Топ менеджмент что это такое: Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

Содержание

Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

Разобрались, кого на самом деле называют «топ-менеджер», является ли это профессией, чем топ отличается от обычного руководителя и что нужно сделать, чтобы получить такое звание.

Определение профессии «топ-менеджер»

Чтобы разобраться в том, кто это, топ-менеджер, и что он делает для организации, нужно сначала определиться с терминологией. В официальных классификациях такой профессии нет. Топами обычно называют руководителей верхней части иерархии — они несут ответственность не за конкретный процесс, а за систему целиком. Если собственники дали такие полномочия, они могут определять векторы развития предприятия.

От топ-менеджеров обычно требуют не просто досконального понимания сферы деятельности и высокого уровня управленческих навыков. Если вы нацелены на такую должность, придется развивать soft skills, метанавыки и еще массу других качеств и компетенций.

Чем топ-менеджер отличается от обычного руководителя

На практике, в большинстве крупных компаний обычно не больше 5-15 топ-менеджеров. Проще всего распознать свою роль в предприятии через вопрос — кто является вашим боссом. Если вы руководите отделом разработки, а ваш начальник директор по ИТ, то нет, ваша позиция связана с линейным руководством. Если же вы подчиняетесь генеральному директору, а работаете с руководителями отделов и отвечаете за результаты направления в целом — то можно говорить о топ-позиции.

Еще раз — топ-менеджер как профессия — это заблуждение. Топами обычно называют:

  • Директора по продажам.
  • Управляющего ИТ-отделом.
  • Главу HR-департамента.
  • Директора по маркетингу.
  • Операционного директора.

Чем занимается топ-менеджер

Должностные обязанности топ-менеджера отличаются в зависимости от компании и направления. Универсальный список выглядит так:

  • Реализовывать политику и стратегию компании, принятые собственниками или советом директоров — выполнять поставленные цели, достигать задач бизнес-планов, формировать и выполнять бюджеты.
  • Business judgement — принимать деловые решения. Придется решать конфликты, настраивать систему работы и взаимодействия между отделами.
  • Налаживать бизнес-процессы с коллегами, топ-менеджерами других направлений.
  • Постоянно находиться в потоке бизнеса, понимать настроения в компании, вести процессы и вовремя принимать решения об изменении стратегии или направления работы.
  • Hard skills — если занимаетесь маркетингом, быть в курсе оптимальных решений по рекламе. Если ИТ — понимать, какие новшества стоит внедрять, а какие могут принести убытки даже от тестирования.

Какими навыками и качествами должен обладать топ-менеджер

Кроме управленческих качеств и знаний в предметной области, такой руководитель должен обладать развитыми soft skills и особыми качествами.

Мастерство переговоров

Неважно, в какой сфере вы руководите процессами — навык переговоров должен быть развит у любого топ-менеджера. Вот ключевые компетенции:

  • Умение отстаивать собственные интересы. В бизнесе давление на оппонента является естественным инструментом. Менеджер должен уметь стоять на своем даже в невыгодной ситуации.
  • Умение управлять своими эмоциями. Без стрессоустойчивости на переговорах вас могут принудить заключить невыгодную сделку.
  • Умение управлять эмоциями оппонента. Иногда стоит успокоить коллегу или конкурента, а иногда, наоборот, вывести из себя — пользуйтесь этим как инструментом переговоров.

Старайтесь проводить как можно больше переговоров, экспериментируйте.

Метанавыки

Это качества и навыки будущего. Желание меняться, учиться, адаптироваться к изменениям ситуации, быть гибким. В освоении таких качеств поможет практика осознанности — ведь это скорее изменения и полировка характера, чем просто умения.

Кстати, мы уже писали о том, что ждет бизнес в эпоху цифровой трансформации.

Lifelong learning

Этим термином называют общую концепцию непрерывного самообразования. Что важно — воспринимать обучение не как конечный процесс, а как постоянный путь. Процесс ради процесса.

Привыкнув к концепции Lifelong learning, вы не будете задаваться вопросами о поиске мотивации к обучению — вы будете просто постоянно развиваться как в профессиональных, так и в личностных качествах.

«Мягкие навыки»

Простые процессы уже сейчас автоматизируют, людей заменяют роботами. В будущем станут важны не только технологические навыки, но и личностные, креативные и эмпатические. Вот несколько важных, которые помогут топ-менеджеру развиваться и расти:

  • Эмпатия и навыки общения. Это помогает развивать клиентский сервис и лучше понимать потребности аудитории. А чем лучше это понимание, тем эффективнее становится бизнес.
  • Критическое мышление. Особенно важно в эпоху информационной перегрузки. Вовремя понять, какая мысль важна, а какая нет, какие инновации стоит внедрять, а какие наоборот, лучше игнорировать — отличное конкурентное преимущество менеджера.
  • Творческий подход. Креативность сейчас называют одним из самых важных навыков будущего. Любознательность, непредвзятость, умение посмотреть на проблему с необычного ракурса — все это полезные качества для лидера.

Недавно мы опубликовали статью о самых важных «мягких навыках» и их развитии. Читайте и практикуйте.

Самый важный навык 21 века

Наконец, о главном — умении концентрироваться. Если вы можете сосредоточиться на задаче и жестко планировать свое внимание — вы уже работаете эффективнее большинства своих коллег.

Мы перевели статью преподавателя Стэнфордской высшей школы бизнеса о концентрации. В ней об этом навыке написано подробно.

Что делать, чтобы стать топ-менеджером

Зарплаты топ-менеджеров выгодно отличаются от дохода руководителей среднего звена. Плюс отличные соцпакеты, «золотые парашюты», интересная работа, возможность влиять на развитие крупной компании.

Инструкции о том, как стать топ-менеджером нет. Но поможет вот что:

  • Инициативность — стать большим боссом без стремления делать больше, чем предписано вашим трудовым контрактом, вряд ли получится. Старайтесь максимально быстро развиваться, расширять свое портфолио, браться за сложные проекты.
  • Ответственность за результат — инициативность без результата только повредит. Тщательно взвешивайте свои решения, еще до старта определитесь, каким должен быть итог проекта, как вы будете отслеживать эффективность своего отдела.
  • Разностороннее саморазвитие — чем больше вы умеете, тем лучше. Не акцентируйте внимание только на своей сфере деятельности. Изучайте больше сторонних навыков, погружайтесь в процессы компании, больше общайтесь с коллегами. Чем лучше вы знаете бизнес, тем больше шансов у вас получить повышение. Образование топ-менеджера — это бесконечный процесс.
  • Структурируйте знания. Если с обычной должностью еще есть возможность сначала получить повышение, а уже после подтянуть знания, то в топ-менеджменте на такой подход не стоит рассчитывать. Никто не сделает руководителем ИТ-департамента просто менеджера сервиса. Получите профессиональное образование, окончите курсы. Используйте полученные знания на текущей должности, выделяйтесь среди коллег.
  • Займитесь нетворкингом — вас должны знать и уважать не только подчиненные, но и другие представители отрасли. Полезным будет знакомство с практиками управления и бизнеса — инициативного менеджера заметят и запомнят. Кстати, в этом тоже поможет образование — в хорошей школе преподают практики и эксперты рынка, они всегда обращают внимание на перспективных студентов.

Конечно, еще много зависит от удачи и стечения обстоятельств. Но есть такая поговорка: шансов попасть в нужное время в нужное место намного больше у того, кто двигается, чем у того, кто просто сидит на месте.

Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav

Автор: Дмитрий Кузьмин

Топ-менеджер: все о профессии, как становятся топ-менеджерами и где обучаются

Команда Hurma System решила разобраться, какими качествами необходимо обладать топ-менеджеру, где можно обучиться этой профессии и что нужно для того, чтобы руководить целой компанией? 

Кто такой топ-менеджер?

Понятие «топ-менеджер» применяют к представителям высшего руководства компании. Можно сказать, что топ-менеджер — ее «первое лицо». В крупных корпорациях такую должность занимают несколько сотрудников, в то время как в небольшой организации с этими задачами справляется один человек.

Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за разные направления деятельности в компании. Топ-менеджером может называться:

  • генеральный директор;
  • коммерческий директор;
  • финансовый директор;
  • HR-директор.

Топ-менеджерами могут быть не только мужчины, а и женщины. Женщина топ-менеджер обычно выступает в роли директора по персоналу или HR Business Partner. Переход на такую должность в компании осуществляется, как правило, после минимум 10 лет опыта в текущей сфере. 

Основные качества топ-менеджера

Поскольку топ-менеджер — это достаточно высокая должность, то ему необходимо в полной мере обладать всеми необходимыми не только профессиональными, а и личными качествами. Рассмотрим их подробнее.

Профессиональные качества 

1.

Успешный опыт работы и компетентность в соответствующей отрасли

Руководить другими может только профессионал, который на практике знает, как делать правильно. 

2. Высокая самоорганизация и навыки тайм-менеджмента

Невозможно организовать работу целой компании, если руководитель не умеет эффективно организовать себя и свое время. 

3. Критическое мышление

Правильно работать с информацией и анализировать все, включая собственные решения, — вот, что должен уметь настоящий лидер.

4. Ответственность

Трудно представить безответственного руководителя, не так ли?

5. Инициативность

И безынициативного — тоже. 

6. Лидерские качества

Топ-менеджмент невозможен без лидерских качеств у руководителя. 

7. Гибкость и оперативность в принятии решений

Уметь принимать решения — важный навык. Делать это быстро и проявлять гибкость может только опытный руководитель. 

8.

Доминантность, стремление к власти

Топ-менеджер — это не скромный исполнитель. Он всегда стремится управлять и направлять.

9. Способность обучать других

При всех этих качествах ему чрезвычайно важно уметь объяснять и учить. 

Личные качества

1. Уверенность в себе

Вряд ли вы когда-либо видели неуверенного в себе лидера, правда?

2. Физическое и психологическое здоровье

Работа топ-менеджером становится сложным испытанием для тех, кто не был готов к быстрому темпу жизни и повышенным эмоциональным нагрузкам.

3. Оптимизм

Трудно представить себе руководителя-пессимиста, которого подбадривает и мотивирует весь коллектив компании 🙂

4. Коммуникабельность

В этой профессии просто необходимо любить людей и находить к ним подход. Они — движущая сила любой организации.

5. Стрессоустойчивость

Да, стресса у топ-менеджеров действительно много, и к этому нужно быть готовым.

6. Целеустремленность

Именно руководитель ставит цели. Он же их и достигает вместе со своим коллективом. Никак иначе. 

7. Стремление к новым знаниям

Невозможно стать топ-менеджером и больше никогда не получать знаний. Высокопоставленная должность — не повод останавливаться на достигнутом. Лидер всегда стремится к большему. 

8. Харизма, умение расположить к себе людей

Вести людей за собой нужно уметь, особенно, если ты топ-менеджер.

9. Смелость, решительность

Без этих качеств невозможно чего-то достичь в этой профессии. Смелые решения — это всегда риск, а рисковать могут только решительные люди. 

Где учиться на топ-менеджера?

Что касается обучения топ-менеджменту, то здесь нет единственно правильного варианта, как стать представителем высшего руководства. Обычно, такую должность занимают те, кто получает знания и опыт на протяжении всего карьерного пути. Выучиться и стать топ-менеджером — практически нереально, если мы говорим о честных путях карьерного роста. Поэтому, предлагаем вам несколько вариантов, как получить знания и опыт. 

1. Образование в университете

Должности в некоторых компаниях (особенно государственного типа) может занимать лишь тот специалист, у которого есть профильное образование. Это может быть высшее гуманитарное или техническое образование.

С другой стороны, некоторые ошибочно считают, что диплом по специальности «менеджмент» — хорошая основа для будущей должности топ-менеджера. Но на самом деле, один лишь диплом не гарантирует получение должности.

2. Обучение на курсах / бизнес-тренингах

Учеба под руководством бизнес-тренера — отличная возможность для начинающих менеджеров получить знания о современных методиках управления. Часто такое обучение строится на практических заданиях, дающих тот минимальный опыт, который необходим для будущей работы. Что касается обучения именно топ-менеджменту, то в этом вопросе специалисты советуют выбирать индивидуальный курс с наставником или ментором. Это эффективнее занятий в группах, поскольку у каждого бизнеса разные потребности, а групповые занятия не охватывают все процессы.

В последнее время среди руководителей стали популярны курсы МВА. МВА — это программа подготовки менеджеров среднего и высшего управленческого звена для эффективной работы в бизнесе, на государственной и муниципальной службе. Поступить на обучение в МВА можно при наличии диплома о высшем образовании и 2-х (иногда 3-х) лет практики в управлении. Курсы дают базовые знания в областях  менеджмента, бизнеса, маркетинга, финансов. Там обучают управлению проектами и человеческими ресурсами, а также детально разбирают все рабочие процессы.

3. Самообразование 

Именно самообучение играет важную роль в карьерном развитии любого специалиста, в том числе топ-менеджера. Книги — один из самых недорогих и действенных способов получить необходимые знания. Мы составили для вас подборку популярных книг для руководителей из области бизнес-литературы.  

1. «45 татуировок менеджера». Максим Батырев

Книга основывается на правилах и принципах, которые выработал автор за время многолетней практики. Каждая глава — это опыт российского управленца, подкрепленный яркими историями, неудачными решениями и осмысленными действиями. Но самое главное — все это принесло необходимый результат.

2. «Открывая организации будущего». Фредерик Лалу

Первая часть книги посвящена масштабному историческому обзору эволюции организационных парадигм. Во второй части автор на реальных примерах рассказывает, как можно организовать работу с вниманием к людям. Третья часть открывает секреты успешного развития компаний в соответствии с новой моделью. Эта книга не просто обучает, она переводит на следующий уровень развития, который позволяет построить реальную компанию будущего.

3. «Управляя изменениями». Ицхак Кальдерон Адизес

Думаете, выживают сильнейшие? Нет, скорее те, кто умеет приспосабливаться. Автор продолжает мысль великого Дарвина и утверждает, что мы перестанем сталкиваться с проблемами лишь когда наша жизнь закончится. Проблемы, которые приносят изменения, не только предсказуемы, но и вполне разрешимы. Как? Об этом и многих других решениях управленца в этой книге.

4. «Великие по собственному выбору». Джим Коллинз, Мортен Хансен

Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому», задался интересным вопросом: почему одни компании гибнут в плохие времена, а другие процветают? Основа книги не просто рассуждения, авторы работали над исследованиями 9 лет. Издание определенно стоит внимания предпринимателей и топ-менеджеров. 

5. «Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор». Институт Арбингера

Эту книгу впервые опубликовали в 2000-м году. С тех пор она уже 19 лет является мировым бестселлером. Интересно то, что в ней нет инструкций и правил. Книга написана в жанре бизнес-романа и действительно захватывает. А еще, помогает «снять шторы», которых у лидеров быть не должно.  

Как попасть в ТОП?

Работа топ-менеджером — это практически всегда управление людьми. Те, кто занимают такую должность, должны не просто иметь огромное количество необходимых качеств, а владеть ими мастерски и быть действительно хорошими руководителями. 

Топ-менеджер — лучший управленец, и называться таковым можно лишь пройдя долгий и тернистый профессиональный путь. 

Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

В современной действительности фантазии о получении интересной и прибыльной должности вполне осуществимы. Сфера менеджеринга представляет собой неиссякаемый источник перспектив и выгод. А позиция топ-менеджера — это прямой путь к реализации самых смелых профессиональных амбиций. Рассмотрим подробнее, какой функционал закреплен за топ-менеджером, и кто может претендовать на столь престижную должность.

Топ-менеджер: что это за «зверь»?

Топ-менеджер — это представитель высшего уровня руководящего состава, который управляет персоналом и входит в исполнительный директорат. Такой менеджер уполномочен участвовать в определении вектора развития предприятия и влиять на судьбу всего бизнеса. Конечно, далеко не все топы наделены такой властью, но в большинстве случаев это именно так.

 Варианты и способы выбора «идеального» кандидата

 «Вырастить» менеджера высшего уровня из руководителя подразделения — это один из самых безопасных, но самых длительных вариантов. Сначала потенциальный управленец нарабатывает опыт в структурных подразделениях компании в качестве сотрудника, затем — на позиции руководителя, а уже позднее получает серьёзное финансовое образование, стажируясь в качестве «правой руки» владельца и дорастает до уровня топа. Очевидно, что это трудозатратный процесс, требующий много времени, которым не всегда располагают владельцы бизнеса.

Альтернативный вариант представляет собой своеобразное «состязание» между действующими директорами: финансовым, коммерческим, директором по развитию или директором по производству. Сложность при таком положении дел заключается в задействовании личностного фактора и в опасности возникновения конфликтов между кандидатами. Поэтому для оценки способностей «испытуемых» все же предпочтительнее обращаться за помощью к профессиональным консультантам.

Заключительный вариант связан с привлечением сотрудника со стороны — это весьма деликатный процесс, ведь необходимо увязать комплекс деловых и личностных качеств «кандидата», истинные ожидания собственника бизнеса и корпоративный дух фирмы. Из всех вариантов, с точки зрения сохранности бизнеса, этот — самый опасный, ведь привлечение топ-менеджера со стороны может привести к снижению темпов роста компании или к финансовому краху.

Образование — это всё: прокачиваем финансовые навыки

Весомым преимуществом в достижении менеджеринговых вершин станет качественное бизнес-образование, поскольку именно оно сформирует фундамент необходимых знаний и навыков. Без успешного образования тяжело достигнуть максимальной эффективности. Иногда компетентные владельцы компаний предварительно определяют фронт работ и отправляют потенциального кандидата на обучение, если того требуют обстоятельства, естественно, за счёт компании.

Для определения конкретных функций и обязанностей сотрудника обычно придерживаются определённой последовательности действий:

  • разрабатывают цели и планы оптимального функционирования бизнеса, определив строгие «зоны ответственности» топ-менеджера;
  • на основе «зон ответственности» определяют требования к уровню знаний, навыкам и личностным качествам топ-менеджера;
  • разрабатывают схему обучения и развития, которая замотивирует к выбору конкретных образовательных продуктов.

Любые обучающие программы: семинары, тренинги или индивидуальные консультации должны быть «заточены» под конкретные нужды компании. При этом необходимо понимать, что расходы на такие программы — это не издержки, а инвестиции в человеческий капитал, доходность которых при грамотной организации процесса, является одной из самых высоких среди прочих проектов.

ЛИРИЧЕСКОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ

ТЕОДОР РУЗВЕЛЬТ: «ЛУЧШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ — ЭТО ЧЕЛОВЕК, КОТОРОМУ ХВАТАЕТ УМА, ЧТОБЫ ПОДОБРАТЬ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ СДЕЛАЮТ ТО, ЧТО ЕМУ НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ, И ВЫДЕРЖКИ, ЧТОБЫ НЕ ПУТАТЬСЯ У НИХ ПОД НОГАМИ, ПОКА ОНИ ЭТО ДЕЛАЮТ».

Стандартные функции и обязанности топ-менеджера

Менеджер, как представитель высшего уровня руководящего состава, несёт полную ответственность за деловые процессы, протекающие в компании. Рассмотрим более подробно перечень выполняемых функций.

  • Задача топ-менеджера — представлять интересы бизнеса на деловых переговорах и иных мероприятиях.

Долг руководителя — всестороннее развитие компании: осуществление анализа показателей, планирование, и утверждение норм и стандартов. На плечах управляющего лежит полная ответственность за продуктивность и прибыльность бизнеса — ни один серьёзный вопрос не должен решаться без непосредственного одобрения топ-менеджера.

  • При возникновении форс-мажорных ситуаций, и отсутствии возможности разрешить неполадки нижестоящим руководством, брать под свой личный контроль их разрешение.

Руководитель осуществляет мониторинг ситуации, принимает меры по её исправлению, определяет виновников и принимает решение об определении меры их ответственности. Приказы и требования топов обычно обжалуют только в судебном порядке — ни один сотрудник компании, иногда включая даже её владельца, не имеет права вмешаться.

  • Прямая обязанность топ-менеджера заключается в управлении бюджетами организации.

По окончании финансового периода топ-менеджер формирует отчёты о расходовании денежных средств. Позднее руководитель распределяет полученную прибыль — одну часть вкладывая в развитие фирмы, а другую — в фонд дивидендов.

  • Кадры: поощрение сотрудников «низшего звена», утверждение мотивационных и бонусных программ.

В зависимости от специфики организации, топ-менеджер может поручить эту задачу другим специалистам, однако он обязан контролировать этапы её выполнения. Главная цель управленца — обеспечить условия, в которых коллектив сотрудников будет работать с высокой отдачей.

ВАЖНО!

 УЗКОНАПРАВЛЕННЫЕ И НАИБОЛЕЕ КОНКРЕТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ ФИКСИРУЮТ В ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ. ЧАЩЕ ВСЕГО ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА СОСТАВЛЯЮТ ПЕРСОНАЛЬНЫЕ БЛАНКИ ДОКУМЕНТОВ.

 Личные и профессиональные качества топ-менеджера

Блестящий топ-менеджер — обладатель целой совокупности факторов: полученного качественного образования, накопленных деловых навыков и опыта. Отметим, что для достижения серьёзных профессиональных вершин при данной специфике работы необходим определенный набор личностных характеристик, представленных в эмоциональном интеллекте человека. Важно также обладать достоверной информацией о протекающих бизнес-процессах, знаниями о «рабочих» схемах построения делового взаимодействия с командой и уровне конкурентоспособности компании.

Целеустремлённый человек, который способен грамотно управлять своим временем и ставить стратегические цели, — и есть подлинный менеджер. Он должен быть буквально «заражён» азартом, с которым берётся за выполнение своих обязанностей. Его стойкость, желание долго и упорно трудиться, порой задерживаясь до позднего вечера, — настоящие гаранты успеха.

Очевидно, что работа на высокой должности требует не только весомых профессиональных знаний, типичного склада характера, но и определённого эмоционального интеллекта. Это обусловлено тем, что некоторые качества, так или иначе, воздействуют на характер работы.

Перед собственником бизнеса, впрочем, как и перед любым крупным руководителем, стоит ключевая организационная задача: найти адекватных исполнителей, которым можно доверить управление активами, руководство компанией, делегировать права распоряжения вложенным в неё капиталом. Для успешного решения данных задач принципиально важно определить, какими качествами должен обладать подобный исполнитель. Рассмотрим их более детально:

  • Ответственность.

 Стратегически важные решения топ-менеджер принимает самостоятельно при полной готовности нести ответственность за свои решения. Особенно это важно, если менеджер высшего звена не выступает собственником бизнеса, так как это снижает гибкость и скорость в принятии решения, а значит — ухудшает конкурентоспособность бизнеса в целом.

  • Исполнительность.

Топ-менеджер «не бросает слова на ветер», разглагольствуя о необходимости принятия того или иного решения, он способен чётко предвидеть ситуацию, а в момент острой потребности — реализовать взвешенное решение.

Управленец несёт ответственность за подписанную документацию, выполняет свои обещания, как перед потребителями и партнёрами, так и перед всем коллективом сотрудников компании.

Грамотный топ-менеджер должен уметь выслушать предложения по решению того или иного вопроса и принять лучшее, возможно, компромиссное — составляющее и сочетающее лучшие качества каждого решения. Кроме того, это качество может выражаться в навыке бесконфликтного взаимодействия.

Эти и многие другие характеристики можно перечислять бесконечно, но главное, всегда помнить о них при выборе менеджера высшего звена. В особенности, если собственник планирует полностью отойти от дел и назначает ответственного исполнительного директора: его выбор в дальнейшем будет иметь сильное воздействие на успешность компании, поскольку лишь синергичность личных и профессиональных навыков создаст успешного управленца.

Система мотивации топ-менеджера

Эффективная система мотивации менеджеров высшего звена чрезвычайно важна для любого бизнеса:

  • от принимаемых топ-менеджерами решений существенно зависит будущая судьба всего предприятия, при этом ни в одной компании владельцы обычно не в состоянии полностью контролировать все действия топов;
  • просчёты в мотивационных бонусах приводят к текучести высококвалифицированного управленческого персонала;
  • общий объём выплат руководителям представляет собой «круглые» суммы.

В соответствии с общепринятой классификацией, мотивационная система выплат для топ-менеджмента включает: базовую ставку заработной платы, её переменную составляющую, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Обычно оптимальная стратегия по вознаграждению выстраивается на основании размеров и финансовых возможностей конкретной компании. Также играют роль реализуемые в ней принципы управления и занимаемая сотрудником должность.

Система мотивации сотрудников, которые занимают руководящие позиции, объективно зависит от высокой профессиональной квалификации, деловых и личностных качеств и от влияния сотрудника на судьбу компании. Топ-менеджеры — элита, «золотой фонд» компании, — это находит отражение в наименованиях их бонусных программ: «золотой парашют», «золотые наручники» и «золотое рукопожатие».

Но чтобы оценить деятельность топ-менеджеров требуется продолжительное время: если для рядовых сотрудников период оценки может колебаться от месяца до года, то для высшего руководства он длится до пяти лет — такой разрыв обусловлен тем, что цели, которые ставят перед топ-менеджерами, маловероятно будут достигнуты за более короткий срок.

Не вызывает никаких сомнений тот факт, что вознаграждение топ-менеджеров следует напрямую увязывать с ключевыми показателями работы компании, — что не всегда применимо для прочего персонала. Определить эту взаимосвязь в реальных обстоятельствах не так просто, ведь предварительно следует грамотно сформировать набор внутренних и внешних показателей компании, наиболее тесно связанных с результатами работы конкретного топ-менеджера.

Мечты сбываются: как стать крутым топ-менеджером

Конкретного «рецепта успеха» или руководства о том, как дотянуться до заветной профессии топ-менеджера, безусловно, не существует. Однако не время огорчаться, лучше попробуйте следовать простым советам:

  • Саморазвивайтесь — чем большим количеством навыков и способностей вы обладаете, тем вероятнее получится достичь долгожданных высот в карьере. Вникайте в процессы компании, активно коммуницируйте с коллективом, будьте любопытны — искренне интересуйтесь бизнесом.
  • Будьте инициативным: превратиться в руководителя без стремления сделать больше, чем положено, согласно вашей должностной инструкции, вряд ли удастся. Приложите максимум усилий, чтобы расширить свой кругозор, не бойтесь сложных проектов — дерзайте!
  • Будьте неравнодушны к делу — инициативность без этого лишь навредит. Внимательно анализируйте принятые решения: ещё до старта определитесь, какими должны быть итоги проекта.
  • Упорядочивайте знания: например, будучи на  базовой позиции, у вас может появиться шанс сперва получить повышение, а уже после — подтянуть уровень, то в топ-менеджменте такой подход не сработает. Не забывайте: образование топ-менеджера — это непрерывный процесс.
  • Прокачайте навык нетворкинга — общайтесь и заводите новые деловые связи: ваше имя должно быть на слуху не только у подчиненных, но и у остальных представителей сферы. Заводите знакомства с интересными людьми, — возможно, на вас обратят должное внимание и в дальнейшем пригласят к более плодотворному сотрудничеству, — кто знает.

Как «удержаться на плаву»

Уже действующему специалисту компании потребуется самосовершенствоваться 24/7. Причём, будут приветствоваться как профильные курсы, так и дополнительное высшее образование. Топ-менеджер может воспользоваться услугами опытных наставников: зачастую популярные бизнес-тренеры берут под крыло управленцев, учат грамотно структурировать и объединять полученные знания — только обращаться следует к проверенным тренерам с чистой репутацией, работа с сомнительными специалистами принесёт лишь вред.

Кроме того, в последние годы среди соотечественников стала востребована серьёзная бизнес-программа МВА: в процессе её прохождения топ-менеджер овладевает учебным материалом, разбирает кейсы и полностью восполняет нехватку профессиональных знаний. Проактивным менеджерам всегда можно посвятить свободные часы любым тренингам или семинарам, правда мероприятия такого характера вряд ли прибавят глубоких познаний, но зато с лихвой восполнят недостаток энергии, если таковой имеется.

Главный совет: никогда не забывайте о существовании такого немаловажного фактора, как удача или удачное стечение обстоятельств. Верьте только в лучшее, в свои силы и никогда не сидите на месте, помните о мудрой пословице: «либо не начинай, либо, начав — не сдавайся!».

ТОП менеджмент – это? Что нужно, чтобы стать Большим начальником?

Содержание статьи:

1. ТОП менеджер — кто это?
2. Обязанности ТОП менеджера.
3. Как стать ТОП менеджером?
4. Зачем нужны ТОП менеджеры?
5. Советы ТОП менеджеру!
6. Заключение.

Что такое ТОП менеджмент?

Подробно о системе высшего управления!

ТОП менеджмент – это система высшего управления на любом предприятии. Сюда относятся все руководящие должности, которые имеют больше всего полномочий и над которыми если и есть, то небольшое количество начальников. Например, к ТОП менеджерам можно отнести генерального директора, директора по продажам, по маркетингу, начальника отдела кадров и пр. Именно эти люди, по сути, управляют организацией. Если это акционерное общество, то назначают на должности ТОП менеджеров акционеры на совете директоров, если же речь идет про ООО или ИП, то, как правило, главным ТОП менеджером является сам владелец, и остальных назначает также он. О том, что такое менеджмент, можно прочитать в статье:»Менеджмент — важная профессия в мире современного бизнеса»

Кто это — ТОП менеджеры?

В основном, каждый представитель этой группы контролирует определенное направление деятельности компании. К примеру, это может быть маркетинг, продажи, производство, охрана труда и т.д. Каждому направлению соответствует человек, который руководит всем процессом и несет ответственность не только перед своим непосредственным начальником, но и перед советом директоров. Генеральный директор – это высший ТОП менеджер, который управляет всей компанией. Это лицо по закону несет ответственность за работу организации, и, если, к примеру, по его вине произошел несчастный случай, то нести уголовную ответственность будут не акционеры, а именно генеральный директор.

Что они делают?

1. Именно высшие руководители занимаются планированием работы и развития всего предприятия. Они составляют и утверждают планы, стандарты, нормы и пр., а также думают над тем, куда потратить деньги, выделенные на капитализацию, чтобы увеличить доходность. Даже если автором нововведения является рядовой менеджер или рабочий, то без подписи ТОП менеджера соответствующего направления оно не будет внедрено. Именно поэтому от ТОП менеджеров зависит будущее организации.

2. Как правило, ТОП менеджеры осуществляют контроль последней инстанции, если не считать непосредственно акционеров. Если на предприятии замечено серьезное нарушение, с которым не в состоянии справиться обычный начальник, то ТОП менеджер инициирует проверку, выясняет, кто виноват, что нужно сделать и привлекает виновных к ответственности. Решение высшего руководства не подлежит обжалованию, кроме как через суд.

3. Как правило, отчитываются перед акционерами именно ТОП менеджеры, во главе с генеральным директором. Каждый руководитель подбивает итоги работы своего направления, представляет отчет по расходам, а генеральный директор делает заключительный вывод. Если владельцам не нравится, как работают ТОП менеджеры, они вправе устроить перевыборы и проголосовать за новых высших начальников. Также такая важная часть работы как выпрашивание денег на развитие всецело лежит на плечах ТОП менеджеров. На совете директоров перед акционерами стоит дилемма: куда потратить больше денег – на капитализацию, т.е. на расширение, или на дивиденды, т.е. в собственный карман. И если все деньги будут идти на дивиденды, то организация в скором времени развалится. Именно поэтому генеральный директор должен убедить владельцев в том, что чем больше средств они отдадут в его распоряжение, тем больше дохода получат в будущем.

4. Мотивация руководителей – важная часть работы любой компании. Именно ТОП менеджеры должны стимулировать начальников среднего и низшего звена к работе, а иначе мотивацию не получат и рядовые рабочие. Чем больше стимул у руководителей, тем довольнее сотрудники и тем эффективней их работа.

5. Любое новшество, внедряемое на предприятии, обязательно должно побывать на столе ТОП менеджера. Именно он его детально изучает, посчитывает расходы и потенциальные доходы. Чем лучше будет выполнять свою работу высший руководитель, тем больше полезных нововведений будет внедрено.

6. Если необходимо представлять интересы компании на внешних переговорах с партерами или конкурентами, то этим, как правило, занимается именно генеральный директор. Вполне логично, ведь акционеров много, а переговоры – это, как-никак, дело для двоих представителей.

[warning]Также рекомендуем ознакомиться с материалами:

«Менеджмент организации. Вся полезная информация о данной науке!»
«О стилях управления в менеджменте простыми словами»
«Как повышают прибыль с помощью стресс-менеджмента?»
«Система менеджмента качества ИСО 9001, или манипуляция покупателями»[/warning]

Дипломы, блат и иже с ними…

Если во времена СССР человека могли взять на работу, только посмотрев его диплом, рекомендательное письмо или благодаря «замолвленному словечку», то сейчас система потихоньку стала исправляться, особенно на частных предприятиях. И если блат среди начальников низшего звена и рабочих еще имеет место, то ТОП менеджеры попадают на свою должность только благодаря своим умениям и навыкам. Зачем акционерам, которые хотят получать доход, выбирать на ответственную должность некомпетентного специалиста только потому, что он чей-то знакомый? Если владельцы не хотят потерять организацию, они этого никогда не сделают. Также невозможно стать ТОП менеджером исключительно благодаря красному диплому. Акционерам, как правило, неважно, какого цвета ваш диплом, им необходимы реальные умения и навыки. Если вы покажите, что можете эффективно работать и увеличивать доходность компании, то должность высшего менеджера вам обеспечена.

Зачем нужны ТОП менеджеры?

Многие рабочие думают, что ТОП менеджеры – это люди, которые ничего не делают и получают за это большие деньги. Разумеется, это не так. Конечно, высший руководитель не возьмет лопату и не начнет заниматься физическим трудом, но его деятельность куда важнее, чем труд любого рабочего, ведь если уволить второго, то ничего, по сути, не изменится, а вот если уволить первого, то некому будет организовывать работу на высшем уровне. ТОП менеджеры имеют повышенное значение для любого предприятия, ведь именно на их плечи ложится обязанность организовывать всю систему в компании, распоряжаться финансами и строить дальнейшие планы развития. И пусть об их пользе говорят что угодно, но факт остается фактом: ТОП менеджеры – незаменимый элемент любой организации.

Советы ТОП менеджеру!

1. Не пытайтесь быть поближе к народу, выполняя за них их же работу. Ваша задача – это руководство, и ничего больше. А если вы на очередной проверке станете за станок и что-нибудь изготовите, то, конечно, ваш авторитет как человека возрастет, но вот руководителем вас больше считать не будут. Подчиненные должны знать свое место и понимать, как говориться, кто тут босс.

2. Не нужно целыми днями сидеть в своем кабинете и перекладывать бумажки. Ходите по предприятию, устраивайте проверки, конкурсы и пр. Люди должны видеть вас, видеть, что вы работаете. Ведь какое уважение может быть к начальнику, которого никто никогда даже в лицо не видел. Если же вы будете самостоятельно посещать места, где трудятся работники, то сможете посмотреть на ситуацию со стороны и понять, что можно внедрить нового, что поменять, а что вообще отменить. Мнение о системе работы у вас будет складываться не из тех отчетов, которые присылают вам руководители, а из личных наблюдений. Таким образом, вы сможете объективно посмотреть на ситуацию и уже исходя из этого, планировать свою работу дальше. Поймите одно: подчиненные не уважают начальников, которые еле влезают в свое кресло от сидячего образа жизни, и буквально боготворят тех, кто воочию следит за их работой.

3. Если вас не уважают люди, то вы – плохой ТОП менеджер, и в скором времени вас уволят. Для того чтобы обзавестись уважением со стороны подчиненных, нужно постоянно показывать им, что вы работаете, внедрять новшества, выступать перед людьми и отчитываться о проделанной работе. Если же вы будете работать по принципу «тише едешь – дальше будешь», то хорошей карьеры ТОП менеджера вам не сделать.

4. У любого большого начальника есть команда, т.е. те люди, которые постоянно рядом и помогают ему в работе. Вы должны набирать её не по блату, а исходя из их реальных навыков и умений, ведь без компетентной команды вы не сможете выполнять и половину своих обязанностей. В ней должны быть специалисты по различным направлениям, с которыми вы всегда сможете посоветоваться в вопросах, в которых не разбираетесь. Ведь ТОП менеджер не должен знать все, он должен понимать, от кого можно получить ответ на интересующий вопрос. К примеру, если вы – генеральный директор металлургического завода, то в вашей команде должны быть люди, которые знают все тонкости и нюансы работы с металлом, экологи, техники и т.д. Собрав хорошую команду, вам остается лишь руководить её деятельностью.

5. Не бойтесь применять инновационные и свои собственные методики управления. Наш мир меняется стремительными темпами, и консерваторы в нем просто не выживают. И пусть не все новые идеи будут работать, даже одна инновация в системе управления способна кардинально изменить организацию к лучшему, повысить эффективность работы и, соответственно, увеличить доход.

Послесловие…

В конце хотелось бы добавить, что ТОП менеджеры – это не классические выпускники престижных ВУЗов, ведь ни в одном учебном заведении вас не научат, как эффективно управлять людьми. Вы получите теорию, но вот практических умений вам не дадут. Если же вы хотите стать успешным ТОП менеджером, то забудьте все, чему вас учили до этого и посмотрите на то, как дела обстоят на самом деле. Поймите, чего хотят подчиненные, чем они недовольны и, самое главное, что нужно сделать, чтобы их желания совпадали с вашими.

кто это такой? Какому уровню управления соответствуют менеджеры высшего звена? Как им стать?

Кто из нас не мечтает получить высокооплачиваемую профессию, которая при этом способствовала бы поддержанию престижа и высокого социального статуса. Один из таких видов деятельности – топ-менеджер, эта профессия открывает немало перспектив и выгод, но в то же время и требования, предъявляемые к соискателям, исключительно высоки. В этой статье мы расскажем подробнее о том, кто такой топ-менеджер и как им стать, чем отличается топ-менеджер от обычного руководителя среднего звена, какие функции он выполняет, какими навыками и компетенциями должен обладать успешный кандидат на эту должность.

Кто это такой?

О такой позиции, как топ-менеджер слышали все, но мало кто знает, что она собой представляет. Разберемся подробнее, чем занимаются эти специалисты и имеет ли смысл стремиться к такой работе. Первое, что нужно понимать: топ-менеджер – это одно из первых лиц фирмы. В отличие от обычного менеджера, приставка к названию должности «топ» означает его принадлежность к высшему управленческому звену.

Основное отличие топ-менеджера от любого другого наемного работника состоит в том, что люди, занимающую эту позицию, от имени собственников предприятия осуществляют руководство им. От эффективности топа во многом зависит и прибыльность бизнеса.

Следует отметить, что хотя для государственных органов, партнеров и сотрудников компании эти люди представляют управленческую верхушку, тем не менее топ-менеджеры являются наемными сотрудниками – собственники бизнеса принимают их на работу для выполнения определенных функций и в случае, если те не будут справляться с поставленными задачами, их можно уволить, равно как и любых других работников. Выделяют несколько критериев, которые отличают топ-менеджера от любого другого руководителя среднего и низшего звена.

  • Влияние на деятельность фирмы. Отличительной чертой любого топ-менеджера является существенное влияние, которое он может оказывать на бизнес-процессы компании. Как правило, руководитель высшего звена отвечает за какую-либо одну сферу деятельности предприятия. Например, финансовый директор курирует доходы и расходы, коммерческий несет ответственность за сбыт, директор по развитию занимается маркетингом, улучшением обслуживания клиентов и расширением сети представительств, а директор персоналу работает с персоналом. От решений руководителя во многом зависит, насколько будет успешна активность фирмы в определенном направлении.
  • Подчиненность собственникам предприятия. Топ-менеджер компании может подчиняться владельцу компании, представителю собственника предприятия (совету директоров) или правлению, если это предусмотрено уставом. В некоторых фирмах есть два руководителя: один курирует стратегическую работу (президент), второй – текущую деятельность (генеральный директор). В этом случае топ-менеджер может подчиняться как обоим сразу, так и кому-то одному из них.
  • Расширенные полномочия. Глава компании проявляет значительную самостоятельность в принятии решений и обладает самыми широкими полномочиями. Этот специалист считается главным в своей области, что создает определенные сложности при оценке его эффективности и правильности принимаемых им решений. Именно поэтому для определения качества управления на предприятии в большинстве случаев используются результаты работы всей организации в целом, неверно принятое управленческое решение может нанести бизнесу существенный ущерб, а в некоторых случаях даже привести к банкротству.
  • Большое количество подчиненных. Наличие большого количества подчиненных является одним из основных, но не главным признаком топ-менеджера, поскольку нередки ситуации, когда менеджеры низшего звена имеют в своем подчинении достаточно большое число работников. Бывает и такое, что у одного из топ-менеджеров нет совсем подчиненных, например, у главного дизайнера, хотя на практике такие случаи встречаются крайне редко.
  • Крупный размер компании. Говоря о топ-менеджменте, обычно имеется в виду большое предприятие, поскольку круг должностных обязанностей руководителя мелкого и среднего бизнеса существенно отличается от того, что требуется в крупных холдингах.

Топ менеджеры имеют большие ресурсы – они распоряжаются бюджетом предприятия, имеют доступ к банковским и налоговым данным. Они имеют право собирать совещания, принимать решения, связанные с наймом и увольнением персонала.

Обязанности и функции в компании

Топ-менеджер как старший специалист в солидной компании несет ответственность за бизнес-процессы, которые происходят в фирме.

  • Топ-менеджер представляет интересы предприятия на бизнес-встречах и деловых переговорах. В компетенции этого специалиста входит развитие предприятия. Управляющий фирмой обсуждает планы, а также утверждает необходимые нормативы и стандарты. Поскольку именно на топ-менеджере лежит вся ответственность за эффективность и прибыльность бизнеса, то ни одно новшество не обходится без его непосредственного одобрения.
  • При возникновении любых ЧС, когда нижестоящий начальник не может решить проблему, ее берет под контроль топ-менеджер. Он курирует ситуацию, принимает решения по ее исправлению, а также определяет виновных и принимает административные решения об определении меры их ответственности. Распоряжения топ-менеджеров могут обжаловаться исключительно в судебном порядке, ни один работник фирмы, включая ее владельца, не имеет права вмешиваться.
  • В функциональные обязанности топ-менеджера входит управление бюджетом организации, по окончании финансового периода он делает отчеты о расходовании средств. Управляющий распределяет полученную прибыль, одну часть отправляет на развитие фирмы, а другая часть идет в фонд дивидендов.
  • В обязанности главы компании также входит стимулирование работников низшего звена и утверждение программ мотивации. В ряде случае он может поручить это другим специалистам, но он обязан контролировать выполнения этой задачи. Основная цель управленца – создать условия, в которых персонал будет работать с наибольшей отдачей.

Важно! Более конкретные обязанности управленца компании фиксируются в должностной инструкции, обычно для управленческого персонала составляют персональные документы либо дорабатывают типовые.

Качества

Личные

Если говорить коротко, то топ-менеджер должен обладать способностью принимать деловые решение (это качество предприниматели называют business judgement). Вне всякого сомнения, это должен быть трудоголик, готовый к ненормированному рабочему дню и частым командировкам. Управляющий компании должен быть амбициозным человеком, в какой-то мере перфекционистом, но при этом ему должны соответствовать такие качества, как гибкость и маневренность. Среди других личностных характеристик, необходимых для успешного управленца, можно выделить следующие:

  • адекватная самооценка – анализировать способности работников и корректировать их работу невозможно в случае, если топ-менеджер не может контролировать самого себя и оценивать свои решения; самокритика – это неотъемлемое качество, которое нужно любому руководителю;
  • амбициозность – топ-менеджер должен быть нацелен на решение серьезных задач и покорение новых вершин, только в таком случае он сможет поддерживать не только свой собственный настрой, но и «зажигать» остальных членов своей команды.
  • настойчивость – любой успешный человек рано или поздно сталкивается с необходимостью принимать быстрые и порой рискованные решения;
  • тактичность и коммуникабельность – чтобы создавать комфортные условия для работы, руководитель должен быть коммуникабельным; он должен демонстрировать уважительное отношение к персоналу, при этом высказывать только конструктивную критику;
  • требовательность – только авторитет лидера может обеспечить дисциплину в трудовом коллективе и слаженное исполнение должностных обязанностей;
  • креативность – стремление к нововведениям и преобразованиям, готовность внедрять прогрессивные методы работы и умение увлекать за собой других – вот настоящие качества успешного топ-менеджера.

Деловые

Среди основных деловых качеств, которые соответствуют позиции эффективного руководителя, можно выделить следующие:

  • умение осуществлять стратегическое и тактическое планирование деятельности компании;
  • навыки работы в команде, способность поддерживать и мотивировать людей;
  • хорошее знание тайм-менеджмента;
  • критическое мышление, способность к переосмыслению ситуации и окружающей действительности;
  • образованность, эрудиция, широкий кругозор;
  • умение поддерживать разговор на профессиональные и отвлеченные темы;
  • способность к распределению внимания сразу в нескольких направлениях;
  • инициативность;
  • стремление к успеху;
  • высокая скорость принятия решений;
  • умение грамотно использовать имеющиеся в распоряжении финансовые, человеческие и информационные ресурсы;
  • навыки четкой постановки задач персоналу;
  • умение налаживать эффективную коммуникацию с партнерами и контрагентами всех уровней.

Профессиональные

Оценку профессиональных качеств топ-менеджера мы оставили напоследок. Для эффективного управления крупной компанией приоритетными являются организаторские способности, а также личностные характеристики специалистов. Существует немало примеров, когда управленец приходит на позицию топ-менеджера из другой сферы деятельности и при этом сумел эффективно выстроить работу команды благодаря своему умению оценивать имеющиеся ресурсы и четко делегировать полномочия.

Любые профессиональные навыки обычно становятся базой для развития лидерских качеств, практического и социального интеллекта. По мере приближения к верхушке управленческой пирамиды значимость профессиональных знаний уменьшается, поскольку, к примеру, директору заводу совсем не обязательно знать, как работает тот или иной станок.

Специализированные знания важны в любой отрасли, но если речь идет об управленческом персонале, то они уступают место деловым, а также личным. Именно поэтому далеко не всякий профессионал способен эффективно управлять компанией.

Тем не менее для любого кандидата на высокую позицию станут плюсом такие качества, как:

  • эрудиция, широта взглядов;
  • знание смежных отраслей работы;
  • стремление к получению новых знаний;
  • высокий уровень образования;
  • компетентность в отрасли деятельности компании;
  • большой опыт работы на аналогичной должности.

Образование и повышение квалификации

К образованию кандидата на позицию главы компании предъявляются самые разные требования. В некоторые фирмы можно устроиться, имея за плечами одно только высшее образование: оно может быть гуманитарное, экономическое или техническое. Далеко не всегда дипломы со специальностью «менеджер» обеспечивают прямую дорогу в ряды управленцев. Устроиться на позицию топ-менеджера сразу же после института практически невозможно. Обычно в первые несколько лет молодому специалисту приходится набираться опыта на низших позициях.

Однако для солидной компании высшего образования бывает недостаточно, причем знание ситуации «изнутри» обычно не помогает в этой ситуации.

Чтобы всегда оставаться «на плаву», топ-менеджеру необходимо постоянно самосовершенствоваться. Высоко котируется любое дополнительное образование.

  • Учеба в бизнес-тренера. Известные наставники обучают управленцев правильно суммировать и структурировать полученные знания. Однако в таком случае очень важно выбрать известного, имеющего хорошую репутацию тренера – работа с сомнительными преподавателями принесет больше вреда, нежели пользы.
  • Курсы МВА. В последние десятилетия МВА стало неотъемлемой частью подготовки руководителей. В процессе обучения управленец овладевает функциональным материалом, восполняют недостаток знаний в профессии.
  • Тренинги и семинары. Учиться на таких мероприятиях ради глубоких знаний не стоит, но они с лихвой восполняют недостаток энергии и помогут развить навыки самомотивации.
  • Конгрессы. Здесь управленцы обмениваются наработками, получают оценку собственным действиям и устраивают «мозговой штурм» проблемных ситуаций. Начинающие управленцы обычно получают на таких конгрессах много важной и полезной в работе информации.

Известные топ-менеджеры мира

История знает немало результативных топ-менеджеров. Рассмотрим самых успешных.

  • Стив Джобс – знаменитый руководитель всемирно известной компании Apple. Под его началом денежные средства, вложенные в развитие бренда, дали порядка 3188% прибыли.
  • Юн Чжон Ен – топ-менеджер Samsung Electronics. Он сумел принести фирме 1458% прибавки к прибыли.
  • Алексей Миллер – это наш соотечественник, руководитель холдинга «Газпром», который сумел увеличить дивиденды на 2000%.

Среди наиболее известных в мире топ-менеджеров можно выделить несколько личностей.

  • Уоррен Баффет глава Berkshire Hathaway. Он известен своей невероятной интуицией, он получил признание как человек, сумевший заработать огромное состояние на денежных инвестициях – он покупал лишь то, что считал подходящим.
  • Лоуренс Эллисон. Секрет успеха руководителя холдинга Oracle заключается в исключительной способности управления кадрами, высокой настойчивости и организаторских способностях.
  • Мукеш Амбани – под его управлением прибыль Reliance Industries выросла до 4% от всего ВВП Индии.

Топ-менеджмент Shell увольняется | SeaNews

Несколько топ-менеджеров Shell уволились из компании из-за разногласий по стратегии перехода на «зеленую» энергию. Как сообщает Offshore Energy со ссылкой на Financial Times, эти увольнения произошли за пару месяцев до обнародования стратегии Shell по переходу на «зеленую» энергию, в том числе и плана «к 2050 году или даже раньше» достичь нулевых выбросов.

«Ссылаясь на свои источники, ряд СМИ сообщили, что некоторые руководители настаивали на более быстром и «агрессивном» отказе от нефти, но высший топ-менеджмент предпочитает придерживаться нынешнего курса компании, – пишет Offshore Energy. – Так, за последние несколько недель покинули свои посты руководитель подразделения по солнечной энергии и ветроэнергетике Марк ван Гервен, руководитель группы по стратегии перехода на энергоносители Кэтрин Диксон, один из руководителей дивизиона распределенной энергетики Эрик Брэдли. Известно, что не каждое такое решение вызвано разочарованием по поводу темпов перехода, но источники, которые знают о дебатах внутри компании, говорят о больших разногласиях по срокам снижения зависимости компании от доходов от нефти и газа. Это и повлияло на уход из Shell нескольких топ-менеджеров. Отчасти разочарование они разочарованы тем, что видят потенциал, но у высшего топ-менеджмента нет радикального настроя».

Увольнения особенно примечательны на фоне того, что уже в феврале компания намерена обновить планы и стратегию «бизнеса с нулевыми выбросами». «Я не знаю, как мы перейдем на новую стратегию, не изменив всю компанию. У нас нет культуры и такого уровня гибкости, чтобы это сделать. Я не удивлюсь, если мы увидим более громкие увольнения», – цитирует Offshore Energy источник, близко знакомый с внутренним расколом в Shell.

«Все сводится к тому, что некоторые топ-менеджеры Shell обеспокоены там, что большие суммы инвестируются в более экологичные предприятия, которые не так прибыльны, как традиционные – с использованием ископаемого топлива,  – пишет Financial Times. С другой стороны, многие обеспокоены тем, что это будет равносильно «перестановке слагаемых» и приведет к отставанию от конкурентов, которые реализуют программы трансформации, готовясь к будущему, когда большинство будет избегать использования углеводородов».

Чем отличается топ-менеджер от простого управленца — Российская газета

Сегодня компании экспериментируют с новыми моделями управления эффективностью, новыми стратегиями обучения, новыми способами снижения издержек и методами для набора и обучения людей. Подбор персонала и работа с ним — крупнейшая сфера в HR. Какие стратегии работы с персоналом сегодня успешно работают в современных компаниях — об этом «РГ» рассказали эксперты.

У каждой компании система управления персоналом своя, подсказанная как уровнем самих управленцев, так и опытом компании в этой сфере. Но помимо традиционных схем управления появляются новые системы, на деле показывающие свою эффективность. В основном все новые идеи по управлению персоналом приходят с Запада и адаптируются под российскую реальность. Те, кто принес это первым, передают свой опыт.

«Сейчас стали популярны горизонтальные компании, где нет четкой иерархии — руководителей и подчиненных. Создаются проектные команды, когда под каждый отдельный проект внутри компании собираются сотрудники из разных отделов и работают над ним до завершения. Во главе каждой назначаются проектные менеджеры, которые курируют команду. По завершении проекта сотрудники расходятся и присоединяются к новым командам. Причем у каждого работника может быть несколько параллельных проектов. С таким видом управления экспериментируют IT-компании и другие инновационные организации», — рассказал «РГ» генеральный директор сервиса по поиску работы и сотрудников Rabota.ru Александр Ветерков.

Помимо этой модели, говорит эксперт, существует также ценностное управление, когда команда формируется исходя из ценностей компании, продукта и команды. Сотрудники работают в рамках единой системы ценностей, и в этих случаях значительно снижаются транзакционные издержки. Но каждый стиль может быть эффективен для одной компании и совершенно не соответствовать задачам другой. Возможно, для кого-то будет правильнее сохранять структуру с четким разделением обязанностей каждого сотрудника и вертикальным подчинением.

Но во всех структурах по-прежнему ведущей остается роль руководителя. Если он не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособны. Частичные бессистемные компоненты науки управления не могут определять конкурентоспособность системы в целом, говорят эксперты. Однако некоторые руководители, возможно, от недостаточного стратегического мышления нередко ждут инициативы снизу.

Задачи разные — цель одна

Эффективность работы человека связана с тем, насколько она его удовлетворяет не только в материальном плане, но и в содержательном. Исследование Rabota.ru показало, что для всех соискателей новой работы важны три составляющие: сплоченная команда, карьерный рост и интересные задачи. В зависимости от специальности факторы выбора работы могут варьироваться. Так, для продавцов важен бренд работодателя, хороший коллектив и возможность карьерного роста. Бухгалтеры, экономисты и юристы обращают внимание на устойчивость компании, коллектив, наличие медицинской страховки и возможность обучения за счет компании. Для водителей важны гибкий график и команда. Специалисты из сфер производства и строительства обращают внимание на бренд и известность компании, а также насколько она твердо стоит на рынке. IT-специалистам также важны бренд работодателя, уровень задач, обучение и рост квалификации, но еще и красивый офис и дополнительные «плюшки» от работодателя.

Грамотные управленцы называют один простой секрет, который способен в разы повысить эффективность сотрудников в самых разных областях. Это умение хвалить. То есть то, что называется моральным стимулом. Это важно в любом коллективе и любой отрасли. К сожалению, этот аспект учитывают далеко не в каждой компании, даже если не забывают о материальном стимулировании — премиях, бонусах и т.п.

Из детского сада в топ-менеджеры

Во многих случаях успех компании зависит от уровня подготовки к управлению людьми со стороны высшего руководства. Не каждый управленец может стать топ-менеджером. Для этого нужны особые качества.

Топ-менеджер отличается от просто управленца и эффективного менеджера наличием хозяйской мотивации

«Топ-менеджер отличается от просто управленца и эффективного менеджера наличием хозяйской мотивации. Когда он оценивает решение, исходя не из исполнения бюджета или узких ключевых показателей эффективности подчиненного подразделения, а исходя из полезности и выгодности этого решения для всего бизнеса. Причем с отношением к бизнесу и деньгам как к собственным», — пояснил Александр Ветерков.

По мнению президента Superjob Алексея Захарова, истинных менеджеров высшего звена можно воспитать только начиная с детского сада, начальной школы и в семье. Топ-менеджеры не могут появиться из ниоткуда. Это люди со сложившимся набором качеств. «В самых крутых бизнес-школах на программах MBA (магистратура бизнес-администрирования) дают возможность приобрести новые социальные связи и узнать стандарты работы лучших корпораций лишь тем, кого мама с папой в детстве научили тому, чему нужно. Только и всего. Если в самую лучшую бизнес-школу пришел человек, который уже не является топ-менеджером, он и после MBA не станет топом», — отмечает Алексей Захаров.

Универсальные черты топ-менеджера сводятся к четкому видению цели, умению расставлять приоритеты, подбирать нужных людей и объединять их в команду. По мнению Захарова, качества успешного управленца зависят еще и от сферы применения. Одно дело — армия, другое — рекламное агентство.

Технологиям научат

Одним из факторов успеха компании является непрерывное обучение персонала. В последнее время появились новые инструменты корпоративного обучения, и многие компании быстро подхватили их. К ним относятся так называемые experience platforms — «платформы знаний» или «платформы опыта», а также новое поколение платформ микрообучения — усовершенствованные системы управления обучением и системы на основе искусственного интеллекта, которые рекомендуют, находят программы и обеспечивают процесс.

Многие компании постепенно начинают использовать искусственный интеллект и другие технологии в своих программах. Рынок насыщен встроенными решениями: почти каждый разработчик систем управления персоналом имеет встроенную аналитику, многие программы снабжены механизмами прогнозирования. Большой объем рекрутинга (в гостиничном хозяйстве, сфере услуг, здравоохранении, розничной торговле) автоматизируют с помощью чат-ботов и других новых инструментов.

«Я считаю эту часть HR-технологий самой динамичной и инновационной — в первую очередь потому, что каждой крупной компании приходится покупать целый набор инструментов, чтобы выдержать конкуренцию, — заявил аналитик Джош Берсин на саммите HR Digital. — Рынок становится все более напряженным, с уровнем безработицы, близким к рекордным минимумам. Мы вернулись к «войне за таланты», и на этот раз таланты ведут атаку. Другими словами, благодаря новым технологиям рекрутеры лучше разбираются в кандидатах, но точно так же кандидаты больше понимают про компании».

Управлять компанией в этих условиях становится все сложнее. Однако и программы подготовки и переподготовки управленцев также совершенствуются и развиваются. Многому они способны научить перспективного руководителя, но в конечном счете решающими элементами успеха становятся личный опыт и понимание своей роли.

Инфографика «РГ» / Антон Переплетчиков / Татьяна Батенева

что это такое и каковы его обязанности?

Стандарт ISO 9001 приправлен термином «высшее руководство». В дополнение к различным разделам, в которых упоминаются его обязанности, есть специальный пункт, в котором обсуждаются ожидания от его взаимодействия с критическими аспектами системы менеджмента качества. Этот пункт, пятый стандарт в отношении лидерства, включает в себя серию действий, которые необходимы высшему руководству, чтобы продемонстрировать авторитет и приверженность системе управления.

Но что такое в конце концов высшее руководство? Каковы его фактические обязанности в компании? Что такое обзор со стороны руководства? Ниже я отвечу на эти и другие вопросы по этой очень фундаментальной теме, когда мы говорим о системах управления качеством.

Что такое высшее руководство?

Согласно NBR ISO 9000: 2015 по менеджменту качества — Термины и определения, высшее руководство «это лицо или группа людей, которые направляют и контролируют организацию на самом высоком уровне.Также говорится, что «Высшее руководство имеет право делегировать полномочия и предоставлять ресурсы внутри организации».

Это означает, что высшее руководство — это тот, кто обладает полномочиями, ресурсами и правом принятия решений в отношении изменений в компании. Помимо лидерства, он должен также демонстрировать приверженность системе менеджмента качества.

Признано, что стандарт не содержит обязательств относительно того, какие должности должны выполнять эту роль. Тем не менее, важно, чтобы это лицо или эта группа осознавали свои обязанности и демонстрировали знания, вовлеченность и активное участие на протяжении всего процесса, связанного с системой менеджмента.

Каковы обязанности высшего руководства?

Высшее руководство несет ответственность за разработку политик, руководящих принципов и стратегических целей, а также за обеспечение руководства и руководства для управления качеством в организации. Следует также установить ответственных лиц и привлечь их к ответственности за широкий спектр процессов системы менеджмента.

Ниже я перечислил обязанности высшего руководства, как они описаны в ISO 9001: 2015:

.

  • Взять на себя ответственность за эффективность системы менеджмента качества;
  • Гарантировать, что политика в области качества и цели в области качества установлены для системы менеджмента качества и совместимы с контекстом и стратегическим направлением деятельности организации;
  • Обеспечить интеграцию требований системы менеджмента качества в бизнес-процессы организации;
  • Содействовать использованию процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;
  • Обеспечить наличие ресурсов, необходимых для системы менеджмента качества;
  • Сообщать о важности эффективного менеджмента качества и соответствия требованиям системы менеджмента качества;
  • Гарантировать, что система менеджмента качества достигает намеченных результатов;
  • Привлечь, направить и поддержать людей для внесения вклада в эффективность системы менеджмента качества;
  • Содействовать совершенствованию;
  • Поддерживать другие соответствующие управленческие роли, чтобы продемонстрировать свое лидерство применительно к их сферам ответственности;
  • Продемонстрировать лидерство и приверженность в отношении ориентации на клиента;
  • Убедитесь, что ответственность и полномочия для соответствующих ролей назначены, доведены до сведения и понятны в организации.
  • Провести анализ системы менеджмента качества организации со стороны руководства;
  • Установить, внедрить и поддерживать политику качества;
  • Убедитесь, что ответственность и полномочия для соответствующих ролей назначены, доведены до сведения и понятны в организации.

Подробную информацию о каждой из этих обязанностей можно найти прямо в стандартах. Однако этот список показывает, насколько важна и жизненно важна эта роль в организации. Последний пункт также подчеркивает, что помимо подготовки компании к решению каждой проблемы, высшее руководство также помогает командам выполнять свои роли.Поэтому все сотрудники компании должны быть вовлечены в процесс и должны быть готовы к тому, чтобы все происходило. Руководители должны показывать сотрудникам, что лидерство всегда применимо к каждой области и что каждая роль оказывает прямое влияние на качество услуг и / или продуктов, производимых организацией.

Что такое обзор со стороны руководства?

Одной из упомянутых выше обязанностей является анализ системы менеджмента качества организации со стороны руководства, что сразу вызывает в памяти выражение «анализ со стороны руководства».«Пункт 9.3 стандарта ISO 9001: 2015 объясняет все характеристики, которые должен содержать этот обзор. Согласно условиям стандарта: «Высшее руководство должно проверять систему менеджмента качества организации через запланированные промежутки времени, чтобы гарантировать ее постоянную пригодность, адекватность, эффективность и соответствие стратегическому направлению организации».

Другими словами, после того, как система менеджмента внедрена, высшее руководство должно отслеживать эффективность полученных результатов в дополнение к проверке того, были ли выполнены установленные требования и какие улучшения могут повысить ценность.Этот обзор позволяет оценить, действительно ли определенные индикаторы показывают эффективность системы. Кроме того, очень важно проверять соответствие требованиям клиентов и других заинтересованных сторон.

Заключительные замечания

Вкратце можно увидеть важность высшего руководства в организациях. Хотя сторона, ответственная за высшее руководство, имеет право делегировать действия, эта сторона должна быть активным участником системы управления, а также ее обслуживания.

В версии ISO 9001 2015 года изложена концепция совместного лидерства, благодаря чему каждый понимает свою важность в системе управления. Высшее руководство вместе со всеми руководителями компании должно знать, участвовать и, что наиболее важно, поощрять качество, чтобы сформировалась культура качества. Лидерство необходимо для того, чтобы СМК выполняла стратегические цели организации, тем самым повышая удовлетворенность клиентов.

Это непростая задача, но те, кто отвечает за эту роль, безусловно, будут прилагать усилия для достижения успешных результатов для компании, создавая и обеспечивая систему управления, которая взаимодействует со стратегическими решениями бизнеса.

типов менеджмента | Безграничный бизнес

Уровни управления: иерархическое представление

В организации может быть много разных менеджеров с разными должностями, уровнями полномочий и уровнями иерархии управления.

Цели обучения

Признать разницу между менеджментом низкого, среднего и высшего уровня

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Три уровня управления, обычно встречающиеся в организации, — это управление нижнего уровня, управление среднего уровня и руководство верхнего уровня.
  • Менеджеры высшего уровня несут ответственность за контроль и надзор за всей организацией.
  • Менеджеры среднего звена несут ответственность за выполнение организационных планов, соответствующих политике компании. Эти менеджеры действуют как посредник между высшим и низшим уровнем управления.
  • Менеджеры нижнего уровня сосредоточены на контроле и руководстве. Они служат образцом для подражания для подчиненных.
Ключевые термины
  • иерархия : Любая группа объектов, упорядоченная таким образом, что каждый, кроме самого верхнего, подчиняется указанной выше.
  • менеджер : человек, чья работа заключается в управлении чем-либо, например бизнесом, рестораном или спортивной командой.
  • совет директоров : группа людей, избираемых акционерами для определения корпоративной политики и принятия управленческих решений.
  • высшее руководство : сотрудники компании, отвечающие за контроль и надзор за всей организацией
  • менеджмент среднего звена : сотрудники компании, отвечающие за контроль и надзор за отделом

Уровни управления: обзор

В большинстве организаций есть три уровня управления:

  • Менеджеры нижнего звена;
  • Менеджеры среднего звена; и
  • Менеджеры высшего звена.

Эти менеджеры классифицируются по иерархии полномочий и выполняют разные задачи. Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне напоминает пирамиду.

Ниже вы найдете описание различных обязанностей каждого уровня и их вероятные должности.

Руководители высшего звена

Совет директоров, президент, вице-президент и генеральный директор — все это примеры менеджеров высшего уровня.

Эти менеджеры несут ответственность за контроль и надзор за всей организацией.Они разрабатывают цели, стратегические планы, политику компании и принимают решения о направлении бизнеса.

Кроме того, руководители высшего звена играют важную роль в мобилизации внешних ресурсов.

Руководители высшего звена подотчетны акционерам и общественности.

Менеджеры среднего звена

Генеральные менеджеры, менеджеры филиалов и менеджеры отделов — все это примеры менеджеров среднего звена. Они подотчетны высшему руководству за выполнение функций своего отдела.

Менеджеры среднего звена уделяют больше времени организационным и руководящим функциям, чем менеджеры высшего звена. Их роли можно выделить как:

  • Выполнение организационных планов в соответствии с политикой компании и целями высшего руководства;
  • Определение и обсуждение информации и политик от высшего руководства к низшему руководству; и самое главное
  • Вдохновляет и дает руководителям низшего звена рекомендации по повышению производительности.

Вот некоторые из их функций:

  • Разработка и внедрение эффективных систем групповой и межгрупповой работы и информационных систем;
  • Определение и мониторинг показателей эффективности на уровне группы;
  • Диагностика и решение проблем внутри рабочих групп и между ними;
  • Разработка и внедрение систем вознаграждения, поддерживающих совместное поведение.

Менеджеры нижнего звена

Руководители, руководители секций и бригадиры являются примерами руководящих должностей низкого уровня.Эти менеджеры сосредоточены на контроле и руководстве.

Менеджерам нижнего уровня обычно несут ответственность:

  • Распределение задач сотрудникам;
  • Руководство и контроль сотрудников в повседневной деятельности;
  • Обеспечение качества и количества продукции;
  • Давать рекомендации и предложения; и
  • Устранение проблем сотрудников.

Также называемые менеджерами первого уровня, менеджеры низкого уровня являются образцом для подражания для сотрудников.Эти менеджеры предоставляют:

  • Базовый надзор;
  • Мотивация;
  • Планирование карьеры;
  • Отзыв о производительности; и
  • Персональный надзор.

Уровни управления : Иерархическое представление управления в организациях

Области управления: функциональное представление

К организационному менеджменту часто подходят путем определения бизнес-функций и закрепления за ними лидерства.

Цели обучения

Понять области управления и почему они часто рассматриваются с функциональной точки зрения

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организации — это, по сути, группа различных функций, объединенных для создания определенного продукта или услуги.Распределение менеджеров по разным функциональным направлениям — популярный подход к управлению бизнесом.
  • Рассмотрение организационного управления с этой точки зрения полезно для обеспечения того, чтобы каждая функция имела специалиста, обладающего знаниями и опытом для принятия обоснованных решений.
  • Некоторые общие области управления включают маркетинг, финансы, ИТ, продажи, человеческие ресурсы и юриспруденцию.
  • Взгляд на организационную диаграмму полезен для понимания того, как области управления обычно идентифицируются с функциональной точки зрения.
Ключевые термины
  • передовой опыт : конкретная профессиональная деятельность, которая дает почти оптимальные результаты.
  • организационная диаграмма : диаграмма, описывающая структуру организации и способ взаимодействия различных ролей, функций и отделов друг с другом.

Общие сведения об областях функционального управления

Бизнесы состоят из множества различных задач, которые при правильной координации создают ценность за счет производства продуктов и / или услуг.Каждая из этих различных задач или функций требует управления и согласования. Один из подходов к менеджменту — это наделение руководящих ролей полномочиями и ответственностью за эти различные задачи или области управления.

Это представление создает руководящие должности с полномочиями в данном функциональном отделе. Эти области управления могут включать широкий спектр навыков и функций, но наиболее узнаваемыми и распространенными являются маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, операции, разработка программного обеспечения и ИТ.

В этом функциональном представлении особое внимание уделяется менеджерам, которые являются специалистами в своих областях, которые также способны руководить командами, уравновешивать бюджеты и мыслить тактически (а иногда и стратегически, на верхних уровнях).

Роль функционального управления

Функциональное управление ориентировано на выполнение конкретной организационной задачи в функциональных областях посредством организации и управления талантами организации в данной области. Функциональные менеджеры обладают высоким уровнем технических знаний и навыков в той области, которой они управляют, и сосредотачивают свои усилия на достижении лучших практик.

Давайте быстро рассмотрим пример функционального менеджера, чтобы прояснить роль и обязанности. Ожидается, что менеджер по персоналу в организации будет контролировать все операции в рамках человеческих ресурсов. В организации среднего или крупного размера это может включать в себя менеджеров по заработной плате, набору персонала, развитию талантов, юриспруденции и множеству других специализаций в рамках группы кадровых ресурсов.

Менеджер не должен выполнять каждую конкретную задачу, но вместо этого должен понимать, что требуется для выполнения этих задач.Менеджер должен обладать обширными техническими знаниями, необходимыми для обеспечения того, чтобы каждый человек в этой функциональной группе обладал навыками, ресурсами и согласованностью, необходимыми для эффективного выполнения этих функций.

Иллюстрация функционального управления

Простой способ понять, как все это происходит в организации, — это простая организационная диаграмма (организационная диаграмма, как их обычно называют). Глядя на то, как разделены отделы, становится довольно легко предположить, какие типы областей управления существуют с функциональной точки зрения.В результате, когда вы начинаете работать (особенно в крупных компаниях), довольно часто можно получить организационную диаграмму, чтобы понять, кто кому подчиняется и о каких задачах.

Организационная схема : Это простой пример организационной схемы, в данном случае рекламного агентства. Если взглянуть на каждую функциональную область и рассмотреть, как она соотносится с более широкими функциональными областями, становится ясно, как области управления делятся с функциональной точки зрения.

9 Правил работы с высшим руководством

Морин Хафф, Time Warner Cable

Когда вы только начинаете заниматься PR, вам есть чему поучиться.Помимо отношений со СМИ, антикризисного управления, измерения и всех других аспектов торговли, вы должны научиться функционировать в структурированной среде компании. Это означает иметь дело с начальством, что не всегда просто.

Морин Хафф, вице-президент по связям с общественностью компании Time Warner Cable, присутствовала на семинаре по новым коммуникаторам PR News в отеле Grand Hyatt в Нью-Йорке, чтобы поделиться некоторыми советами, которые она получила за долгую карьеру в сфере связи с общественностью. Особенно полезен начинающим коммуникаторам: набор правил работы с начальниками и руководителями (которые сегодня более сообразительны и общительны, чем когда-либо прежде).

  1. Дайте команде возможность управлять своей судьбой. Вы должны делиться богатством и иметь разные точки зрения. Причина, по которой вам нужен разнообразный набор взглядов, заключается в том, что, когда вы представляете что-то руководителям, вы уже продумали это с нескольких точек зрения внутри команды. Это поможет вам предвидеть вопросы, возражения и идеи, чтобы лучше подготовиться.
  2. Общайтесь с ясностью. Будьте краткими и милыми. Когда вы разговариваете со своим начальником, вы, вероятно, общаетесь с кем-то более осведомленным, чем вы, поэтому не испытывайте потребности доказывать свои знания.Просто представьте ситуацию без драмы.
  3. Разберитесь в стиле своего начальника. Все люди разные и по-разному реагируют на определенные подходы. Знайте, что вам, как подчиненному, нужно адаптироваться, но также знайте, что это не так сложно, как кажется. У людей с разными характерами могут быть отличные рабочие отношения.
  4. Помните, дело не в вас. Вы думаете, что вы специалист по связям с общественностью. Все делают. Но все не могут быть правы. Когда вам говорят «нет, это неправильно», помните, что эти вещи могут быть субъективными, и постарайтесь вывести свое эго из уравнения и изящно принять критику.
  5. Спокойствие = надежность, надежность. Действуйте спокойно, особенно в кризисной ситуации. Так много PR служит советом и вызывает доверие. Представьте себя уткой: кажется, будто она мягко скользит по поверхности воды, но гребет как ад под ней.
  6. Будьте первым и сообщите плохие новости. Быстро доберитесь туда и скажите: «Вот что произошло, вот что мы делаем, чтобы это исправить, вот когда мы думаем, что это можно исправить». Своевременно делать это гораздо важнее, чем сообщать хорошие новости.И помните, что когда вы в конечном итоге станете менеджером, находясь в этом положении, вы беспристрастно будете получать плохие новости.
  7. Устанавливает основные правила для принятия решений. Важно знать, какие решения вы можете принимать самостоятельно, а какие нет. Эти основные правила можно время от времени сбрасывать и пересматривать, но важно знать, что вы уполномочены делать.
  8. Наблюдайте и учитесь. Это включает наблюдение за языком тела. Вы можете многому научиться, наблюдая, как ваш генеральный директор слушает чью-то речь и невербально реагирует.Вы можете, например, узнать, кому этот генеральный директор доверяет и ценит больше всего, а также о стиле общения, на который он или она лучше всего реагирует.
  9. Знайте, когда (и как) сказать «нет». Время от времени вы должны иметь возможность не соглашаться со своим боссом, поэтому четко сформулируйте принятый протокол для этого. Это восходит к пункту 3 и пониманию стиля вашего босса. Излишняя вежливость или серьезность? Правильный ответ «нет» может иметь большое значение.

Следуйте за Яном: @ ianwright0101

Менеджмент в организациях: менеджеры высшего, среднего и низшего звена — видео и стенограмма урока

Менеджеры высшего уровня

Первый уровень управления называется менеджмент высшего уровня .Высшее руководство состоит из руководителей высшего звена организации или тех должностей, которые несут наибольшую ответственность. Должности, такие как главный операционный директор (COO), главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), президент или вице-президент, обычно используются топ-менеджерами в организациях. Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления деятельности компании и обеспечение достижения основных организационных целей. Их руководящая роль может распространяться на всю организацию или на отдельные подразделения, такие как финансы, маркетинг, человеческие ресурсы или операции.

Управление среднего уровня

Второй уровень управления называется Управление среднего уровня . Менеджеры этого уровня подчиняются высшему руководству и являются руководителями основных департаментов и их специализированных подразделений. Менеджеры среднего звена служат связующим звеном между топ-менеджерами и остальной частью организации с очень уникальной точки зрения. Как правило, они гораздо более заметны для большего числа сотрудников, чем высшее руководство, но большую часть времени они тратят на разработку и реализацию планов стратегических действий, необходимых для достижения целей организации, установленных высшим руководством.

Менеджеры среднего звена, по сути, играют важную роль в разработке, выборе и выполнении наилучшего возможного плана как средства продвижения компании к ее общим целям. Должности менеджеров среднего звена включают директоров, помощников директоров, региональных директоров, менеджеров подразделений, деканов, менеджеров филиалов, менеджеров участков и т. Д.

Управление нижнего уровня

Третий и последний уровень управления называется Управление нижнего уровня . Менеджеры низшего уровня работают в тесном контакте с большим количеством сотрудников и играют гораздо более межличностную роль, чем руководители любого другого уровня.Эти менеджеры работают, чтобы гарантировать, что отдельные сотрудники достигают своих целей производительности таким образом, который согласуется с целями организации, например, завершение определенного количества проектов к определенному сроку или продажа определенного количества продуктов в течение определенного периода времени. Титулы менеджеров низкого уровня также могут значительно отличаться от компании к компании, но обычно они напоминают отдел, в котором они находятся, например, менеджер по бухгалтерскому учету, менеджер по академическим вопросам, менеджер по персоналу, руководитель финансовых операций, руководитель продаж и т. Д. на.

Итоги урока

Давайте рассмотрим.

Менеджмент — это использование людей и ресурсов для достижения целей организации. Менеджеры могут быть разных форм и выполнять множество функций. Роли и обязанности того, что делает менеджер, могут отличаться от организации к организации, но обычно они делятся на три уровня: управление верхнего уровня, управление среднего уровня и управление нижнего уровня.

Руководство высшего уровня — это ваши руководители, такие как генеральный директор, финансовый директор, президент и вице-президент.Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления деятельности компании и обеспечение достижения основных организационных целей.

Менеджеры среднего звена являются руководителями основных департаментов и их специализированных подразделений; они занимают такие должности, как директор, помощник директора, региональный директор, руководитель подразделения, декан, руководитель филиала и руководитель участка. Они тратят большую часть своего времени на разработку и реализацию стратегических планов действий, необходимых для достижения целей организации, установленных высшим руководством.

Менеджеры нижнего уровня работают в тесном контакте с большим персоналом, чтобы гарантировать, что отдельные сотрудники достигают своих производственных целей таким образом, который согласуется с целями организации.

Цели урока

По завершении этого урока вы сможете определить различные функции различных уровней руководящих должностей в организации.

Высшее руководство

Что такое высшее руководство?

Высшее руководство включает в себя отдельных лиц и команды, которые несут ответственность за принятие основных решений в компании.Персонал, который считается частью высшего руководства компании, находится на вершине корпоративной лестницы и несет большую ответственность, чем персонал нижнего уровня. Члены высшего руководства наделены полномочиями, предоставленными акционерами или советом директоров компании. Примеры высшего управленческого персонала: генеральные директора, финансовые директора и операционные директора.

Понимание высшего руководства

Акционеры возлагают ответственность за поддержание прибыльности и роста компании на высшее руководство компании.Акционеры делают это, используя свое право голоса для создания советов директоров, которые будут увольнять неэффективных или иным образом не одобряемых менеджеров. Поскольку большинство сотрудников часто не замечают членов высшего управленческого персонала, от них не ожидается участия в повседневных операциях.

Ключевые выводы

  • Высшее руководство включает людей и команды, которые несут ответственность за принятие основных решений в компании.
  • Акционеры возлагают на высшее руководство компании ответственность за поддержание прибыльности и роста компании.
  • Руководящие должности уровня C включают самых важных руководителей высшего звена, включая генерального директора и финансового директора.

Каким образом осуществляется подотчетность высшего руководства

Обязанности, ответственность и карьера высшего руководства часто напрямую связаны с производительностью и успехом компании. В то время как сотрудники обычно оцениваются по ежедневным целям, таким как поток продаж в их розничных точках или количество клиентов, которых они обслуживают, высшее руководство может сталкиваться с совершенно другой степенью критериев.

Общие продажи по подразделению или региональному рынку могут использоваться для измерения производительности труда руководителя высшего звена, который курирует указанное подразделение.

Например, можно ожидать, что ученый или другой исследователь, работающий в фармацевтической компании, возьмет на себя непосредственную практическую роль в разработке новых кандидатов в лекарства. Они проведут испытания и переформулируют, чтобы продвинуть потенциальный продукт на рассмотрение регулирующим органам. Менеджер среднего звена может руководить своей командой, работающей над проектом, но руководитель из высшего руководства будет иметь преобладающую власть над направлением команды и нести ответственность за то, как их усилия влияют на компанию в целом.Если разработка препарата будет успешной и будет способствовать реализации стратегических планов компании, руководителю, возглавляющему подразделение, могут быть поручены аналогичные проекты в будущем.

Если компания работает ниже поставленных целей, теряет позиции по сравнению с конкурентами или ее рыночная оценка снижается, члены высшего руководства могут столкнуться с самым непосредственным вниманием со стороны акционеров. Постоянная низкая производительность компании может вызвать потрясения в высшем руководстве. Это может быть сосредоточено на одном или нескольких лицах, таких как генеральный директор, или может быть полным отстранением исполнительного руководства.Отстранение высшего руководства может быть сделано для спасения бизнеса и операций компании и введения нового направления, которому следует следовать. Новая команда высшего руководства может быть привлечена для корректировки курса компании и подготовки ее к следованию в новом направлении, которое может включать в себя продажу бизнеса.

Роли и титулы C-Suite

C-suite, или C-level, — широко используемый жаргон, описывающий группу наиболее важных руководителей высшего звена корпорации. C-suite получил свое название от титулов топ-менеджеров, которые обычно начинаются с буквы C, что означает «главный исполнительный директор», например, главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO). , и главный информационный директор (CIO).

Главный исполнительный директор (CEO) — неизменно высший корпоративный руководитель, генеральный директор традиционно выступает в качестве лица компании и часто консультируется с другими членами высшего руководства для получения рекомендаций по важным решениям. Руководители могут иметь любую карьеру, если они развили существенные лидерские навыки и навыки принятия решений на своем карьерном пути.

Главный финансовый директор (CFO). В финансовой отрасли должность финансового директора представляет собой вершину корпоративной лестницы для финансовых аналитиков и бухгалтеров, стремящихся к продвижению вверх.Управление портфелем, бухгалтерский учет, инвестиционные исследования и финансовый анализ — основные навыки, которые финансовые директора должны приобретать за долгие годы. Финансовые директора обладают глобальным мировоззрением и тесно сотрудничают с генеральными директорами, чтобы найти новые возможности для бизнеса, взвешивая при этом финансовые риски и выгоды каждого потенциального предприятия.

Директор по информационным технологиям (CIO) — лидер в области информационных технологий, ИТ-директор обычно начинает свой путь в качестве бизнес-аналитика, а затем работает над достижением славы уровня C, развивая технические навыки в таких дисциплинах, как программирование, кодирование, управление проектами и т. Д. Офис и картография.ИТ-директора обычно умеют применять эти функциональные навыки в управлении рисками, бизнес-стратегии и финансовой деятельности. Во многих компаниях ИТ-директора называются техническими директорами.

Главный операционный директор (COO) — руководитель отдела кадров (HR), COO обеспечивает бесперебойную работу компании в таких областях, как подбор персонала, обучение, начисление заработной платы, юридические и административные услуги. Главный операционный директор обычно является заместителем генерального директора.

Директор по маркетингу (CMO) — директора по маркетингу обычно продвигаются до высшего руководства, занимая должности в сфере продаж и / или маркетинга.Эти руководители обладают навыками управления социальными инновациями и инициативами по разработке продуктов как на обычных предприятиях, так и на электронных платформах, последнее из которых очень важно в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Другие сотрудники C-Suite включают директора по соблюдению нормативных требований (CCO), главного менеджера по персоналу (CHRM), директора по безопасности (CSO), главного экологического директора (CGO), главного аналитика (CAO), главного врача (CMO), и директор по данным (CDO).

Количество должностей C-level варьируется в зависимости от таких переменных, как размер компании, миссия и сектор.В то время как более крупным компаниям могут потребоваться и CHRM, и главный операционный директор, более мелким компаниям может потребоваться только главный операционный директор для надзора за деятельностью человеческих ресурсов.

Изменение роли высшего руководства: от структуры к процессам

Вкратце об идее

Иерархические бизнес-структуры могут дать вам жесткий контроль над вашей компанией, но они имеют высокую цену: фрагментированные ресурсы, изолированные бизнес-единицы и пассивность на передовой. Результат? Закостеневшая организация, которая не может быстро внедрять инновации или принимать изменения — огромные обязательства в сегодняшней динамично развивающейся экономике.

Чтобы выжить в и , вам необходимо создать рабочую среду, которая способствует инициативе, сотрудничеству и обучению. Как? Максимизируя три основных горизонтальных процесса : передовая предпринимательство , развитие компетенций через внутренние границы и обновление идей и стратегий.

Идея на практике

Предпринимательский процесс

Предпринимательство: Это та жажда возможностей, которая заставляет сотрудников управлять своими операциями, как если бы они владели ими.Чтобы укрепить этот дух, создайте культуру, поощряющую восходящие идеи и индивидуальные способности. Вы превратите своих непосредственных менеджеров из пассивных исполнителей в творческих инициаторов.

Установите конкретные стандарты, которые мотивируют непосредственных менеджеров к превосходной работе. 3M требует, чтобы 25% продаж приходилось на продукты, представленные за последние пять лет. Пример:

В 3M уважение к личности является обязательным и очень прибыльным делом. 3M придерживается восходящего принципа «расти и делиться».«Небольшие команды, подпитываемые индивидуальным предпринимательством и непосредственным знанием рынков и операций, превращаются в подразделения и департаменты. Расплата? Одна из самых инновационных компаний в мире, предлагающая тысячи революционных продуктов.

Процесс повышения компетентности

Повышение компетентности идет рука об руку с передовым предпринимательством. Ваша роль — создать среду, которая позволяет компетентности развиваться, а затем распространяться глубоко внутри организации. Найдите способы связать и , ​​задействовать таланты ваших передовых подразделений и помочь операционным подразделениям повысить уровень компетенции, необходимый им для реализации местных возможностей.Пример:

Kao Corporation использует экспертные знания в разных организациях с помощью инновационной информационной сети, которая позволяет непосредственным менеджерам получать доступ к информации из различных источников; например, прямые комментарии потребителей по телефонным горячим линиям. Эти данные служат основой для регулярных дискуссий между исследователями, производителями и маркетологами, позволяя Kao увеличивать объемы продукции, объем продаж и прибыль. Результат? Необычайная диверсификация Kao от ведущей японской компании по производству мыла и моющих средств до второй косметической компании.

Процесс продления

Обновление означает оспаривание стратегии компании и, при необходимости, опровержение лежащих в ее основе допущений. Топ-менеджеры должны видеть себя агентами нарушения порядка и , постоянно сомневаясь в прошлом и подталкивая менеджеров к растяжке. Пример:

Canon активно морально устаревает, выпуская следующее поколение до того, как это сделают конкуренты. Хотя компания разработала первый лазерный принтер и занимала 80% рынка, она перешла на струйный принтер с пузырьками, технология которого была обнаружена в собственных лабораториях.

ABB Asea Brown Boveri, электротехническая компания с оборотом 30 миллиардов долларов, привлекла почти столько же внимания средств массовой информации за свою новаторскую глобальную матричную структуру, сколько за свои смелые стратегические шаги. Матрица ABB, охватывающая 1300 отдельных операционных компаний, требует, чтобы менеджеры каждого основного подразделения подчинялись как региональному менеджеру, так и руководителю международного бизнеса. Тем не менее, это именно та структура, которую опробовали такие компании, как Digital Equipment, Citibank и Westinghouse, а затем отказались от них после нескольких лет разочаровывающих экспериментов.

Перси Барневик, генеральный директор и президент ABB, сам не относится к сложным формальным бизнес-структурам. Он отмечает, что они, как правило, медлительны, негибки и бюрократизированы. «Что еще хуже, — говорит Барневик, — такие организации создают барьеры между собой и своими клиентами, отбирают инициативу у тех, кому необходимо ее реализовать, а также привлекают и продвигают людей, которые хорошо работают в такой среде. Мы хотели построить организацию с противоположными характеристиками.”

Тем не менее, структура глобальной матрицы понравилась Барневику, потому что она позволила компании уловить и усвоить парадоксы, с которыми ей приходилось управлять — «быть одновременно глобальным и локальным, большим и маленьким, централизованным и децентрализованным», как он их описывает. Но хотя глобальная матрица могла вместить эти парадоксы, сама структура никогда не могла разрешить их противоречия. Для этого Барневику и его топ-менеджменту пришлось пересмотреть ключевые организационные отношения и базовое поведение руководства, и на выполнение этой задачи ушло несколько лет.

Какой бы мощной ни была новая структура, она является лишь одним из инструментов организационных изменений, и притом тупым.

Итак, пока СМИ рекламировали увлекательную новую структуру, установленную АББ, Барневик и его руководители высшего уровня отправились в путь, часто на 200 или более дней в году, встречаясь с руководителями своих операционных компаний, чтобы выстроить процессы, которые сделают компания более конкурентоспособна. Они хотели создать организацию, в которой предпринимательство могло бы процветать в основных операционных единицах, в которой компетенция и конкурентные преимущества этих небольших единиц могли быть связаны через организационные границы и в которой непрерывный процесс обновления не позволил бы сегодняшним лучшим практикам стать завтрашними. несгибаемая догма.Какой бы мощной ни была новая структура в достижении этих целей, Барневик знал, что структура была лишь одним из инструментов организационных изменений, причем весьма грубым.

Неуловимое структурное решение

В первой статье этой серии мы признали, что доктрина управления «стратегия-структура-система» сделала возможным рост огромных корпораций, которые ведут несколько предприятий на многочисленных рынках. Эта классическая доктрина возлагает на высшее руководство три основные обязанности: быть главным стратегом компании, ее структурным архитектором, а также разработчиком и менеджером ее информационных и управляющих систем.Однако стало ясно, что организационная модель, вытекающая из этой доктрины — сегодняшняя иерархическая структура, поддерживаемая высокоразвитыми системами управления — больше не обеспечивает конкурентоспособных результатов.

С вершины иерархии лидер смотрит вниз на порядок, симметрию и единообразие — аккуратное пошаговое разложение задач и обязанностей компании. Снизу, непосредственные менеджеры смотрят на фалангу контролеров, требования которых поглощают большую часть их энергии и времени.В результате, как выразился председатель и главный исполнительный директор General Electric Джек Уэлч, получилась организация, обращенная лицом к генеральному директору, а задницей — к клиенту.

Тем не менее, постоянная опора на структуру как на главный инструмент организации в большинстве компаний вполне объяснима. Прорывное создание структурных подразделений позволило пионерам управления, таким как Альфред П. Слоан-младший из General Motors и Пьер С. дю Пон из Du Pont, значительно расширить операции своей компании. Создав дополнительный уровень общего управления, который мог бы управлять разными предприятиями по-разному, они не только диверсифицировали свои продукты и рынки, но и институционализировали диверсификацию как метод роста.

В послевоенную эпоху, когда руководители подразделений были слишком заняты удовлетворением внутреннего спроса, чтобы уделять много внимания расширению зарубежных рынков, высшее руководство снова обратилось к структурному рычагу. Компании создали международные подразделения, что способствовало еще одному периоду быстрого роста. А когда продолжающийся рост сделал даже модель подразделения слишком громоздкой для контроля, высшее руководство скорректировало базовую структуру, создав стратегические бизнес-единицы, сконцентрировавшись на конкретных бизнесах, и консолидировав подразделения в группы и сектора.

Однако в начале 1980-х годов стало очевидно, что, хотя эти все более сложные структурные формы действительно позволили компаниям расти, этот рост был достигнут определенной ценой. Никто не формулирует проблему более четко, чем Джек Уэлч в своей оценке вызывающей восхищение и часто подражаемой структуры, которую его предшественники построили в General Electric: «За эти годы мы выстроили подход к управлению, подходящий для своего времени, тост за бизнес-школы. Подразделения, стратегические бизнес-единицы, группы, сектора — всем было поручено принимать тщательно продуманные решения и плавно продвигать их вперед и вверх.Система производила безупречную работу. Это было подходящим вариантом для 1970-х годов, когда в 1980-е росла инвалидность, и в 1990-е это было бы билетом на свалку ».

Как ясно предупреждает их этикетка, подразделения делятся. Дивизиональная модель фрагментировала ресурсы компаний; он создавал вертикальные каналы связи, которые изолировали бизнес-единицы и не позволяли им делиться друг с другом своими сильными сторонами. Следовательно, корпорация в целом часто была меньше суммы ее частей.Кроме того, в структуре подразделений сохраняются обязанности и прерогативы предпринимательства за топ-менеджерами. Их работа заключалась в распределении ресурсов, определяющих стратегию. На передовой были исполнители. Наконец, дивизиональная структура оказалась идеальной для совершенствования управления текущими операциями, но у нее было мало встроенных возможностей для обновления — для отбрасывания старых идей и предположений по мере их устаревания. Другими словами, несмотря на весь свой рост, крупные компании становились все более негибкими, медленно внедряли инновации и сопротивлялись изменениям.

Чтобы решить эти проблемы, высшее руководство многих компаний снова обратилось к структурным решениям. Если бы передовые подразделения не занимались инновациями, руководство создавало заводы по производству скунсов, где инновации могли бы процветать без бюрократии. Если их компании не могли развивать компетенции внутри компании, комбинируя навыки отдельных подразделений, менеджеры формировали стратегические альянсы, чтобы получить доступ к навыкам, накопленным в других компаниях. И если их компании не могли добиться роста внутри страны, менеджеры покупали их посредством слияний и поглощений.

Но скунсовые работы, союзы и поглощения не устранили структурные препятствия для предпринимательства, повышения компетентности или обновления; они только обошли их стороной. Иерархия с ее властными отношениями сверху вниз и слоями бюрократии осталась нетронутой.

Наконец, стремясь решить проблемы, которые мы теперь так ясно видим как следствие иерархической структуры, компании по всему миру большую часть последнего десятилетия пытались адаптировать эти структуры.Они сократили численность за счет сокращения слоев населения и увольнения персонала. При этом некоторые менеджеры сделали первые маленькие шаги в управленческой революции, которая в конечном итоге перевернет их представление о своих организациях.

Организация как портфель процессов

Менеджеры давно осознали важность управления процессами организации, но на протяжении полувека доктрина «стратегия-структура-система» фокусировала их внимание на вертикальных отношениях классической иерархической структуры.В соответствии с этой доктриной запросы на информацию и капитал направлялись к руководству организации, что позволяло руководству корпораций принимать решения, которые передавали ресурсы, ответственность и контроль непосредственно передовым подразделениям. Такие вертикальные, финансово ориентированные и авторитетные процессы доминировали в деятельности большинства крупных компаний. Горизонтальные процессы, выходящие за рамки организационных границ, даже если они существовали не только в концепции, не получали должного внимания со стороны руководства.

Однако в последние годы менеджеры начали замечать важность горизонтальных процессов.Таким процессом было всеобщее управление качеством. Это не было сверху вниз. Он преодолевает границы, разделяющие организационные единицы, чтобы инвестировать в качество продукции и деятельности компании. Точно так же реинжиниринг показал компаниям, как интегрировать функционально разделенные задачи в единые горизонтальные рабочие процессы. Благодаря таким экспериментам менеджеры начинают работать со своими организациями принципиально разными способами. Вместо того, чтобы рассматривать их как иерархию статических ролей, они думают о них как о портфеле динамических процессов.

Чтобы лучше понять грядущую революцию, мы изучили группу из 20 компаний в Японии, США и Европе, высшее руководство которых разделяет с Барневиком из ABB удивительно похожий, но свежий взгляд на свои организации. Когда они смотрят на свои компании, они не видят структуры; они видят процессы. Их точка зрения выходит за рамки популярного в настоящее время реинжиниринга рабочей деятельности. Они видят основные организационные процессы, которые накладываются на вертикальные, авторитетные процессы иерархической структуры и часто доминируют над ними.Как и Барневик, они видят процесс, который способствует развитию творческих способностей и предприимчивости у менеджеров первого уровня. Они видят еще один процесс, позволяющий наращивать компетенцию за пределами внутренних организационных границ компании. И они видят третий процесс, который способствует постоянному обновлению стратегий и идей, управляющих бизнесом. Мы называем эти три процесса — предпринимательский процесс, процесс повышения компетентности и процесс обновления — основными организационными процессами компании.

Предпринимательский процесс

Возможно, наиболее распространенным и пагубным эффектом роста бюрократических структур в корпорациях стала эрозия управленческого предпринимательства — внешне ориентированного, ищущего возможности отношения, которое побуждает сотрудников управлять своими операциями так, как если бы они ими владели.Немногие передовые инициативы выдерживают удушающее представление бюрократии о том, что топ-менеджеры являются лучшими провидцами для своих организаций и единолично ответственны за то, чтобы вести свои компании в новые области. Любые восходящие идеи, которые переживают нисходящие директивы, скорее всего, будут подавлены в процессах документации, анализа и утверждения, которые снабжают высшее руководство информацией и отзывами, которые им необходимы для работы в качестве стратегических гуру своей компании.

Однако мы наблюдали такие компании, как 3M, Canon и Intel, которые сохранили свои предпринимательские механизмы глубоко внутри организации, даже когда они превратились в крупные корпорации.И мы видели другие, такие как ABB, GE и Komatsu, где менеджменту удалось восстановить ранее скомпрометированный предпринимательский процесс. В этих и других компаниях мы обнаружили, что топ-менеджеры осознавали, что они не могут строить свои организации по модели управления сверху вниз и делегирования полномочий. Скорее, они были привержены поощрению восходящих идей и инициатив. Разница едва ли незначительна. По сути, это требует от компании отказаться от предположения, что те, кто наверху, находятся в лучшем положении для реализации предпринимательской инициативы.Восходящий предпринимательский процесс может происходить только тогда, когда роль непосредственного руководства трансформируется с исполнителя на инициатора и когда роль высшего руководства заключается в обеспечении контекста, в котором может происходить предпринимательство.

В основе институционального предпринимательского процесса лежит культура, которая придает большое значение способностям человека. Высшему руководству может показаться, что это относительно простой вопрос; Фактически, многие компании включают в свои годовые отчеты такие проповеди, как «Наши сотрудники — это наш самый важный актив.Но в иерархической структуре, специально разработанной для контроля поведения и минимизации риска индивидуальных идиосинкразий, требуется нечто большее, чем просто чепуха и слоган, чтобы восстановить подлинную веру в способности отдельных членов организации.

Классический пример — 3M, диверсифицированный промышленный гигант с оборотом 14 миллиардов долларов. Несмотря на скромное происхождение абразивов и клеев — бизнес, который не может показаться более зрелым, — он превратился в одну из самых инновационных корпораций в мире.В компании 3M уважение к личности — неоспоримый символ веры. Как и многие самые твердые убеждения компании, она была впервые сформулирована Уильямом Л. Макнайтом, руководителем компании с 1929 по 1966 год и ее духовным лидером даже сегодня. Убеждение Макнайта в том, что компания лучше всего обслуживается, когда руководство доверяет тем, кто непосредственно знает рынок, операции или технологии, проиллюстрировано в его заявлении, которое стало основой для практики управления 3M: «Ошибки будут, но если По сути, человек прав, ошибки, которые он или она совершают, в конечном итоге не так серьезны, как ошибки, которые совершает руководство, если оно диктаторское и обязуется указывать подчиненным, как они должны выполнять свою работу.”

Эта философия наградила 3M тысячами передовых предпринимательских инициатив, поэтому неудивительно, что вера в человека является одной из основных ценностей 3M, частью психологии организации. Но на то, чтобы привить эту психологию компании, в которой ее сейчас нет, могут потребоваться годы. Во-первых, топ-менеджеры действительно должны высоко ценить способности отдельных сотрудников, а во-вторых, они должны убеждать организацию в том, что они это делают.

Перси Барневик продемонстрировал свою веру в способности тех, кто глубоко в организации ABB, реконструировав свою корпорацию как 1300 маленьких компаний, которые ведут индивидуальный бизнес на национальных рынках по всему миру.При этом он создал структурную основу из небольших разрозненных передовых подразделений, которые мы наблюдали во всех компаниях, которые, как и ABB, разработали сильные предпринимательские процессы. В Canon генеральный директор Рюзабуро Каку разделил многочисленные производственные и маркетинговые подразделения своей компании на отдельные компании; Andersen Consulting организует свою деятельность и управляет ею как индивидуальные практические группы в каждом офисе; а в 3M проектные группы, составляющие основу 3900 центров прибыли компании, являются основными строительными блоками организации.

Однако само существование небольших единиц не гарантирует, что они будут инновационными. Фактически, традиционные организации обычно разбиваются на постепенно уменьшающиеся подразделения, чтобы топ-менеджерам было проще распределять задачи и контролировать производительность. Но эти небольшие подразделения — всего лишь административные придатки к центральному корпоративному органу.

Само по себе существование небольших единиц не гарантирует, что они будут инновационными.

Напротив, поколения высшего руководства в 3M рассматривали свою организацию как растущую снизу — проектную команду — вверх.В соответствии с принципом, который компания называет «расти и делиться», успешные проектные группы, состоящие из предпринимателя с идеей и небольшой команды, которая в нее верит, превращаются в подразделения. Некоторые из них становятся достаточно большими, чтобы выделяться в отдельные подразделения, которые, в свою очередь, запускают свои собственные проекты. Таким образом, вместо того, чтобы выделять более мелкие подразделения из более крупных для облегчения контроля, 3M поощряет небольшие подразделения, рожденные инновациями и предпринимательством, превращаться в более крупные подразделения и отделы.

Точно так же Барневик сделал передовые компании ABB основным местом размещения активов и ресурсов организации и центром внимания и поддержки руководства.Большинство операционных компаний являются отдельными юридическими лицами. Все сотрудники АББ, за исключением нескольких, были переведены в передовые подразделения, в результате чего в штаб-квартире компании осталось менее 150 человек, а в типичном офисе подразделения — или бизнес-зоне, по терминологии АББ — осталось всего 5 или 6. Точно так же операционные компании контролируют более 90% бюджета АББ на исследования и разработки в размере 2,3 миллиарда долларов. Они также обладают значительной финансовой автономией. Они контролируют свои собственные балансы, самостоятельно занимают деньги и удерживают значительную часть своих доходов.Признавая передовые подразделения в качестве основных строительных блоков компании, высшее руководство закладывает основу, которая позволяет руководителям подразделений выступать в качестве поборников предпринимательства.

Тем не менее, даже после наблюдения за анатомией организации (структура, построенная, а не вниз) и ее психологией (ее стремлением доверять отдельному человеку), высшее руководство не может предположить, что желаемый восходящий поток идей и предложений будет возникать спонтанно. . Организационная физиология — потоки и отношения, которые связывают все части организации друг с другом, — также должна быть исправлена.

Для многих компаний, которые мы изучали, эта задача была самым трудным и, для некоторых, самым труднодостижимым шагом, поскольку от высшего руководства требовалось достичь чуткого баланса между дисциплиной и поддержкой. Расширение прав и возможностей непосредственных менеджеров не означает отречения или анархии. Одна из важнейших задач высшего руководства — установить внутреннюю дисциплину и стандарты производительности, которые будут мотивировать непосредственных менеджеров к превосходной работе. Как Барневик любит напоминать своей организации, только когда компания разовьет сильное чувство самодисциплины и контроля, ее высшее руководство может предпринять вид радикальной децентрализации, достигнутой ABB.

В 3M предпринимательская свобода, создаваемая проектными командами, отделами и подразделениями, сдерживается четким набором общеорганизационных ожиданий и методов управления. Например, компания требует, чтобы 25% продаж каждой единицы приходилось на продукты, представленные в течение последних пяти лет. Аналогичным образом ожидается, что каждая часть организации внесет свой вклад в достижение корпоративной цели — 10% роста продаж и прибыли, 20% маржи прибыли до налогообложения и 25% прибыли на акционерный капитал.Рэй Херцог, который был генеральным директором и председателем правления с 1975 по 1979 год, охарактеризовал философию 3M следующим образом: «Мы признаем, что часть нашего бизнеса устоялась, но ни одна из них не является зрелой».

Целью высшего руководства должно быть уменьшение зависимости от формальных систем контроля и взамен повышение самодисциплины. В самодисциплинированной организации сотрудники приходят на собрания вовремя, работают над достижением согласия по определенным повесткам дня и не подвергают сомнению в коридорах решения, с которыми они согласились в конференц-зале. Прежде всего, они выполняют свои обещания и обязательства.

Например, каждое собрание руководства в Intel должно иметь четкую повестку дня и заканчиваться решениями, планами действий, обязанностями и сроками. Такие правила не означают, что дебаты ограничены. Фактически, компания называет свой стиль управления, сформированный и смоделированный генеральным директором и президентом Энди Гроувом, конструктивным противостоянием. Руководство ожидает, что каждый, у кого есть мнение по какому-либо вопросу, внесет свой вклад в обсуждение. Но как только вопрос полностью обсужден и решения приняты, разногласия прекращаются.Философия компании ясна: ожидается, что все будут соглашаться или не соглашаться, но в конечном итоге примут на себя обязательства.

В компаниях с успешными предпринимательскими процессами усилия высшего руководства по воспитанию в организации самодисциплины должны идти рука об руку с поддерживающим и заботливым стилем управления. В 3M баланс между дисциплиной и поддержкой очевиден в почитаемой практике, известной как «мало заработай, мало продай». Чтобы претендовать на следующий раунд финансирования, разрабатываемый продукт должен соответствовать четким целям, и на каждом этапе менеджмент тренирует, бросает вызов и поощряет предпринимательскую команду.Пока проект достигает своих целей, предполагается, что рынок гораздо лучше оценивает его ценность, чем анализ персонала или старший менеджер. Точно так же в Intel конструктивная конфронтация не только обеспечивает ценный вклад на каждом этапе разработки проекта; это также позволяет высшему руководству заниматься оставшимися проектами, зная, что непосредственные менеджеры тщательно их изучили и одобрили.

В 3M предполагается, что рынок гораздо лучше оценивает стоимость проекта, чем анализ персонала или старший менеджер.

Это способы, которыми топ-менеджеры компаний, которые мы изучали, изменили свои организационные структуры, отношения и ценности, чтобы создать контекст, поощряющий предпринимательский процесс. Только в такой среде компании могут производить постоянные инновации в передовых подразделениях.

Процесс повышения компетентности

В мире конвергентных технологий крупным компаниям приходится делать больше, чем просто соответствовать гибкости и скорости реагирования своих более мелких конкурентов.Они также должны использовать преимущества своей крупной компании, которые заключаются не только в экономии на масштабе, но также в глубине и широте талантов и знаний сотрудников. Чтобы воспользоваться этими активами, крупным компаниям необходим процесс повышения квалификации, который связывает и использует разнообразные ресурсы, существующие в отдельных передовых подразделениях.

Большинство менеджеров осознают эту потребность, о чем свидетельствует воодушевление, вызванное идеей управления компанией как совокупностью основных компетенций. Тем не менее, при реализации, если не намерении, желание создать и использовать ключевые компетенции часто превращалось в еще одну версию корпоративного контроля сверху вниз.Многие менеджеры интерпретируют слово core как означающее, что руководители создают и управляют компетенциями, а затем делают их доступными для операционных подразделений по своему усмотрению. Группы на уровне штаб-квартиры нашли в своей основной компетенции решение проблемы своей растущей маргинализации и использовали его как для победы в политической борьбе за власть, так и для восстановления стратегических возможностей компании.

Напротив, некоторые из исследованных нами компаний пытались создать и использовать компетентность, рассматривая задачу как дополняющую, а не узурпирующую передовое предпринимательство.Их модель — распределенная, а не основная компетенция. Они видят роль высшего руководства не в определении, контроле или распределении этой компетенции, а в создании среды, которая позволяет ей развиваться и распространяться глубоко внутри организации.

Поскольку процесс повышения компетентности основан на способности небольших подразделений, работающих на переднем крае, развивать скудные навыки, знания и другие ресурсы, его структура такая же, как и у предпринимательского процесса. Короче говоря, высшее руководство поручает операционным подразделениям задачу создания компетенций, необходимых для реализации местных возможностей.Он ограничивает свою собственную роль видением того, что эти компетенции распределяются через потоки ресурсов, знаний и людей между подразделениями.

Kao Corporation является примером организации, в которой высшее руководство создало плотную сеть каналов связи и форумов для принятия решений, чтобы связать ресурсы и опыт своих широко распространенных лабораторий, заводов, торговых и административных офисов. Благодаря этой сети, Kao смогла всего за семь лет расшириться с исторической позиции ведущей японской компании по производству мыла и моющих средств и стать второй косметической компанией.

В основе способности Kao развивать знания и использовать экспертные знания вне границ организации лежат сложнейшие автоматизированные информационные системы, известные как сеть с добавленной стоимостью. Kao VAN, как ее называют в компании, не является типичной корпоративной информационной системой, предназначенной для удовлетворения потребностей высшего руководства в управлении путем перемещения финансовой информации вверх по иерархии. Это настоящая информационная сеть, которая дает непосредственным менеджерам доступ к информации во всей организации.Например, когда компания разрабатывала свою косметическую линию Sofina, Kao VAN не только предоставляла инженерам информацию из обширной базы данных компании по жирам, маслам, поверхностно-активным веществам и полимерам, но также предоставляла маркетинговому персоналу подробные данные о потребителях. Например, одна часть сети собирала данные о продажах в торговых точках. Другая часть проанализировала данные, чтобы понять потребности клиентов, а затем сопоставила эти результаты с идеями и скрытыми технологиями, разработанными в научно-исследовательских лабораториях Као. В то же время сеть сравнила результаты маркетинговых исследований с незапрашиваемыми комментариями потребителей по горячей телефонной линии, чтобы создать то, что менеджеры называют «прямым окном в сознание потребителя».Вся эта информация и многое другое было широко распространено и легло в основу интенсивных дискуссий среди менеджеров по исследованиям, производству и маркетингу. Кроме того, Kao поделилась своим «информационным преимуществом» с розничными торговцами, чтобы помочь им увеличить объемы продаж и увеличить прибыль от продукции компании.

Но мощная информационная сеть предоставляет только сырье для сети личных встреч, которые стали образом жизни в Као. Например, Као поощряет лаборатории проводить ежемесячные технические встречи и приглашать исследователей из любых подразделений компании по всему миру.В результате этих встреч три лаборатории объединились для разработки жидкокристаллического эмульгирования — технологии, которая стала ключевой в новой косметике Kao. Затем, на межфункциональных встречах, косметическая команда, состоящая из людей из менеджмента, НИОКР, производства и маркетинга, отслеживала и обсуждала полевые данные по мере того, как новые продукты тестировались на рынке и представлялись. Поскольку команда была кросс-функциональной, она могла практически мгновенно реагировать на новую информацию. Однажды, получив некоторую обратную связь от тестового рынка, команда решила изменить пакет образцов в 15:30.м .; К 18:30 инженер завода уже работал над новым дизайном.

Йошио Марута, председатель Kao 1 , говорит, что его цель — создать компанию, демонстрирующую «биологический самоконтроль» — организацию, которая реагирует на кризисы так же, как и тело. «Если что-то пойдет не так в одном отделе, — говорит Марута, — сотрудники других частей организации должны ощутить проблему и оказать помощь, даже не прося об этом».

«Если что-то пойдет не так в одном отделе, сотрудники других частей организации должны… помочь, не прося их.”

Intel’s Grove использует аналогичную аналогию. Он говорит своим сотрудникам, что хочет, чтобы они продемонстрировали приверженность и целеустремленную командную работу, необходимые аварийным работникам для реагирования на стихийные бедствия, отказавшись от личных интересов и территориальности для сотрудничества и взаимной поддержки.

Но биологический самоконтроль и командная работа по реагированию на стихийные бедствия требуют большего, чем сложные информационные системы и новые каналы связи и форумы. Сотрудничество и индивидуальные действия во имя общего блага также должны быть глубоко укоренившимися культурными нормами.Мы видели культуру, которую топ-менеджеры Intel, 3M, Kao и ABB стремились развивать.

Корпоративные лидеры должны создавать чувство общности и помогать сотрудникам идентифицировать себя с более крупной организацией, выходя за рамки личных интересов и конкретных обязанностей. Лидеры, которые сделали это лучше всего, — это те, кто внушает целеустремленность организации, как мы описали в предыдущей статье. Сотрудники, которые разделяют амбиции и ценности организации и чья работа позволяет им вносить свой вклад в реализацию этих амбиций и ценностей, имеют гораздо более сильный стимул к сотрудничеству, чем сотрудники, единственные стимулы которых — финансовые.

В Као Марута наполнил свою организацию амбициями и ценностями, которые лежат в основе цели компании. Сотрудники считают, что их задача — «разрабатывать и использовать инновационные технологии для создания продуктов, полезных для общества и предлагающих реальную потребительскую ценность», — говорит Марута. Не менее важно то, что они понимают настойчивость Маруты в том, что они действуют как «учебное заведение», в котором каждый одновременно является учителем и учеником. При такой культуре Kao не испытывала особых трудностей с привлечением технологов на ее заводе по производству моющих средств, которые делятся своим опытом в области тонкодисперсных порошков для начинающих исследователей косметики.

Такая культура и поведение сотрудников характерны не только для японских компаний. Основные ценности 3M, которые продвигают индивидуальную идентичность, инновации и предпринимательство, очевидны в таких максимах, как «Продукты принадлежат подразделениям, а технологии принадлежат компании». За десятилетия сотрудничества между подразделениями ученые и инженеры 3M выработали такое взаимоуважение и взаимозависимость, что руководству практически не нужно вмешиваться. Количество применений, которые компания находит даже для самых простых инноваций, часто поражает.Например, нетканый материал, который первоначально был разработан как декоративная лента, породил множество других продуктов, охватывающих 19 категорий — от защитных масок для лица до хирургической ленты и чистящих подушек. Даже технологии, которые не работают в одном приложении, часто работают в других. Теперь повсеместная наклейка на стикерах была разработана в результате эксперимента ученого, который пытался создать прочный клей, но вместо этого создал чрезвычайно слабый.

Чтобы обеспечить совместную работу между подразделениями, сотрудники должны поддерживать множественные вертикальные и горизонтальные отношения и брать на себя ответственность за действия, над которыми они имеют лишь ограниченный контроль.Такое поведение может происходить только в среде, основанной на доверии, в которой люди могут полагаться на суждения друг друга и зависеть от обязательств друг друга. Чтобы создать и поддерживать такую ​​среду, высшее руководство в первую очередь должно встроить справедливость в свою организационную практику. Люди должны быть уверены, что те, с кем они разделяют ответственность, будут вносить справедливый вклад, несмотря на расплывчатые полномочия. И они должны верить, что те, кто оценит результат, поступят с ними справедливо. Установившееся чувство справедливости служит организационной страховкой для тех, кто принимает на себя риски.

Установившееся чувство справедливости служит организационной страховкой для тех, кто принимает на себя риски.

Примером такой сети безопасности является процесс, который Intel называет «покупкой опционов». Умышленно поддерживая более одного потенциального решения проблемы, руководство увеличивает шансы на то, что оно найдет победителя. Но практика также гарантирует, что менеджменту придется вытащить вилку из неудачника. Чтобы быть справедливым и сохранить доверие неудачливой команды, руководство отмечает открытия, сделанные на избранных путях, не с тем энтузиазмом, с которым оно проявляет свой вклад.Эти исследователи не ошиблись; они предоставили ценную информацию о том, какой путь выбрать.

Организационная открытость также способствует созданию атмосферы доверия. Вера Йошио Маруты в ценность людей и его приверженность созданию учебной среды в Као привели его к тому, что в его организации была достигнута исключительная прозрачность. Сотрудники повсюду имеют доступ ко всем частям огромной информационной системы компании. Через компьютерные терминалы, расположенные по всей компании, сотрудники «могут проверять даже расходы президента», — говорит Марута.Процесс принятия решений также открыт. В каждой части компании, начиная с десятого этажа и ниже, есть открытые зоны для встреч в видимых местах, называемых «пространствами принятия решений». Любой, кто интересуется темой, может поднять стул и поделиться своими идеями или задать вопросы.

Наконец, топ-менеджеры должны создавать взаимозависимость и взаимность в своей организационной среде. В 3M технологи в более чем 100 лабораториях по всему миру работают открыто и легко друг с другом без секретности, защиты или синдрома «не изобретено здесь», который часто препятствует свободному обмену в других компаниях.Высшее руководство организовало широкие коллегиальные сети, к которым ученые всей компании могут обратиться за советом и помощью. Технический совет, состоящий из руководителей основных лабораторий, собирается ежемесячно и ежегодно проводит трехдневные выездные совещания для обсуждения вопросов, представляющих общий интерес, — неизбежно включая способы улучшения передачи технологий между подразделениями. Технический форум с более широкой базой, состоящий из ученых и технологов, выбранных в качестве представителей, существует в первую очередь для облегчения научного общения на низовом уровне.Одна из его важнейших обязанностей — организация отделений сотрудников со схожими техническими интересами, которые проводят регулярные семинары с привлечением внешних экспертов. Во время трехдневной ежегодной ярмарки технологий ученые 3M демонстрируют свои последние открытия своим коллегам, что помогает каждому развивать знания и расширять личные связи.

В результате множества каналов, созданных 3M для укрепления своих ценностей, компания выросла из своей базы знаний в области абразивных материалов и клеев до разработки портфеля из более чем 100 технологий.Он регулярно использует новые технологии в двух или трех подразделениях и применяет их на нескольких рынках. Именно отлаженный процесс повышения компетентности компании стал настоящей ключевой компетенцией 3M.

Процесс продления

В то время как традиционная структура подразделений создавала высокоэффективную машину внедрения, которая позволяла компании непрерывно совершенствовать свои операции, она была менее эффективной в их обновлении. В самом деле, Sears и General Motors, два пионера дивизиональной формы и ее доктрины стратегии-структуры-системы, стали яркими примерами неудачи успеха: вчерашняя формула победы превращается в общепринятое мнение сегодняшнего дня, прежде чем превратиться в каменные скрижали завтрашнего дня.Такой организационный склероз мешает компаниям приспосабливаться к новым рыночным реалиям или возникающим стратегическим возможностям.

Неудача часто начинается с систем обработки данных компании. Эти системы предназначены для уточнения обширных, необработанных данных и неотработанных идей, которые поступают на передовые уровни, и продвижения их вверх по всей организации — абстрагирования, консолидации и анализа их на каждом уровне. К тому времени, когда они достигают корпоративного уровня, эти ресурсы, такие как беленая белая мука, уже полностью утратили свою ценность.То, что могло начаться как проницательное наблюдение, приходит наверх в виде усредненной полученной мудрости, обычно отфильтрованной, чтобы высшее руководство увидело то, что оно хочет видеть. Затем высшее руководство использует тщательно отточенную информацию для формулирования унифицированных выражений — стратегических намерений, бюджетных целей и корпоративной политики, — с которыми организация должна согласовываться. Хотя вертикальный процесс передачи информации вверх и вниз позволил организациям разработать высокоэффективные операции, поддерживающие выраженную стратегию, он не содержит средств для оспаривания этой стратегии.Неоспоримые и неоспоримые истины закрепляются как «корпоративный путь».

С другой стороны, процесс обновления призван бросить вызов стратегиям компании и лежащим в их основе предположениям. Он обращает вспять поддерживаемый системой процесс, который преобразует данные в информацию и информацию в знания, а затем использует эти знания для формулирования политики и практики организации. В нашем исследовании мы увидели несколько компаний, в том числе Kao, Intel и ABB, которые создали процессы обновления, которые бросили вызов общепринятым представлениям, изменили существующие базы знаний и перенастроили источники данных.

Чтобы облегчить процесс обновления, топ-менеджеры должны взять на себя новую роль — ту, которая нарушает организационное равновесие. Мы не утверждаем, что работа топ-менеджеров заключается в создании хаоса. Их роль в формировании корпоративных целей по-прежнему означает, что они должны обеспечивать направление и согласованность. Но мы говорим, что топ-менеджеры также должны направить часть своей энергии на более разрушительные дела.

Чтобы облегчить процесс обновления, руководители высшего уровня должны взять на себя новую роль, которая нарушает организационное равновесие.

Топ-менеджеры в нескольких крупных компаниях описывают свою роль как агентов возмущения, а также как агентов согласования. Никто не решает эту проблему лучше, чем Марута Као: «Мудрость прошлого должна быть не ограничением, а тем, что нужно оспаривать. Вчерашняя формула успеха часто оказывается устаревшей догмой. Моя задача состоит в том, чтобы организация постоянно задавалась вопросом о прошлом, чтобы мы могли обновляться каждый день ».

Большинство топ-менеджеров начинают выполнение задачи, дополняя свой традиционный призыв к соблюдению требований другим голосом, который заставляет их организации выйти за рамки предсказуемых целей, установленных долгосрочным планированием.Как выразился Уэлч из GE: «Организация должна дорасти до точки, в которой она почти отклеивается».

Мы видели, что такое растяжение происходит по-разному. В 3M растяжка приняла форму ясной, простой и поддающейся количественной оценке цели. В начале 1993 года председатель и главный исполнительный директор Ливио Д. ДеСимоун поднял планку столь уважаемого стандарта 3M для внедрения новых продуктов. Несмотря на размер компании и вялую экономику, ДеСимоун постановил, что 30% продаж компании должны приходиться на продукцию возрастом менее четырех лет, что на 50% больше прежнего целевого показателя.

В Kao Corporation стремление к растяжке является неотъемлемой частью цели, которую Марута поставил перед компанией: стать превосходной обучающейся организацией и применить накопленные знания для создания истинной потребительской ценности. Эта цель побуждает сотрудников видеть себя и организацию не с точки зрения прошлых ограничений, а с точки зрения будущих возможностей. Его эффективность очевидна как в том, как компания, производящая мыло старой линии, использовала свой опыт в области жиров и жидкокристаллического эмульгирования, чтобы стать производителем косметики номер два в Японии, так и, что еще более поразительно, в том, как она использовала свои знания о тонких порошках и покрытий, чтобы утвердиться в качестве ведущего производителя дискет.

Высшее руководство также может вмешаться напрямую, чтобы встряхнуть операционные подразделения, которые стали уравновешенными или удобными. Горан Линдал, член исполнительного комитета высшего уровня ABB, говорит, что одна из его ключевых ролей — выявлять области ABB, в которых руководство успокоилось или где операции кажутся дрейфующими. Когда он замечает такую ​​область, он «встряхивает вещи, чтобы создать среду обучения», говорит он, даже в операциях на два или три уровня ниже его. Например, одна из дюжины подчиненных ему специализированных предприятий по передаче электроэнергии испытывала трудности с рационализацией частично совпадающих объектов разработки и производства, которые компания построила в нескольких европейских странах.Линдал вмешался, как только увидел, что переговоры между непосредственными менеджерами подразделения зашли в тупик. Вместо того, чтобы давать суждение, подобное Соломону, решая, какие заводы и лаборатории следует закрыть, он передал проблему менеджерам, сказал им, какие варианты были неприемлемыми, и дал им сжатый срок для поиска решения. Когда он понял, что некоторые менеджеры не полностью привержены тому типу сотрудничества, к которому он призывал свою команду, он заменил их. Линдал называет свой стиль «управление пальцами в пирог», которое он противопоставляет более традиционному «абстрактному управлению», при котором менеджеры контролируют операции из своих офисов с помощью сложных систем.

Высшее руководство ABB может напрямую вмешаться, чтобы встряхнуть операционные подразделения, которые стали устойчивыми или удобными.

Линдал также регулярно бросает вызов своей организации во время раз в два месяца встреч с десятком или около того руководителями предприятий по всему миру, которые ему подчиняются. Вместо того, чтобы показывать и рассказывать о бюджетных обзорах, Линдал использует встречи для планирования действий в чрезвычайных ситуациях. Он может, например, попросить их рассмотреть возможности или угрозы, которые могут возникнуть в случае принятия определенных законов об охране окружающей среды, последствия для инвестиций АББ в развивающиеся страны в случае возникновения конфликтов Север-Юг или влияние на глобальную сеть поставок компании, если торговля переговоры достигают некоторого предполагаемого разрешения.С помощью таких гипотетических сценариев он надеется подготовить своих руководителей, стимулировать их мышление и выдвинуть новые инициативы.

Тем и иным образом высшее руководство таких компаний, как ABB, Intel и 3M создало среду, в которой вызовы общепринятым представлениям не просто принимаются; они востребованы. В Intel сложный стиль Энди Гроува закрепил в компании норму конструктивного противостояния. Эта норма позволила сотрудникам бросить вызов приверженности руководства единой компьютерной архитектуре, разработав альтернативу.В результате руководство санкционировало параллельный проект по разработке продукта. В конечном итоге в рамках этого проекта был создан 16-битный чип 8086 — основа линейки поколений, которая позволила Intel доминировать в индустрии микропроцессоров.

В компании Canon Рюзабуро Каку сравнивает процесс обновления с шелушением — биологическим процессом, при котором определенные животные сбрасывают свои панцири, чтобы они могли принимать новые формы. Благодаря своей собственной форме шелушения кожи Canon добилась лидерства в постоянно развивающейся сфере бизнеса — от фотоаппаратов до калькуляторов, копировальных аппаратов и, в последнее время, компьютерной периферии.Люди в Canon верят в творческое разрушение и идею, что компания должна сделать свои продукты устаревшими, выпуская следующее поколение до того, как это сделают конкуренты. Следовательно, даже несмотря на то, что Canon разработала первый лазерный принтер и имела долю рынка более 80%, непосредственные менеджеры без колебаний поддержали разработку принтера на основе технологии пузырьковой струи, случайно созданной в собственных лабораториях компании. Тот факт, что новый продукт будет продаваться вдвое дешевле и будет приносить меньшую прибыль, их не остановил.Приверженность самовосстановлению была слишком сильной.

Обновление — это единый организационный процесс, в котором высшее руководство должно играть прямую роль, потому что кто-то должен разрешать здоровые конфликты и проблемы, которые культивируются в организации. Несмотря на то, что организация осознает необходимость постоянно бросать вызов догмам и лежащим в их основе предположениям, самые далеко идущие решения о корпоративном обновлении ложатся на плечи высшего руководства. Они включают в себя выбор направления и ресурсные обязательства, которые могут взять на себя только те, кто находится на самом верху.«Снова и снова, — говорит Гроув из Intel, — высшее руководство оказывалось на развилке дорог, и ему приходилось выбирать одно направление, в противном случае он рисковал попасть в разделительную полосу». Способность компании обновляться в конечном итоге зависит от способности высшего руководства принять участие в нескольких ключевых проектах или предложениях, которые выведут организацию на новую орбиту.

Иногда решение связано с нарушением ранее принятого решения высшим руководством, что еще больше затрудняет принятие нового решения. Когда Гроув и соучредитель Intel Гордон Мур должны были решить, жертвовать ли первоначальным бизнесом Intel по производству микросхем памяти, чтобы продолжить инвестиции в микропроцессорные технологии, Гроув спросил Мура: «Что будет делать новая команда высшего руководства?» Этот грубый вопрос заставил обоих взглянуть в глаза реальности, потому что ответ был очевиден: прекратить основной бизнес.«Итак, — сказал Гроув Муру, — давай выйдем через вращающуюся дверь, вернемся и сделаем это сами». 2

От структурирования задач к формированию поведения

Структурный элемент доктрины «стратегия-структура-система», на которую сегодня полагается большинство менеджеров, — это распределение ресурсов, распределение обязанностей и контроль их эффективного управления. Доктрина управления «цель-процесс-люди» основывается на другой предпосылке: задача организации, решаемая с помощью трех описанных нами организационных процессов, заключается в формировании поведения людей и создании среды, которая позволяет им проявлять инициативу и сотрудничать. , и учиться.

Новая философия организации и управления основана на различных предположениях о мотивации и поведении. Предпринимательский процесс предполагает, что люди могут проявлять инициативу, и он создает контекст и механизмы, необходимые, чтобы побудить их к этому. Процесс развития компетенций предполагает и формирует среду для совместного поведения. И процесс обновления основан на естественной мотивации человека учиться, создавая ресурсы и инструменты, необходимые людям для этого.Развитие организации, которая поощряет такое поведение, — это то, чего одна структура не может достичь. Чтобы создать эти принципиально новые организационные процессы, лежащие в основе организации, высшее руководство должно использовать все свои инструменты — структуру, системы и культуру.

Большинство руководителей высшего звена осознают необходимость радикального изменения своего мышления и поведения. И все же большинство уклоняется от этого. Почему? «Для всех нас более обнадеживает то, что мы остаемся такими, какие мы есть, даже если мы знаем, что результатом будет верная неудача», — говорит европейский генеральный директор одной из крупнейших компаний.S. company, «чем перейти к новому способу работы, когда мы не можем быть уверены, что он добьется успеха».

Основная цель Перси Барневика в развитии децентрализованной организации ABB заключалась в изменении поведения и трансформации основных ценностей всех сотрудников во всем мире. Для достижения этой цели он и его команда топ-менеджеров потратили большую часть своего времени на протяжении более пяти лет, строя организационные процессы, призванные стимулировать предпринимательство со стороны самых близких к клиентам; интегрировать и использовать ресурсы и возможности, разработанные в основных подразделениях, в глобальный актив всей компании; и, прежде всего, дополнить совершенствование своей деятельности АББ приверженностью непрерывному процессу обновления.

А работает? В 1989 году ABB приобрела часть проблемного бизнеса Westinghouse по передаче и распределению электроэнергии. Как и большинство устройств, проданных Westinghouse компании ABB, подразделение реле в США было зрелым видом деятельности с устаревшей линейкой продуктов, которая приносила лишь скромную прибыль и предполагала лишь ограниченный рост. Однако через три года после того, как его вывели из иерархии Westinghouse и интегрировали в организацию ABB, подразделение вело себя как молодая растущая компания. Операционная прибыль увеличилась вдвое, и с помощью дочерних компаний подразделение разработало новые важные возможности в области микропроцессорной релейной технологии.

Но что наиболее поразительно в этой истории, так это то, что Дон Янс, генеральный менеджер подразделения реле и ключевой архитектор его преобразования в ABB, был тем же человеком, который руководил бизнесом Westinghouse. Янс считает, что процессы ABB в области предпринимательства, повышения квалификации и обновления являются освежающими изменениями. «Я, — сказал он после переворота, — сегодня намного более широкий менеджер, чем был в Westinghouse. Здесь перед нами постоянно стоит задача смотреть на внешний мир как на рынок, источник знаний и стандарт производительности.Это сложно и сложно, но также может быть бодрящим и веселым. Мы чувствуем, что заново открываем для себя менеджмент ».

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1995 г.

Что такое «взгляд на топ-менеджмент»? — Aedea Partners LLC — Стратегическое консультирование и обучение с Анетой Ки

Это сообщение в блоге является частью более крупной коллекции привычек успеха, которая демистифицирует ожидания «секретного соуса», которые определяют высокие результаты в работе.В этом конкретном сообщении в блоге я раскрываю вам идею взгляда на высшее руководство.

Взгляд высшего руководства — это то, как руководители высшего звена организации видят бизнес-ситуации:

  • В более широком бизнес-контексте

  • Помня об организационных сложностях

  • По мере оптимизации для как лучше всего добиться общего успеха.

Взгляд высшего руководства означает думать как руководитель, даже если у вас еще нет названия должности или полной видимости в более широком бизнесе.

Говоря прагматично, это означает, что когда вы даете рекомендации и принимаете решения, вы заранее предвидите и рассматриваете более широкие вопросы.

В качестве небольшой предыстории, «взгляните на перспективу высшего руководства» — это одно из ожиданий, которое проникает в головы молодых консультантов McKinsey с первого дня.

Я должен сказать, что на приемной стороне это кажется немного загадочно вначале. Более опытные коллеги произносят эту фразу в качестве отзыва о вашем анализе.Затем они действуют так, как если бы они только что предложили вам золотой самородок руководства, которое сформирует ваше решение проблемы и выведет его на новый уровень. Но требуется время, чтобы понять — и оценить — значение слов и важность лежащего в их основе принципа.

И это мотивация моих сообщений в блоге по этой теме.

Противоположность точки зрения высшего руководства — это ограниченная перспектива, когда рекомендации или решения основаны только на узком, разрозненном подходе.

Это происходит потому, что у большинства сотрудников есть конкретная роль в определенной части компании. Их видимость в более широком бизнесе ограничена, а их распорядок дня находится в пределах их отдела.

Напротив, роль руководителей состоит в том, чтобы управлять интегрированной системой через множество движущихся частей, так что компания достигает своих целей. Топ-менеджеры имеют широкий, целостный взгляд на компанию и ее место в мире.

Я перечислил ниже 10 актуальных и частых комментариев руководителей о том, что они ожидают от людей, которых они развивают, чтобы действовать и брать на себя большую ответственность:

  1. «Взгляните на кросс-функциональный подход.»

  2. « Рассмотрите влияние на другие группы ».

  3. «Имейте комплексную точку зрения».

  4. «Продемонстрируйте системное мышление».

  5. «Выйди за рамки их ролей».

  6. «Готовы ответить на мои вопросы».

  7. «Посмотрите на лес за деревьями».

  8. «Знайте контекст».

  9. «Мыслить стратегически».

  10. «Иди в моей обуви.»

Прочтите сообщение в блоге« Пройдите в шкуре босса », чтобы интуитивно понять, чего от вас ждут менеджеры.

Вот хитрость, которую вы можете использовать прямо сейчас: для поддержки рекомендаций и решений, заранее предвидите и рассматривайте более широкие вопросы.

Какие из трех приведенных ниже вопросов, по вашему мнению, являются хорошими примерами вопросов, которые помогут вам взглянуть на высшее руководство?

  1. Как это повлияет на остальную часть организации?

  2. Как это согласуется с нашей стратегией?

  3. Как это соответствует нашим приоритетам?

Если вы ответили «Все 3», вы правы!

И чтобы увидеть ценность, как насчет того, чтобы попытаться задать эти 3 вопроса для проектов, в которых вы участвуете на работе?

[Psst, вот секрет: многое из этого относится и к вашей личной жизни.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.