Дейв логан лидер и племя: Лидер и племя (Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт) — купить в МИФе

Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт: Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры Артикул: p706646

Общие цели, единство коллектива и верность идеалам компании составляют корпоративную культуру, без которой невозможно создание по-настоящему успешной фирмы. В этой увлекательной и новаторской книге изложены универсальные принципы построения крепких и продуктивных отношений, которые приведут к увеличению прибыли.

Авторы утверждают: тысячелетия эволюции не изменили социальную сущность людей. И нынешние сообщества, в том числе и корпоративные, по сути, остаются племенами, во главе которых стоит лидер-вожак. Именно он определяет путь идущих за ним последователей и может привести их к успеху — или оглушительному поражению.

Создавая и развивая свое корпоративное «племя», лидер неизбежно должен меняться и сам. Становясь во главе сообщества, вожак берет на себя ответственность, которую должен оправдать. Логан, Кинг и Фишер-Райт показывают, что делает лидера великим, какие поступки определят его наследие.

Материалы книги собраны в результате практических исследований. Авторы проанализировали поведение и профессиональные успехи 24 компаний общей численностью в 24 тысячи сотрудников. Конкретные данные, фактические результаты, цифры и графики дают наглядное представление о результатах различных стратегий руководства. Вместе с теми перед читателями предстают живые люди, чьи идеи и открытия послужили основой исследований. Сочетание точной информации и динамичного рассказа делает книгу одновременно увлекательной и полезной.

Сравнение успешных и провальных компаний позволило выявить конкретные различия между бизнес-сообществами с посредственной и развитой корпоративной культурой. Авторы выявили несколько этапов развития от эгоцентричного следования собственным материальным интересам к сплоченности и ценностям коллективной работы. Логан, Кинг и Фишер-Райт выяснили, что мешает людям проникнуться общими интересами и смотреть дальше сиюминутных интересов, и как настоящий лидер может повернуть взгляд своих сотрудников в одну сторону — развития и процветания бизнеса.

Из книги читатель узнает:

• Почему успешные руководители не могут адаптироваться к новому коллективу?

• Как посредственные лидеры обманывают всех, выдавая себя за великих?

• Как часто казавшаяся гениальной на бумаге стратегия оказывается провальной на деле?

Ответ на эти и другие вопросы кроется в отношениях между вожаком и «племенем». Великий лидер способен построить великую компанию, а плохой — разрушить самое удачное начинание.

Для кого эта книга?

Материалы книги будут интересны преподавателям и студентам бизнес-школ, университетов, руководителям высшего звена, владельцам бизнеса, маркетологам и всем, кто хочет стать эффективным лидером.

Авторы

Дэйв Логан — старший партнер и один из основателей CultureSync. Руководит работой с партнерами из сфер здравоохранения, коммерческой недвижимости, IT и государственных учреждений.

С 1996 года преподает в бизнес-школе Маршалла при Южно-Калифорнийском университете. Три года был заместителем декана и исполнительным директором программ обучения руководящих кадров. Ведет курсы по переговорам, управленческому консультированию, принципам менеджмента и лидерству. Магистр в области организации здравоохранения. Кандидат наук в области организационной коммуникации.

Автор успешных инициатив по развитию обучающих программ для руководства, к которым присоединились десятки организаций из разных сфер — хай-тек, финансовые услуги, аэрокосмическая область.

Джон Кинг — один из основателей и старший партнер CultureSync. Его часто приглашают как оратора, бизнес-тренера, коуча и лидера программ на семинары в США. Курирует работу с ключевыми клиентами в отраслях перспективных технологий, государственного управления, недвижимости. Руководитель коучингового направления своей компании, управляет исследовательскими проектами. Ученики и клиенты Кинга востребованы в качестве спикеров на телевидение и становятся героями статей в лучших бизнес-журналах.

Хэли Фишер-Райт — бывший партнер CultureSync. Начинала карьеру в области здравоохранения, работая врачом в Центре педиатрии и подростковой медицины. Получила знания в области бизнеса и менеджмента, которые позволили ей открыть собственный бизнес и устроиться на работу менеджером в крупнейшие компании. С 2005 года руководила проектами, связанными с финансовыми услугами, образованием, высокими технологиями. Была членом исполнительного совета в поликлиниках и достигла должности президента крупнейшего сообщества врачей. С 2010 года вернулась к работе педиатра.

«Лидер и племя»: лекция Дэйва Логана, часть первая :: РБК Pro

Эксперт по корпоративной культуре и автор бестселлера «Лидер и племя» Дэйв Логан рассказывает, что значит «племя» в корпоративной культуре и какие черты и организационная структура характерны для племен на каждом из пяти уровней развития

РБК Pro запускает серию видео с известными бизнес-гуру о принципах современного менеджмента, трансформации бизнеса и лидерстве. Во втором цикле американский эксперт по корпоративной культуре Дэйв Логан последовательно представляет теорию племенного лидерства и организационной структуры компании и дает рекомендации, как существенно увеличить эффективность бизнеса, повышая уровень корпоративной культуры.

Видео подготовлено совместно с проектом Лекторий BBI.

Вторую часть лекции можно посмотреть здесь. 

Что изучают культура и лидерство

Скажу сразу, я не изучал изначально лидерство, культуру, психологию. Моя докторская диссертация была посвящена ИT — информационным технологиям. Я анализировал компании, которые создают самолеты, спутники, государственные агентства и так далее. Я изучал эффективность компаний. Да, я знал, что культура существует, но это была чужая для меня тема.

Моя тема — компьютеры, системы. Но чем больше я изучал информацию о компании, тем больше я спрашивал себя: «Почему лучшие системы часто не используют? Почему они лежат на полке? И наоборот, почему худшие системы используют намного чаще?» Я не мог этого понять, когда изучал компании, и это не давало мне спать по ночам.

У нас в университете работал один известный психолог, который стал моим наставником, его имя Уоррен Беннис. Он как раз и основал, по сути, то, что мы называем лидерством. Уоррен Беннис служил в армии США, был награжден орденами «Пурпурное сердце» и «Бронзовая звезда». Он стал одним из самых молодых капитанов гигантской армии своего времени. Еще с тех пор он начал изучать тему лидерства. Причем он очень много почерпнул о лидерстве у русских, поэтому многое из того, что я знаю, пришло от вас, от ваших завоеваний.

Лидер и племя — Дэйв Логан

В чём состоит главная задача лидера?
Как действовать, если у Ваших сотрудников низкий уровень культуры?
Что нужно людям, чтобы они горели своим делом?

Для деятельности и общения мы объединяемся в группы численностью от двадцати до ста пятидесяти человек, которые можно назвать племенами. Людей, достаточно знакомых между собой, чтобы знать номера телефонов друг друга и здороваться на улице, можно считать членами одного племени.

Каждое племя имеет свой уровень культуры. Какая культура у большинства людей в коллективе — такая она и у коллектива в целом.

Всего выделяют пять возможных уровней. Чем более развитая культура в племени, тем продуктивнее работают и меньше конфликтуют люди, тем довольнее они жизнью. 

Если Вы взяли на себя роль лидера, Ваша задача — повысить уровень культуры людей в своём окружении. Начинать следует с тех, кто хочет расти.

Постепенно повышая культуру своих подопечных, Вы сможете создать племя, состоящее в основном из лидеров 4-го уровня. 

Инсайт 1. Переход с 1-го на 2-й уровень: человек перестаёт выживать и обретает надежду.

1-й уровень культуры характерен для криминальной среды и людей, сломавшихся под действием тяжёлых жизненных обстоятельств. Его обитатели убеждены, что жизнь — ужасная штука, и озабочены тем, чтобы выжить хоть как-нибудь. 

Как вытащить человека со дна:

Если Ваш подопечный хочет изменений, поддержите его. Дайте ему возможность быть среди людей, выполнять социальные функции и ощущать, что жизнь бьёт ключом. 

Обратите его внимание на то, что Ваша жизнь приятна, а следовательно, и его жизнь может стать такой. 

Добивайтесь, чтобы в поведении этого человека открытая враждебность сменилась апатией. Это не регресс, а большой шаг вперёд. Лучше когда человек безразличен ко всему, чем когда он бросается на окружающих. 

Побуждайте его прекратить общение с людьми, которые утверждают, что жизнь — отстой. 

Инсайт 2. Переход со 2-го на 3-й уровень: человек ощущает, что он крутой и влияет на собственную жизнь.

2-й уровень культуры — среда, в которой люди ругают свою жизнь и постоянно ищут виноватых. Они разобщены и считают, что все их используют. Свою работу они выполняют на минимальном уровне, только чтобы их не уволили. Такие люди уверены, что от них ничего не зависит, поэтому они равнодушны к собственной жизни и лишены амбиций. 

Как заинтересовать человека им самим:
Побуждайте подопечного отказаться от установки «Моя жизнь — отстой» и поверить в то, что он крутой. 
Стимулируйте человека подружиться с кем-нибудь, затем ещё с кем-то. Научите его устанавливать двусторонние отношения. 
Поощряйте его дружбу с людьми, переходящими с 3-го на 4-й уровень. Они готовы быть наставниками для других и формировать их «по своему образу и подобию». 
Похвалите человека с глазу на глаз, скажите, что цените его работу, подчеркните его сильные стороны и компетентность. Расскажите ему о способностях, которые он пока не развил в себе, но мог бы. 
Поручите ему работу над несколькими краткосрочными проектами, которые ему по силам. 

Инсайт 3. Переход с 3-го на 4-й уровень: человек избавляется от эгоцентризма и начинает ценить свою принадлежность к команде.

На 3-м уровне люди осознают свои преимущества, достигают целей, успешно соревнуются. Но каждый из них стремится только к личной выгоде и видит в других конкурентов, а не товарищей по команде. В коллективах такого уровня не хватает единства и взаимопомощи. Здешние обитатели винят других в недостаточном трудолюбии и в тупости, но ничего не могут исправить. 

Как мотивировать человека работать в команде:

Научите подопечного формировать триады: знакомить между собой своих знакомых, у которых есть общие интересы и ценности и которые могут принести пользу друг другу. 
Подчёркивайте, что на текущем уровне он достиг успеха своими личными усилиями, но в дальнейшем их будет недостаточно.
Поручайте человеку выполнение работы, которая требует партнёрства. Учите его, что взаимодействие с людьми более важно для успеха, чем единоличный доступ к информации. 
Расскажите ему на примере успешных компаний, как строить взаимоотношения 4-го уровня — фокусироваться на командной работе, создавать обширные сети знакомств, достигать крупных целей общим трудом.
Когда человек будет жаловаться, что ему не хватает времени, покажите ему, что можно добиться более высоких результатов, если взаимодействовать с коллегами и делегировать задачи. 
Поощряйте подопечного общаться больше и свободнее, и не только с теми людьми, общения с которыми никак не избежать. 

Инсайт 4. Переход с 4-го на 5-й уровень: люди обретают вдохновение, чтобы менять мир к лучшему.

На 4-м уровне люди осознают, что в одиночку можно достичь лишь мелких целей, и объединяются в команды. Члены племени гордятся своей принадлежностью к нему и отстаивают корпоративные ценности. Племя 4-го уровня стабильно и продуктивно. Его участники всецело доверяют своему лидеру. 

При этом коллективу 4-го уровня нравится конкурировать с другими племенами. Это последнее препятствие, отделяющее людей от высшего, 5-го уровня. На высшем уровне культуры люди и племена соревнуются лишь с ограниченностью жизни и стремятся достичь того, что считается невозможным. 

Как заинтересовать своё племя решением глобальных проблем и убедить людей, что жизнь прекрасна:

Стимулируйте своего подопечного браться за более сложные проекты и включать в них новых людей.
Учите человека разрабатывать стратегию вместе с командой: пусть на собраниях обсуждаются базовые ценности группы, её цели, результаты, доступные ресурсы и необходимые действия. 
Дайте ему свободу принимать решения, как распоряжаться своим рабочим временем. 
Предложите команде использовать рыночные условия для того, чтобы войти в историю, или создайте условия для воплощения в жизнь амбиций Вашего племени. 
Побуждайте своих подопечных не противопоставлять «крутых нас» и «не крутых их», а сконцентрироваться вместо этого на ощущении, что жизнь интересна и в ней множество возможностей.
Привлекайте в своё племя новых людей, которые разделяют его ценности. 

Итог. Основная идея книги.

Вы либо безропотно впитаете культуру той среды, в которой находитесь, либо возьмёте на себя роль лидера и сформируете культуру нового уровня. Чем дальше Ваши соплеменники от ситуаций выживания и чем ближе к высоким целям, тем они счастливее и успешнее. 

«…Будущее бизнеса — это пятый уровень». Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт

Введение. Изучите пять уровней культуры племени и то, как её использовать для достижения выдающихся результатов.

Почему некоторые коллективы терпят сплошные провалы, а другие добиваются успеха?

Успех любого бизнеса зависит от того, как работают его сотрудники. Каждая группа сотрудников — это племя. Каждое племя имеет свою культуру, которая выражается через отношения между её членами. Существует пять уровней племенной культуры, причём чем выше уровень, тем эффективнее племя. Эта книга научит Вас определять эти пять уровней и развивать культуру таким образом, чтобы добиваться выдающихся результатов, выводя племя на четвертый, а иногда и на пятый уровень.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

• о том, как успех компании зависит от уровня, на котором находится племя.
• о пяти уровнях культуры племени;
• о том, как лидер может переместить своё племя на более высокий уровень и что это даст.

Инсайт 1. Чтобы понять, как эффективнее добиваться целей, важно иметь полное представление о том, как работают племена.

На протяжении всей истории человечества люди объединялись в различные группы: это было необходимо для нашего выживания. И сегодня работа не является исключением: невозможно в одиночку завершить крупный проект или запустить новый продукт. Для достижения этих или любых других целей нам всё равно нужна помощь людей, и поэтому мы формируем племена.

Что же такое племя? Племя — это группа людей, объединённая общими чертами. Как определить племя? Всё очень просто: если Вы кого-то встретили на улице и остановились сказать ему привет, значит, вы входите в одно племя. В племя входит от 20 до 150 человек. Поэтому, если компания насчитывает более 150 человек, это означает, что она состоит из нескольких более маленьких племён.

Во всех племенах его члены имеют разные роли и разные цели. Если группа людей будет думать и работать одинаково, она никогда не достигнет успеха. Члены племени должны проявлять индивидуальный подход к своим задачам, но при этом работать вместе, чтобы достичь общей цели.

Например, представьте небольшой городок и подумайте о ролях людей, которые там живут. В таком городе есть свой полицейский, врач, учитель, священник. Эти роли совершенно разные, но все они нужны городу, чтобы он мог функционировать должным образом.

Формирование племени необходимо для достижения любого крупномасштабного проекта. В своё время это помогло людям пережить ледниковый период, создать первые поселения, а затем построить города. В современном мире любое рабочее место входит в какое-то племя. Без этого был бы невозможен выпуск нового автомобиля или издание книги.

Поскольку племена очень важны для достижения какой-либо существенной цели и они часто определяют то, как мы действуем, становится крайне необходимым иметь полное представление о том, как они работают.

Инсайт 2. Каждый сотрудник влияет на культуру племени, а культура племени влияет на каждого сотрудника.

Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что некоторые люди более трудоспособны, чем другие? То же самое относится и к племенам: некоторые из них более продуктивны и лучше функционируют, чем другие.

Каждое племя имеет свою собственную культуру, которая характеризуется взаимоотношениями внутри коллектива. То есть культура племени является результатом этого взаимодействия, но также, в свою очередь, оказывает влияние на членов этого племени.

Для того чтобы это понять, можно представить класс в школе. Хороший и сильный класс — это тот, где большинство учеников хорошо учатся. Даже если в этот класс перейдёт «плохой» ученик, всё равно в нём он будет становиться лучше. Производительность класса целиком зависит от каждого ученика по отдельности, но производительность каждого ученика также зависит от класса.

В офисе культура племени работает таким же образом и влияет на действия каждого сотрудника. Со временем сотрудники неосознанно принимают культуру и взгляды своих коллег. Поэтому, если в офисе царит апатия, даже новый амбициозный сотрудник со временем станет пассивным. И даже если в племени есть опытные и перспективные сотрудники, племя будет оставаться непроизводительным, пока не поменяется его культура.

Племя средних размеров обычно включает от 50 до 150 человек. Это больше, чем команда, но зачастую меньше, чем целая компания. Руководитель компании чисто физически не может поддерживать личные отношения с каждым из сотрудников. Именно здесь приходит культура племени, она определяет то, как сотрудники справляются с нагрузкой и какие настроения царят в коллективе.
«Компания сильна лишь настолько, насколько сильна культура её племени»
Вполне логично: для того, чтобы компания преуспела, нужно развивать хорошую культуру племени. Но что же такое «хорошая» культура?

Инсайт 3. Культура в племени имеет пять уровней. Первый и второй уровни абсолютно неэффективны, на них даже нет смысла нанимать новых сотрудников.

Почему культура племени так важна? Потому что она оказывает влияние на эффективность всей компании. Культуру племени можно разделить на пять уровней, причём чем выше уровень, тем эффективнее племя.

«Племена формируются на основе языка, на основе тех оборотов речи, которые люди используют для описания самих себя, своей работы и окружающих»

Для того чтобы определить, на каком уровне находится племя, достаточно просто к нему приглядеться: обратить внимание на то, как и о чём люди в этом племени разговаривают, как выглядят у них рабочие взаимоотношения.

Первый уровень. Племя на этом уровне имеет крайне враждебную среду. Люди в этих племенах считают, что «жизнь — отстой», она жестока и несправедлива, поэтому, чтобы выжить, они должны проявлять ненависть или агрессию. Также бывает, что на своём рабочем месте люди просто закрываются в себе и ни с кем не разговаривают. В таком племени мелкое воровство или вандализм не считаются проблемой.

Конечно, компании с племенами такого культурного уровня долго существовать не могут, в США на нём находятся 2% сотрудников.

Например, дети из неблагополучных семей часто находятся на первом уровне. Если им что-то не покупают родители, они без зазрения совести могут это украсть. Они считают, что жизнь несправедлива и если хочешь выжить, ты должен нарушать правила.

Второй уровень. Для этого уровня характерна апатия, а люди в таком племени считают, что «их жизнь — отстой», что они не могут влиять на происходящее и поэтому избегают любой ответственности. Такие сотрудники всё время жалуются и чем-то недовольны, при этом не предлагают никаких решений.

«До тех пор пока люди находятся на втором уровне, они будут убеждены, что их судьба находится не в их руках. Поэтому они и стараются избегать ответственности»

Подобный уровень культуры можно наблюдать в компаниях с высокой бюрократией, где люди делают скучную, монотонную работу на одном месте. Они могут привести множество внешних обстоятельств, почему они не делают что-то более интересное: начальника, их образование, плохое положение рынка труда. Около 25% сотрудников в США относятся ко второму уровню культуры.

Эти два уровня неэффективны. Также нет смысла нанимать дополнительных людей на этих уровнях. Они не будут лояльны и будут использовать любые возможности для продвижения собственных интересов за счёт ресурсов компании.

Инсайт 4. Третий уровень культуры самый распространенный, но всё еще не продуктивный, необходимо подниматься на четвёртый.

Третий уровень — самый распространённый, около 48% американских сотрудников относятся к нему. Но, к сожалению, он всё ещё оказывает негативное влияние на компанию.

Третий уровень характеризуется эгоизмом и высокомерием по отношению к другим. Люди на этом уровне племенной культуры говорят: «Я крутой». Они показывают высокие результаты, нацеленность на результат, но заботятся только о собственных интересах, стремясь обойти друг друга.

Сотрудники на этом уровне выстраивают только двусторонние связи. Слишком много времени тратится на двустороннее общение вместо общения со всеми: когда такие сотрудники управляют группой из 10 человек и выстраивают 10 парных отношений, таким образом только усложняя и замедляя работу в коллективе.

Люди на третьем уровне считают, что их коллеги некомпетентны и ленивы. Например, однажды один врач сказал авторам этой книги, что «медсёстры работают медсёстрами неслучайно: они не хотят трудиться достаточно усердно или просто недостаточно умны, чтобы стать докторами».

А теперь подумайте, в каком состоянии работает этот врач и как он себя чувствует. Его высказывания не только не уважительны по отношению к коллегам, но также отрицательно влияют на него самого.

«Что удерживает людей на третьем уровне? Вызывающее зависимость удовольствие, которое они получают от успеха, от победы, от ощущения,что они лучше других, умнее, успешнее»

Таким образом, мы видим, что третий уровень не способствует созданию продуктивной культуры, поскольку он препятствует реальному сотрудничеству между его членами. Отдельные сотрудники могут получить быстрый, но временный результат на третьем уровне. Но для того чтобы завершить любой крупный и значимый проект, необходимо плотное сотрудничество. А это не под силу людям третьего уровня, ведь они слишком сильно нацелены на получение личной выгоды, чтобы эффективно сотрудничать.

Инсайт 5. На четвёртом уровне культуры, благодаря общим ценностям и вовлечённости всех сотрудников в общее дело, компания может добиться выдающихся результатов.

Четвёртый уровень — именно к нему в конечном счёте Вы стремитесь, и около 22% американских сотрудников его достигли. Девиз на этом уровне: «Мы крутые».

На этом уровне конкурентами уже являются не коллеги, а другие компании. Сотрудники скорее преданы общему делу, чем собственному успеху. Они объединяются вокруг общего дела и общих ценностей, в которые они действительно верят.

«На четвертом же уровне все иначе: чем больше ты отдаешь другим, тем больше получаешь от них»

Ценности компании очень важны на четвёртом уровне. Бывший руководитель биотехнологического гиганта Amgen, Гордон Биндер, рассказал, что у них в компании свод ценностей формировался снизу вверх. Это происходило примерно так: сотрудники выражали свои мысли, чувства и то, что именно они ценят в компании. На основе этого руководители Amgen составляли список ценностей компании и использовали его в качестве ориентира, чтобы быть уверенными, что компания всегда придерживается его.

«Чтобы всегда поступать в согласии со своими ценностями, требуется смелость»

Люди, имея общие ценности, значительно легче сотрудничают и взаимодействуют друг с другом. При этом часто формируют трёхсторонние связи со своими коллегами.

Дарла Лонго, вице-председатель CB Richard Ellis, на деловых вечеринках общалась только с двумя и более собеседниками одновременно и создавала «триады», то есть она знакомила двух людей и помогала им наладить деловые отношения на основе общих ценностей, даже если эти люди работали в разных областях, на основе общих ценностей.

Подобное здоровое сотрудничество и взаимодействие делает культуру четвёртого уровня наиболее успешной. Сила вовлечённости всех членов племени может помочь компании достигнуть выдающихся результатов и вывести её на новый уровень.

Например, в 2003 году Kaiser Permanente вначале заказала у IDEO новый проект зданий медицинского центра. Прежде чем начать, они попросили персонал Kaiser, менеджеров, врачей и медсестёр, притвориться пациентами в действующем центре. Во время эксперимента обнаружили, что их проблема была в непродуманности рабочих процессов, а не в нехватке площади. Поэтому новые помещения им оказались не нужны и, таким образом, Kaiser сэкономила несколько миллионов долларов и сформировала новые ценности, которые основывались на удобстве их пациентов.

Инсайт 6. Культура пятого уровня крайне нестабильна, но она помогает бизнесу создавать чудеса.

Пятый уровень даёт компании наибольшие возможности, это уровень, где происходит чудо, а люди убеждены, что «жизнь прекрасна». К сожалению, только менее 2% американских сотрудников смогли достигнуть этого уровня.

Племя на пятом уровне уже не обращает внимания на конкурентов, они сфокусированы на безграничных возможностях, которые открыты перед ними. Для сотрудников на этом уровне важна только общая цель племени, а их настроение можно описать как «простодушное удивление» из-за возможностей и дела, которым они занимаются.

Например, в 1990 году сотрудников Amagen спросили, кто их главный конкурент. Они не начали перечислять другие биотехнологические компании, а называли болезни. Сотрудники этой компании не стремились победить своих конкурентов, вместо этого они хотели победить других противников, таких как рак или ожирение.

Менталитет пятого уровня открывает для племени путь к инновациям и успеху. Когда внимание людей не занято постоянно конкурентами, они могут всецело посвятить себя своей цели. Например, когда инженер Amagen рассказывал о новых патентах, которые им принесут более миллиарда долларов, он ничего не говорил о преимуществах перед конкурентами, он был рад, что у них появится больше возможностей в борьбе с болезнями.

Культура пятого уровня обычно образуется сразу после серьёзного открытия или достижения, поэтому она достаточно нестабильна. Эйфория, которая присуща сотрудникам пятого уровня, может заканчиваться. Например, Amagen в течение 90-х годов туда-сюда переходила от четвёртого к пятому уровню в зависимости от того, что она делала.

Бизнес, который находится на пятом уровне, всегда эффективнее, чем на любом другом, но он крайне нестабилен. В долгосрочной перспективе четвёртый уровень наиболее продуктивен и стабилен.

Инсайт 7. Лидер выводит племя на следующий уровень и помогает ему достичь бóльшей эффективности.

Все племена на любом уровне нуждаются в лидере. В компании лидер — это не обязательно менеджер или генеральный директор. Но чаще всего лидер племени, благодаря своей производительности, в итоге занимает высокие позиции в компании.

Роль лидера племени — вести племя вперёд, когда оно застряло на каком-то уровне. Это может быть крайне непросто, поскольку сотрудники чаще всего мешают движению вперёд. То есть они принимают культуру племени, а если она находится на низком уровне, то сотрудники могут мешать друг другу двигаться вперёд. Однако сильный лидер может справиться с этим и вывести всё племя на более высокий уровень.

Например, президент больницы Griffin Патрик Шармел и её вице-президент Билл Поуанда успешно вывели сотрудников со второго на третий уровень культуры, а затем — на четвёртый. Более того, иногда они поднимались на пятый. Шармел и Поуанда активно вовлекли сотрудников в процесс, спрашивая их советов и прося внести вклад в важные вопросы компании, такие как новые проекты зданий и планы по обслуживанию пациентов. Это учило всех членов племени сотрудничать, работать над достижением более высоких целей и заботе о пациентах больницы.

Лидеры племени несут ответственность за то, чтобы вывести племя на более высокие уровни, как это было в больнице Griffin. А устойчивый, высокий уровень культуры племени обеспечивает долгосрочный успех компании. Большинство менеджеров сосредоточены только на повышении прибыли и получении новых клиентов, но эти цели не приведут компанию к процветанию в долгосрочной перспективе.

Настоящая преданность лидера своим сотрудникам — это то, что выводит племя на более высокий и более эффективный уровень. Преданность лидеров племени больницы Griffin дала настолько высокие результаты, что представители других больниц посещают Griffin с целью изучить и перенять их успех.

Сильные лидеры создают племя, где работают люди, которые готовы сами двигаться вперёд и вдохновлять других идти за собой.

Инсайт 8. Лидер с помощью определенных методов и стратегий помогает племени продвигаться к более высокому уровню культуры.

Лидер должен продвигать своё племя на более высокий уровень, но важно с этим не спешить. Прежде чем перейти на следующий уровень, лидер должен закрепиться на текущем. Хотя уровни все разные, необходимо пройти через каждый из них. Например, если лидер сразу пытается подняться с уровня два на уровень четыре, перепрыгнув через уровень три, то культура в его племени будет крайне нестабильна. У членов племени на четвертом уровне культуры, если они встретятся с серьёзным препятствием, будет соблазн отступить, закрыться и задуматься только о своих интересах, потому что они не получили опыта третьего уровня.

Можно снова представить пример с больницей Griffin. Руководители не смогли бы воспитать взаимное сотрудничество между членами племени, если бы последние ненавидели свою работу, они просто не стали бы сотрудничать. Сначала сотрудники должны были быть уверены в безопасности своих интересов, а уже только потом могли объединяться вокруг общего дела — благополучия пациентов.

Но как лидер должен продвигать своё племя от уровня к уровню? Он должен строить правильные отношения между членами племени. Это зависит от уровня, для каждого из которых характерно то, как члены племени относятся друг к другу.

На первом уровне человек чувствует себя отчуждённым, и такие люди формируют изолированные друг от друга группы. Это уровень уличных банд. Чтобы поднять такого человека на следующий уровень, нужно показать ему, что в жизни есть множество возможностей, и поддержать его общение с людьми, которые находятся на более высоком уровне.

На втором уровне человек считает, что его жизнь ужасна, и он не хочет ни с кем выстраивать отношений. В отличие от первого уровня, у него выражена апатия, вместо отчаянной враждебности первого уровня. Для того, чтобы поднять его на третий уровень, лидеру нужно помогать ему выстраивать двусторонние отношения с людьми третьего уровня и поддерживать его в стремлении пробовать новые идеи.

На третьем уровне человек честолюбив и связан множеством двусторонних отношений. Он считает, что он крут, а его никто не ценит. Лидер должен помогать такому сотруднику создавать триады или трёхсторонние взаимоотношения с людьми, поощрять его работу над крупными проектами и поддерживать в применении максимально прозрачных методов в управлении.

На четвертом уровне человек выстраивает отношения, основываясь на общих ценностях, он связан множеством триад. Когда такие люди собираются вместе, они горды за своё племя и считают, что они лучше других компаний. Чтобы поднять такого человека на пятый уровень, нужно его стабилизировать на четвёртом. Лидер должен помогать ему и стимулировать его браться за новые проекты, где он сможет развивать новые способности и улучшать свою эффективность от партнёрства с другими людьми. Также лидер должен стимулировать такого человека и его команду к использованию текущих и созданию новых возможностей на рынке, чтобы попасть в историю бизнеса.

На пятом уровне человек убеждён, что «жизнь прекрасна». Но это происходит до тех пор, пока племя пятого уровня создаёт историю, слишком сильно отрываясь от конкурентов. Как только ситуация меняется, племя возвращается на четвертый уровень, после чего, если будет подходящая возможность, племя сможет вернуться обратно на пятый.

Лидер может использовать множество стратегий и методов, продвигая своё племя на более высокий уровень. Но важно помнить, что племя способно продвигаться постепенно, поэтапно проходя каждый уровень.

Итог. Основная идея книги.

Племенная культура — это ключ к успеху компании, а племена на высших уровнях культуры являются наиболее эффективными. От уровня культуры племени зависит успех компании. Лидер племени отвечает за его продвижение на более высокий уровень, поощряя определённое поведение сотрудников.

«Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт

Увлекательная и прорывная книга, которая поможет создать сильную корпоративную культуру.

Эта книга открывает нам глаза на один столь повсеместно распространенный факт: человеческие существа сбиваются в племена. Логан, Кинг и Фишер-Райт анализируют связь между племенами и теми, кто ими руководит. Авторы доказывают, что эта связь поднимает важные вопросы о том, как развиваются лидеры, как они становятся великими и какое наследие они оставляют. Выстраивая свое племя, лидер развивает его. Этот процесс, в свою очередь, оказывает влияние и на самого лидера. Подчиняя себя племени, он добивается такого величия, которое, казалось бы, недоступно отдельной личности.

Книга — результат десятилетних полевых исследований с участием 24 тысяч человек из двух дюжин организаций. Но вместо того чтобы засыпать нас цифрами и таблицами, авторы нашли и описали людей, которые олицетворяют собой их идеи и открытия. В результате книга получилась одновременно и информативной, и увлекательной. Они выяснили, чем именно отличаются посредственные корпоративные племена от племен с высокоразвитой культурой. Более того, они обнаружили, что культура племен развивается поэтапно, переходя от одного уровня к другому: от разрушительной агрессивности и эгоцентричности к командному творчеству. Эта книга объясняет нам, почему некоторые племена отвергают любые разговоры о ценностях, характерах и благородстве, в то время как другие буквально требуют проведения таких дискуссий.

Книга дает ответы еще на несколько занимательных вопросов. Почему выдающиеся лидеры нередко терпят поражение, попадая в новую среду? Почему средненькие лидеры порой кажутся лучше, чем они есть на самом деле? Почему классные стратегии чаще проваливаются, чем срабатывают? Авторы доказывают, что ответ кроется во взаимоотношениях между лидером и племенем. Великие лидеры строят великие племена, которые способны на великие дела, так как отдают должное своим великим лидерам.

Для кого эта книга

Для студентов и преподавателей бизнес-школ и университетов, топ-менеджеров, руководителей и владельцев компаний, директоров по маркетингу, маркетологов.

«Лидер и племя», Дэйв Логан. Краткое содержание книги

Книга «Лидер и племя». Этот материал — это субъективная попытка участников проекта «Читай Быстро» выделить в формате 10 основных фактов и 3 задач, главное из книги Дэйва Логана, Хэли Фишер-Райт и Джона Кинга «Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры».

Содержание

1. Пять уровней племен, как зеркало для пяти уровней лидеров…
2. В чему суть формата «10 фактов. 3 задачи»
3. Основные 10 фактов книги
3.1. Культура племени
3.2. 5 уровней субкультуры
3.3. Влияние на продуктивность
3.4. Рецепт лидерства
3.5. Переход на 2-й уровень: свет в конце туннеля
3.6. Переход на 3-й уровень: возьмите жизнь в свои руки
3.7. Переход на 4-й уровень: вместе мы сила
3.8. Пятый уровень: стремление к благородным целям
3.9. Общие ценности
3.10. Вне конкуренции
4. Три задачи по книге Дэйва Логана «Лидер и племя»
5. Как присоединиться к команде Читай Быстро
6. Давайте дружить
7. 📖 Блок вопросов-ответов по книге

Пять уровней племен, как зеркало для пяти уровней лидеров…

Сегодня у нас в гостях Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг с книгой «Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры». Все трое — партнеры консалтинговой компании «CultureSync», которая специализируется на управленческом консультировании, устройстве организаций, ведении переговоров, принципах менеджмента. Послушать практиков всегда интересно. Особенно в разрезе того, что как не крути — первобытное берет в нас вверх и одной из самых распространенных форм организации людей в общность до сих пор является племя.

Эта книга — интересный зеркальный ответ Джиму Коллинзу, который в своей “От хорошего к великому” представил миру концепцию лидеров пяти уровней. Суть сводилась к тому, что по-настоящему великую команду оставляющую след в истории может собрать и драйвить только лидер пятого уровня. Логан, Фишер и Кинг приготовили наш ответ и сформулировали пять уровней племени с которыми предстоит общаться лидеру. И тоже говорят о том, что великую компанию оставляющую след в истории может создать племя пятого уровня. 5 уровней лидера и 5 уровней племени — уже на старте получается 25 базовых работающих комбинаций, а если представить, что племя неоднородное и состоит из разных уровней соплеменников, что чаще всего и бывает, то на первый взгляд получается совсем каша. Но нет.

Вся книга в паре предложений: мы продолжаем жить в племенах. Личные качества и настроения людей, составляющих то или иное племя, определяют уровень его развития и культуры. Если хотите чтоб все было хорошо — побыстрей выводите то племя, за которое вы несете ответственность, на четвертый-пятый уровень.

В обществе люди формируют отдельные племена. Корпоративная культура – важная составляющая стремящихся к развитию компаний. Трое писателей: Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг, проанализировали поведенческие факторы, влияющие на распределение позиций в обществе. Повествование будет полезно менеджерам, руководителям, директорам для совершенствования лидерских качеств и налаживания взаимоотношений с подчиненными.

Год издания: 2016

Краткое содержание книги в формате “10 фактов. 3 задачи”

Пару слов о том, что это за такой формат. У нас есть букнот: bukva.info/blog/buknot/. У вас его пока может не быть, но это просто вопрос времени :). Букнот помогает структурировать любые знания полученные из книг таким образом, чтоб потом, после прочтения, выделить самое главное и применить его на практике. Это самое главное записывается в 10 основных фактов и в 3 реальные задачи. Отсюда и название рубрики — “10 фактов. 3 задачи”. Если букнота нет, то такие записи можете делать в любом удобном вам формате: в тетради, на обоях или в телефоне. Итак, поехали…

Обзор книги «Лидер и племя»

👋 «Лидер и племя». Дэйв Логан. Рассказ про то, что племена никуда не делись, просто структурировались и расслоились. Чем племя первого уровня отличается от пятого и как взобраться по этой племенной лестнице. Обо всем говорим в этом обзоре.

Культура племени

Культура племени — это не то, что осталось где-то там на заре зарождения цивилизации или то, что заботливо подсовывает вам воображение, когда вы слышите слово племя: палка-копалка, шкура мамонта, жизнь в пещере и ритуальные танцы у костра.

Современное племя — сообщество людей объединенное какой-то целью на основе которой формируются задачи и нити взаимодействий между соплеменниками.

Современные соплеменники – люди, чьи номера есть в вашей телефонной книге. С одними вы контактируете дома, с другими – на работе, с третьими проводите досуг. У каждой группы есть свой язык, манеры поведения, ценности.

Хорошая новость в том, что одновременно можно принадлежать к нескольким племенам одновременно, а не как раньше. Так себе новость, что в мире существует всего пять уровней культуры племен и чем быстрей вы в этом разберетесь, тем быстрей вам захочется попасть на четвертый-пятый уровни.

5 уровней культуры

Писатели выделяют 5 уровней племенной культуры:

Первый. Участникам группы присуща враждебность, отчаяние, обесценивание жизни. Яркие представители: наркоманы, алкоголики, безработные, преступники. Но если мы говорим о корпоративной культуре, то это те, кто попал к вам случайно, по нужде. Они дистракторы, их ничего не связывает с вашими целям или миссией — чаще всего они и слова такого не знают, просто потому что незачем. Их задача обеспечение своей базовой потребности по пирамиде Маслоу.

Второй. Люди, безропотно выполняющие обязанности, не стремящиеся к переменам. Им безразлична корпоративная жизнь, их устраивает роль жертвы. Представители: чиновники мелкого уровня, исполнители, люди предпочитающие работу на конвейерах. В них можно быть уверенным с точки зрения обычной рутинной задачи, но не стоит ждать амбиций и инициативы.

Третий. Успешные молодые люди, лидеры своей ниши. У них есть знания, талант, стремление, но нет опыта работы в команде. Пример: студенты выпускники, победители соревнований, те, кто переходит со второго уровня на третий и пока не может понять где он очутился.

Четвертый. Человек в команде. Он стремится не к личному успеху, а к всеобщему.

Пятый. Группа людей, ориентированных на глобальные ценности.

Влияют ли разные уровни культуры на вашу и общую племенную продуктивность? Конечно же влияют и об этом третий факт из книги.

Влияние на продуктивность

Чем сильнее команда, тем выше работоспособность и продуктивность. В хорошем коллективе человек ориентируется на успешных коллег и показывает лучшие результаты. Сотрудники перенимают культуру команды. Если лидер хочет сделать компанию успешной, он должен развивать корпоративную культуру.

По этому же принципу случайные люди из первого уровня попадающие в еще неокрепший третий и четвертый уровни могут очень здорово и быстро отравлять атмосферу вокруг себя, постепенно разлагая коллектив и доводя его до своего уровня. В этом смысле наиболее наглядным будет пример с лукошком полным красивых, спелых и сочных помидор в который вы кладете одну слегка подгнившую помидорку…

Что же делать, чтоб не оказаться в итоге с лукошком несъедобного месива? Помнить о роли лидера и рецепте лидерства, который помогает избегать подобных ситуаций.

Рецепт лидерства

Племя признает лидера в том, кто вывел его на 4-й уровень культуры. Чтобы воздействовать на представителей разных сословий, нужно:

работать над собой;
находить подход к каждому члену команды;
сохранять собственную позицию;
создавать круг общения из представителей 4-го и 5-го уровней.

Как только вы нейтрализуете представителей первого уровня, загрузите понятной и измеряемой работой тех, кто находится на втором и сформулируете вызовы и нетривиальные задачи третьему уровню, которое хочет продемонстрировать свои навыки, но при этом останетесь для них моральным авторитетом, то вот эта конструкция через несколько итераций раскручивающегося маховика вынесет вас на четвертый уровень.

Но пока об этом думать рано. Постарайтесь попасть хотя бы на второй уровень.

Переход на 2-й уровень: свет в конце туннеля

Быстрые факты про переходы из уровня в уровень. Людей 1-го уровня не волнуют интересы компании. Чаще всего тут располагаются представители рабочих профессий. Вообще не редкость, когда от грузчика, кладовщика, разнорабочего или даже продавщицы в магазине можно услышать что-то типа: “пусть лошадь думает, у нее голова большая” или “мне за это не доплачивают” или “на нас миллионы зарабатывает, с сам палец о палец не ударил”. Это вот они и есть. Чтобы помочь человеку перейти на 2-й уровень, лидеру нужно:

показать, что можно жить лучше;
вытащить из круга общения 1-го уровня;
оказать поддержку;
внедрить в перспективное окружение.

Весь путь похож на прохождение по уровням пирамиды Маслоу. Если, вернее когда получится разобраться с первым фундаментальным и физиологическим уровнем — приготовьтесь поговорить о чуть более высоких материях.

Переход на 3-й уровень: возьмите жизнь в свои руки

Представители второго уровня равнодушны и лишены амбиций. Обеспечить переход на следующий этап можно:

стимулируя общение с людьми более высокого ранга;
формируя команды из участников, стремящихся к переменам;
поощряя межличностные отношения между коллегами, а не только рабочие.

Лидер может помочь подчиненному похвалой за проделанный труд, подчеркиванием сильных сторон, предоставлением краткосрочных перспективных проектов и продвижением по карьерной лестнице.

Переход на 4-й уровень: вместе мы сила

Представители 3-го уровня сами являются лидерами, однако они зациклены на собственных успехах. Чтобы направить их усилия на развитие компании, нужно:

поощрять командную работу;
акцентировать результаты, полученные общими стараниями;
научить делегировать задачи для повышения продуктивности;
объяснить ценность команды;
стимулировать групповое общение.

Задача четвертого уровня создать в племени автономные команды со своими лидерами, которые выполняют задачи, соревнуются друг с другом, но пропитаны одним боевым духом и глобальной целью.

Пятый уровень: стремление к благородным целям

Представители 5-го уровня – отличные командные игроки. Они стремятся к корпоративным победам, работают продуктивно и стабильно. Стимулировать развитие племени можно:

побуждая разрабатывать общую стратегию на совещаниях;
предоставляя свободу принимать решения;
демонстрируя, что мир полон новых возможностей;
привлекая к сложным проектам с участием новых людей.

Общие ценности

Люди с общими ценностями проще взаимодействуют между собой. Писатели рекомендуют создавать «триады», то есть, знакомить двух людей со схожими интересами и общаться втроем. Такой контакт более перспективен, чем двусторонний.

Вне конкуренции

Компания должна стремиться к 5-му уровню корпоративной культуры. Люди, сконцентрированные на возможностях, не обращают внимания на конкурентов. Им важна не победа, а результат.

Три задачи из книги «Я слышу вас насквозь»

Как обычно. Посмотрите видео, чтоб узнать про три основные задачи. А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…

Как присоединиться к команде Читай Быстро

Мы решили открыть возможность для всех любителей нонфикшн литературы создавать свои обзоры и получать за это деньги. Все подробно и пошагово расписано в статье «Как заработать на обзорах книг». Читайте и присоединяйтесь!

Давайте дружить

Проект “Читай быстро” — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.

Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.

4 полезные книги про менеджмент и лидерство:

📖 «45 татуировок менеджера», Максим Батырев
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Жесткий менеджмент», Дэн Кеннеди
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Поколение Z на работе», Дэвид Стиллман
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 «Не работайте с мудаками», Роберт Саттон
🎧 Подкаст | 📝 Текстовая версия

📖 Блок вопросов-ответов по книге «Лидер и племя»

📕 Кто такой Дэйв Логан?

Один из трех авторов книги «Лидер и племя»: Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг. Втроем они, в свободное от писательства время, управляют компанией «CultureSync», которая специализируется на управленческом консультировании.

📗 Как прочитать книгу «Лидер и племя» за час? 📘 В чем суть книги в двух предложениях?

Мы продолжаем жить в племенах. Личные качества и настроения людей, составляющих то или иное племя, определяют уровень его развития и культуры. Если хотите чтоб все было хорошо — побыстрей выводите то племя, за которое вы несете ответственность, на четвертый-пятый уровень.

📙 Что такое современное племя и соплеменники?

Современное племя — сообщество людей объединенное какой-то целью на основе которой формируются задачи и нити взаимодействий между соплеменниками. Современные соплеменники – люди, чьи номера есть в вашей телефонной книге.

«Лидер и племя» за 19 минут. Краткое содержание книги Логана

Введение

Птицы собираются в стаи, лошади — в табуны, а люди — в племена. Вместе с соплеменниками они добиваются большего, чем в одиночку. По одному люди бы не выжили в ледниковый период, не смогли бы создать фермерские хозяйства и не построили бы города. В племени обычно от 20 до 150 человек. Если племя разрастается, от него отделяются новые племена. Ваши соплеменники — это те люди, которых вы считаете «своими». Вы встречаетесь с ними на улице и спрашиваете: «Как дела?» Их номера есть в памяти вашего телефона и вы «дружите» в соцсетях. В современном мире люди могут принадлежать сразу к нескольким племенам: с одним племенем они встречаются в церкви, с другим — на работе, с третьим — на детской площадке.

В книге «Лидер и племя» речь идет о корпоративных племенах и их лидерах. Лидер племени создает и развивает его культуру. Если ему это удается, соплеменники гордятся своим племенем, уважают лидера и, как следствие, усердно трудятся. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем эффективнее люди работают.

Авторы на протяжении десяти лет исследовали корпоративные племена по всему миру в нескольких десятках организаций. В общей сложности в исследовании приняли участие 24 000 человек. В результате авторы выявили пять уровней культуры корпоративных племен, которые напрямую влияют на процветание компаний. Авторов не интересовали раса, пол, уровень образования и уровень жизни респондентов. Они разработали уникальную методологию для определения принадлежности человека к тому или иному культурному уровню — через их речевые проявления.

Переход на более высокий уровень происходит, когда у человека меняется поведение, образ мыслей, и он осваивает язык нового уровня. Невозможно «перепрыгнуть» через один или два уровня вверх. Но «скатиться» вниз можно очень быстро: например, эффективный сотрудник четвертого уровня может дать взятку, начать пить или вступить в преступный сговор — и оказаться на первом уровне.

1. Как стать лидером племени?

Настоящими лидерами становятся люди, которые понимают язык каждого уровня и знают, как эффективно воздействовать на людей, находящихся на разных уровнях. Лидер племени много работает над собой, чтобы вывести людей на более высокий уровень. Вот что он делает:

• изучает язык и привычки, характерные для всех пяти уровней;
• прислушивается к языку каждого члена племени, чтобы понять, на каком уровне он находится;
• делает все возможное, чтобы самому не опускаться ниже четвертого уровня: следит за своей речью, взаимоот­но­шениями с окружающими;
• создает свою поддерживающую «сеть общения» — общается с людьми, которые находятся на четвертом и пятом уровне.

После того как кому-то удается поднять все племя или хотя бы его ядро на четвертый уровень, племя признает его своим лидером. Только признанный лидер может поднять свое племя на пятый уровень. Настоящие лидеры поднимают свое племя на следующий уровень в течение 90 дней.

Больница Гриффин в штате Коннектикут совсем не похожа на стандартную больницу с безразличным персоналом, одинаковой мебелью и однотонными стенами. Охранник обращается к пациентам по имени, из детского отделения доносится приятная фортепианная музыка, а в палатах пахнет не лекарствами, а цветами.

Больница Гриффин на протяжении семи лет находится в списке самых привлека­тельных мест для работы по версии журнала Fortune. А когда-то она была худшей в округе — с низким уровнем удовлетво­ренности пациентов, с изношенным оборудованием и огромным количеством вакансий. Ее хотели либо закрыть, либо объединить с другим медицинским учреждением.

В истории больницы много героев, но есть два лидера племени, которые подняли больницу со второго на самый высокий уровень. Это генеральный директор Патрик Шармель и вице-президент Билл Поанда. Началось все с того, что оба нынешних топ-менеджера узнали, что значит быть родственниками пациентов — отец Шармеля и тесть Поанды оказались в больнице. Они столкнулись с нежеланием медиков брать на себя ответственность, с грубостью обслужи­вающего персонала и с плохой инфраструктурой.

Шармель и Поанда поставили цель создать новую модель медицинского учреждения, более человечную и чуткую к нуждам пациентов и их родных. Начали с родильного отделения. Шармель лично провел опрос пациентов, чтобы узнать, чего им не хватает в Гриффине. Получился длинный список, но Шармель отказался обсуждать, что из этого списка нужно, а что нет. Он сказал: «Мы знаем, чего хотят пациенты. Давайте дадим им все это». Шармель стал повышать вовлеченность персонала. Он отправлялся с частью коллектива на выездные встречи и обсуждал с сотрудниками грядущие изменения. Оказалось, что сотрудники хотели того же, чего и пациенты: свободное посещение для родственников пациентов, оперативное подробное информи­рование о состоянии здоровья, более внимательный персонал.

Начались перестройки, ремонт и редизайн. Все эти изменения планировались с учетом пожеланий пациентов и персонала. Но однажды Шармеля уволили. Преобра­зования утомили прежнего генерального директора. Но культура коллектива уже выросла до четвертого уровня, и члены племени признали в Шармеле лидера. В больнице начались акции протеста. В конце концов, Шармеля назначили на должность генерального директора больницы Гриффин. Сегодня Гриффин устраивает платные стажировки для сотрудников 600 больниц со всей страны.

2. Первый уровень: отчаянная враждебность

Несмотря на то, что в американских компаниях только 2% персонала можно отнести к первому уровню, в целом в обществе таких людей намного больше. Это безработные, алкоголики и наркоманы, заключенные и члены преступных группировок. В культуре первого уровня случаются драки, оскорбления и воровство. На этом уровне очень низкая ценность жизни: люди чаще совершают убийства, самоубийства и не заботятся о здоровье.

2.1. Признаки культуры первого уровня

Когда эти люди разговаривают между собой, кажется, что интересы компании их нисколько не волнуют. Они общаются маленькими группами, а иногда вообще ни с кем не общаются. Их разговоры сводятся к тому, что жизнь несправедлива и им приходится идти на все, чтобы выжить. Самое распространенное выражение на этом уровне: «Жизнь — дерьмо». Когда люди первого уровня объединяются, негативные тенденции усиливаются и появляется организация первого уровня, в которой люди держатся вместе, чтобы обманывать, грабить, воровать, убивать…

2.2. Переход на второй уровень

Чтобы перейти с первого уровня на второй, нужно:

• заменить выражение «Жизнь — дерьмо» на «Моя жизнь — дерьмо» и повторять эту фразу как мантру. На первый взгляд, отличие незначи­тельное, но вторая фраза допускает, что жизнь может быть не такой ужасной, а первая — полностью безнадежна;
• стать членом племени, в котором не принято поведение первого уровня.

Переход с первого уровня на второй со стороны может выглядеть далеко не оптимистично.

Мать бывшего члена подростковой банды, который стал посещать молодежный центр при церкви, жаловалась, что ее сын «раньше был таким жизнера­достным, а теперь он словно струна, которую забыли натянуть». Мальчик перешел с уровня отчаянной враждебности на уровень безразличной жертвы. И это большой прогресс. Когда его расспрашивали о том, нравится ли ему в молодежном центре, он отвечал: «Это место — полное дерьмо. Я здесь никого не знаю».

Чтобы помочь человеку перейти на второй уровень, нужно:

• направлять его туда, где много людей второго и более высокого уровня;
• показывать ему, что можно жить по-другому и демонстрировать позитивные примеры изменений жизни;
• помогать прекратить общение с людьми первого уровня.

3. Второй уровень: безразличная жертва

Около 25% организаций находятся на втором уровне. На этом уровне «застряли» большинство государ­ственных структур.

Налоговая инспекция, стойка регистрации в аэропорту, государ­ственная поликлиника и ЖЭУ — это те места, где вы стоите в длинных очередях. Когда подходит очередь, с вами общаются отстраненно и не пытаются помочь.

3.1. Признаки второго уровня

На втором уровне люди все еще безразличны к интересам организации. Они делают необходимый минимум, не проявляют инициативу, обреченно отсиживают рабочий день и с нетерпением ждут выходных. Они обсуждают, как бы избежать работы и обмануть начальника. Но как только он появляется на горизонте, все начинают имитировать бурную деятельность.

На этом уровне люди не хотят что-то менять, им не интересно развиваться. На любое предложение они отвечают: «А зачем это нужно?» или «У нас все равно ничего не получится». Если у людей второго уровня и есть какие-то идеи, они держат их при себе. Никакие уговоры, финансовые перспективы, тимбилдинговые мероприятия и даже показательные наказания и увольнения не способны изменить ситуацию.

Продолжение — на Smart Reading

Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Пример озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Дэйв Логан: Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Джон Кинг, Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт

Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Dave Logan

John King

Halee Fischer-Wright

TRIBAL

LEADERSHIP

LEVERAGING NATURAL GROUPS TO BUILD A THRIVING ORGANIZATION

Издано с разрешения HarperBusiness, an imprint of HarperCollins Publishers

Благодарим за рекомендацию книги Тимура Ядгарова, Аркадия Аванесяна, Алексея Бусняка, Павла Волынцева, Дмитрия Лукашенко, Виктора Мироничева

Фото на обложку предоставлено Alexandra Lande / Shutterstock

© 2008 by David Logan and John King

© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу

Культура для каждого

Роберт Киган и Лиза Лэйхи

Доставляя счастье

Тони Шей

От хорошего к великому

Джим Коллинз

Отзывы о книге «Лидер и племя»

«Книга представляет собой увлекательный и исчерпывающий план действий по созданию мощной корпоративной культуры».

Джоул Питерсон, председатель JetBlue и основатель Peterson Partners

«Это удивительно проницательный взгляд на то, как люди взаимодействуют и добиваются успеха».

Джон Фэннинг, основатель и CEO[1] Napster, Inc., председатель NetCapital

«Каждый, кто занимается изучением динамики организационного поведения, должен прочитать эту книгу».

Кен Бланшар, соавтор книг «Одноминутный менеджер» и «Горячие поклонники»[2]

«В нашем распоряжении – понятная дорожная карта к новой реальности управления организациями, карьерой и жизнью».

Рид Хоффман, сооснователь LinkedIn

«От всей души рекомендую вам книгу “Лидер и племя”, так как в ней описан лучший метод руководства компаниями, который мне известен».

Джим Клифтон, председатель и CEO Gallup Organization

«Прочтите “Лидер и племя”, и вы узнаете, как построить организацию с крепкой корпоративной культурой».

Арт Генслер, основатель и председатель Gensler

«Рецепт спасения для тех сегментов нашего общества, которые находятся в бедственном положении и живут без обнадеживающего видения будущего».

Джим Коупленд, бывший CEO Deloitte Touche Tohmatsu

«Я заказал по экземпляру этой книги для всей моей команды топ-менеджеров… И убедительно советую вам сделать то же самое».

Кейт Феррацци, автор книг «Никогда не ешьте в одиночку» и «Ваша группа поддержки»[3]

«Лучшая книга о развитии корпоративной культуры, которую я читал за последние годы – а может, и вообще когда-либо».

Марк Гоулстон, обозреватель сайта Leading Edge компании Fast Company и автор книги «Ментальные ловушки на работе»[4]

«Эта книга изменила мой образ мыслей и мои привычки. Ее обязательно должен прочитать каждый лидер, независимо от размера его организации».

Барни Пелл, кандидат наук, сооснователь и бывший CEO Powerset, партнер и специалист по вопросам поисковых стратегий Microsoft

«“Лидер и племя” – евангелие нового менеджмента».

Льюис Пино, автор книг «Демоны-советчики» и «Игровая зона», председатель и основатель BOX при Лондонской школе экономики

Мы посвящаем эту книгу лидерам корпоративных племен: будущее делового мира зависит от вас

Предисловие к русскому изданию

С огромным удовольствием и нетерпением представляю российскому читателю книгу «Лидер и племя». Это издание вышло в свет благодаря неустанному труду, добросовестности и настойчивости моего друга и партнера Тимура Ядгарова и Московской международной академии лидерства. Я признателен также команде одного из лучших российских издательств – «Манн, Иванов и Фербер» – за ее блестящую работу.

Читать дальше
КОНЕЦ ОЗНАКОМИТЕЛЬНОГО ОТРЫВКА

Понравилась книга?

Вы можете купить эту книгу и продолжить чтение
Хотите узнать цену?
ДА, ХОЧУ

Прочтите книгу «Лидерство племен в Интернете» Дэйва Логана, Джона Кинга и Хали Фишер-Райт

Беннис

ЧАСТЬ I

Система лидерства племен

Корпоративные племена 9007 ГЛАВА 1

Каждая организация — это действительно набор маленьких городков. Если вы из маленького городка, подумайте о людях там. Если нет, представьте, как поет Дон Хенли, таких же городков в каждом из нас. Есть руководитель и шериф. Городской скандал — жена проповедника и школьная учительница. Поговаривают о том, кто будет следующим мэром, кто уедет, и о цене на зерно (или на нефть, или о стартовой заработной плате Wal-Mart). Есть школа, где популярный ребенок, сын городского шерифа, устраивает вечеринку на выходных, когда его отец уезжает. Есть церковная толпа, друзья из бара, одинокие люди, книжный клуб, заклятые враги. Есть также те, кто являются прирожденными лидерами, которые объясняют, почему вечеринка в доме шерифа казалась хорошей идеей в то время, и как они сожалеют о пятнах пива на ковре.

В каждом городе люди разные, и роли никогда не бывают одинаковыми. Но сходств больше, чем различий, и сама метафора всегда верна, от компаний в Небраске до компаний в Нью-Йорке или Куала-Лумпуре.

Мы называем эти маленькие городки племенами, и они формируются так естественно, как будто наше племя является частью нашего генетического кода. Племена помогли людям пережить последний ледниковый период, построить фермерские сообщества, а позже и города. Стая птиц, косяк рыб, племя человек.

Племя — это группа от 20 до 150 человек. Вот проверка того, принадлежит ли кто-то к одному из ваших племен: если вы видели, как она идет по улице, вы останавливались и здоровались . Члены вашего племени, вероятно, запрограммированы в вашем мобильном телефоне и в адресной книге вашей электронной почты. Число 150 взято из исследования Робина Данбара, которое было популяризировано в книге Малкольма Гладуэлла The Tipping Point . Когда племя приближается к этому числу, оно естественным образом разделяется на два племени.

В число знакомых нам представителей корпоративных групп входят высокопотенциальные менеджеры одной из крупнейших мировых компаний по оказанию финансовых услуг; врачи, медсестры и администраторы одного из самых уважаемых медицинских учреждений Америки; отдел исследований и разработок гигантской высокотехнологичной компании; оперативные руководители крупной фармацевтической компании; и студенты программы Executive MBA Университета Южной Калифорнии.

Племена в компаниях выполняют работу — иногда много работы, — но они формируются не из-за работы.Племена — это основной строительный блок любого крупного человеческого усилия, в том числе зарабатывания на жизнь. Таким образом, их влияние больше, чем у команд, целых компаний и даже руководителей высшего звена. В компаниях племена решают, будет ли новый лидер процветать или его свергнут. Они определяют, сколько работы будет выполнено и какого качества.

Некоторые племена требуют от каждого совершенства и постоянно развиваются. Другие довольны тем, что делают минимум, чтобы выжить. В чем разница в производительности? Вожди племен.

Лидеры племен сосредотачивают свои усилия на создании племени, или, точнее, на улучшении племенной культуры. Если они добиваются успеха, племя признает их вождями, прилагая максимальные усилия, преданность культу и послужной список успеха. Подразделения и компании, которыми управляет Tribal Leaders, устанавливают стандарты производительности в своих отраслях, от производительности и прибыльности до удержания сотрудников. Они — магниты для талантов, и люди настолько стремятся работать на лидера, что при необходимости могут снизить зарплату.Лидеры племен получают так много повышений за такое короткое время, что люди часто говорят о том, что они станут следующим генеральным директором. Их усилия кажутся легкими, и многие люди недоумевают, как они это делают. Многие лидеры племен, если их спросят, не смогут сформулировать, что они делают по-другому, но, прочитав эту книгу, вы сможете объяснить и повторить их успех.

Вождем племени, которого многие из нас знают из истории, является Джордж Вашингтон. Его единственный главный вклад заключался в превращении тринадцати различных колоний в один народ.Если мы посмотрим на то, что на самом деле сделал Вашингтон, он построил единую идентичность (измеримую по тому, что говорили люди) для ряда связанных в сеть племен. Одним из них был зажиточный класс в обществе Вирджинии, возможно, менее сотни человек. Другой был Континентальный конгресс, первоначально насчитывавший пятьдесят пять делегатов. Третий — офицерский класс Континентальной армии. Каждый раз Вашингтон приводил группу к единству, признавая ее племенной принадлежности, , заставляя ее членов говорить о том, что их объединяет: ценить свободу, ненавидеть последний налог короля или желать выиграть битву.По мере того, как он строил общее дело в каждом племени, миссия складывалась, и они охватили , мы — великий язык . Гениальность Вашингтона в каждом случае заключалась в том, что человек и дело стали синонимами: лидер формирует племя, а племя вызывает лидера. Вот как работает лидерство племени: лидер улучшает племя по мере того, как племя обнимает лидера. Племена и вожди создают друг друга.

Прежде чем продолжить, несколько слов о нашем методе. Мы подошли к концу десятилетнего набора исследований, в которых приняли участие двадцать четыре тысячи человек в двух десятках организаций с членами по всему миру.Все концепции, советы и принципы этой книги мы извлекли из этого исследования. Нас вдохновила и, как мы надеемся, вдохновляет не статистическая сторона анализа, а люди, которых мы встретили на этом пути — люди, которые следуют принципам и делают жизнь миллионов сотрудников, клиентов и жителей своих сообществ лучше. . В результате мы написали эту книгу о людях, которые нас трогали.

Наша ведущая метафора такова: самые популярные книги по бизнесу похожи на бревенчатые хижины, уютные и теплые с пылающим огнем.Они удобные, жизнеутверждающие и наполнены фотографиями людей и моментов. Их интересно читать, и изложенные в них принципы находят отклик в нашем опыте как истинные. Бревенчатый домик построен на основе анекдотов, и, когда мы оглядываемся назад на пятьдесят лет из них, многие из них рухнули из-за смены времен и экономических циклов. Несмотря на удобство, они нуждаются в структурном усилении. Другой набор книг основан на статистических данных, и, хотя мы доверяем их выводам, читать их все равно, что посещать небоскреб с кабинами, построенными в 1970-х годах, со стальными столами и мерцающими флуоресцентными лампами.Их структурная целостность сохраняется во время штормов, но мы находим пребывание в них утомительным и истощающим.

Мы попытались собрать книгу, сохраняющую структурную целостность небоскреба, но с персидскими коврами, столами из вишневого дерева, окнами от пола до потолка, возможно, даже с одним или двумя каменными каминами. Короче говоря, вы будете читать о людях, но с уверенностью, что принципы, лежащие в основе этих историй, основаны на исследованиях. Представляя наши результаты, мы изо всех сил старались избегать академических концепций, таких как теоретические основы и программы исследований.Когда было необходимо привлечь чужое исследование, мы садились с ними (когда это было возможно), чтобы внести в историю их личности, а также их выводы. Когда наше исследование дало нам убедительные выводы, мы нашли людей, которые воплотили то, что мы видели в данных, чтобы придать человеческое лицо основным положениям этой книги. Отправляясь вместе с нами в это путешествие, вы встретитесь с бывшим генеральным директором Amgen Гордоном Биндером; Председатель НАСКАР Брайан Франс; Основатель IDEO Дэйв Келли; Генеральный директор Gallup Джим Клифтон; авторы Кен Уилбер и Дон Бек; Dilbert Создатель , Скотт Адамс; актриса Кэрол Бернетт; Лауреат Нобелевской премии Дэнни Канеман; и Майк Эрузион, капитан Олимпийской золотой медали 1980 года.С. Хоккейная команда — основа фильма Чудо .

Мы в долгу перед этими людьми и многими другими, а также перед исследованием, которое является довольно новым для бизнеса. Если вы хотите увидеть академическую сторону нашего исследования, вы можете начать с Приложения B, в котором рассказывается о нашей методологии. Проще говоря, племена возникли из языка, на котором люди описывают себя, свою работу и других. Для большинства людей язык — это то, с чем они просто живут и о чем не думают.Лидеры племен знают, как подтолкнуть язык таким образом, чтобы он трансформировался — точно так же, как усилия Вашингтона создали общий язык племен в колониях, армии и Континентальном Конгрессе. Измените язык в племени, и вы измените само племя.

По мере того, как мы вырабатывали принципы и инструменты, мы применяли их в компаниях и организациях, которые были готовы опробовать новые методы. Некоторые работали, а некоторые терпели неудачу. Мы включили эти извлеченные уроки в свои исследования, чтобы то, что вы читаете, было основано как на исследованиях, так и на практическом опыте.

Дорожная карта к лидерству в племени

Большинство людей описывают лидерство в племени как путешествие, в котором они лучше понимают себя и окружающих и, как следствие, точно знают, какие действия повлияют на их рабочие места.

Большинство людей слепы к племенной динамике. Наши клиенты описали тот момент, когда все это им понравилось, когда они смогли увидеть свою компанию как племя, и внезапно они увидели, что именно нужно делать, точно так же, как Джордж Вашингтон каким-то образом знал, что делать более двухсот лет. тому назад.Первая часть этой книги познакомит вас с пониманием и словарным запасом вождя племени. В главе 2 представлена ​​основная идея этой книги: этапы племен.

Племенные ступени работают как медленная конвейерная лента, которая все время прилипает. Когда лента движется, люди естественным образом переходят от одной стадии к другой. Первые главы этой книги напомнят вам о ранних этапах вашей карьеры — о днях сразу после колледжа, когда вы не знали людей и было трудно найти поддержку для своих идей.Вы узнаете некоторые группы людей, которые застряли на этом этапе и соответственно построили свою часть племени. Подавляющее большинство людей застревают на средних стадиях, а затем ищут племена, которые говорят на их языке и делают что-то знакомым. Последующие главы расскажут о ваших лучших днях и расскажут о людях, которых вы знаете, которые могут добиться успеха, где бы они ни находились.

После того, как представлены пять этапов, последующие главы переходят к каждому этапу, выделяя, какие именно действия повлияют на него и как узнать, что вы добились успеха.Поскольку каждый этап имеет уникальный набор из точек воздействия, , которые открепят его, очень важно понимать каждый из них. Неправильно примените точки воздействия, и вы только усилит посредственность племени.

Эта книга написана на трех разных уровнях. Во-первых, это рассказ — основной текст книги. Во-вторых, это технических примечаний на полях, которые отвечают на многие вопросы, которые нам задавали при объяснении системы лидерства племен; Мы надеемся, что те из вас, кто любит детализацию и тонкую градацию, найдут эти моменты полезными.В-третьих, это советов по коучингу, — конкретные шаги, которые позволят достичь основных целей главы. Также, если вам нравятся резюме, обратитесь к Приложению A — шпаргалке для вождей племен; он дает ключевые шаги, которые помогут вам построить великие племена.

Мы написали эту книгу, чтобы поделиться всем, что мы узнали на этом пути. Цель этой книги — стать лидером племени без нашей помощи. Предлагаемые нами уроки — это те уроки, которые мы наблюдаем вокруг себя, поэтому мы считаем, что изучаем племенное лидерство, как и все остальные.Тем не менее, мы надеемся, что вы поделитесь с нами своими успехами и неудачами, чтобы мы могли учиться вместе с вами. В Приложении C приводится наша контактная информация. То, что мы узнаем от вас, мы предоставим на нашем веб-сайте (www.triballeadership.net), в статьях, на занятиях (многие из которых проводятся в университетах) и в выступлениях.

Цель племенного лидерства

Цель этой книги — дать вам видение и инструменты лидера племени: того, кто может открепить конвейерную ленту — и заставить ее работать быстрее — для целых групп людей, нет независимо от того, на каком этапе они находятся.В результате создаются более эффективные рабочие места, больший стратегический успех, меньше стресса и больше удовольствия. Короче говоря, цель этой книги — создать лучшую организацию, в которой лучшие люди хотят работать и оказывать влияние.

Средством построения великих организаций является использование этих точек воздействия, , которые являются способами отстранения людей, чтобы они естественным образом переходили к следующему этапу. Отцепите достаточное количество людей, и вы заменили один набор племенных движений более эффективным и более способным племенем.На каждом этапе делается больше и веселее, чем на предыдущем. Конечное выражение лидерства племен — это компании, заполненные людьми, которые знают, как отделить себя и других, — племя вождей племен.

Теперь мы переходим к главному направлению построения больших организаций: пяти стадиям племен.

Ключевые моменты из этой главы

• Племя — это любая группа людей от 20 до 150, которые знают друг друга достаточно, чтобы, если бы они увидели друг друга, идущими по улице, остановились бы и поздоровались бы .

• Скорее всего, это люди в вашем мобильном телефоне и в адресной книге вашей электронной почты.

• Маленькая компания — это племя, а большая компания — это племя племен.

ГЛАВА 2

Пять стадий племени

Попасть в больницу Гриффин в Дерби, штат Коннектикут, — все равно что отправиться в Нордстрем за медицинской помощью. Первый признак того, что это не обычная медицинская компания, — это слуга, который выламывает окна автомобилей и знает многих пациентов по именам.Пройдите через главный вход, и первое, что вы заметите, — это фортепианная музыка, мягкая и элегантная, которая доносится из рояля в нише рядом с входной дверью. Второе, что вы замечаете, — это запах свежих цветов и дерева. В последние годы Гриффин привлекает международное внимание не только как отличная больница, но и как отличный работодатель, занимая четвертое место в списке лучших мест для работы Fortune на седьмой год своего существования в этом списке.

В истории больницы Грифона много героев, но двое выделяются как лидеры племен, потому что их усилия значительно улучшили культуру племен.Первый — президент и генеральный директор Патрик Чармел. Высокий, худощавый, за сорок, темные волосы, тихий, скромный, с заботливым тоном в голосе, он кажется чем-то средним между предпринимателем в сфере высоких технологий и священником. Чармель начал с Гриффина в качестве стажера, посещая местный университет, затем поступил в Йельский университет для получения степени магистра общественного здравоохранения и вернулся в качестве штатного сотрудника. Некоторые люди до сих пор помнят меня как девятнадцатилетнего человека, он говорит. Независимо от их положения, они не прочь сказать мне, когда я ошибаюсь.

Второй герой — вице-президент Билл Пованда, серого цвета середины шестидесятых, болтливый и обаятельный. Его легко трогает человеческая сторона истории. Хотя у Гриффина есть много линий общения с сообществом, Пованда — идеальный человек, чтобы нести пламя во внешний мир. Он родился в Гриффине и является бывшим сенатором штата и бывшим председателем правления местной торговой палаты. Чармель начинал как стажер Поуанды, и они проработали вместе двадцать восемь лет.

Сегодняшний успех сильно отличается от того, что давние сотрудники Griffin называют идеальным штормом середины 1980-х годов, когда в больнице было самое старое физическое предприятие в штате, падала удовлетворенность пациентов и доля рынка, а также возникали трудности с набором персонала и врачи. Сообщество превращалось из находящегося в упадке производственного города в спальный район с наплывом молодых, образованных, мобильных жителей с более высокими ожиданиями в отношении своего здравоохранения. Правление Griffin’s одобрило опрос общественного мнения и задало местным жителям следующий вопрос: Если есть больница, которую вы бы избегали, назовите ее. Из тех, кто ответил, 32 процента написали вручную Griffin. Казалось, больница была обречена, и у нее не было никаких ресурсов, чтобы остановить спираль смерти.

Как мы снова и снова видим в «Лидерах племен», Чармел и Поуанда не спасли больницу в стиле Супермена, бросившись туда, чтобы спасти положение. Скорее, они вдохновили племя сотрудников, волонтеров, членов совета директоров и лидеров сообщества, чье мнение имело значение, и поворот стал результатом усилий племени. В каком-то смысле Чармель не руководил им; он подтолкнул его, а затем руководил им, и он смиренно благодарил всю команду Griffin за ее успех. «Наш успех действительно является свидетельством нашей культуры», — сказал он. Оглядываясь назад, становится ясно, что мы никогда не смогли бы добиться этого без привлечения наших сотрудников и их вовлечения в процесс. Думаю, именно это отличает подход.

Все началось с вопроса, должен ли Гриффин оставаться независимым или присоединиться к другой системе здравоохранения. Поуанда, выглядывая из окна своего офиса, говорит: «Мы — чрезвычайно независимое и конкурентное сообщество, и люди привыкли получать все, что им нужно, здесь, — от покупок до церкви.«

По мере того, как администраторы Griffin перебирали свои варианты, у нескольких руководителей были свои собственные perfect storms. Отцу Чармела сделали операцию на открытом сердце в больнице Нью-Джерси. Другой вице-президент был госпитализирован после автомобильной аварии. Закон был госпитализирован к Гриффину с неоперабельным раком желудка. Хотя рак был стабильным, у него шла кровь, по словам врачей, из неоперабельных язв, расположенных позади опухолей. Более тридцати дней он просидел в отделении интенсивной терапии. Он потерял кровь, и они вернули ее, сказал нам Поуанда, а через тридцать семь дней, как сказал его хирург, Сегодня тот день, когда мы перекрыли вам кровоснабжение. Жена пациента пошла за ним с тростью, крича: Больше никогда не возвращайся в эту комнату! Семья и их давний лечащий врач наконец убедили молодого хирурга попытаться зашить язву. Операция прошла успешно, мужчина вернулся домой и прожил еще четырнадцать месяцев, прежде чем умер от рака.

Этот опыт изменил личную жизнь, — вспоминал Поуанда. Стало страстью стремиться к тому, чтобы другие избегали подобного опыта, создав более гуманную и чувствительную к пациенту модель ухода за пациентом и его семьей.

Гриффин решил остаться независимым и перестроиться в больницу, в которой на первом месте будут стоять пациенты. По очереди руководители Griffin сосредоточили внимание сотрудников на проблеме и помогли им найти решение.Член правления утверждал, что если учреждение создаст довольных пациентов в родильном отделении, Гриффин оставит многих из них на долгие годы. Но чего они хотели? Давайте спросим, ​​ посоветовал член правления.

Мы продолжили маркетинговое исследование, — сказал Поуанда. Мы были пионерами в отрасли. Гриффин организовал опросы и фокус-группы, а Чармел и сотрудник изобразили из себя мужа и беременную жену (благодаря подушке) и осмотрели родильные дома в близлежащих больницах. Мы составили длинный список того, чего хотели молодые родители, — вспоминал Поуанда. Он включал в себя отдельный вход в больницу — поскольку будущие матери сказали, что они не больны и не хотят находиться рядом с больными людьми — двуспальные кровати, джакузи для снятия боли при ранних родах, семейные комнаты с кухнями, круглосуточные часы посещения, свежие цветы, колоритная атмосфера и внимательный персонал с индивидуальным подходом.

Имея в руках этот длинный список, руководители сели, чтобы определить приоритеты усовершенствований, которые они могут предложить.Движением, которое выявило племенную ориентацию Чармела, он остановил процесс и спросил нетипично в голосе: Что мы делаем? После неловкого момента он продолжил: «Мы знаем, чего они хотят, давайте дадим им все ». Руководители Griffin согласились, и началась работа по проектированию родильного отделения, которое установило новый стандарт на Северо-Востоке.

Задача заключалась в том, чтобы привлечь сотрудников в качестве партнеров таким же образом, как руководители и члены совета директоров.Вместо того, чтобы рассказывать сотрудникам о новом видении, Чармел, тогдашний помощник президента, и другие руководители провели серию выездных семинаров на целый день, нанимая по одной двенадцатой части сотрудников за раз. Утром один из руководителей описывал идеальный шторм года. Затем они просили персонал взглянуть на пациентов и ответить на вопрос: каким бы вы хотели видеть свой опыт в больнице? Как говорит Пованда, «» И вот, они описали сцену, резко отличающуюся от «Гриффина» и национальных больниц.Открытые посещения, дополнительная информация об их состоянии здоровья, заботливый персонал — и они были сотрудниками! Это было пробуждением для всех. Практически каждая из двенадцати групп составила один и тот же список того, что они хотели бы, и болтовня в больнице начала перерастать в качество, обслуживание, уважение и достоинство — теперь это столпы основных ценностей Гриффина.

Во время одной из частей процесса проектирования нового здания Чармел предложил Гриффину построить полномасштабный макет важнейших компонентов нового проекта на складе.Все сотрудники вносили предложения на небольших листочках бумаги, в конечном итоге давая сотни рекомендаций архитекторам. По сей день люди указывают на стенную розетку и говорят: «Раньше она была там, пока я не предлагал переместить ее», — добавляет Поуанда.

Чармел, повышенный до главного операционного директора, вступил в конфликт с генеральным директором, который думал, что решение для Griffin состоит в том, чтобы сосредоточиться на полностью принадлежащей ему больничной кассе. Чармел не согласился с передачей финансовых ресурсов из больницы Гриффин для поддержки роста больничной кассы.Этот сдвиг помешал обслуживанию пациентов и подорвал способность Griffin выполнять свою миссию. В результате драки Чармел был уволен.

С увольнением популярного главного операционного директора началась революция. Появился информационный бюллетень для сотрудников подполья, призывающий сотрудников носить желтую ленту. Спасите Гриффина и верните Пэт [Чармел]. После трех месяцев беспорядков, включая петиции, вотум недоверия и собрания сообщества, правление, действуя по совету консультантов и следственного комитета, попросило генерального директора и исполнительного вице-президента уйти в отставку.Правление попросило Чармела вернуться.

В тот день, когда Чармел вернулся к Гриффину, теперь исполняющему обязанности генерального директора, более четырехсот сотрудников, волонтеров, общественных лидеров и представителей прессы встретили его неожиданным приемом у входа в больницу, наполненным желтыми воздушными шарами. Это был эмоциональный племенной момент для Гриффина.

Уровень лояльности к Гриффину и Чармелу ошеломляет. Он пережил увольнения, последовавшие за его возвращением, сложные решения, включая закрытие убыточной больничной кассы, и даже потенциальную панику после пятой национальной смерти от сибирской язвы в Гриффине в 2001 году.В результате так много людей хотят увидеть чудо Griffin, что больница теперь взимает плату с посетителей из других больниц, которые хотят использовать модель ухода Griffin, ориентированную на пациента, в своей организации. Команды, представляющие почти шестьсот больниц, заплатили, чтобы увидеть Гриффина лично. Министр здравоохранения и социальных служб США назначил Чармела членом Национального консультативного совета по исследованиям и качеству в 2005 году. В офисе Чармела публикуются журналы Fortune , опубликованные лучшими работодателями за семь лет.Чармел категоричен в своем убеждении, что именно сотрудники включили Гриффина в список Fortune в результате их гордости за организацию и их преданности тем, кому служит Гриффин. В офисе Пованды есть фотографии, на которых он изображен с Биллом Клинтоном и Колином Пауэллом, а также награда Toga «Человек года» от Сената Коннектикута за выдающиеся гражданские и общественные работы. Оба мужчины возвращают честь племени, которое, по словам Поуанды, включает в себя не только семью Гриффинов, но и общину.Когда мы спросили Чармела о его величайшем достижении, потребовалось несколько секунд размышлений, прежде чем он ответил. Когда он это сделал, сказал он, Видеть, как люди живут согласно философии. Они мое вдохновение.

Лидерство племен близко

Чем сделали Чармель и Пованда, что отличалось от того, что делали большинство лидеров? Во-первых, они потратили большую часть своих усилий на построение прочных отношений между членами племени Гриффин — его сотрудниками, волонтерами и пациентами. Во-вторых, вместо того, чтобы указывать людям, что им делать, они спроектировали опыт (например, ретриты), в котором сотрудники будут рассматривать те же проблемы, с которыми имеют дело, так что эта стратегия стала проблемой для всех .В-третьих, они ушли с дороги и позволили людям внести свой собственный вклад в зарождающиеся племенные цели.

Самое важное — и труднее всего увидеть — они раскололи племенную культуру Гриффина и подтолкнули ее вперед, этап за этапом, пока люди не взялись за проблемы с рвением новообращенных, а не с безразличием наемных орудий.

В одном предложении это то, что сделали Чармель и Пованда: они построили племя, и, когда они это сделали, люди признали их вождями. Чем больше Чармель и Пованда ставили племя на первое место, тем больше людей уважали и идентифицировали их, придавая их усилиям больше доверия и влияния.Это в двух словах о лидерстве племени, и это то, что вы сможете делать, усвоив принципы, изложенные в этой книге.

Посетитель, который разговаривает с лидерами и персоналом Грифона, слышит то, что звучит как ложная скромность. Чармел и Пованда непреклонны в том, что похвала следует отдавать сотрудникам, в то время как люди на всех уровнях признают успех этих двоих (и многих других). Кто прав? Племенное лидерство говорит и то, и другое. Без лидеров, создающих племя, будет преобладать культура посредственности.Без вдохновенного племени вожди бессильны.

Сегодня, когда пациенты приходят, они

Ключ к созданию отличных команд

Задумывались ли вы о динамике внутренней организации и почему одни группы людей (которые не входят в одну команду) более успешны, чем другие? Почему кажется, что разные «племена» внутри организации находятся в состоянии войны друг с другом, снижая эффективность в усилении политики? Почему кажется, что определенные группы людей никогда ничего не делают? Или почему так сложно перейти на следующий уровень? Читать дальше.

***

Лидерство племени

Организации — это совокупность маленьких городков, объединенных в большой город. В каждом городке полно людей, от бездельников до шерифов. Хотя люди в городах разные, роли схожи. В своей книге «Племенное лидерство: использование естественных групп для создания процветающей организации» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хали Фишер-Райт называют эти небольшие городки племенами.

Племена состоят из групп людей от 20 до 150 человек.(Вы можете думать о тесте, чтобы определить, входит ли кто-то в ваше племя, как о остановке, чтобы поздороваться и коротко поболтать, когда вы проходите мимо них на улице.) Когда племя приближается к 150, число, полученное из исследования Робина Данбара. который был популяризирован в «Переломном моменте», он естественно распадается на две части.

Важно отметить, что племена — это (не обязательно) команды. Тем не менее, племена — это то, как работа в организациях выполняется. У них есть возможность сделать бесполезными последние усилия руководителей в области корпоративной культуры.«В компаниях, — пишут Логан и его соавторы, — племена решают, будет ли новый лидер процветать или его свергнут. Они определяют, сколько работы нужно сделать и какого качества ».

Как вы понимаете, одни племена хотят изменить мир, в то время как другие довольствуются частыми перерывами на кофе. Что заставляет одно племя людей постоянно развиваться и двигаться вперед, а другое — стагнировать (поддаваться эффекту Красной Королевы)? Вожди племени.

Вожди племен больше других влияют на культуру своих племен.Амбициозные лидеры сосредотачиваются на росте, адаптации и обновлении племенной культуры, чтобы улучшить положение племен в организации. В случае успеха члены племени награждают их «верностью, подобной культу». (Это объясняет феномен продвижения по службе во многих организациях: когда продвигается лидер племени, многие члены племени следуют его примеру.)

Организации — это сумма племен. Одни движутся в одном направлении, другие — в другом. Некоторые племена движутся вперед, а другие добавляют трение.Некоторые племена привлекают талант, а другие его вытесняют. Производительность устанавливается не отдельными лидерами племени, а их совокупностью.

Племенное лидерство — это процесс, а не результат, и большинство людей не замечают динамики своих племен. Как и все наши ментальные модели, когда вы научитесь видеть свою компанию как племя, вы не сможете ее не заметить. Вещи просто щелкают.

Логан и его соавторы упрощают динамику племенного лидерства на 5 этапов и соответственно расставляют инструменты.Каждый этап имеет разные «точки воздействия» для перехода к следующему этапу. «На каждом этапе, — пишут они, — делается больше и веселее, чем на предыдущем».

Компании никогда не находятся полностью в одной стадии. У них могут быть разные племена на втором уровне вплоть до (надеюсь) пятого. Чем больше у вас племен, работающих на более высоких уровнях, тем выше производительность компании, по крайней мере, теоретически.

У каждого племени есть доминирующая культура, которую мы можем привязать по шкале от одного до пяти, с целью обеспечения стабильности на четвертом уровне, а иногда и прыжков на пятый уровень.

Баллы рычагов для перехода от второго к третьему этапу не совпадают с теми, которые вам нужны на третьем этапе для перехода к четвертому. (Многие книги по бизнесу и саморазвитию этого не понимают. Перспективные советы более контекстуальны, чем люди думают.)

Давайте посмотрим на пять этапов, прежде чем рассматривать точки кредитного плеча.

Пять стадий племени

Первый этап (2%): Это лагерь «отстой». Логан и его соавторы вероятно, что это касается уличных банд и людей, которые приходят на работу с враждебностью и отчаянием.

Второй этап (25%): На этом этапе жизнь не отстой, только ваша жизнь. На этом этапе Logan et al. пишут, люди «пассивно враждебны; они скрещивают руки в осуждении, но никогда не проявляют такого интереса, чтобы вызвать страсть. Их смех звучит тихо саркастично и покорно. Обсуждение второго уровня состоит в том, что они уже видели все раньше и видели, как все это терпит неудачу. Человек на втором уровне часто пытается защитить свой народ от вмешательства руководства ». Это племя в значительной степени представляет собой собрание жертв.Это то, что мы видим в правительственных департаментах или офисе. Нововведений практически нет. Срочность зарезервирована на кофе-брейк. Подотчетность редка.

Третий этап (49%): Двигаясь по континууму от «Моя жизнь — отстой» (Второй этап), мы приходим к «Я великолепен (а ты нет)». «В культуре третьего уровня, — пишут Логан и его соавторы, — знание — это сила, поэтому люди копят ее, от контактов с клиентами до сплетен о компании». На этом этапе людям нужно побеждать, особенно если это означает, что вы проигрываете.На индивидуальной основе эти люди, как правило, компетентны, но составляют группу «одиноких воинов», которые хотят помочь, но испытывают почти постоянное разочарование, когда «у других нет своих амбиций в отношении навыков». Однако эти люди готовы делать свою работу. Чаще всего люди этого уровня жалуются на то, что они слишком заняты, у них нет времени и у них плохая поддержка.

Четвертый этап (22%): Это прогресс от Я отлично (третий этап) до Мы отлично (Четвертый этап).Путешествие не измеряется в равноудаленных милях между каждым этапом, и пропасть между тремя и четырьмя намного больше, чем между двумя и тремя. На этой стадии, если вы уберете племя, «чувство собственного достоинства человека будет утрачено». Лидеры на этой стадии чувствуют, что их «тянет за собой группа». У племен четвертой стадии есть внешний противник (тогда как у тех, кто действует на второй и третьей стадиях, часто есть внутренний). «Правило для четвертой стадии, — пишет Логан и др., — чем больше противник, тем сильнее племя».У этих племен мало терпения по отношению к политике, личным планам и работе в офисном стиле, которые доминируют на третьем уровне. Группа отвергает этих людей, как трансплантат, который не принимает.

Пятый этап (2%) : «Футболка пятого уровня, — пишут Логан и др., — написала бы, что жизнь прекрасна». Язык здесь — это один из потенциальных и творящих историю. «Команды на пятом этапе создали чудесные инновации. Команда, выпустившая первый Macintosh, находилась на пятом этапе. … Этот этап — чистое лидерство, видение и вдохновение.«Эти команды часто возвращаются к четвертому этапу, чтобы перегруппироваться перед повторной попыткой покорить вершину.

«Племенное лидерство», — утверждает Логан и его соавторы, — «фокусируется на двух вещах: словах, которые используют люди, и типах отношений, которые они формируют». Переход от этапа к этапу означает использование разных точек воздействия.

Используйте очки и индикаторы успеха для улучшения племенной культуры

Для человека на первом этапе:

• Иди туда, где разворачивается действие.
• Начните болтаться среди людей на втором этапе.
• «Прекратите отношения с людьми, которые говорят« жизнь — отстой ».

Вот показатели успеха:

• Переход от слов «жизнь — отстой» к «моя жизнь — отстой».
• Пассивная апатия заменяет отчаянную враждебность.
• Разрывает связи с людьми на первом этапе.

Для человека на втором этапе:

• Начните строить отношения один на один, особенно с людьми на третьем уровне.
• «На занятиях один на один покажите ей, как ее работа влияет на нее».
• Назначайте краткосрочные проекты, требующие небольшого ворчания (так как это может усилить язык «моя жизнь — отстой», преобладающий на этой стадии).

Вот показатели успеха:

• Переход от слов «моя жизнь — отстой» к «я молодец».
• Названия и хвастовство.
• Одинокий воин сражается в доброй битве.

Для человека на третьем этапе:

• Поощряйте их строить отношения из трех человек.
• Поощряйте их работать над более крупными проектами, чем они могли бы решить сами.
• То, как они работали, чтобы достичь успеха, которого они достигли до этого момента, не приведет их туда, куда им нужно идти. Сосредоточьтесь на больших целях и пригласите людей помочь им.
• Укажите на образцы для подражания, которые используют язык «мы», и на достигнутый ими успех.

Вот показатели успеха:

• Они будут использовать «мы» вместо «я».
• Их сеть расширяется с нескольких десятков до нескольких сотен.
• Работаем меньше, но делаешь больше.

Для человека четвертого уровня:

• «Стабилизируйте, гарантируя, что (отношения) основаны на ценностях, преимуществах и возможностях».
• Поощряйте оппортунистическое поведение для достижения величия.
• Вербовать в племя людей, разделяющих ценности.
• «Регулярно заменяйте масло вместе с бригадой. В этом процессе она должна вести обсуждение (1) того, что работает хорошо, (2) что не работает, и (3) что команда может сделать, чтобы вещи, которые не работают, работали.”

Показатели успеха:

• Переход от «мы прекрасны» к «жизнь прекрасна»

Сети

• отличаются «потрясающим разнообразием».
• Распределение времени основано на ценностях и благородных задачах.
• Образец ценностей племен.

«Лидерство племени» — это увлекательная книга, в которой предлагается больше стратегий для того, чтобы вести других (и себя) через этапы. Для участников мы подробно расскажем о некоторых стратегиях, которые книга предлагает для расширения вашей сети.

Эпизод 121: Дэйв Логан — Лидерство племени

Как мы можем улучшить культуру нашей компании? Дэйв Логан и его соавторы книги «Лидерство племен» провели большое десятилетнее исследование двух десятков организаций и обнаружили, что сила компании заключается в ее племенах. Узнайте о пяти этапах развития культуры, о том, как и если вы можете перемещаться между ними, и что значит совершить прыжок веры.

Эта стенограмма не редактировалась.

Питер: Добро пожаловать в подкаст Bregman Leadership.Я Питер Брегман, ведущий и генеральный директор Bregman Partners. Этот подкаст является частью моей миссии — помочь вам привлечь внимание к наиболее важным вещам.

У нас сегодня угощение. С нами в подкасте Bregman Leadership Dave Logan. Вместе с Джоном Кингом и Хали Фишер-Райт он является автором книги «Племенное лидерство: использование естественных групп для создания процветающей организации». Эта книга попалась мне в лучшем из всех обстоятельств, когда один из клиентов сказал мне: «Я хочу, чтобы вы прочитали книгу, потому что эта книга оказывает большое влияние на нашу организацию.

Это всегда лучший вид справочника для книги, и я прочитал ее, и мне она очень понравилась, я задал несколько забавных вопросов и связался с Дейвом, который был достаточно любезен, чтобы ответить и сразу же включить подкаст. Итак, спасибо, Дэйв. Дэйв является главным инновационным офисом и директором по трансформации в P3 Health Partners, а также преподает лидерство и ведение переговоров в USC в рамках программы Executive MBA.

Он был соучредителем и старшим партнером в CultureSync, консалтинговой фирме по вопросам управления, специализирующейся на культурных изменениях, и нам повезло с ним.Дэйв, добро пожаловать на подкаст Bregman Leadership.

Дэйв: Спасибо. Приятно быть здесь, и еще одно уточнение, CultureSync все еще предстоит найти. Я просто перешел на почетную роль, чтобы сосредоточиться на налаживании медицинского обслуживания. Как известно большинству людей в Соединенных Штатах, здравоохранение эпически сломано, и я годами пытался исправить это как профессор и исправить как консультант, и ясно, что вы должны исправить это изнутри, поэтому я прыгнул на работу в C-Suite в этой новой начинающей медицинской компании, базирующейся по всему Западу, но нет, с CultureSync все еще идет хорошо.

Петр: Великий. Дэйв, давайте начнем с того, что вы могли бы через пару минут дать нам структуру с первого по пятый этапы, что вы видели в организациях. Я перейду к делу и скажу, что это основано на огромном количестве исследований, которые Дэйв и его коллеги провели в свое время в CultureSync, о том, как организации растут и преуспевают, и как они выглядят в культурном отношении в этом путешествии к успех. Может быть, вы могли бы просто дать нам краткий обзор, чтобы мы могли перейти к некоторым деталям.

Дэйв: Да, конечно. Счастлив. Прежде всего, как ученый, как руководитель, как консультант, потому что я все еще немного этим занимаюсь, вам нужно начать с того, для чего вы решаете? Какой смысл во всем этом? Я думаю, что нас всех интересует одно и то же: как сделать организации лучше, как заставить их работать лучше, как заставить их достичь своих показателей, более надежно, лучше и так далее. Вопрос в том, как это сделать? Какая минимальная сумма нужна вам, чтобы добиться результатов?

Оказывается, в управленческой науке растет консенсус в отношении того, что необходимо объединить четыре разные вещи.Думайте об этом как о четырех частях пазла, которые должны складываться вместе. Один из них — стратегия, которая заключается в том, что вы предлагаете и что вы продаете по какой цене. Будь то продукт или услуга. Номер два — это структура, так что вот кто и на какой работе. Кто кому подчиняется и чем они занимаются, потому что выполняют определенную работу?

Номер три — это системы и процессы. Это все формальные способы выполнения работы, и до тех пор, пока некоторые из нас не стали серьезно относиться к этому несколько лет назад, несколько десятилетий назад человек по имени Эдгар Шейн, вероятно, проделал лучшую работу, это были действительно те три, которые люди пытались сделать. приступить к работе вместе.За последние, вероятно, 20 лет стало действительно очевидно, что существует четвертая часть, о которой идет речь в «Лидерстве племен», и это, как вы сказали, культура.

Идея состоит в том, чтобы взять предмет культуры и убедиться, что он соответствует другим предметам. Ваша культура должна поддерживать вашу стратегию, ваша культура должна поддерживать вашу структуру, ваша культура должна поддерживать ваши системы и операции, и все они должны поддерживать друг друга. Это основная предпосылка.

Питер: Позвольте мне задать вам вопрос уже о том, что … И я уверен, что ответ на этот вопрос заключен в одном из этих четырех, но люди очевидны, например, если вы думаете о стратегии, структуре и культуре , культура, процессы и системы, в некотором смысле люди встроены во все это.С другой стороны, люди входят в культуру, но мне интересно, где люди, оставленные в стороне от этих четырех?

Дэйв: Ну, я имею в виду, что это интересный вопрос. Есть старые модели, которые сломили людей. Проблема в том, как у вас есть стратегия без людей? Как у вас что-нибудь без людей? В этой новой модели, [неразборчиво 00:05:02], называемой «Жизненно важной четырехфакторной моделью», вы описываете людей двумя разными способами. Формальные отношения между ними, такие как иерархия или матрица, и есть организационная структура.Затем неформальная сторона — это культура.

Эти двое снова будут работать вместе. Например, очень часто проводят реорганизацию, и ничего не меняется. Мы перемещаем коробки, но на самом деле ничего не меняется. Почему? Потому что культура, как любил говорить Питер Друкер, культура съедает стратегию на завтрак. Он также ест структуру на завтрак. Конкретный ответ на ваш вопрос: люди живут в этих двух коробках, поэтому с точки зрения того, подходит ли кто-то для их работы? Это проявляется в структуре. Есть ли у них возможности? Есть ли у них таланты? У них есть предыстория?

Тогда, неформальная сторона, как они работают вместе? У вас есть командная структура? Это проявляется в культуре.

Питер: Понятно. Отлично. Почему бы тебе не распаковать нам немного кусочка культуры?

Дэйв: Хорошо, конечно. То, что мы сделали, хотя бы немного отличалось от того, что делали люди раньше, — мы заметили пару вещей. Во-первых, когда вы думаете о культуре компании, как будто я нахожусь через дорогу от торгового центра Target, Target здесь, в Тусоне. Я живу в Лос-Анджелесе, я просто арендую конференц-зал для нашего звонка здесь, но если вы думаете о Target, какова их культура? Ответ — слишком большой, чтобы знать.

Культура состоит из субкультур, поэтому у той, что через улицу, вероятно, есть культура, а у той, я думаю, здесь, в Тусоне, есть еще одна, есть культура. Их пять находятся на расстоянии езды от того места, где я живу в Лос-Анджелесе. У всех есть культура, и штаб-квартира компании, я думаю, находится в Миннеаполисе. У них целая куча культур.

Первое, что мы заметили, это то, что с этой идеей культуры нужно сделать больше микро, больше племен, больше местностей. Мы определяем племя как группу от 20 до 150 человек.С таким определением у этой цели через улицу есть по крайней мере одна культура. Их может быть несколько, потому что у них есть смены. Люди, вероятно, работают вместе по-разному.

Это первое, что мы заметили, это то, что вы должны понимать культуру на микро, а не на макроуровне. Почти все исследования проводятся по пути большой компании. Уэллс Фарго в новостях. Ну зачем? Потому что у них плохая культура. Нет, у них нет плохой культуры. В некоторых отраслях культура — это все, что вы хотите сказать, ядовитая или пропагандирующая незаконную деятельность.Но у всех Wells Fargo нет единой культуры.

Даже моя собственная компания, мы основаны на прямых инвестициях, мы нанимаем людей так быстро, как можем, мы все еще понимаем 300 человек, но все же у нас есть разные культуры, потому что мы работаем в разных географических регионах, во многих разных странах. клиники. Второе, что мы заметили, и это объясняет суть того, почему я думаю, что мы говорим по телефону сегодня, — это то, что в этих небольших культурах существует модель поэтапного развития.

Вы должны выяснить, на каком этапе вы находитесь, и можете перейти к следующему этапу.Более поздние стадии лучше. Они делают больше, они более способны, они более компетентны, они более изобретательны, а на более ранних этапах всего этого меньше. Они менее продуктивны, менее изобретательны.

Чтобы распаковать его, у нас есть пять этапов племени, поэтому начнем с одного, который вам не нужен, а затем до пяти — все, что вы хотите. Первая стадия, это около 2% малых племен, которые существуют в организациях. Мы измеряем племена, а не людей.Мы также не измеряем компании. Опять же, Target, у них может быть 1000 племен, так что весьма вероятно, что некоторые из них находятся на этой стадии.

Тема первого этапа — отстой. Здесь люди будут активно идти против своих ценностей. Они будут активно подрывать свои ценности. Первый этап — это незаконная деятельность, преступная деятельность, поэтому я и говорю об Уэллсе Фарго. По крайней мере, в некоторых отраслях явно была преступная деятельность. Опять же, это не для того, чтобы все осуждать.Это первый этап.

Вторая стадия — это около 25% племен, и тема там не «отстойная жизнь», а «Моя жизнь — отстой». В таких местах, в этих культурах люди не подрывают свои ценности, они действительно не имеют отношения к ценностям. Они не принимают решений на основе ценностей. Затем третий этап, что происходит примерно в 49% случаев, поэтому здесь присутствует примерно половина всех племен, тема «Я великолепен» и «Петр, мне очень жаль, но тебя нет».

Но если бы у нас с вами было это вместе, вы бы сказали: «Нет, нет, Дэйв.Вы запутались. Позволь мне, Питер, рассказать тебе, почему я молодец ». Я бы сказал: «Хорошо, Питер, но ты преподаешь в университете? У вас есть Нью-Йорк »… Вы сказали:« Ну, вообще-то, я делал вещи лучше, чем это ». Мы ходим туда и обратно, и это действительно тошнотворное обсуждение. Мы все были в них, и они носят всевозможные несчастливые имена, и я не скажу этого, если дети слушают, но, по сути, это просто большое столкновение эго. Это третий этап.

И снова: «Я в порядке, а ты — нет.Люди склонны говорить с точки зрения: «Я, я знаю лучше, я более опытен, я способен решить эту проблему. Если бы вы все просто заткнулись и сделали то, что я говорю, нам станет лучше ». Проблема в том, что все так говорят.

На следующем этапе, четвертом, тема звучит так: «Мы молодцы». Так происходит примерно в 22% случаев, и форму «Мы» составляет не просто группа людей, которая говорит: «Мы классные». Это группа людей, которая формируется вокруг каких-то обязательств. Это может быть приверженность ценностям, например, компания, в которой я работаю, у нас очень сильная приверженность.На самом деле мы говорим это немного глупее, чем это, но опять же, если дети слушают, мы хотим разрушить здравоохранение. Моя мама умерла в результате врачебной ошибки. Это причудливый способ сказать, что ее убила система здравоохранения, а не то, что здесь убивали кого-то, но это была серия ошибок, которые привели к ее смерти. Это невыносимо.

Компания, в которой я работаю, мы делаем все возможное, чтобы пообщаться на четвертом этапе, так что мы молодцы. Что делает нас великими, так это то, что мы все находимся на одной волне с этим обязательством, а затем мы очень четко указываем, как мы работаем с врачами, как мы обучаем медсестер, и как мы справляемся со стимулами, финансами и контрактами, которые мы заключаем. и все остальное.Это четвертый этап: «Мы молодцы».

Прежде чем я перейду к пяти, просто обратите внимание на разницу между тремя и четырьмя: если вы возьмете племя с тремя и переместите его в четыре, ваши KPI резко возрастут. Я дам вам консервативное число, которое мы опубликовали, и ряд ученых действительно думали, что мы были слишком консервативны. Но вы можете улучшить свои KPI на 500–700%, если вы перейдете с третьего этапа «Я в порядке, а вы нет», на котором мы постоянно ссоримся, и перейдете к четвертому этапу, на котором мы общая точка зрения.

Есть много других вещей, которые входят в четвертую стадию, я уверен, вы захотите распаковать это. Затем последний, пятый этап — жизнь прекрасна. Просто вернемся на минутку к Target. На самом деле, поработав с Target, это довольно хорошая компания. Вы получите цель, которая будет конкурировать с другой целью. Опять же, я не из Тусона, но держу пари, что цель через улицу, если это лучшая цель для бега, вероятно, конкурирует с другой целью из Тусона.

«Мы молодцы, а они нет.«Есть ощущение конкурента. В Университете Калифорнии, где я преподаю, мы все знаем, кто не такой уж великий, и это Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. Наш соперник в перекрестке. На пятом этапе тема — жизнь прекрасна. Это очень похоже на четвертый этап, но их нет. Это не мы против них. Именно здесь причина становится гораздо более важной. В лучшие дни компания, в которой я работаю, находится на пятой стадии. Мы не пытаемся победить другую медицинскую компанию.

Мы будем сотрудничать со всеми, с кем сможем, для этого, но по-настоящему прекрасным примером является Pixar, где они просто хотят снимать отличные фильмы.Вы спрашиваете их, кто их соперник, и они говорят: «Вода». «Вода, что ты имеешь в виду?» «Да, мы не можем обрабатывать воду. В фильмах, которые мы снимаем, это не выглядит так ». Это просто сводит их с ума. Вы получаете благородную одержимость, и, если подвести итог, это около 2% племен, и именно здесь вы получаете инновации, меняющие мир. Часто это происходит вне групп, находящихся на пятой стадии.

Питер: Это здорово. Это было отличное резюме. Как будто вы написали книгу.У меня много вопросов по поводу перехода от третьего этапа к четвертому. Похоже, что переход от четвертой к пятой почти проще. Кажется, что самая большая проблема — это перейти от этого эгоцентричного «Я сделаю все, что в моих силах, чтобы быть как можно лучше», к «Я действительно собираюсь посвятить себя чему-то большему, чем я сам». . »

Это кажется действительно сложным. Я знаю, это забавно, потому что вы пишете об этом в книге, но если вы спросите большинство людей, на каком этапе они находятся, они скажут: «О, четыре или пять.«Если вы спросите других, на какой стадии находятся те люди, которые думают, что им четыре или пять лет, они почти всегда ответят три. Я скажу, что часть моего интереса в этом состоит не только в том, чтобы помочь моим клиентам, но лично для меня книга была хорошим открытием для меня, потому что я, как мне кажется, несколько смущающе, твердо нахожусь на третьей стадии.

Я имею в виду, я думаю, что я немного погружаюсь в четвертую стадию с точки зрения того, что я пытаюсь создать в мире, но это определенно было очень унизительно. Например, я мог читать себя и думать: «Ха, есть много способов, которыми это действительно обо мне, и мне это не нравится.Я хочу сделать этот прыжок ». И тем не менее, вот что вы говорите в книге о прозрении, о прозрении, и это похоже на момент, когда Святой Павел почти выпал из экипажа и внезапно увидел Бога.

Вот эта замечательная карикатура, я уверен, вы ее видели, а может и нет, но она изображает ученого в передней части комнаты и вот эта доска. Есть все эти уравнения, и это помечено как первая стадия. Затем есть все эти уравнения с ответом, и это этап три, и этап два, есть стрелка, соединяющая два со словами: «Затем происходит чудо.Вот ученый, этот парень представляет комнату, полную ученых, и один из них поднимает руки и говорит: «У меня вопрос по поводу второго этапа» или второго.

Я чувствую, что в сдвиге есть элемент этого, а именно: как мне сдаться, отпустить то, что кажется, будто мы всю жизнь работали, ради учебы и работы, чтобы добиться личного успеха, и позволить этому идти? Похоже, есть прыжок веры, который говорит: «Я собираюсь отказаться от этого ради той более важной цели, которой я привержен.«Независимо от того, является ли эта цель нашей целью или эта цель является пятой стадией, которая является чем-то большим,« Мы пытаемся исправить здравоохранение, мы пытаемся привлечь человечество на рабочее место »или что-то еще. Мне действительно интересно узнать, какой у вас опыт успешного переключения, и я просто брошу вам еще одну задачу, которая переходит от стадии три к стадии четыре, но, очевидно, не выходит из менталитета стадии три.

На самом деле, если я использую свой менталитет третьей стадии, я скажу: «Я знаю, я перейду на четвертую стадию», что кажется глупым занятием, потому что вы просто встроены в том же менталитете, от которого вы пытаетесь избавиться.Это мой большой вопрос, о котором я хотел бы поговорить с вами.

Дэйв: Да, я ценю то, что вы говорите, просто чтобы немного распаковать. Побывав в этой игре в течение долгого времени, люди думают, что пройти через это сложнее всего, обычно это та стадия, на которой они проводят больше всего времени. Я был в тех частях мира, где люди говорят: «Вы не можете выйти из стадии один. Как бы ты мог это сделать? »

Сейчас я работаю с кем-то, а не в моей нынешней компании, кем-то из мира USC, который находится на второй стадии.«Жизнь просто отстой». Извините, «Моя жизнь — отстой, и нет никакого шанса, что когда-нибудь станет лучше». Она не видит пути, пройденного этим. Это непреодолимая цель — добраться до точки, к которой она могла бы добраться, и она была на третьей стадии, но куда она может вернуться, просто непреодолимо.

Для нее она смотрит на модель и говорит, что второй этап самый сложный. Затем, чтобы перейти к вашему конкретному вопросу, на третьем этапе —

Питер: Я бы также сказал, что если 50% людей находятся на третьей стадии, то мы, вероятно, не одни.Это означает, что там, вероятно, есть горб, который многие люди не могут пройти, не так ли?

Дэйв: Да, но помните, мы измеряем племена. Мы не измеряем людей. Люди могут взаимодействовать на разных уровнях. Если бы вы, Питер, находились на второй стадии, вы, безусловно, могли бы общаться таким образом. Если бы вы были в действительно отличной группе на четвертом этапе, вам было бы трудно не присоединиться к этой беде. У людей есть определенная пропускная способность, и сложность заключается в том, как мы структурируем организации.

Опять же, я подхожу к этому как специалист по организационным вопросам, вы смотрите на то, как мы проводим собеседование при приеме на работу? Я на самом деле в Тусоне, в основном потому, что я беру собеседование с кем-то для работы в компании, где я работаю, и я не встречал ее раньше, но если она сделает свою работу, это будет куча заявления. «Почему вам интересна эта работа?» «Что ж, я сделал то, я сделал то, я сделал то, я сделал то, я хорош в этом, я хорош в этом, я хорош в этом».

Питер: Ну, дело не только в этом, но когда я работал с Hay Group и мы проектировали, и я много учил проведению собеседований на основе компетенций, вас на самом деле учат собеседованию на основе компетенций, чтобы они прерывали их, если они скажите: «Мы» и скажите: «Постойте, я пытаюсь понять, в чем разница между вами на этой картинке и всеми остальными? Потому что я хочу знать твои навыки.«Вы тренируете людей переходить с четвертой стадии на третью.

Дэйв: А потом мы задаемся вопросом, почему это число так велико. 49% времени в организациях, потому что так мы обучаем людей. Мы нанимаем тех, кто выиграет третий этап игры. Этот человек получает работу, а мы говорим: «Поздравляю, вы здесь, теперь вы часть этой команды». Ну, я имею в виду, что меня зашло так далеко? Что привело меня в среднюю школу, среднюю школу, колледж, аспирантуру?

Петр: И это прыжок веры.Скачок веры состоит в том, чтобы сказать: «Это будет в моих интересах», но на самом деле это не так… Я собирался сказать, что в моих интересах было бы думать в терминах «мы», но даже это мышление стадии три.

Дэйв: Ага. Вы начали говорить, что это не просто дурацкая затея, как будто она вызывает безумие. Если вы скажете: «Послушайте, Питер, осознайте, что я нахожусь на третьей стадии, поэтому я собираюсь заявить, что с этого момента я буду человеком четвертой стадии. Я буду руководствоваться общими основными ценностями, я создам триады », которые являются частью этого.

Вы просто немного лучшая версия третьего этапа. Вы все время говорите «прыжок веры». Есть два способа получить от трех до четырех. Но прежде чем мы перейдем к этому, помните, что это методы общения. Никто не просит вас или кого-либо еще не иметь возможности перейти на третий этап, когда вам это нужно.

Если я веду класс, и кто-то говорит: «Эй, все, что ты говоришь, чушь». Я должен быть в состоянии сказать: «Позвольте мне объяснить вам, почему ваша точка зрения неверна.«Вы должны уметь разыграть карту третьего уровня. Проблема в том, что для большинства профессионалов мы проводим почти все свое время на третьем этапе, а не на четвертом и не на пятом.

Итак, я упомянул, чтобы распаковать от трех до четырех, самый распространенный способ, которым мы видели, что люди двигались, не был прыжком веры. «Есть кое-что получше, мне просто нужно верить в это». Это больше похоже на тошнотворное прозрение. «Ух ты, я эгоист, — выражаясь словами Боба Саттона, парня из Стэнфорда, — я идиот». Он написал книгу под названием «Правило без мудаков.”

«Вау, куда бы я ни пошел, я почти все говорю, я говорю с людьми, я перебиваю, я постоянно продвигаю свою точку зрения, и мне интересно, почему, когда я смотрю на культуры вокруг меня, есть куча стадии два . Это почему?» Меня тошнит от «Я это сделал?» Затем я почти наблюдаю, как одеваю кого-то, и понимаю, что отбрасываю их на второй стадии, потому что я так уверенно нахожусь на третьей стадии, и затем я привлекаю их к ответственности за то, что они не участвуют в игре.

Люди могут быть ошеломлены этим, и это может случиться по-разному.Есть несколько способов запустить его, но я бы сказал, что необходимы две вещи. Первый — это просто тошнотворное осознание того, что вы не добьетесь того, чего хотите в жизни, используя только третий этап. Этого просто недостаточно. Дело не в том, что вы хотите его потерять, вы хотите добавить к нему. Это необходимо, но этого недостаточно.

Тогда номер два, прыжок веры, я думаю, действительно действителен. Если вы посмотрите на лучшие племена, лучшие компании, которые существуют, они действительно ведут себя в соответствии с четвертой стадией, и сказать: «Это действительно неудобно, но я попробую. и посмотрим, как получится.Тогда речь идет о том, что мы думаем.

Питер: Когда вы говорите: «Я попробую», это действительно так, и вы уже упоминали об этом раньше и говорите об этом в книге, вы на самом деле говорите о языке, который мы используем. Типа: «Я собираюсь использовать язык». Но ведь дело не только в языке? Это означает, что вы собираетесь использовать наш язык, мы можем играть в разные игры с языком, особенно если мы хорошие коммуникаторы, которые создают разрыв между тем, что мы говорим, и тем, во что мы на самом деле верим, или энергия, которую мы привносим в ситуацию.

Это язык, который вы используете, но я полагаю, что это также энергия, которую вы привносите в ситуацию, которая имеет значение.

Дэйв: Да, и я знаю, что у нас осталась пара минут, так что позвольте мне завершить это двумя явными признаками перехода с трех на четыре, потому что в этом суть. Во-первых, вы правы, это язык. Есть люди, которые говорят: «Вот то, что мы думаем, вот то, во что мы верим», но если вы действительно вникнете в это, это будет по-королевски.На самом деле они не имеют в виду нас. Они хотят звучать масштабнее.

Это на самом деле третий этап. Другой способ взглянуть на это — в сети отношений. Люди на третьем этапе, если я на третьем этапе, я соединю то, что называется диадически, так что концентрируйтесь и поговорите с вами, Питер. И я подключу хаб и поговорим с этим другим человеком, хабом и поговорим.

Третий этап любит концентрироваться и говорить, потому что, когда мы концентрируемся и говорим, это вопрос завоевания одного человека за раз. С этой точки зрения, когда у кого-то на третьем этапе есть встреча и есть большой стол для переговоров: «Я разговариваю с этим человеком, я говорю с этим человеком, я говорю с этим человеком.Хорошо, теперь позволь мне вернуть его. А вот и следующий вопрос ». На самом деле я веду целый набор диадических бесед.

Четвертый этап этого не делает. Четвертый этап устанавливает так называемые триады, которые представляют собой отношения трех человек, в которых один человек поддерживает отношения между двумя другими. Если я замечаю, что кто-то не участвует, что ж: «Что вы думаете? Давайте на минутку остановимся и представим точку зрения этого человека ». Или: «Кажется, у вас возникли разногласия.Посмотрим, сможем ли мы их согласовать ». Это основа отношений. Это действительно явные признаки третьей и четвертой стадии. Слушай, мне нужно бежать примерно через минуту, так что ты получишь прощальный выстрел.

Питер: Хорошо. Спасибо. Прощальный выстрел — просто поблагодарить вас. Очевидно, есть о чем поговорить, книгу стоит прочитать. Это не трудное чтение. В нем есть несколько основных моментов, которые действительно интересны и важны и могут служить полезным зеркалом.Книга называется «Племенное лидерство: использование естественных групп для построения процветающей организации». Дэйв, большое спасибо за то, что участвуете в подкасте Bregman Leadership Podcast.

Дэйв: Спасибо, Питер. Приятно с тобой поговорить. До свидания.

Питер: Надеюсь, вам понравился этот выпуск подкаста Bregman Leadership. Если бы вы это сделали, это действительно помогло бы нам, если бы вы подписались на iTunes и оставили отзыв. Обычная проблема, которую я вижу в компаниях, — это большая занятость, много тяжелой работы, которая не может продвинуть вперед организацию в целом.Это проблема, которую мы решаем с помощью нашего процесса Big Arrow. Чтобы получить дополнительную информацию об этом или получить доступ ко всем моим статьям, видео и подкастам, посетите PeterBregman.com. Спасибо, Клэр Маршалл, за продюсирование этого эпизода, и спасибо, что выслушали.

Дэйв Логан о племенном лидерстве

Недавно я разговаривал с Дэйвом Логаном, преподавателем Университета Южной Калифорнии (USC), автором бестселлеров и партнером-основателем CultureSync, консалтинговой фирмы по вопросам управления.Дэйв является соавтором четырех книг, в том числе Tribal Leadership и The Three Laws of Performance . Он имеет докторскую степень в Школе коммуникаций Анненберга при Университете Южной Калифорнии. В этом интервью Дэйв рассказывает о том, что такое лидерство в племени, почему оно важно, как Интернет помогает племенам и о многом другом.

Что такое племенное лидерство и как организации находят и развивают племена изнутри?

Племенное лидерство — это система понимания и применения лидерства.Он начинается с предположения, что племя — это группа от 20 до 150 человек. Они, как правило, естественным образом формируются либо вокруг работы, либо вокруг общих интересов, поэтому все племена, но подавляющее большинство племен, связанных с работой, около 75% имеют культуры, которые значительно уступают их потенциалу, поэтому руководство племени затем смотрит на диагностику стадии племени, а затем улучшая его поэтапно. Я бы сказал, что это не слишком сложная система, но она настолько проста, насколько мы могли бы сделать ее, не ставя под угрозу целостность системы, и поэтому на самом деле на объяснение системы людям уходит около четырех часов, и после этого времени они любят ее и смотреть на мир с его точки зрения.

Как Интернет играет роль в содействии племенам?

Общение, основанное на Интернете, Facebook или Twitter — подобные вещи обычно носят информационный характер и в меньшей степени основаны на ценностях. Проблема в том, что для того, чтобы подняться на более высокие ступени племенной деятельности, действительно требуется приверженность, постоянное выражение общих ценностей, а Интернет делает это немного трудным. Это, безусловно, может произойти, и племена могут быть значительно больше по размеру, чем традиционные племена, живущие лицом к лицу, но правда в том, что мы не знаем, каков будет ответ на это — он все еще появляется.

Какие компании за последние несколько лет продемонстрировали лидерство в племени?

Мы нашли хорошие примеры племенного лидерства практически в каждой изученной нами компании. Мы также нашли плохие примеры — если вы ищете компании, которые склонны служить примером в большей степени, чем другие, части General Electric, части Zappo, части Apple — это компании, к которым многие люди относятся с большим уважением. Части Intel. В сфере здравоохранения — части медицинского центра Cedar Sinai и ряд других мест.Так что это несколько.

Каковы три закона производительности и какой из них наиболее значимый?

Дэн, буквально нет другого способа резюмировать это, кроме как рассказать вам, каковы законы, что я и сделаю здесь. Нет наиболее важного из них — есть законы, которые выражают то, что, по нашему мнению, является универсальными базовыми отношениями, и поэтому они применяются все время, осознают ли люди их или нет, так же, как закон движения Ньютона применяется все время, независимо от того, знают ли о них люди или нет. люди верят в них или нет.Первый закон производительности — то, как люди работают, соотносится с тем, как с ними происходят ситуации. Второй закон — это то, как ситуация возникает, возникает в языке. Третий закон заключается в том, что язык будущего меняет то, как ситуации происходят с людьми.

Что мешает некоторым сотрудникам стать высокопоставленными сотрудниками в организации?

Самый распространенный ответ на этот вопрос — построение менеджмента, в отличие от лидерства, которое мы называем третьей стадией его проектирования.Третий этап, по сути, говорит: «Я в порядке, а ты — нет». Если вы думаете о традиционной программе обучения менеджменту, вы, по сути, являетесь менеджером, поэтому вы хороши в силу своего титула, а другие нет, также в силу титула или в силу меньшего авторитета, чем у вас. Итак, вы устанавливаете так называемые «диатические» отношения, или отношения между двумя людьми. Итак, вся структура этого состоит в том, чтобы предотвратить образование того, что мы называем «триадами». Триады — это основной строительный блок четвертой ступени, которая на самом деле является зоной высокой производительности.Эго имеет тенденцию мешать, недостаток способностей имеет тенденцию мешать — вам действительно нужны люди мирового класса в том, что они делают, чтобы добраться до четвертой стадии.

Дэн Шавель, признанный The New York Times «гуру персонального брендинга», является управляющим партнером Millennial Branding, LLC, агентства по персональному брендингу с полным спектром услуг. Дэн является автором книги «Я 2.0: 4 шага к построению своего будущего», основателем блога «Персональный брендинг» и издателем журнала «Персональный брендинг».Он работал с такими компаниями, как Google, Time Warner, Symantec, IBM, EMC и CitiGroup.

Автор лидерства в племени | Спикер Дэйв Логан

Доктор Дэйв Логан — автор бестселлеров «Племенное лидерство» (№ 1 в Нью-Йорк Таймс), «Три закона эффективности» и еще четырех книг. Спикер Дэйв Логан является консультантом десятков компаний из списка Fortune 500 и одобрен некоторыми из самых успешных лидеров в мире. Дэйва называют экспертом в области управления организациями, гуру лидерства и сторонником культурных трансформаций.Он занимал руководящие должности во многих компаниях и в настоящее время является генеральным директором Well Physician California, совместного предприятия Стэнфордского университета и Калифорнийской медицинской ассоциации.

У него брали интервью на CNN, Fox, National Public Radio и большинстве крупных сетей. Его блог CBS MoneyWatch прочитали более двух миллионов человек, а его TEDx Talk (выбранный в качестве официального TED Talk) посмотрело более миллиона человек.

Дэйв работает на факультете USC с 1996 года и четыре года работал заместителем декана.Он преподает по программам Executive MBA, Executive Master of Leadership и Master of Medical Management. Он также является преподавателем Американской ассоциации лидеров врачей (ранее ACPE), Института лидерства Гетти в аспирантуре Клермонта, Глобального института развития лидерства (Linkage) и более десятка корпоративных университетов по всему миру. Он читал лекции во многих крупных бизнес-школах по всему миру.

Бизнес Дэйва — это бизнес-культура. Он привносит культуру в синхронизацию с рынками, стратегией и всеми частями бизнеса, что приводит к высокой производительности, энергичным клиентам, активным сотрудникам и центрам инноваций.Исследование для его компании было опубликовано в 2008 году под названием Tribal Leadership (Collins).

Дэйв изучает, как люди общаются внутри компании — и как использовать наши природные дары, чтобы вносить изменения в организации. Он рассматривает новые модели корпоративного лидерства, организационные преобразования, различия между поколениями на рабочем месте и создание команды для менеджеров и руководителей с высоким потенциалом. Дэйв имеет докторскую степень. в области организационной коммуникации школы Анненберга при Университете Южной Калифорнии.

Дэйв работает с компаниями из списка Fortune 500, включая Qualcomm, Intel, Charles Schwab American Express и Prudential.Его отзывы о поддержке читаются как кто есть кто из руководителей и руководителей; от Тони Хси до Рида Хоффмана и Десмонда Туту. Дэйв и его книга даже оказали большое влияние на Фила Джексона, помогая Филу привести свою команду «Лос-Анджелес Лейкер» в 2009 году к чемпионату НБА. С 2001 по 2004 год он работал заместителем декана по образованию для руководителей в USC. За это время он начал новые программы для крупных оборонных подрядчиков и правительств по всему миру.

Дэйв ведет блог, который регулярно становится вирусным для CBSNews.com Money Watch и пишет для нескольких других изданий, связанных с бизнесом. Он давал интервью многим крупным сетям кабельных новостей, газетам и журналам и выступал на сотнях мероприятий по всему миру в качестве основного докладчика, проводя семинары и содействуя учебным занятиям. Его самая известная речь была произнесена на первом в мире мероприятии TEDx, ставшем экспериментом основателей TED в то время. Видео с этой речью посмотрели в сети почти миллион человек.Тема была Лидерство племени .

Последняя книга Дэйва — это Лучшее лекарство, Руководство для врача по эффективному лидерству , в которой изложены теоретические основы дальновидного лидерства, а также конкретные методы управления для достижения успеха. Авторы сосредоточены на поддержании последовательного набора поведенческих характеристик как для лидера, так и для организации в целом. Текст написан в разговорном стиле с использованием личного опыта авторов и тематических исследований, чтобы проиллюстрировать принципы и практики успешных лидеров.Когда это полезно, делается ссылка на большой объем наблюдательной работы над динамикой профессиональных групп. Текст также представляет собой идеальный дополнительный материал для многих программ лидерства, предлагаемых медицинскими организациями и системами здравоохранения. Разработанный Дэйвом и его соавтором доктором Брюсом Геверцем, опытным руководителем врачей одной из лучших больничных систем страны, книга «Лучшее лекарство: руководство по эффективному лидерству» представляет большую ценность для заинтересованных врачей всех уровней. в улучшении их понимания стилей и тактики лидерства.

ТЕМЫ:

БУДЬТЕ ЭТО НЕ ТО

Люди становятся менеджерами, выявляя свои сильные стороны, планируя курс обучения и дисциплинированно выполняя его. Когда приходит время людям стать лидерами — и усилить свое влияние — большинство людей пытается использовать тот же процесс, и это терпит неудачу. Развитие лидерства идет по течению, но это противоположно тому, что думают люди.

На этом занятии Дэйв поделится простыми руководствами из своей будущей книги Будь этим, а не этим: превращая менеджеров в лидеров , составленных лучшими лидерами за последние 100 лет, которые помогли каждому внести устойчивые изменения в влияние и эффективность. Мир.В значительной степени основанная на 30-летних консультационных исследованиях и его давней дружбе с гуру трансформационного лидерства Уорреном Беннисом, эта книга предоставляет руководства по лидерству, которые способны изменить карьеру, бизнес и жизнь.

TRIBAL LEADERSHIP

Каждая организация и компания — это племя или сеть племен — группы от 20 до 150 человек, которые образуются естественным образом, в которых каждый знает всех или, по крайней мере, знает о них. В этой интерактивной сессии спикер Дэйв Логан показывает участникам, как улучшить свою организацию по одному племени за раз.Результат — беспрецедентное воздействие, инновации и успех в достижении ключевых целей производительности. В основе этой сессии лежит десятилетнее исследование директоров 24000 человек (опубликованное в 2008 году HarperCollins как Tribal Leadership Логаном, Кингом и Фишером-Райтом), в котором впервые были обозначены пять этапов корпоративного развития. культура и уникальные рычаги воздействия, чтобы подтолкнуть группу вперед.

Результат — лучшая в отрасли производительность, инновации, сотрудничество и удовлетворенность работой.К другим преимуществам относится то, что участники смогут:

• Оценивать уровень эффективности своей культуры.
• Повысьте эффективность своей культуры.
• Сделайте первые важные шаги в построении культуры более высокого уровня.
• Определите общие ценности в своей организации.
• Опирайтесь на ценности, чтобы преодолеть отсутствие консенсуса.

САМАЯ ЛУЧШАЯ МЕДИЦИНА

Большинство лидеров согласны с тем, что культура является критическим фактором в производительности, но не могут ее определить, измерить или изменить.В результате те немногие организации, которые правильно понимают культуру, кажутся волшебными, а люди, пытающиеся повторить их успех, обычно заканчивают разочарованием и цинизмом. Дэйв показывает два простых шага — диагностику, а затем лучшее лечение, которое лидеры используют для создания культуры, которая может делать то, что большинство людей считает невозможным: внедрять инновации, превосходить результаты, создавать невосприимчивость к скандалам и получать массу удовольствия от процесса.

ОТЗЫВЫ

Недавний курс Дейва о лидерстве племен в Qualcomm привлек толпу энтузиастов менеджеров, директоров и вице-президентов.Я получил так много положительных отзывов от людей, которые чувствовали, что Дэйв действительно связан с ними. Им понравился его стиль презентации, и они сказали, что узнали полезные инструменты управления. Некоторые менеджеры даже сформировали дискуссионную группу под названием «Лидерство племени», чтобы поделиться идеями и принципами, представленными Дэйвом, и укрепить свои управленческие навыки. Это определенно одна из самых увлекательных презентаций, которые когда-либо доводилось пережить моей команде.

— Дези Росадо, старший директор по информационным технологиям
Qualcomm, Inc.

Когда я впервые услышал, как Дэйв, Джон и Хали описывают пять культурных стадий, которые они определили, мир стал для меня намного яснее.Здесь было описание индивидуального и группового поведения, которое с гораздо большей ясностью отражало мир, в котором мы живем! А вот модель, с которой сразу же идентифицировались все, кто слышал объяснение. Карта культурных стадий [основа племенного лидерства] была бесценным инструментом для работы с высокоэффективными профессионалами и клиентами. Это позволяет нам устанавливать планку на новую высоту и быстро и позитивно влиять на поведение для поиска и достижения новой планки.

— Скип Биб, бывший директор по обучению в отставке
CB Ричард Эллис

Эффект-динамик, созданный Дэйвом Логаном в своем выступлении на RELIABILITY 2.0 был глубоким. Эта технически ориентированная аудитория встретила «Племенное лидерство» с некоторым первоначальным скептицизмом; однако в течение нескольких минут они делали заметки, кивали головами и громко смеялись, радуясь признанию своих коллег, своих лидеров и самих себя. Позже в тот же день мне довелось заглянуть за плечи группы инженеров, которые рисовали сетку племен Стадии 2, Стадии 3 и Стадии 4, которые они могли идентифицировать на своем рабочем месте. Я сразу понял, что мы выбрали подходящего парня, который изменил бы наших посетителей.Спасибо, Дэйв.

— Терренс О’Хэнлон, генеральный директор / издатель
Reliabilityweb.com/Uptime Magazine

Ваша презентация вдохновляла, мотивировала и заставляла задуматься. Вы воплотили в жизнь многие принципы из своей книги «Племенное лидерство», и почти два месяца спустя здесь, в детской больнице Рэди в Сан-Диего, все еще царит «шум» и чувство волнения, что является прямым результатом вашего визита и книги. . Ваши обсуждения с нашим Советом директоров и занятия в небольших группах перед вашей презентацией зажгли наши руководящие группы для Детских специалистов, Детской больницы Рэди, а также UCSD.Вы поразили нас тем, насколько ясно вы понимаете и можете объяснять сложные вопросы, а время вашего визита как нельзя лучше подходило к трансформационным дискуссиям, которые наши три организации проводят о том, чтобы стать мировым классом и предоставить всем детям медицинское обслуживание мирового класса. Мы использовали вашу модель, описывающую «Пять компонентов стратегии племен», чтобы направлять нас на недавнем саммите, на котором мы смогли определить наше благородное дело и сформулировать наши ценности и результаты, которых мы хотим достичь.

— Герберт Киммонс, доктор медицины, MMM, президент
Детские специалисты, CPMG, исполнительный директор
Вице-председатель UCSD Pediatrics

Дэйв — один из самых энергичных ученых, которых я встречал. Его работа по «Лидерству племен» доступна и вдохновляет, и ее может напрямую подобрать руководство на всех уровнях в сложных и крупных глобальных организациях, таких как TNT.

— Питер Баккер, генеральный директор TNT N.Y.,
Global Express & Mail

Спикер Дэйв Логан — вдохновляющий и увлекательный оратор.Его пять этапов развития культуры стали прорывом для нашей организации, поскольку мы стремимся стать глобальным, целостным и интегрированным поставщиком услуг. Его интерактивные беседы и учения о лидерстве племен помогли «переопределить то, что возможно» для наших людей и организации в целом.

— Эндрю Коэн, исполнительный директор
Генслер

ОДОБРЕНИЯ КНИГ ДОКЛАДЧИКА ДЭЙВА ЛОГАНА:

Лидерство племен :
« Книга о культурном преобразовании « Племенное лидерство »- лучшая книга много лет, может быть, когда-нибудь.»
— Марк Гулстон , Обозреватель« Leading Edge »в журнале Fast Company и автор бестселлеров Убирайся со своего пути на работе

« Tribal Leadership представляет четкую дорожную карту для нового реальность управления организациями, карьерой и жизнью. Эта книга указывает на новую парадигму не только в информационных технологиях, но и в бизнесе. Он объясняет, что делать в мире, где у каждого профессионала будет электронная шайба в Интернете, чтобы создать яркую, активную сеть.
— Рид Хоффман , соучредитель, LinkedIn

Три закона эффективности :

«Эта книга, наполненная идеями, встречами из реальной жизни и опытом, показывает нам, как мы можем делать работу трансформации. Стив и Дэвид написали вдохновляющую практическую книгу, применимую в корпоративном, трудовом, политическом секторах и гражданском обществе, которая поможет всем, кто стремится переписать будущее нашего мира.
— Архиепископ Десмонд Туту , лауреат Нобелевской премии , бывший генеральный секретарь Южноафриканского совета церквей «Изменения не происходят в вакууме; это случается, когда люди видят и слышат будущее, которым они могут быть в восторге. Стив Заффрон и Дэйв Логан показывают, как настоящие лидеры обходят камни преткновения, чтобы сформулировать идеи, которые вдохновляют ».
— Кен Бланчард , Соавтор The One Minute Manager © и Leading at a Higher Level

Дэйв Логан эксклюзивно представлен CAL Entertainment

Блоги спикера Дэйва Логана:

Как привести свою команду к «Великой жизни!»

«Лидерство племени» Дэвида Логана — это практическое руководство, которое поможет вам повысить культуру и производительность вашей команды.В книге «Лидерство племен» описаны 5 уровней «племен» (или команд), которые можно найти в любом обществе, бизнесе или семье. Эта система племенного лидерства, разработанная профессором Дэвидом Логаном , поможет вам вывести своих людей на более высокий уровень.

Один из способов определить текущий уровень вашего племени — послушать язык, который используется изо дня в день.

Лидерство племени, 5 уровней

Уровень 1: «Жизнь — отстой»

Это самый низкий уровень племени, уровень «отчаявшейся враждебности» (обычно встречается в бандах и тюрьмах).Племена на этом уровне, как правило, оторваны от общества, и большинство людей мало что знают о них.

Уровень 2: «Моя жизнь — отстой»

Культура многих из самых сложных сред: низкая энергия, отсутствие инноваций, где племя все еще заперто в негативе.

Моя жизнь — отстой. Они нас не слушают; они не принимают всерьез наши предложения; ничего никогда не изменится; менеджмент — сборище идиотов; эта идея тоже пройдет; поехали — вот еще одна глупая идея.

Согласно исследованию профессора Логана, на этот уровень приходится 25% корпоративной культуры.

Уровень 3: «Я в порядке, а ты нет»

По словам Логана, это уровень, на котором застревает большинство племен: умные люди соревнуются за победу. Вот типичный язык племени 3-го уровня:

У меня есть идея. У меня есть план изменить эту группу, и я надеюсь, что вы присоединитесь ко мне и возглавите этот поворот.

По сути, сообщение звучит так: «Я в порядке, а ты — нет.«Члены группы третьего этапа являются лично конкурентоспособными.

Однако в сегодняшней сложной и быстро меняющейся рабочей среде требуются команды, работающие на уровне 4 или выше.

Уровень 4: «Мы молодцы»

Самая большая проблема — это перевод команд с уровня 3 на уровень 4. Секрет в том, чтобы найти что-то, что объединяет племя, что превышает их индивидуальную компетенцию. Когда люди собираются вместе и находят что-то, что их объединяет, происходит что-то очень важное, группа густеет, в языке меньше «я» и больше «мы».Племя превращается из группы высокомотивированных, но индивидуально ориентированных людей на нечто большее. Племена стадии 4 могут делать замечательные вещи.

Для этого необходимо изучить личные ценности команды, связать эти ценности с работой и поощрять отношения, построенные вокруг более широкой цели.

Уровень 5: «Жизнь прекрасна»

Это заключительный этап лидерства племени, только очень небольшой процент племен достигает этого уровня.

Секрет того, как вести ваше племя выше

Члены племени будут реагировать только на поощрение, которое на один уровень выше их текущего уровня. Что это означает на практике? Вот пример: если вы столкнулись с коллегой, который считает, что «Моя жизнь — отстой!» заманчиво ответить «давай, мы молодцы!» и ждем положительного ответа.

К сожалению, это не сработает. Это слишком большой прыжок.

И это часто является причиной того, что руководство бизнеса не может увлечь за собой своих людей, слишком большой диссонанс между текущими представлениями и посланиями руководства.

Задача состоит в том, чтобы выслушать людей и вести их на ступеньку выше, чтобы повысить их уверенность в себе, чтобы они достигли Уровня 3: «Я великолепен» (не слишком беспокоясь о том, чтобы увидеть некоторые из них). характеристики «а тебя нет»!).Оказавшись там, вы можете снова подтолкнуть их, шаг за шагом.

Чтобы вывести их на уровень 4, необходимо изучить личные ценности команды, связать эти ценности с работой и поощрять большое чувство цели.

Спросите себя о своем племенном руководстве

• Какие «племена» наиболее важны для меня (ваша семья, социальные, рабочие племена)?
• На каком уровне сейчас племя? (прислушайтесь к языку, который вы слышите, это поможет вам оценить текущий уровень вашего племени)
• Как мне подтолкнуть их к следующему уровню?

Основная идея : убедитесь, что вы общаетесь на один уровень выше вашего племени, иначе будет слишком много диссонанса между их мыслями и вашими сообщениями, и вы не сможете эффективно продвигать их вперед.

Лидерство племени — Дэвид Логан

Племена объединяются в группы по 20–150 человек, а затем делятся на 2. Они состоят из людей, которым можно поздороваться на улице и которые разговаривают по мобильному телефону. Маленькая компания — это племя, а большая компания — это племя, если племена.

Лидеры не нападают в стиле Супермена и не ведут. Со временем они развивают культуру, взаимодействуя с сотрудниками, клиентами и т. Д.

Племена развиваются поэтапно от 1 до 5, при этом 5 этап является лучшим и наиболее эффективным племенем.Больница Гриффин очень часто работает на пятой стадии.

Этап 1 — Жизнь отстой

Этап 2 — Моя жизнь — отстой. без инноваций или страсти

Этап 3 — я молодец, а ты нет. Коллекция одиноких воинов. Культура процветает на победе. Чаще всего встречается в компаниях, где бизнес оценивается на индивидуальной основе — продажи, юристы, руководители.

Этап 4 — Мы молодцы. Общие основные ценности и взаимозависимые стратегии.

Этап 5 — Жизнь прекрасна. Их язык вращается вокруг бесконечного потенциала и того, как группа собирается творить историю — не для того, чтобы победить конкурента, а потому, что это окажет глобальное влияние.

Руководя другими, учитывайте, на каком этапе они находятся, а также вы сами. Возглавьте, создав культуру критической массы на четвертом этапе, и тогда они выберут вас своим лидером. Вожди племен говорят на языке каждой сцены, и выступления группы можно отнести к тому, сколько человек говорит на языке разных стадий. Уговорите людей говорить на языке племени четвертой стадии и не соглашайтесь ни с чем ниже. Каждый раз, когда люди говорят, их слова подражают тому, на какой стадии и в какой культуре они находятся.

Лидеры племен прислушиваются к культурам их племен и улучшают эти племена, используя определенные точки воздействия:

Этап 1 — подчеркните, что у них есть выбор. Они могут умереть, оказаться в тюрьме или на второй стадии. Установите границы, но никогда не сдавайтесь. Ненавидьте грех, любите грешника. Поощряйте участников сцены идти туда, где происходит действие — на обеды, общественные мероприятия и т. Д.

Стадия 2 — нулевой допуск к поведению на первой стадии. Улучшайте культуру, не атакуйте заговорщиков.Скажите людям, что их ценят. Работайте один на один, а не решайте проблемы, связанные с культурой. Обновите культуру, и люди сами позаботятся о своих проблемах. Вожди племен могут говорить на всех пяти языковых уровнях. Используйте силу трех: встретитесь с доверенным сотрудником на третьем этапе.

Этап 3 — не относитесь к людям по этапам. Спросите, подходит? Не жди. Поощряйте взаимный вклад. Подчеркните, что подарки бывают разные. Укажите на превосходные результаты племен четвертой стадии.Создайте отношения двух человек со своими коллегами, чтобы он выглядел как спица колеса телеги. Лучшие лидеры племен, которых мы встречали, — это высокообразованные люди, личность которых не определяется буквами после их имени или лицензией, висящей на стене. Многие из окружающих были удивлены, узнав, что у них есть ученые степени, потому что они никогда об этом не говорили. В тот момент, когда лидерство превращается в формочку для печенья, оно становится менеджментом, а не лидерством.

Когда человек жалуется, что у него нет времени и что другие не так хороши (две главные претензии на третьем этапе), покажите, что он построил свою трудовую жизнь так, чтобы никто не мог ему помочь.

Этап 3 — Крещение

Лидеры племен узнали, что у стадии 4 нет прочного наследия, и что можно сделать больше с сотрудниками стадии 4. Люди, пережившие это прозрение, читают книги по-разному, часто выделяя разделы для других, надеясь распространить идеи, которые изменили их жизнь.

На стадиях 3 и 4 требуется противник, поэтому язык это отражает. «Я лучше тебя» или «Мой дом больше твоего» и «Мы лучшая группа продаж.

Когда [люди] действуют в системе «я», они не могут иметь наследство.Когда они работают в системе «мы» [четвертый уровень], они могут иметь индивидуальное наследие. Если бы вы сказали им это, они бы, вероятно, не поверили.

Когда человек заглядывает в свои слепые зоны, он понимает, что эгоистический удар достижения — это не то же самое, что сам успех. «Я, потому что мы». Настоящая цель — улучшение племени. То, что не могло произойти на этапе 3, лично происходит в результате этапа 4: «Этап третий: уважение, преданность, наследие и устойчивый успех.

Этап 4 — Лидеры племен

Племя превыше прибыли.Отношения до бизнес-модели. Или найдите участников этапа 3 изнутри и наберите их для этапа 4, или подготовьте свои антенны для этапа 4.

Основные ценности и благородное дело

Лидеры племен следуют основным ценностям любой ценой. Продолжайте обсуждение основных ценностей, а не просто распечатывайте с ним бюллетень. Это нужно обсуждать каждый день. Вы не можете и не должны пытаться поддерживать свое благородное дело и ценности, очищая тех, кто не согласен с ними. Это фактически регрессирует в культуре.1. Ценности должны быть базовыми и потому универсальными. 2. Результирующее единство должно быть выравниванием (в одном направлении), а не просто соглашением. Племена, основанные на соглашении, не поощряют независимое мышление, разногласия и вопросы.

Процесс замены масла заключается в том, чтобы группа обсудила три вопроса: (1) что работает хорошо, (2) что не работает, и (3) что команда может сделать, чтобы сделать то, что не работает. работает хорошо, работаю.

Триады и сеть уровня 4

Отношения между двумя людьми — отличительная черта людей на третьем этапе.Триады, в которых лидер племени соединяет двух других, является отличительной чертой четвертого этапа. В следующий раз, когда вы пойдете в Starbucks, возьмите двух человек, а не 1. Чтобы триада эффективно работала, знайте ценности и текущие проекты для всех в вашей сети, делайте небольшие подарки , быть в чем-то первоклассным и быть искренним, а не саморекламированным.

.