? Приведите пример.
4. Объясните ситуацию, когда вы не согласны со своим начальником, и как вы с этим справились.
5. Объясните ситуацию, когда вы не согласны с правилом или политикой и как вы с этим справились.

1. Как справляться с конфликтами?

Большинство рабочих мест требует работы с другими людьми, а различия в личностях, взглядах и мнениях могут привести к конфликту. Работодатели хотят оценить вашу способность уважительно и профессионально реагировать на такие ситуации.Отвечая на этот вопрос, честно скажите, как вы справляетесь с такими ситуациями. Если вы боретесь с конфликтом, признайте его и объясните, как вы работаете над улучшением способов управления им.

Пример ответа: «В большинстве случаев я хорошо справляюсь с конфликтами. Я ценю разнообразие и понимаю, что разные люди имеют разные мнения, что может привести к конфликту. Столкнувшись с конфликтом, я работаю над тем, чтобы сотрудничать с другими, чтобы решить проблему таким образом, чтобы это было взаимовыгодным для всех участников.Иногда я могу занять оборонительную позицию, пытаясь выразить свое мнение. Я практикую тактику, чтобы справиться с таким поведением, например, делаю паузу, чтобы сделать глубокий вдох, и внимательно обдумываю свои слова, прежде чем отвечать ».

2. Опишите ситуацию, когда у вас возник конфликт на работе, и как вы с ней справились.

Этот вопрос представляет собой пример, который позволяет работодателям оценить ваши навыки разрешения конфликтов на основе реального события из вашего опыта. Это помогает им оценить, как вы реагируете на конфликт с коллегами и как вы работаете в команде.Это также дает вам возможность объяснить, как вы на самом деле реагировали на конфликт в прошлом.

Чтобы ответить на этот вопрос, приведите пример из вашей трудовой истории, когда у вас был конфликт с коллегой. Для ответа может быть полезно использовать метод STAR. Метод STAR означает:

• Ситуация: Опишите конфликт или проблему.
• Задача: Объясните свою роль в конфликте.
• Действие: Обсудите шаги, которые вы предприняли для разрешения конфликта.
• Результат: Опишите результаты ваших действий.

Пример: «Работая над проектом для предыдущего работодателя, один из членов моей команды регулярно подвергал сомнению каждое решение, которое я предлагал. Он также имел тенденцию прерывать других и обсуждать их, не прислушиваясь к их мнению. Мне было сложно сохранять терпение, когда он перебивал других, не слушая. Дошло до того, что наши менеджеры проконсультировали нас обоих по поводу нашего поведения.

«Чтобы разрешить этот конфликт, мне пришлось признать, что я не могу изменить или контролировать его поведение. Я также признал, что такое поведение со стороны нас обоих, вероятно, было результатом стресса из-за большой загруженности проекта. Поэтому я скорректировал свой собственный стиль общения, чтобы усилить сочувствие, избежать триггеров и выработать терпение к перебоям. Мы смогли завершить проект и поддерживать вежливую переписку всякий раз, когда нам нужно было работать вместе после этого ».

3.Как вы справляетесь с разногласиями, работая в команде? Приведите пример.

При работе в команде в любой момент могут возникнуть конфликты между разными людьми. Ваш ответ на этот вопрос может продемонстрировать вашу способность эффективно сотрудничать с различными стилями работы.

Отвечая на этот вопрос, объясните, как вы реагируете на разногласия между несколькими людьми и как вы работаете над их разрешением для достижения целей группы. Приведите пример из своего опыта, показывающий, как вы справляетесь с разногласиями между членами команды.Попробуйте использовать метод STAR, чтобы сформировать исчерпывающий ответ.

Пример: «В моем предыдущем опыте я работал с группой, чтобы подготовить презентацию для руководства. Группа отвечала за концептуальное оформление идеи и представление плана проекта по ее реализации. Мы выбрали идею и разработали план действий по завершению презентации. Двое из членов команды хотели проводить ежедневные встречи для обсуждения плана и прогресса. Другие члены команды, включая меня, не согласились с этим подходом, потому что у команды был журнал для отчетов о ходе выполнения и завершении задачи.

«Пока все знали свои задачи, мы не думали, что нам нужно тратить время на встречи, которые не продвинут проект вперед. Мы также думали, что эти встречи потратят драгоценное время, необходимое для завершения проекта. Вместо того чтобы спорить о встречах, мы собрали всех вместе, чтобы объяснить свои доводы на своей стороне. В конце концов, мы решили проводить ежедневную встречу продолжительностью не более десяти минут, чтобы кратко сообщать о ходе выполнения задачи.”

Связано: 12 сложных вопросов и ответов на собеседовании

4. Объясните ситуацию, в которой вы не согласны со своим руководителем, и как вы с ней справились.

Точно так же, как вы могли столкнуться с конфликтом с членами команды, вы могли не соглашаться с менеджером в прошлом. Этот вопрос может определить, как вы реагируете на разногласия с авторитетным лицом и как это может повлиять на вашу способность выполнять поставленные задачи.

Ваш ответ может показать вашу способность следовать инструкциям и то, как вы подходите к разногласиям с вашим руководителем или руководителем. Отвечая на этот вопрос, приведите честный пример того, когда вы не соглашались с руководителем, и как вам удалось разрешить этот конфликт.

Пример: «При подготовке данных об успехах прошлых проектов для запроса финансирования нового проекта в нашем отделе руководитель попросил меня удалить записи данных для проектов, которые были менее успешными.Я знал, что удаление этих записей исказит результаты и представление о нашей прошлой деятельности. Я выразил это беспокойство своему руководителю, но она настояла на том, чтобы я удалил данные.

«После тщательного рассмотрения я решил обсудить проблему с руководством следующего уровня, которое отклонило мои опасения и поддержало решение об удалении данных. В конечном итоге я удалил данные, как было указано, но я также изменил язык отчета, чтобы четко указать, что представленные данные представляют собой успешные проекты, чтобы обеспечить точное представление информации.Я также задокументировал ситуацию, включая записи данных, удаленные из представленных результатов, в случае допроса или аудита.

«Я понял решение моего руководителя по запросу, но я не мог пойти на компромисс со своими ценностями. Я попытался найти компромисс в удалении данных и добавлении языка. В конечном итоге мы получили финансирование для нашего проекта на основе отчетов ».

Связано: Как подготовиться к поведенческому интервью

5.Опишите ситуацию, в которой вы не согласны с правилом или политикой, и как вы с ней справились.

На предыдущих позициях вы, возможно, встречали рекомендации, которым было неудобно следовать. Этот вопрос позволяет вам объяснить, почему или почему вы не выполняете поставленные задачи, даже если вы не согласны с правилом или политикой, относящейся к обязанностям.

Чтобы ответить на этот вопрос, приведите пример правила или политики, с которыми вы не согласны, как вы выразили свое несогласие и как вы урегулировали разногласие, чтобы гарантировать, что вы можете выполнять свои обязанности в соответствии с назначением.

Пример: «На одной из моих предыдущих должностей директор отдела кадров хотел фиксировать личную идентифицирующую информацию, такую ​​как номера социального страхования, в заявлении о приеме на работу. Он настаивал на том, чтобы информация была в безопасности, и хотя я ему верил, я все же не соглашался с этой практикой. Я понимал, что человеческим ресурсам необходимо собрать эту информацию при приеме на работу, чтобы проверить право на трудоустройство, но я не согласился собирать ее от каждого соискателя.

«Я выразил свое мнение, что требование этой информации в заявке может негативно повлиять на наш кадровый резерв, но также признал, что я не являюсь специалистом по персоналу и это не мое решение. Директор отдела кадров согласился с моим мнением, но посчитал, что это лучшая практика. Я доверился ему как опытному профессионалу, который сделает правильный выбор ».

Управление конфликтами при тестировании программного обеспечения | Январь 2004

Синтия Ф.Коэн, Стэнли Дж. Биркин, Моника Дж. Гарфилд, Гарольд Уэбб

Связь ACM,
Январь 2004 г.,
Vol. 47 № 1, страницы 76-81
10.1145 / 962081.962083
Комментарии

В разработке программного обеспечения участвует множество людей, каждый из которых сосредоточен на каком-либо аспекте общего процесса. Тестирование программного обеспечения — важный аспект обеспечения качества конечного продукта. Хотя доступно множество инструментов и автоматизированных методов, результат в конечном итоге зависит от межличностного взаимодействия людей, производящих программное обеспечение.Однако часто они не разделяют одни и те же цели или образ мышления и не обязательно чувствуют себя совместимыми. Таким образом, каждый такой фактор может способствовать возникновению конфликта, неизбежную часть которого менеджеры организационной жизни постоянно пытаются разрешить [6].

Конфликты возникают в организациях по разным причинам, включая ограниченные ресурсы, взаимозависимую работу, дифференцированную работу, конкурентные системы вознаграждения, восприятие неравенства и асимметричное распределение власти [4]. Хотя конфликт не всегда приводит к отрицательным результатам и даже может улучшить организационные результаты [3], он, безусловно, может нарушить рабочие процессы и способствовать снижению производительности.Разработка программного обеспечения, как и любая другая рабочая деятельность, включает множество возможных источников конфликтов, которые могут снизить эффективность. Была выявлена ​​возможность конфликта между разработчиками программного обеспечения и пользователями [2, 8]. Точно так же конфликт может возникнуть внутри самой группы разработки программного обеспечения, особенно во время изначально состязательного процесса тестирования программного обеспечения.

Поскольку конфликт часто может повлиять на производительность труда и качество продукции, как для ученых, так и для практиков важно определить его источники при тестировании программного обеспечения, понять, как он влияет на рабочие процессы и результаты, и определить способы более эффективного управления им.Чтобы понять, как лучше всего достичь этих целей, мы провели в 2002 году подробные полевые интервью с 10 специалистами по тестированию программного обеспечения из четырех разных американских компаний: двух крупных, одной средней и одной малой [1]. Эти интервью привели нас к разделению на три основных уровня конфликта: процесс, людей и организацию, а также набор действий, доступных менеджерам для решения каждого из них (см. Рисунок здесь).

Процесс (дефицитный ресурс времени). Наиболее часто упоминаемым источником конфликта тестировщиков и менеджеров проектов, которых мы опрашивали, было распределение времени между разработкой и тестированием.Это характерно не только для тестирования программного обеспечения, поскольку время — постоянная проблема во всех типах сценариев управления проектами [7]. Поскольку организации всех типов стремятся быстро выпустить на рынок сложные, бездефектные продукты, время неизбежно сокращается и становится более ценным. Тестирование часто откладывается, а запланированное время тестирования сокращается, чтобы соответствовать графику доставки.

В результате возникает конфликт, поскольку тестировщики и разработчики соревнуются за время, чтобы выполнить свои задачи. Последовательный характер разработки и тестирования часто приводит к тому, что тестировщикам остается мало времени.Один тестировщик, с которым мы беседовали, сказал: «Они [менеджеры проектов] позволяют разработчикам кодировать до 11-го часа. Затем они ожидали, что он будет протестирован. Очень неприятно осознавать, что когда он запускается в производство, у них не хватает времени для тестирования, потому что они [ разработчикам] разрешили развиваться до последней минуты. Я имею в виду буквально последнюю минуту накануне вечером ». Другой тестировщик сказал: «Я думаю, что разработчики смотрят на этот график и видят свой небольшой отрезок времени. Если он истекает кровью, ну и что? Поскольку они не в хвосте, они не те, кто записывает компакт-диски и отправляет их за дверь.У них нет такого же чувства срочности, как у людей, находящихся в хвостовой части проекта. По мере того, как развитие замедляется, чувство срочности усиливается, напряжение возрастает, и напряжение между двумя группами начинает расти ».

Процесс (пользовательские и технические требования). Еще один источник конфликта, который мы определили, — это внимание разработчиков и тестировщиков к своей работе. Тестировщики и менеджеры сошлись во мнении, что тестировщики больше внимания уделяют требованиям пользователей, а разработчики — техническим нюансам проектирования программного обеспечения.Эти одинаково обоснованные, но совершенно разные взгляды на процесс могут не только повысить ценность, но и создать проблемы. Разработчики, тренирующие свои интеллектуальные мускулы, часто ищут новые способы достижения результатов. Это может привести к тому, что цели приложения будут несовместимы с целями тестировщиков. Один из примеров, упомянутых тестировщиком, с которым мы беседовали, был: «Некоторые из них [разработчики] приукрашивают требования. Например, этот случай, когда у разработчика были кнопки в своем приложении. С кнопками все было в порядке; не было ничего плохого в том, как они работал; ничего плохого в том, как они выглядели.Но он берет это на себя, идет и находит новые кнопки, реализует их, и они не работают в браузере, который я использую. Затем он меняет их на прежние, потому что понимает, что у многих пользователей будет моя версия браузера. При этом он забывает о некоторых из них. Так что есть пара, которая не работает ».

Люди (разные штрихи). Мало того, что тестировщики и разработчики по-разному воспринимают процесс разработки программного обеспечения, они часто обладают собственными уникальными умственными процессами и личностными качествами.Тестировщик сказал нам: «Разработчики думают и пишут приложение так, как оно должно работать. И они не могут понять, почему кто-то будет использовать его иначе, чем то, как оно должно работать. Это совершенно другое мышление относительно того, что QA [специалисты по обеспечению качества ] считает эффективным модульным тестом, а то, что думает разработка, — эффективным модульным тестом «. Менеджер сказал нам: «Наши тестировщики ориентированы на тестирование; они понимают бизнес не только с точки зрения разработки программного обеспечения, но и с точки зрения того, что происходит в реальной жизни и что должно произойти с функциональной точки зрения.«Многие тестировщики называли себя« компульсивными »и« очень детализированными », а группа тестирования -« сплоченной ». Тестировщики и менеджеры обычно описывали разработчиков как« очень креативных »,« темпераментных »и« индивидуалистичных ». Хотя эти характеристики часто встречаются. означают, что люди хорошо подходят для своей работы, они также могут привести к несовместимости, когда они работают вместе.

Люди (персонализация кода). Многие разработчики рассматривают свой код как расширение самих себя и поэтому принимают его на свой счет, когда кто-то находит в нем недостатки.Конфликт возникает, когда ошибки обнаруживаются и сообщаются разработчикам.

Большинство тестировщиков ссылались на нежелание разработчиков признать наличие ошибок, говоря: «Разработчики хотят, чтобы вы показали им шесть различных способов, которыми следует или не следует работать определенным образом» и «Это не мой код; очевидно, что тест был нарушен». Один сказал: «Это обычное негодование и эго, что мы нарушаем их дизайн, или их код, или что-то в этом роде». Более резкая реакция может привести к личным нападкам и подаче жалоб на коллег.Один из тестировщиков сказал: «Меня обидел один из разработчиков, который по какой-то причине подумал, что я имею что-то против нее. Она подала на меня жалобу менеджеру. Она сказала, что я не выполняю свою работу, что я мешаю весь процесс разработки. Но проблема была полностью на ее стороне «.

Организация (власть и политика). Хотя большинство организаций осознают потребность в высококачественных тестировщиках и их специализированном наборе навыков, тестировщики все еще борются за то, чтобы заслужить уважение, которого они заслуживают.Один менеджер сказал нам: «Если бы у вас была диаграмма с Богом наверху, инженеры [разработчики] поставили бы себя выше нее». Многие тестировщики чувствуют, что им трудно сохранить свое место по сравнению с разработчиками. Другой тестировщик сказал: «Мы должны бороться, чтобы оставаться равными; мы постоянно делаем что-то, чтобы чувствовать себя такими же достойными». Отсутствие статуса и поддержки затрудняет работу тестировщика и отнимает много времени, поскольку борьба за признание становится частью самой работы.

Организация (менеджеры имеют значение). Точно так же участники нашего интервью обсуждали роль менеджера в установлении тона важности тестирования. Один тестировщик сказал: «Я думаю, что все начинается сверху; они должны поддерживать QA. Разработчики видят, что QA не получает поддержки и рычагов в компании, поэтому они, в свою очередь, не будут уважать то, что вы делаете. . » Другой тестировщик сказал: «У нас есть QA-менеджер, чей стиль довольно враждебен. Первый QA-менеджер, который у нас появился, она очень хорошо поработала над построением рабочих отношений [с] разработчиками.Они пригласили этого нового менеджера по обеспечению качества, и она фактически разорвала все эти отношения «. Менеджеры часто вступают в конфликты между тестировщиками и разработчиками. Это может быть коварный процесс, приводящий к результатам, подобным тем, которые сообщил тестировщик, вспомнивший ситуацию. где «разработчики уволили менеджера».

В начало

Динамика конфликта

Такие откровенные комментарии позволили понять общие источники конфликтов, с которыми сталкиваются тестировщики программного обеспечения.Конфликт также отрицательно сказывается на рабочих процессах, качестве работы и качестве трудовой жизни. Следовательно, менеджерам необходимо учитывать динамику конфликта. В результатах нашего интервью предлагается несколько способов более эффективного управления конфликтом (см. Таблицу здесь).

Процесс (тайм-менеджмент). Время само по себе является требованием для эффективного тестирования. Несмотря на то, что многие тестировщики ожидают нехватки времени, он по-прежнему вызывает значительный стресс и конфликты. Один тестировщик сказал: «Нам сказали поторопиться и подождать, подождать, подождать, подождать.И затем вы приходите сюда по субботам, чтобы протестировать, потому что они [разработчики] не доставили до пятницы. Вы зажаты до самого конца ». Потеря времени на тестирование была интерпретирована как означающая, что тестирование не было высоко оценено. Менеджерам необходимо выделить достаточно времени для процесса тестирования и воздерживаться от использования того времени, когда разработчики срывают сроки или когда пользователь Требования меняются.При планировании программных проектов менеджеры могут воспользоваться уроками, извлеченными из прошлого опыта управления проектами.Один из методов, который может помочь в выявлении и разрешении временных конфликтов, называется составлением расписания критической цепи, которое направлено на то, чтобы избежать воздействия закона Паркинсона, согласно которому работа расширяется, чтобы заполнить столько времени, сколько доступно. Вместо этого он подчеркивает время завершения всего проекта, а не отдельные действия на критическом пути проекта. Когда происходит превышение времени, время должно быть взято из буфера проекта, общего пула «времени задержки», используемого всеми действиями проекта.Постоянные запросы на ограниченное буферное время не только повышают осведомленность о проблемах оценки времени, но и поддерживают целостность времени тестирования; превышения времени берутся из буфера, а не из времени тестирования.

Процесс (постановка общих целей). Конфликт часто возникает, когда тестировщики и разработчики не разделяют общие рабочие цели. Необходимо четко определить групповые и индивидуальные цели не только для своевременного выпуска программного обеспечения, но и для обеспечения выпуска высококачественного кода. Показатели эффективности должны быть отражены в каждом аспекте.В качестве примера постановки общих целей один менеджер сказал нам, что тестировщики и разработчики «были взволнованы тем, что увидели самую популярную сеть в мире, в которой работает их код; они действительно этого хотят. QA также хочет, чтобы это произошло. Таким образом, их миссия разделяется, что, я думаю, действительно работает ». Он добавил, что, когда тестировщики обнаруживали проблемы, разработчики говорили: «Я исправлю это прямо сейчас» или «Я никогда не думал об этом. Мы должны убедиться, что тест покроет это в следующий раз». Как показывает этот случай, вероятность конфликта снижается, когда поиск дефектов становится совместным процессом с общей целью улучшения программного обеспечения.

Отсутствие статуса и поддержки делает работу тестировщика более сложной и требует много времени, поскольку борьба за признание становится частью самой работы.

Еще один способ согласовать производительность труда ради достижения целей организации — выбрать более точные количественные показатели процессов тестирования программного обеспечения. Используя такие методологии, как Методология показателей качества программного обеспечения (стандарт IEEE 1061-1998) [5], менеджеры адаптируют набор мер для оценки деятельности по разработке и тестированию в соответствии с требованиями системы программного обеспечения.Правильно выбранные меры должны мотивировать менеджеров и сотрудников в равной степени выполнять системные требования, а не концентрироваться только на продуктах своих отдельных подразделений.

Люди (тимбилдинг). Некоторые тестировщики, похоже, учатся (методом проб и ошибок), как обращаться к разработчикам в случае конфликта. Можно предположить, что не все тестировщики одинаково разбираются в этом. Хотя ни один из опрошенных нами тестировщиков или менеджеров не указал, что обучение разрешению конфликтов предлагается в их организациях, формальное обучение явно принесет пользу обеим группам.Более совершенные навыки разрешения конфликтов не только помогают более эффективно решать сегодняшние проблемы, но и укрепляют рабочие отношения на будущее. Развитие навыков разрешения конфликтов должно включать коммуникативные навыки, методы совместного решения проблем и неформальные методы посредничества.

Еще один способ справиться с различиями — наладить отношения между тестировщиками и разработчиками. Тестировщикам и разработчикам, которые общаются только при возникновении проблем, не хватает прочной социальной структуры, с помощью которой можно было бы упростить процесс.Несколько опрошенных нами тестировщиков и менеджеров указали, что социальные контакты проложили путь к улучшению рабочих отношений с разработчиками. Один менеджер сказал, что его компания спонсировала групповые социальные мероприятия помимо работы специально для улучшения отношений. Участники ходили в парки развлечений и музеи, а также участвовали в других развлекательных мероприятиях. Выгоды извлекаются из того, что люди чувствуют себя более комфортно друг с другом и могут использовать эти обратные каналы для продуктивного решения проблем, включая неформальные встречи после работы и в местах общего пользования в рабочее время.

Люди (понимающие точку зрения друг друга). Конфликт также возникает из-за того, что разработчики и тестировщики по-разному смотрят на программный процесс. Что еще более важно, они не всегда понимают, что их восприятие не совпадает. Структурированные рабочие действия, предназначенные для ознакомления разработчиков и тестировщиков с характером работы друг друга, могут помочь предотвратить некоторые из этих проблем. Ротация должностей — один из инструментов, успешно применяемых для улучшения понимания сотрудниками различных должностей в организации.Хотя строгая ротация должностей может быть неприемлемой для должностей, занимающихся тестированием и разработкой программного обеспечения, некоторые аспекты структуры должностей все же можно использовать для получения аналогичных преимуществ. Точно так же раннее и последовательное участие тестирования на этапе планирования требований может предоставить возможности для совместного понимания в тот момент, когда у обеих групп есть время выслушать друг друга и когда существует меньше конфликтов, препятствующих общению.

Организация (структура успеха). Наши интервью выявили несколько структурных концепций разрешения конфликта. Самым популярным среди тестировщиков было физическое совместное размещение. Когда тестировщики и разработчики работали в разных местах, общение, а также личные отношения были нарушены, в отличие от того, когда обе группы работали в непосредственной близости. Один из тестировщиков предположил, что эти две группы должны работать бок о бок, добавив: «Меня не волнует, если у вас отличная электронная почта, доступ к сети и все остальное. Если у вас нет такого личного взаимодействия где вы можете поговорить с кем-нибудь, чтобы решить проблему, эта 10-минутная проблема превращается в целый день.«

Вторая структура — это полностью интегрированные команды тестировщиков и разработчиков, сокращающие интеллектуальную и физическую дистанцию ​​между группами и способствующие совместной постановке целей. Однако тестировщики, работающие в интегрированных командах, ссылались на многие из тех же источников конфликтов, что и тестировщики в организациях, где функции были разделены. Этот парадоксальный результат подчеркивает тот факт, что конфликты в программных проектах необходимо решать на нескольких уровнях. Однако тестировщики чувствовали, что у них более тесные отношения и лучший доступ к разработчикам, чем у тестировщиков в неинтегрированных структурах.

Еще одна структурная форма, показанная для улучшения управления конфликтами, — это использование интегрированных команд, наделенных всесторонним владением продуктом. В нем члены команды следят за своими приложениями на этапах обслуживания и улучшения жизненного цикла продукта. Как рассказал нам менеджер одной из таких организаций, коллектив получает плоды своего труда. Это чувство собственности помогает установить общий фокус для всех членов команды, потому что они знают, что несут ответственность за то, как приложение работает для конечных пользователей.

Организация (привлеченное руководство). Наконец, признавая, что разработчики и тестировщики в одинаковой мере руководствуются поведением своих менеджеров, менеджеры должны сигнализировать, что тестирование является важным компонентом процесса разработки программного обеспечения, а не несвязанной деятельностью. Менеджеры должны тщательно внедрять показатели и цели производительности и предоставлять обратную связь при разработке и тестировании, которая соответствует взаимно совместимым целям проекта.

Менеджеры также должны понимать, что конфликт между тестировщиками и разработчиками — нормальная часть рабочего процесса.Наиболее заметной характеристикой, отличающей эффективное управление от неэффективного, является не наличие или отсутствие конфликта, а то, насколько эффективно им удается управлять. Менеджеры являются образцом для подражания стилям разрешения конфликтов. Правильное выполнение этой обязанности имеет большое значение для решения проблем; его выполнение плохо способствует эскалации конфликта.

В начало

Заключение

Все три уровня конфликта: процесс, люди и организация присущи проектам разработки программного обеспечения.Состязательный характер тестирования программного обеспечения, а также интеллектуальные и личные различия между тестировщиками и разработчиками могут стать рецептом для конфликта. Хотя неразумно ожидать, что конфликта можно избежать, целью должны быть более эффективные способы его управления. Как мы и предполагали, вовлеченные менеджеры обеспечивают поддержку на высшем уровне и задают тон для решения проблем. Они используют организационную структуру, методы управления и действия по созданию команды, чтобы влиять на действия по тестированию таким образом, чтобы улучшить общий процесс разработки программного обеспечения.

В начало

Список литературы

1. Барки, Х. и Хартвик, Дж. Межличностный конфликт и его управление при разработке информационных систем. MIS Quarterly 25, 2 (июнь 2001), 195228.

2. Биркин, С., Коэн, К., Гарфилд, М., и Уэбб, Х. Причины и последствия конфликтов при тестировании программного обеспечения. Представлено на Международной конференции Global Business and Technology Association 2002 (Рим, Италия, 2529 июня 2002 г.).

3. Капоццоли, Т.Решение конфликта. Supervision 60, 11 (ноябрь 1999 г.), 1416.

4. Джеймсон, Дж. К всеобъемлющей модели для оценки и управления внутриорганизационными конфликтами: Разработка основы. Внутр. J. Conflict Mgmt. 10, 3 (июль 1999 г.), 268204.

5. Modell, C., Ed. Стандарт IEEE 1061-1998, Стандарт IEEE для методологии показателей качества программного обеспечения. Комитет по стандартам разработки программного обеспечения, Нью-Йорк, декабрь 1998 г .; см. ieeexplore.ieee.org / iel4 / 6061/16194/00749159.

6. Тьосволд, Д. Конфликтно-позитивная организация . Addison-Wesley Publishing Co., Рединг, Массачусетс, 1992.

7. Умбле М. и Умбле Э. Управляйте своими проектами для достижения успеха: применение теории ограничений. Прод. Изобретать. Mgmt. J. 41, 2 (2-й квартал 2000 г.), 2732.

8. Йе, К. и Цай, К. Два конфликтных потенциала во время разработки ИГ. Информ. Mgmt. 39, 2 (осень 2001 г.), 135149.

В начало

Авторы

Синтия Ф.Коэн ([email protected]) — профессор кафедры менеджмента и организации Университета Южной Флориды, Тампа.

Стэнли Дж. Биркин ([email protected]) — профессор кафедры информационных систем и наук о принятии решений Университета Южной Флориды, Тампа.

Моника Дж. Гарфилд ([email protected]) — доцент кафедры компьютерных информационных систем в колледже Бентли, Уолтем, Массачусетс.

Гарольд У. Уэбб ([email protected]) — доцент кафедры менеджмента информационных технологий Университета Тампы.

В начало

Сноски

Эта работа была частично поддержана Национальным институтом тестирования систем и производительности при Университете Южной Флориды в Тампе под управлением командования космических и военно-морских систем США, грант № N00039-01-1-2248.

В начало

Фигурки

Рисунок.Слои конфликта.

В начало

Столы

Таблица. Управление конфликтом в источнике.

Вернуться к началу

© 2004 ACM 0002-0782 / 04/0100 $ 5.00

Разрешение на изготовление цифровых или бумажных копий всей или части этой работы для личного или классного использования предоставляется бесплатно при условии, что копии не делаются и не распространяются с целью получения прибыли или коммерческой выгоды и что копии содержат это уведомление и полную ссылку на первом страница.В противном случае для копирования, повторной публикации, размещения на серверах или распространения в списках требуется предварительное специальное разрешение и / или плата.

Цифровая библиотека издается Ассоциацией вычислительной техники. Авторское право © 2004 ACM, Inc.

Записей не найдено

Командный конфликт: предотвращение и разрешение

Командный конфликт не всегда плох сам по себе. Это потому, что по своей сути конфликт вызван разногласиями . Если ваша команда всегда соглашается с лучшим решением проблемы, скорее всего, они не думают творчески.Консервативное решение проблем может погубить команду шести сигм. Иногда очевидный ответ неверен.

Итак, если конфликт в команде — это не всегда плохо, почему это проблема? Это потому, что конфликт, оставленный неразрешенным, обычно доставляет много неприятностей. Люди в целом не умеют разрешать конфликты. Некоторые инстинктивно пытаются скрыть это и похоронить, что может привести к негодованию и пассивной агрессии. Другие реагируют на конфликт, переходя в наступление, чтобы попытаться устранить конфликт как можно скорее.Это может привести к обиде и появлению ощущения, что не всем разрешено высказывать свое мнение.

Однако то, как люди справляются с этим, — это только половина проблемы. Командный конфликт может легко сместить фокус команды с проекта на межличностные баталии.

Командный конфликт: хорошее и плохое

Конфликт, который вам нужен: Разногласия и споры. Члены команды правильно разрешают конфликты. Люди слушают друг друга и ищут лучшее решение за счет собственного эго.

Конфликт, который вам не нужен: Неконструктивный. Разногласия, в которых эгоизм, а не интересы команды, находятся в центре внимания. Борьба за авторитет в команде. Ориентация на людей. Разрешение конфликта, которое зависит больше от личности, чем от фактов.

Почему неразрешенный командный конфликт — это плохо

Когда конфликт не разрешен, он разгорается. Это плохо для вашей команды. Это может иметь несколько различных негативных последствий:

• Члены команды не разговаривают на собраниях.Если никто не будет слушать, зачем? Команда теряет перспективу и большую часть своего опыта.
• Культ личности берет верх. Ведет дискуссии тот, кто «побеждает» в конфликте, а не тот, кто лучше всего подходит для этой должности.
• Команда оценивает мнения больше о доставщике, чем их внутреннюю ценность. Они выбирают решения в зависимости от того, кто их предложил.
• Потенциальные решения потеряны, потому что команда сосредоточена не на своей конечной цели.
• Члены команды не процветают и не растут.
• У команды нет единой цели и направления.

Как распознать неразрешенный командный конфликт

Наиболее распространенные симптомы неразрешенного командного конфликта проявляются на встречах команды. Спросите мнения по вопросу, о котором большинство членов команды что-то знает. Обратите внимание на:

• Типы ответов, которые вы получите: есть ли хороший разброс мнений?
• Кто отвечает: слышите ли вы от всех членов команды или только от пары?
• Что происходит после того, как кто-то ответит: кого-то закричали или заставили замолчать? Вызывают ли какие-то мнения незаслуженно негативную реакцию?

Если вы не получаете различных мнений от всех в команде, а некоторые из них получают эмоциональные или чрезмерно критические отклики, ваша команда, вероятно, переживает нерешенный конфликт.

Почему команды борются с разрешением конфликтов

Имейте в виду, во-первых, что многие люди выросли, не видя смоделированного хорошего разрешения конфликтов — вообще. Наша первая возможность узнать, как разрешать конфликт, происходит дома. Но если наши родители реагируют на конфликт агрессией, избеганием или немедленным проявлением власти, мы не учимся конструктивно преодолевать проблемы.

Во-вторых, некоторые из вашей команды, вероятно, работали в неблагополучных командах или на рабочих местах.Их концепция разрешения конфликтов и профессионального поведения могла быть еще больше искажена.

В-третьих, даже если большая часть команды понимает и знает, как разрешать конфликт надлежащим образом, все, что вам нужно, — это один или два выброса, чтобы раздвинуть границы. Команда может легко отступить, если произойдет личностный конфликт.

Основы разрешения конфликтов

Прежде чем команда сможет даже приступить к разрешению своего конфликта, она должна понять основные принципы разрешения конфликта здоровым способом.Это:

• Данные определяют решения, а не мнения.
• Спрашивайте каждый раз: «Это служит цели команды?»
• Понятия не имею — плохая идея — еще . Запишите каждую идею так, как будто все они имеют равные достоинства, а затем обсудите и взвесьте каждую после завершения сеанса идей.
• Слушание — важный навык. Прежде чем не согласиться, поймите, что предлагает член команды и почему.

Работа с «экспертом»

• Напомните ему или ей о цели консенсуса,
• Предложите, чтобы данные говорили,
• Спросите мысли другого члена команды, когда вы сможете услышать слово в
• Дон Не утруждаюсь ссылками на источники.

Обучающие группы по разрешению конфликтов

Вот итог: вы, вероятно, не консультант или психолог. И из-за этого вы, возможно, не лучший человек для руководства командой, применяя методы разрешения конфликтов. Хотя существует множество онлайн-курсов и упражнений по построению команды, которые вы можете попробовать, иногда лучший вариант — обратиться к экспертам. В данном случае это тот, кто специализируется на обучении команды тому, как разрешать конфликт и управлять им. Если вы найдете инструктора, который также знаком с Шесть Сигм, это может быть бонусом — стратегии будут больше соответствовать практике Шести Сигм.

Видео о командном конфликте

Предотвращение конфликтов ресурсов

В проектах могут возникать конфликты спроса на одни и те же ресурсы. Вы можете минимизировать это с помощью выравнивания ресурсов. Выравнивание ресурсов сглаживает пики и спады спроса и распределяет его более равномерно во времени. Конфликты разрешаются путем планирования действий в свободное время другого.

27 Навыки разрешения конфликтов, которые нужно использовать с вашей командой и вашими клиентами

Энергия в комнате напряженная.

Возможно, только что был выпущен анонс всей группы, который всех удивил. Или, может быть, это понедельник после корпоративной праздничной вечеринки, который стал немного рискованным.

Вы чувствуете, что конфликт назревает между некоторыми из ваших коллег, партнеров и, возможно, даже клиентов, и хотите знать, решать ли его или избегать.

Как бы нам ни хотелось работать в организации, свободной от разногласий и конфликтов, мы знаем, что не можем. Конфликт — это тип общения, который помогает нам сотрудничать для решения проблем и улучшения нашей среды, чтобы мы могли процветать в них.

Даже с учетом сказанного, многие из нас все еще опасаются конфликта. Мы хотим, чтобы все были довольны и чтобы каждый рабочий день был легким, а конфликт не может способствовать достижению этой цели … или может?

Конфликт — здоровая, важная часть любых отношений, особенно на работе. Это означает, что люди активно обсуждают свои потребности и ожидания с другими, и это именно то, что помогает нам оставаться довольными нашим взаимодействием на рабочем месте.

В этом сообщении блога мы рассмотрим различные навыки управления конфликтами и стратегии разрешения конфликтов, которые вы можете использовать для управления конфликтом, с которым вы можете столкнуться прямо сейчас или который может возникнуть в будущем.Вы также узнаете, как адаптировать свой стиль конфликта, чтобы находить продуктивные решения для всех участников.

Что такое разрешение конфликтов?

Разрешение конфликтов — это процесс, в котором две или более сторон работают над решением проблемы или спора. Участвующие стороны работают вместе над достижением решения, которое решает проблему продуктивным способом.

Навыки управления конфликтами

К управлению конфликтами можно подходить, используя множество различных стилей.Хотя эти стили могут различаться, в каждом методе используются одни и те же управленческие навыки. Чтобы успешно справляться с конфликтом, вам нужно будет изучить каждый из этих навыков и научиться правильно применять каждый из них. Ниже приведены некоторые из основных навыков и характеристик, которые вам необходимо освоить, если вы хотите эффективно управлять конфликтами на рабочем месте.

1. Активное прослушивание

Активное слушание направлено на то, чтобы быть внимательным к тому, что говорит другой человек. Этот навык обычно используется продавцами, чтобы лучше общаться с покупателями во время презентации, но это также универсальная компетенция, которой должен овладеть любой непревзойденный профессионал.

Чтобы практиковать активное слушание, самое важное, что вы можете сделать, — это иметь непредвзятый ум (и открытые уши!). Для этого обратите внимание на фразы другого человека. Затем ответьте, используя ту же формулировку. Это демонстрирует, что вы слушали, и помогает устранить любую путаницу по обсуждаемым вопросам. Кроме того, не забудьте задавать вопросы, когда вы не уверены в каком-то моменте, и сосредоточьтесь на определении целей другого человека.

2. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект описывает способность воспринимать и понимать эмоции других людей, а также свои собственные.Этот навык необходим при управлении конфликтом, поскольку он предотвращает эскалацию ситуации. Если вы сможете эффективно интерпретировать эмоции своего оппонента, вам будет легче общаться с ним, не провоцируя его. Признание и устранение замешательства, гнева и разочарования, вызванного конфликтом, оставляет место для всех участников, которые могут творчески и логично подумать о решении.

3. Терпение

Конфликты редко бывает легко преодолеть. Если бы это было так, не было бы 22 000 человек, которые ежемесячно ищут в Интернете «разрешение конфликтов».Разрешение конфликтов так сложно, потому что люди не любят ошибаться и часто из-за этого сохраняют свою позицию по проблеме. Если вы хотите разрешить конфликт с таким человеком, вам понадобится терпение.

Важно помнить, что проблема не может быть решена сразу, даже если решение очевидно. В идеале вы должны найти время, чтобы выслушать каждого участника и одинаково оценить каждый аргумент. Даже если есть четкий ответ, поспешное решение может заставить людей почувствовать, что они не участвуют в процессе принятия решений.(Хотя есть одно исключение из этого правила.) Если вы уделите время одинаковому рассмотрению всех вариантов сейчас, это может помочь создать долгосрочное решение, которое избавит вас от головной боли в будущем.

4. Беспристрастность

Еще одна причина, по которой конфликты бывает трудно разрешить, заключается в том, что они не всегда сосредотачиваются на самом конфликте. Конфликт иногда может служить возможностью выразить предыдущие претензии, которые возникли между вовлеченными сторонами с течением времени. Теперь проблема не может быть решена, пока не будут решены исторические проблемы.

В такой ситуации лучше всего отделить конфликт от людей, которые в него вовлечены. Не зацикливайтесь на людях и их личных качествах. Вместо этого взгляните на саму проблему и сосредоточьтесь на поиске решения. Хотя в какой-то момент может оказаться важным проработать эти прошлые проблемы, не теряйте актуальность нынешней ситуации, чтобы решить более старые. Запомните мантру: важно или срочно. Вы определенно можете работать над другими важными проблемами, которые мешают вам достичь целей в более позднее время, но в первую очередь следует решить срочные вопросы.

5. Позитивность

Трудно прийти к соглашению о решении, если оно никого не устраивает. Даже если вы согласны, нерешительный компромисс не побудит вас фактически выполнить свою часть сделки. Это может даже дать участнику повод вообще не заниматься конфликтом.

Позитивное отношение к действиям по управлению конфликтом — отличный способ продолжить разговор. Конфликты полны препятствий, и вы должны быть готовы их преодолеть, если хотите прийти к разрешению.Позитивное отношение к конфликту может помочь другим участникам, которые могут опасаться взаимодействия, почувствовать себя более непринужденно.

6. Открытое общение

Отношения между людьми, вовлеченными в конфликт, не всегда возвращаются в норму, когда проблема решена. Эти отношения необходимо развивать после того, как решение найдено, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем.

Создание открытой линии связи между сторонами — лучший способ наладить здоровые и долгосрочные отношения в постконфликтный период.Это позволяет обеим сторонам проверять друг друга и удостовериться, что оба конца соглашения соблюдаются. Если возникают новые проблемы, прецедент открытого общения должен помочь участникам преодолеть препятствие, не рискуя каким-либо прогрессом, которого они достигли ранее.

Хотя понимание этих навыков может помочь вам и вашей команде управлять конфликтами и предотвращать их эскалацию, важно понимать, как вы можете применить их в действии при возникновении конфликта.В следующем разделе мы разберем некоторые способы использования этих навыков для эффективного разрешения конфликтов.

Навыки разрешения конфликтов

Навыки разрешения конфликтов

1. Используйте утверждения да и .
2. Не показывайте пальцем.
3. Позвольте человеку объясниться и внимательно слушайте.
4. Используйте инструкции I .
5. Сохраняйте спокойный тон.
6. Покажите готовность к компромиссу или сотрудничеству.
7. Не разговаривайте за спиной людей.
8. Не принимайте ничего на свой счет.
9. Обращайте пристальное внимание на невербальное общение.
10. Ставьте разрешение конфликта выше правоты.
11. Знайте, когда нужно извиниться и простить.
12. Сосредоточьтесь на текущем конфликте, а не на прошлом.
13. Используйте юмор, когда это уместно.
14. Помните о важности отношений.

Управленческие навыки, которые мы перечислили выше, имеют решающее значение для разрешения конфликтов, поскольку они помогают находить эффективные и долгосрочные решения. Применение этих навыков в нужное время и в нужной ситуации поможет уменьшить недопонимание и создаст больше возможностей для достижения участниками общих позиций.

Если вы не совсем уверены, как лучше всего использовать эти навыки для разрешения споров, ознакомьтесь с этими советами, которые мы рекомендуем учитывать при приближении к следующему конфликту.

1. Используйте утверждения «да» и «да».

В любом конфликте, будь то профессиональный или личный, легко перейти на защиту. Ваше подшучивание может включать в себя серию утверждений «нет» и «да, но», которые могут показаться несовместимыми.

Вместо того, чтобы защищаться, нападая на ваш аргумент, воспользуйтесь им как возможностью взглянуть на вещи с другой точки зрения. Вам не обязательно соглашаться с этим человеком, но вы можете попытаться понять, откуда он.Точно так же, как у вас есть свое мнение, у них есть свое, и отказ выслушать их точку зрения создает невозможный сценарий для навигации.

Вместо этого замените эти утверждения «Я слышу вас, но» на утверждения «Да, я понимаю» и утверждения, которые дополняют друг друга, а не разрушают друг друга.

2. Не показывайте пальцем.

С другой стороны, переходить в наступление тоже неуважительно. Наступление создает негативный фундамент, из-за которого практически невозможно найти решение.

Не обвиняйте других и не создавайте пространства, в котором кто-то чувствует себя небезопасно высказывать свое мнение. Лучший способ разрешить конфликт — позволить каждому сформулировать свой аргумент, не обвиняя и не закрывая его. В конце концов, вы тоже не оценили бы то же самое.

3. Позвольте человеку объясниться и активно слушайте.

Слушание — важный аспект разрешения конфликтов, который обычно упускается из виду. Может показаться необходимым как можно больше заявить о себе, чтобы вы могли объяснить каждую мелочь своего аргумента и изо всех сил стараться, чтобы противная сторона увидела вашу сторону.Но не позволяйте этой идее соблазнять вас. Временное удовлетворение от «проветривания» в конечном итоге того не стоит.

Вместо этого позвольте другому человеку объясниться без перерывов. Вы можете обнаружить, что неверно истолковали их исходный аргумент, и у вас будет больше возможностей для компромисса или сотрудничества в новом решении, если вы потратите время, чтобы выслушать, подумать и спланировать.

4. Используйте операторы «I».

Подобно указанию пальцем, ряд утверждений, начинающихся с «ты», может показаться обвинением.Конфликт не должен быть из-за того, что другой человек делает неправильно; это о том, что, по вашему мнению, вы делаете правильно, и о том, как заставить понять другую сторону.

Таким образом, использование утверждений «Я», таких как «Я чувствую, что у меня нет возможности объясниться», вместо «Ты меня не слушаешь» может изменить ваш разговор. Эти утверждения делают ваши аргументы больше касающимися ваших эмоций, мнений, личных убеждений и морали, а не всего того, что вам не нравится в противоположной стороне.Никто не может не соглашаться с мнениями или чувствами, в которые вы верите или с которыми вы не согласны, плюс они способствуют более уважительной дискуссии, которая напоминает всем сторонам, что вовлечены люди со сложной когнитивной системой.

5. Поддерживайте спокойный тон.

Вы выиграете, если будете сохранять рассудительность, чтобы рационально думать о решении, которое удовлетворит обе стороны. Это может быть непросто, потому что не всегда легко услышать ваш тон с чужой точки зрения. Из-за этого есть один прием, который вы можете применить, чтобы избежать невежливого тона при разрешении конфликтов.

Подождите, пока вы выпустите свои эмоции, прежде чем планировать время для встречи и обсуждения с противной стороной. Вам разрешено кричать, плакать, кричать или делать все, что вам нужно, до разговора, но не во время разговора. Когда вы входите на встречу по разрешению конфликта, вы должны быть спокойны и готовы к обсуждению с учетом различных точек зрения.

6. Покажите готовность к компромиссу или сотрудничеству.

В зависимости от ситуации другие стили управления конфликтами могут быть более эффективными.

• Для более мелких и тривиальных конфликтов может иметь смысл их избегать.
• Приспосабливающийся стиль может сработать, когда другая сторона, кажется, заботится о решении гораздо больше, чем вас.
• Компромиссный стиль может быть выбором, когда время на принятие решения ограничено, и вам просто нужно поставить ногу.

Однако в большинстве других значительных конфликтов важно прийти к какому-либо соглашению между обеими сторонами. Иногда вам просто нужно отпустить свою гордость и свою хватку на аргументы.Покажите противной стороне, что, насколько вы заботитесь о конфликте и представляете свою сторону, вы больше заботитесь о поиске решения, которое будет продуктивным для всех участников.

7. Не разговаривайте за спиной.

То, что происходит между вами и противной стороной, должно оставаться между вами и ними, если только это не является абсолютно необходимым для раскрытия деталей вашего конфликта.

Но когда лучше рассказать подробности конфликта?

Хотите верьте, хотите нет, но существует золотое правило обмена конфиденциальной информацией, например, о разрешении конфликтов — делиться делиться, а не разглашать или опускать.Это означает, что если вы чувствуете себя комфортно и если это важно для вашей роли, вы можете рассказать о конфликте своему руководителю или кому-то более высокому, чем вы. Они могут помочь вам сориентироваться в ситуации и сформировать систему поддержки для будущих конфликтов, которые могут возникнуть. Это также означает, что вы никогда не должны делиться подробностями с коллегой, выполняющим аналогичную роль, или с кем-то из подчиненных, поскольку они вряд ли смогут предложить такой же уровень поддержки. Урегулирование конфликтов всегда должно строиться на честности друг с другом и на вере в то, что сказанное останется конфиденциальным.

Хотя иногда у вас может возникнуть желание выплеснуть волю, рассмотрите другие варианты, которые не повлияют на репутацию этого человека. Вы можете записать свои чувства в дневник или поговорить с кем-то вне работы, который не связан с этим человеком, и сохранить его имя анонимно. Таким образом, вы можете защитить конфиденциальность разговора.

8. Не принимайте ничего на свой счет.

Конфликт с клиентом или членом команды обычно не является конфликтом с вами лично. Обычно это связано с политиками, которые вы, как сотрудник, должны придерживаться, или даже с невысказанными ожиданиями других людей в отношении вашей роли или профессии.Таким образом, возникающий конфликт редко бывает нападением на вас как на личность.

Многие люди защищаются, расстраиваются или отказываются сдвинуться с места в споре, потому что цепляются за свою точку зрения как за часть самих себя. Если вы научитесь отделить себя от конфликта, будет намного легче принять компромисс или совместное решение, которое, в конце концов, будет лучше для всех вовлеченных сторон.

9. Обращайте пристальное внимание на невербальное общение.

Не все умеют разрешать конфликты в лоб.Это люди, которые обычно склонны избегать или приспосабливаться к стилям управления конфликтами. По сути, эти люди не любят конфликтов и не всегда будут откровенны с вами в том, чего они хотят или в чем они нуждаются. В таких ситуациях важно обращать внимание на их невербальное общение.

Язык тела может сказать вам, когда кто-то говорит одно, а имеет в виду другое. Эмоционально осознавая, что вы можете заметить, когда чья-то поза, жесты или выражение лица отличаются от их слов.Когда кто-то говорит: «Я в порядке», вы можете сказать, что с ним не все в порядке, если он отводит глаза. Затем вы можете создать среду, в которой этому человеку будет комфортнее быть честным с вами.

10. Ставьте разрешение конфликта выше правоты.

Конфликт на рабочем месте, как правило, касается не только вас самих. Возможно, это разочаровывающий звонок рассерженному клиенту или проблема с изменением политики, осуществленным вашим руководителем. Как бы то ни было, ситуация выходит за рамки вас.

Таким образом, когда вы пытаетесь разрешить конфликт, вам, возможно, придется сделать шаг назад и таким образом оценить ситуацию. Признайте, что, даже если у вас есть твердое мнение на одном конце спектра, может быть полезно размахивать белым флагом, если это в конечном итоге улучшит условия для всех остальных. Иногда решение конфликтов сводится к этим жертвам.

11. Знайте, когда нужно извиняться и прощать.

Два самых сложных слова сказать: «Мне очень жаль.»Нелегко извиниться, если вы чувствуете, что все время были правы. Не позволяйте гордости удерживать вас от возмещения ущерба противнику.

В случае, когда другой человек может быть ответственным за извинения перед вами, вы можете почувствовать такое раздражение по поводу сделанных им комментариев, что не думаете, что сможете его простить. Однако эти отношения прежде всего профессиональные. Отложите в сторону свои личные неприятности и простите этого человека. Это будет способствовать развитию более здоровых отношений.

12. Сосредоточьтесь на текущем конфликте, а не на прошлом.

Пытаясь разрешить конфликт, вы можете начать расстраиваться из-за другого человека. Это может вызвать воспоминания о прошлых конфликтах, которые у вас были с этим человеком. И в самый разгар этого момента может показаться, что это идеальное время для того, чтобы рассказать об этом.

Мне нравится учитывать правило 48 часов. Если возникает конфликт или что-то беспокоит вас в ком-то другом, вам следует обратиться и попросить обсудить это в течение 48 часов.По прошествии этого периода времени вы должны отпустить его. Таким образом, любые сдерживаемые разочарования по поводу прошлых конфликтов, которые так и не были разрешены, не должны всплывать позже, когда вы пытаетесь разрешить другой конфликт. Время прошло, и важно оставаться в настоящем.

13. При необходимости используйте юмор.

Использование юмора для поднятия настроения во время разрешения конфликта уместно только в конфликтах не личного характера. Никогда не захочется обидеть кого-то, пошутя на деликатную тему.

Вместо этого считайте юмор инструментом, который поможет вам расслабиться и почувствовать себя более комфортно при обсуждении решения. Прочтите оппонирующую сторону и рассудительно решите, понравится ли им юмор. Иногда этого достаточно, чтобы закончить спор и превратить его в конструктивный разговор.

14. Помните о важности отношений.

В конце концов, конфликт — это обычно небольшое препятствие в здоровых отношениях.Если вам нужно вспомнить хорошие времена или сменить обстановку и обсудить другую тему, постарайтесь вспомнить, какими были отношения до конфликта, и действуйте в рамках этого свободного пространства, когда вы достигнете точки соприкосновения.

Стратегии разрешения конфликтов

Модель разрешения конфликтов Томаса-Килмана описывает пять стратегий разрешения конфликтов. Пять стратегий лежат на двух осях: напористой и кооперативной. Каждая из стратегий варьируется от напористости и неуверенности до сотрудничества и отказа от сотрудничества.Нет правильной или неправильной стратегии, для каждой есть подходящее время.

Установить границы.

Прежде чем углубиться в обсуждение конфликта, заранее установите границы, которым должны следовать все стороны. Сюда могут входить следующие:

• Напоминание всем, что конфликт не личный
• Просить всех сохранять конфиденциальность обсуждения
• Доверять каждому управлять своими эмоциями и не делать взрывов, обидных замечаний или делать ложные заявления

Проведите стороннее взвешивание.

В некоторых случаях конфликт может быть слишком эмоциональным, чтобы разрешить его самому. Если вы опасаетесь возмездия, дискриминации или других неуместных или незаконных ответвлений за разрешение конфликта, может помочь стороннее вмешательство, чтобы разрешить или, по крайней мере, выступить посредником в конфликте от вашего имени. Нейтральная третья сторона может либо действовать как референт, извлекая факты от каждой стороны для достижения решения, либо они могут просто направлять беседу и сохранять время, чтобы вы не тратили рабочий день на непродуктивный разговор.

1. Жилая

Приемлемый стиль обычно наблюдается, когда люди хотят быть скромными и склонными к сотрудничеству. Не каждый конфликт должен быть войной — конфликты, которые стоит урегулировать, — это те битвы, которые стратегически проиграны, чтобы выиграть войну.

Примером, когда вы могли бы угодить коллеге или покупателю, является то, что они жалуются на процесс, но не на результат. Возможно, вы создали отчет, который дал результаты, необходимые другой стороне, но отчет был в формате PDF, а не в формате Excel.Другой человек не указал предпочтения, но не согласился с доставкой. Просто удовлетворив запрос, вы окажетесь полезным членом команды, ориентированной на поиск решений. Кроме того, вы получите бонусные баллы, если быстро предоставите правильный отчет.

2. Как избежать

Стратегия избегания конфликта предназначена для людей, которые более склонны не проявлять настойчивости и отказываться от сотрудничества в смягчении конфликта. Как правило, это апатичный подход — люди, которые принимают эту стратегию, не хотят участвовать в конфликте и предпочитают ждать, пока он утихнет.

Эта стратегия лучше всего подходит для небольших неприятностей, разовых ошибок и проблем, которые в противном случае могли бы усугубиться при их устранении. Примером конфликта, которого можно избежать на рабочем месте, является ситуация, когда кто-то выпивает остатки воды из кулера, не заменяя емкость для воды. Если это разовая проблема, оставьте это в покое. Скорее всего, это не стоит двухминутного обсуждения на общем собрании.

3. Сотрудничаем

Если вы хотите сохранить отношения нетронутыми и найти решение, подходящее для всех, попробуйте совместный стиль разрешения конфликтов.Эта стратегия является одновременно совместной и настойчивой, что означает, что все стороны будут услышаны, а выбранное решение должно хорошо работать для всех.

Примером конфликта, над которым вы можете сотрудничать на работе, является процесс между двумя отдельными командами. Возможно, отделу продаж необходимо передать клиентов в службу поддержки после закрытия сделки, но служба поддержки не контактирует с клиентами в течение нескольких дней после передачи. Обе команды могут сотрудничать, чтобы оптимизировать рабочий процесс. Отдел продаж может распределять сделки, которые они закрывают, чтобы служба поддержки могла удовлетворить спрос.Это беспроигрышный вариант для обеих сторон.

4. Конкурирующие

Напористый и не склонный к сотрудничеству, конкурирующий конфликтный стиль — это интенсивный подход к разрешению обид. Нередко конкурирующая стратегия разрешения конфликта дает положительный результат для одной стороны и отрицательный — для другой. Эта стратегия не для того, чтобы заводить новых друзей, так что действуйте осторожно.

Вы можете увидеть конкурирующую стратегию управления конфликтами, используемую при заключении сделок. Юристы могут использовать эту стратегию для получения наилучшего юридического результата для своего клиента за счет другой стороны.Здесь работает конкурирующая стратегия, потому что маловероятно, что адвокат снова пересечется с противной стороной, поэтому нет никаких отношений, которые нужно поддерживать или спасать позже.

5. Компромисс

Люди склонны идти на компромисс во время конфликтов, когда они настойчивы и готовы к сотрудничеству в переговорах о решении. Эта стратегия может показаться резкой, но обычно ее применяют, когда время играет важную роль и нет времени выслушивать мнения или мнения других. Компромисс основан на самых важных и неотложных фактах, которые могут привести к принятию решения, которое на данный момент работает.

Команда может пойти на компромисс с решением отменить мероприятие в последнюю минуту из-за проблем с местом проведения. Хотя это может быть не лучшим решением для получения дохода, затягивание конфликта не помогает ситуации. Таким образом, компромисс — отменить мероприятие и выяснить остальное позже — это лучшее решение для клиентов, сотрудников и поставщиков.

В дополнение к этим пяти стратегиям разрешения конфликтов, следующие два совета могут сопровождать любой из вышеперечисленных способов решения.

Примеры разрешения конфликтов

Конфликты могут возникать из-за нескольких различных факторов, включая недопонимание, расстановку приоритетов и неудовлетворенные ожидания.Ниже мы опишем три сценария, которые описывают каждую из этих распространенных причин конфликта и способы их разрешения с помощью одной из стратегий, перечисленных выше.

Сценарий 1: Неудовлетворенные ожидания

Маркус и Олли работают в TechTak, стартапе, который предоставляет решения для маркетинга и продаж малому бизнесу. Они работают над презентацией для своего крупнейшего на сегодняшний день клиента, SaveSend. Презентация запланирована на следующий четверг с Марией, директором программы Save Send, поэтому важно, чтобы Маркус и Олли закончили ее вовремя.

На согласованном совещании на прошлой неделе руководитель отдела обслуживания клиентов TechTak Райли делегировал содержание презентации команде Маркуса, а ответственность за дизайн передал Олли.

Во вторник перед датой презентации Райли отправила электронное письмо, чтобы проверить статус презентации и то, насколько хорошо две команды работали вместе. К сожалению, Олли не получил от команды Маркуса никаких материалов для оформления презентации. С другой стороны, Маркус не получил от Олли творческих указаний или рекомендованной длины презентации, чтобы его команда могла написать достаточно контента.

С приближением крайнего срока в четверг и отсутствием черновика презентации Олли и Маркус разочарованы и очень хотят завершить проект вовремя. Как обеим командам разрешить этот конфликт?

Давайте посмотрим на факты:

• Время имеет большое значение, и откладывать презентацию нельзя.
• И Олли, и Маркусу нужна дополнительная информация для выполнения поставленных перед ними задач.
• Линия связи была открыта третьим лицом, Райли.

Разрешение

Исходя из того, что мы знаем о каждой стратегии разрешения конфликтов, стиль сотрудничества лучше всего подходит для этой ситуации. У Маркуса и Олли не хватает времени, и работу нужно будет сделать в ближайшие два дня. Они могут использовать Райли в качестве нейтральной третьей стороны, чтобы помочь им обрисовать спецификации проекта и назначить строгие сроки, с которыми могут согласиться обе стороны.

Сценарий 2: Вышел из строя

Бренда и Кэндис работают помощниками по административным вопросам в местном кредитном союзе MetroMoney.Их роли сильно зависят друг от друга, и в результате они стали хорошими друзьями как на работе, так и в личной жизни.

В MetroMoney Бренда занимается планированием встреч для новых участников для открытия счетов, в то время как Кэндис готовит документы, которые им нужно будет подписать по прибытии. Из-за характера роли рабочий процесс Бренды движется намного быстрее, чем у Кэндис. Бренда может назначать около 10 встреч каждый день, в то время как Кэндис может подготовить около пяти пакетов документов в свою смену.

Иногда документы некоторых клиентов не подготавливаются во время их назначения, поскольку Кэндис готовит документы в том порядке, в котором назначены встречи, а не в дату, на которую они назначены.

В этот день Бренда попросила Кэндис ускорить оформление документов для двух клиентов, которые должны были скоро прибыть. Кэндис ответила, что не может, потому что ее ритм будет нарушен. Вместо этого она попросила Бренду перенести встречи клиентов на неделю позже, когда их документы будут готовы.

Как Бренда и Кэндис могут работать вместе, чтобы у клиентов были документы, когда они придут на прием?

Давайте посмотрим на факты:

• У Бренды и Кэндис есть цели, которых нужно достигать каждый день, ни одну из которых нельзя полностью игнорировать.
• Выбор времени важен, но для обеих сторон есть место для маневра.
• Если документы клиентов не готовы, они не смогут открыть свои счета, что влияет на чистую прибыль как Бренды, так и Кэндис.

Разрешение

Мы знаем, что у Бренды и Кэндис крепкие отношения и некоторая свобода действий в решении этой проблемы, поэтому они могут сотрудничать для разрешения конфликта. Утверждая их потребности и сотрудничая друг с другом, Бренда может перенести встречи клиентов на конец недели, а не на следующую, как первоначально предлагала Кэндис, и Кэндис может реорганизовать свою рабочую нагрузку, чтобы в первую очередь расставить приоритеты для их документов. Преимущество сотрудничества по этому решению заключается в том, что и Бренда, и Каденс могут поддерживать в остальном безупречные рабочие отношения без каких-либо обид в дальнейшем.

Сценарий 3: Интервью

Сэди подает заявку на должность представителя службы поддержки в Humbolt Hardware, сервисе подписки на оборудование для домашних ремонтников. Джим, менеджер по найму, назначил собеседование на среду в полдень, и Сэди согласилась приехать в это время.

В среду Сэди вошла в Zoom для своего интервью с Джимом, но прошло десять минут, а он не пришел и не ответил на ее электронное письмо с вопросом, сможет ли он еще пройти.

Через час Джим отвечает на электронное письмо Сэди, что он онлайн и готов к собеседованию.

Сэди была недоступна, и она не увидела письмо до позднего вечера. Когда она ответила, они оба поняли, что работают в двух разных часовых поясах, и ни один из них не подтвердил, в каком именно. У Джима, к сожалению, нет возможности перенести интервью на завтра, и Сэди разочарована этим процессом.

Что делать Сэди и Джиму?

Давайте посмотрим на факты:

• Сэди подает заявку на вакансию и готова проявить гибкость, чтобы обеспечить работу в Humbolt Hardware, но она по-прежнему хочет максимально использовать свое время во время собеседования.
• У Джима очень плотный график, и у него запланировано несколько интервью помимо Сэди.
• Ни Сэди, ни Джим не намеревались неправильно сообщить время интервью, и оба приложили усилия, чтобы явиться в то время, которое они сочли правильным.

Разрешение

Стратегия разрешения конфликта наиболее применима в этой ситуации. Хорошая сторона в том, что у обоих есть мотивация приспосабливаться к другому человеку. Сэди хочет сделать все возможное и стать выдающимся кандидатом на эту роль.Джим хочет проверить всех кандидатов и занять должность как можно быстрее. Если на этот раз обе стороны укажут часовой пояс интервью, они разрешат конфликт мирным и продуктивным способом.