Психология людей как ими управлять: Скрытые трюки: как манипулировать людьми

Скрытые трюки: как манипулировать людьми

• Дэвид Робсон
• BBC Future

20 липня 2015

Автор фото, Getty

Всегда ли мы контролируем наши мысли? Как узнал корреспондент BBC Future Дэвид Робсон, манипулировать сознанием людей значительно легче, чем мы себе представляем.

Возможно, мы все просто марионетки в руках какого-то властного кукловода? Большинство людей уверены, что это не так. Они принимают независимые решения и творят свою судьбу.

Но они ошибаются. Как отмечает психолог Джей Олсон из Университета Макгилла в Квебеке, Канада, «многие решения, которые мы принимаем, зависят от внешних вещей, которых мы не осознаем, и мы вполне уверены, что идея принадлежат нам». Вопрос в том, можем ли мы научиться распознавать это влияние и успешно противостоять ему.

Джей Олсон посвятил жизнь исследованию средств воздействия на внимание людей. А началось все с магии. «Я научился фокусам, когда мне было пять, а в семь я уже выступал на сцене», — рассказывает он.

Когда Джей начал изучать психологию, он был удивлен тем, насколько новые открытия ученых о внимании, памяти и психологических реакциях человека согласовывались с его собственным опытом фокусника.

Особенно его захватывал один трюк, во время которого фокусник предлагал участнику мысленно выбрать одну карту из колоды, которую потом, к удивлению зрителей, он безошибочно вытаскивал из кармана.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Многие решения, которые мы принимаем, зависят от внешних вещей, которых мы не осознаем

Секрет в том, чтобы заставить участника выбрать именно ту карту из колоды, которую ты приготовил в кармане. (В нашем разговоре Олсон не открыл того, как ему удается это сделать, но другие специалисты рассказывают, что незаметно сгибание карты во время демонстрации колоды заставляет участника подсознательно заметить это). Даже этих секунд достаточно для того, чтобы карта пришла в голову, когда участника заставляют сделать выбор.

Как ученый, Олсон первым делом решил проверить объективность успеха фокуса. И результат был потрясающий — 103 из 105 участников выбирали именно ту карту, которую он хотел.

Неудивительно, что эти результаты привлекли немало внимания прессы, но самой потрясающей, по мнению ученого, стала вторая часть исследования.

Опрос участников фокуса позже показал, что 92% из них были абсолютно уверены, что сделали самостоятельный выбор, что никакого манипулирования их сознанием не происходило.

Еще больше удивляет тот факт, что большинство из них называли причины своего выбора. «Да, один человек рассказывал, что выбрал червонную десятку, потому что 10 — это наибольшее число, а масть он загадал еще до начала эксперимента», — рассказывает ученый.

Тип личности или цвет и размер карт, как выяснили дальнейшие эксперименты, также не играли никакой роли. Кажется, мы все одинаково склонны к такому манипулированию.

Выводы из этого эксперимента выходят за рамки искусства магии и заставляют пересмотреть представления о нас.

Несмотря на сильное чувство свободы, наша способность принимать независимые и самостоятельные решения может быть большой иллюзией. «Свобода выбора — это только чувство, она на самом деле не связана с процессом принятия решения», — объясняет Джей Олсон.

Меню с намеком

Не верите? Вспомните ваш последний поход в ресторан. Олсон утверждает, что вы в два раза более склонны выбрать блюдо из верхней или нижней части меню, так как именно эти части списка первыми обращают на себя внимание.

«Но если кто-то спросит вас, почему вы заказали лосося, вы уверенно ответите, что очень хотели его попробовать», — говорит исследователь. Иначе говоря, мы придумываем причины нашего выбора, несмотря на то, что он был спланированным администрацией ресторана.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Прикосновение — один из приемов манипулирования человеком

А как насчет выбора вина в супермаркете? Дженнифер Маккендрик и ее коллеги из Лестерского университета обнаружили, что французская или немецкая музыка, которая играет в магазине, влияет на выбор покупателями вина из этих регионов — конечно, сугубо бессознательный.

Менее понятно, как эти данные соотносятся с другими формами манипулирования мыслями, которые являются предметом длительных дебатов. Во время президентских выборов в США в 2000 году сторонники демократа Эла Гора утверждали, что в видео, которое демонстрировали республиканцы, был 25 кадр с надписью «крысы».

Сторонники Гора были убеждены, что это подсознательное сообщение нанесло вред кандидату.

Эксперимент, проведенный в лаборатории при похожих условиях, подтвердил, что 25 кадр с надписью действительно негативно влияет на рейтинг политика.

Может ли такая стратегия иметь долгосрочный эффект — остается сомнительным. Но вполне вероятно, что другие виды манипулирования влияют на наше поведение без нашего осознания этого.

Один впечатляющий эксперимент показал, что демонстрация фотографии спортсмена-победителя заметно увеличивала эффективность телефонных продаж, несмотря на то, что большинство респондентов даже не помнили изображения.

Есть доказательства и того, что если кто-то напоит вас горячим чаем, вы будете воспринимать этого человека как более эмоционального. А неприятный запах может заставить судить людей более строго.

Как определить манипуляцию

Понятно, что эти знания могут попасть в «нечистые» руки. Поэтому стоит научиться определять, когда кто-то пытается подчинить вас своей воле без вашего ведома.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Если в супермакете играет французская музыка, вы можете бессознательно купить французское вино

Ниже мы предлагаем четыре манипулятивных хода, к которым могут прибегнуть ваши коллеги или друзья в повседневной жизни. Итак, берегитесь!

1) Прикосновение может быть влиятельным

Похлопать кого-то по плечу и посмотреть ему в глаза — эффективный способ сделать человека более открытым к вашему предложению. Сам Джей Олсон использует этот прием во время своих фокусов. Он также очень распространен в повседневных ситуациях, например, когда кто-то пытается занять у вас деньги.

2) Скорость речи

Исследователь рассказывает, что фокусники всегда торопят добровольных участников трюка, чтобы те приняли первое решение, которое придет им в голову. Но как только они сделают свой выбор, темп речи заметно уменьшается.

3) Поле зрения

Автор фото, Thinkstock

Пытаясь привлечь внимание добровольца к определенной карте, фокусник Олсон делает ее более «заметной», чтобы участник фокуса подсознательно запомнил ее. Есть много способов, как этого добиться. От размещения предмета на уровне глаз до подталкивания предмета к цели. По тем же причинам мы часто выбираем именно тот предмет, который нам предложили первым.

4) Вопрос

Например, «Почему вы думаете, что это будет хорошая идея?» или «Какие это будет иметь преимущества?» Это кажется очевидным, но если позволить кому-то убедить самого себя, человек будет более уверенным в в будущем, что это вообще была его идея.

Мы все при определенных условиях можем стать марионетками, но если вы осознаете, кто тянет за ниточки, вы можете хотя бы попытаться противостоять.

Прочитать

оригинал этой статьи на английском языке вы можете на сайте

BBC Future.

Скрытое управление человеком и психология манипулирования

Поделиться статьёй:

Достаточно часто человек, который хочет что-то получить от другого человека или группы людей, сталкивается с их сопротивлением. При этом бывает невозможно или невыгодно преодолевать указанное сопротивление открыто, то есть заставлять выполнять то, что находится в сфере Ваших интересов. Именно для этого существует скрытое манипулирование людьми, которое представляет собой действия, направленные на управление человеком против его воли, совершаемые в интересах другого человека (манипулятора). Техник манипулирования человеком существует множество, но поговорим обо всем по порядку.

Основы скрытого манипулирования людьми

Существуют определенные секреты манипулирования людьми, которые помогают добиться желаемого результата наиболее эффективно.

Среди этих секретов, которые также называются основами манипулирования, обычно выделяют:

1) Манипулирование человеком через его потребности. Каждый человек нуждается в удовлетворении своих потребностей, поэтому на них концентрируют свои усилия манипуляторы. Существуют физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность принадлежать к какой-либо общности, потребность в уважении, потребность в самореализации. Манипулировать можно с использованием каждого из этих видов, но проще всего делать это с самыми примитивными физиологическими потребностями. Классическим примером является телевизионная реклама любого препарата, добавки или даже жевательной резинки, в ходе которой на аудиторию оказывается манипуляционное воздействие посредством обращения к физиологической потребности быть здоровым.

2) Манипулирование через слабости человека. В этом случае управление человеком или людьми осуществляется посредством воздействия на любую из многочисленных слабостей, в число которых входят любопытство, глупость, неуверенность в себе, азартность, суеверность, внушаемость, боязнь публичных выступлений и сцены и многое другое.

3) Манипулирование с использованием особенностей человеческой психики. Это управление, основанное на одной из следующих психических особенностей: психологическое заражение, отождествление, восприятие, воздействие первого впечатления.

4) Манипулирование с помощью стереотипов. Управление людьми с использованием определённых, сформировавшихся в их сознании образцов или моделей. В процессе такого манипулирования используются ритуалы,  господствующие в обществе стереотипы, традиции.

Любое скрытое управление человеком психология манипулирования раскрывает через перечисленные основы. Некоторые из них предназначены для управления толпой, а другие вполне успешно применяются на бытовом уровне.

Методы скрытого манипулирования

Существует также несколько основных методов скрытого манипулирования, знание которых позволяет существенно упростить процесс достижения поставленной цели — побудить людей к необходимым для манипулятора действиям, мыслям, решениям. Выделяют следующие методы:

1) Мишени и приманки. Одна из основных методик, представляющая собой секреты манипулирования для искушенных. Мишени являются определёнными особенностями, свойствами человеческой личности, на которые оказывается воздействие с целью манипулирования. При этом воздействие на мишени должно быть достаточно сильным, чтобы у человека в результате была полностью подавлена рассудительность, устранена возможность критической оценки происходящего.

2) Несколько иным образом действуют приманки, которые позволяют манипулятору привлечь внимание управляемого человека или группы людей к определенной стороне дела, отвлекая от своей действительной цели. При этом данный метод манипулирования является практически идеальным, поскольку человек даже после окончания процесса воздействия на его психику никогда не поймёт, что имело место скрытое управление.

3) Аттракция представляет собой один из методов, упрощающих скрытое манипулирование человеком. Сама по себе аттракция не является манипулированием в чистом виде, но создает необходимые условия для скрытого управления. Она представляет собой привлечение и удержание внимания партнёра, собеседника, создание у него определённого интереса, расположения, уважения. Психологическая база аттракции — желание получить положительные эмоции, почувствовать себя представителем какой-либо общности.

4) Уловки — это методы манипуляции, которые сводятся к тому, что собеседник или оппонент ставится в невыгодное для него положение. Применяются в спорах, дискуссиях и дебатах.

5) Внушение представляет собой воздействие на подсознательную сторону психики управляемого человека. Чтобы добиться цели манипуляции, то есть побудить человека к нужному действию или решению, оказывается воздействие преимущественно на его эмоции. Ярким примером внушения является гипноз.

Представленные скрытые техники манипулирования являются достаточно разнообразными, подходят для использования в различных ситуациях.

Некоторые методы можно применять массово, если особенность или свойство, на которое оказывается воздействие, имеется у большинства людей; другие же предназначаются исключительно для персонального манипулирования, которое на бытовом уровне часто осуществляется бессознательно. Чаще всего, необходимым условием для сознательного манипулирования является наличие актерских способностей и способности управлять интонацией. Запишитесь на онлайн-курс «Курсы общей психологии. 1-я ступень онлайн».

Поделиться статьёй:

Секретные технологии управления человеком

Джон Рокфеллер утверждал, что умение правильно взаимодействовать с людьми – это товар, который можно купить, как обычный сахар или кофе. Но стоит такое умение гораздо дороже, чем что-либо другое на целом свете.

Если вы желаете достичь успеха и научиться управлять людьми, то эти слова великого американского предпринимателя должны стать вашим жизненным кредо. Личность способна расти только в тесном взаимодействии с обществом. С самого детства каждый из нас осваивает основные шаблоны поведения и мировоззрения, полученные долгим путем исторического, биологического и психического развития человечества.

Для того чтобы иметь влияние и управлять другим человеком, мало знать его личностные и поведенческие особенности. Самое главное, научиться использовать эти знания, овладеть специальными методами и техниками влияния и управления поведением другого, исходя из его мировоззрения, характера, типа личности и других важных психологических особенностей.

Если вы хотите узнать, как управлять людьми, секретные технологии из этой статьи откроют вам не только теоретическую сторону вопроса, но и позволят использовать эти знания в реальной жизни.

Чтобы помочь людям заглянуть за пределы сознания, профессионалы используют различные методы и техники. Одним из наиболее действенных из них является гипноз. Это метод прямого влияния на психику, суть которого состоит во введении человека в суженное состояние сознания, в котором он легко поддается чужому внушению и управлению.

Использовать гипноз с такой целью непрофессионально и даже противозаконно. Поэтому психологи используют гипноз исключительно с целью «вытянуть» из бессознательной сферы психики те вытесненные мысли и переживания, которые мешают продуктивно жить и являются фундаментом многих проблем и конфликтов.

Умение управлять людьми, прежде всего, заключается в использовании знаний психологии человека, его личностных особенностей. Они помогают менять свое собственное поведение таким образом, чтобы это изменение вызвало нужную вам реакцию другого. Постарайтесь быть более наблюдательными в общении, это поможет вам лучше узнать индивидуальные психологические особенности собеседника. На основе этих знаний попробуйте использовать следующие методы и техники, которые помогут вам правильно и действенно управлять людьми:

Суть этой техники управления людьми заключается в том, чтобы попросить у человека значительно больше, чем вам необходимо на самом деле. Или же просто попросите его сделать что-нибудь странное. Безусловно, он откажется. Через некоторое время после этого можете уверенно просить то, что вам действительно нужно. Психология управления людьми в данном случае состоит в том, что человек будет чувствовать себя неудобно и уже не сможет отказать вам, к тому же, вторая просьба, в сравнении с предыдущей, в его глазах будет выглядеть незначительной.

Это совет от знаменитого психолога Дейла Карнеги, который утверждал, что обращение к другим людям по имени подтверждает их личную значимость. Для каждого из нас наше имя – это наиболее приятное сочетание звуков, оно является реальным подтверждением факта нашего существования.

Называя других по имени, подтверждая таким образом их значимость, вы получите расположение и уважение в ответ. Точно так же дело обстоит с титулами, званиями и социальными ролями. Например, если вы называете человека своим другом, то вскоре он действительно будет испытывать к вам дружеские чувства.

На первый взгляд, все очень просто, нужно просто вызвать чужую симпатию с помощью комплиментов и приятных замечаний. Но будьте осторожны, ведь заметив неискренность, вы вызовите очень сильные негативные эмоции собеседника. Всегда нужно знать, в отношении кого и в какой ситуации следует использовать такие методы. Если вы льстите демонстративному человеку с завышенной самооценкой, тогда ждите позитивной реакции.

Психология управления здесь заключается в том, что каждый из нас комфортно чувствует себя в состоянии когнитивного баланса, когда внешнее влияние подтверждает его собственные мысли и чувства.

Суть в том, чтобы в некоторой степени копировать манеры поведения человека. Людям больше нравятся те, кто на них похож. Интересно, что если недавно кто-нибудь «отражал» человека, то ему еще некоторое время будет намного приятней взаимодействовать с другими людьми, с теми, кто не принимал участия в предыдущем разговоре. Психология управления в данном случае такая же, как и в случае с обращением по имени.

Если вы попросите человека о важной просьбе в то время, когда он чувствует себя усталым, то он, скорее всего, откажется ее выполнить. Но если вы подчеркнете ее важность, то на следующий день ему будет трудно отказать вам во второй раз, и он выполнит просьбу.

Дело в том, что невыполнение обещания вызывает у людей психологический дискомфорт.

Попросите человека о чем-то незначительном, о том, что ему будет вовсе не трудно сделать. После этого попросите сделать что-то более сложное. Эффект такой просьбы заключается в том, что человек незаметно привыкает к постепенному возрастанию сложности.

Будьте внимательны, не просите делать все сразу, между просьбами должны быть довольно большие паузы. В противном случае люди расценят ваше отношение как наглость.

Это умение находить компромиссы и быть чувствительным эмоциям человека уважать его личное мнение. Если не согласны с позицией собеседника, не нужно сразу же выражать свой протест и выдвигать контраргументы. Нужно научиться внимательно слушать.

После его монолога согласитесь с тем, что его мнение для вас ценно и только потом высказывайте свое видение. Таким образом, он почувствует свою значимость и попробует прислушаться к вам, даже если не разделяет ваше мнение.

Эта техника является важным подспорьем для налаживания доверительного контакта между людьми. Суть ее заключается в том, что во время беседы вам следует иногда проговаривать общий смысл слов и чувств вашего собеседника, только своими словами. Это поможет другому лучше понять самого себя, а также сформирует представление о вас как о понимающем и сочувствующем друге.

Особенно легко манипулировать другими удается людям волевым и властным. Обычно харизматичным личностям трудно отказать, поэтому они имеют большее влияние на окружающих.

Теперь вы знаете, как управлять людьми, секретные технологии в данном случае являются секретами человеческой психики. Как видите, такие методы взаимодействия с другими людьми способны стать тем инструментом, который поможет сформировать в сознании собеседника позитивный образ своего и вашего «Я».

Очевидно, что совсем не обязательно использовать гипноз, чтобы научиться влиять на человека и направить его поведение в ту сторону, которая выгодна вам. При этом, человек не получает негативных эмоций и не чувствует себя использованным.

Источник: http://www.manalfa.com/uspeh/psiholog…

Психология человека: как управлять людьми

Но даже если от природы вы и не умелец управлять всеми во дворе и не самый влиятельный парень на деревне, то способность влиять на других людей все равно можно развивать, изучая и применяя многочисленные техники и приемы влияния на окружающих.

Психология человека: как управлять людьми

Когда вы хотите расширить границы своих возможностей, достичь определенного материального уровня и высокого авторитета в социуме, то вам не остается другого выхода, как научиться управлять людьми. Ваша цель – наладить контакт с окружающими, заслужить доверие, стать авторитетом, мотивировать на совершение определенных, выгодных вам поступков, используя эмоционально-психологическую составляющую личности. Как психологически влиять на людей, пытаясь достичь определенных целей? Помогут следующие проверенные способы воздействия.

Проверенные способы влиять на других людей

1. Используйте аргументы.

   Важный шаг к знанию, как научиться управлять людьми, – это подбор правильной аргументации. Все просьбы, поручения и пожелания всегда подкрепляйте убедительными аргументами. Ваши требования должны быть безукоризненны с точки зрения необходимости и целесообразности. Даже самые необычные и трудные задачи будут решаться с большим энтузиазмом, если они имеют под собой логически изложенную подоплеку.

2. Дозируйте важную информацию.

   Если вы являетесь носителем информации, которая имеет определенную ценность для какого-либо круга людей, то научитесь ее правильно преподносить. Это должно быть убедительно, уверенно, но очень быстро и в небольшом количестве. Оставляйте интригу, недосказанность, заставляйте окружающих думать, волноваться, чувствовать ответственность. Влиять на других людей, используя информацию, легко – предоставляйте ее малыми порциями. Со временем все ваши слова обретут значимость и будут восприниматься как нечто, не подлежащее сомнению.

3. Потенциальная опасность.

   Не знаете, как влиять на поведение людей, тогда используйте их страхи. И не обязательно реальные. Подобную опасность можно ненавязчиво внушить и развить, основываясь даже на незначительных фактах, предоставленных ими самими. Чтобы завоевать доверие человека, склонить на свою сторону, привязать к себе, сами же и предложите ему поддержку и помощь в сложной ситуации. Участвуя в решении проблемы, вы формируете прочную зависимость. Человек будет испытывать благодарность, будет считать себя должным вам. Конечно же, он после этого не откажет вам в просьбе и поможет всеми силами.

4. Правильный выбор.

   Как влиять на поведение людей, чтобы они сделали то, что нужно вам, без видимого принуждения. Предоставьте им возможность выбирать из нескольких возможных вариантов решений. Свобода выбора – хороший стимул для человека, который побуждает быть активным и продуктивным. Вы добьетесь своего, если окружающие поверят, что они выбирают самостоятельно, хотя на самом деле в ситуации возможен только один результат – нужный вам.

5. Сплоченность.

   Сближайтесь с людьми, которыми хотите управлять. Объедините и сплотите команду или семью общей идеей. Используйте образ некоего врага, который угрожает благосостоянию, здоровью, безопасности или положению на рынке. Страх перед общей угрозой сближает, укрепляет отношения в команде и формирует прочную взаимную зависимость. Он заставляет мобилизоваться, действовать эффективнее и продуктивнее для достижения означенной общей цели и является одним из результативных способов психологически влиять на людей. Ваша задача в такой ситуации – только грамотно направлять людей.

Как научиться управлять людьми? Стремитесь к взаимной выгоде!

В сфере психологии человека, вопрос, как управлять людьми, – один из популярнейших. Здесь важно соблюдать меру, не скатываясь до явных манипуляций. Если будете использовать окружающих исключительно для достижения своих целей, то такая тактика в конечном итоге провалится. Большинство людей рано или поздно разоблачат ваши истинную мотивацию, а реакцией на нее будут обида, неприязнь, злоба, отвращение и даже месть.

Прежде чем искать действенные способы, как влиять на других людей, подумайте, ведут ли они к взаимовыгодному взаимодействию. Преследуя свои интересы, не забывайте, что вторая сторона тоже должна получить взамен что-то полезное, ценное. Только взаимовыгодное сотрудничество между людьми способно быть почвой для получения выгоды. И только в таком случае действия будут продуктивными и позволят достигать регулярных, а не разовых результатов. Пользуйтесь способностью влиять на людей  разумно, не создавая вокруг себя ореол манипулятора, играющего в одни ворота.

Психология человека: как управлять людьми и собой, как научиться манипулировать человеком, бесплатные книги онлайн, все о манипулировании

Знания, способствующие манипулированию, управлению людьми посредством воздействия на сознание, человеку присущи издавна. Специальные методики дают возможность воздействовать не только на отдельные личности, но и на целое общество. Эти техники, обеспечивающие способность управления людьми, объединяет одно направление — психология человека; как управлять людьми зависит от ее знания, умения применения на практике.

Конкретные цели способности управления людьми

Наука психология возникла из-за желания человека управлять другими людьми, а не наоборот. Жажда достижения различных высот в карьерном росте, покорения других вершин привела человека к осознанию необходимости манипулирования обществом или конкретными личностями. Это стало основой развития практической психологии. При знании психологии человека, как управлять собой, другими представителями общества, не является сложной задачей.

Манипулирование людьми основано не столько на знании самой психологии, сколько на способности ее практического применения. Это стало толчком к росту популярности науки, специализированной литературы. Психологические знания, навыки помогли человеку управлять не только отдельными личностями, но даже государствами. Теоретические знания, практические навыки сегодня используются во всех областях человеческой жизни; они не единожды меняли курс человечества.

Важность психологии, управления людьми подтверждают слова Розалин Картер, одной из влиятельных женщин мира, супруги экс-президента США Джимми Картера: «Люди всегда идут за лидером, но в соответствии со своими желаниями. Настоящий лидер же ведет людей туда, где им место, а не туда, куда они желают идти».

Современное время, период бизнеса, важности его правильной организации, не обходится без применения психологических воздействий на человека. Основы управления, его успех строятся на психологической, общественной стойкости членов команды, в частности, занимающих руководящие позиции. Как теория, так и практика в этом отношении — это фундамент эффективного менеджмента. Знание, способность практического использования психологии человека применяются в ряде видов командной деятельности, в частности:

• создание, поддержка мотивации штата сотрудников;
• решение конфликтных ситуаций в команде;
• определение потребностей потребителей.

Для успешной управленческой деятельности необходимо знание психологии менеджмента. Цель этой сферы науки заключается в осознании полученных теоретических азов, освоении способности их практического применения.

Кроме навыков, как управлять людьми, психология этого направления способствует облегчению планирования человеком карьерного, личностного пути, понятию  собственного предназначения. В этом помогает, например, медитация, психологические упражнения.

Характер, цель техник манипулирования варьируется — они могут использоваться как для пользы, так и для причинения вреда людям. Но это только подчеркивает их важность в современном мире.

Обучение способности манипулирования

Для осознания, изучения психологии человека, как управлять людьми, важно проникнуться жаждой манипулирования. Получение необходимых знаний невозможно без желания. Оно может само по себе «привить» человеку соответствующие навыки. Начальный шаг — это изучение себя, своего «Я», личности, характера. Ввиду существенного эмоционального, умственного напряжения, сопровождающего применение психологических теоретических основ на практике, сначала необходимо научиться управлять самим собой.

Следующие цели изучения психологии людей, как ими управлять, основаны на нескольких последовательных шагах:

• изучение специализированной литературы, представляющей техники манипулирования, способы управления;
• налаживание контакта с окружением;
• создание авторитета, вхождение в доверие путем эмоционально-психологического воздействия;
• развитие теоретических знаний, практическое использование методов управления.

Техники и способы манипулирования

Разные варианты воздействия на людей применяются во всем мире. Они делятся на прямые и скрытые. Каждый из этих типов манипулирования основан на конкретной цели, убеждении.

Один из наиболее известных и применяемых методов — гипноз. После введения в состояние транса на человека оказывается прямое воздействие, в рамках которого гипнотизер управляет его мышлением, поведением, состоянием в целом. Сегодня гипноз широко используется в качестве метода, облегчающего эмоциональное состояние людей, страдающих психологическими расстройствами. При правильном подходе гипноз способен восстановить нормальное функционирование человека, вернуть ему полноценную жизнь. Причем этот метод успешен даже при тяжелых нарушениях.

Основы психологического манипулирования заключаются в эмоциональных, физиологических человеческих потребностях. Специалисты в области психологии используют следующие методы, выделяя наиболее подходящий подход, основываясь на конкретной ситуации:

1. Сокращение возможности выбора. Чтобы человек сделал «правильный» выбор, необходимо сократить количество предоставляемых ему вариантов. Методика заключается в предоставлении ему, например, 2-х возможностей. Естественная лень, отсутствие желания усложнения жизни приводят к логическому выбору из числа предоставленных вариантов.
2. Состоятельный внешний вид. Интерес к человеку усиливает его представительная внешность. Вид, свидетельствующий о высоком положении в социуме, приводит к более серьезному отношению людей. Соответствующее поведение, наличие современных устройств, гаджетов увеличивает шансы на успех в манипулировании.
3. Положительное расположение. Для завладения вниманием личности, ее расположением достаточно вовремя сделанной услуги, преподнесенного подарка. Он может носить вербальный (комплимент) характер или представлять собой осязаемую вещь. Независимо от его типа, он обеспечит благосклонность, расположение.
4. Ощущение схожести. Этот метод основан на ненавязчивом повторении жестов, речи, мимики собеседника. Этот феномен был изучен в рамках нескольких психологических исследований, где была доказана его эффективность. Этот способ действует на подсознательном уровне, в большинстве случаев он успешен.
5. Отвлечение внимания. Определенная ситуация также может поспособствовать получению положительного ответа. Ускоряют принятие решений их рассмотрение в шумных, людных местах, в спешке.

Управление жизнью, людьми и собой

Правильный менеджмент — это необходимый аспект современной жизни. В основе психологии лежит обучение самоуправлению, самоконтролю. Внутренняя стабильность — это важный фактор качества жизни, принятия правильных решений, следовательно, успеха, личностного роста. Получение контроля над людьми невозможно без самообладания.

Рассмотрим психологические методики, применяемые при управлении как самим собой, так и другими представителями общества.

1. Внутреннее состояние = наружные проявления. Для привлечения людей, создания гармонии в окружении важно внутреннее удовлетворение, спокойствие. Несмотря на конфликтную ситуацию, необходимо соблюдать самообладание. Это не только покажет ваши сильные аспекты личности, но также успокоит оппонента.
2. Спокойные нервы. Предотвратить нарушение равновесия поможет жевательная резинка. Жевательный рефлекс напрямую воздействует на мозг, приводя к его расслаблению.
3. Отсутствие нецеленаправленных действий. Сюда относится деятельность, создающая иллюзию релаксации (напр., бесцельный интернет-серфинг, прогулки по магазинам без необходимости и т. д.).
4. Time-management. Тайм-менеджмент — это современный термин, характеризующий способность установления приоритетов, откладывания менее важных дел.
5. Уверенность в себе. Несмотря на сомнения, важно сохранять уверенный вид. Это располагает людей на подсознательном уровне.
6. Зрительный контакт. После вопроса собеседнику и получения частичного ответа на него, выдержите паузу, создав при этом зрительный контакт. Это приведет к получению полного ответа.
7. Планирование. Организация времени — важный фактор успеха. Распределяйте не более 60% общего времени. Оставшееся время зарезервируйте для форс-мажорных обстоятельств. Они возникают почти ежедневно, часто нарушая текущий ритм.
8. Проявление радости. Покажите человеку радость от встречи с ним. Это усилит его интерес к вам.
9. Определение собственной производительности. Проследите за собой, определите время наибольшей производительности, на которое планируйте важные, сложные дела.
10. Стадный инстинкт. От поведения большинства зависит точка зрения конкретного человека. Это правило особенно применимо для лиц, неуверенных в себе.
11. Определение слабых и сильных сторон. Не пытайтесь достичь недостижимого. Остановитесь на вещах, получающихся лучше всего. Это поможет развить сильные стороны, следовательно, добиться большего.
12. Создание положительного первого впечатления. Назначьте первую встречу в месте, от которого исходит позитив. В мышлении человека это ассоциирует подобное настроение с вами.
13. Живите сегодня. Часто люди на основании прошлых ошибок создают неправильное представление о будущем. Но самые важные действия происходят сегодня. И они ускользают.

Книги, обучающие манипулированию

Азы психологии человека, управления людьми можно освоить из специализированной литературы. Большинство книг о психологии человека, как управлять людьми, можно читать онлайн бесплатно. Но классический вариант всегда побеждает виртуальный. Поэтому выбирая книги о психологии манипулирования людьми, можно обратиться к классикам этой научной области.

З. Фрейд, «Анализ человеческого Я и психология масс»

Эта книга о психологии управления людьми рассматривает общественные взаимоотношения во всех областях: родственных, профессиональных и т. д. В ней раскрывается тема стадного инстинкта, лидерских талантов.

С. Хольнов, В. Шлахтер, «Искусство доминировать»

Читать эту книгу о психологии человека, как управлять людьми рекомендуется лицам, желающим освоить ряд методов манипулирования представителями общественности.

В. Шейнов «Искусство управлять людьми»

Эта книга о психологии человека, как управлять людьми раскрывает методики воздействия на человеческое сознание (прямые и скрытые), способы защиты от манипуляций. Она предлагает читателю ряд вариантов ведения переговоров, решения конфликтных ситуаций.

Х. Фексеус «Как читать мысли других людей и управлять ими»

В этой книге, как манипулировать людьми, психология человека предстает со стороны чтения его мыслей, благодаря чему достигается создание положительных взаимоотношений.

Р. Левин, «Механизмы манипуляции. Защита от чужого влияния»

Эта книга по психологии манипуляции людьми будет полезна лицам, занятым в торговой, рекламной сфере. В вопросе, как научиться управлять людьми, психология предлагает ряд приемов, направленных на успех собственного дела.

Освоение приемов управления не гарантирует успех. Важно научиться применять их в практической психологии. При этом не забывайте делать это во благо, а не во вред людям.

ВАЖНО! Статья информационного характера! Перед применением необходимо проконсультироваться со специалистом.

Как манипулировать манипуляторами — Секрет фирмы

Чтобы сделать карьеру, нужно плести интриги. Все это понимают, поэтому выигрывают те, кто умеет манипулировать не только наивными простаками, но и самыми искусными манипуляторами. Начала этой науки изложены в книге «В компании с трудными людьми» Роя Лиллея (выходит в издательстве «Олимп-бизнес»). «Секрет» публикует фрагмент.

Когда управление превращается в манипуляцию? Чем отличается мотивация от манипуляции? Что значит манипулировать?

Посмотрим в словарь:

Манипулировать — скрыто управлять кем-либо против его воли, обычно с помощью приёмов идеологического или психологического воздействия, с целью получить одностороннее преимущество либо возбудить у объекта таких действий намерения, не совпадающие с его актуально существующими желаниями.

Ещё есть значение, которое касается сложных вычислений, и объяснение, связанное с демонстрацией цирковых фокусов.

Но «скрыто управлять кем-либо против его воли» — вот о чём пойдёт речь.

Как в современной рабочей обстановке можно этого избежать? Конечно, в офисе человек человеку волк, но, когда мотивация, управление и маневры переходят за грань порядочности, надо что-то делать.

Первое правило: не пытайтесь переиграть манипулятора его же методом. Вместо этого подойдите к проблеме открыто. Иначе вы перемещаетесь в непростую реальность заговоров, хитрых расчётов и интриг. У вас не хватит на это времени. Покончите с проблемой и двигайтесь дальше.

Вами манипулирует начальник? Это уже сложнее. Попробуйте так: «Босс, я знаю, что вы человек справедливый, но ваше решение стало причиной возникшей у меня проблемы». Если обратиться к хорошим качествам, это сработает с большей вероятностью, чем жалоба на то, что вами манипулировали.

Если вас подставили и придётся взять вину на себя

Классический случай. Ваш начальник, коллега или даже подчинённый решил найти «козла отпущения». Ну-ка, поднимите руки те, кто не сталкивался с подобным сценарием?

Проект пошёл наперекосяк, все ищут, на кого бы свалить вину. К сожалению, в самом начале проекта именно вы, в свойственной вам бодрой и оптимистичной манере, произнесли (или, хуже того, написали по электронной почте), что считаете проект обречённым на успех, а идею — гениальной. И вот спустя три месяца случилась катастрофа.

И тут же, ни с того ни с сего, проект стал «вашим», промах — тоже «ваш», и вообще «всё из-за вас». Н-да. Что же делать?

Попробуйте так: «Разве можно на полном серьёзе утверждать, будто виноват один только я?» Увиливайте, изворачивайтесь!

Сомневаюсь, что этого будет достаточно. Вот вам ещё вариант:

«На проекте работали 14 сотрудников и два основных подразделения. Действительно, поначалу мне казалось, что дела идут хорошо, но в проекте участвовало множество других людей, включая региональное руководство. Задним умом, как говорится, все крепки. Возможно, всем будет лучше, если мы перестанем искать виноватых и начнём поиски решения».

Этот подход гораздо лучше, он демонстрирует, что вы не собираетесь брать всю вину на себя. Либо виноваты будут все, либо все найдут решение.

Важно как можно быстрее обозначить свою позицию и возразить. Так можно избежать сплетен, которые в корпоративной среде всегда падают на благодатную почву.

Ложь представляет собой манипуляцию. Бывает «ложь во спасение», полуправда и умолчания. Какую бы форму она ни принимала, с правдой у неё нет ничего общего: правда одна, и на свете нет ничего, кроме правды, — а ложь опасна.

Лжецы стоят лишь на ступеньку выше манипуляторов, и ступенька эта не так уж высока. С людьми, манипулирующими не только коллегами, но и правдой, не сложно справиться. Просто придерживайтесь фактов, записей, протоколов и данных. И никогда никого не называйте лжецом! Для вас они просто что-то перепутали, имели недостаточно информации, пользовались устаревшими данными, а может, проявили банальную невнимательность. Пусть другие зовут их лжецами. А вы приобретайте себе союзников, а не наживайте врагов.

С полуправдой обращайтесь так, словно это недосмотр или ошибка. Лжец поймёт, что вы делаете, а остальные увидят, что вы всегда начеку. «Лоренс, вы всё говорите верно, но вы забыли упомянуть, что клиент просил в первой поставке именно синий цвет». Избегайте категоричности. «Лоренс, вы забыли вставить в отчёт пожелания клиента. Вы что, хотите, чтобы моё подразделение выглядело глупо?» Возможно, именно этого он и хотел, но теперь это вызовет трения и обострит ситуацию… Просто держите факты наготове.

Не странно ли, что почти всегда трудные ситуации и трудных людей можно нейтрализовать при помощи фактов? Уверен, вы не пожалеете, что вели записи!

Давайте договоримся

Это шанс всей жизни, или вами просто манипулируют? Принимайте вызов! Чтобы узнать ответ, нужно заключить сделку. Логично предполагать, что те, с кем вы заключаете сделку, ведут себя честно, но если предложение чересчур заманчиво, чтобы быть честным, — скорее всего, тут что-то нечисто. Помните: сделка всегда подразумевает, что все стороны от неё что-то получают. Конечно, вы обдумали договорённость со своей стороны, но важнее понимать, что получит от этой договорённости сторона противоположная. Какую выгоду получу я, а какую они? Если по всему выходит, что предложение выгодно только для вас, подумайте основательно!

Устные обещания не стоят и бумаги, на которой они не записаны! Манипуляторы видят себя ловкими дельцами. Если по условиям вы должны сделать нечто, зависящее от действий третьих лиц, — что будет, если эти лица не выполнят того, что от них требуется? Возникнут ли у вас трудности, попадёте ли вы в бедственное положение и будете ли выглядеть глупо?

Первое золотое правило: если это на благо проекту — договаривайтесь. Если есть сомнения — отказывайтесь.

Второе золотое правило: заключение сделок обязательно следует оформлять письменно, при помощи договоров и соглашений. И не обязательно формальных.

В этом протоколе отражено моё понимание условий достигнутого на совещании 31. 02.16 соглашения. Джон согласился выполнить то-то, я согласился выполнить то-то, и все согласились закончить работы к…

Этого может быть вполне достаточно, чтобы всё сложилось благоприятно. Цель такого документа — не представить его в суд высшей юрисдикции, а дать понять возможному манипулятору, что вы начеку и являетесь достойным соперником.

Если вы падки на лесть

Да вы просто чудо! Ну, ещё бы… Мы все невообразимо прекрасны! Вы наверняка слышали такое: «Ты так здорово умеешь готовить презентации в PowerPoint — не мог бы ты мне помочь сделать слайды для моей завтрашней презентации?» И вы, конечно, сидите полночи и создаёте шедевр. Вами манипулировал мастер. Надо было сказать:

«Мэри, спасибо тебе на добром слове, но я считаю, что подготовка презентации — это очень личное дело, и если ты сама подготовишь слайды, то будешь чувствовать себя увереннее и выступать будет проще. Если хочешь, давай я посмотрю, когда ты закончишь, — я тебе с радостью подскажу, как навести глянец».

И вечер у вас будет свободен — занимайтесь чем хотите. Если вам кажется, что вами манипулируют или вас «отфутболивают», — скорее всего, так и есть. Хороший манипулятор приложит все усилия, чтобы скрыть манипуляцию за лестью и комплиментами. Доверяйте интуиции. Если чувствуете: что-то не так, — не соглашайтесь. Копните чуть глубже и задайте несколько вопросов. Почему, когда, кто, что и где — вот о чём для начала можно спросить.

Если вам льстят подчинённые

Вы ведь знаете, что вы просто чудесный начальник, и иногда приятно об этом послушать. Но опасайтесь льстецов, которые хвалят вас для того, чтобы получить работу полегче, или хотят, чтобы вы смотрели сквозь пальцы на их недоработки. Попробуйте так: «Сильвия, благодарю вас. Приятно, что вы меня высоко цените, но давайте-ка вернёмся к работе».

Лесть, заискивание, подхалимство, лизоблюдство: ничего хорошего во всём этом нет, и вы вполне можете без этого обойтись. Опасайтесь также личного подтекста, которым может сопровождаться лесть. Проблемы на работе могут повлечь обвинения в неподобающем поведении и даже в дискриминации. Если кажется, что назревает проблема, поставьте в известность своего начальника. Если вы сами начальник, переговорите с вышестоящим руководителем или с адвокатом.

Основные выводы

1. Не связывайтесь с манипуляторами, пытаясь ответить им той же монетой; оставайтесь честными в любых ситуациях.

2. Ложь — это форма манипуляции. Столкнувшись с лжецом, не называйте его лжецом, — вместо этого предположите, что человеку просто не хватило информации. Всегда держите под рукой всю информацию в документальном виде, чтобы можно было дать неагрессивный отпор на аргументацию лжеца.

3. При заключении сделок с манипуляторами анализируйте, что получит от сделки ваш партнёр. Если выходит, что сделка выгодна только вам и условия чересчур хороши, чтобы быть честными, — скорее всего, дело нечисто.

4. Манипуляторы часто используют лесть в своих целях. Всегда выясняйте их истинные мотивы и не отвлекайтесь от работы.

Книга предоставлена издательством «Олимп-бизнес»

Психология влияния, власти и авторитета: как управлять людьми

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

1. Влияние

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

2. Власть

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

3. Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении;
2. Власть, основанная на вознаграждении;
3. Должностная (традиционная) власть;
4. Власть авторитета.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

3.1. Власть, основанная на принуждении

Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3.3. Должностная власть

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

3.4. Власть, основанная на авторитете

Одной из форм осуществления власти является авторитет — положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

1. на вере в личностные особенности человека, его престиж;
2. на вере в способности человека, его деловые качества.

Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Авторитет личности. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние примера.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

4. Влияние путем сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

4.1. Влияние путем убеждения

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

• постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
• говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
• при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

5. Практическое использование влияния

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

• подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
• подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
• подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
• подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

Автор: Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

Как мотивировать людей быть лучшими — Кеван Ли

Как вы, возможно, заметили в приведенном выше опросе Gallup, регулярные беседы с вашей командой о производительности необходимы для стабильного рабочего места.

Но подождите, разве люди обычно не ненавидят разговоры о производительности?

Да! Я тоже.

К счастью, я обнаружил, что эти разговоры могут выглядеть по-разному, многие из которых не так страшны, как обычно. Вот несколько идей, которые мне нравились.

Во-первых, я обычно подхожу к проверкам эффективности с той точки зрения, что отзывы исторически не доставляли удовольствия человеку, на которого проводится проверка . Хотя намерение менеджера может быть таким: «Давайте посвятим это время тому, чтобы поговорить о ВАС и вашей карьере», товарищ по команде часто слышит: «Давай поговорим обо мне и моих СЛАБАХ».

Существует скрытая причина ошибочности обзора.

В обзоре очень четкая динамика мощности.

У нас, у менеджера, есть власть.Они, наши товарищи по команде, этого не делают.

Один из способов борьбы с этим — переосмыслить «обзоры» одним из двух способов:

1. Не называйте их обзорами. Назовите их разговорами о росте, карьерными встречами или проверкой целей. Обзоры на фильмы и еду. Разговоры для людей.

2. Верните власть товарищу по команде. Если вы должны называть их обзорами, называть их «самопроверками» или делать обзоры на 360 градусов (когда товарищ по команде выбирает, кто их проверяет, и получает информацию с разных, равных точек зрения)

Помимо именования, есть проблема того, какие вопросы задать или как вести сам разговор.Я многому научился из книги Reinventing Organizations , в которой представлены истории различных компаний, которые делают вещи немного по-другому. Вот несколько моих любимых примеров:

Четыре простых утверждения

Боб Коски, основатель Sun Hydraulics, использует эти четыре простых утверждения для своих ежегодных встреч с товарищами по команде:

• Назовите замечательную особенность сотрудника .

• Спросите, какой вклад они внесли в Sun.

• Спросите, какой вклад они хотели бы внести в Sun.

• Спросите, чем Sun может им помочь.

Оценка и обучение

Полезный формат «самопроверки». Товарищ по команде отвечает на эти вопросы и ведет беседу, делясь своими ответами. Я также заранее обдумываю вопросы и добавляю все, что может не упомянуть товарищ по команде.

Как вести жесткий разговор

И если «обзор» должен быть более серьезным сеансом обратной связи, вот как мне нравится подходить к нему.Я не могу задавать эти вопросы конкретно, но мне нравится готовиться с учетом этого и направлять беседу так, чтобы мы обращались к каждой части.

Шаг 1: Вот как я себя чувствую.

Шаг 2: Вот что мне нужно.

Шаг 3: Что вам нужно?

Заключение

Управление людьми может быть одной из самых полезных, вдохновляющих и вдохновляющих рабочих мест, которые вы когда-либо могли иметь. Вы можете изменить жизнь людей к лучшему. Какая честь! Мне повезло, что за эти годы я научился у некоторых действительно невероятных менеджеров, и моя философия управления основана на моем прекрасном опыте.Если бы я мог изложить свою философию всего в нескольких словах, это было бы так:

1. Развивайте чувство принадлежности и значимости для каждого человека в вашей команде

2. Доверяйте им, уважайте их и регулярно поощряйте их

Тогда уходите с их пути!

Они готовы сиять. 🤩

Спасибо за внимание!

Если у вас есть мысли об управлении людьми, я хотел бы получить известие от вас в Twitter. Было бы здорово обменяться историями!

Психология управленческих навыков

> В этом обзоре исследователи Human Synergistics делятся своим взглядом на психологию лидерства.

Новый менеджер был назначен в связи с его личными качествами и целями. Он хорошо выполнял свои предыдущие задания. Тем не менее, из-за того, что его оценили как способного, его работа, став менеджером, заключалась в том, чтобы управлять людьми и контролировать их на микроуровне, в результате чего он испытывал трудности с персоналом.

Почему это случилось с такой многообещающей перспективой?

Программы управления талантами отслеживают карьерный путь и производительность сотрудников, но при их продвижении могут возникать незаметные пробелы в их знаниях и навыках.В случае с этим недавно назначенным менеджером у него не было возможности делегировать полномочия, и с его стороны было сопротивление, чтобы предоставить подчиненным свободу действий.

Важно обучить людей управленческим навыкам, прежде чем продвигать их по службе. Им необходимо знать основы планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля. Однако одного этого недостаточно. Есть и другие факторы, влияющие на человека, которые помогают им применять такие знания или мешают им применять их.

Возьмем для примера перфекциониста из вышеупомянутой истории.Перфекционистов вознаграждают за их усердие, упорный труд и внимание к каждой детали. Тем не менее, такое поведение в значительной степени обречено на провал, когда его повышают до менеджера. В этой роли они чувствуют, что должны контролировать каждый аспект проекта, чтобы все было сделано «правильно», или, если нет, они чувствуют, что должны делать это сами. Они упускают из виду общую картину, зацикливаясь на деталях. Если они не научатся изменять свое мышление и поведение, они не добьются успеха.

Именно здесь помощь менеджерам в понимании их мышления и поведения и того, как они влияют на их работу, может существенно повлиять на их развитие.Для этого могут быть полезны диагностические анкеты, но они должны содержать обоснованные и надежные меры, связанные с эффективностью. Несмотря на то, что существует множество опросов, которые подчеркивают личностные характеристики, они не обязательно связаны с эффективностью работы. Например, продавцы могут быть интровертами или экстравертами, но при этом хорошо выполнять свою работу.

Чтобы понять, в чем заключается эффективность, нам нужно задействовать мышление и мотивацию людей. Специальная оценка, которая измеряет эти стили мышления, — это Life Styles Inventory ™, исследование Human Synergistics, которое определяет способ мышления и поведения высокоэффективных менеджеров.Эти менеджеры ориентированы на достижения и придерживаются гуманистических ценностей. Такие люди легко приобретают управленческие навыки. Это отличается от описанного ранее перфекциониста.

Для развития менеджера необходимо хорошее понимание конструктивного стиля мышления в сочетании с обучением управленческим навыкам. Те, у кого менее конструктивное мышление, чувствуют себя неуверенно и отказываются делегировать полномочия. Этим менеджерам необходимо преодолеть такую ​​неуверенность и научиться переосмысливать свое мышление, чтобы быть открытыми для применения управленческих навыков.

Действительные и надежные диагностические инструменты в руках аккредитованных специалистов по персоналу могут помочь в развитии менеджеров, карьера которых в противном случае застопорилась бы.

12 книг по бизнес-психологии для менеджеров, которые хотят руководить

Если вы не будете осторожны, вы можете потратить весь день, пытаясь не отставать.

Как менеджер, ваш список дел никогда не сокращается. Вы знаете, что ваш успех так или иначе заключается в том, чтобы продвигаться вперед — это то, что заставляет вас возвращаться к списку, — но отказываться от этой горы задач может быстро стать непродуктивным.

Иногда, чтобы быть хорошим менеджером, нужно найти время, чтобы отойти от повседневных задач. Как ни странно, один из лучших способов продвинуться вперед — это оглянуться назад.

Может показаться, что книги содержат не самую важную информацию, но при внимательном чтении вы можете узнать больше, чем позволяют другие средства массовой информации. Помня об их уроках, опыте и принципах, вы можете изменить свой стиль управления таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе продвинуться вперед.

Мы собрали 12 лучших книг по бизнес-психологии, которые расскажут об управлении, найме и убеждении.

Включение книг по бизнес-психологии в рабочий процесс

Проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, сложны и, в зависимости от вашего контекста и ресурсов, являются новыми. Лучший способ подготовиться к этим проблемам — погрузиться в фундаментальные психологические принципы, которые их структурируют.

Если вы пытаетесь рассказать кому-то о новой функции продукта, например, поиск в Google «подсказок», в лучшем случае, поможет вам обобщить идеи. На самом деле, чтобы привести их в убедительный аргумент, требуется более глубокое мастерство.

Погрузитесь вглубь и узнайте, как работает разум. Изучите свои слепые зоны и научитесь использовать чужие слепые зоны. Выясните, почему одни идеи остаются, а другие исчезают, чтобы убедиться, что они выдержат испытание временем. Узнайте, как ваш мозг развивается и перестраивается с новыми знаниями, чтобы вы могли расти и управлять ростом своей компании. Если вы найдете что-то действительно революционное, поделитесь этим со своими сотрудниками.

Найдите время каждый день для чтения этих (и других) книг по психологии бизнеса.Если вам нужно включить его в список дел, сделайте это. Возврат не будет мгновенным, но ваши сотрудники и ваша карьера выиграют.

1.

Влияние: Психология убеждения Роберт Чалдини

Управление часто означает попытки убедить других согласиться с одной из ваших идей или следовать одной из ваших процедур. В книге Роберта Чалдини Влияние: Психология убеждения вы можете понять, почему люди говорят «да».

Чалдини — один из самых известных мировых экспертов в области изучения убеждения.В этой книге он углубляется в десятилетия исследований, которые он и другие провели, чтобы понять, почему люди меняют свое поведение. Способность мотивировать изменение поведения имеет важное значение для вовлечения вашей команды и уверенности в том, что вы выбираете направление.

Чалдини обобщает эти знания в шесть принципов и объясняет, как их использовать. В отличие от других книг по бизнес-психологии, это делает книгу особенно полезной.

2.

Как заводить друзей и оказывать влияние на людей Дейл Карнеги

Список книг по бизнес-психологии был бы неполным без этой классической книги.Вы, вероятно, слышали, как десятки менеджеров и руководителей восхваляли эту книгу даже спустя годы после того, как впервые прочитали ее.

Как завоевывать друзей и влиять на людей Книга «» Дейла Карнеги заработала свой классический статус, научив читателей обращаться к психологии других. Поверхностное прочтение названия может показаться упрощенным уроком, помогающим стать популярным, но для эффективного управления необходимо привлекать внимание людей.

Если вы новичок в книгах по бизнес-психологии, это отличное место для начала.Если вы уже прочитали пачку, ее все равно нужно добавить в свой список.

3.

Made to Stick: Почему одни идеи выживают, а другие умирают Чип Хит

Бизнес — это фабрика по производству идей, но очень немногие из них существуют дольше, чем нужно, чтобы их обдумать. Многие идеи умирают, не дожидаясь даже заметки, а остальные умирают, потому что их никто не принял.

Made to Stick от Чипа Хита исследует психологию идей с акцентом на то, что делает их долговечными.Почему одни идеи сохраняются, а другие угасают?

В этой книге Хит анализирует некоторые из наиболее стойких и влиятельных идей и раскрывает их общую убедительную ДНК. Если вы хотите убедиться, что одна из ваших идей действительно увенчалась успехом, вам стоит обратиться к этой книге по бизнес-психологии.

4.

Mind Hacking: Как перестроить свой мозг, чтобы перестать зацикливаться, выработать лучшие привычки и реализовать свои жизненные цели Дженнифер Фергюсон

Мозг не так стабилен, как мы думаем.Все мы знаем, что дети растут и учатся каждый день, но легко предположить, опираясь на популярное заблуждение, что после 25 лет ваш мозг в основном готов.

В своей книге « Mind Hacking » Дженнифер Фергюсон обращается к идее нейропластичности. Эта теория, разработанная годами современной когнитивной и нейробиологической науки, показывает, что мозг намного более эластичен, чем мы предполагали ранее.

Вы не можете изменить свой мозг в одно мгновение, но с правильными стратегиями и достаточной силой воли вы можете научить себя новым привычкам, изменяя свой образ жизни по одному за раз.Это важно для вашего собственного саморазвития, но, как для менеджера, это также важно для того, чтобы идти впереди, показывая своим сотрудникам, что они тоже могут расти.

5.

Мыслить, быстро и медленно Даниэль Канеман

Книга Даниэля Канемана «Размышляя, быстро и медленно» становится новой классикой. За десять лет, прошедших с момента его выпуска, он вошел во многие другие списки «Лучших» и получил десятки наград. Если вы еще не читали это, самое лучшее время, чем сейчас.

В этой книге Канеман — психолог и лауреат Нобелевской премии по экономическим наукам — объясняет две системы мышления. Один быстрый и эмоциональный, а другой медленный и логичный. Согласно его работе, каждое решение формируется этими двумя системами.

Канеман показывает, что правильное принятие решений не является результатом полагания исключительно на один способ мышления, но объясняет, как мы можем задействовать сильные стороны каждой системы. Только когда мы поймем эти две системы и их влияние на наше мышление без нашего ведома, мы сможем научиться последовательно принимать правильные решения.

6.

Drive: удивительная правда о том, что нас мотивирует Дэниел Пинк

Иногда ваша управленческая нагрузка может напоминать то, с чем, по вашему мнению, должен иметь дело мотивационный оратор. Ваши сотрудники могут быть не готовы к новым изменениям; ваш начальник может не желать делать то, что вы хотите; и у вас может просто не хватить энергии, чтобы начать.

В книге Drive Дэниел Пинк опирается на четыре десятилетия исследований человеческой мотивации, чтобы выяснить, что действительно мотивирует нас.

Вы можете предположить, как и многие другие, что мотивация является результатом системы вознаграждений и наказаний, подобно тому, как вы могли бы дрессировать питомца. Пинк вместо этого утверждает, что у людей есть гораздо более глубокая потребность контролировать свою жизнь, узнавать новое и создавать лучшие вещи. Достижение этого ядра может помочь вам мотивировать себя и побудить других делать больше.

7.

Код таланта: Величие не рождается. Это выросло. Дэниел Койл

Если вы хотите улучшить себя или побудить своих сотрудников к совершенствованию, вам придется столкнуться с проблемой таланта.Большинство людей полагает, что талант — это врожденное качество, с которым вы родились. Вы либо гений математики, либо ученый-писатель, специалист по числовым вычислениям или творческий художник. Предположительно, у вас есть только отдельные таланты, и лучшее, что вы можете сделать, — это выявить их.

В книге The Talent Code Дэниел Койл утверждает, что ваши способности на самом деле открыты для воспитания. Подобно Mind Hacking , Койл использует науку, лежащую в основе нейропластичности, чтобы показать, что мозг гораздо более способен к адаптации, чем мы когда-то предполагали.

Койл исследует несколько различных сценариев с участием музыкантов и спортсменов, чтобы показать, что вы можете достичь большего, чем вы думали, если вы подойдете к своему мозгу иначе.

8.

Внутренний победитель: Тактика психологии производительности, которая дает вам несправедливое преимущество Симона Хазелдин

Десятки книг, блогов и статей объясняют, как можно улучшить свою физическую работоспособность, но сравнительно немногие объясняют, как улучшить свою умственную работоспособность.

Симона Хэзелдин в своей книге « Внутренний победитель » показывает, как вы можете использовать тактику и приемы психологии, чтобы улучшить свою результативность на протяжении всей жизни. С помощью этой книги по психологии жизни и бизнеса вы сможете улучшить свою способность сосредотачиваться, найти мотивацию, развить уверенность и расслабиться.

Понимание себя дает вам несправедливое преимущество, которого нет у большинства других. Если вы хотите продвинуться вперед, итерация по вашему мнению — лучший путь вперед.

9.

Consumer.ology: Миф об исследованиях рынка, правда о потребителях и психология покупок Филип Грейвс

В этой зажигательной книге по бизнес-психологии Филип Грейвс, эксперт по поведению потребителей, утверждает, что большинство маркетинговых исследований бесполезны.

В Consumer.ology Грейвс утверждает, что ошибочное доверие к исследованиям является одной из основных причин многих неудач в бизнесе. Если вы действительно хотите понять своих клиентов, Грейвс рекомендует использовать набор критериев, которые он излагает, которые помогут вам оценить идеи, которые открывают инструменты исследования рынка.Грейвс также находит время, чтобы изучить различные варианты использования, в том числе когда исследование рынка не удалось, а игнорирование исследования — успешное.

Эта книга еще более важна для тех, кто руководит отделом поддержки клиентов или продаж. Не пропустите.

10.

Blink: Сила мышления без мышления Малкольм Гладуэлл

Малькольм Гладуэлл регулярно упоминается в книгах по психологии бизнеса — и не зря.

В книге Blink Гладуэлл пишет о психологии принятия решений и показывает, как мы можем лучше принимать решения по трудным вопросам.В отличие от других книг о принятии решений, Гладуэлл фокусируется на тех, которые мы принимаем быстро, в мгновение ока.

Гладуэлл подробно объясняет, почему одни люди принимают правильные решения мгновенно, а другие терпят неудачу. Как у менеджера, у вас не всегда будет время подумать и задействовать то медленное логическое мышление, которое рекомендует Канеман. С помощью Blink вы можете узнать, как другие лица, принимающие решения, отточили способность отфильтровывать не относящиеся к делу соображения и быстро принимать правильные решения.

11.

Эмоциональный интеллект: Почему это может иметь значение больше, чем IQ Дэниел Гоулман

Не позволяйте другим книгам по бизнес-психологии вводить вас в заблуждение: менеджмент не сводится исключительно к логике и разуму. Как утверждает Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональный интеллект », большая часть нашего интеллекта на самом деле происходит из наших чувств.

Goleman использует психологические и нейробиологические исследования, чтобы объяснить, как рациональная и эмоциональная стороны нашего разума влияют друг на друга.Как и многие другие книги в этом списке, Гоулман показывает, что эмоциональный интеллект — это тоже то, что мы можем развивать, а не то, с чем мы родились.

Goleman предлагает пять навыков, которые мы можем отточить, чтобы повысить нашу способность понимать друг друга и управлять эмоциями, которые подкрепляют многие наши решения.

12.

Начните с почему: Как великие лидеры вдохновляют всех на действия Саймон Синек

Вы, наверное, слышали о Саймоне Синеке из одного из его вирусных выступлений на Теде, но самые глубокие уроки он извлекает из его книг.

В статье Начни с почему Синек объясняет, как простой инструмент — вопрос «Почему?» — может вдохновить других на действия. В этой обширной книге Синек приводит примеры от Стива Джобса до братьев Райт и Мартина Лютера Кинга-младшего в поисках возможности задать этот вопрос.

Для Синека ответ на этот важнейший вопрос — ключ к тому, чтобы кого-нибудь купить продукт или присоединиться к движению. Самые влиятельные люди в мире разделяют важные черты характера и практики, поэтому с его концепцией вы тоже можете влиять лучше и надежнее.

Есть ли какие-нибудь из ваших любимых книг по бизнес-психологии, которые мы пропустили? Добавляйте их в комментарии ниже!

П.С. Если вам понравилась эта статья, подпишитесь на нашу рассылку. Мы будем отправлять вам ежедневную запись в блоге с полезными и нетрадиционными советами о том, как лучше работать.

Психология управления изменениями

O За последние 15 лет или около того программы по улучшению корпоративных организационных показателей становятся все более распространенными.Тем не менее, как известно, их сложно выполнить. Успех зависит от того, чтобы убедить сотни или тысячи групп и отдельных лиц изменить способ своей работы, и люди примут это преобразование только в том случае, если их можно убедить по-другому думать о своей работе. По сути, руководители должны изменить образ мышления своих сотрудников — задача не из легких.

Генеральные директора могли бы упростить себе жизнь, если бы перед тем, как приступить к комплексным программам повышения производительности, они определили степень изменений, необходимых для достижения желаемых бизнес-результатов.Вообще говоря, они могут выбирать между тремя уровнями изменений. На самом прямом уровне компании действуют напрямую для достижения результатов, не меняя способ работы людей; одним из примеров может быть продажа непрофильных активов, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе. На следующем уровне сложности сотрудникам, возможно, потребуется скорректировать свои методы работы или внедрить новые в соответствии со своим существующим мышлением , чтобы достичь, скажем, новой конечной цели. И без того «экономичная» компания может, например, побудить своих сотрудников искать новые способы сокращения отходов, или компания, приверженная инновациям, может наладить отношения с учеными, чтобы увеличить поток идей в организацию и, следовательно, поток новых продуктов. на рынок.

Но что, если единственный способ достичь более высоких показателей эффективности бизнеса — это повсеместно изменить поведение людей? Предположим, что он может стать более конкурентоспособным, только если фундаментально изменить свою культуру — например, с реактивной на проактивную, с иерархической на коллегиальную или интроспективной на внешнюю. Поскольку коллективная культура организации, строго говоря, представляет собой совокупность того, что является общим для всех ее групповых и индивидуальных установок, такая трансформация влечет за собой изменение умов сотен или тысяч людей.Это третий и самый глубокий уровень: культурные изменения.

В таких случаях руководители, скорее всего, обратятся за помощью к психологам. Хотя были сделаны прорывы в объяснении того, почему люди думают и ведут себя именно так, эти идеи, как правило, применялись к бизнесу лишь по частям и не имели широкого эффекта. Однако недавно несколько компаний обнаружили, что объединение всех основных открытий в программы повышения производительности привело к поразительным изменениям в поведении сотрудников — изменениям, коренящимся в новом мировоззрении.Программы повышения производительности, в которых сочетаются все эти идеи, могут быть столь же хаотичными и сложными для руководства, как и те, которые этого не делают. Но у них больше шансов добиться долгосрочных изменений в деловой практике и, таким образом, добиться лучших результатов.

Четыре условия для изменения мировоззрения

Сотрудники изменят свое мышление только в том случае, если они увидят смысл изменения и согласятся с ним — по крайней мере, достаточно, чтобы попробовать. Окружающие структуры (например, системы поощрения и признания) должны соответствовать новому поведению.Сотрудники должны обладать навыками, чтобы делать то, что от них требуется. Наконец, они должны видеть, как люди, которых они уважают, активно моделируют. Каждое из этих условий реализуется независимо; вместе они составляют способ изменения поведения людей в организациях путем изменения отношения к тому, что может и должно происходить на работе.

Цель верить в

В 1957 году социальный психолог из Стэнфорда Леон Фестингер опубликовал свою теорию когнитивного диссонанса, тревожного психического состояния, которое возникает, когда люди обнаруживают, что их убеждения несовместимы с их действиями; священники-агностики были бы крайним примером.Фестингер наблюдал у испытуемых, участвовавших в его экспериментах, глубоко укоренившуюся потребность устранить когнитивный диссонанс путем изменения либо их действий, либо их убеждений.

Значение этого открытия для организации состоит в том, что, если ее люди верят в ее общую цель, они будут счастливы изменить свое индивидуальное поведение для достижения этой цели — в действительности, они будут страдать от когнитивного диссонанса, если они этого не сделают. Но чтобы чувствовать себя комфортно и с энтузиазмом проводить изменения, люди должны понимать роль своих действий в разворачивающейся драме судьбы компании и верить в то, что им стоит сыграть свою роль.Недостаточно сказать сотрудникам, что им придется действовать по-другому. Любой, кто руководит программой серьезных изменений, должен найти время, чтобы обдумать ее «историю» — что заставляет ее начинать — и объяснить эту историю всем людям, участвующим в реализации изменений, чтобы их вклад имел смысл для них как отдельных лиц. .

Системы армирования

Б. Ф. Скиннер наиболее известен своими экспериментами с крысами в конце 1920-х и 1930-х годах. Он обнаружил, что может побудить крысу выполнить скучную задачу преодоления лабиринта, предоставив правильный стимул — кукурузу в центре лабиринта — и наказывая крысу электрическим током каждый раз, когда она делает неправильный поворот.

Теории Скиннера об обусловливании и положительном подкреплении были подхвачены психологами, заинтересованными в том, что мотивирует людей в организациях. Организационные разработчики в целом согласны с тем, что структуры отчетности, управленческие и операционные процессы, а также процедуры измерения — постановка целей, измерение производительности и предоставление финансовых и нефинансовых вознаграждений — должны соответствовать поведению, которое людям предлагается принять. Когда цели компании в отношении нового поведения не подкрепляются, сотрудники с меньшей вероятностью будут придерживаться его последовательно; Например, если менеджеров побуждают уделять больше времени обучению младшего персонала, но коучинг не фигурирует в оценочных листах эффективности менеджеров, они вряд ли будут беспокоиться.

Некоторые ученики Скиннера предполагают, что «петли» положительного подкрепления имеют постоянный эффект: однажды установив их, вы можете оставить их в покое. Однако со временем крысам Скиннера наскучила кукуруза, и они начали игнорировать электрические разряды. По нашему опыту, подобное явление часто мешает организациям поддерживать более высокую производительность: структуры и процессы, которые изначально усиливают или обусловливают новое поведение, не гарантируют, что оно сохранится. Они должны быть поддержаны изменениями, которые дополняют три других условия изменения мировоззрения.

Навыки, необходимые для изменения

Многие программы изменений совершают ошибку, призывая сотрудников вести себя по-другому, не обучая их тому, как адаптировать общие инструкции к их индивидуальной ситуации. Компания может побуждать их быть «клиентоориентированными», например, но если в прошлом она уделяла мало внимания клиентам, они не будут знать, как интерпретировать этот принцип, или не будут знать, как будет выглядеть успешный результат. .

Как лучше всего вооружить взрослых навыками, необходимыми для внесения соответствующих изменений в поведение? Во-первых, дайте им время.В 1980-е годы Дэвид Колб, специалист по обучению взрослых, разработал свой четырехэтапный цикл обучения взрослых. Колб показал, что взрослые не могут учиться, просто слушая инструкции; они также должны усвоить новую информацию, использовать ее экспериментально и интегрировать со своими существующими знаниями. На практике это означает, что вы не можете научить всему, что нужно знать о предмете, за одно занятие. Гораздо лучше разбить формальное обучение на части, давая учащимся время для размышлений, экспериментов и применения новых принципов.Масштабные изменения происходят только поэтапно.

Во-вторых, как показал организационный психолог Крис Аргирис, люди усваивают информацию более тщательно, если они продолжают описывать другим, как они будут применять полученные знания в своих собственных обстоятельствах. Частично причина в том, что люди используют разные области мозга для обучения и преподавания.

Последовательные образцы для подражания

Большинство клинических исследований подтверждают идею о том, что последовательные ролевые модели, которые известный педиатр Бенджамин Спок считал решающими для развития детей, так же важны для изменения поведения взрослых, как и три других состояния вместе взятых.В любой организации люди моделируют свое поведение на «значимых других»: на тех, кого они считают влиятельными. В рамках одной организации люди, выполняющие разные функции или уровни, выбирают разные ролевые модели — возможно, партнера-основателя, представителя профсоюза или самого высокооплачиваемого торгового представителя. Таким образом, для последовательного изменения поведения во всей организации недостаточно просто гарантировать, что люди наверху соответствуют новым способам работы; образцы для подражания на каждом уровне должны «вести разговор».«

То, как ролевые модели справляются со своими задачами, может быть разным, но основные ценности, определяющие их поведение, должны быть последовательными. В компании, которая поощряет принятие предпринимательских решений на низком уровне, один менеджер среднего звена может попытаться научить младших сотрудников узнать, как определить новое многообещающее предприятие; другой может оставить это на их усмотрение. Оба, однако, будут действовать в соответствии с принципом предпринимательства, в то время как начальник, который требует длительного экономического обоснования для оправдания каждых 50-долларовых расходов, не будет.Но организации, пытающиеся изменить свои системы ценностей, не могут мириться с таким разнообразием в поведении своих образцов для подражания. Если бы принятие предпринимательских решений было новой ценностью, обоим менеджерам среднего звена, возможно, пришлось бы действовать примерно одинаково, чтобы побудить своих подчиненных принимать смелые решения.

Поведение в организациях сильно зависит не только от ролевых моделей, но и от групп, с которыми люди себя идентифицируют. Таким образом, моделирование ролей отдельными людьми должно подтверждаться окружающими их группами, если они хотят иметь постоянное или глубокое влияние.(Большинство подростков могут много рассказать вам об этом.) Скажите, что уважаемый старший лидер с лихвой говорит о том, что сделать культуру менее бюрократической и даже соответствовать новому режиму, меньше запрашивая информацию. Если торговые представители в столовой компании проводят каждый обеденный перерыв, жалуясь, что «мы слышали это тысячу раз раньше, и ничего не произошло», люди будут чувствовать меньше давления, чтобы изменить свое поведение. Изменения должны быть значимыми для ключевых групп на каждом уровне организации.

Реализация подхода

Случай с розничным банком показывает, как эти четыре условия могут объединиться, чтобы изменить образ мышления и поведение и тем самым повысить производительность. Но хотя мы сгруппировали действия банка по четырем условиям, он не применил их в четкой последовательности. Как и в любой программе изменений, было много сбоев и рисков. Тем не менее, основание программы на четырех проверенных принципах вселило в генерального директора уверенность в том, что она в конечном итоге увенчается успехом.

Несколько лет назад этот генеральный директор возглавил крупный европейский розничный банк, в котором работало более 30 000 человек.Он поставил несколько целей: удвоить экономическую прибыль банка, снизить его соотношение затрат и доходов до 49 процентов (с 56) и увеличить годовой рост его доходов с текущих 1-2 процентов до 5-7 процентов — все в пределах четыре года. Но розничный банкинг — это почти товарный бизнес. Никакие «сокращенные» пути в финансовой инженерии или поверхностные изменения на практике не могут обеспечить банку конкурентного преимущества. Генеральный директор осознал, что достичь этих показателей производительности можно только за счет стимулирования сотрудников к обеспечению гораздо лучших результатов для клиентов при гораздо меньших затратах.Это означало изменить культуру банка, превратив его из бюрократии в федерацию предпринимателей: менеджеры будут вознаграждены за то, что они берут на себя ответственность за проблемы и быстро решают, как их решать.

История перемен

Во-первых, генеральный директор превратил эти идеи в историю, которая была бы понятна всем сотрудникам банка, сверху донизу, и убедила бы их изменить свое поведение в соответствии с новыми принципами. Его основной техникой было планирование на основе диалога, усовершенствованная технология двойного цикла обучения ( см. Врезку , «Люди хотят развиваться», для другой техники).Во-первых, он составил на высшем уровне рассказ о том, как он воспринимает позицию банка, и уточнил эту историю с помощью своих исполнительных директоров. Каждый из них, в свою очередь, развил главу истории, относящуюся к его или ее непосредственным подчиненным; директор отдела кадров, например, объяснила, как она могла бы улучшить систему выявления потенциальных высокопоставленных лиц и изменить их карьерный путь, чтобы они меньше времени тратили на малоэффективные должности. Каждый директор возлагал ответственность за каждый «результат» в истории одному члену своей команды.Затем каждый член команды должен был разработать карту результатов, в которой указывалось, что он или она будут делать по-другому для достижения новых целей.

Затем директора и генеральный директор снова встретились, чтобы пересказать свои главы и получить отзывы друг от друга. Каждый директор поделился исправленной версией со своими подчиненными, которые, в свою очередь, пересказали соответствующую часть истории своим непосредственным подчиненным, и так далее на пяти уровнях организации руководителям филиалов. При каждом пересказе акцент делался на том, чтобы сделать рассказ значимым для людей, которые его слушали, и для групп, к которым они принадлежали.

На каждом уровне информация текла как вверх, так и вниз. Например, часть истории, рассказанной директором по розничным операциям, заключалась в желании клиентов ускорить банковские процессы. По словам сотрудников филиалов, их тормозило то, что устройства обработки документов выходили из строя в среднем каждые три дня. Таким образом, заказ нового тепловизора стал важной частью рассказа каждого менеджера филиала, и сотрудники филиала могли перевести основную историю — «наши клиенты хотят более быстрых операций» — в практический результат, который также облегчил их жизнь.На каждом уровне организации сотрудник слышал соответствующую версию предлагаемых изменений от своего непосредственного начальника, человека, который считается наиболее эффективным каналом связи.

Откуда генеральный директор мог знать, что люди действительно поверили его истории? Он считал, что секрет заключается в том, чтобы описать, насколько лучше будет жизнь всех заинтересованных сторон банка, а не только инвесторов и аналитиков.

Системы армирования

Самым драматическим структурным изменением в банке было сокращение 20 процентов его управленческих должностей.Гипотеза, которая позже оказалась верной, заключалась в том, что это устранит ряд бесполезных действий без какого-либо снижения производительности. Все руководящие должности в банке были уволены, а менеджерам было предложено подать заявку на оставшиеся 80 процентов. Кандидаты знали, что они добились успеха, если их приглашали на сеанс планирования на основе диалога — еще один способ показать важность процесса. Неудачные кандидаты покинули банк. В первую очередь, цель заключалась не в улучшении соотношения затрат и доходов банка; Напротив, их увольнение обходилось довольно дорого.Скорее, поскольку теперь меньшему количеству менеджеров приходилось принимать такое же количество решений, этот шаг был направлен на то, чтобы заставить оставшихся в живых принимать их быстрее.

Одновременно был усовершенствован процесс управления производительностью банка. При старой системе менеджеры получали рейтинг от 1 до 5 каждый год и получали соответствующее вознаграждение. В среднем 84 процента из них получили оценку 3 или более, хотя результаты деятельности банка были далеко не такими хорошими, как можно было бы ожидать от этих результатов. Он привнес реальность в процесс, введя рейтинги внутри когорт.Чтобы выявить истинную относительную производительность сотрудников банка, менеджер, оценивающий, скажем, десять человек, мог поставить не более трех в качестве лучших сотрудников и должен был поставить хотя бы одного человека на самый низкий уровень. Десять директоров оценивали 50 топ-менеджеров на собраниях под председательством генерального директора. Бонус за получение первого ранга был увеличен с 10 до 20 процентов. Менеджеры самого низкого ранга, которые раньше получали бы бонус в размере 5 процентов, не получали его вообще. Тех, кто неизменно занимал самый низкий уровень, попросили уйти.

Навыки для изменения

Впереди еще больше драмы. После четырех месяцев разработки новой стратегии с десятью директорами генеральный директор понял, что только пятеро из них готовы к изменениям и подготовлены для этого. Чтобы убедиться, что его банк обладает необходимыми навыками для изменения своей практики и культуры, он заменил пять других директоров новыми директорами, трое из которых были посторонними.

Между тем, 50 лучших менеджеров провели два дня в центре развития навыков, где оценивались их лидерские способности — например, в наставничестве и принятии решений, и каждый составил личный план развития этих талантов.Компания начала оценивать работу своих сотрудников не только по тому, «сделали ли они цифры», но и по параметру лидерства. Известно, что один менеджер, который постоянно получал высокие бонусы, был адом для работы, и это подтверждается новой схемой измерения: ему платили самую низкую сумму, соответствующую его должности. Эта новость, которая быстро распространилась по виноградной лозе, подчеркнула сообщение о том, что руководство действительно имеет значение.

Последовательные образцы для подражания

Планирование на основе диалога гарантировало, что лидеры на каждом уровне организации «пели из одного и того же песенного листа».«Их сессии планирования были громкими событиями, на которых они сами начали моделировать новый тип поведения, который банк хотел бы перенять у своих сотрудников. Энтузиазм генерального директора также вдохновил сотрудников вести себя по-другому. Он убедил их, что, хотя изменения потребуют много времени и будет очень трудно достичь, его страсть к улучшению жизни всех, кто связан с банком, была искренней.

Оба сообщения сильно повлияли на то, как он изменил свою управленческую команду. Пять уходящих директоров ушли как раз в тот момент, когда начались самые разрушительные изменения, а работа остальных пяти стала еще более интенсивной в течение шести месяцев, которые потребовались для поиска замены.Поиск их вызвал бы гораздо меньше хаоса, оставив старую команду на месте — и в темноте, — но совесть генерального директора говорила ему не делать этого. Помимо того, что он показал другим менеджерам, что в программе изменений нет ничего мягкого, его подход продемонстрировал его честность и уважение к потребностям всех сотрудников банка, даже тех, кого он не хотел оставлять в долгосрочной перспективе. В таком масштабном изменении поведения огромное значение имеют характер и порядочность лидера.

Исход

Банк, у которого сейчас два года по своему четырехлетнему графику усовершенствований, находится примерно на полпути к достижению своих целей по снижению соотношения затрат и доходов и увеличению доходов и экономической прибыли.Это достижение — верный признак того, что поведение во всем банке движется в намеченном направлении. Доказывает ли это, что меняется и образ мышления? Никаких численных свидетельств нет, но при внимательном наблюдении мы видим, что культура действительно развивалась. Банк — неудобное место для работы, но акцент на производительность намного сильнее, функциональные разрозненности разрушаются, и люди относятся к каждой задаче с гораздо большей срочностью. Небольшой, но показательный пример: среднее время ожидания в очереди в филиалах сократилось более чем на 30 процентов, в основном потому, что руководители филиалов могут рассчитывать на то, что их сотрудники будут работать по более гибкой сменной системе, максимально используя неполный рабочий день и временное покрытие.Имиджеры тоже работают.

Нелегко и непросто улучшить работу компании с помощью комплексной программы по изменению поведения сотрудников, изменив их образ мышления. Ни одна компания не должна пытаться сделать это, предварительно не исчерпав менее разрушительные альтернативы для достижения желаемых бизнес-результатов. Иногда бывает достаточно тактических ходов; иногда новые практики могут быть введены без полного переосмысления корпоративной культуры. Но если для компании единственный способ достичь более высокого уровня производительности — это изменить образ мышления и действий людей, ей необходимо будет создать четыре условия для достижения устойчивых изменений.

Деминга по менеджменту: психология — Институт У. Эдвардса Деминга

Гостевой пост Джона Хантера, автора блога Curious Cat Management Improvement Blog (с 2004 г.).

Это вторая из серии постов, которые предоставят ресурсы для тех, кто интересуется конкретными темами, связанными с идеями У. Эдвардса Деминга по менеджменту. В первом посте исследуется цикл PDSA.

Психология

Система глубоких знаний доктора Деминга (SoPK) состоит из 4 компонентов: понимание системы, знание вариаций, теория познания и психология.Часто те, кто плохо знаком с идеями Деминга, находят психологию областью, в которой они чувствуют себя наиболее комфортно.

Идея о том, что человеческая природа людей, работающих в организации, является важным фактором при управлении этой организацией, кажется очевидной. И термин «психология» — это то, с чем они знакомы и чувствуют себя комфортно. Важно понимать, что означает этот термин в системе управления Деминга, это не то же самое, что изучается в курсе психологии 101.

В рамках SoPK Деминга психологический компонент включает оценку:

• как на людей будут влиять политики управления (например, цели или культура обвинения отдельных лиц)
• врожденное желание людей гордиться своей работой
• как люди сопротивляются изменениям (и как уменьшить это сопротивление)
• предвзятость подтверждения (один из способов, которым наш мозг может сбить нас с пути)
• Что побуждает людей вести себя так же, как и они
• и многое другое

В контексте Деминга учет психологии требует сосредоточения внимания на людях, выполняющих работу, и понимании того, как эти люди будут процветать или будут сдерживаться системами, созданными организацией.У бережливого мышления есть похожая идея, которая называется уважением к людям, что, на мой взгляд, является отличной фразой для отражения психологического компонента Системы глубоких знаний.

Понять, что входит в психологический компонент SoPK Деминга, непросто. Следующие сообщения в блоге и другие ресурсы могут помочь вам понять, как это понять.

Сообщения в блоге

Статьи

Книга

Подкаст

Интернет-трансляции

Здоровье души / тела: болезни сердца

Можно подумать, что болезнь сердца связана только с физической активностью — недостатком физических упражнений, плохим питанием, курением и чрезмерным употреблением алкоголя.Хотя эти привычки действительно повышают риск высокого кровяного давления, сердечных приступов, инсультов и других сердечно-сосудистых проблем, ваши мысли, отношения и эмоции не менее важны. Они могут не только ускорить начало сердечных заболеваний, но и помешать предпринять позитивные шаги для улучшения вашего здоровья или здоровья близких.

Профилактика

Здоровый образ жизни может иметь большое значение для снижения риска сердечных заболеваний или лечения диагностированного состояния, даже если вы сталкиваетесь с более высоким риском из-за неконтролируемых факторов, таких как возраст, пол или семейный анамнез.Но внести изменения в свою повседневную жизнь не всегда легко. Вы можете почувствовать потерю контроля над своей жизнью из-за того, что вам нужно отказаться от любимой еды, найти время для физических упражнений в плотном графике или регулярно принимать лекарства.

Также требуется личная дисциплина, чтобы внедрить эти новые привычки в свой образ жизни. Отклонение от предписанной диеты или закуривание сигареты, когда никто не смотрит, может удовлетворить немедленное желание, но это не приведет к достижению долгосрочной цели улучшения здоровья.

Преодоление жизненного давления

Болезнь сердца имеет множество других связей между разумом и телом, которые вам следует учитывать.Продолжительный стресс из-за давления дома, на работе или из других источников может способствовать аномально высокому кровяному давлению и проблемам с кровообращением. Как и в случае со многими другими заболеваниями, последствия варьируются от человека к человеку. Некоторые люди используют стресс в качестве мотивации, в то время как другие могут «схватить» малейшую проблему.

То, как вы справляетесь со стрессом, также влияет на реакцию сердечно-сосудистой системы. Исследования показали, что если стресс вызывает у вас злость или раздражительность, у вас больше шансов заболеть сердечным заболеванием или сердечным приступом.Фактически, то, как вы реагируете на стресс, может быть большим фактором риска сердечных заболеваний, чем курение, высокое кровяное давление и высокий уровень холестерина.

Нисходящая спираль

Еще есть депрессия, постоянное чувство печали и отчаяния, которое может изолировать вас от остального мира. В самой тяжелой форме, клинической депрессии, это состояние может не только увеличить риск сердечных заболеваний, но и ухудшить существующее состояние.

Исследования показывают, что, хотя примерно 20 процентов из нас испытывают эпизод депрессии в течение жизни, эта цифра возрастает до 50 процентов среди людей с сердечными заболеваниями.Долгосрочные исследования показывают, что у мужчин и женщин с диагнозом клиническая депрессия более чем в два раза выше вероятность развития ишемической болезни сердца или сердечного приступа. Кроме того, у пациентов с сердечными заболеваниями в любой момент времени вероятность возникновения депрессии в три раза выше, чем у населения в целом.

У счастливых людей более здоровый уровень фибриногена и кортизола в крови, что делает их менее уязвимыми к сердечно-сосудистым заболеваниям и другим недугам.

При отсутствии лечения депрессия может значительно повысить риск сердечного приступа или инсульта.Фактически, у людей с клинической депрессией вероятность сердечного приступа в два раза выше, чем через 10 лет после первоначального депрессивного эпизода.

Борьба на отскок

Депрессия также может осложнить последствия сердечного приступа, инсульта или инвазивной процедуры, такой как операция на открытом сердце. Непосредственный шок от приближения к смерти усугубляется перспективой долгого выздоровления, а также страхом, что другое, потенциально более серьезное событие может произойти без предупреждения.

Результатом часто становятся депрессия, тревога, изоляция и заниженная самооценка. По данным Национального института психического здоровья (NIMH), до 65 процентов пациентов с ишемической болезнью сердца с сердечным приступом в анамнезе испытывают различные формы депрессии. Хотя такие эмоции не являются чем-то необычным, с ними нужно бороться как можно быстрее. Глубокая депрессия может усложнить процесс выздоровления и фактически ухудшить ваше состояние. Было показано, что длительная депрессия у пациентов с сердечно-сосудистыми заболеваниями способствует последующим сердечным приступам и инсультам.

Что вы можете сделать

Хотя сердечные заболевания — серьезное заболевание, которое требует постоянного наблюдения, есть много вещей, которые вы можете сделать, чтобы снизить риск сердечно-сосудистых проблем и жить полноценной активной жизнью, даже если у вас случится сердечный приступ.

• Поговорите со своим врачом. Нет двух одинаковых людей, и некоторые стратегии лечения или снижения риска могут оказаться неподходящими или даже вредными, если вы попытаетесь сделать слишком много и слишком быстро.
• По возможности не пытайтесь решить все проблемы сразу.Вместо этого сосредоточьтесь на изменении одной существующей привычки (например, привычки в еде, малоподвижного образа жизни). Установите разумную первоначальную цель и работайте над ее достижением.
• Не игнорируйте симптомы депрессии. Чувство печали или пустоты, потеря интереса к обычным или приятным занятиям, снижение энергии, нарушения питания и сна — вот лишь некоторые из многих предупреждающих знаков депрессии. Если они сохраняются более двух недель, обсудите эти проблемы со своим кардиологом. Возможно, вам будет полезно обратиться к психологу, работающему в сотрудничестве с вашим врачом.
• Определите источники стресса в вашей жизни и найдите способы уменьшить их и справиться с ними. Посещение такого профессионала, как психолог, чтобы научиться справляться со стрессом, полезно не только для предотвращения сердечных заболеваний, но и для ускорения восстановления после сердечных приступов при использовании вместе со структурированными программами упражнений и других интенсивных изменений образа жизни.
• Заручитесь поддержкой друзей, семьи и коллег по работе. Поговорите с ними о своем состоянии и о том, что они могут сделать, чтобы помочь. Социальная поддержка особенно важна для преодоления чувства депрессии и изоляции во время восстановления после сердечного приступа.
• Если вы чувствуете себя подавленным проблемой управления поведением, связанным с сердечными заболеваниями, обратитесь к квалифицированному психологу. Он или она может помочь разработать личные стратегии для постановки и достижения разумных целей улучшения здоровья, а также использовать эти успехи для достижения других, более амбициозных целей. Психолог также может помочь уточнить диагноз депрессии и вместе с врачом разработать подходящую программу лечения.

Американская психологическая ассоциация выражает благодарность Саре Вайс, доктору философии, и Нэнси Молитор, доктору философии.

Работа с трудными людьми и сложными ситуациями

Создание условий для успеха

Жизнь в колледже предполагает частое взаимодействие с людьми во множестве ситуаций, от общения с соседями по комнате до обсуждения групповых проектов. Часть вашего успеха и счастья в колледже зависит от вашей способности эффективно решать проблемы. Вот несколько советов по работе с трудными людьми и трудными ситуациями:

• Встречайтесь наедине — аудитория вызывает больше защиты.
• Ожидайте, что на разрешение сложных ситуаций потребуется время — если вы чувствуете, что спешите, попросите о встрече в более позднее, определенное время.
• Не принимайте вещи на свой счет. Осознайте, что ваша роль — сохранять спокойствие и объективность. (Если нужно, выпустите воздух позже с другом или коллегой.)

Используйте навыки активного слушания

• Уточнение — задавайте вопросы, чтобы уточнить, если вы не уверены
• Перефразирование — перефразировать содержание
• Отражение — перефразировать чувства
• Обобщение — выслушайте темы или основные моменты
• Физические сигналы — кивки головой, зрительный контакт, открытая поза тела; это позволяет слушателю узнать, что вы слушаете

Определите проблему

• Уточнить ожидания взаимодействия
• Поощряйте человека к разговору — это поможет вам лучше понять «настоящие» проблемы и часто даст подсказки для возможных решений.
• Перефразируйте проблему так, чтобы она не была личной. Бывший. Проблема заключается в использовании времени в комнате, а не в том, что один сосед по комнате — придурок, который слишком громко играет музыку, а другой — придурок, который слишком много спит.
• Сделайте проблему чем-то, над чем вы оба работаете сообща.

Проблемы — это только возможности в рабочей одежде.
Генри Дж. Кайзер

Решение проблем

• По возможности делайте это совместно.
• Спросите, что он сделал, чтобы попытаться решить проблему.
• Дайте возможность каждому «сохранить лицо».

Знай свои пределы

• Вы не можете или не несете ответственности за решение всех проблем.
• После того, как вы сделали то, что в разумных пределах можете сделать, не ругайте себя, если результат не будет полностью удовлетворительным для каждого из вас.
• Не позволяйте проблеме другого человека стать вашей проблемой. Ваша задача — решать проблемы, а не просто браться за проблемы других людей.

Дополнительные советы …

Работайте над одной проблемой за раз

• Делайте запросы, а не ультиматумы
• Сосредоточьтесь на настоящем, а не на прошлом. Сосредоточьтесь на том, что хотите , а не на том, чего вы не хотите

Обратите внимание на прогресс

• Подтвердить прогресс другому человеку
• Наградить себя за достижения

Улучшение общения в ваших отношениях

Проблемы с общением являются наиболее частой причиной обращения за консультацией, составляя 40% всех проблем с консультированием.

Тренинг по решению проблем изменяет коммуникативные навыки и помогает в достижении удовлетворения в межличностных отношениях.

подсказок

• Будьте реалистичны — изменение требует времени; цените маленькие шаги улучшения.
• Оставайтесь дружелюбными — работайте над более сложными темами; не делайте отрицательных комментариев. Сосредоточьтесь на позитиве.
• Будьте оптимистичны — помните хорошее об этом человеке; постарайтесь не обобщать критику (не используйте «всегда» или «никогда»).
• Говорите так, чтобы было легко услышать — Убедитесь, что вы понимаете, что говорится. «Я слышал, что вы сказали…» Это то, что вы имели в виду?

Рекомендуемая литература

Искусство говорить так, чтобы люди слушали: общение с семьей, друзьями и деловыми партнерами
P.W. Свитс

Тонкое искусство словесной самообороны
С. Х. Элгин

Трудные разговоры: как обсудить самое главное
Дуглас Стоун

Ненасильственное общение: язык жизни
Маршалл Розенберг

.