Менеджер продукта: Продакт-менеджер (product manager). Кто такой продакт-менеджер? Цель и задачи продакт-менеджера.

Содержание

Каким должен быть Product Manager в 2020 году

Мы часто говорим о том, как управлять проектами. Однако не стоит забывать, что большинство IT-проектов, так или иначе, будут еще и продуктами. Их развитием тоже управляют, а роль Product Manager или Product Owner (о разнице между этими понятиями поговорим в конце статьи) одновременно похожа и не похожа на роль Project Manager.

В статье прольем свет на то, что делают специалисты по Product Management и какие навыки позволяют им быть эффективными.

Что должен знать Product Manager

Современный бизнес требует от Product Manager глубоких знаний в совершенно разных сферах. Мы выделили 8 основных категорий:

  • Знание рынка и выбранной индустрии.
  • Маркетинг и вывод продукта на рынок.
  • Методики разработки IT-продуктов и технические знания.
  • Метрики и аналитика данных о пользователях.
  • Методологии и процессы проектного менеджмента.
  • Продажи и техническая поддержка клиентов.
  • Бизнес-планирование и финансы.
  • Управление командой и коммуникации.

Такой объем информации пугает даже специалистов с опытом, ведь очень сложно быть профессионалом во всем вышеперечисленном одновременно. Однако не стоит паниковать. Конечно, product management — сложная наука, но никто не требует изучить ее за один день.

Пункты выше — это напоминание о том, куда можно и нужно развиваться, чтобы стать лучше. При этом, на старте можно оттолкнуться от базовых скилов, обязательных для ежедневной деятельности Product Manager. Давайте остановимся на них подробней.

Как стать менеджером продуктов?

В управление продуктом люди приходят из project-менеджеров, тимлидов, аналитиков, маркетологов и дизайнеров. В 2020-м году переход в Product Management для многих специалистов становится логичной стадией карьерного роста.

Может показаться, что неважно, откуда ты пришел в сферу управления продуктом — важны личностные качества и многогранный опыт. Ведь менеджер продукта — это, практически, предприниматель. По сути, ключевое качество Product Manager — умение делать правильные выводы из жизненного и профессионального опыта, после чего быстро учиться на ошибках (своих и чужих).

Product Management для вас, если вы готовы проявлять заботу о пользователях и убеждены, что успех продукта напрямую зависит от удовлетворенности клиента; если вы не боитесь критики со стороны других людей, готовы ее слышать и работать над ошибками. Остальное — опыт и знания, о которых поговорим ниже.

Хотите создавать или уже создаете новый продукт? Хорошо разбираетесь в продакт менеджменте? Попробуйте пройти короткий тест для проверки Product Mindset.
Ответьте на несколько вопросов, чтобы узнать, насколько развито ваше продуктовое мышление.

ПРОЙТИ ТЕСТ

Скилы, необходимые для выживания

Управление жизненным циклом продукта

Правильная работа с продуктом предполагает нечто большее, чем просто создание и вывод товара на рынок. На практике, этот процесс делится на множество этапов. Хороший Product Manager должен понимать жизненный цикл проекта с его стадиями и ключевыми событиями, такими как: поиск целевой аудитории, запуск, признание рынком, падение спроса.

На каждом этапе вы можете использовать определенные инструменты, чтобы максимизировать свою выгоду и получить большую прибыль. Управляя целями продукта, его ценой и маркетинговыми активностями, можно поддержать продукт на стадии роста, увеличить ROI в момент зрелости и замедлить переход к стагнации и падению спроса. Методология разработки должна опираться на жизненный цикл продукта: scrum больше подходит для ранних стадий, Kanban предпочтительней, когда продукт уже зрелый.

Построение стратегии продукта и исследование рынка

Каждый продукт существует не в вакууме. Он создается для того, чтобы решать задачи определенной целевой аудитории. Именно поэтому, вы должны правильно определить свой рыночный сегмент, обозначить портрет пользователя и проблемы, которые решает продукт.

Product Manager должен четко понимать ценность своего предложения и причины, по которым пользователи должны совершить покупку. Поэтому так важно проанализировать конкурентов, чтобы выделить их сильные и слабые стороны и правильно сформулировать позиционирование собственного бренда, его особенности и идеи, которые продукт должен продвигать в своих коммуникациях.

Это предполагает, что вы проведёте анализ рынка и сможете протестировать свои гипотезы на целевой аудитории. Для этого важно понимать, что такое количественные (данные о посещениях сайта, узнаваемости бренда, конверсионности страниц) и качественные исследования (опросы, глубинное интервью, наблюдение). Одним из важнейших этапов в процессе тестирования идей становится выпуск MVP (решения с минимальным необходимым набором функций). После этого, очень важно правильно собрать и обработать данные от пользователей. Это подразумевает умение использовать различные аналитические платформы и инструменты. Кроме того, будут очень полезны знания статистики и социологии.

Бизнес-модель и финансы

Конечно, мы очень хотим создавать лучшие в мире продукты, но, если они не будут монетизироваться — проект в конечном итоге закроют. Для работы компании необходимы инвестиции и, разумеется, каждый бизнес планирует стать высокоприбыльным. Поэтому, продукт должен приносить пользу не только клиентам, но и собственным создателям.

Очень важно уметь сформулировать и приоритизировать бизнес -цели, такие как: внедрение новой стратегии монетизации, увеличение прибыли, уменьшение издержек, захват нового рынка, создание бренда. Порой, эти цели будут противоречить друг другу и неправильный порядок действий может погубить весь проект. Очень важно принимать обдуманные и осознанные решения. Кроме того, Product Manager должен уметь создавать финансовый прогноз того, когда бизнес выйдет на самоокупаемость, каких затрат и доходов стоит ожидать в будущем. Без понимания этих цифр даже хороший продукт может ждать неудача. Если в вашей команде есть сильный финансист — подготовьте этот план совместными усилиями.

Создание product roadmap

Успех IT-продукта зависит от действий многих людей. Чтобы помочь им правильно распределить обязанности и понять, как именно они могут повлиять на процесс создания и продвижения продукта , нужно уметь создавать и использовать «дорожную карту продукта».  Для этого нужно правильно сформулировать цели, определить метрики и KPI, дедлайны для каждого этапа, и результаты, которые ожидаете получить после каждой итерации.

Стратегия продукта и его roadmap тесно взаимосвязаны. Ваши стратегические планы должны быть спроецированы на дорожную карту и иметь вид тактических решений. Нужно понимать, что roadmap не высечена в камне. Ее нужно пересматривать, исправлять в процессе развития продукта и адаптировать в соответствии с новыми данными, действиями конкурентов и информацией, полученной от пользователей.

Product Backlog

Продукт всегда подразумевает пользовательский опыт. Поэтому, чтобы с успехом вывести своё решение на рынок, product менеджеру нужно понимать в UX (User Experience). Это значит, что в процессе создания продукта, он должен не просто описывать функционал, а пытаться передать пользовательский опыт и внести в ТЗ все аспекты взаимодействия с системой. Для этого хорошо подходит Agile-практика формировать backlog в виде user stories. В этом виде описание обретает человечность, может передавать эмоции и ощущения. Вы должны уметь создавать сценарии работы, workflow, работать с mock-ups.  Кроме того, product manager должен плотно сотрудничать с дизайнером, бизнес-аналитиком и системным архитектором.

Создание product backlog — только половина дела. Его нужно правильно приоритизировать, чтобы в конце каждой итерации получать продукт, способный принести определенную ценность для пользователей. В таком случае, его проще тестировать и дорабатывать.

На самом деле, тестирование на пользователях должно быть коньком хорошего product manager. Его задача — уметь правильно собрать обратную связь и улучшить продукт на основании полученной информации. Тут на помощь приходят A/B тесты, usability-тестирование, product demos и другие более сложные ухищрения. После того как вы собрали данные, подтвердили или опровергли определенную гипотезу и внесли изменения в продукт, опыт нужно повторить. Если повезет, в процессе тестирования вы наткнетесь на пользовательские инсайты и сможете добавить в проект новую креативную идею.

Глобальное видение и лидерские качества

Product Manager — не тот специалист, который сможет работать в гордом одиночестве. Каждый его день — это множество коммуникаций с участниками команды, инвесторами и пользователями. Ему часто приходится убеждать других людей и доказывать свою точку зрения, но главное — Product Manager должен создавать и транслировать видение продукта, уметь поставить реалистичные цели, донести особенности и преимущества бренда до каждого человека, вовлеченного в процесс.

Это совсем не просто и подразумевает развитые навыки ведения переговоров, активного слушания и командообразования. В то же время, менеджеру почти каждый день приходится принимать решения о продукте и, порой, лавировать между нуждами пользователей, специалистами департамента маркетинга и отделом разработки. Именно поэтому, ему нужно научиться общаться с каждой заинтересованной группой и влиять на позиции этих людей.

Что мне со всем этим делать?

Вполне возможно, что какие-то из вышеперечисленных навыков развиты у вас больше, чем остальные. Это нормально и даже хорошо, так как, повторимся, управление продуктом — очень многогранная дисциплина. В зависимости от того, что вы умеете лучше всего и какие специалисты есть в вашей команде, метод управления продуктом может меняться. Вы можете занимать роли: классического product owner,  маркетинг product manager, технического продакта, руководителя стартапа и внутреннего product manager.

Классический product owner имеет сильные стратегические скилы. Он должен хорошо разбираться в построении дорожных карт продукта, понимать UI и UX и быть гуру product backlog. Так как эта роль чаще всего используется в методологии Agile, Produсt Owner должен понимать, что такое Scrum и правильно работать со всеми артефактами.

Маркетинг product manager важен для проектов, где сам продукт не является уникальным решением, но спрос на данную категорию товаров достаточно велик, чтобы качественно продвигать неуникальные вещи. В этом случае, работа над продуктом все так же важна, но ориентирована на задачи продвижения и создания бренда.

Технический продакт обычно нужен в проектах, основанных на инновациях и сложных изобретениях. Это вполне ожидаемо в случае, если для того, чтобы коммуницировать с пользователями нужно хорошо понимать преимущества специфичной программы с необычным функционалом. Чаще всего, такие менеджеры продуктов — бывшие разработчики или системные аналитики.

Руководителем стартапа можно назвать менеджера R&D продуктов или проектов, основанных на неожиданном решении привычных проблем. В таких ситуациях основная задача продакта — проверить гипотезу и выяснить, нужен ли рынку разработанный сервис и как его правильно монетизировать. В этом случае, бюджет обычно ограничен, и основной задачей становится привлечение первых пользователей для тестирования концепции и поиск инвесторов.

Если продукт используется, в первую очередь, как решение для внутренней работы большой компании и решения бизнес-задач, то product manager должен уделять особое внимание поддержке клиентов. В этом случае, знанием маркетинга и продаж можно пожертвовать, а вместо этого, больше углубится в тестирование, аналитику и работу с финансовыми показателями.

Всякий менеджер нужен и важен, если он  — профессионал своего дела и отлично разбирается в определенной индустрии. Какие качества развивать и какие знания стоит подтягивать, зависит от типа проекта, ваших собственных амбиций и склонностей. Конечно, нам всем хочется быть суперменами, умеющими все и сразу, но в жизни такое встречается редко. Поэтому, намного более целесообразно, постепенно развивать скилы, необходимые для работы здесь и сейчас и стараться в процессе работы добирать необходимые знания из смежных отраслей.

Куда дальше?

Куда же потом растут такие супергерои, как менеджеры продуктов? Ведь такое впечатление, что они уже умеют и знают все, что можно знать и уметь. Частично, это правда. Люди, которые работают на этой должности, имеют определенный образ мышления, который формируется и укрепляется на протяжении всего жизненного цикла работы. Product Manager — это CEO своего продукта, и его мышление очень похоже на мышление предпринимателя.

Одним из распространенных вариантов развития карьеры может стать переход от руководства одним продуктом к управлению направлением. Таким образом, можно захватить всю линейку компании и занять С-Level позицию. Частое решение для менеджера продукта — это свой бизнес. Рисков больше, но и выигрыш стоит того.

Самое интересное, что иногда, руководители продуктов меняют не должность, а компанию и величину проектов. Работа продактом настолько интересная и разнообразная, что порой, становится делом жизни.

его роль и рекомендации для новичков

Сразу признаюсь: десять лет назад, когда мне предложили подать заявление на должность менеджера по продукту в Atlassian, я ничего не знал о продакт-менеджменте. И в этом не было ничего необычного. Несмотря на то что область управления продуктами уже существовала в той или иной форме на протяжении нескольких десятилетий, должность менеджера по продукту начала набирать обороты лишь 20 лет назад. И я по-прежнему встречаю на конференциях доклады на тему «Чем занимается менеджер по продукту?» (На самом деле, я даже сам выступил с одним из подобных докладов.)

Кто такой менеджер по продукту?

Менеджер по продукту — это человек, определяющий потребности клиентов и более крупные бизнес-цели, которые можно будет достичь с помощью продукта или возможности. Кроме того, он описывает критерии успеха продукта и объединяет команду для воплощения этой концепции в реальность. После 10 лет изучения ремесла управления продуктами я хорошо понял, что значит быть менеджером по продукту.

Путаница в определении менеджера по продукту, вероятно, вызвана тем, что эта роль появилась совсем недавно. Если специалисты, занимающиеся более устоявшимися ремеслами, такими как дизайн и проектирование, смогли отделить свою специализацию, менеджеры по продукту все еще пытаются сформулировать, какой должна быть их роль.

Сначала Мартин Эрикссон, экстраординарный руководитель продукта и основатель ProductTank, представил продакт-менеджмент в виде диаграммы Венна, согласно которой менеджер по продукту находится на пересечении бизнеса, технологии и пользовательского взаимодействия. Пятнадцать лет назад Бен Хоровиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта».

Я согласен как с Эрикссоном, так и с Хоровицем, но не всегда разделяю трактовку их определений. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту заведуют всеми тремя дисциплинами (пользовательским взаимодействием, технологией и бизнесом). Впрочем, он действительно говорит о том, что менеджеры по продукту должны определять оптимальное сочетание всех трех потребностей, принимать сложные решения и находить компромиссы. Узнав об аналогии Хоровица, люди думают, что менеджеры по продукту имеют некие особые полномочия. Это не так. Однако, как и генеральные директора, менеджеры по продукту устанавливают цели, критерии успеха, помогают мотивировать команды и несут ответственность за конечный результат.

Обязанности менеджера по продукту

Конкретные обязанности зависят от размера организации. Например, в крупных организациях менеджеры по продукту интегрированы в команды специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, в то время как разработчики и дизайнеры занимаются повседневной работой, разработкой дизайна, тестированием прототипов и поиском багов. Эти менеджеры по продукту получают больше помощи, но при этом они тратят больше времени на согласование определенной концепции с заинтересованными сторонами.

В то же время менеджеры по продукту в небольших организациях тратят меньше времени на согласование, но больше — на работу, напрямую связанную с созданием концепции и ее реализацией.

Если говорить в целом, хороший менеджер по продукту занимается несколькими задачами.

  • Определение и представление потребностей пользователей.

  • Мониторинг рынка и анализ конкурентов.

  • Создание концепции продукта.

  • Согласование концепции продукта с заинтересованными сторонами.

  • Установка приоритетов для функциональных возможностей продукта.

  • Формирование единого образа мысли в больших командах, чтобы каждый участник мог принимать самостоятельные решения.

Менеджер по продукту и владелец продукта

Если команда придерживается какой-либо методики Agile, у нее могут возникнуть трудности, когда придет время определить обязанности менеджера продукта. Так, командам Scrum дополнительно требуется владелец продукта.

В то время как менеджер по продукту определяет направление развития продукта, проводя исследования, формируя концепцию, выполняя согласование и расставляя приоритеты, владелец продукта должен теснее сотрудничать с командой разработчиков, чтобы достичь целей, которые помогает определить менеджер по продукту.

Это может происходить следующим образом.

Участие в повседневной деятельности

Менеджер по продукту Владелец продукта

Работает с внешними заинтересованными сторонами

Работает с внутренними заинтересованными сторонами

Помогает определить концепцию продукта

Помогает командам выполнять работу на основе общей концепции

Намечает критерии успеха

Намечает план для достижения успеха

Отвечает за концепцию, маркетинг, ROI

Отвечает за бэклог команды и реализацию работы>

Работает на концептуальном уровне

Участвует в повседневной деятельности

Однако при изменении состава и методов работы команды могут несколько измениться и обязанности. Например, если команда не использует Scrum (применяет Kanban или что-то другое), работа менеджера по продукту может в конечном итоге вылиться в расстановку приоритетов для команды разработчиков и обеспечение единого взгляда внутри команды. С другой стороны, если команда использует Scrum и не имеет менеджера по продукту, обязанности владельца продукта часто включают в себя некоторые обязанности менеджера по продукту.

Во всем этом можно очень быстро запутаться, поэтому команды должны с осторожностью подходить к определению обязанностей. Если обязанности будут определены неточно, команды рискуют вернуться к старым методам разработки программного обеспечения, когда одна группа людей составляет список требований и передает их не глядя другой группе для реализации. В таких случаях ожидания смещаются, время тратится впустую, а команды рискуют создать продукты или возможности, не удовлетворяющие потребностям клиентов.

Советы и рекомендации для эффективной работы менеджера по продуктам

Одним из самых волнующих аспектов роли менеджера по продукту является то, что не существует одного фиксированного способа выполнения этой работы — точно так же, как не существует универсального типа команды. В течение последних двух десятилетий это ремесло пережило резкий рост популярности и количества используемых подходов. В отличие от дизайнеров, которые успешно разделились на интерактивных дизайнеров, графических дизайнеров, моушн-дизайнеров и т. д., менеджеры по продукту в целом все еще ломают голову над тем, как обозначить различные профили.

Ситуация усложняется тем, что управление продуктом только начинает становиться отдельной дисциплиной. Если старшее поколение попадало в управление продуктом из области проектирования, дизайна, финансов или маркетинга, то современная молодежь сразу начинает строить карьеру в этой области.

Тем не менее существует несколько навыков и методов, которые понадобятся любому хорошему менеджеру по продукту.

Безжалостно расставляйте приоритеты

Недавно коллега сравнил управление продуктами с политической деятельностью. Это сравнение недалеко от правды. И менеджер по продукту, и политик получают выделенное количество ресурсов. Обе роли требуют от исполнителя максимально эффективно использовать эти ресурсы для достижения более крупной цели. При этом исполнитель знает, что никогда не сможет удовлетворить потребности каждого.

В любой момент менеджеру по продукту, возможно, придется выбирать. Нужно ли создавать функцию, которая осчастливит одного крупного клиента, но огорчит 100 мелких? Поддерживать ли статус-кво продукта или же двигаться в новом направлении для расширения области влияния и ориентирования на более крупные бизнес-цели? Сосредоточиться на ярких вещах или на скучных, но важных?

Четкое понимание целесообразности каждого из вариантов направляет менеджера по продукту к правильному решению.

Знайте текущую ситуацию

Менеджеры по продукту должны знать текущую ситуацию лучше других. Они крайне редко начинают работу с чистого листа. Как правило, менеджеры по продукту попадают в проект, где уже есть какое-то движение. Если они примутся за работу, не осмотревшись, они будут принимать плохие решения.

Хорошие менеджеры по продукту сбавляют темп и начинают задавать вопросы. Если вы только начинаете работать в области управления продуктами, потратьте пару месяцев на то, чтобы поговорить с максимальным числом клиентов и заинтересованных сторон внутри организации. Поймите бизнес-модель. Узнайте историю. Разберитесь, каким образом можно оказывать влияние на разных людей. Получите представление о том, как принимаются решения. Только после этого вы сможете принимать свои решения.

Предоставьте команде возможность принимать собственные решения

Менеджеры по продукту не могут принимать все решения. Поверьте, я пытался. В конце дня у меня почти всегда есть непрочитанные сообщения. Я часто загружен в два или три раза больше, чем могу выполнить. Я мог бы целыми днями отвечать на вопросы и при этом никогда не закончить.

Менеджер по продукту не занимается решением каждого вопроса — во всяком случае, такого быть не должно. Один из залогов правильного управления продуктом заключается в том, чтобы предоставить команде возможность самостоятельно принимать решения путем формирования общего образа мысли (или способа принятия решений и набора критериев для их эскалации). Когда кто-то задает менеджеру по продукту вопрос о решении, которое мог бы принять сам, в 9 случаях из 10 это происходит потому, что человек не имеет контекста для самостоятельного принятия решения. Выдающиеся менеджеры по продукту создают этот контекст.

Научитесь оказывать влияние без полномочий

Я знаю младшего менеджера по продукту, которого уважает практически вся команда, хотя в самом начале многие участники выбрали бы более опытного руководителя, будь у них такая возможность. Как эта женщина расположила к себе окружающих? Она пригласила каждого из 30 участников команды на кофе и выслушала.

Влияние может принимать различные формы. Сначала необходимо выслушать людей и разобраться, как на них можно оказать влияние. Затем нужно понять, как убедить их согласиться с вашей точкой зрения. Большого успеха добиваются хорошие рассказчики, способные убедить оппонента в своей правоте даже в отсутствие фактов. Однако некоторых людей нельзя убедить до тех пор, пока они не увидят вас в деле. Умение определять рычаги воздействия на конкретного человека является ключом к лидерству без прямых на то полномочий.

Станьте толстокожими

Компромиссы неизбежно делают людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала найти правильный компромисс, а затем объяснить, почему вы приняли именно такое решение. Если вы хорошо объясните причину своего решения, оно все равно может кому-то не понравиться, но в большинстве случаев люди будут уважать то, каким образом вы его приняли. И даже если не будут, лучшие менеджеры по продукту придумают, как с этим справиться.

Лучшие менеджеры по продуктам

Я считаю, что по-настоящему выдающиеся менеджеры по продукту встречаются один раз на миллион. Они могут сделать все вышеперечисленное и создать потрясающую концепцию продукта. Это уникальные люди: дальновидные, очень влиятельные, умеющие привести разумное объяснение и убедить других, даже не имея данных. На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Илон Маск.

Мы боготворим этих людей отчасти потому, что приятно вспоминать человека, добившегося больших достижений. Но в 99 % случаев отличные продукты созданы не одним великим мыслителем. Над ними трудились команды людей, которые делают действительно хорошую работу. Задача менеджера по продукту заключается в разработке своего уникального способа руководства такой работой.

Поделитесь этой статьей

Sherif Mansour

Шериф Мансур занимается разработкой программного обеспечения более 20 лет. В настоящее время он является почетным менеджером по продуктам Atlassian. Как давний сотрудник Atlassian, он причастен к разработке Confluence, решению проблем во всех облачных продуктах Atlassian и созданию нового инкубатора продуктов внутри Atlassian. Шериф также сыграл ключевую роль при разработке новых продуктов Atlassian, таких как Stride, Team Calendars и Confluence Questions. Сегодня он руководит стратегией развития новейшего продукта Atlassian — Team Central. Шериф считает, что создать простой продукт так же сложно, как и написать простую краткую биографию.

Кто такой менеджер продуктов, что ему нужно знать и как развиваться

Рассказываем, кто такие Junior, Middle, Senior в сфере продуктового менеджмента.

Мы провели интервью с руководителями продуктовых направлений в разных компаниях и на основе этой информации описали свое видение грейдов. Структурировали основные теоретические знания и практические навыки, которых требует профессия менеджера по продукту на каждом из трех уровней. Статья будет полезна начинающим менеджерам продуктов и тем, кто думает о переходе в профессию.

Оглавление

Кто такой менеджер продуктов и что он делает

Менеджер продуктов — это специалист, который занимается полным циклом разработки: от анализа рынка до создания первого прототипа и поиска точек роста продукта. Он взаимодействует с командой разнопрофильных специалистов, которые на разных этапах занимаются созданием, развитием и продвижением продукта — дизайнерами, отделом разработки, маркетологами, исследователями.

Менеджер продуктов умеет понимать глубинные боли и потребности пользователей, искать инсайты, а на их основе улучшать продукт. Это значит, что он определяет целевые сегменты, их потребности и условия, при которых эти потребности должны быть удовлетворены.

Какие навыки должны быть у менеджера продуктов

  • Понимать условия, при которых возможно извлечение прибыли. Менеджер продуктов — специалист на пересечении бизнеса, технологий и понимания пользователей. Он должен не просто понимать потребность пользователя и закрывать ее с помощью продукта, но и приносить пользу бизнесу.
  • Управлять продуктом и взаимодействовать с командой разработки. Менеджер продуктов определяет, как развивается его продукт, и привлекает команду разработки, чтобы реализовать лучшее решение.
  • Создавать стратегию позиционирования и продвижения. Одна из самых недооцененных менеджерами продуктов областей — маркетинг. Недостаточно сделать хороший продукт; о нем нужно рассказать потенциальным клиентам. Вместе с маркетологами и отделом продаж менеджер продуктов прорабатывает варианты продвижения продукта на рынке.
  • Знать рынок, конкурентов и потребительский спрос. Продукты не работают в вакууме. Рынок диктует тренды, клиенты привыкают к определенному опыту и уровню сервиса, конкуренты стараются охватывать большую часть рынка. Менеджер продуктов должен понимать условия, в которых можно развивать продукт, удовлетворяющий потребности клиентов сейчас и в будущем.
  • Управлять жизненным циклом продукта. На каждом этапе развития продукта нужен определенный пулл мер. Например, сначала менеджеры продуктов с помощью экспериментов ищут product/market fit, то есть определяют жизнеспособность продукта на рынке. Потом оптимизируют продукт под потребности найденного сегмента, затем ищут новые рынки или сегменты.
  • Работать с метриками и аналитикой. Хоть качественные исследования помогают найти боль клиента и принимать решения, только количественные — дают полную картину видения рынка. Менеджер продукта должен уметь принимать решения на основе аналитики.

Этот перечень требований встречается в большинстве вакансий менеджеров продуктов. Но в жизни мы встречаем специалистов, которые не очень хороши в аналитике, не умеют оценивать рынок, не думают об устойчивом конкурентном преимуществе или не участвуют в продвижении продукта. Кто-то скажет, что они плохие менеджеры продуктов. Мы же считаем, что, как и в любой профессии, у менеджеров продуктов есть уровни профессионального развития, на каждом из которых они выполняют разные задачи. Поэтому им стоит обладать разными наборами компетенций.

Какие грейды бывают

В этом материале мы будем говорить не о роли или должности менеджера продуктов в компании, а о профессии, то есть о том, как этих специалистов видит рынок в целом.

В профессии менеджера продуктов существует три грейда: Junior, Middle и Senior — начинающий, средний и продвинутый уровни соответственно.

Эта система позволяет:

  • Оценить свой текущий уровень.
  • Определить позицию, на которую вы можете претендовать на рынке.
  • Понять пути дальнейшего развития.

Многие менеджеры продуктов, особенно в небольших компаниях, сталкиваются с «синдромом самозванца». Он выражается в том, что специалисту трудно понять, насколько его знаний и навыков достаточно, чтобы претендовать на определенную позицию. Или понять, что делать дальше, актуальны ли его знания на рынке.

Бывает и наоборот: менеджер продуктов может переоценить свои знания или заблуждаться, какие эталонные знания нужны рынку. Система грейдов помогает избавиться от «синдрома самозванца» и четко видеть пути дальнейшего профессионального развития.

Как определить свой уровень в профессии

  1. Оцените, насколько ваши знания соответствуют перечисленным в грейдах ниже.
  2. Оцените, насколько вы соответствуете перечисленным характеристикам, готовы ли выполнять набор задач, который соответствует определенному уровню.
  3. Составьте список того, что нужно изучить, чтобы претендовать на желаемую позицию.

Еще один вариант оценить собственный уровень в профессии — попробовать получить желаемую должность. Это можно сделать:

  • В своей компании. Например, договориться с руководителем, что вы возьмете на себя часть новых задач.
  • В новой компании. Можно выбрать подходящую должность и сходить на собеседование в несколько компаний, которые нанимают менеджеров определенного уровня.

Далее мы опишем три уровня в профессии и разберем их подробнее с описанием знаний, навыков и инструментов. В нашей последовательности каждый следующий грейд опирается на предыдущий, дополняя его.

Junior

менеджер продуктов

Один из самых частых вопросов в продуктовых сообществах: «Как стать менеджером продуктов?». Существует мнение, что не существует Junior Product Manager. Их нельзя назвать менеджерами продуктов, если они не берут на себя ответственность за весь продукт. Но все-таки на рынке существуют специалисты уровня Junior, хоть и не все компании готовы их нанимать.

Несколько сценариев для начала работы менеджером продуктов:

  1. Специалист переходит на позицию менеджера продуктов с другой позиции внутри одной компании. Это самый распространенный способ в крупных продуктовых компаниях. В своей работе большинство специалистов впитывают продуктовую культуру: некоторые из них хотят иметь большее влияние на продукт и просят руководство перевести их на эту должность.
  2. Нужна помощь опытному менеджера продуктов, чтобы делегировать простые задачи. Это обычно происходит, когда в компании небольшой продуктовый отдел, но продукты растут быстро, а рынок сильных кандидатов ограничен. Начинающий менеджера продуктов фактически работает ассистентом, но с прицелом на рост.
  3. В небольшой компании основной список задач приходит от стейкхолдеров или собственника. В этом случае компании не нужен специалист, который будет самостоятельно определять развитие продукта. Чаще нужен исполнитель, который сумеет реализовать потребности собственника.

Бывает, что собственник хочет выстроить продуктовые процессы в компании, но сам плохо понимает их специфику и не готов нанимать дорогого специалиста. В этом случае на новичка возлагают обязанности специалиста уровня Senior. Дальше специалист либо очень быстро растет, но работает в условиях большого стресса. Либо собственник может разочароваться в продуктовой разработке. Этих сценариев лучше избегать. В статье о том, как найти работу и пройти собеседование, мы расскажем об этих сценариях подробнее.

На собеседовании у начинающего менеджера продуктов обычно проверяют понимание основ продуктового мышления, софт скиллы, навыки и роли Product Owner в классическом Scrum. Могут спросить про опыт работы в ИТ-компаниях (лучше продуктовых) в другой роли (например, аналитик, тестировщик, специалист службы поддержки, маркетолог, проджект). Большего обычно не требуют: если компания готова нанять Junior-менеджера, она понимает, что будет обучать его практически с нуля. Главные требования на этом уровне: ответственность и желание учиться.

Чем отличаются Product Manager и Product Owner?

Базовые характеристики работы Junior менеджера продуктов:

  • Обладает теоретическими знаниями менеджера продуктов (роли, понятия, фреймворки). Знает основные термины, которые используют в индустрии, понимает принципы проверки гипотез.
  • Выполняет задачу внутри проектной или продуктовой работы по шаблону. Например, может провести интервью по написанному скрипту или написать скрипт по шаблону. От начинающего менеджера продуктов будут требовать ответственности хотя бы за отдельную задачу.
  • Умеет коммуницировать с командой для выполнения поставленных задач. Например, сможет поставить задачи команде и проконтролировать их выполнение в срок.
  • Способен выявить и закрыть потребность конкретного пользователя или стейкхолдера. Junior, скорее всего, не выявляет паттерны поведения целого сегмента, но должен уметь выявить потребность одного конкретного человека: стейкхолдера или клиента.
  • Горизонт планирования — спринт. Junior менеджер продуктов не формирует бэклог самостоятельно, но помогает команде реализовать запланированное в спринт.

Минимальный набор знаний, которые помогут выполнять задачи Junior менеджера продуктов:

  • Категоризация стейкхолдеров и знание всех заинтересованных лиц для конкретной задачи с определением их приоритетов.
  • Метод персон.
  • Глубинные интервью (скрипт, проведение, интерпретация результатов).
  • Техника «5 почему».
  • User Story.
  • Методики приоритизации бэклога.
  • Метрики качества.
  • Основы аналитики.
  • Процесс работы с командой (Scrum, Kanban).
  • User Story Mapping.

Какие soft skills нужны Junior менеджеру продуктов:

  • Продуктовое мышление.
  • Коммуникация с небольшой командой.
  • Ответственность.
  • Стремление к качеству.
  • Обучаемость.

Что нужно сделать, чтобы начать работать Junior менеджером продуктов:

  • Прочитать о роли менеджера продуктов и основах продуктовой разработки.
  • Взять на себя часть обязанностей менеджера продуктов (лучше по согласованию с руководителями). Например, начать проводить интервью с клиентами или описать портрет пользователя.
  • Если в компании есть продуктовый отдел, поговорить с его руководителем, рассказать о желании быть менеджерами продуктов, спросить о возможности стажировки.
  • Если в компании нет продуктового отдела, искать стажировку в других компаниях. О том, как пройти стажировку и выбрать компанию, мы расскажем в следующих статьях.
  • Сходить на конференцию или митап по продуктовому мышлению, чтобы пообщаться с практикующими менеджерами продуктов и задать вопросы о профессии.
  • Изучать английский язык. Например, читать статьи на языке оригинала или смотреть видео с субтитрами.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Product Mindset, а обсудить любые продуктовые вопросы можно в Product Sense Chat.

Middle

менеджер продуктов

Большинство компаний с сильной продуктовой культурой (те, у которых уже выстроены продуктовые процессы, есть продуктовые отделы и команды) нанимают специалистов не ниже этого уровня. Помимо теоретических знаний, специалисту уровня Middle необходим опыт управления продуктом от 0,5-1 года. Например, такой опыт можно получить в другой компании или при работе с сайд-проектом. Чтобы стать Middle менеджером продуктов, можно вырасти от Junior-специалиста в рамках своей компании или искать позицию на рынке.

Если у вас есть идея собственного продукта, вы не боитесь вложить в нее деньги и силы, можно попробовать реализовать собственный проект. Это сложный и затратный путь, но с возможностью получения релевантного опыта. При этом не обязательно реализовывать полноценный продукт: будет полезно провести интервью с потенциальной целевой аудиторией, оценить размер рынка, провести исследования или сделать лендинг. Даже такой опыт будет хорошо оценен на собеседованиях.

Еще на собеседовании попросят рассказать о продуктах, над которыми работал специалист, их целях, вкладе кандидата. Кроме того, проверят, насколько осознанно кандидат подходит к задачам и кейсам.

Базовые характеристики работы Middle менеджера продуктов:

  • Берет на себя ответственность за продукт или большую часть продукта, сам формирует бэклог.
  • Может сделать проект от начала до конца по заданным KPI. Чаще всего KPI определяются собственником или непосредственным руководителем на основе стратегии компании. Например, цель может выглядеть так: вырастить конверсию в первую покупку на 3% в следующем квартале. От специалиста уровня Middle ждут, что он сам предложит пути решения задачи и реализует ее.
  • Умеет определять потребности сегментов и решать их. Middle может выделить достаточно большую аудиторию, определить что им нужно, и сделать продукт, удовлетворяющий эти потребности.
  • Рассчитывает потенциальную прибыль и оптимизирует затраты. А еще считает юнит-экономику своего продукта и распоряжается бюджетом в рамках продукта и команды.
  • Работает с отделом маркетинга для доставки ценности конечному пользователю. От него ждут не только качественно реализованных продуктов и фичей, но и плана продвижения их для целевой аудитории.
  • Взаимодействует и с другими смежными отделами. Например, с отделом поддержки, логистики, с бухгалтерией и юристами.
  • Горизонт планирования — 3-6 месяцев. От Middle все-таки не ждут стратегического видения развития продукта, достаточно дорожной карты на квартал или полугодие с основными изменениями в продукте.

1 февраля стартует новый поток нашего курса Product Mindset Intermediate для освоения навыков Middle менеджера продуктов. Его основа — цикл запуска нового продукта. В течение 10 недель участники будут работать над своим продуктом, а не гипотетическим кейсом и пройдут весь путь запуска от проработки идеи до питча прототипа перед экспертами. Стать участником.

Минимальный набор знаний, которые помогут выполнять задачи Middle менеджера продуктов:

  • Lean Model Canvas.
  • Проверка гипотез.
  • Jobs to Be Done.
  • A/B-тестирование.
  • Customer Journey Map.
  • Базовые метрики продукта.
  • Инструменты анализа рынка и конкурентов.
  • Юнит-экономика.
  • Маркетинговые каналы.
  • Юзабилити-тестирование, прототипирование.
  • Понимание MVP.

Какие soft skills нужны Middle менеджером продуктов:

  • Лидерство.
  • Проактивность.
  • Целеустремленность.
  • Самообучаемость.
  • Эмпатия.
  • Критический взгляд.

Что нужно сделать, чтобы стать Middle менеджером продуктов:

  • Просить от руководителя на текущем месте работы понятных измеримых целей и амбициозных задач, на которых можно учиться, и которые можно добавить в портфолио. Собирать обратную связь по своей работе.
  • Развивать продуктовое мышление. Составить перечень задач, которые сейчас перед вами стоят. Если они недостаточно амбициозны, поговорить с руководителем или найти новый проект, который будет мотивировать расти.
  • Оценить ваши скиллы. Отметить те, которых не хватает для выполнения поставленных задач.
  • Найти ментора, чтобы перенимать опыт и иметь возможность получить экспертный совет.
  • Последовательно прокачивать навыки и применять их на практике. Для повышения уровня можно пройти курс, читать статьи, книги и телеграмм-каналы. В следующих статьях расскажем о полезных ресурсах для развития.
  • Отмечать собственный прогресс каждый квартал.
  • Собрать портфолио с продуктами, над которыми вы работали, с проектами, в которых принимали участие. Подробнее о том, как подготовить портфолио, расскажем в следующих статьях.

Senior

менеджер продуктов

Senior является лидером нескольких менеджеров продуктов (часто не прямым руководителем) с опытом работы в продуктовом менеджменте от трех лет.

На собеседовании на должность Senior менеджера продуктов будут спрашивать о прошлых проектах с точки зрения бизнеса, о построении процессов. То есть спросят, какая была стратегия, на какие данные опирались при принятии решений, как это влияло на бизнес-показатели, какие KPI стояли перед командой и кандидатом, какие новые процессы кандидат выстраивал сам.

Еще проверят умение мыслить стратегически и выходить за рамки привычных фреймворков. Если от Middle ждут понимания основных методик и своевременное их применение, то от Senior менеджера продуктов будут ждать внедрения важных изменений в процессах компании, умения модифицировать фреймворк с учетом особенностей компании.

Еще стоит изучить, что происходит в отрасли продукта, с которым вам предстоит работать. Это пригодится, когда вас спросят о перспективах развития, ресурсах рынка, конкурентах и возможных преимуществах.

Базовые характеристики работы Senior менеджера продуктов:

  • Хорошо знает отрасль продукта, с которым работает. Чтобы сформировать видение развития продукта, Senior менеджер продуктов должен видеть тренды, угрозы и возможности на рынке.
  • Принимает решение о создании новых продуктов и о выходе на новые рынки/сегменты.
  • Управляет большим сервисом или линейкой продуктов. Как правило, Senior менеджер продуктов управляет не одним продуктом, а целым портфелем. Он будет принимать решения о дальнейших перспективах развития старых продуктов в портфеле и инициировать запуск новых.
  • Разрабатывает и защищает стратегию развития продукта перед собственником, топами, акционерами, стратегическим комитетом, принимает участие в стратегических сессиях.
  • Коммуницирует со смежными департаментами, с топ-менеджерами, но не забывает отстаивать интересы продуктового отдела.
  • Выстраивает продуктовые процессы. Если какой-то процесс не работает, его нужно заменить на новый. Выбор продуктовых фреймворков, их адаптация и внедрение в компании или команде — задачи специалиста третьего грейда.
  • Бюджетирование на уровне продукта и команд. Скорее всего, вам придется вести баланс движения денежных средств и P&L, общаться с коммерческим отделом на их языке, разбирается в финансовой отчетности.
  • Горизонт планирования — более 6 месяцев. Стратегическое видение — самый важный навык, который отличает Senior от Middle. Специалист на третьем грейде не просто делает фичи, которые будут нравиться пользователям. Он видит перспективы развития рынка и смежных областей, ищет новые сегменты и рынки, делает стратегические ставки на основе сильных и слабых сторон продуктов и действий конкурентов.

Минимальный набор знаний, которые помогут выполнять задачи Senior менеджера продуктов:

  • Кастомные метрики, Пирамида метрик, NSM (North Star Metric).
  • Маржинальный подход, P&L.
  • KPI и OKR.
  • Competitive Intelligence.
  • Стратегические фреймворки: например, анализ пяти сил Портера, матрица БКГ, PEST-анализ, ABCDX-сегментация клиентов, SPACE-анализ, форсайты, сценарный квадрат, канвас эволюции продукта.
  • Глубокое понимание аналитики и статистики, умение принимать на их основе долгосрочные решения.
  • Масштабируемые процессы проверки гипотез с минимальными затратами денег/времени. Организация процессов.
  • Монетизация и бизнес-модели.

Какие soft skills нужны Senior менеджеру продуктов:

  • Сильные лидерские качества.
  • Наставничество.
  • Переговоры.
  • Стратегическое мышление.
  • Умение выходить за рамки шаблонных процессов и фреймворков.

Что нужно сделать, чтобы стать Senior менеджером продуктов:

  • Учиться у лучших: найти ментора-предпринимателя или попросить своего руководителя о менторстве. Хорошо, если ментор будет на пару уровней выше вашего. О том, как найти ментора, мы подробно расскажем в следующих статьях.
  • Следить за трендами, прокачивать стратегическое мышление. Читать о развитии продуктов и стартапов. Разбираться в причинах успехов и провалов, обсуждать их в профильных чатах/каналах.
  • Стать наставником. Помогать развиваться вашей команде, коллегам, перспективным менеджерам продуктов не из вашей компании.
  • Повышать публичность: например, выступать на конференциях и митапах, писать заметки в социальных сетях.
  • Общаться в профессиональных сообществах. Опытные коллеги смогут помочь вам советом, менее опытные станут потенциальными сотрудниками.
  • Погружаться в экономику и финансы.
  • Прокачивать навык переговоров.
  • Делегировать мелкие задачи, чтобы сосредоточиться на высокоуровневых решениях и процессах.

Можно ли расти дальше?

Точки роста не заканчиваются на третьем грейде. Люди, работающие на должности менеджера по продукту, обладают определенным образом мышления, который формируется и укрепляется на протяжении всего жизненного цикла работы.

Несколько вариантов развития карьеры:

  • Перейти от управления одним продуктом к управлению целым направлением.
  • Занять позицию С-Level и участвовать в принятии стратегических решений на уровне компании.
  • Начать развитие собственного бизнеса.
  • Перейти в смежное направление: маркетинг, менеджмент и другие.

Профессионально развиваться в сфере продуктового менеджмента можно на любом из уровней. Именно поэтому мы разработали линейку курсов, которые открывают новые точки роста для каждого грейда:

  • Product Mindset Beginner — бесплатный месячный курс, который поможет освоить базовые навыки менеджера продуктов, с практическими заданиями на учебном продукте. Подойдет новичкам и тем, кто хочет погрузиться в профессию.
  • Product Mindset Intermediate — курс с практическими заданиями о проработке нового продукта от идеи до MVP. Подойдет тем, кто хочет прокачаться до Middle Product Manager.
  • Product Mindset Advanced — курс для опытных менеджеров продуктов, который поможет профессионально развиваться до уровня Senior без отрыва от работы.

Что вас ждет: теорию курсов преподают менторы-практики, а материалы для самостоятельного изучения остаются у вас после прохождения курса. Вебинары и лекции можно смотреть онлайн или в записи. В рамках курса вам предстоит выполнять индивидуальные и групповые задания по каждой теме и проходить еженедельное тестирование для закрепления пройденного материала. В конце обучения — сертификат.

Узнать подробности о курсах и оставить заявку на обучение на сайте ProductMindset.

Все выпуски гайда менеджера продуктов

Мы публикуем новые выпуски гайда в канале Product Mindset, подписывайтесь, чтобы не пропустить!

Курс управления продуктом на основе аналитики. Профессия Product Manager

Вы устраиваетесь в компанию, которая хочет построить миллиардный бизнес. Получится или нет? Все зависит от вас.

Симулятор состоит из 38 разделов (для удобства внутри продукта некоторые разделы объединены одной главой и представлены в виде подглав). В Симуляторе вы изучите следующие темы:

  • Собеседование

    Вы изучите основные метрики, разницу между корреляцией и причинно-следственной связью, проценты и процентные пункты, среднее арифметическое и медиану.

  • Как Google Chrome захватывал рынок браузеров

    Краткий обзор истории браузерных войн. Хорошая аналогия тому, чего хочет добиться ваша новая компания.

  • Софт лонч и базовые метрики для презентации

    Первое задание от Chief Product Officer. Вам предстоит разобраться с системой аналитики Amplitude, посчитать базовые метрики приложения и сделать первые выводы о продукте.

  • Анализ рынка и конкурентов

    Пока все готовятся к запуску, у вас есть время изучить рынок на основе публично доступных данных. Оценить аудиторию и скачивания приложений конкурентов. Научиться визуализировать данные.

  • Запуск продукта

    Это большой день для компании — публичный запуск продукта, который был несколько лет в разработке!

  • Результаты запуска и старый знакомый

    Время оценить результаты запуска и их влияние на ключевые метрики. Все хорошо или плохо?

  • Retention

    Вы разберетесь в тонкостях метрики Retention и способах ее расчета в Amplitude. Поймете, как связаны между собой Retention, новые пользователи и активная аудитория. Создадите модель для прогнозирования аудитории, чтобы оценить влияние разных улучшений на ключевые метрики.

  • Метрики продукта и метрики роста

    Вы будете сравнивать между собой разные вещи. Узнаете, какие бывают метрики, и для чего они используются. А также получите ориентиры Retention для разных категорий продуктов.

  • Когортный анализ — основа продуктовой аналитики

    Вам надо будет понять, как изменения, сделанные в новой версии продукта, повлияли на ключевые метрики. В этом поможет когортный анализ и инструмент Воронок в Amplitude.

  • Статистическая значимость

    Чтобы сравнить метрики двух версий продукта, недостаточно их посчитать. Необходимо проверить, является ли изменение статистически значимым или нет. Вы научитесь применять методы математической статистики на практике для сравнения метрик.

  • Оценка потенциала новой функциональности

    Ваш руководитель рассказывает вам о новой фиче, которая скоро пойдет в разработку. Вы решаете проявить инициативу и оценить ее потенциал, для чего создаете модель продукта и оцениваете конверсии ключевых шагов воронки.

  • Гипотеза ценности и модель продукта

    Вы узнаете, что такое гипотеза ценности, сформулируете ее и построите модель продукта, чтобы его лучше понять.

  • CEO замечает что-то странное

    Воскресное утро начинается с неожиданного письма от CEO компании. В чем дело?

  • Эксперименты

    Вы научитесь отличать гипотезы и факты. Проверите свое чутье, угадывая результаты реальных экспериментов. Научитесь проектировать эксперименты и интерпретировать их результаты. Сформулируете важную гипотезу, проверите ее и получите неожиданные результаты.

  • Почему? Качественные методы исследования пользователей

    Неожиданные результаты эксперимента поставят команду в тупик. Но вы найдете выход из него с помощью применения качественных методов исследования пользователей (интервью, опросы и т.д.).

  • История мессенджера Wechat

    Время еще одной поучительной истории, которая поможет вам переосмыслить происходящие с продуктом вещи.

  • Ищем ценность. Как пользователи используют продукт?

    Вы научитесь применять ряд фреймворков для поиска скрытой ценности продукта. Найдете нечто неожиданное. А может быть и нет. Все зависит от вас.

  • Отстройка продукта от найденной ценности

    Вы воспользуетесь инсайтом, найденным в прошлой главе, чтобы изменить продукт. И кто знает, куда вас это заведет.

  • Проверяйте самую рискованную гипотезу

    Вам предстоит встать на место руководителей реальных продуктов и принять сложные решения. А заодно понять, почему так важно снимать продуктовые риски как можно раньше.

  • Гипотеза роста

    Вторая ключевая гипотеза при создании продукта. Вы будете угадывать ключевые каналы дистрибуции для известных сервисов, приоритизировать гипотезы роста для продукта.

  • ROI или Return On Investment

    Самое время разобраться с маркетинговой аналитикой. Это просто. Достаточно изучить тонкости метрики ROI и научиться применять когортный анализ для этой задачи.

  • Целевой рынок

    Продукт прогрессирует, но для осмысленного развития вам нужно понять целевой рынок: кто ваш пользователь, кто конкуренты, как устроена динамика рынка.

  • Покупка трафика в рекламных сетях

    Команда начинает тестировать рекламные каналы трафика. Вы разберетесь с тем, как работают рекламные сети. Проанализируете ряд тестовых закупок пользователей. Оцените потенциал монетизации продукта. Примите решение, инвестировать в канал или нет.

  • ASO (Appstore Search Optimization)

    Вам предстоит сформировать семантическое ядро для продукта, оценить объем потенциального трафика и конкуренцию.

  • Шаг веры

    Несмотря на прогресс по многим направлениям, вы далеки от цели. Ситуация осложняется тем, что у компании заканчиваются деньги. Чтобы получить следующий раунд инвестиций, нужно что-то менять. Вам предстоит собрать все накопленные знания о продукте и принять сложное решение.

  • Пичок

    Принятое решение приводит к неожиданным результатам. Вам предстоит провести расследование, используя все навыки, освоенные ранее. И кто знает, куда вас все это приведет.

  • Закрепление

    Развязка истории. Повторение и закрепление всех навыков и знаний, полученных в процессе обучения.

  • 5 вопросов практикам – выпускникам ВШМ

    Еще недавно профессия менеджера по продукту была совсем не известна в бизнес-мире, но сегодня в большинстве успешных такая должность существует. При этом до сих обязанности сотрудников могут меняться в зависимости от компании, и даже название должности может звучать по-разному: менеджер по продукту (Product Manager, product-менеджера, или PM) и продакт маркетинг менеджер (Product Marketing Manager или PMM).

    Мы поговорили с выпускниками Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета (ВШМ), которые работают на позициях менеджера по продукту и продакт маркетинг менеджера, чтобы узнать, зачем нужны такие специалисты и какими навыками они должны обладать.

    Какие обязанности входят в круг ответственности менеджера по продукту?

       

    Татьяна Третяк, бакалавриат 2013, Product Manager компании «Booking»:

    Главная задача product-менеджера – шаг за шагом улучшать продукт для конечного пользователя.

    На ранних этапах создания продукта основной задачей становится поиск product-market fit – точки соприкосновения между тем, что нужно пользователям для решения проблемы, и продуктом, который строит компания. Здесь менеджер продукта проводит исследование рынка и предпочтений пользователей, оценивает перспективность различных сегментов рынка, работает над созданием прототипов будущего продукта, продумывает будущие метрики успешности продукта, и то, как продукт повлияет на существующее продуктовое портфолио компании.

    Когда product-market fit найден, появляется продуктовая рутина: отслеживание метрик текущего состояние продукта, проведение регулярных глубинных интервью с пользователями, работа над техническими улучшениями продукта, тестирование нового функционала на наличие ценности для пользователей и построение долгосрочной стратегии развития продукта.

     

    Александр Хазанов, «Менеджмент» бакалавриат 2016, руководитель разработки продуктов для международных клиентов компании «Deloitte Digital»:

    Главная обязанность – не быть бесполезным. В идеальном мире продакты не нужны, но мир, конечно же, не такой. Product-менеджер должен уметь поддержать и защитить любую область создания продукта. Список обязанностей менеджера продукта зависит от состояния дел других отделов компании – IT, аналитики, дизайна, финансов, маркетинга, вовлеченности топ-менеджемента или владельца компании в продукт, процессов взаимодействия между ними. Чем сильнее отдел, тем меньше усилий нужно продакту для обеспечения конечного результата в конкретной области. 

     

     

    Какими навыками должен обладать хороший менеджер продукта?

    Константин Валиотти, MCF 2017, product-менеджер “Infobip”:

    1) Стратегические навыки: выработка общего направления движения, оценка последствий и решений, умение разложить проблему на составляющие.

    2) Коммуникативные навыки. Во время учебы это словосочетание звучало для меня как buzz-word, но с течением времени стало очевидно, что правильно выстроенная коммуникация позволяет руководителям и коллегам чувствовать себя счастливыми, а мне испытывать меньше стресса и продвигаться значительно быстрее.

    3) Умение справляться с неопределенностью. Работа продакта – это снижение неопределенности для других людей. PM должен во всем этом разобраться и найти ответы, как на стратегическом уровне, ответив на вопросы что и зачем, так и тактическом, обозначив сферу действий для других участников коллектива.

    4) Аналитика и исследования: постановка гипотез, работа с количественными данными по продукту, навык проведения различных типов интервью, умение синтезировать информацию на основе этих данных.

    5) Любознательность, скорее не навык, а качество, но не менее важное. Необязательно быть “технарем”, но важно быть достаточно любознательным, чтобы постепенно погружаться в разговоры технических команд.

    6) Эмпатия: вам будет тяжело, если вы не сможете примерить на себя жизнь вашего пользователя. Во-первых, нужно научиться слушать, легко справляться с молчанием и помогать человеку чувствовать себя комфортно. Во-вторых, нужно уметь помещать себя в тот контекст, в котором находится ваш клиент.

    Чем product-менеджер отличается от Product Marketing Manager?

    Данил Попов, Senior Product MM «Нетология групп», Master in International Business 2013:

    «Поскольку эти профессии относительно новые, роль и задачи продакта и продакт маркетинг менеджера могут отличаться в разных компания, в зависимости от внутренних задач, от этапа жизненного цикла продукта (создание, активный рост, зрелость). Кроме того, часто их вообще объединяют в одну функцию, или подменяют одно наименование другим. Тем не менее, если коротко: PM отвечает за развитие продукта, а PMM — за позиционирование и донесение ценности до целевой аудитории.

    Менеджер продукта:

      • «Владельцем» продукта или части продукта, следит за тем, чтобы команда предоставляла продукт, максимально отвечающий интересам и задачам пользователей.
      • Голосом клиента в продукте.
      • Исследует и приоритизирует разработку фичей.
      • Глубоко понимает продукты конкурентов и технологии, которые в них используются.
      • Обладает техническими навыками, чтобы общаться на одном языке с разработчиками.

    Менеджер по продуктовому маркетингу:

      • Отвечает за маркетинговую стратегию вывода продукта на рынок.
      • Формирует позиционирование продукта и прорабатывает каналы для продвижения.
      • Изучает, что делают конкуренты в маркетинге.
      • Предоставляет команде продаж инструменты, позволяющие закрывать сделки более эффективно.
      • В нашей компании PMM координирует команду маркетологов на этапе упаковки предложения и запуска рекламной кампании: помогает определить боли клиентов, описывает jobs to be done [теория о поведении пользователей, которая помогает понять, как и почему люди принимают решение о первой покупке] для правильной коммуникации и т.п. Отвечает за маркетинговые метрики. Соответственно, здесь нужны hard-skills маркетологов от навыков копирайтинга и редактуры до понимания принципов дистрибуции контента и умения работать с инструментами аналитики».

     

     

    Когда компании нужен product marketing manager?

    Александра Матвеева, MiM 2019, Product Marketing Manager VK

    PMM нужен тогда, когда в компании есть несколько продуктов, и появляется необходимость в маркетологах, которые будут закреплены каждый за своим продуктом. Поскольку у разных продуктов в рамках одной компании зачастую совершенно разная аудитория, ценовой сегмент, коммуникация с пользователями и специфика, разделение маркетинга по продуктам позволяет достигать лучших результатов, т.к. PMMы более погружены в конкретное направление и сосредоточены на нем.

     

     

    Как набрать навыков и опыта, чтобы устроиться product-менеджеров в компанию мечты?

    Константин Валиотти, MCF 2017, product-менеджер “Infobip”

    Я бы вопрос разделил на две составляющие:

    1)      Как сделать так, чтобы вас рассмотрели на позицию продакта?

    • Pet project [проект, который вы делаете дома, в свободное от работы время]. Самый лучший способ набрать навыков и опыта – это делать работу, максимально похожую на работу product-менеджера. Пет-проекты, которые вы можете делать с друзьями, для этого подходят лучше всего. Главное на выходе иметь историю: как вы количественно и качественное исследовали аудиторию, как создавали продукт или валидировали гипотезу, к какому результату это привело и так далее. К слову, ваш сторонний проект не обязательно должен быть из области IT, главное – ключевая история развития и роста.
    • Получать максимально близкий профессиональный опыт. Стажировки, part-time и удаленка могут очень сильно вам помочь, если будут иметь сходство с работой продакт-менеджера. Аналитика, маркетинг, исследования и т.п. всегда частично пересекаются с работой PM’a. Ваша задача – максимизировать количество таких пересечений во время работы и умело позиционировать на резюме (и в сопроводительном письме) эти пересечения. Не бойтесь просить у вашего руководителя сделать что-то, что вам будет полезно иметь в резюме. И не бойтесь предлагать что-то сделать, что остальные игнорируют. Например, провести исследование.

     

    2)    Что мне поможет стать успешным продактом?

    • Книги и курсы – очевидно и как можно больше.
    • Пишите в стол. Пройдите весь цикл работы product-менеджера над новым продуктом. Превратите это в презентацию.
    • Найдите себе ментора среди product-менеджеров. Развиваться намного проще, если можешь задать вопрос человеку, которой этот опыт уже прошел.
    • Разложите по полочкам успешные продукты. Благодаря чему они успешны? Как они работают? Что в них важно? На кого ориентируются? Какие у них метрики успешности?»

    Продукт-менеджер

    5 причин не идти в Product University

    1) 8 недель без перерыва и выходных
    Сейчас, просто читая это, ты мой друг, скорее всего не понимаешь насколько это много. Это 56 дней, или 3360 часов, или 201 600 минут, или 12 096 000 секунд. До сих пор не много?
    Когда впервые услышала, что будет ВСЕГО 2 месяца, звучало быстро, Поучусь и будет счастье. Не будет. У меня не было. Особенно остро ты почувствуешь боль этих 8 недель после вторых выходных, на которых тебе не удастся отдохнуть. Отдых ты заменишь на просиживание штанов возле монитора или за книгой, в попытках наверстать и изучить новый материал. Когда все празднуют 8 марта, дни рождения, да или просто пятницу, а ты сидишь в думках о пятом способе адаптировать идею под рынок, невольно понимаешь, что выпал из своей жизни.
    Где-то на середине, на экваторе, уже весьма потрепанный и демотивированный, ты вспоминаешь, что не успел сделать задание… и начинаешь плакать. Делать и плакать. Плакать и продолжать делать, заставляя себя просто идти дальше. Ведь ты дал обещание себе и всем вокруг, что 8 недель ты обязуешься выполнять задание. Зачем это все?

    2) Один час: меньше слов, больше дела
    Вначале тебе обещают, что нужно уделять всего один час на решение задач. На деле получается больше. Намного больше. Даже при знании тематики, одного часа не хватает чисто физически. А если это что-то новое, приходится читать и изучать тему глубже, чтобы осмысленно принять решение и найти ответ на вопрос. Иначе какой из тебя продакт?

    3) Работа, которая тебя кормит? Забудь про нее
    «Можно учиться, не отрываясь от работы?»
    В теории, наверное, да. Или надо брать отпуск на 2 месяца. Из-за достаточно высокой интенсивности, работа уходит на второй план. В первый месяц у меня это успешно получалось. На второй начался ад. Мой рабочий продукт выкатил альфу версию, которая нуждалась в моем 100% внимание. Вот тут начался карнавал бессонных ночей. Зачем отказываться от сна?

    4) Быстрое переключение из одной темы на другую
    Каждый 2 недели начинается новый блок. В каждом блоке 14 заданий и тем. Только ты начинаешь понимать, как проводить custdev, как тебя просят собрать MVP нового продукта. Никакого чувства комфорта и безопасности. Каждое новое задание выкидывает в новые условия, проверяя на прочность. Если ты ждешь комфортного обучения — даже не пытайся попасть сюда. Зачем подвергать себя пыткам?

    5) Дедлайн — не шутки
    Признаюсь честно, ежедневный дедлайн оказывал на меня жуткое давление. Тем более, что не выполнение заданий — это прямой путь к отчислению. К понедельнику (день отчисления) нервы сдавали настолько, что я нервно в течении дня обновляла страницу, боясь, что она окажется закрытой. В моем to do я даже не зачеркивала задачу «сделать задание в PU», от чего незакрытый Гештальт преследовал даже во сне. Зачем так портить свою нервную систему?

    Но сегодня, уже как выпускник школы, я точно сформулировала для себя ответы на все эти вопросы. Акселератор — не просто школа, она имитация реальной жизни. Она еще раз напомнила мне, что работа над продуктом — это марафон, а не спринт. А продукт, над которым я работала все эти 8 недель оказалась я сама. Мне привили предпринимательское мышление и понимание того, что в работе с продуктом мне нужно быть его мини-СЕО.
    А главным продуктом оказалась я сама, как Продакт на рынке труда. Над чем я и буду работать всю жизнь. Благодаря школе наработала полезную привычку делать одно маленькое (иногда не очень) действие, чтобы двигаться дальше. Дать себе честный фидбек и посмотреть на себя со стороны. Преподнести сильные стороны и проработать слабые.

    Спасибо за знания. Спасибо за людей. Спасибо за опыт.

    Должностная инструкция менеджера продукта

    ДОЛЖНОСТНАЯ
    ИНСТРУКЦИЯ

    менеджера продукта

    1. Общие положения

    1.1. Настоящая должностная инструкция
    определяет функциональные, должностные
    обязанности, права и ответственность
    менеджера продукта подразделения «Экспертные технологии»
    (далее — Менеджер продукта) Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственный центр «1С» (далее Учреждение).

    1.2. На должность менеджера продукта назначается
    лицо, удовлетворяющее следующим требованиям к образованию и обучению:

  • Среднее профессиональное образование;
  • с опытом практической работы:

  • Не менее одного года ассистентом менеджера или младшим менеджером;
  • 1.3. Менеджер продукта должен знать:

  • Теория стратегического управления;
  • Инженерия требований;
  • Продуктовый маркетинг;
  • Теория программного управления;
  • Теория жизненного цикла продукта;
  • Теория показателей эффективности;
  • Теория управления программами;
  • Устройство и возможности продукта;
  • Теория маркетингового планирования;
  • Теория программного управления;
  • Теория процессов разработки ПО;
  • Теория количественных и качественных исследований;
  • Методы проведения исследований;
  • 1.4. Менеджер продукта должен уметь:

  • Осуществлять стратегическое планирование;
  • Разрабатывать бизнес-планы;
  • Создавать концепции;
  • Планировать и управлять программами проектов;
  • Управлять программами проектов;
  • Продавать информационные продукты;
  • Разрабатывать маркетинговые планы;
  • Управлять проектами;
  • Планировать программы проектов;
  • Планировать проекты;
  • Управлять проектами малой и средней сложности;
  • 1.5. Менеджер продукта назначается на должность
    и освобождается от должности приказом
    генерального директора Учреждения в соответствии с
    действующим законодательством Российской
    Федерации.

    1.6.
    Менеджер продукта подчиняется генеральному директору Учреждения
    и начальнику подразделения
    «Экспертные технологии»

    2.
    Трудовые функции

  • 2.1. Создание и управление планом развития продукта.
  • 2.2. Определение продукта, управление дизайном и требованиями к продукту.
  • 2.3. Организация вывода продукта с рынка.
  • 2.4. Управление показателями успешности и развитием продукта.
  • 2.5. Экспертное сопровождение и анализ продаж продукта.
  • 2.6. Планирование и организация вывода продукта и его обновлений на рынок.
  • 2.7. Координация планов разработки и продвижения продуктов и согласованной работы соответствующих подразделений.
  • 2.8. Заказ разработки продукта, контроль ее хода и приемка продукта.
  • 2.9. Управление продуктовыми исследованиями.
  • 3.
    Должностные обязанности

  • 3.1. Защита плана развития продукта перед инвесторами.
  • 3.2. Управление изменениями в плане развития продукта.
  • 3.3. Распределение ключевых свойств продукта по этапам его развития.
  • 3.4. Определение ключевых этапов, контрольных точек и целевых значений показателей продукта в них.
  • 3.5. Определение горизонта планирования развития продукта.
  • 3.6. Создание и проверка гипотез о проблемах заинтересованных лиц и возможных решениях с использованием информационных технологий.
  • 3.7. Анализ результатов проверки концепции.
  • 3.8. Получение финансирования на разработку продукта.
  • 3.9. Пересмотр, уточнение и доработка бизнес-модели, концепции и бизнес-план продукта.
  • 3.10. Управление приоритетами требований к продукту.
  • 3.11. Постановка и прием задачи на разработку требований к продукту.
  • 3.12. Получение финансирования на проверку концепции.
  • 3.13. Защита обновленного пакета бизнес-документов.
  • 3.14. Проверка концепции продукта через прототипирование.
  • 3.15. Обоснование и защита бизнес-модели, концепции и бизнес-плана перед инвесторами.
  • 3.16. Постановка и прием задачи на создание дизайна продукта.
  • 3.17. Создание концепции и бизнес-модели продукта.
  • 3.18. Управление изменениями требований к продукту.
  • 3.19. Планирование мероприятий по выводу продукта с рынка.
  • 3.20. Принятие решений об окончании жизненного цикла продукта.
  • 3.21. Организация мероприятий по прекращению поддержки, развития и выводу продукта с рынка.
  • 3.22. Создание требований к развитию продукта.
  • 3.23. Контроль ключевых показателей продукта.
  • 3.24. Анализ причин отклонения от плана.
  • 3.25. Выработка ключевых решений о развитии продукта.
  • 3.26. Организация программы работ по развитию продукта.
  • 3.27. Сопровождение продаж продукта.
  • 3.28. Анализ отзывов потенциальных покупателей продукта.
  • 3.29. Консультирование продавцов по сложным вопросам о продукте.
  • 3.30. Анализ результатов продаж продукта.
  • 3.31. Организация работы по проведению мероприятий по продвижению продукта.
  • 3.32. Разработка плана маркетинговых мероприятий.
  • 3.33. Проведение встреч и выработка совместных планов с участием лиц, ответственных за разработку и продвижение продукта.
  • 3.34. Выявление и разрешение проблем в планах, ходе работ и взаимодействии подразделений разработки и продвижения продукта.
  • 3.35. Планирование разработки продукта совместно с лицом, ответственным за разработку.
  • 3.36. Проведение промежуточной и итоговой приемки результатов разработки продукта.
  • 3.37. Контроль хода разработки продукта.
  • 3.38. Создание задачи на разработку продукта.
  • 3.39. Выбор методов проведения исследований.
  • 3.40. Планирование исследований.
  • 3.41. Организация проведения исследований.
  • 3.42. Выбор подрядчиков для исследований.
  • 3.43. Анализ результатов исследований.
  • 3.44. Контроль хода проведения исследований.
  • Изменить трудовые функции

    4.
    Права

    Менеджер продукта
    имеет право:

    4.1. Запрашивать и получать необходимую
    информацию, а так же материалы и документы,
    относящиеся к вопросам деятельности
    менеджера продукта .

    4.2. Повышать квалификацию, проходить
    переподготовку (переквалификацию).

    4.3. Вступать во взаимоотношения с
    подразделениями сторонних учреждений
    и организаций для решения вопросов,
    входящих в компетенцию менеджера продукта .

    4.4. Принимать участие в обсуждении
    вопросов, входящих в его функциональные
    обязанности.

    4.5. Вносить предложения и замечания
    по вопросам улучшения деятельности на
    порученном участке работы.

    4.6. Обращаться в соответствующие
    органы местного самоуправления или в
    суд для разрешения споров, возникающих
    при исполнении функциональных
    обязанностей.

    4.7. Пользоваться информационными материалами и нормативно-правовыми документами, необходимыми для исполнения своих должностных обязанностей.

    4.8. Проходить в установленном порядке
    аттестацию.

    5.
    Ответственность

    Менеджер продукта несет ответственность
    за:

    5.1. Неисполнение (ненадлежащее
    исполнение) своих функциональных
    обязанностей.

    5.2. Невыполнение распоряжений и
    поручений генерального директора Учреждения.

    5.3. Недостоверную
    информацию о состоянии выполнения
    порученных заданий и поручений, нарушении
    сроков их исполнения.

    5.4. Нарушение правил
    внутреннего трудового распорядка,
    правила противопожарной безопасности
    и техники безопасности, установленных
    в Учреждении.

    5.5. Причинение материального
    ущерба в пределах, установленных
    действующим законодательством Российской
    Федерации.

    5.6. Разглашение сведений, ставших
    известными в связи с исполнением
    должностных обязанностей.

    За вышеперечисленные
    нарушения менеджер продукта может быть
    привлечен в соответствии с действующим
    законодательством в зависимости от
    тяжести проступка к дисциплинарной,
    материальной, административной,
    гражданской и уголовной ответственности.

    Настоящая должностная инструкция разработана в соответствии с положениями
    (требованиями) Трудового кодекса Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197 ФЗ (ТК РФ)
    (с изменениями и дополнениями), профессионального стандарта «Менеджер продуктов в области информационных технологий»
    утвержденного приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 20 ноября 2014 г. № 915н
    и иных нормативно–правовых актов, регулирующих трудовые отношения.

    Поделиться должностной инструкцией в соцсетях:

    Роль и лучшие практики для новичков

    Во-первых, признание: десять лет назад, когда меня пригласили подать заявку на должность менеджера по продукту в Atlassian, я не знал, что такое управление продуктом. В этом не было ничего необычного. В то время как управление продуктом существовало в той или иной форме в течение нескольких десятилетий, титул «менеджер по продукту» начал набирать обороты менее 20 лет назад. И все же я сталкиваюсь с докладами на конференциях под названием «Чем занимается менеджер по продукту?» (На самом деле, я как бы выступал с одним из таких выступлений.)

    Кто такой менеджер по продукту?

    Менеджер по продукту — это человек, который определяет потребности клиента и более крупные бизнес-цели, которые будут реализованы продуктом или функцией, формулирует, как выглядит успех продукта, и сплачивает команду, чтобы воплотить это видение в реальность. После 10 лет изучения ремесла управления продуктом я глубоко понял, что значит быть менеджером по продукту.

    Путаница в отношении того, что такое менеджер по продукту, вероятно, происходит из-за новизны должности.В то время как специалисты, практикующие более устоявшиеся ремесла, такие как дизайн и инженерия, смогли сегментировать себя по своей специализации, менеджеры по продукту все еще определяют, какой должна быть роль.

    Мартин Эрикссон, выдающийся руководитель продукта и основатель ProductTank, первоначально суммировал управление продуктом в простой диаграмме Венна, которая помещает менеджера продукта на стыке бизнеса, технологий и взаимодействия с пользователем. Пятнадцать лет назад Бен Хоровиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта.

    Я согласен и с Эрикссоном, и с Горовицем, но не всегда с тем, как интерпретируются их определения. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту управляют продуктом по всем трем дисциплинам (UX, технологии и бизнес). На самом деле, он говорит, что продакт-менеджерам необходимо уравновесить все три потребности и принимать трудные решения и идти на компромиссы. Люди слышат аналогию Горовица и думают, что у менеджеров по продукту есть какие-то особые полномочия. Они этого не делают. Но, как и генеральный директор, менеджеры по продукту ставят цели, определяют успех, помогают мотивировать команды и несут ответственность за результат.

    Обязанности менеджера по продукту

    Конкретные обязанности зависят от размера организации. Например, в более крупных организациях менеджеры по продуктам встроены в группы специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, а разработчики и дизайнеры управляют повседневным выполнением, составлением проектов, тестированием прототипов и поиском ошибок. У этих менеджеров по продукту больше помощи, но они также тратят больше времени на согласование тезисов заинтересованных сторон с определенным видением.

    С другой стороны, менеджеры по продуктам в небольших организациях тратят меньше времени на то, чтобы убедить всех согласиться, но больше времени на практическую работу, которая связана с определением видения и его реализацией.

    В общем, хороший менеджер по продукту будет тратить свое время на несколько задач.

    • Понимание и представление потребностей пользователей.

    • Мониторинг рынка и разработка конкурентного анализа.

    • Определение видения продукта.

    • Объединение заинтересованных сторон вокруг видения продукта.

    • Определение приоритетов функций и возможностей продукта.

    • Создание единого мозга в больших командах для расширения возможностей независимого принятия решений.

    Менеджер по продукту против владельца продукта

    Независимо от того, придерживается ли команда определенной гибкой практики (и какой именно), это может еще больше запутать ситуацию, когда дело доходит до того, что делает менеджер по продукту.Например, если команда практикует Scrum, у нее также должен быть product owner.

    В то время как менеджер продукта определяет направление продукта посредством исследования, определения видения, согласования и расстановки приоритетов, владелец продукта должен более тесно сотрудничать с командой разработчиков для достижения целей, которые менеджер продукта помогает определить.

    Вот как это обычно проявляется:

    Участвует в повседневной деятельности

    Менеджер по продукту Владелец продукта

    Работает с внешними заинтересованными сторонами

    Работает с внутренними заинтересованными сторонами

    Помогает определить видение продукта

    Помогает командам реализовывать общее видение

    Обрисовывает, как выглядит успех

    Обрисовывает план достижения успеха

    Владеет видением, маркетингом, рентабельностью инвестиций

    Владеет бэклогом команды и выполнением работ>

    Работает на концептуальном уровне

    Участвует в повседневной деятельности

    Но ответственность s может немного измениться, когда меняется состав и практика команды.Например, если команда не занимается Scrum (скажем, они используют канбан или что-то еще), менеджер по продукту может в конечном итоге определить приоритеты для команды разработчиков и сыграть большую роль в обеспечении того, чтобы все были на одном уровне. страница. С другой стороны, если команда занимается Scrum, но у нее нет менеджера по продукту, то владелец продукта часто берет на себя некоторые обязанности менеджера по продукту.

    Все это может очень быстро стать непонятным, поэтому команды должны быть осторожны, чтобы четко определить обязанности, или они могут рискнуть впасть в старые способы создания программного обеспечения, когда одна группа пишет требования и бросает их через забор. для создания другой группы.Когда это происходит, ожидания не совпадают, время тратится зря, а команды рискуют создавать продукты или функции, которые не удовлетворяют потребности клиентов.

    Лучшие практики и советы для того, чтобы стать отличным менеджером по продукту

    Так же, как не существует какой-либо одной команды, одним из самых захватывающих аспектов роли менеджера по продукту является то, что нет единого способа сделать это. Это. За последние два десятилетия популярность и подход к этому ремеслу резко возросли. В отличие от дизайнеров, которые успешно разделились на дизайнеров взаимодействия, графических дизайнеров, дизайнеров движения и т. Д., Менеджеры по продукту в целом все еще борются с тем, как обозначить свои сильные стороны.

    Ситуация усложняется тем, что люди только начинают использовать управление продуктом как намеченную дисциплину. Там, где старшее поколение «попало в продуктовый менеджмент» из инженеров, дизайнеров, финансов или маркетинга, молодое поколение начинает свою карьеру, думая об управлении продуктом.

    Тем не менее, есть несколько навыков и практических навыков, которые необходимо развивать любому хорошему менеджеру по продукту.

    Безжалостно расставляйте приоритеты

    Коллега недавно сравнил управление продуктом с политикой.Это не за горами. Продакт-менеджер и политик получают определенное количество ресурсов. Каждая роль требует от практикующего максимально использовать эти ресурсы для достижения более широкой цели, зная, что он или она никогда не сможет удовлетворить потребности каждого.

    В любой момент менеджеру по продукту, возможно, придется выбрать между: функцией, которая может сделать одного крупного клиента счастливым, но расстроить 100 мелких клиентов; поддержание статус-кво продукта или направление его в новом направлении для расширения охвата и согласования с более крупными бизнес-целями; или сосредоточиться на ярком и блестящем или на скучном и важном.

    Четкое понимание затрат и выгод каждого выбора помогает менеджеру по продукту принять правильное решение.

    Знать местность

    Менеджеры по продуктам должны знать местность лучше, чем кто-либо другой. Они очень редко начинают с чистого листа. Более чем вероятно, что менеджеры по продукту увлечены тем, что уже набирает обороты. Если они начнут действовать, не удосужившись сориентироваться, они примут неверные решения.

    Хорошие менеджеры по продукту тормозят и начинают с вопросов. Если вы только начинаете работу по управлению продуктом, потратьте первые пару месяцев на то, чтобы поговорить с как можно большим количеством клиентов. Поговорите с как можно большим количеством внутренних заинтересованных сторон. Разберитесь в бизнес-модели. Разберитесь в истории. Понять, как влияют на разных людей. Понять, как принимаются решения. Только тогда вы сможете начать принимать несколько собственных решений.

    Предоставьте своей команде возможность принимать собственные решения

    Менеджеры по продуктам не могут принимать каждое решение.Поверьте мне. Я пытался. В конце концов, у меня почти всегда остаются непрочитанные сообщения. Я часто получаю двойные и тройные заказы. И я мог потратить весь день, отвечая на вопросы, и никогда не закончить.

    Но касаться каждого решения — не задача менеджеров по продукту — по крайней мере, так не должно быть. Один из ключей к отличному управлению продуктом — дать вашей команде возможность принимать собственные решения за счет создания общего мозга — или способа принятия решений и набора критериев для их эскалации. Когда кто-то задает менеджеру продукта вопрос о решении, которое он мог бы принять сам, в девяти случаях из 10 это происходит потому, что у этого человека недостаточно контекста, чтобы принять решение самостоятельно.Хорошие менеджеры по продукту создают этот контекст.

    Научитесь влиять без полномочий

    Я знаю младшего менеджера по продукту, которого почти повсеместно уважает ее команда, хотя изначально многие из ее членов обменяли бы ее на более опытного лидера, учитывая выбор. Как она передумала? Она повела каждого члена команды из 30 человек на кофе и выслушала их.

    Влияние проявляется во многих формах. Слушать людей и понимать, как на них влияют, — это первая часть.Во-вторых, выяснить, как привлечь их к своей точке зрения. Если вы станете отличным рассказчиком, даже если у вас нет данных, подтверждающих вашу точку зрения, вам придется пройти долгий путь. Некоторых людей не убедят, пока они не увидят, что вы делаете работу. Понимание того, за какие рычаги и какого человека тянуть — ключ к лидерству без всяких прямых полномочий.

    Развивать толстую кожу

    Компромиссы неизбежно сделают людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала сделать правильный выбор, а затем суметь объяснить, почему вы приняли это решение.Если вы умеете объяснять свое решение, кому-то оно все равно может не понравиться, но чаще всего они будут уважать то, как вы его приняли. И даже если они этого не делают, отличные менеджеры по продукту находят способ справиться с этим.

    Отличные менеджеры по продуктам

    Для меня действительно великие менеджеры по продуктам — один на миллион. Это люди, которые могут делать все вышеперечисленное и создавать невероятное видение продукта. Это редкая порода, которая дальновидна, очень влиятельна, может объяснять людям причины принятия решения и убеждать их — даже без данных.На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Илон Маск.

    Мы боготворим этих людей отчасти потому, что это приятно, когда дело касается большого достижения. Но в 99% случаев великие продукты создаются не одним великим мыслителем. Их создают команды хороших людей, которые действительно хорошо работают. Работа менеджера по продукту — разработать свой уникальный способ руководства этой работой.

    Шериф Мансур

    Шериф Мансур занимается разработкой программного обеспечения более 20 лет.В настоящее время он является выдающимся менеджером по продуктам Atlassian. Как давний опытный сотрудник Atlassian, он отвечал за Confluence, пытаясь решать проблемы со всеми облачными продуктами Atlassian и создавая новый инкубатор продуктов внутри Atlassian. Шериф также сыграл ключевую роль в разработке новых продуктов в Atlassian, таких как Stride, Team Calendars и Confluence Questions. Сегодня он руководит продуктовой стратегией новейшего продукта Atlassian — Team Central. Шериф считает, что создавать простые продукты сложно, и поэтому пишет простую короткую биографию.

    Что нужно, чтобы стать отличным менеджером по продукту

    Поскольку я преподаю курс по управлению продуктами в Гарвардской школе бизнеса, меня постоянно спрашивают: «Какова роль менеджера по продукту?» Роль менеджера по продукту (PM) часто называют «генеральным директором продукта». Я не согласен, потому что, как отмечает Мартин Эрикссон, «менеджеры по продуктам просто не имеют прямого контроля над большинством вещей, необходимых для успеха их продуктов — от исследования пользователей и данных, проектирования и разработки до маркетинга, продаж и поддержки.Менеджеры по маркетингу не являются исполнительными директорами продукта, и их роли сильно различаются в зависимости от ряда факторов. Итак, что вам следует учитывать, если вы думаете о карьере менеджера по маркетингу?

    Начинающим менеджерам по маркетингу следует учитывать три основных фактора при оценке должности: основных компетенций , эмоционального интеллекта (EQ) и соответствие компании . Лучшие менеджеры по маркетингу, с которыми я работал, овладели основными компетенциями, обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и работают для них в подходящей компании.Помимо регулярной поставки новых функций и поддержания мира между инженерами и дизайнерами, лучшие менеджеры по маркетингу создают продукты, пользующиеся большим спросом у пользователей, которые имеют экспоненциальный рост доходов и, возможно, даже подрывают отрасль.

    Основные компетенции

    Есть ключевые компетенции, которыми должен обладать каждый PM — многие из которых можно начать в классе, — но большинство из них развивается с опытом, хорошими образцами для подражания и наставничеством. Вот некоторые примеры этих компетенций:

    • Проведение интервью с клиентами и тестирование пользователей
    • беговых дизайнерских спринтов
    • приоритезация функций и планирование дорожной карты
    • Искусство распределения ресурсов (это не наука!)
    • выполнение рыночной оценки
    • перевод бизнес-требований в технические и наоборот
    • ценообразование и моделирование доходов
    • определение и отслеживание показателей успеха

    Эти ключевые компетенции являются базовыми для любого PM, и лучшие PM оттачивают эти навыки в течение многих лет, определяя, поставляя и повторяя продукты.Эти менеджеры по маркетингу превосходно размышляют о том, где каждая из этих компетенций способствовала успеху или неудаче их продуктов, и постоянно корректируют свой подход на основе отзывов клиентов.

    Эмоциональный интеллект

    Хороший менеджер проекта может знать, что можно и чего нельзя делать в интервью с клиентом, но лучшие менеджеры по маркетингу обладают способностью сопереживать клиентам во время этого интервью, настраиваются на язык их тела и эмоции и могут проницательно выявлять болевые точки, которые продукт или функция будут адресованы.Менеджер с высоким уровнем EQ имеет прочные взаимоотношения в своей организации и прекрасно понимает, как преодолевать внутренние и внешние препятствия, чтобы выпустить отличный продукт. Вот более подробный взгляд на то, как четыре ключевые черты EQ, определенные Дэниелом Гоулманом, связаны с ролью менеджера по менеджменту:

    Управление взаимоотношениями. Вероятно, одна из самых важных характеристик хорошего менеджера по работе с клиентами — это их навыки управления отношениями. Формируя подлинные и заслуживающие доверия связи как с внутренними, так и с внешними заинтересованными сторонами, лучшие менеджеры по работе с клиентами вдохновляют людей и помогают им полностью раскрыть свой потенциал.Управление взаимоотношениями также имеет жизненно важное значение для успешных переговоров, разрешения конфликтов и работы с другими людьми для достижения общей цели, что особенно сложно, когда PM ставится задача уравновесить потребности клиентов, ограниченных в ресурсах инженерных групп и цели компании по выручке. Аутентичные и доверительные отношения внутри организации могут привести к большей поддержке, когда требуется дополнительное финансирование для продукта или когда нужно убедить инженера включить быстрое исправление ошибки в следующий спринт.За пределами организации эти навыки могут побудить существующих клиентов к бета-тестированию новой функции для получения ранней обратной связи или убедить целевого клиента попробовать продукт MVP, все еще находящийся в скрытом режиме. Эти навыки взаимоотношений также могут быть тем, что отличает раздражение клиентов из-за ошибки, внесенной в продукт, и тех, кто говорит: «Не беспокойтесь, мы знаем, что вы это исправите!»

    Самосознание. Менеджеры должны быть осведомлены о себе, чтобы оставаться объективными и избегать проецирования собственных предпочтений на пользователей своих продуктов.Если PM влюблен в функцию, потому что она решает их собственные болевые точки — PM часто являются суперпользователями продуктов, за которые они несут ответственность — они могут заставить пользователя сказать, что им тоже нравится эта функция, просто чтобы угодить PM ( «Ложноположительная проверка характеристик»). Если он не осознает себя, PM может настаивать на расстановке приоритетов в функции, которую они придумали, даже если все интервью с клиентами и доказательства противоречат этому. Этот недостаток самосознания может подорвать более важные приоритеты или разрушить отношения менеджера проекта с инженерами, которые могут потерять доверие к своему менеджеру, когда пользователи не сразу примут эту функцию.

    Самоуправление. Работа PM может быть невероятно стрессовой. Генеральный директор хочет одного, команда инженеров — другого, а у клиентов есть собственное мнение о приоритетах функций. Управление сжатыми сроками, целями доходов, требованиями рынка, конфликтами приоритетов и ограничениями ресурсов одновременно — не для слабонервных. Если PM не может поддерживать свои эмоции и сохранять спокойствие под давлением, он может быстро потерять доверие всех своих избирателей. Лучшие менеджеры по маркетингу знают, как настаивать на правильных приоритетах, безотлагательно, но без паники или стресса.Эти менеджеры также знают, когда нужно перевести дух и отойти, чтобы перегруппироваться.

    Социальная осведомленность. Согласно Гоулману, социальные навыки связаны с сочувствием, организационной осведомленностью и служением. Менеджеры по маркетингу должны понимать эмоции и опасения клиентов по поводу своего продукта так же, как они понимают озабоченность отдела продаж относительно того, как продавать этот продукт, или группы поддержки о том, как его поддерживать, или группы инженеров о том, как его создать. Менеджеры по управлению проектами должны иметь глубокое понимание того, как работает организация, и должны создавать социальный капитал, чтобы влиять на успех своего продукта, от получения бюджета и персонала до привлечения ведущего инженера для работы над их продуктом.Наконец, социальная осведомленность гарантирует, что лучшие менеджеры по менеджменту будут обслуживать своих клиентов с помощью продукта, который решает их работу, которую необходимо выполнить, что в конечном итоге и способствует соответствию продукта рынку.

    (Подробнее о том, что Пол Джексон говорит об EQ и PM здесь. А вот интервью с Сэмом Лессином, бывшим вице-президентом по управлению продуктами в Facebook, который говорит, что он «никогда успешно не тренировал сочувствие».)

    Компания Fit

    Если у лучших менеджеров по маркетингу хорошо развиты основные компетенции и высокий EQ, означает ли это, что они обречены на успех, где бы они ни работали? Не обязательно.Фактически, использование этих навыков и личностных качеств в подходящей компании — вот что в конечном итоге гарантирует успех.

    Мне еще предстоит увидеть стандартное описание должности менеджера по продукту, потому что каждая роль в конечном итоге определяется размером, типом продукта, этапом, отраслью и даже культурой компании. Если вы обладаете ключевыми компетенциями и высоким уровнем EQ, необходимыми для успешного PM, следующий шаг — выяснить, кто нанимает и что они действительно ищут.

    Вот несколько ключевых областей, в которых компании различаются в том, чего они хотят от PM:

    Технические навыки. Тип продукта, который его использует, и тип компании определяют, насколько техническим должен быть PM. Например, Google требует от менеджеров проектов пройти тест на технические навыки независимо от того, над каким продуктом они будут работать. Если компания создает SaaS CRM, может быть больше требований к опыту выхода на рынок и жизненным циклам клиентов, чем к тому, как создается продукт. Напротив, если это продукт для науки о данных с алгоритмами машинного обучения и API, для этой роли может потребоваться гораздо больше технических знаний, чтобы не только понять, как создать продукт, но и как убедительно поговорить с клиентами, которые будут его использовать.Тем не менее, базовое техническое понимание того, что находится под капотом, и владение инструментами, которые используют PM, определенно важно для этой роли, где бы она ни находилась. Колин Лернелл может больше сказать об этих необходимых навыках. Если вы начинающий менеджер по маркетингу и обеспокоены тем, что вам не хватает базовых технических навыков для этой должности, вы можете рассмотреть возможность прохождения онлайн-курсов, таких как знаменитый курс Введение в информатику (CS50), предлагаемый Гарвардским университетом, или один из многих вводных и продвинутых. технологические курсы, предлагаемые школой Flatiron.

    Философия компании о PM. У каждой компании своя философия в отношении процесса разработки продукта и того, какое место в этом процессе занимают руководители проектов. Ниже приведены три наиболее распространенных типа с плюсами и минусами:

    • ПМ приводная техника. Это подход «перебросить через стену», когда менеджеры проектов собирают требования, пишут типичный документ с требованиями к продукту и передают его инженерам для определения технических требований.Современные организации могут выполнять этот процесс более гибко и совместными усилиями, но ожидается, что менеджеры по управлению проектами лучше всех знают, что нужно клиентам, и что инженерные разработки должны их обслуживать.
      • Pro: инженеры могут сосредоточиться на кодировании, не отвлекаясь; это, как правило, хорошо работает для разработчиков Waterfall с длительным жизненным циклом.
      • Con: инженеры упускают из виду общую картину и не развивают сочувствие к клиентам, что может ухудшить взаимодействие с пользователем. Часто возникает нездоровая напряженность, когда технический долг и «сантехнические» работы должны иметь приоритет над требованиями клиентов.
    • Инженерные приводы. Более технически ориентированные продуктовые компании (облако, большие данные, сети), как правило, ориентированы на инженеров, где инженеры продвигают науку в своей области, а менеджеры по менеджменту проверяют решения или создают точки доступа (пользовательские интерфейсы, API), чтобы подключиться к ним. это новая технология. Между заказчиками, менеджерами по проектам и инженерами могут быть отношения сотрудничества и обратная связь, но обычно менеджеры по проектам обслуживают инжиниринг в этих компаниях.
      • Pro: передовые технологии могут предложить клиентам то, о чем они даже не подозревали. VMotion в VMware была отличным примером этого. Инженер подумал, что это было бы круто, менеджер по маркетингу придумал, как это монетизировать, и это изменило правила игры на миллиард долларов для компании.
      • Con: инженеры гонятся за новинкой, переоценивают решение или постоянно повторяют его, стремясь к совершенству, прежде чем получать отзывы клиентов. Информация PM о приоритетах игнорируется, что иногда включает самые основные потребности клиентов.
    • Партнерство PM-Engineering. В этих случаях между PM и проектированием существует сильная инь-янь с совместным открытием, принятием решений и совместной подотчетностью. Инженеры присоединяются к PM в интервью с клиентами, а PM участвуют в спринтерских встречах, чтобы помочь разблокировать задачи или уточнить требования. Но обе роли уважают линию, где одна начинается, а другая заканчивается. Менеджеры проектов понимают, что кодируется, но не говорят инженерам, как кодировать, а инженеры сочувствуют потребностям клиентов, но оставляют определение приоритетов менеджерам.
      • Pro: оптимизированный процесс расстановки приоритетов, в котором оценивается технический долг и сантехнические проекты; улучшенные процессы проектирования, ведущие к более положительному пользовательскому опыту; более эффективные команды с улучшенной скоростью производства, качеством и, как правило, более довольными клиентами.
      • Против: Прорывные инновации могут не получить одобрения; может показаться, что время вывода на рынок отстает (хотя я бы сказал, что то, что выпущено, гораздо лучше соответствует потребностям клиентов и с большей вероятностью будет успешно масштабироваться).

    Я явно склоняюсь к третьему типу философии управления персоналом (как и венчурный капиталист Фред Уилсон), поскольку испытал все три и обнаружил, что инь-янь наиболее эффективен.Но нельзя сказать, что другие особенно плохи — это действительно зависит от типа продукта, который вы создаете, от стадии компании и многого другого. Тем не менее, при рассмотрении роли PM, философия PM в компании может быть решающим фактором, подходящим для этой роли.

    Стадия компании. Роль PM в стартапе с большей вероятностью будет отвечать за «все», тогда как в зрелой компании их роль будет более четко определена. (В книге « Product Leadership » Банфилда, Эрикссона и Уокингшоу есть раздел, который содержит гораздо больше деталей по этой теме.)

    • Запуск. Помимо обнаружения, определения и доставки, менеджеры по менеджменту также могут нести ответственность за ценообразование, маркетинг, поддержку и, возможно, даже продажи продукта. Эти менеджеры по маркетингу преуспевают в беспорядочной среде, им удобны двусмысленность и частая смена направления, поскольку компания работает над соответствием продукта рынку и учится работать в масштабе.
      • Профессионал: менеджеры по менеджменту, вероятно, будут больше участвовать в разработке стратегии компании, получат доступ к высшему руководству и совету директоров, смогут брать на себя больше рисков и оказывать большее влияние.У них также больше влияния и власти над ресурсами компании.
      • Против: Обычно в компании практически нет наставничества, образцов для подражания или передового опыта. (Возможно, вам придется искать это извне.) Бюджеты, как правило, ограничены, и менеджеры по работе с клиентами могут не иметь необходимого опыта, чтобы преуспеть в некоторых делах, которые им поручено делать.
    • Зрелая компания. У PM может быть более узкая сфера деятельности, и у него могут быть коллеги, которые занимаются ценообразованием, стратегиями выхода на рынок и т. Д.И они, вероятно, станут частью более крупной команды менеджеров по продукту.
      • Pro: PM с большей вероятностью будут иметь наставничество и образцы для подражания, а также стандарты развития и передовой опыт. Тесная связь с командой инженеров может со временем создать прочные отношения, что отлично подходит для долгосрочного воздействия и карьерного роста. И если продукт соответствует требованиям рынка, есть устоявшаяся клиентская база и базовый уровень производительности, с которым можно работать, а не гадать, пока вы не сделаете это правильно.
      • Против: менеджеры по менеджменту меньше знакомы со стратегией компании и являются лишь одним из многих голосов клиентов.Они могут «потеряться» в системе, и им придется иметь дело с политикой и ограниченными бюджетами.

    Отношения основателя / технического директора / генерального директора с PM. Особенно в компаниях на ранних стадиях важно знать, насколько основатель / генеральный директор / технический директор вовлечен в процесс создания продукта. Если они глубоко вовлечены, роль менеджера по менеджменту может играть скорее вспомогательную роль, чтобы конкретизировать их идеи или подтверждать концепции с клиентами, а не придумывать и продвигать собственные идеи. Это может быть большим развлечением для некоторых менеджеров по маркетингу, которым нравится сотрудничать с основателями и руководителями высшего звена и совместно работать над развитием продукта.Но для других менеджеров по маркетингу может быть очень неприятно, если они предпочитают брать на себя большую ответственность за направление продукта. Это также может быть сложно, если более технические основатели или руководители высшего уровня предпочитают работать напрямую с инженерами. Это может привести к тому, что менеджеры по продвижению окажутся вне цикла или подорваны (иногда непреднамеренно), вызывая не только личное разочарование, но и задержки. При рассмотрении роли PM, которая может работать в тесном сотрудничестве с руководящей командой-основателем, обязательно выясните их ожидания в отношении функции PM и решите, соответствует ли она вашим интересам.

    Конечно, существует множество других факторов, которые следует учитывать для любой роли, например, тип продукта, который вы создаете (B2B, B2C, отрасль), люди, с которыми вы будете работать, общая культура компании (разнообразная, инклюзивная). , гибкий график работы, удаленная культура), и, конечно же, компенсации и льготы. Также есть много статей о найме менеджеров по продукту, чтобы получить представление о том, что они ищут — особенно я рекомендую статью моего друга Кена Нортона «Как нанять менеджера по продукту».Однако, если вы стремитесь стать отличным менеджером по продукту, примите во внимание все вышеперечисленное, прежде чем присоединиться к следующему концерту. Развитие основных компетенций будет постоянным делом на протяжении всей вашей карьеры, а использование EQ обеспечит более позитивный опыт. Но то, где вы работаете, как они работают, и с кем вы работаете и для кого вы работаете, в конечном итоге будет определять ваш долгосрочный успех.

    Версия этой статьи впервые появилась на сайте автора.

    Чем занимается менеджер по продукту ?.Чем занимается менеджер по продукту? | Автор: Брент Туорецки

    Чем занимается менеджер по продукту?

    The Wall Street Journal недавно назвал менеджера по продукту (сокращенно PM) работой мечты выпускника MBA. (Есть много путей к управлению продуктами, из которых путь MBA привлекает большое внимание.) Я занимаюсь управлением продуктами почти десять лет в таких компаниях, как Mint, Chegg, Udacity и ClassPass, и у меня почти получилось сотни разговоров с выпускниками программы MBA или недавними выпускниками, которые хотят узнать об управлении продуктами.Обычно я начинаю с вопроса « Кто такой менеджер по продукту? Что они делают? ». Большинство ответили, что менеджеры по продуктам помогают организациям решить, какие продукты создавать, и помогают командам их выпускать — и это примерно так же подробно, как и студенты. Их отсутствие ясности справедливо, поэтому они обращаются ко мне. Однако такая путаница царит в самой индустрии управления продуктами.

    В 2015 году я присоединился к технической компании XO Group, чтобы управлять ее продуктовой организацией, в которую входило около двадцати человек в должности менеджера по продукту.В первую неделю я задавал большинству PM один и тот же простой вопрос: « Кто такой менеджер по продукту? Что они делают? »и получил более двадцати разных ответов. Разработчики программного обеспечения, бухгалтеры и продавцы не разделяют такой путаницы в определениях своих ролей, почему менеджеры по продуктам? Одним из первых моих действий в качестве нового руководителя группы было определение роли менеджера по продукту, о которой я расскажу ниже и надеюсь, что она может быть вам полезна.

    Для получения дополнительных сведений о см. Эту обновленную статью о конкретных навыках менеджера по продукту по уровням.

    Менеджер по продукту Описание работы

    Управление цифровыми продуктами стало новой функцией за последние 15 лет с ростом технологических компаний и преобразованием нетехнологических компаний в технологические компании, все из которых поставляют цифровые продукты. В мире цифровых продуктов, где есть огромный выбор потребителей, низкие затраты на переключение, обмен в социальных сетях, рейтинги, обзоры и рекомендации, создание отличных продуктов имеет большее значение, чем когда-либо, чтобы удерживать внимание пользователя. Управление продуктами — ключевая функция в предоставлении высококачественных цифровых продуктов; с высоты 10 000 футов управление продуктом может помочь выяснить, какие продукты производить, обеспечить их производство (обычно с использованием цифрового дизайна и разработки программного обеспечения) и составить отчет о том, как пользователи реагируют на продукты — короче говоря, стратегия , Execution и User Understanding .

    Заголовок «Менеджер по продукту» отчасти сбивает с толку то, что организации не всегда хотят, чтобы менеджеры по управлению выполняли все три роли. В некоторых организациях принятие стратегии / решений происходит без менеджеров по продукту, вместо этого руководителями или другим подразделением, таким как продажи или маркетинг, которые затем руководят остальной частью команды, включая менеджеров по маркетингу. В некоторых компаниях отдельная группа людей, называемых менеджерами проектов, берут на себя повседневное выполнение, в то время как менеджеры продуктов руководят стратегией и исследованиями.А в некоторых более крупных организациях функция исследования пользователей работает как отдельная команда. Я заметил, что технологические компании Нью-Йорка часто придерживаются стратегии на уровне руководства и оставляют управление исполнением / проектами, а иногда и исследования пользователей, менеджерам по продуктам.

    Роль менеджера по продукту еще больше усложняется тем, сколько полномочий по принятию решений получает функция управления продуктом в организации. В рамках трех обязанностей: стратегии, исполнения и понимания пользователей, менеджер по продукту отдает приказы, принимает заказы или что-то среднее? Например, менеджер по продукту с наибольшими полномочиями может отдавать приказы по всем трем обязанностям.Менее уполномоченный менеджер по продукту может принимать заказы только во время управления проектом. (Эта последняя роль должна называться «Менеджер проекта», но я видел много должностей менеджеров по продуктам, подходящих под это описание.) Я лично предпочитаю менеджеров по продуктам в середине этого спектра — ни босса, ни приемщика заказов — в качестве фасилитатора, обеспечивающего, получает лучший ответ со всеми чувствами.

    Каковы основные навыки управления продуктом?

    Я подписываюсь на школу управления продуктами, которая дает менеджерам по менеджменту возможность облегчать все три аспекта: стратегию, исполнение и понимание пользователей.В рабочем процессе современной технологической компании этот тип менеджера по продукту может лучше всего помочь организации понять, что нужно создать, обеспечить успешную доставку и включить обучение пользователей в компанию для дальнейшего улучшения стратегии и продукта. Многие писали об этой роли стратегического управления продуктами, одним из первых и наиболее влиятельных был Марти Кейган, который помогал руководить управлением продуктами в Netscape, AOL и eBay в начале 2000-х годов. Хотя функция управления продуктом с каждым годом становится все яснее, в 2016 году я все еще сталкиваюсь с широко распространенной путаницей, даже в моей собственной компании.Я формулирую управление продуктом как серию из шести основных навыков, которые связаны с тремя основными ролями управления продуктом: Роль стратегии = Навык стратегического мышления
    Роль исполнения = Навыки Достаточные технические знания , Сотрудничество , Связь и Подробная ориентация
    Роль понимания пользователя = Навык Науку и сочувствие к пользователю .

    Стратегия:

    1.Стратегическое мышление:

    Хорошие менеджеры по менеджменту помогают командам находить перспективные идеи и определять их приоритеты для работы.

    Менеджеры по продуктам часто берут на себя роль помощи своим командам в принятии правильных стратегических решений, таких как поиск вариантов и последующее определение их приоритетов. Ценные идеи приходят из многих источников — от индивидуального вдохновения, классической стратегии, конкурентного анализа, автономных аналогов и т. Д. — хотя командам требуется строгость, чтобы находить идеи из всех источников. Команды могут столкнуться с еще большими трудностями при выборе одного из этих вариантов без прочной основы.Например, я сидел с несколькими разными командами, пытаясь выбрать между созданием приложения, добавлением предложения B2B, выходом на международный уровень или просто улучшением работы основного продукта. Как решить? Если командам не удается решить сложные вопросы, то либо команда может работать над несущественными проблемами и потерпеть неудачу, либо ей скажет, что делать, кто-то другой, что снижает автономию и моральный дух команды.

    Исполнение:

    2. Достаточные технические характеристики:

    Хорошие менеджеры по менеджменту процветают в технической среде их самих и их партнеров.

    Менеджеры по продуктам должны быть настолько технически опытными, насколько это целесообразно для продукта и команды, обычно для того, чтобы менеджер по менеджменту мог лучше понимать контекст и возможности продукта. Например, работа в сфере электронной коммерции требует понимания платежных технологий, чтобы принимать правильные решения. Сегодня многим менеджерам по продуктам необходимо понимать мышление данных и использовать такие инструменты, как Google Analytics, Mixpanel, Tableau, Optimizely и т. Д., Которые требуют базового уровня технического мышления или обучения.

    Кроме того, менеджеры по продуктам могут быть лучшими партнерами и вызывать большее уважение к партнерам по проектированию и проектированию, понимая технические ограничения их соответствующих миров, например, как идеи продукта могут повлиять на использование памяти или время обработки для инженеров, библиотеки шаблонов и удобство использования. правила для дизайнеров. Продакт-менеджеры, которые не понимают мира своих партнеров, рискуют потерять доверие своих партнеров.

    3. Сотрудничество:

    Хорошие менеджеры по работе с клиентами помогают своим командам работать на высоком уровне как внутри организации, так и в масштабах всей организации.

    Продуктовые менеджеры полагаются на успешную работу других, чтобы помочь своим командам добиться успеха. (Примечание: эту черту часто называют «лидерством».) Часто менеджер по продукту работает в команде, состоящей из одного дизайнера и трех-шести инженеров. Высокопроизводительные команды можно определить по-разному, два из моих любимых — это модель Такмана «Формирование-штурм-нормирование-выполнение» и модель пяти дисфункций Ленсиони, но для большинства определений требуется среда общих целей, ожиданий, доверия и понимания.Успешные менеджеры по продуктам демонстрируют лидерские качества и эмоциональный интеллект, чтобы помочь своим командам хорошо работать вместе и достичь высокой производительности. Если дизайнер и инженер изо всех сил пытаются работать вместе, менеджер по продукту должен чувствовать ответственность за то, чтобы каким-то образом решить проблему, чтобы создать успешную командную среду.

    Точно так же команды часто сотрудничают с другими командами или с внешними партнерами, а успешные менеджеры по продуктам помогают командам хорошо работать и с другими. Одним из конкретных ценных навыков совместной работы является способность выявлять и разрешать или избегать ненужных конфликтов внутри групп и между ними (обычно вокруг владения или зависимостей), при этом активно участвуя в конфликте идей (что помогает командам находить более точные ответы).

    В этой статье Product Management, посвященной согласованию , подробно рассматривается этот важный элемент сотрудничества.

    4. Связь:

    Хорошие менеджеры по работе с клиентами гарантируют, что другие успешно поймут то, что им нужно знать.

    Менеджеры по продукту часто служат для того, чтобы держать внутренних и внешних членов команды в курсе, как в цифровом виде (электронная почта, чат, вики и т. Д.), Так и физически (встречи, презентации). Хорошая коммуникация эффективно передает информацию, которая необходима организации для правильного функционирования.Когда разные части организации не понимают друг друга, важная информация теряется, при исполнении, зависящем от времени, возникают ошибки, а производительность и моральный дух падают. Плохая коммуникация, приводящая к несовпадающим ожиданиям и результатам, часто является причиной удивления и сбивания с пути организации, которая в остальном движется в правильном направлении.

    Эта статья Product Management в блогах о выпуске продукта предоставляет конкретный инструмент для тесного взаимодействия между организациями.

    5. Ориентация на детали:

    Хорошие менеджеры по менеджменту помогают командам достичь высокой скорости и качества, уделяя внимание важным деталям.

    Менеджеры по продукту с хорошей ориентацией на детали помогают командам постоянно совершенствоваться, обнаруживая недостающие важные детали и устраняя проблемы на раннем этапе. Это чувство сопричастности и контроля качества помогает командам оставаться ориентированными на результат (т.е. получать высококачественные результаты), а не на результат (т.е. выпускать что-то вовремя). Например, чем больше времени команде требуется для исправления важной ошибки, тем дороже это обходится исправьте — обычно поиск и устранение проблем дешевле на этапе проектирования, чем на этапе проектирования, дешевле на этапе инженерного планирования, чем на этапе инженерных испытаний, дешевле до запуска, чем после запуска.Менее опытные менеджеры по продукту часто совершают свои самые большие ошибки, забывая важные детали на протяжении всего процесса, которые имеют большие последствия (часто приводящие к отказу продукта), такие как рассмотрение всех возможных способов, которыми их изменения затрагивают продукт в целом, в то время как вдумчивые менеджеры по продукту обычно учатся, когда ошибки имеют тенденцию происходить настроить, как они работают.

    Понимание пользователей:

    6. ​​Наука о пользователях и сочувствие:

    Лучшие менеджеры по работе с клиентами используют науку о пользователях для выявления потенциальных проблем пользователей и успешной оценки воздействия продукта на пользователя.

    В конечном итоге продукты добиваются успеха, решая проблемы пользователей. Хотя эта фраза звучит просто, люди очень сложны. Создавать отличные продукты — ТРУДНО, и организации редко создают новые продукты, которые сильно влияют на их пользователей. Чем лучше менеджеры продуктов, команды и организации понимают своих пользователей, тем больше вероятность, что новые продукты решат проблемы пользователей.

    Кроме того, понимание и времяпрепровождение с пользователями часто является самой полезной частью любой должности, особенно работы менеджером по продукту, когда вы чувствуете связь с целью вашей компании и чувствуете личное влияние на других.Спросите менеджера по продукту, какая часть его работы ему нравится больше всего. Вы часто будете здесь «разговаривать с пользователями» или «видеть выражение лица пользователя, когда он пользуется моим продуктом».

    Понимание пользователей начинается с сочувствия пользователя, способности чувствовать то, что чувствует целевой пользователь. Этот навык помогает менеджеру продукта начать предсказывать, как пользователь может отреагировать на новый продукт. Поговорив с несколькими целевыми пользователями, хорошие менеджеры по маркетингу могут быстро изменить свое мышление на любой тип пользователя — молодой или старый, женский или мужской и т. Д.- и начинаешь чувствовать, как это делают эти пользователи. Сочувствие может помочь командам принимать верные решения с грубой точностью.

    Наука о пользователях — это строгая научная область анализа и измерения пользователей, чтобы понять их точно с относительно высокой точностью. Исследователи могут измерять намерения пользователя (что они думают или говорят, что они будут делать) и действия пользователя (что они на самом деле делают) — и намерение редко совпадает с действием. Ниже приведены некоторые примеры инструментов науки о пользователях:

    Из шести основных навыков менеджера по продукту наука о пользователе — единственная, которую необходимо изучать и развивать в явной форме, как и любой другой научный навык.

    В этой статье Product Management, посвященной науке о пользователях , подробно рассказывается об этом мощном навыке.

    Как стать менеджером по продукту

    Люди (не только MBA) часто спрашивают меня, как попасть в управление продуктом, и я ссылаюсь на шесть навыков, указанных выше. (Подробный список навыков для каждого уровня см. В этой статье.) Первые пять навыков найдены и могут быть развиты и продемонстрированы во многих различных ролях — маркетинг, инженерия, бизнес-анализ и общее управление (включая предпринимательство) и многие другие.Отличные профессионалы в области управления проектами четко развивают четыре навыка исполнения. Наука о пользователях труднее всего развить, не будучи менеджером по продукту, хотя другие профессии все чаще используют или специализируются на науке о пользователях, а образовательные программы по науке о пользователях растут. (От менеджеров по продукту в начале карьеры не требуется знать науку о пользователях, но они должны проявлять сочувствие и потенциал для изучения науки.)

    В первые несколько недель работы в XO Group я поделился своим видением роли менеджера по продукту с командой .С тех пор мы включили эти шесть навыков в планы личного развития управления продуктами XO Group, регулярные обсуждения «продуктовой школы», ожидания уровня, полугодовые оценки и планы приема на работу / собеседования. Тем из вас, кто проходит собеседование на должность менеджера по продукту в любой организации, я рекомендую вам спросить интервьюера, как они видят своих менеджеров по продукту, и сопоставить ответ с вашими целями. Их менеджеры по маркетингу помогают в реализации стратегии команды или только в управлении проектами? Их руководители занимаются наукой о пользователях? Их менеджеры по работе с клиентами принимают заказы, дарители или фасилитаторы?

    Многие компании правильно владеют стратегическим управлением продуктами — Intuit, eBay, LinkedIn, Amazon, Expedia (и я надеюсь, XO Group!) И многие другие — и у многих есть способ поддержать менеджеров по продуктам, оказывающих большое влияние на их пользователей.Что происходит, когда компании создают отличные продукты, отвечающие потребностям их пользователей? Хорошие вещи. Спросите у менеджера по продукту ее любимый показатель, и он, вероятно, ответит Net Promoter Score (NPS), который измеряет вероятность того, что пользователь порекомендует продукт и часто используется в качестве показателя удовлетворенности клиентов. Компании с высоким NPS превосходят своих конкурентов. Хорошие менеджеры по продуктам помогают создать более сильную стратегию, более эффективное исполнение и более глубокое понимание пользователями, что укрепляет компании по ключевым показателям.Из этих трех мне больше всего нравится понимание пользователей: когда менеджеры по маркетингу особенно понимают и проповедуют своих пользователей, чувство цели и смысла всей компании растет, а пользователи и компания выигрывают. Правильное управление продуктом имеет большое значение — как для компаний, так и для менеджеров по маркетингу — поддерживайте высокие ожидания менеджера по продукту в отношении стратегического мышления, исполнения и понимания пользователями!

    Интервью с Бастиано Фарраном о New World Product Management

    (Фото: Бастиано Фарран)

    Бастиано — один из самых популярных лидеров современного мира.Он провидец, работа и идеи которого изменили отрасли, какими мы их знаем сегодня. В 23 года Бастиано смог за один месяц заработать три миллиона долларов, нестандартно мыслив, и пожертвовал эти деньги целиком для детей, больных раком. С тех пор он никогда не переставал работать для достижения своих, казалось бы, недостижимых целей. После основания нескольких компаний и успешных предприятий Бастиано стал региональным директором в фирме с высокой репутацией, увеличив выручку в регионе на 135% за несколько месяцев.Затем он присоединился к консалтинговой фирме большой четверки в качестве лидера трансформации, где получил высшие отраслевые награды. Это дало ему возможность возглавить многомиллиардные преобразования и выстроить практику управления продуктами для фирм из состояния 100. В 2021 году Forbes назвал Бастиано лидером следующего поколения в знак признания его великих достижений в деловом мире и его влияния на молодых честолюбивых лидеров.

    В этой статье Бастиано поделится некоторыми взглядами на современное управление продуктами в постпандемическом «новом мире».

    Что такое современный менеджмент продукции?

    Экосистема продукта становится все более сложной, превращая роль менеджера по продукту из роли, ориентированной на исполнение, в роль мини-генерального директора, управляемого данными, но не имеющего прямых полномочий. Менеджеры по продукту действуют как клей, объединяющий маркетинг, разработку, бизнес, дизайн, финансы, юриспруденцию и многое другое. Их работа влияет на будущее организации создаваемыми продуктами и функциями, а также решениями, принимаемыми в процессе.В условиях постпандемии «Нового мира» успех менеджеров по продуктам будет зависеть от их способности адаптироваться к постоянным изменениям, гибкости, удобства работы с данными и сочувствия к клиентам и внутренним командам.

    Как бы вы описали разработку продукта сегодня?

    В сегодняшней современной разработке продуктов важную роль играют Бережливое мышление (правильные действия) и AGILE (делать все правильно). Сосредоточившись на постоянном предоставлении ценности клиентам, такие компании, как AirBNB, могут предоставлять своим клиентам функции всего за 2 дня.Это достигается за счет непрерывной доставки, операционного процесса, расширяющего возможности сотрудников, и программы наставничества, которая быстро приводит в порядок новых сотрудников.

    Видя, как управление продуктом применяется в нескольких организациях, заметили ли вы какие-нибудь общие ошибки?

    Я вижу, что многие менеджеры по продукту влюбляются в свои продукты, а не в своих клиентов. В эту ловушку попадают даже крупные организации, такие как чрезмерно спроектированная Microsoft Windows Vista и Juicero, соковыжималка для Wi-Fi, которая не решила никаких проблем клиентов.Еще одна распространенная практика, которую я вижу, если уделять больше внимания процессу и меньше — обеспечению ценности. Некоторые менеджеры по продукту спешат в разработку продукта, прежде чем согласовать, какую ценность они пытаются предоставить и для какого сегмента клиентов, и разработать хорошую продуктовую стратегию.

    Что отличает менеджеров по продукту?

    Роль менеджера по продукту вращается вокруг создания ценности для клиентов, причем заказчик может быть внутренним или внешним по отношению к организации. Некоторые из общих ожиданий от менеджера по продукту включают опыт в жизненном цикле разработки продукта, способность проводить надлежащие исследования клиентов и рынка, определение видения, согласование дорожных карт продукта, планирование и реализацию запусков продукта, эмоциональный интеллект, межфункциональное лидерство и созидание. доверительные отношения во всей организации.Все это делает «хорошего» менеджера по продукту.

    Однако то, что делает исключительного менеджера по продукту, — это способность сопереживать проблемам и потребностям клиента и максимизировать ценность для потребителя. Исключительный менеджер по работе с клиентами может создать ясность, видение и мотивацию в отношении потребностей клиентов, обеспечить дизайн, который решает проблемы клиентов. Они объединяют весь процесс разработки продукта вокруг итераций, измерения и улучшения, чтобы приносить пользу клиентам. Это также подчеркивается в управлении продуктом LEAN, где проблемы и потребности клиентов ставятся выше внутренних требований.

    Каковы некоторые тенденции в управлении продуктами и разработке продуктов?

    Мы наблюдаем невиданные времена. Есть тенденции, которые формировались в течение нескольких лет, и другие тенденции, которые формировались быстрее из-за пандемии 2020 года. Вот некоторые из тенденций, которые я вижу:

    Оцифровка продукта: с рассредоточенными командами, ограничениями и проблемами со здоровьем из-за пандемии 2020 года цифровая трансформация продукта стала свидетелем беспрецедентного прорыва. Многие продукты и услуги стали цифровыми.Распространенными примерами являются услуги питания, онлайн-классы и тренинги и многое другое.

    Географически распределенные продуктовые группы: при рутинной работе из дома часто встречаются продуктовые группы, работающие из любой точки мира. Это упрощает поиск специалистов по продукту в любом месте и снижает фиксированные затраты компании.

    Поведение клиентов и их ожидания меняются. Все больше клиентов ожидают, что организации будут учитывать их индивидуальные потребности. Это вызвано доступностью данных и тем, как компании используют эти данные для персонализации общения, рекламы и настройки продуктов для клиентов.Это минимальное ожидание, особенно от новых технически подкованных поколений, чтобы компании лучше понимали клиентов.

    Инструменты

    быстро развиваются: сегодня на рынке представлено множество инструментов управления продуктами, которые обеспечивают эффективность всей экосистемы продукта. Новые инструменты также могут создавать возможности для совместной работы в виртуальных командах. Он будет продолжать развиваться, чтобы охватить весь процесс разработки продукта или нацелиться на один изолированный процесс, такой как создание дорожных карт.

    Ⓒ 2021 TECHTIMES.com Все права защищены. Не воспроизводить без разрешения.

    Теги:

    Что такое менеджер по продукту? Роли и обязанности

    Я не могу сосчитать, сколько раз меня спрашивали: «Кто такой менеджер по продукту и как мне им стать?»

    Меня всегда восхищал этот вопрос, потому что человек, который задает вопрос, уже заинтересован в управлении продуктом, хотя и не имеет представления, что это такое.

    Этот интерес имеет смысл. Менеджеры по продукту относятся к одной из самых высокооплачиваемых и уважаемых профессий в мире сегодня, хотя и наименее понятны.

    В бизнес-школах по всему миру студенты MBA взяли курс на управление продуктами как на работу своей мечты. Колледжи начинают создавать новые специальности и программы, ориентированные исключительно на управление продуктами из-за высокого спроса.

    Отчасти проблема с описанием того, что делает менеджер по продукту, заключается в том, что роль менеджера по продукту изначально плохо определена.

    Кто такой менеджер по продукту?

    Менеджер по продукту связывает бизнес-стратегию, знания о дизайне и потребности клиентов, чтобы разработать актуальный, осуществимый и ценный продукт. Менеджеры по управлению проектами сосредоточены на оптимизации продукта для достижения бизнес-целей и потребностей пользователей при максимальном увеличении окупаемости инвестиций.

    Менеджер по продукту управляет всем пустым пространством вокруг продукта. Думайте о менеджере по продукту как о соединительной ткани — он справляется со всем, что выходит за рамки любой из трех основных групп.

    Поскольку каждый продукт имеет разное созвездие клиентов, компаний и разработчиков, каждый менеджер продукта по своей сути отличается, потому что тип пустого пространства, которое они будут занимать, разный.

    В качестве примера, у менеджера по продукту API могут быть клиенты, которые все являются инженерами. Это может означать, что менеджер по продукту должен быть намного лучше в технических навыках.

    В качестве другого примера, менеджер по потребительскому продукту может обслуживать миллионы клиентов и, следовательно, должен быть очень количественным.

    В качестве еще одного примера, менеджер по продукту B2B может обслуживать всего дюжину клиентов и, следовательно, должен обладать высокой квалификацией в управлении изменениями, переговорах и обработке возражений.

    Даже внутри одной компании вы можете увидеть поразительное разнообразие менеджеров по продуктам, потому что каждый менеджер по продукту занимается принципиально разным пространством проблем. Они работают с разными типами клиентов, разными заинтересованными сторонами и разными командами разработчиков.

    Чтобы глубже понять, что делает менеджер по продукту, давайте погрузимся в теорию управления продуктом.

    Теория управления продуктом

    Давайте использовать диаграмму, чтобы проиллюстрировать мир, в котором нет менеджеров по продукту.

    В мире, где нет менеджеров по продукту, мы можем обобщить всех людей в одну из трех групп: заказчик, бизнес и команда разработчиков.

    Клиент — это тот, кто испытывает боль. Они готовы платить время, деньги или и то, и другое, чтобы избавиться от боли.

    Бизнес — это организация, нацеленная на устойчивое обеспечение стоимости для акционеров в долгосрочной перспективе. Он стремится монетизировать товары и услуги, чтобы иметь возможность нанимать людей и создавать богатство для своих владельцев.

    Команда разработчиков состоит из инженеров и дизайнеров. Они хотят создать что-то, что они считают значимым, а также обеспечить его устойчивость и надежность в долгосрочной перспективе.

    Эти три группы обычно не ладят сами по себе.

    Клиенты и предприятия регулярно сталкиваются с конфликтами

    Клиенты предпочли бы получать товары и услуги бесплатно. Они заставляют предприятия предлагать решения для их конкретных проблем, которые могут быть недостаточно большими для бизнеса, чтобы выжить в долгосрочной перспективе.

    Компании предпочитают, чтобы клиенты покупали их существующие продукты по высоким ценам, даже если это не решает их проблемы, и компании хотели бы уделять как можно больше внимания привлечению новых клиентов, а не обслуживанию существующих.

    Заказчики и группы разработчиков регулярно сталкиваются с конфликтами

    Заказчики хотят, чтобы группы разработчиков строили вещи именно так, как они их задокументировали. Если им нужна синяя кнопка в нижнем левом углу страницы, они будут нажимать, чтобы кнопка была там, даже если это нарушает существующие инженерные и дизайнерские парадигмы. Клиенты настаивают на предполагаемых решениях своих проблем, даже если эти предполагаемые решения на самом деле не решают их проблемы.

    С другой стороны, команды разработчиков хотят создавать новые классные вещи, но эти новые функции могут не соответствовать потребностям клиентов.Команды разработчиков хотят иметь достаточно времени для тщательного контроля качества своей работы, в то время как клиенты настаивают на ускорении сроков.

    Команды разработчиков и предприятия регулярно сталкиваются с конфликтами

    Компании хотят, чтобы команды разработчиков действовали как фабрики функций — чем больше функций они смогут предоставить, тем больше денег сможет заработать бизнес.

    Команды разработчиков регулярно противодействуют графику бизнес-процессов, потому что они хотят реорганизовать код для обеспечения технической работоспособности или изменить дизайн функций для обеспечения визуальной согласованности.

    Столько конфликтов. Как разрешить все эти конфликты?

    Они решаются через продукт.

    Продукт — это то, что решает проблемы клиента, позволяя бизнесу быть прибыльным, и в то же время это то, что команда разработчиков с радостью создает и может легко поддерживать. Другими словами, отличный продукт решает проблемы клиента, бизнеса и команды разработчиков продукта.

    Итак, как насчет белого пространства вокруг продукта?

    Это менеджер по продукту.

    Менеджер по продукту Описание работы

    Роль менеджера по продукту заключается в том, чтобы служить множителем. В роли действительно две работы: тренер и дворник.

    Как тренер, вы даете возможность заинтересованным сторонам и товарищам по команде приносить максимальную пользу. Вы определяете, какую проблему решать, для кого, почему и когда. Вы продвигаете видение продукта и продвигаете свои команды к северной звезде своего видения.

    Как дворник, вы разблокируете товарищей по команде. Вы защищаете их от обвинений и давления и выполняете дорогостоящую работу, не имеющую престижа.

    Например, менеджеры по продуктам пишут спецификации продуктов, заметки о собраниях и тестовые примеры. Это не весело, но очень важно задокументировать наши продукты, чтобы все были на одной странице. Точно так же менеджеры по продуктам должны иметь дело с рассерженными клиентами и с кризисным менеджментом.

    Вы будете работать с людьми всех мастей, чтобы создать мощный двигатель экспериментов, творчества и улучшений. Вы отвечаете за улучшение команды разработчиков и бизнеса, а также за то, чтобы клиенты были довольны.

    Вдобавок к этому вам необходимо выделить следующее:

    • Количественные данные на основе исторических показателей
    • Качественные данные на основе исследований пользователей и отзывов клиентов
    • Тенденции рынка
    • Анализ конкуренции и многое другое — все, чтобы вы могли решение с самой высокой рентабельностью инвестиций.

    Исходя из этой дистилляции информации, менеджер по продукту должен определить приоритеты продуктов или функций, на которых должна сосредоточиться их команда, а также убедить свою команду и высшее руководство согласиться с видением, которое они изложили на основе их анализ и расстановка приоритетов.Хороший менеджер по продукту должен также работать с остальной частью команды, чтобы разработать действенный план реализации этих предложенных идей.

    Когда команде пора создавать продукт, менеджер по продукту должен убедиться, что все детали взяты, крайние случаи учтены, а также убедиться, что продукт протестирован и готов к отправке вовремя.

    Даже когда продукт отправлен, работа не сделана. Менеджер по продукту должен определять успех продукта, понимая, как клиенты взаимодействуют с продуктом.Эта обратная связь дает менеджерам по продукту еще больше контекста и данных для будущих итераций продукта и позволяет им планировать текущие дорожные карты.

    Обязанности менеджера по продукту

    Ниже приведены некоторые тактические повседневные обязанности, которые должен выполнять менеджер по продукту.

    1. Stand Up Meetings

    Если ваш стартап использует гибкий процесс разработки, вы можете проводить «схватки», на которых команда собирается вместе и обсуждает, над чем они работали вчера, над чем они будут работать и есть ли какие-либо блокираторы, мешающие кому-либо выполнять работу.

    Хороший мастер схватки сможет вести беседу и следить за тем, чтобы никто не углублялся в детали какой-либо конкретной задачи. Цель не обязательно состоит в том, чтобы устранить какие-либо препятствия во время встреч, а скорее в том, чтобы уведомить нужных членов команды, чтобы они могли работать над проблемами вне встречи.

    Продуктовым менеджерам может потребоваться выполнять роль мастеров схватки, особенно в бережливых организациях, где отдельные мастера схватки могут быть недоступны. Ваша работа — обеспечить бесперебойную работу ваших команд.

    2. Общение с клиентами

    Лично или с помощью других средств, таких как билеты в службу поддержки, телефон или видеоконференции, вы должны проводить время со своими клиентами, чтобы понять, что то, что ваша команда создает, ценно для ваших клиентов. Время, проведенное с клиентами, также поможет вам спланировать предстоящие функции.

    3. Управление невыполненными работами по продукту

    Вы несете ответственность за управление невыполненными работами по функциям продукта и за обеспечение того, чтобы у вашей команды не было времени между разработками функций.Вам необходимо расставить приоритеты, над какими функциями ваша команда будет работать в следующих спринтах.

    4. Стратегическое планирование

    Менеджеры по продукту отвечают за определение не только ближайших следующих рабочих элементов продукта, но также и за долгосрочную стратегию и видение продукта. Крайне важно быть в курсе изменений в отрасли и конкурентной среде, и очень важно иметь представление о том, каким будет будущее в вашем пространстве.

    Вы несете ответственность не только за текущие характеристики продукта, но и за будущие характеристики продукта через 1, 3 и 5 лет.Ваши коллеги по управлению продуктом будут ожидать, что у вас будет видение того, куда вы продвигаете свой продукт, и они также будут ожидать, что ваше видение будет хорошо сочетаться с их видением их продуктов.

    5. Spec

    Вы отвечаете за подробные спецификации новых функций и продуктов. Часть спецификации включает бизнес-цели, истории пользователей, требования к продукту и контекст клиента. Вы также будете нести ответственность за макеты и пути пользователя в рамках вашей спецификации. Вы будете владеть определением того, как выглядит хороший пользовательский опыт.

    Кроме того, вы также будете периодически пересматривать свои спецификации с остальной командой разработчиков. По мере того, как вы получаете больше отзывов от инженеров, продуктовой группы и клиентов, вы продолжите уточнять свою спецификацию, пока не решите, что она готова к созданию.

    6. Встречи с другими командами

    Значительную часть времени вы будете проводить на собраниях. В зависимости от размера компании вы будете проводить время с различными кросс-функциональными командами, такими как продажи, маркетинг продуктов и развитие бизнеса.Вы также встретитесь со своими руководителями, чтобы держать их в курсе ваших достижений или рассказать им о вашем видении продукта и о дополнительных ресурсах. Кроме того, вы встретитесь с клиентами и пользователями, чтобы понять их боль и убедиться, что ваш продукт удовлетворяет их потребности.

    Зачем вам нужно участвовать в таком большом количестве встреч? Одна из основных проблем психологии человека заключается в том, что наиболее эффективный способ передачи информации — это встречи. Даже если вы пишете солидные электронные письма, другие могут не обращать на вас внимания.К сожалению, живые встречи являются одними из самых эффективных способов передачи информации и получения информации, даже если они отнимают много времени.

    Как правило, вы будете участвовать в совещаниях один за другим в рабочее время (например, с 9:00 до 17:00), и вам нужно будет находить время вне совещаний, чтобы заняться своей индивидуальной работой, такой как определение объема спецификаций, анализ данных и исследование рынка. Некоторым менеджерам по продукту нравится работать рано утром, некоторым — поздним вечером, а третьим — по выходным.

    7. Анализ данных

    Данные имеют решающее значение для принятия обоснованных решений о продукте, поэтому менеджеры по менеджменту должны быть в состоянии понять и, надеюсь, извлечь данные, необходимые для проведения анализа. SQL и Excel необходимы для выполнения базового анализа данных в работе. В конце концов, если вы не разбираетесь в данных, вам будет сложно определить, какую ценность для бизнеса должен приносить ваш продукт.

    8. Документация

    Менеджеры по продуктам несут ответственность за то, чтобы информация поступала нужным людям в нужное время.Документация — ключевой компонент гигиены информационных потоков. Сильные менеджеры по продукту эффективно собирают информацию от различных команд и должным образом обобщают наиболее важную информацию, которую необходимо передать соответствующим заинтересованным сторонам.

    Вы отвечаете за документирование дат выпуска, примечаний к выпуску, процессов взаимодействия с пользователем, предупреждений, заметок о встречах и других важных организационных аспектов.

    Навыки менеджера по критически важным продуктам

    Звучит как много работы? Это так, и мы понимаем, что это может быть ошеломляющим.

    Тем не менее, если вы разовьете следующие три основных навыка, вы преуспеете в качестве отличного менеджера по продукту даже при решении колоссальной рабочей нагрузки по управлению продуктом:

    1. Сочувствие и общение
    2. Настойчивость и скорость обучения
    3. Безжалостная приоритезация

    Сочувствие и общение необходимы, потому что ваша работа в основном сосредоточена на заполнении пустого пространства.

    Вы не узнаете, какое пространство наиболее важно заполнить, если полностью не понимаете клиента, бизнес и команду разработчиков.Кроме того, вы должны выступать в качестве посредника для всех трех групп, поэтому общение имеет решающее значение.

    Вам нужно одновременно сопереживание и общение — одно без другого никуда вас не приведет.

    Если вы сопереживаете, но не можете общаться, вы не сможете делиться контекстом между тремя группами, и это приведет к подрыву доверия. Если вы коммуникативны, но не обладаете эмпатией, вы также разрушите доверие, потому что вы не будете формировать сообщение так, чтобы оно соответствовало потребностям каждой группы.

    Необходимы стойкость и скорость обучения, потому что управление продуктом по своей сути является бесконечным пространством.

    Вам нужно иметь стойкость, потому что вам каждый день придется принимать трудные решения, и вы все время будете сталкиваться с конфликтами со стороны всех трех групп. Вы должны быть убеждены в своей миссии и своей страсти, и вы должны быть духовным лидером и представителем всех трех групп, даже в тяжелые времена.

    Вам нужно быстро учиться, потому что заказчики, компании и команды разработчиков постоянно меняются.Новые тенденции в отрасли, новые конкуренты, новые технологии и даже новые сотрудники могут полностью изменить способ вашей работы.

    Вам нужны и упорство, и скорость обучения одновременно — одно без другого для вас относительно бесполезно. Если у вас есть только стойкость, а не скорость обучения, вы будете слишком упрямы и не передумаете достаточно быстро, когда против вас будут накапливаться улики. А если у вас есть только скорость обучения без упорства, вы перегорите слишком быстро и не останетесь на долгое время.

    Безжалостная приоритезация необходима, потому что управление продуктом бесконечно.

    У вас есть тысячи решений, которые нужно принимать каждый день, потому что менеджеры по продуктам принимают все решения. Вы должны отправить это сообщение? Если да, то кому, когда, как и с каким тоном и содержанием? Стоит ли вам ответить на этот звонок клиента? Если да, то какова цель? Если нет, как вы тактично откажетесь от них?

    Если вы не можете быстро определить ключевые факторы, которые сделают или разрушат вашу компанию, вы утонете от аналитического паралича или будете слишком загружены входящей работой.Вы должны знать, когда отказываться от работы, а когда делегировать работу — вы не можете сделать все самостоятельно, поэтому расставление приоритетов в работе имеет решающее значение.

    Типы менеджеров по продукту

    Есть много разных вариантов управления продуктом, особенно потому, что обязанности менеджера по продукту сильно зависят от отрасли, компании, бизнес-модели и продукта.

    Из-за этой изменчивости существует широкий спектр повседневных действий, но в конечном итоге менеджер по продукту по-прежнему несет ответственность за все необходимое для сотрудничества с несколькими командами.

    Вот несколько факторов, которые отличают менеджеров по продукту:

    1. Модель распределения: B2C против B2B против B2B 2C
    2. Финансирование: внешние инвесторы против бутстрэпинга
    3. Платформа: Интернет против мобильных против программного обеспечения против оборудования
    4. Регулирование: строго регулируемые отрасли по сравнению с нерегулируемыми
    5. Размер: крупные или малые компании
    6. Позиционирование: внутреннее (данные, платформа, API) или внешнее
    7. Атрибуты клиента: технически подкованные пользователи vs.пользователи, не разбирающиеся в технологиях, возраст, география
    8. Жизненный цикл: зрелый продукт по сравнению с новым продуктом

    Опять же, характер роли менеджера продукта зависит от клиента, типа продукта и команды разработчиков.

    Даже внутри одной компании разные менеджеры по продуктам могут иметь совершенно разные должностные инструкции, потому что типы клиентов, которых они обслуживают, и типы команд разработчиков, с которыми они работают, могут быть совершенно разными.

    В целом, начинающие менеджеры по продукту могут рассчитывать на участие в принятии решений, касающихся «когда», «что» и «как» в отношении продуктов.По этой причине некоторых менеджеров по маркетингу можно считать генеральными директорами продукта.

    Для этого требуются обширные знания, которые включают в себя некоторые технические ноу-хау и глубокое понимание лидерства в продуктах.


    Если вы новичок в управлении продуктами, мы рекомендуем пройти курс One Week PM, ускоренный курс по изучению основ управления продуктом, запуску собственного продукта и получению вашей первой роли продукта!

    Клемент Као — соучредитель штаб-квартиры менеджеров по продуктам.В настоящее время он является менеджером по продукту в Blend, технологической компании для предприятий, которая изобретает более простой и прозрачный механизм потребительского кредитования, обеспечивая при этом более широкий доступ для всех типов заемщиков.

    Кто такой менеджер по продукции?

    Меня часто спрашивают, кто такой менеджер по продукту. Что они делают? Откуда они? Как вы попадаете в управление продуктом? Почему им так нравится фломастеры ?

    © Мартин Эрикссон, 2011 г.

    В своей книге «Вдохновленный» Марти Кейган описывает работу менеджера по продукту как «найти продукт, который является ценным, пригодным для использования и осуществимым».Точно так же я всегда определял управление продуктом как пересечение между бизнесом, технологиями и пользовательским опытом (подсказка — только менеджер по продукту может определить себя на диаграмме Венна). Хороший менеджер по продукту должен иметь опыт хотя бы в одном, увлечен всеми тремя и знаком с практиками во всех.

    Бизнес

    Управление продуктами — это, прежде всего, бизнес-функция, направленная на максимизацию коммерческой ценности продукта. Менеджеры по продукту должны быть одержимы оптимизацией продукта для достижения бизнес-целей при максимальной отдаче от инвестиций.Извините, это действительно означает, что вы костюм, но вам необязательно его надевать.

    Технологии

    Нет смысла определять, что строить, если вы не знаете, как это будет построено. Это не означает, что менеджеру по продукту нужно сесть и написать код. Однако понимание стека технологий и уровня прилагаемых усилий имеет решающее значение для принятия правильных решений. Это даже более важно в гибком мире, где менеджеры по продуктам проводят больше времени ежедневно с командой разработчиков, чем с кем-либо еще внутри компании.

    Взаимодействие с пользователем

    И последнее, но не менее важное: менеджер по продукту — это голос пользователя внутри компании, и он должен быть увлечен пользовательским опытом. Опять же, это не означает, что вы должны быть «толкателем пикселей», но вам нужно быть там, чтобы тестировать продукт, разговаривать с пользователями и получать обратную связь из первых рук — особенно в стартапе.

    Что именно управлять?

    Зачем вам нужна такая широта навыков? Потому что роли сами по себе невероятно широки и разнообразны, и вы будете использовать их каждый день.

    Видение

    Все начинается с определения видения продукта. Это требует от вас исследования, исследования и дальнейшего изучения вашего рынка, вашего клиента и их проблемы, которую вы пытаетесь решить. Вы должны усвоить огромное количество информации — отзывы клиентов, количественные данные из вашей веб-аналитики, отчеты об исследованиях, рыночные тенденции и статистику. Вам нужно знать все о своем рынке и своем клиенте, а затем смешать эту информацию со здоровой дозой творчества, чтобы определить видение вашего продукта.

    Если у вас есть видение, вы должны распространять информацию о своем бизнесе. Станьте догматичными, даже евангелистскими в отношении утопии, которой является ваш продукт. Если вы не можете увлечься этим, значит, вы не на той работе или у вас не очень хорошее видение. Ваш успех и успех вашего продукта зависит от каждого члена команды. От продаж до разработчика важно понимать это видение и хотя бы немного к нему относиться.

    Построить дорожную карту

    А затем вы снова переключаете передачи и начинаете строить действенный план для достижения этой цели.Дорожная карта постепенных улучшений и итеративной разработки, которая шаг за шагом приближает вас к окончательному видению. Вот когда окупается весь этот упорный труд по проповедованию доброго слова. Ваша команда старается придумывать лучший дизайн, лучший код и лучшие решения проблем клиентов.

    Деталь, деталь, деталь

    Теперь мы действительно стали ориентироваться на детали. Когда вы работаете изо дня в день с командой разработчиков в качестве владельца продукта, определяя и повторяя продукт на ходу, решая проблемы по мере их появления, и тщательно управляя масштабом, вы можете выпустить продукт вовремя.

    Продукт наконец-то появился, и вы внезапно снова проводите дни за изучением данных. Вы постоянно следите за тем, как клиенты используют продукт, разговариваете с ними о продукте и в целом едите, спите и вдыхаете продукт. Вы решили правильную задачу? Ваши пользователи получают продукт? Будут ли они платить за товар?

    А потом вы делаете это снова и снова. И в наши дни это не водопад. Вы не делаете это шаг за шагом, вы делаете это для дюжины продуктов или функций одновременно, переключаясь от стратегии к тактике в мгновение ока.

    Звучит сложно?

    Конечно, это тяжелая работа, но это самое интересное, что вы можете получить в своей одежде — определенно самое веселое, за что вам будут платить. Вы можете определить самую суть продукта, разработать решения проблем своих клиентов, работать со всеми в бизнесе и сыграть очень важную роль в успехе вашего бизнеса. Мы невоспетые герои мира технологий — по крайней мере, нам так хочется думать…

    Узнайте больше об управлении продуктами или воспользуйтесь нашим контентом от А до Я, чтобы найти еще больше материалов по управлению продуктами.

    Около

    Мартин Эрикссон

    Мартин Эрикссон имеет более чем 25-летний опыт создания онлайн-продуктов мирового класса как для корпоративных, так и для начинающих компаний для таких глобальных брендов, как Monster, Financial Times, Huddle и Covestor. Он является основателем ProductTank, соучредителем и куратором Mind the Product, а также партнером по продукту в ведущем венчурном фонде EQT Ventures.Он также является автором бестселлера Product Leadership, How Top Product Leaders Launch Great Products and Building Successful Teams (O’Reilly, 2017).

    Чем занимается менеджер по продукту?

    Слово отсутствует. Технологические компании ищут менеджеров по продукту и (PM), чтобы довести свои продукты до величия. Учитывая его популярность, неудивительно, что многие люди задают себе один и тот же вопрос.

    Но то, что делает менеджер по продукту, не так просто определить, даже в организациях, в которых есть продуктовых команд! Отчасти это связано с тем, что роль довольно изменчива, и каждая компания по-разному интерпретирует требуемые навыки и функцию роли.

    Итак, давайте попробуем ответить на вопрос; что делает менеджер по продукту?

    Кто такой менеджер по продукции?

    Менеджер по продукту находится на пересечении бизнеса и технологий и работает посредником между ними. Их функция заключается в том, чтобы доводить бизнес-цели до инженерных групп и отчитываться о ходе разработки продукта перед начальством.

    Это делает работу простой, но сидение на перекрестке включает в себя целый ряд задач, инструментов, взаимоотношений и стратегий.И встречи. Всегда много встреч!

    Менеджеров по продуктам часто путают с менеджерами проектов, но это не совсем так. Основное различие заключается в объеме ответственности и подотчетности, которые влекут за собой эти две роли. Если кто-то серьезно ошибается во время разработки продукта, ответственность обычно сводится к менеджеру по продукту.

    Распространенная аналогия для PM — то, что они являются генеральным директором продукта, но это тоже не совсем верно. Люди используют эту аналогию в основном потому, что и генеральные директора, и менеджеры по продвижению имеют широкий обзор своей компании / продукта.Они оба работают с межфункциональными командами, придерживаются видения компании / продукта и в конечном итоге несут ответственность за компанию / продукт.

    Но звонок премьер-министру генеральным директором наделяет его властью, которой у них просто нет. Если инженер не согласен с PM, PM должен использовать свое влияние, а не свои полномочия, чтобы изменить свое мнение.

    Здесь нам нравится думать о PM как о дирижере оркестра. Они могут уметь играть на нескольких инструментах, но не на всех! Вместо этого они направляют музыкантов на создание симфонии.

    Чем занимается менеджер по продукту?

    Хотя в управлении продуктом не существует такой вещи, как повседневная повседневная работа, роль менеджера по продукту обычно включает в себя следующее:

    Стратегическая работа : PM руководят стратегической стороной продукта от разработки до развертывания. . Они сотрудничают с лидерами бизнеса от продаж до маркетинга, от операций до развития. Это ключевая вещь, на которую люди отвечают, когда им задают вопрос:

    Тактическая / исполнительная работа : менеджеры по менеджменту облегчают жизненный цикл продукта от начала до выпуска и анализируют результаты, чтобы измерить успех.

    Встречи : PM делегируют работу, дают краткие обзоры того, как работает команда, представляют конечный продукт, делятся ключевыми идеями и многое другое во время встреч. Это просто показывает, насколько важно общение для менеджера по продукту.

    Менеджмент : PM держит всю команду в нужном русле. Они должны убедиться, что инженеры, дизайнеры, продавцы и маркетологи работают в унисон друг с другом.

    Общение с пожилыми людьми : PM регулярно сообщают обновления статуса своим начальникам.Хороший менеджер по работе с клиентами может превратить препятствие в идею или возможность.

    Разговор с клиентами : Хороший менеджер по работе с клиентами знает рынок и своих клиентов и всегда думает о пользователях. Хороший менеджер по работе с клиентами всегда будет искать отзывы пользователей, чтобы узнать, насколько актуален новый продукт или функция.

    Работа с консультантами и поставщиками : При работе с новым поставщиком или консультантом PM должны быть в курсе того, что поставщики должны изменить или какую новую систему они внедряют.

    Навыки менеджера по продукту

    Как и в большинстве случаев, мы можем разделить набор навыков менеджера по продукту на жесткие и мягкие:

    Навыки высокого уровня

    • Анализ данных
    • Исследование рынка
    • Планирование и приоритезация дорожной карты
    • Знание дизайна UX / UI
    • Технические знания
    • Гибкая разработка продукта
    • A / B-тестирование

    Soft Skills

    • Межличностные навыки
    • Коммуникация и рассказывание историй
    • Креативное мышление
    • Эмпатия
    • Влияние без полномочий

    Когда мы спрашиваем опытных экспертов по продуктам, что они ищут при найме в команду нового менеджера по продуктам, ответы различаются в зависимости от того, кто нанимает.Но, похоже, все согласны с тем, что тяжелые навыки и технические ноу-хау можно усвоить на работе. Все, что для этого требуется, — это желание учиться и желание создавать отличные продукты.

    Если вы беспокоитесь о том, чтобы попасть в систему управления продуктами из-за того, что у вас нет степени CS, ознакомьтесь с 5 мифами об управлении продуктами… Разоренные!

    Описание должностей типичного менеджера по продукту

    Самый быстрый способ получить представление о том, что делают менеджеры по продукту в крупных технологических компаниях, — это просмотреть некоторые общие описания должностей менеджера по продуктам.Полезно ознакомиться с тем, что в целом ищут компании.

    Мы связались с лучшими источниками, где можно найти описания вакансий по управлению продуктами для Facebook, Spotify и Apple.

    Facebook:

    Spotify:

    Apple:

    Путь к продукту

    До того, как управление продуктами стало массовым, многие люди оказались в нем почти случайно. Они оказались в роли, которая требовала всех этих навыков и включала все эти ежедневные задачи, а затем обнаружили, что то, что они делали, называлось «Управление продуктом».

    В настоящее время дело обстоит не так, поскольку спрос на управление продуктом продолжает расти во всем мире. Люди знают, что это такое, и они к этому стремятся!

    Но, как мы любим говорить, все пути ведут к Продукту. Не имеет значения, с чего вы начали или чем занимались в последние годы. Наверняка будут передаваемые навыки, которые вы приобрели на этом пути, которые подходят для роли управления продуктом. Наличие продуктовой команды с различным опытом на самом деле укрепляет организацию и положительно влияет на продукты, которые она создает.

    Вас также может заинтересовать: Подходит ли вам управление продуктом?

    Как приступить к работе

    Чтобы начать либо узнать больше об управлении продуктами, либо подготовиться к своей первой роли PM, щелкните, какое утверждение лучше всего подходит для вас.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.